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Prlogo

Los libros de siempre... Pensar a nivel mundial y actuar a nivel local nos obliga a reflexionar en las mega tendencias para el tercer milenio; hablar de lo que va a pasar resulta ciertamente sencillo al analizar el presente, hablar de un futuro que ya sucedi, se puede de esta manera, con cierta claridad, saber cules son las tendencias inmediatas: mercados globalizadores tanto en Europa, Asia y Amrica, las fuerzas definitivas que van a polarizar la riqueza. Se calcula que en esos mercados se va a generar el 80% del producto mundial bruto y la diferencia en los pases de Latinoamrica, frica y Medio Oriente. Ms all del comunismo, que ya es un sistema derrotado, y el capitalismo, como smbolo mximo del individualismo en decadencia por su alto costo social, ambos son hoy filosofas inoperantes, surge una tercera fuerza que dominar el mundo, pues ha mostrado su generosidad para producir riqueza abundante y ha permitido a muchos pueblos seguir un sendero de mayor justicia social para sus habitantes; corriente social, poltica y econmica es la fuerza del tercer milenio: productividad. Avales reales de esta gran fuerza lo son pases tales como Japn, Singapur, Corea, Taiwn, Hong Kong, etctera, que adems se cuentan entre los alumnos ms destacados en su aplicacin. Los centros de poder mundial no sern los pases que tengan grandes ejrcitos y ojivas nucleares, lo sern aquellos que puedan producir mayor calidad a menor precio, una calidad sin fronteras que ofrezca al consumidor un producto mejor diseado y que produzca una mayor satisfaccin, ellos sern quienes acaparen la riqueza y sus beneficios futuros. No conozco a ningn habitante de los pases antes citados que se desayune una calculadora o

una video casetera, pero todos ellos, que carecen casi de todo, comen tres veces al da y tienen asegurado su futuro, la clave de su xito es que han producido calidad con satisfaccin total a cambio de lo que ellos necesitan para sobrevivir. Las nuevas armas que conquistan al mundo son: calidad total, cero errores, justo a tiempo, satisfaccin plena, servicio con valor agregado y precios bajos, todos ellos elementos esenciales de la productividad. Los pases se dividirn en rpidos y lentos dependiendo de la velocidad para encontrar el camino a la Excelencia, los crculos de poder sern los que posean mayor inteligencia, ya que el futuro pertenece al campo del conocimiento. Por supuesto, la calidad de una nacin se genera con base en calidad de sus habitantes, una gran riqueza humana se traduce en riqueza material y espiritual y por supuesto sus lderes escriben la parte crucial de este gran reto, lderes estudiosos, inteligentes, con valores y comprometidos que conducen a sus naciones a nuevos horizontes. Las empresas y las organizaciones de cualquier ndole reclaman hoy ms que nunca una nueva generacin de lderes con una visin de mayores alcances, ms tcnica y ms humana, se es el reto que nos plantea el futuro que ya es hoy. La empresa moderna, que se ha convertido en fuente de prosperidad para sus integrantes, accionistas, proveedores y para toda la sociedad en general, basa sus xitos en una slida filosofa de Excelencia propuesta y sostenida por un lder que, aun cuando l ya no exista, su pensamiento perdurar a travs del tiempo y el espacio pues no importa dnde se ubique geogrficamente, su influencia permanecer actual como en el caso de Matsushita Electric, Walt Disney Production, IBM, McDonalds, Sony, General Motors, etctera.

Por supuesto los grandes filsofos corporativos de nuestro tiempo: Konosuke Matsushita, Walt Disney, Thomas Watson, Alfred P. Sloan, Akio Monta, Ray Kroc, etctera, son parte activa de esta obra, pues ellos han demostrado con hechos que sus principios filosficos les han permitido llevar a sus empresas al xito, claro est que adems hay que considerar a los grandes clsicos de la humanidad como son: Homero, Plutarco, Platn, Pendes, Sfocles, Chaucer, Castiglione, Maquiavelo, Shakespeare y algunos ms recientes como Edmund Burke, John Stuart Mill, Charles Darwin, Thoreau, Arthur Miller, Ernest Hemingwy y muchos ms que se especializaron en plasmar en sus obras los rasgos y caractersticas de los lderes de su tiempo. Esos grandes lderes de la historia: biografa, filosofa y drama que juntos constituyen parte de la sabidura colectiva de la humanidad y nos permiten percibir aspectos reales del liderazgo. Naturalmente, no nos dan respuestas especficas sobre la materia, pero nos ayudan a contestar mejor algunas preguntas actuales. La empresa del siglo xxi que desee permanecer y progresar debe tener una slida base filosfica en la que se combinen y se conjunten los intereses de los individuos y de la corporacin en una simbiosis que produzca beneficios econmicos, morales, sociales y de realizacin humana. En forma similar a la del Renacimiento del siglo xiv de nuestra era, en la cual el hombre reconoci la individualidad sobre la institucin y tuvo que recurrir a recuperar los conceptos filosficos de los griegos de ms de 2 000 aos de antigedad, as nuestro momento actual a nivel corporativo nos obliga a renovar nuestro pensamiento directivo, a renacer y adoptar los conocimientos para estar acorde a los signos de nuestro tiempo, tomando lo mejor del ayer, desaprendiendo lo que no es aplicable y visualizando el porvenir; debemos iniciar de inmediato un renacimiento

filosfico que genere la empresa del maana, analizando los errores del pasado y proyectando a la organizacin del futuro. En 25 aos de entrevistas directas a lderes de nuestro tiempo en ms de 50 pases, en Amrica, Europa, Asia y Oceana, observando sus fuerzas y debilidades nos ha llevado a la determinacin de plasmar en este trabajo sus resultados, adems de las investigaciones histricas que hemos efectuado para constatar algunos principios fundamentales que son vlidos desde los egipcios hasta la ms estereotipada y compleja industria de nuestros das. Por supuesto, cada uno de los principios que se analizan requieren de una profunda reflexin y adaptacin para que se produzca el xito deseado, son parte de la tecnologa de lo obvio y solamente se han plasmado los principios que obviamente han mostrado sus resultados positivos en el mundo corporativo, la ruta hacia la Excelencia ya est sealizada, nos falta recorrer el camino para alcanzarla. sta es una obra cuyo objetivo fundamental es la de orientar al director de empresa que pueda lograr la Excelencia deseada, y, juntos lder y seguidor, encuentren la plena realizacin, desafiando los retos actuales para ingresar triunfantes al mundo corporativo del siglo xxi. Mxico, convulsionado por el cambio, con fuertes presiones sociales que hacen intolerables sus llagas de miseria y una juventud que se incrementa da a da, le exige salir al encuentro del maana con un espritu de renovacin y compromiso para bien del futuro de nuestros hijos. stas son razones que nos han impulsado al campo de la investigacin, para aportar un ingrediente ms, para formar esa nueva generacin de lderes que no solamente necesita nuestro pas, sino el mundo entero, un mundo ms humano y ms justo para todos aquellos que tenemos el privilegio de formar parte de la humanidad y de vivir

nuestro compromiso histrico, de hacer que el mundo en algo mejore en beneficio de los dems. Direccin de Excelencia. El reto del tercer milenio fue escrito con el objeto fundamental de aportar algunas reflexiones y recopilar experiencias valiosas de los lderes que ya han demostrado el valor de sus filosofas, pues con hechos nos han mostrado que s se puede. Es un trabajo que recopila en gran parte nuestra experiencia en el campo de la consultora e investigacin; lideres de ayer y de hoy, todos ellos, los que han recorrido d camino de la tecnologa de lo obvio, en espera de que nuestra generacin aporte lo propio para contribuir a la creciente inteligencia universal que inconteniblemente se sumar para forjar un mundo mejor. Mi agradecimiento a innumerables personas que no podra citar con precisin por temor a omitir alguna que me ha dado sus conceptos y experiencias para realizar este trabajo; sin embargo, debo reconocer a Rogelio Sampedro por su invaluable labor para ordenar y dar forma a innumerables manuscritos, a M.A.D. Hermelinda Kasuga por sus aportaciones en el captulo de Konosuke Matsushita y al C.P. Jos Nacif por sus aportaciones en el captulo de Walt Disney y por supuesto a todos mis colaboradores, ese gran equipo de trabajo al cual pertenezco y que cada da me enorgullece ms saberme parte del mismo, a una mujer que me ha acompaado en la gran aventura que es la vida y tres hijos que han sido mis maestros para ejercer la bondad y la generosidad. A usted que tiene este libro en sus manos es a quien

fundamentalmente se lo escrib, usted que es parte de esta generacin le dedico mi mejor esfuerzo y le deseo que sea parte de ese gran movimiento que el mundo necesita y que reclama Dios, nete a la Excelencia.

1. Principios de direccin de Excelencia


El principio de un gran rbol es una buena semilla.

Abordar el tema de la direccin es sin lugar a dudas el aspecto neurlgico que asegura el xito en cualquier tipo de organizacin. En los ltimos 40 aos se han escrito ms de tres mil tratados acerca del tema, y es tan antiguo como la misma historia de la humanidad; aunque aparentemente es un tema de moda, ha sido la preocupacin permanente de hacer ms a travs de los dems. Desde la construccin de una pirmide, hasta la ms moderna de las organizaciones, la evolucin se ha dado fundamentalmente en la bsqueda de un uso ms efectivo del poder, desde el estmulo de un ltigo hasta el ms avanzado programa de participacin, su objetivo fundamental: hacer ms productiva a la gente. El mundo evoluciona a una velocidad vertiginosa y es convulsionado por una gran cantidad de sucesos que han provocado que los lderes de nuestro tiempo trabajen en un planeta en el cual la contradiccin es un lugar comn en el que la respuesta correcta de hoy es el desastre de maana, un mundo en el que la energa realizadora, la experiencia combinada con la intuicin, la apertura a las sugerencias de los subordinados y las ideas no probadas son vitales para el xito directivo. Adems del ingrediente fundamental de cmo hacer que los dems quieran hacer las cosas, convierten el arte de dirigir en el arte de ser humano, en la habilidad de hacer que otros se comprometan con los objetivos sealados y con ellos mismos para buscar desarrollar al mximo sus propias potencialidades en beneficio de la organizacin, en lugar de limitarlos al uso de algunas tcnicas especializadas; estamos en la era de

la flexibilidad, en lugar de esquemas rgidos de eficientizacin que solamente han dado como resultado directivos miopes y cuadrados. El directivo actual debe ser un investigador permanente, pues debe estar convencido de que gran parte de su trabajo consiste en capitalizar la gran sabidura de su gente y as como Scrates y Platn inventaron la dialctica en el pasado, hoy el lder la debe aplicar para saber que dirigir es ms un asunto de hacer la pregunta adecuada que dar la respuesta correcta, un mtodo de preguntar para llegar a la verdad. Dirigir, sean reinos, ejrcitos o empresas, ha sido en el transcurso de la historia una fuerza penetrante, tanto para los clsicos como Platn, Aristteles o Alejandro Magno, o desde los grandes pensadores griegos que dieron origen a la cultura occidental hasta la historia de los lderes de nuestro tiempo que nos revelan los xitos y fracasos de los cuales podemos y debemos aprender. Revisar la historia nos permite entender por qu somos lo que somos, comprender nuestro presente y por supuesto visualizar nuestro futuro. Es por ello que podramos dividir los libros en dos clases: los del momento y los de siempre, razn por la cual en el contenido de esta obra hemos elegido los de siempre con el afn de asimilar la inteli gencia de aquellos que en la prctica demostraron lo que fueron capaces de hacer y no la de aquellos tericos que creyendo haber descubierto el hilo negro, nunca fueron o han sido capaces de demostrarlo con hechos; si quieres saber de lo que eres capaz, hazlo y de acuerdo con el principio bblico, por sus frutos los conoceris.

Principios Habilidades directivas El primer principio de direccin nos plantea las habilidades a desarrollar en la nueva generacin de Directores de Excelencia y que son las siguientes: a) Direccin conceptual. Principios que se deben considerar para estar en posibilidades de conceptualizar a toda la organizacin, desarrollando la capacidad de anlisis y sntesis que nos permitan visualizar el futuro; guas generales que nos ayuden a contemplar todos los factores que nos afectan y que nos pueden orientar para desarrollar la empresa que deseamos lograr. b) Direccin tcnica. Los principios y consideraciones fundamentales que afectan las operaciones diarias de la corporacin, abordando los campos bsicos de ventas y mercadotecnia, finanzas, produccin y sistemas. c) Direccin humana. La direccin jams ser una ciencia sino un arte pues no se rige por elementos predecibles, ya que el ser humano es un ser sorprendente por sus reacciones muchas veces no condicionadas a dar una idntica respuesta a un mismo estmulo; este elemento hace de la direccin humana un desafi apasionante que nos obliga a entender y orientar a cada subordinado y a obtener de cada uno de ellos la plena expresin de sus potencialidades; es hacer arquitectura humana haciendo surgir de cada uno de ellos la obra maestra que contiene su ser.

d) Direccin cvica y social. Somos parte de una comunidad con la cual debemos ser responsables, ya que cualquier sociedad que nos brinde la oportunidad de generar riqueza nos compromete con sus integrantes y es de conciencia tica social que sus lderes retribuyan dichas oportunidades. Es obvio adems pensar que los momentos actuales exigen un cambio a nivel moral que nos permita construir un mundo ms digno y sano para nuestros hijos. El lder empresarial a travs de su organizacin tiene la gran oportunidad de realizar arquitectura social, pues su empresa representa un reducto de libertad en la cual puede instaurar valores que le permitan contribuir para que algo mejore y trascender a su tiempo viviendo por siempre en la memoria universal de los que heredaron un mundo superior. La vida es como un gran escenario en el cual nos toc representar un papel muy corto qu son 75 aos de vida probable en el contexto de la historia humana?; no nos podemos dar el lujo de hacer un papel pequeo, como deca el gran actor ingls Lawrence Olivier: No hay papeles pequeos, hay actores mediocres. Armona en la organizacin Las grandes organizaciones no son nuevas, existieron en la milenaria China, Egipto, pero los griegos fueron los primeros en estudiarlas, en analizar el comportamiento de los lideres tiranos o participativos, en cmo lograron la motivacin, cmo mantuvieron la unidad ante las dificultades y los retos, y lo ms importante, cmo salvaguardaron al individuo, la libertad y la ley. Por eso en su cdigo heroico se peda que todo individuo se esforzara en alcanzar su potencial ms elevado: honor y gloria ganados a travs de la accin, fueron los objetivos a lograr.

En la actualidad, el lder debe buscar fundamentalmente la armona entre los intereses de cada individuo y los de la organizacin, obteniendo finalmente los objetivos corporativos sealados. Durante la edad de oro de Pendes, en el tema de su oracin fnebre se cuenta cmo en Atenas las metas de la organizacin convergan con las de los individuos saliendo beneficiados ambos. Hoy, este intercambio equiparable de satisfacciones debe ser de alta prioridad en cualquier tipo de empresa; cuando los ejecutivos de alto nivel y gerencia media emplean ms tiempo y energa en murmurar y criticar que en cooperar, el resultado en la organizacin ser la divisin y la destruccin; por el mimetismo natural del lder, los subordinados recogern el mensaje y se olvidarn de combatir a la competencia y de satisfacer al cliente y se dedicarn a destruirse entre ellos; la tarea del lder eficaz es la de formar un gran equipo integrado por jugadores comprometidos que se apoyen mutuamente. Cuidado con el poder Muchos lderes mediocres se preocupan ms en demostrar su grandeza dedicndose a humillar y aplastar a sus subordinados en vez de motivarlos para que empleen mejor sus potencialidades. No han comprendido que un empleado maltratado es una fuente inagotable de obstculos y si esperan que a travs de incentivos econmicos lograrn hacerlo aliado se equivocan, pues solamente han contratado a un mercenario que en la prxima oportunidad los traicionar o se ir con el mejor postor. Un empleado hostil es un elemento que el dinero no puede comprar, se ha cultivado adversidad y tarde o temprano se cosecharn conflictos. El siguiente es un principio fundamental de todo lder que aspire a la Excelencia: No competir con alguien que no puede competir contigo; s

te pones a jugar con un pequeo de seis aos al ajedrez, juega y no compitas, cuando se est en una posicin de poder y se compite para ganar a los subordinados se est hundiendo el potencial creativo de los colaboradores. El modelo de toda organizacin debe aspirar a ser en similitud al sistema solar; el lder debe permanecer al centro, creando una fuerza para que el resto de la organizacin pueda mantener la rbita correcta pero con un movimiento y dinmica propios, y como el sol siempre visible y en contacto con su gente pero dndoles calor y espacio suficiente para que cada rea pueda desarrollar su propia creatividad. La oscuridad debe representar los lmites de libertad para la toma de decisiones con la conciencia de que el da llegar nuevamente y de que habr que informar inevitablemente de los resultados logrados. El equilibrio, la interdependencia y la autonoma son caractersticas fundamentales del cosmos. Cada planeta tiene su propia rbita pero existe una fuerza central que mantiene la armona; as la Direccin de Excelencia debe dar a cada una de las reas que forman la organizacin un mbito bien definido dentro de un marco de libertad y direccin central que permita la coordinacin e interdependencia necesarias para lograr los objetivos deseados.

Pasin por los objetivos La dedicacin de los lderes de todos los tiempos para el logro de sus objetivos es casi obsesiva, pues tienen una clara definicin de lo que quieren y a pesar de la turbulencia y los obstculos mantienen una firme determinacin hasta alcanzarlos. La razn de que los deportes ejerzan tanta atraccin y motivacin a las personas es que en todos hay marcas que lograr. As, por ejemplo, el golfista compite con el par de campo, con sus compaeros y con l mismo, en cada hoyo le marcan el objetivo deseado y visualiza los obstculos a vencer. En materia de liderazgo hay que entender que triunfar no es lo ms importante, es lo nico, como anotaba Alejandro Dumas: Nada triunfa

como el triunfo. Ganar en cualquier actividad que se realice depen de bsicamente de una consagracin absoluta a una meta bien definida. Se critica a menudo al ejecutivo que logra triunfar. Sin embargo, a travs de la historia, los seres humanos que pudieron destacar, en cualquier campo ya sea en la artes, medicina o los negocios, fue porque tuvieron una apasionante entrega en lo que hacan. As, la vida no puede dividirse en algo tan simple como trabajar y descansar; el ser humano obsesionado por alcanzar una meta, aun cuando se aleje momentneamente de su actividad principal inconscientemente, seguir buscando las respuestas adecuadas a los desafos que enfrenta. Si usted se plantea sus objetivos por escrito para alcanzar cualquier cosa en su vida y los pone en lugar visible para que todos los das obligatoriamente tenga que leerlos, en su mente ir ocupando un espacio prioritario y llegar el momento inevitable en que los lograr. Atrvase a realizar la siguiente prctica por roles: trabajo, familiar, pareja, social y personal; selese un solo objetivo a lograr los prximos 12 meses, escrbalos en cinco tarjetas, una para cada rol y cada vez que entre en contacto con cada una de las reas especificadas (trabajo, familia, social, pareja y personal), relalas y progrmese en lograr la meta deseada. Le sorprender la velocidad con la que va a avanzar y cuando se enfrente a obstculos vuelva a leerlos, le aseguro que el camino no ser por ese simple hecho ms fcil pero s, menos difcil. La administracin por objetivos que desarroll originalmente Peter Drucker ha tenido serios obstculos como lo demuestra un estudio reciente de la revista Fortune que mostr que menos del 110% han encontrado un alto xito en la utilizacin de esta tcnica y la razn fundamental es por las distracciones y obstculos que obligan a los ejecutivos a apartarse de sus planes originales.

Por supuesto, para justificar su fracaso en alcanzar las metas sealadas, los ejecutivos en cuestin se escudan en los imprevistos, pero si estuvieran obsesionados del resultado a lograr detonaran todo su potencial creativo y lo lograran a pesar de las dificultades. Lo que hay que incrementar en nuestros actuales lderes es la habilidad para manejar las distracciones y aumentar su motivacin para alcanzar los objetivos. Es real la excusa de no lograr lo sealado por falta de recursos, pero hay que tomar en cuenta que stos no se obtienen por la va formal de una organizacin, sino hay que recurrir a la persuasin, la ayuda mutua y la negociacin para lograr lo deseado; se requiere la inteligencia social para tener xito, sta es la habilidad de lograr la cooperacin y la buena voluntad de la gente. Difcilmente se puede lograr algo basado nicamente en la autoridad, al menos algo que requiera alta calidad. En consecuencia, el ejecutivo que confe ciegamente que todo lo va a lograr con base en la estructura de una organizacin formal (el debe ser), sin tomar en cuenta la interdependencia y la buena voluntad de la gente, seguramente fallar. Es como si un gerente de produccin intenta realizar un producto con oportunidad y alta calidad, y no toma en cuenta al departamento de abastecimiento para que le provea a tiempo de la materia prima adecuada y no motiva a su personal para que haga un trabajo de acuerdo con las normas establecidas y con el cuidado requerido, y solamente confa en el hecho de que por ser la autoridad, los dems van a cumplir sus deseos al pie de la letra. El arte de pensar El mundo de hoy se ve envuelto en un torbellino de acontecimientos y parece ser que la gran mayora de los ejecutivos tiene ms problemas de

los que puede resolver, razn por la cual lo hacen de prisa y la frase ms escuchada es: Lo siento, pero no tengo tiempo. Curiosamente el tiempo es el mismo para todos, pero solamente unos pocos saben organizarse adecuadamente para manejarlo y no esperan que los atropelle. Los ms, sin darse cuenta, hacen poco y pierden mucho; el gran secreto que los lderes guardan para hacer grandes cosas a pesar de que la duracin de su vida es igual al resto de los seres humanos es: PENSAR, el concepto clave, saben que el origen del que han emanado todos los cambios ha sido el pensamiento humano, pero la mayora se pregunta cmo pensar si no tengo tiempo para resolver tantos problemas? y se dicen a s mismos: Cuando resuelva todos los problemas me pondr a pensar... Es como aquel leador que tena muchos rboles por derribar y su trabajo al principio era muy rpido, pero conforme transcurran los das se fue volviendo lento a grado tal que hacer su labor le costaba el triple de esfuerzo y tiempo. Al observarlo, un campesino le hizo notar que su hacha haba perdido el filo, a lo que el leador contest: Hay tanto trabajo que no tengo tiempo de afilarla. As, nuestro eje cutivo moderno no tiene tiempo para lo importante, sino para lo urgente. Watson, fundador y filsofo de IBM, hizo colocar el concepto piensa en todos los rincones de la organizacin. Los griegos identificaban el ocio como el espacio para crear, discutir, hacer poesa, literatura, pintura, etctera. Posteriormente los romanos negaron ese espacio: NEGOCIO y de all proviene nuestro moderno concepto de negocio donde no debe haber tiempo para pensar y ser creativo.

El lder que aspire a la Excelencia debe planear y delegar eficazmente para poder tener libre un 50% de su tiempo para ocuparlo en pensar, filosofar y decidir los asuntos importantes en su organizacin. Cuando fue invadida Italia por los ejrcitos de Anbal, Fabio, emperador romano, esper lo suficiente, contradiciendo a los crticos que lo tachaban de cobarde por no enfrentar con rapidez a su enemigo, l sopes sus fuerzas militares y sabindose en desventaja dej la crisis al tiempo y a su estrategia de cortar todo abastecimiento de alimentos de su enemigo, para que el hambre y la fatiga vencieran al invasor, lo que le ahorr muchas vidas y riqueza a su imperio. Actualmente nuestra prisa es tal que por actuar de inmediato corremos el riesgo de no encontrar caminos ms productivos y eficaces para lograr nuestros objetivos. El darnos tiempo para retomar nuestra estrategia a corto y largo plazos es una valiosa inversin que nos redituar grandes beneficios. El arte de delegar es el arte de tener tiempo Para delegar es necesario educar y motivar, ste es un binomio inseparable. Con la capacitacin adecuada podremos lograr confiar en nuestra gente y obtener la seguridad de que ellos pueden hacer las tareas como nosotros las deseamos. A travs de la motivacin lograremos sembrar el deseo en nuestros subordinados de que quieran hacerlas bien. Educacin = PODER HACER Delegacin de Excelencia Motivacin = QUERER HACER

Cada vez que usted sea informado de que una de sus rdenes no fue cumplida, pregntese en qu fall?, pero no el otro, sino usted mismo, le falt capacitar o motivar? liste es un proceso largo pero el ms efectivo. Cada vez que le llegue un asunto a su mesa pregntese quin lo puede resolver adecuadamente?, y deshgase de l cuanto antes; si requiere capacitar y motivar hgalo de inmediato y estar haciendo crecer a su gente y a usted mismo; si hay un asunto que se pueda resolver despus, sin dao alguno para su organizacin, djelo para maana y hoy busque el espacio necesario para pensar. En algunas ocasiones decidir no es la mejor alternativa; la rapidez no significa decisin acertada, cuando la indefinicin y la ambigedad proporcionan incertidumbres; aguarde un tiempo para buscar ms informacin y escchese usted mismo, su intuicin puede ser un buen consejero. Cuando Fabio decidi esperar que el hambre derrotara a Anbal y sus crticos l o calificaron de cobarde, l contest: Me sentira ms cobarde que lo que dicen de m, si por miedo a ftiles reproches, abandonara mis propias convicciones; no es cosa vergonzosa tener miedo de la salvacin de nuestra patria, pero cambiar nuestro modo de ser a causa de la opinin de los hombres, de la crtica y de la falsedad, demuestra que ese hombre no est capacitado para desempear un oficio como ste; con esta actitud demostr que en la poltica o en la guerra como tambin en la direccin de cual quier tipo de empresa demora no es una palabra despreciable, y s puede significar la diferencia entre el xito y el fracaso.

Democracia y autocracia La historia de las grandes corporaciones a nivel internacional nos ha demostrado que su lder principal ante todo fue un gran filsofo como en los casos de Watson, Walt Disney, el general Johnson, Matsushita, Monta, etctera. Todos ellos a travs de sus corporaciones nos han mostrado la fuerte influencia que ejercieron al crear la cultura deseada, moldearon las posturas, implantaron un estilo de direccin y modificaron los hbitos y actitudes de su gente. Por supuesto, no fueron del todo democrticos para definir el modelo a seguir. Fue Platn el filsofo griego nacido en 428 a.C. quien, junto con Scrates, su maestro, y Aristteles, su discpulo, sentaron las bases filosficas de la cultura occidental. ti opina en su obra La Repblica que la democracia radical llevara en forma inevitable al caos, dando como resultado una organizacin formada por muchas organizaciones donde cada una seguira su camino independiente. Observ adems que el lder ateniense para mantenerse en el poder le encantaba dar al pueblo lo que le gustaba, no lo mejor para ellos, sino aquello que los tuviera felices. Crea que si bien la democracia radical podra ser eficaz, durante la edad de oro ateniense se convirti en un desastre cuando se enfrentaron a la crisis y visualiz entonces que la nica solucin era una nueva especie de lder, un rey filsofo. La organizacin requiere de un poderoso pensamiento autocrtico para lanzarse a vivir de lleno el sueo de la Excelencia y combinar, dentro de ese marco de valores corporativos, la participacin democrtica para lograr realizarlos en forma prctica.

El lder de hoy deber combinar en forma correcta la democracia y la autocracia, adems de que el lder mximo debe elegir como lderes de su organizacin a los ms capaces y no a los ms populares, debiendo trabajar intensamente y comprometer a estos lderes con su filosofa. lista ha sido una caracterstica fundamental de todos los lderes que han trascendido en el tiempo. Para lograr hacer participar a la gente, es necesario ensearle a pensar; para cubrir esta necesidad el mtodo que leg Scrates a la humanidad es tan actual como entonces y consiste en contestar a las preguntas que nos realizan con otras preguntas. La dialctica hace pensar y reflexionar a la gente, lo cual por supuesto la hace crecer y convertirla en gente creativa. Los crculos de control de calidad ideados por el doctor Ishikawa en la dcada de los sesenta son, sin lugar a dudas, un excelente mtodo para hacer pensar y detonar la creatividad de los subordinados en beneficio de la organizacin y de ellos mismos en lo personal, pues dicho mtodo puede ser aplicado con el mismo xito en los roles familiares o personales. Este mtodo contribuye a lograr una cultura democrtica de

participacin organizada en la empresa. Los lderes debern lograr que la gente sienta el reto de los problemas en que estn involucrados para lo cual debemos dialogar y escuchar a la gente lo ms que sea posible. Los manuales y procedimientos nunca reemplazarn los resultados obtenidos a travs de las discusiones abiertas y las ideas recibidas como producto de una pltica franca y sincera, caractersticas estas ltimas de un estilo de direccin participativo. Adems, el dilogo frecuente de los lderes con su gente es una de las formas ms efectivas para trasmitir los valores y verdades corporativas y es una forma de ejercer en la prctica

la administracin por presencia, siempre en contacto constante con los subordinados. No basta pensar bien, hay que saber comunicar la idea Napolen deca: Los seres humanos se controlan a travs de su imaginacin; es lo que los distingue de los animales. Un soldado no se enfrenta a la muerte para ganar unos cuantos centavos al da o para obtener una miserable orden al mrito, nadie sino el hombre que toca los corazones puede avivar su entusiasmo No basta con tener una claridad absoluta de pensamiento, se hace necesario e indispensable que el lder sea un experto en comunicarlo en forma significativa, motivante y que lance a sus seguidores tras los objetivos sealados, comprometindolos a dar su mejor esfuerzo y a desarrollar al mximo sus potencialidades. Cuando me han escuchado hablar sobre los conceptos que forma un liderazgo de Excelencia algunos altos ejecutivos han exclamado al terminar la presentacin: Quiero ese estilo de direccin para el prximo lunes, como si se tratara de meter a los ejecutivos a un horno de microondas y en tres minutos obtener un sper lder. El camino es arduo y requiere de un gran deseo de superacin para lograrlo y es indiscutible que todo lder de Excelencia debe ser un excelente comunicador. Pendes, el padre del siglo de oro de Atenas, en un discurso que pronunci 430 aos a.C., en un funeral en honor a los soldados muertos durante el primer ao de la guerra del Peloponeso y sabiendo que la supervivencia de Atenas dependa de su habilidad para unificar a los atenienses, estableci lo que debe buscar un lder para amalgamar a sus seguidores en pos de un objetivo: Primero, un lder debe determinar qu es lo que hace diferente a una organizacin;

segundo, debe comunicar en forma efectiva y elocuente esa diferencia a los miembros de la organizacin, hacindolos sentirse orgullosos. La habilidad de Pendes para identificar y comunicar, en forma extraordinaria, por qu Atenas era nica transform a los atenienses en un grupo integrado y coherente. Uno de sus bigrafos anota de Pericles: Usa sus deseos y temores, como sus dos timones maestros, uno para comprobar en todo momento la confianza de su gente y el otro para levantarla y alentada cuando est desanimada, lo que demuestra sin lugar a dudas que la retrica o el arte de hablar es lo que gobierna el alma del hombre y que su principal trabajo es dirigir los sentimientos y pasiones que son, como si fueran las cuerdas y teclas del alma, pericia y cuidado para tocarlas como se debe. En las modernas organizaciones de Excelencia observamos esta habilidad como comn denominador en sus lderes que la han desarrollado para ser ms efectivos y motivantes en sus comunidades y han hecho a un lado los memorndums, simplificando sus mensajes y dando la emotividad a su expresin con lo que han logrado amalgamar voluntades y cautivar corazones en aras de conseguir los sueos propuestos. Los lderes que aspiren a la Excelencia deben cultivar el ante de la comunicacin y, lo ms importante, deben estar profundamente convencidos de lo que comunican, de lo contrario sus mensajes se escucharn huecos y contradictorios. Identificar lo que nos hace diferentes Es vital que todos los miembros de la organizacin estn conscientes de lo que los hace diferentes en relacin con la competencia y otras empresas, pues todos deseamos pertenecer a una organizacin nica y

singular. Debemos estimular el orgullo de pertenencia corporativa a fin de encender el entusiasmo y cooperacin de todos los miembros de la organizacin. Estas diferencias pueden significar la superioridad mencadolgica en relacin con la competencia con otras empresas y se reflejan en la filosofa corporativa. Por ejemplo, en Hewlett-Packard se hace nfasis en la innovacin, en la IBM la clave es su principio del respeto hacia el individuo, servir al cliente y desempeo superior; en 3M el valor bsico es emprender, etctera. El lder mximo de la organizacin deber plasmar pon escrito la filosofa y los valores que debern caracterizar la forma de realizar todas las operaciones de la empresa y es de su responsabilidad su difusin y el cumplimiento fiel por todos los miembros de la organizacin, exigiendo congruencia con los mismos a todos los lderes corporativos. Hay que estar consciente de que la gente necesita que se le haga saber y se le recuerde permanentemente lo que significa pertenecer a la empresa, lo que la hace especial y por lo que vale luchar. El ex presidente de General Motors, Roger B. Smith, defini en forma muy sencilla y clara la misin corporativa de su empresa: El propsito fundamental de General Motors es proporcionar productos y servicios de tal calidad que nuestros clientes reciban un valor superior, nuestros empleados y compaeros de trabajo participen de nuestro xito y nuestros accionistas de un beneficio sostenido y alto sobre sus inversiones, conjug y conceptualiz organizacin. Por supuesto, hay que considerar la gran infraestructura de polticas y sistemas que hay que operar para que dicha filosofa se cumpla en la prctica integral en busca de la Excelencia; sus directores han tenido todos los intereses de la gente involucrada en la

como primer paso el de definir dichos valores corporativos y trabajar intensamente en su difusin y en su soporte operativo. Habr que hacer un nfasis muy especial en lo referente a la gente, ya que es la clave del xito organizacional, el lder debe estar consciente del tipo de gente que tiene y lo ms importante, d tipo de gente que debe llegar a ser. El peligro del xito es el orgullo excesivo Y ste se llega a convertir en una terquedad de que solamente nosotros estamos bien y nos cerramos a cualquier opinin que disienta con lo que nosotros pensamos. Fue el caso de Henry Ford, quien despus de la Primera Guerra Mundial llev a su industria al liderazgo automotriz a travs de su automvil modelo T, barato y accesible a un gran pblico consumidor que le dio el 66% del mercado, un liderazgo sin par en el mercado automotriz estadounidense. Cuando la preferencia del consumidor se volvi hacia el estilo, confort y desempeo, Ford no escuch a sus consejeros y se neg al cambio creyndose poseedor de la verdad, siendo desplazado por la General Motors y solamente se qued con el 20% del mercado norteamericano. Escrita hace 2 500 aos, Antgona de Sfocles nos muestra la historia de un rey que se niega al cambio, lo que le cuesta la vida a su hijo. En uno de sus dilogos para convencen al rey Haemn, su hijo le suplica: Entonces no tengas una idea, una sola de que nada ms tu opinin puede sen correcta, cualquiera que piensa que nada ms l es sabio, que su elocuencia, su mente est por encima del resto, llega al desdoblamiento, muestra su vaciedad... Un hombre, a pesar de su sabidu ra, nunca debe avergonzarse de aprenden ms y debe inclinar su me nte... No, vence la clera, permite un cambio de situacin.

No debemos confundir tenacidad con terquedad, la diferencia es sutil peno los resultados son abismales. Saber reconocer errores y salirse a tiempo Cuando el dirigente reconoce humildemente sus errores ante sus subordinados, obtiene credibilidad y confianza y representa una de las acciones ms dignas de un lder. Adems, cuando uno se da cuenta del error cometido aun cuando los dems no lo hayan percibido, hay que adelantarse y ser el propio lder el que exhiba su error. La tenacidad y la perseverancia para logran un objetivo son actitudes fundamentales para tener xito en cualquier actividad que realicemos, pero es vital salirse de inmediato cuando nos percatemos de estar haciendo lo equivocado, aun cuando nuestro orgullo sufra pon la crtica de los dems, peno esto nos permitir en lo posible pender lo menos. Ser un desobediente de orden superior La historia del progreso material, fsico y espiritual la han escrito los desobedientes de las normas establecidas buscando siempre un orden superior, gracias a ellos el mundo ha evolucionado positivamente. No todo cambio significa progreso, peno si todo progreso significa cambio positivo: un bien por un bien mayor. As, el hombre del Renacimiento desafi a la Iglesia y a la Santa Inquisicin; Galileo desafi los dogmas; Maquiavelo, al estudiar y publicar los juegos del poder; Miguel ngel Buonarroti, al pintar desnudos, y Leonardo da Vinci, al colocar a Judas en la ltima Cena. Todos ellos desafiaron lo establecido y contribuyeron para que algo cambiara y mejorara en su tiempo. La Direccin de Excelencia como reto del tercer milenio necesita de un lder diferente.

Un lder diferente Sinvergenza. Que exprese sus ideales y proponga con firmeza y sin temor alguno su visin del mundo y el sueo que desea realizar. Desobediente. Que luchando contra el orden anacrnico y las costumbres que degradan y esclavizan, se atreva a instauran un nuevo orden con base en los valores espirituales. Vago. Que se d tiempo para pensar, para sen creativo, que pueda soar con los ojos abiertos y ofrezca su tiempo para escuchar y comprender a los dems. Irrespetuoso. Que sin temor de quedan mal ante los dems, exprese su verdad y con profunda humildad aprenda con la opinin de sus compaeros y seguidores cuando est equivocado. Soador. Que deje volar su imaginacin y se atreva siempre a intentar lo imposible. Apasionado. Que se entregue sin lmites a vivir cada hora de su existencia, que viva cada instante como el ms importante de su vida y torne cada fracaso en victoria. Infiel. A normas y troquelamientos sociales, a las supersticiones y hechizos, peno capaz de ser fiel consigo mismo y de luchar pon su propia autenticidad, depositando su fe solamente en Dios.

Se necesitan lideres desobedientes, sinvergenzas, vagos, irrespetuosos, soadores e infieles que desafen al mundo actual y que se atrevan a construir un maana de Excelencia. El trato del lder hacia sus superiores debe ser de altura, para ganar su confianza y para que su opinin tenga importancia Es fundamental que el lder finque con sus superiores una relacin franca, honesta y de armona, servir sin llegan a ser servil. Esto se logra a travs de la preparacin constante, el trabajo arduo y una dedicacin absoluta a cada tarea, evitando la crtica y prdida de tiempo con actitudes que vayan en contra de la corporacin y sobre todo ofreciendo su lealtad a quien lo contrat. El que fue presidente de Mxico, Adolfo Ruiz Cortines, deca: Lo importante no es poner el huevo sino cacarearlo, lo que significa que hay que saber realizar un magnfico trabajo y hacerlo lucir ante los dems para que aprecien el esfuerzo realizado. Adems podemos agregar que hay que hacerlo con humildad pues de lo contrario se convertir en fanfarronera; la humildad hace maravillas y la soberbia infla la imagen pero no ayuda en nada al lder. Charles Darwin tena razn, no existe el nivel de incompetencia sino la incapacidad de adaptacin La historia corporativa es prolfera en quiebras y fracasos y una de las razones ms importantes ha sido la falta de capacidad de adaptacin a los signos de los tiempos. La nica constante permanente es el cambio y renunciar a ste es renunciar al futuro. Campbell Soup Company pas por una duna transicin con su anticuada lata de estao, anacronismo de su tiempo, tuvo que girar 180 grados para satisfacer un nuevo mercado de consumidores que demandaba sabores ms condimentados, nios que

demandaban productos diferentes a las clsicas sopas. Gordon McGoven fue el genio mercadolgico que dividi la empresa en 50 divisiones y en cinco aos lanz 334 productos a travs de las lO nuevas marcas que tuvieron xito. De no haber operado el cambio ahora ya no existira su empresa, lo que confirma que las soluciones de ayer pueden sen los errores de hoy, de haberse aferrado Campbell a su xito en el pasado ahora ya no existira. El principio de la adaptabilidad, esa capacidad que deben tener todas las empresas para ajustarse en forma inmediata a las nuevas y cambiantes circunstancias, es un activo intangible de inapreciable valor y fue precisamente Charles Darwin, naturalista del siglo xix, que con su teora de la evolucin de las especies nos hizo conscientes de que los ms aptos son los que sobreviven y, a travs de su agudo sentido de la observacin, pudo apreciar que solamente las especies que lograban adaptacin a un medio ambiente cambiante podan sobrevivir. En una de sus cantas narra su obsesin de observar, caracterstica fundamental para ejercer una direccin de Excelencia: Vi dos escarabajos y cog uno en cada mano, despus vi un tercero de tipo nuevo, y no poda soportar perderlo, as que me ech a la boca el que tena en la mano derecha. Debemos estar alertas a los cambios p ara adaptarnos en forma rpida y oportuna, ahora el tiempo no espera, tenemos que mantenernos informados y permanentemente expectantes de las nuevas circunstancias que se dan en nuestros mercados. Los ms hbiles para implantan el cambio sobreviven; es un proceso de seleccin natural; adems el mercado est ofreciendo constantemente nuevas oportunidades, los cambios no necesariamente son drsticos y determinantes sino como lo estableca Darwin, pequeos ajustes de adaptacin pero bajo una dinmica permanente pueden significar la diferencia entre fracasar y triunfar y as lo demuestran algunas empresas

a nivel internacional que desafan el ciclo material de nacen, crecer y morir por el de nacer, crecen, renovarse y seguir creciendo. Cuidado con el crecimiento, el gigante no necesariamente gana ms pero gasta ms para mantenerse Cuidado, el gigantismo crea miopa, algunos empresarios creen sinnimo de utilidad el crecer y en muchas ocasiones puede ser el ms grave error, ejemplo palpable es el caso del Grupo Monterrey en Mxico en la dcada de los ochenta y en Estados Unidos el caso de la International Telegraph & Telephone al compran 275 compaas en menos de 20 aos bajo la direccin de Harold Geneen que tuvo despus, amargamente, que lamentar. Mayores ventas no significan necesariamente mejores beneficios y existi una poca en que el crecen, fusionarse y comprar otras empresas era smbolo de xito y ahora la experiencia nos muestra que la estrategia es simplificar para ser ms productivo; existe una poca en la vida de los negocios en la cual ms es mejor, es decir, darse a conocer, ganar mercado aun cuando no se generen utilidades monetarias, es un periodo que debe darse en un negocio para que sea conocido y llega el tiempo en que mejor es ms realizan el nivel de operaciones adecuado para generar el ptimo nivel de resultados, venden ms no necesariamente significa ganar ms. As como en los gobiernos que mantuvieron una poltica intervencionista participando como empresarios el resultado fue su debilitamiento poltico, la reprivatizacin fue el camino para recuperar el poden, en forma similar en los negocios, la ruta es simplificar, simplificar y simplificar, hacen lo complejo sencillo y no apartarse del giro del negocio para no debilitarse y procurar dividir la organizacin en el mayor nmero de unidades pequeas para optimizar sus resultados y lograr su eficientizacin.

Trate a cada colaborador no como a una parte ms del sistema, sino como elemento vital de la organizacin Alquilar gente para realizar cualquier tarea es lo ms sencillo, asegurarse que lo harn bien es el desafi, y para ello es necesario interesarlos en su trabajo no importando la tarea a realizar. Maquiavelo, cuando en 115113 escribi El Prncipe, cometi el pecado de revelar los secretos del poden de los prncipes de su tiempo y la solucin que stos aplicaban y la ms rpida, para que los seguidores realizaran las tareas que los seores de aquel entonces les recomendaban, era ser temidos en lugar de ser amados, ya que sealaba en su obra: A los hombres les importa menos ofender a alguien a quien han querido que aquel al que han temido, aunque adverta que: Lo mejor sera ser tanto amado como temido... ya que la amistad que se gana con dinero no por grandeza y nobleza de espritu se podr lograr pero no conservar y en el momento de la necesidad habr vaciado su bolsa. Y es usual que muchos administradores en nuestros das usen el terror y las amenazas de despido para hacen que sus subordinados se muevan, es indiscutible que bajo este mtodo se obtengan resultados prcticos pero tarde o temprano se cosecharn fallas importantes por la cantidad de resentimientos acumulados. Maquiavelo al respecto sealaba: Tendr que tener siempre listo en la mano un pual ya que nunca podr confiar en sus sbditos, porque debido a las continuas ofensas, jams se sentir seguro de l; un subordinado puede perdonar todo, menos la humillacin y el desprecio.

El desafi consiste en lograr el respeto de los seguidores Lo cual se logra a travs de la autenticidad del lder por el inters que demuestra en el bienestar econmico y moral de cada uno de sus colaboradores, dedicando un genuino inters pon su trabajo y hacindole sentir la trascendencia de su labor y sin la cual no se podra obtener el xito deseado; en la empresa de Excelencia nadie es necesario, todos son indispensables, ya que la falla en cualquier posicin de la organizacin puede dan al traste con todo el sistema. Nada sucede hasta que se realiza una venta Tom Watson, el fundador de la IBM, fue ante todo un excelente vendedor y desarroll una poderosa cultura corporativa hacia las ventas; mientras que en pocas de crisis sus competidores se dedicaban a reducir a su personal, l se abocaba a contratar ms vendedores pues estaba convencido de que el ejrcito ms numeroso tiene ms posibilidades de ganan y se dedic a desarrollan un verdadero culto a la personalidad del vendedor hroe realizando operaciones increbles, fue el que mejor pagaba y mejor trataba que cualquier otra empresa; para la IBM el reconocimiento y la alabanza son fundamentales y, sobre todo, reconoce el desempeo excepcional en el campo del mercado pues estn convencidos de que a travs de sus agentes de ventas es como pueden interpretar las necesidades de sus clientes. Toda la operacin corporativa se inicia con una venta, sin ella no sucede absolutamente nada, impulsan una poderosa cultura de ventas es el secreto de hacen grandes negocios, es el origen mismo de toda corporacin y es el nico camino de permanecen vendiendo y dejando clientes satisfechos, es el pasaporte al futuro, deben sen tratados como

hroes todos aquellos agentes que logran su cuota, desarrollan un equipo de campeones en ventas es el secreto. Nada es ms injusto que un trato igual a los desiguales Pensar que los seres humanos se movern en una misma direccin ante un mismo estmulo, es creer que todos somos iguales. Los seres humanos son contradictorios y no responden igual que, pon ejemplo, el agua que invariablemente hierve siempre a 112 F. Somos severamente impredecibles, pon lo que hay que dar un trato singular y especial a cada uno de nuestros subordinados. Por supuesto, no podemos ni debemos dictar polticas especiales para cada uno de ellos, se hace indispensable sealar normas que orienten la poltica del personal en forma equitativa, peno el trato debe ser individualizado haciendo sentir a la gente como nica y especial, lo cual, adems es cierto, todos somos singulares, irrepetibles y los ms importantes sobre la faz de la Tierra. El lder es un original, no existe tipologa a seguir Tratan de encasillar a un lder dentro de una gama de caractersticas tipo para asegurar el xito es un terrible error, abundan las teoras que nos insisten en vender al ejecutivo de xito y el cual responde a cientos prerrequisitos que los tericos han establecido. El lder, al igual que todo sen humano, es nico y singular y tendr por supuesto que adoptar una serie de hbitos y disciplinas que le facilitarn el camino, pero dentro de sus propias potencialidades y debilidades.

La presencia del lder, su lenguaje y modales son parte de su xito No hay que confundir las acciones de un lder con la importancia de su presencia personal, hay quien da ms importancia al empaque que al contenido. Por supuesto, la esencia es lo importante, pero su presentacin habla de su calidad. Castiglione era ms que un miss modales renacentista, fue autor de la obra El Cortesano, publicada en 1528, en la que hablaba de la importancia de los modales para tener xito en las cortes de aquellos tiempos. En la actualidad hay que tener la presencia, el lenguaje y los modales adecuados en las cortes de los negocios para aspiran a puestos de alto nivel. Hay que comportarse y dirigirse de acuerdo con las reglas establecidas, es muy importante observar y aprender las reglas sociales, pues nos darn la confianza de comportarnos de acuerdo con cada circunstancia; tan importante es compartir adecuadamente con los operarios como participar en una cena con los accionistas. Ser uno ms en cualquier nivel, que nuestra actitud de presencia sea la adecuada, nos dar la auto confianza tan necesaria para interaccionar y negociar correctamente. Tener la cualidad del camalen social-mente es vital para el xito directivo, que tu presencia refleje tu contenido y adaptabilidad. William Shakespeare nos da un consejo muy acertado en su obra Hamlet, Polonio dice a su hijo prximo a partir: Da a todo hombre tu odo peno a pocos tu voz, acepta la censura de cada hombre, pero resrvate tu juicio. Tan costoso tu traje como tu bolsa pueda comprar, pero que no exprese en fantasa; rico peno no llamativo, ya que el arreglo anuncia al hombre.

Creer en lo ilgico Cuando el ser humano cree en lo imposible inicia el camino a la creatividad, los racionalistas y pesimistas nunca intentarn nada que lgicamente sea posible; los que logran hacer avanzar a la humanidad son aquellos que desafan el orden establecido, los que soaron en volar, en el telfono, en la radio, en fin, el mundo del maana pertenece a aquellos que han borrado de su vocabulario la palabra imposible que solamente existe en el lenguaje de los miopes y de los estpidos. Si Watson, fundador de la IBM, se hubiera encasillado en lo lgico y normal de su tiempo no hubiera puesto su fe en el mundo de la computacin o si Ray Kroc hubiera seguido el consejo de su abogado de no pagan la cifra que le pareca exorbitante pedan los hermanos McDonald pon su hamburguesera, no se habra realizado la empresa lder a nivel mundial de alimentos rpidos y qu decir de Louis Pasteur con su antirrbico o Gandhi con su sueo de la libertad para su patria. Para poder crear hay que creer La fe la define San Agustn: Creer en lo que no vemos y es el requi sito indispensable para realizan cualquier proyecto que iniciamos; fe es el ingrediente mgico para lanzarnos en pos de lo que creemos, con la certeza de que lo lograremos, las grandes empresas no son producto de la desesperacin sino de un soador con la fe suficiente que lo lanza a la accin para convertir su sueo en realidad. La mayora de los seres humanos soamos pero cuando despertamos el sueo se desvanece y se olvida, en cambio el mundo pertenece a los que suean con los ojos abiertos y al despertar conjugando la realidad con los obstculos y limitaciones se lanzan a fondo para realizan sus sueos,

empresas como Disney, IBM, Bancomer, etctera, son el resultado de hombres que soaron en hacen posible lo imposible. Contrata seres ms inteligentes que t En el epitafio de Dale Carnegie reza la siguiente leyenda: Aqu yace un hombre que contrat seres ms inteligentes que l, y John F. Kennedy deca: Un hombre inteligente es aquel que sabe ser inteli gente para contratar seres ms inteligentes que l . En la trayectoria de un lder de Excelencia deber elegir a los mejores hombres y mujeres para realizar sus sueos, la gente ms capaz que pueda encontrar para cada tarea o especialidad; su virtud slo consiste en que sepa manejarlos eficazmente hacia los resultados deseados, nunca pretendas saber ms que tu gente, ms bien decide adecuadamente si estn realizando lo acertado. La funcin de un general es ser generalista no especialista, en esa forma inici Kennedy la carrera espacial que se consolid cuando el primer ser humano pis la luna, se vali de los mejores expertos de su tiempo y los condujo al xito. Utiliza el lenguaje adecuado El mundo de significados varia sustancialmente dependiendo del medio en que te encuentres aun cuando se trate del mismo idioma, vara considerablemente la lengua espaola ya sea utilizada en Guatemala, Venezuela o Mxico y lo mismo sucede en los diferentes niveles jerrquicos de una empresa, para lo cual adecua tu lenguaje para asegurar que tu mensaje est llegando correctamente a tu auditorio ya sea de estudiantes, catedrticos, obreros o empresarios; lo importante en este caso es de que la gente pueda interpretan tu mismo significado y con la misma fuerza, es parte de saberse manejar con el lenguaje adecuado segn lo exija cada circunstancia.

Cuando corneta un error adelntese a revelarlo En muchas ocasiones nos percatamos afortunadamente antes que los dems de algn error o equivocacin que nosotros mismos hemos cometido y lo ms recomendable es revelarlo lo antes posible antes que otros revelen nuestra estupidez, esto nos dar humildad y grandeza a la vez, pues no debemos temen a la crtica y debemos aprovechar la ocasin para convertirla en una oportunidad para demostrar con nuestro ejemplo que los errores no hay que esconderlos sino darlos a conocer y de inmediato ponerse en marcha en busca de la solucin.

Lo que usted puede generar con este tipo de conducta es extraordinario, pues los seguidores al seguir su ejemplo le evitarn la acuciosa tarea de buscar los errores y ellos mismos sern sus propios supervisores, sabrn que las consecuencias de proceder en esta forma minimizar los efectos desagradables. Convierta la humildad en una realidad prctica.

Si usted desea ascender encuentre a su sucesor y retrese a tiempo A muchos ejecutivos les molesta pensar en retirarse pues se tiene la sensacin de viejo e intil, pero si usted tiene deseos de ascender tendr que dejar a otro en su lugar pues no necesariamente retirarse equivale a jubilarse y aun si ste fuera el caso, la jubilacin debe significar su ascenso a otra etapa de su vida. Si usted desea asegurar un ascenso de xito busque al sucesor de su puesto, capactelo intensamente y esto le permitir dedicarse de tiempo completo a su nueva posicin sin la preocupacin del trabajo anterior y cuidado, no pretenda seguir controlando sus antiguas funciones pues esto

lo dividir y lo puede destruir. William Shakespeare (1564-1616) fue un observador perspicaz de los lderes de su tiempo, los cuales describe con gran agudeza en sus 37 obras, y aborda el tema de la miopa en la sucesin del poder en forma magistral en su obra El Rey Lear, el cual divide su reino y no sabe retirarse a tiempo, lo cual lo lleva a la destruccin y nos deja la leccin de lo importante que es encontrar un sucesor competente y dejar que el sucesor realmente lo sustituya soltando efectivamente las riendas del poder. Si usted es el director general o el dueo de la empresa deber ir delegando sus funciones si desea dedicar su tiempo a cosas ms importantes o diferentes y para que el negocio no viva siempre de su persona, dele impulso propio sin que usted est necesariamente a cango de todo; sea indispensable estratgicamente pero no se interponga en la marcha operativa de la organizacin y recuerde salirse a tiempo es la mitad de la solucin, la otra mitad es decir quin sube, y para cubrir correctamente la segunda parte no elija al que ms le adule sino al ms capaz; recuerde el epitafio de la tumba de Dale Cannegie: Aqu yace un hombre que supo tener a su servicio hombres mejores que l mismo. Escuche a su intuicin Cuando Frederick Taylor desarroll a principios de siglo la llamada administracin cientfica, la intuicin se convirti en una hereja en la direccin de empresas en la que los hechos estn por encima de las opiniones, la jerarqua sobre la flexibilidad, la estructura sobre la espontaneidad y el anlisis sobre la sntesis y entonces entramos de lleno en la poca medieval de la administracin, y esta corriente racionalista ha dejado a la zaga a las empresas occidentales en relacin con la agresividad asitica y en especial con modelos ms flexibles, intuitivos e imaginativos poniendo en tela de juicio a las tradicionales corrientes

administrativas norteamericanas, a grado tal que tambin han puesto en tela de juicio las escuelas de negocios de aquel pas. Afortunadamente hay un antdoto para el racionalismo epidmico que se llama intuicin, que es la fe que tenemos en nuestro juicio interno que nos indica cuando las cosas van a resultar correctas o no, desafiando la nacionalidad de las cifras o de los hechos. Shakespeare en su obra Otelo nos narra lo fcil que es perder esa fe: Otelo deja de creen en su intuicin en un momento crtico de su carrera y los resultados fueron desastrosos, dejndose manipulan pon un subordinado que le presentaba hechos y dej de escuchan su voz interior que le indicaba que estaba haciendo lo equivocado. Wester Angor, de la Universidad de Texas, en una muestra realizada con 200 ejecutivos, encontr que los altos ejecutivos tuvieron un porcentaje significativamente superior en cuanto a intuicin comparado con ejecutivos a nivel medio o bajo; los presidentes de las empresas de mayor xito a nivel internacional tienen una confianza extraordinaria en su sentido intuitivo como lo demuestran diversos estudios realizados sobre el tema, administran con la izquierda y dirigir con la derecha, anlisis que realiza la Universidad de Harvard al respecto donde se manifiesta la importancia de este elemento para el xito corporativo. Albert Einstein sealaba que el descubrimiento de su teora de la relatividad se debi a un destello de percepcin. El factor que real mente vale, sealaba, es la intuicin En la historia moderna de los negocios, muchos de los productos que se comercializan con xito o ideas que han venido a revolucionar la industria de los servicios son producto de la intuicin, observe los hechos, analice las cifras y combnelas con suficiente dosis de intuicin, puede sen el 1% que pueda hacen girar 100% los resultados finales.

Ray Knoc no hizo caso del consejo de su abogado quien le aseguraba que en su locura de pagar a los hermanos McDonald 2.7 millones de dlares por su hamburguesera, financieramente no se justificaba, pero Ray crey ms en su intuicin que en los hechos que le mostraba su consejero. La intuicin es lo nico que puede protegen a un director de los ejecutivos incompetentes con labia. El director de xito debe confiar en su intuicin como en un hecho, para lo cual, antes de toman una decisin en la que tenga dudas primero alimntese lo ms posible con cifras y hechos, segundo clmese no se precipite, tercero aprenda a ven las cosas en forma diferente, cuarto piense qu hara su competencia en un caso similar y alerta no se deje lamparear solamente pensando en el aspecto financiero de la decisin, piense cuntos ngulos ganadores ofrece la alternativa analizada. El poder es el gran motivador Hay tres tipos de lderes en la organizacin: a) Aquellos a quienes los impulsa la ambicin de la afiliacin, es decir, agradar a los dems, toman medidas populares y de gran aceptacin pues desean ser amados por todo el mundo y se olvidan de los intereses corporativos. b) Hay otros que los mueve la necesidad de acumulan poden y tener la posibilidad de realizar todos sus sueos personales y por supuesto de ocupar una alta posicin en la comunidad, movidos pon la vanidad y el prestigio sin importarles a quien pisotean para llegan a la cumbre. c) Y finalmente, hay lderes de realizacin que disfrutan viendo a su gente crecen, que les satisface el engrandecimiento corporativo y se miden a s mismos pon lo que han logrado en beneficio de los dems y de su

institucin; son lderes que estn convencidos de que la grandeza radica en hacer grandes a otros y que la vida es un tiempo corto en el escenario y que no se pueden permitir desempear papeles pequeos; en conclusin, la ambicin compartida en el triunfo y la ambicin individualista significa el desastre, aspire al poden legtimo y le dar trascendencia para siempre. La ambicin es el camino al xito La ambicin es una fuerza creativa y positiva que logra engrandecen a una empresa, pero cuando se basa solamente en el inters personal puede destruir a una organizacin. La ambicin, del latn ambire, significa deseo ardiente de conseguir poden, riquezas, dignidades o fama; trasladado al mundo del liderazgo es ese fuerte estimulo para lograr aumentar la responsabilidad, el poden y el ingreso que caracteriza a los ejecutivos de xito. Cuando la ambicin es un valor corporativo, cuando es una idea fija de sus dirigentes y que adems la comparten con todos los miembros de la organizacin generan un poden casi invencible. El deseo es el impulso que nos mueve a todos los seres humanos tanto en el orden material y espiritual; cuando nos encontramos a una persona sin intereses es el equivalente a encontrar un muerto en vida, pues va arrastrando su existencia sin ningn objetivo final. El deseo es lo que impulsa los esfuerzos ms grandes del hombre ya sea para construir ci para destruir, un deseo positivo puede significar la vida y en su contrapartida la muerte. Por la ambicin de lograr mejores condiciones de vida, libertad, democracia, bienestar, el mundo ha evolucionado para sen mejor. Cuando el lder logra sembrar y despertar la ambicin de su gente para buscan

una empresa de Excelencia, seguramente lo lograr. La ambicin es la piedra angular para edificar una gran organizacin, por lo que la debemos convertir en norma corporativa y crear la estructura necesaria para sostener el deseo de la Excelencia a travs del tiempo. Entregarse a la tarea de despertar en los dems el anhelo de ser mejor ante todos los miembros de su organizacin, tanto en la vida personal como en el rol laboral; pero debe comenzar por si mismo, lo dems se da pon consecuencia. Cuando no se comparte la ambicin, cuando es solamente un secreto del lder, cuando solamente se quiere uno servir de la gente es la destruccin del lder y de la organizacin. Macbeth, de Shakespeare, es el ejemplo tpico de un tipo de ambicin individualista en la que el personaje central realmente pens en s mismo sin importarle el reino y recurri al asesinato, al fraude e hizo todo por lograr el poder y finalmente se autodestruy. Recuerde, en los dems est el poder y si sus seguidores son poderosos, su lder lo ser an ms. La ambicin es el centro del liderazgo y las organizaciones que aspiren a la Excelencia dependen de los hombres y mujeres con deseos fervientes de lograrlo, cuando se convierte en obsesin el deseo se transforma en realidad. Debe mantenerse alerta para manejar adecuadamente sus funciones, as como destruy a Macbeth, en forma similar, John Dean, testigo clave en el caso Watergate, descubri que en su lucha por ascender estuvo dispuesto a participar en los juegos ms bajos para que finalmente quedara atrapado en la desgracia. Los deseos son el punto de partida de cualquier accin, siembre ambiciones de Excelencia y seguramente llegar a la meta, sacuda a su

gente, convirtase en sembrador de Excelencia y junto con ellos llegar a la cima. Volver al origen Mirar hacia atrs nos da una visin ms clara del futuro, la escuela norteamericana de negocios propone el sueo Del debe ser, ms q ue la realidad de lo que ha sido o lo que se es en la actualidad, olvidando con frecuencia el origen de la empresa, no usando el pasado para estudian el presente. Y es ah precisamente en el pasado donde se pueden encontrar respuestas para el maana. Edmund Bunke, estadista orador, parlamentario y pensador poltico del siglo xviii, autor de la obra Reflexiones sobre la Revolucin de Francia, desarroll la teora de reformar el antiguo orden social, peno no su destruccin, la anttesis de la revolucin total, propuso conservar lo mejor del pasado en conjunto con una misin totalmente nueva. Los orgenes de un negocio explican fcilmente los cimientos donde se ha edificado su xito y a menudo nos olvidamos de ellos, lo innovador que fueron algunos productos en su tiempo, la actitud de servicio, las personas que formaban la organizacin, la velocidad de respuesta a los pedidos de los clientes, la cercana con el mercado, etctera. Situaciones que a travs del tiempo vamos olvidando y que es necesario rescatar y reincorporar en el presente y en el futuro inmediato; regresar al origen es tener la capacidad de revitalizan la empresa con aquellos elementos que coadyuvaron para su xito y desarrollo. En un campo meramente humano es fcilmente apreciable, por ejemplo: en el matrimonio, si la pareja volviera a los orgenes del noviazgo en cuanto al trato, las recompensas, los reconocimientos, el arreglo personal, el cuidado y respeto que se tenan, estos rasgos pueden

volver a ser la clave para revitalizar una relacin conyugal; o en el mbito laboral, el preguntarnos cul era la actitud y comportamiento que nos valieron para ser ascendidos al puesto actual, tal vez hemos hecho a un lado los factores clave que nos condujeron al xito y sumergidos en la rutina hemos dejado de realizar lo adecuado. Recuerde su pasado, descubra los factores de xito y reimplntelos con visin de futuro, pueden ser los ingredientes que le faltan para reencontrar el camino hacia el triunfo. Hacer lo viejo nuevo Mickey Mouse es el mismo ratn pero ahora sper moderno en el mundo de las galaxias y acompaado por Michael Jackson; la coca cola es el mismo jarabe pero con la exorbitante Madonna como promotora; el servicio de la IBM como empresa moderna tiene la misma filosofa de facilitador en el mundo de los negocios, peno ahora con una tecnologa moderna y sofisticada; las grandes empresas de Excelencia tienen la virtud de hacer lo viejo nuevo. El gran reto de nuestro tiempo, para no caen en la obsolescencia y el desuso, est en nuestra capacidad de modernizar y actualizar nuestro antiguo producto al signo de nuestros tiempos; como se da en el paralelismo de los predicadores cristianos, que aunque utilizan un mensaje escrito de hace 2000 aos, lo deben hacer sentir fresco y actualizado; Bunke nos ofrece una visin muy singular al respecto en su obra Compendio de la Historia de Inglaterra, en la que plantea la idea de las reformas de la estructura: Nunca seremos completamente nuevos y en lo que conservamos no seremos completamente anticuados. El negarse a actualizar, a modernizar nuestro producto, su presentacin, su promocin, su propia distribucin y aferrarse a modelos

antiguos puede significar races tan profundas que nos pueden llevar a la tumba, lo que Burke llamaba tradiciones son ahora normas o polticas corporativas que representan la sabidura que se ha almacenado en nuestra organizacin y que no las debemos desechan indiscriminadamente, pues es fcil destruir una cultura corporativa, pero es muy difcil edificar un nuevo concepto, por lo tanto los cambios se deben dan paulatinamente y con cuidado, para que los nuevos modelos prueben su eficacia y respeten la historia y las tradiciones corporativas, buscando siempre un equilibrio entre permanencia y cambio. Pensar histricamente es seal de liderazgo y toma de decisiones efectivas; si deseamos cambiar rpidamente una organizacin, debemos comprender plenamente su historia para no cometer errores fundamentales para el futuro de una empresa, as como el de una persona, est inexorablemente vinculado a su pasado. El lder corporativo de hoy debe sen tambin un historiador, pues las leyendas y orgenes de una empresa son parte del orgullo corporativo de todos sus integrantes, y es una forma clara y sencilla de decirle a sus miembros qu actitudes y reacciones son alabadas de acuerdo con los valores corporativos tradicionales. Los arquitectos del cambio requieren un conocimiento profundo de los orgenes, lo cual hace parecer el futuro como una continuidad natural del pasado. En el museo de Ford existe en la entrada la leyenda: Cuanto ms lejos mires hacia atrs, ms lejos podrs ver adelante. La responsabilidad, no la autoridad, es la que produce resultados

Despus de varias dcadas de investigacin en el tema de liderazgo y de revisar numerosas y extensas fichas bibliogrficas, pocas cosas quedan en claro en cuanto a su efectividad y qu es lo

ptimo en esta materia en los momentos actuales; la acumulacin de datos empricos no ha producido un entendimiento integrado de liderazgo, as encontramos tesis como las de Douglas McGregon, de la teora X y Y o El Liderazgo Situacional de Blake y Mouton, la Teora Z de William Ouchi, parrillas gerenciales y un sinfn ms de tesis al respecto, pero la pregunta sigue latente: cmo hacer que los dems hagan lo que yo quiero y adems con gusto y una actitudmental positiva?

El factor comn que hemos identificado en los lderes capaces es su responsabilidad, su entrega y pasin por sus objetivos, ms que si tienen la autoridad suficiente o el nivel jerrquico adecuado. Lo6 lderes debemos aprenden que siempre tendremos d 100% de responsabilidad con una autoridad limitada, es una utopa de la escuela cientfica de la administracin pues la realidad nos demanda resultados a pesar de todo; la responsabilidad del lder, su compromiso por lograrlos es la determinante mgica para alcanzar las metas deseadas. Los lderes pueden serlo todo, menos infalibles Rechazar opiniones, negarnos a escuchan sugerencias, es suponen que nuestro pensamiento es lo nico cierto y por tanto nos creemos poseedores y de la verdad; callar cualquier que idea est no va discusin es suponer nuestro peno infalibilidad, muchas veces lo que estamos escuchando ya lo omos antes prematuramente o sentenciamos esa equivocado a interlocutor sencillamente funcionan,

curiosamente no nos preguntamos si antes fall por qu ahora no puede ser un xito?, y no nos damos la oportunidad de volver a intentan tal vez probando otro camino. Los seres humanos son siempre el tema de la historia, pero sta est llena de contradicciones y absurdos, que nos muestran que condiciones casi idnticas tuvieron resultados ilgicamente diferentes. El lder que llega a consideran para s mismo que ya no tiene deseos de aprenden

ms se puede considerar un lder acabado, es decir, sin futuro alguno, pues lo nico que permanece es el cambio. Los organigramas deben estar en el cesto de la basura La administracin cientfica se expres en su autntica naturaleza al proponer los organigramas o cartas de organizacin para mostrar los diferentes niveles de jerarqua en una organizacin, unidades de mando y tramos de control, pero cometi un error imperdonable que le dio niveles de importancia a los diferentes grupos humanos de una empresa y as en forma piramidal nos muestra en su nivel ms alto a los accionistas o dueos de la empresa omitiendo el puesto ms alto y de mayor influencia en cualquier sistema corporativo; el cliente, quien da origen, mantiene y desarrolla toda empresa y sin el cual no existira; y pone como ltimo peldao a los operarios o trabajadores, y me pregunto quin hace la calidad de un producto o servicio todos los das?, de quin dependemos para tener una empresa de calidad?, quines son los responsables de nuestro prestigio en el mercado? De acuerdo con los organigramas, los menos importantes son los operarios y los trabajadores y es gracias a ellos que se genera la fuerza del producto y por ende las utilidades. En una empresa de Excelencia son tan importantes los de arriba, los de en medio y los de abajo, pues calidad total significa esfuerzo total, no hay trabajo de primera y de segunda, todas las tareas son vitales para lograr el xito corporativo. Los clsicos organigramas no muestran a quienes se llevan en promedio el 50% del ingreso total, de quienes dependemos para producir artculos o servicios de calidad y que son precisamente los proveedores, los cuales deben estar integrados a la filosofa de la empresa. Formule su carta de organizacin para ubicar la jerarqua y a quienes les corresponda las decisiones y responsabilidad final, una vez determinada, arrjela al cesto de la basura.

Sea un promotor de buenas discusiones Ah est el secreto del liderazgo participativo. John Stuart Mill, filsofo positivista ingls que vivi de 1806 a 1873, en su obra En Libertad, estableci: Los que quieren suprimir una opinin naturalmente niegan que sea verdad; peno no son infalibles, no tienen autoridad para decidir la cuestin para toda la humanidad. Rechazar el or una opinin, porque estn seguros de que es falsa, es suponer que su certeza es lo mismo que certeza absoluta. El callar cualquier discusin es suponer infalibilidad, los lderes pueden serlo todo, menos infalibles, es por lo que un lder de Excelencia debe promover la discusin franca y abierta de los aspectos que cubre la vida corporativa y atreverse a poner en tela de juicio todos los dogmas de la organizacin que alguien estableci. Por qu las cosas siempre se han hecho as? El ser humano e s el nico ser capaz de cuestionar y rectifican sus errores, cundo ha visto a un ratn o un perno reflexionando? Por medio del anlisis, discusin y experiencia, debe crearse el hbito de discutir, cmo debe interpretarse cada experiencia de xito o fracaso en la organizacin, el mismo John Stuart Mill establece: Aun cuando a regaadientes, una persona que tiene una opinin arraigada puede admitir la posibilidad de que sta opinin est equivocada.., si no se discute en forma total, frecuente y sin miedo, se tendr por un dogma muerto, no una verdad viva. Rena a su gente y analice las polticas de la organizacin, no se pregunte el cmo de las cosas sino el qu y por qu, arranque de raz los errores convertidos en hbitos. El liderazgo participativo es una realidad cuando se fomenta y se promueve la discusin franca, sincera y abierta. Mill sugiere: A pesar de que la opinin silenciada puede estar equivocada podra y con mucha

frecuencia puede contener una parte de vendad.., y es slo el choque de opiniones contrarias, por lo que el resto de la verdad tiene alguna posibilidad de demostrarse. Los lideres que no son capaces de escuchar opiniones diferentes a las propias cometen el grave pecado de suponerse infalibles, progreso cuando positivo, sometemos debemos nuestras darnos la creencias a discusin de nos exponemos a confirmarlas o modificarlas, lo que significa en ambos casos oportunidad mejorar constantemente. El estilo participativo ha mostrado sus bondades en el mundo corporativo, as vemos el significado que le dio Alfred Sloan en 1920 a la General Motors rebasando a partir de ese momento a su ms cercano competidor, la Ford, bajo el mando en aquel entonces de Henry Ford, con el ms autocrtico estilo de direccin. En Motorola el giro a la participacin fue altamente sensible cuando una encuesta mostr que e1.84% de sus empleados trabajaran mejor si les permitiera participar. Cul es el mayor obstculo para lograr una direccin participativa? Una mentalidad de lder mximo de pensar que l solamente tiene la verdad convirtindolo en miope y obcecado, pues priva a toda la organizacin de ser enriquecida por todo el talento de sus colaboradores. Alabar en pblico y criticar en privado Todo lder que aspire a la Excelencia deber tener la habilidad de hacer sentir a todas las personas que trate como la persona ms importante del mundo, escuchando genuinamente y dando una atencin especial a todo aquel que est en contacto con l, teniendo sumo cuidado en alaban en pblico y reprender en privado; un subordinado puede aguantan casi todo menos ser humillado y ridiculizado, es algo que nunca olvidan y nos crea enemigos y cuentas por cobran que invariablemente nos afectarn en la productividad.

Soar es fundamental, ponerlo en prctica es vital La visin del lder es fundamental para proyectar a su organizacin, las grandes empresas no son producto de la desesperacin o de la necesidad, sino son el resultado de un sueo, de aquellos pocos capaces de soar y creen en sus propios sueos, para crean lo primero es creer para crear, es la premisa bsica de la creatividad, un acto de fe que sumado a la accin convierta los proyectos en realidad. De nada vale soar si no se inicia con acciones concretas cualquier proyecto, las empresas que anhelan alcanzar la Excelencia parten de la conviccin de su lder mximo, de que es posible lograrlo y de inmediato se dan a la tarea de optimizar y dinamizar todas las operaciones de la organizacin desde el lanzamiento de nuevos productos hasta la sonrisa en la recepcin, es la suma de todas las pequeas partes lo que hacen la Excelencia; al analizar empresas de Excelencia en todo el mundo, su comn denominador es una obsesin porque todos los detalles alcancen el adjetivo de extraordinario por su calidad, precisin, oportunidad, etctera, los pequeos detalles hacen la Excelencia, y la Excelencia jams ser un pequeo detalle. No deje sus sueos en un tintero, anmese ahora para llevarlos a la prctica, el secreto de que las cosas sucedan es hacindolas ahora. Sueos + Accin = Realidades extraordinarias Lograr el cambio sin destruir Nicols Maquiavelo sealaba en El Prncipe: A la gente no le gusta el cambio aunque sea para mejorar, el gran reto es logran un cambio efectivo que nos conduzca al xito, lo cual usualmente no se logra a travs de decisiones espectaculares y grandes movimientos de personal,

aunque en algunas ocasiones se justifica pon la dramtica situacin financiera o exceso de burocracia como generalmente sucede en casi todas las empresas que administra el gobierno. La ciruga en estos casos es inevitable pues ya son tumores cancerosos que no responden a terapia alguna como fue el cambio operado en AeroMxico y en muchas otras empresas recientemente reprivatizadas por el gobierno mexicano. Se hace necesario para producir grandes cambios, primero generar la confianza de la gente para que est convencida de que estn bajo la mejor direccin, para la cual hay que adquirir influencia ms que basarse en la autoridad, adquirir la habilidad de que las cosas se hagan sin dar rdenes sino simplemente orientaciones y sugerencias. Cuando el lder asume la direccin mxima de una organizacin no debe empezar con las cosas mquinas, planes, nmeros, sino con la esencia misma que es la gente, concentrarse en aprender sobre todo de la gente a nivel operativo, pues los gerentes de alto nivel slo les preocupa asegurar el puesto y le dirn al nuevo lder lo que ellos consideran debe saber, alejndolo de la realidad. En la obra magistral de Ernest Hemingway, Por quin doblan las campanas?, escrita en la Guerra Civil espaola en 1936, cuenta la historia de Robert Jordan, joven norteamericano que lucha al lado de los republicanos y cuya misin es destruir un puente, y se enfrenta al reto de dirigir un equipo que al principio no lo reconoce como lder y debe adquirir poco a poco influencia para que finalmente, sin enredarse en una lucha interna de poder, el grupo obedezca sus rdenes. Si usted llega a la cima de una organizacin recuerde: Ya lleg, a hora empieza la autntica carrera para adquirir poder, no se base en la autoridad, establezca una relacin de confianza y haga alianzas que le

permitan ejercer un autntico liderazgo y atrvase al neto mximo con la misma gente, lleve a la organizacin al xito, haga de gente ordinaria gente extraordinaria.

El camino de la Excelencia El alumno preguntaba incansablemente a su maestro: Cul es el camino para llegar a sen un lder de Excelencia? Pacientemente el maes tro dej pasar los das para que la mente del discpulo pudiera tener la madurez suficiente para emprenden la ruta que lo conducira a la Excelencia y le advirti: nicamente te puedo dar las seales, pues el camino t lo hars al andan da a da, pero slo logrars recorrerlo en la medida en que tu humildad y tu empeo lleguen a perseveran; el talento es lo barato pues todos lo poseemos en nuestro natural potencial humano; la dedicacin es realmente lo caro, los cerebros de casi todos los seres humanos son iguales, la diferencia est en los nobles ideales de cada quien. El alumno impaciente y deseoso de aprenden tom nota de cada axioma que lo conducira a la cima que deseaba alcanzan y el maestro serenamente le confi los secretos que deberan regir el resto de su vida si aspiraba a la plena realizacin y que le llevaran a convertirlo en un lder de Excelencia: Nunca des una orden que de antemano sabes que no se va a cumplir. Nunca abandones a medio camino lo que has iniciado. Ante la. Adversidad muestra tu valenta y audacia. Ante tus propios fracasos y los de los dems, acta comprendindolos, asimilndolos y olvidndolos. Piensa que lo suave es ms fuerte que lo duro, se firme pero no intransigente. Ante la duda investiga y frente a lo cierto acta.

Cuando estn en contacto la razn y el sentimiento, djate llevar por tu intuicin. Mantn siempre viva esa luz que se llama conciencia y que te reclamara cuando actes equivocadamente. Debes ser firme pero flexible, y saber adaptarte ante lo inevitable. Cuando cometas una injusticia pide humildemente perdn, te ennoblecer y mostrara tu grandeza ante los dems. Ten presente que solo lo barato se compra con dinero. Mantn la conviccin de que todos los seres humanos somos pasajeros y que solamente perduraran en la memoria universal las acciones de Excelencia. Busca siempre la verdad aunque tengas que desafiar lo establecido. Identifica tu misin en la vida y si es necesario pirdela para alcanzarla. Trata a cada persona como es, un ser singular e irrepetible. S un soador incorregible, convencido de poden hacer posible lo imposible. El verdadero lder es un escultor de seres humanos, haz surgir en cada seguidor sus mejores potencialidades. Vive intensamente y ten conciencia de que tu vida es breve, por lo que tus pensamientos deben ser grandes. A pesan de los escpticos y racionalistas, enfrenta al mundo con un optimismo que irradie a todos los que te rodeen. Busca un alto y noble ideal y no claudiques hasta alcanzarlo.

2. Filosofa de Excelencia. Lderes: el arte de la direccin


La historia de la humanidad es la sntesis biogrfica de los grandes hombres.

Filosofa IBM. Clink, Clank, Think


Cuando haya un adecuado flujo de bienes a travs de las fronteras, los soldados no tendrn necesidad de cruzarlas.

Los antecedentes En el lapso de casi seis decenios, Thomas J. Watson padre durante 42 aos y despus Thomas J. Watson hijo durante 115 aos ms, construyeron una de las empresas ms exitosas del siglo xx, la International Business Machines, mundialmente conocida como la BM. Tom J. Watson padre convirti a una empresa oscura, la Computing Tabulating Recording (CTR), en una prestigiada corporacin, fortalecida por una filosofa empresarial que se adelant a su tiempo; de ser un pobre vendedor de mquinas de coser, ascendi hasta confidente de presidentes. Fue un vendedor genial que le dio al mundo empresarial su lema en una sola palabra: PIENSE. Tom J. Watson hijo introdujo a la IBM al mundo de la computacin electrnica y la llev a ser una de las empresas ms grandes y ms rentables del mundo, la que en 1990 tuvo ventas por 69018 millones de dlares y utilidades de 6020 millones, dando empleo a 373 816 personas. Tom J. Watson padre pas de la pobreza a la opulencia y no pocas veces estuvo al borde de la miseria. Era hijo nico de un inmigrante irlando-escocs que a duras penas se ganaba la vida cortando madera y

cultivando la tierra en el estado de Nueva York, que todava era muy primitivo en los aos ochenta del siglo pasado. Tena cuatro hermanas, todas mayores que l, y vivan en una pequea cabaa sin agua corriente, cerca del pueblo de Painted Post. Creci en un hogar humilde y feliz, donde las necesidades eran muchas, los recursos modestos y el ambiente moral estricto. Los valores importantes, tal como le fueron inculcados, consistan en hacer bien sus tareas, tratar con dignidad y respeto a sus semejantes, presentarse esmeradamente vestido, ser limpio y llano, eternamente optimista y por sobre todo leal. sa era la clase de educacin que se imparta en las zonas rurales de Estados Unidos durante el siglo pasado. La mayora de los hombres aceptaban las lecciones de la niez, y cuando crecan las respetaban o las olvidaban. Tom Watson padre sinti la obligacin de seguirlas durante toda su vida. Para l, esos valores eran sus normas esenciales, por lo tanto deban preservarse a toda costa e inculcarse a los dems. A la edad de 17 aos tuvo su primer trabajo vendiendo pianos, rganos y mquinas de coser que transportaba en una carreta tirada por caballos. Era un vendedor nato, el arte de vender fue su boleto de entrada al mundo de los negocios. Al principio, durante varios aos pareca destinado al fracaso, pero tena la capacidad de sobreponerse a los contratiempos. Lleg a trabajar para la National Cash Register, Co., siendo esta experiencia la que ms orient su carrera, pues en ella ascendi hasta llegar a ser el segundo en el mando, despus de su dueo, John Henry Patterson, a quien en las historias de los negocios estadounidenses llamaron el padre del arte moderno de vender.

En 1914, a los 40 aos fue obligado a renunciar por Patterson, lo que lo orill a trasladarse a Nueva York para buscar trabajo. No obstante, ya tena el firme propsito de ser un empresario, no un simple gerente a sueldo. Casi dos meses despus conoci a Charles R. Flint, el fundador de lo que sera ms tarde la IBM. Flint lo contrat como gerente de la Computing Tabulating Recording, Co., un pequeo conglomerado que venda balanzas, cronmetros y mquinas tabuladoras; debido a las deudas la compaa estaba al borde de la quiebra y sus 11 200 empleados a punto de quedar sin empleo. En ese mismo ao, la empresa obtuvo ingresos por un total de cuatro millones de dlares. (La revista Fortune, en su nmero de mayo de 11992, registr un total de 344 553 empleados e ingresos por 65 394 millones de dlares durante 19911.) La compaa tena alrededor de 800 accionistas, comparados con los 225 mii con que contaba ya en 1961, adems si una persona hubiera comprado 100 acciones de la IBM, en 1914 le habran costado 2.750 dlares, y si las hubiera conservado, a 1962, esas mismas acciones valdran ya 5.455 000 dlares. La idea de Flint era contratar a un gerente capaz de rescatar al menos unos centavos de los dlares invertidos por los accionistas. Al seor Watson lo que especialmente le interes fueron las mquinas tabuladoras, el producto con el que inici el despegue de la IBM. Un da de 1924, lleg a su casa y le dio un fuerte abrazo a su esposa, despus le cont muy orgulloso que la CTR, Co., en adelante se conocera como International Business Machines. Su hijo Tom J. Watson pens: Esa compaa tan chiquita? Sin embargo, el seor Watson tena seguramente en la mente a la IBM del futuro.

A finales de los aos cuarenta, la IBM estaba en la clsica situacin de la empresa que tiene visin de tnel a causa de su propio xito; el negocio de la IBM era el procesamiento de informacin y no las tarjetas perforadas, en este periodo Tom J. Watson hijo tuvo la visin necesaria para entrar en la industria de la computacin electrnica. Tom J. Watson padre muri en 1956, seis semanas despus de haber dejado el mando de la IBM a su hijo, digno sucesor y difusor de la filosofa de la IBM. Regresando al origen Una empresa es algo ms que una entidad legalmente constituida para comprar o producir y vender un producto o un servicio y con ello obtener una utilidad. Una empresa es ante todo la encamacin de un sueo, el sueo de un lder que ser posible gracias a los esfuerzos, conocimientos, creencias y principios de los hombres y mujeres que integran esa organizacin. Los principios adquiridos y practicados permanentemente por el lder y que han modelado su conducta personal durante las diferentes etapas de su vida se convierten en normas para toda una comunidad y la llevan hacia la obtencin del xito. He aqu una semblanza, de acuerdo con sus credos, de los principios bsicos que marcaron el camino para construir una de las corporaciones ms exitosas del mundo: la International Business Machines.

Respeto por el individuo Algunas personas que inician su carrera en circunstancias modestas y en algunos casos hasta miserables, sienten cierto desprecio por la gente comn cuando consiguen sobresalir. Otros individuos, en cambio, aunque son los menos, a pesar del xito y los niveles que hayan alcanzado, desarrollan un singular respeto y comprensin por el ser humano comn y tratan de entender sus circunstancias y sus problemas, reconociendo que los menos afortunados suelen ser vctimas de fuerzas y factores que no dependen de ellos. T. J. Watson formaba parte de esta segunda clase de individuos, pues habiendo conocido las pocas difciles, el trabajo arduo y el desempleo, siempre comprendi los problemas del trabajador. Tan importante como las necesidades bsicas de la supervivencia y la seguridad, o ms, es el respeto a la dignidad del ser humano. 1. Las lealtades se ganan primero con palabras y en seguida con los hechos. La manera de ganarse la lealtad de un hombre es fortaleciendo en l el sentido de su propia dignidad, al principio con palabras, inmediatamente despus respaldndolas con hechos: seguridad en el empleo, sueldos justos, prestaciones generosas, tcnicas integradoras, consignas, canciones, escuelas, etctera. No hay absolutamente ningn sustituto para las buenas relacio nes humanas ni para la excelente moral que crean, hace falta tambin contar con buenos trabajadores para lograr los objetivos sealados; pero el buen personal no basta, por muy eficiente que ste sea, si no le agrada la empresa, si no se siente integrado a ella o si no se siente tratado con justicia, ser muy difcil hacer competitiva a una empresa.

2. D siempre a elegir y ofrezca alternativas. La capacidad de elegir y decidir infunde un poderoso deseo de aprender. El alma liberada podr siempre ser ms ensanchada. 3. Acte y presntese como caballero. Una parte fundamental de nuestra educacin es la de saber presentarnos y actuar como caballeros. Alguna vez viajando con su hijo en ferrocarril, lo llev a uno de los lavabos, esper a que quedaran solos y le dijo: Tom, ste es un lugar pblico, todo el que lo use tiene que tener cuidado porque la persona que te siga lo juzgar por el estado en que lo encuentre. Primero, debes tener cuidado de limpiar muy bien todo, slo as puedes empezar y siempre es mejor empezar en limpio, cuando termines limpia todo nuevamente, de esta forma quien te siga tendr la misma oportunidad que tu tuviste. 4. Hay que recompensar a los que le brinden servido, por muy humilde que sea su trabajo. El seor Watson deca que lo hacia por dos razones: primero, porque cada trabajo exige de cierto sacrificio; y segundo, porque en el mundo hay toda clase de individuos que pueden hablar mal de uno, si uno no es sensible a esa situacin. Son los camareros, conductores, porteros, los que ms frecuentemente lo ven a uno en forma ntima y son ellos los que realmente pueden arruinar nuestra reputacin. 5. Somos parte de todo lo que hemos conocido. De lo bueno o de lo malo, de nosotros depende que dichas experiencias se sumen o se resten a nuestro ser, en todo caso busca hacer siempre lo correcto, segn tu propio criterio. 6. No podemos vislumbrar un porvenir de xito, si no est implcito el trato con la gente. Por ello debemos aprender a

concentrarnos en nuestros interlocutores de cualquier conversacin y preguntarnos constantemente: estoy de acuerdo con este individuo?, lo estoy tratando con equidad? 7. Creer en la administracin por generosidad. Una forma limpia de aumentar la productividad y d espritu de equipo es ofrecer a los colaboradores un ambiente digno de trabajo, que sea una sede de la equidad, en la cual se est siempre atento a las necesidades del trabajador. Un propsito constante de toda empresa es aliviar a su personal del temor por el cuidado de s mismos y de sus familias. En esa gran era del sindicalismo industrial norteamericano, los empleados de la IBM no sintieron ninguna necesidad de organizarse. El secreto de Tom Watson para ser generoso era que se consideraba a s mismo un agente vendedor aun cuando ya era un gran empresario. 8. Un gerente es un subalterno de sus subordinados. Todo empleado tiene derecho a que los de arriba le ayuden. Los gerentes deben adiestrar personalmente a los novatos, antes de decir si sirven o no. Esta relacin personal entre el subordinado y el supervisor es equivalente a un contrato social. Ms importante que los aspectos profesionales o tcnicos, los nuevos gerentes deben aprender ante todo, la manera adecuada de tratar a la gente que trabaja a sus rdenes. Tenga cuidado con la gente, no diga malas palabras y use camisa blanca. 9. La crtica minuciosa no es til cuando la gente est haciendo su trabajo razonablemente bien. Si el nivel de energa de la gente es elevado y su puntera se acerca bastante al blanco, es mejor dejar que las cosas progresen paulatinamente. Para ser un buen lder

tenemos que actuar con un delicado equilibrio, presionando hasta cierto punto, un poco ms all de lo que presiona la mayora, pero sin llegar a ser considerado como un explotador. Si un grupo ha pasado por un periodo excepcionalmente duro de trabajo, hay que saber aflojar lo suficiente; por otra parte, si hemos pasado por un espacio de tranquilidad sin mucho qu hacer, seguramente todos acogern complacidos un periodo de intensa actividad. 10. El reconocimiento y la ayuda comprometen. Si uno puede ayudar a sus colaboradores en momentos de profundo dolor, se debe realizar el mximo esfuerzo por hacerlo. Una vez que empezamos a interesarnos en nuestra gente, es fcil comprometerlos. 11. Lo que uno no ha dicho lo puede decir en cualquier momento. Recordemos esta expresin antes de reprender a alguien, pues las palabras son como flechas, despus de lanzadas ya no se pueden detener, y no valen los arrepentimientos. 12. Adoptar una posicin pblica. Tambin en un momento de

nuestra vida, llega la hora de adoptar una posicin pblica, aunque sean posiciones de minora, debemos ser capaces de levantar la voz sobre asuntos que hay que denunciar y sacar a la luz. Eso le da valor nacional al xito que tienes como individuo. 13. Hacer las promociones desde adentro. Por inexpertos que sean nuestros colaboradores en sus nuevos cargos, es preferible que asciendan desde abajo y que conozcan y vivan perfectamente los ideales y el espritu de la empresa.

Una forma efectiva de mantener la dinmica de la organizacin es la de ofrecer una oportunidad permanente de progreso, ya sea llenando los puestos nuevos con personal propio o cuando no se puede disponer de vacantes desarrollar otras ideas para motivar al personal, como la ampliacin de responsabilidades o la rotacin horizontal. 14. Compartir el xito de la IBM. Todos ganamos o todos perdemos.

Si alguien tiene derecho a un porcentaje no es Watson, sino que el indicado es el equipo de Watson. Cunto ms valgo yo para la IBM que el tipo que est en el peldao ms bajo de la organizacin?: Dos veces ms?, seguro; diez veces?, tal vez; veinte?, probablemente no. La corporacin modelo del futuro debe ser en gran parte propiedad de los que trabajan en ella, no de los bancos ni de fondos mutuos, ni de accionistas herederos de sus padres que no han hecho gran cosa por merecerlo. La propiedad es una fuerza inmensa, la gente se adhiere

fuertemente a las cosas que le pertenecen, especialmente si puede influir en el xito o el fracaso de ellas. Resulta imprudente permitir que la propiedad de un negocio quede en manos de personas e instituciones que no estn directamente comprometidas con l. 15. Conservar la actitud de una compaa pequea. Para superar

los problemas del cambio hay que aumentar la comunicacin dentro de la empresa, ideando e implementando diversos canales para escuchar a los empleados, como encuestas, cartas y sugerencias. Darle importancia plena a cada empleado, individualmente. Trato, convivencia y permanencia cercana a los colaboradores, asegurndose de que cada carta recibida de cualquier empleado sea contestada de inmediato.

16.Poltica de puertas abiertas. Uno de los mejores mtodos para disminuir la distancia entre el vendedor o el obrero con la alta direccin es el de Puerta Abierta, esta prctica es llevada en la IBM desde principios de los aos veinte. Es principalmente un sistema de justicia, pero tambin una medida de la salud corporativa. Esta poltica naci en la estrecha y frecuente relacin del seor Watson con los trabajadores de las fbricas y oficinas. Llevarle y plantearle sus problemas se convirti en algo habitual y hasta natural entre ellos, convirtindose con el tiempo en un procedimiento formal. Mediante este sistema, los empleados descontentos deben primero llevar sus quejas a sus respectivos gerentes, pero si no quedan contentos, tienen derecho a apelar directamente a la direccin general. Este mtodo adems permite aprender muchsimo sobre los problemas del trabajador y adquirir un ntimo conocimiento de la compaa. Al escuchar una queja uno puede deducir: Aqu hay algo que anda mal. Muchos empleados no querrn recorrer todo el camino para exponer sus quejas, pero el solo hecho de que exista la Puerta Abierta fomenta el espritu de trabajo entre la gente, hacindolos sentirse en libertad para hablar y exponer sus problemas en cualquier nivel. IBM significa servicio Este mensaje seala con claridad y precisin cul era la idea bsica de Watson para expresar el segundo credo bsico de esta empresa: Brindar a los clientes el mejor servicio posible. El buen servicio es el elemento clave que construye una buena reputacin. Muchos clientes compran los productos satisfechos. y servicios de una empresa sobre la base de las recomendaciones de los consumidores que han quedado plenamente

Se sirve mejor cuando se apela a la regla de oro: Y como queris que os traten tus semejantes, as tratadlos tambin vosotros. La relacin armnica entre la empresa y el cliente, su mutua confianza y reputacin, la idea de considerar al cliente como el elemento ms importante de la organizacin, son asuntos que si son tomados con verdadera conviccin, pueden significar su xito y su permanencia en el mercado a nivel competitivo. 1. En los malos tiempos surgen tambin las oportunidades. El retorno a la prosperidad siempre se encuentra a la vuelta de la esquina, slo hay que doblar para encontrarla. En alguna ocasin se encontr el seor Watson con el seor Jim Rand, jefe de la Remington, principal competidor de la IBM en aquel entonces. Rand seguramente pensaba que la IBM llevaba las de perder, as que le dijo: Bien, Tom, sigues contratando vendedores? S contest l. Es extrao dijo Rand, sacudiendo la cabeza, todos los negocios estn despidiendo personal y t sigues contratando gente. Jim, me estoy volviendo viejo. Ya sabes que voy a cumplir 60 aos. A los hombres les pueden suceder muchas cosas a esta edad crtica; a unos les da por beber demasiado, otros se vuelven mujeriegos. Pero mi debilidad es contratar vendedores, y eso es lo que voy a seguir haciendo. Cualquier otro negocio tal vez habra quebrado, pero la IBM tuvo razn, pues creci a ms del doble de su tamao durante el New Deal. Deca que es una poca de grandes cambios y nadie pasa por ella sin problemas, no hay que preocuparse, tenemos que pensar en el futuro, pase lo que pase.

2. Cuando hay que hacer algo en verdad trascendente, hay que hacerlo personalmente. En algunas ocasiones viaja ms rpido el que viaja solo, sobre todo porque siempre tendr ms independencia quien dirige, a quien es dirigido. Aprender que a la mayora, aunque sea la mayora de los ms competentes, no es a la que hay que consultar cuando hay que moverse rpido. Uno tiene que percibir lo que est ocurriendo a nuestro alrededor y movernos por nuestra cuenta. 3. La paz mundial por medio del comercio mundial. Cuando haya un adecuado flujo de bienes a travs de las fronteras, los soldados no tendrn necesidad de cruzarlas. 4. La capacitacin en ventas en tres etapas. Lo primero es conocer y palpar el producto, inclusive en los detalles de la lnea de produccin, para entender cmo se elabora; en segundo trmino, lanzarlos como vendedores aprender principiantes de ayudando a los para veteranos; ser y tercero, tcnicas ventas, finalmente nombrados

vendedores con territorio propio. 5. Para venderle a un hombre de negocios, hay que presentrsele como tal. Los modales apropiados, la consideracin para los dems y la vestimenta apropiada son tres caractersticas principales de un gran vendedor. Nada distrae ms una venta que una apariencia estrafalaria. El traje conservador tiene su razn de ser como herramienta de marketing. Denota que tomamos en serio nuestro trabajo. 6. Vayan a la cabeza, donde se toman las decisiones. Debemos aprender a picar alto, a los presidentes de empresa, a los directores, para ello hay que idear muchas herramientas que sirvan para cultivar a los ejecutivos, desde una invitacin a comer hasta una revista

propia. Tom Watson siempre pona la mira bien alta: directo a la cabeza. 7. Mantenerse informado del entorno social. Estudiar los peridicos, buscando pretexto para enviarles telegramas a personas distinguidas, felicitndolas por algn logro importante que hayan realizado, es una estrategia efectiva de ventas. 8. No se puede tolerar el menor descuido en la manera de recibir al pblico en la puerta. Debemos tener en el vestbulo recepcionistas bien preparadas y elegidas personalmente por el director, que estn conscientes de la importancia de tratar bien al pblico. Darle el tratamiento de un personaje a cada visitante. 9. En la historia de la IBM, no ha sido la innovacin tecnolgica la que le ha dado el xito, resultan ms importantes los mtodos de venta y distribucin. Saber cmo presentar la idea al cliente y vendrsela, cmo entregar e instalar el producto y cmo conservar al cliente una vez que lo hemos atrapado. 10. Principios firmes, imagen actual. Si fijamos una imagen

corporativa nica y uniforme, con el tiempo se volver aburrida y anticuada, es mejor enganchar nuestra imagen a un tema de vanguardia. 11. Destinar mucho tiempo a dejar a los clientes contentos. En

una compaa orientada al servicio, los detalles de cortesa y estilo, al parecer pequeos, como por ejemplo sorprender a un cliente que llama telefnicamente atendindolo personalmente el director, son sumamente importantes para omitirlos. Si el que est a la cabeza de la empresa deja de interesarse en ellos como cuestin personal, muy pronto los dems tambin pierden inters.

Por otra parte, la mejor manera de satisfacer a un cliente consiste en suministrarle productos y servicios adaptados a sus necesidades, en lugar de pedirle que modifique sus deseos para adecuarlos a lo que nosotros podemos venderle. 12. Lo que hace un empresario por fuera del negocio, es tan

importante como lo que hace en su escritorio. Ya sea haciendo obras de caridad o cultivando amistades fuera del negocio. Un buen hombre de negocios necesita de muchos amigos, cultivarlos es un proceso laborioso y el xito que se tenga es el resultado directo del esfuerzo y de la reflexin que uno aporte a ello. Cuando le presenten a un personaje nuevo, enve una nota expresndole cunto le ha complacido conocerlo. Encarar las tareas con la idea de que pueden cumplirse de manera ptima Cualquier empresa o individuo que desee realmente destacar, debe estar dispuesto a afrontar tareas aparentemente imposibles. Las personas que se deciden a lograr lo que a la gente comn le parece imposible son las que hacen progresar a la humanidad y mueven al mundo. T. J. Watson deca: Es mejor tratar de alcanzar la perfeccin, aunque no se consiga, que buscar la imperfeccin y conseguirla. Es de cir, es mejor hacer algo, aunque sea equivocado, que no hacer nada. Creer en el xito nos ayuda a alcanzar nuestros sueos. 1. Aprovechando las oportunidades de accin dramtica.

Contestando personalmente las quejas de los empleados y de los clientes, podemos dar el ejemplo de cmo se debe actuar en los negocios y esto solamente se puede dar cuando nos mantenemos a la

vista de todos, donde nos puedan ver, marcando el paso que deseamos sostener.

La gente debe darse cuenta para qu clase de lder est trabajando, una persona fuera de lo comn y una empresa en verdad extraordinaria, capaces de lograr cosas extraordinarias.

2. Se aprende mejor haciendo que leyendo. Las palabras escritas bailan en las pginas, es mejor ponerlas en accin. Leer sin meditar y actuar es una ocupacin intil. En muchas ocasiones el instinto de la conduccin o los efectos de un golpe dramatizado son ms importantes que ajustarse a las reglas establecidas para el ejercicio de la buena direccin. 3. Aspire a crecer por etapas. Entre ms conozcas del mundo, elige qu ms quieres alcanzar. El hombre es el creador de su destino, cuando no est convencido de ello, no hace nada en la vida. 4. Haga que algo ocurra. Desarrollemos la capacidad de sobreponernos a los contratiempos y a las crisis, buscando las oportunidades de mejorar cuando no parece haber ninguna. Suprese y siga siempre adelante. Las cosas deben hacerse siempre con sumo vigor, con muy poca consideracin por la energa que se gaste, pero con mucha consideracin por la calidad de los resultados y la impresin que cause en la dems gente. 5. Pngale fe a su negocio, pero tambin reinvierta

persistentemente en l. Los estados financieros revelan el pasado, las nuevas inversiones construyen el futuro. Cuando Tom Watson se inici en la IBM (en sus inicios Computng Tabulatng Recording, Co.), inverta en acciones en cuanto tena algo de dinero. Y aun cuando

nunca posey ms de un 5% de la empresa, prcticamente toda su fortuna estaba en la IBM. A Tom Watson padre le gustaba recordar una discusin que sostuvo con su jefe, Charles R. Flint, fundador de la CTR: Yo quiero un sueldo de caballero para poder sostener a mi familia, y quiero un porcentaje de las utilidades que queden despus de que los accionistas reciban sus dividendos. En aquella poca era difcil prever que la CTR pudiera obtener utilidades. El seor Flint comprendi inmediatamente y repuso: Entiendo, usted quiere picotear un poco del maz que coseche. Cuando les present ese acuerdo a sus socios en la junta directiva, todos se mostraron incrdulos, pues era difcil imaginar que algn da hubiera un exceso de utilidades que repartir. En 1936, un poco ms de 20 aos despus, el gobierno public una lista con los sueldos ms altos de los Estados Unidos.... el nombre de Tom Watson figuraba en primer lugar. Ganaba 365 mil dlares anuales, por lo que la prensa lo apod el hombre de los mil dlares diarios. 6. Mejor que aprender mucho, es aprender cosas buenas. Lo que parezca bueno hay que imitarlo, lo que parezca malo hay que desecharlo. Las maneras y los sistemas se copian, los principios humanos se mantienen. Una empresa debe estar siempre dispuesta a emprender programas de educacin y capacitacin de su gente. Cuando cambian las necesidades y circunstancias del trabajo, corresponde a las empresas capacitar a su personal para que pueda llevar a efecto las nuevas actividades, sta es una obligacin que aumenta en relacin geomtrica con el avance tecnolgico que sufre el mercado. 7. Es mejor permanecer sin propsito en una situacin ordenada que dejar crear sin propsito nuestra propia situacin. Isaac Asimov lo expresa claramente en uno de los pasajes de su famosa

triloga: Es mejor improvisar dentro de un sistema bien estructurado que tratar de sistematizar dentro de un mar de confusas improvisaciones 8. Cuanto ms vive uno, ms claro ve que el xito y la felicidad dependen de muy pocas cosas. Si estas pocas cosas las clasificas en activos y pasivos, podrs en una hoja analizar tu propia situacin. Tus activos te ofrecern elementos para trabajar y realizarte; tus pasivos te indicarn las deudas que debes saldar; tu patrimonio sern los valores con que debes pensar, decir y actuar. 9. La direccin no es una ciencia. Es un proceso demasiado humano para eso. Un buen director tiene que ser un actor. Tiene que aparentar enfado ms bien que enfadarse realmente. Tiene que aparecer ms preocupado de lo que realmente est cuando quiere estimular a alguien para que resuelva un problema. A veces el enfado es la mejor manera de dar una leccin de administracin. 10. Usted debe dirigir su divisin como si fuera su propio

negocio. Un alto ejecutivo no debiera slo permanecer frente a un escritorio despejado, mirando al techo, soando con grandes cosas para el futuro y trazando nuevas lneas en el organigrama. Hay que pasar el equivalente a cuando menos un da a la semana atendiendo a las reclamaciones de los empleados, paseando por las plantas, platicando con los vendedores o charlando con los clientes, preguntando qu anda bien y sobre todo qu anda mal. Uno no se entera de lo que anda mal en la empresa si no pregunta. Es fcil or cosas buenas, pero para or cosas malas hay que hurgar bajo la superficie. 11. Siempre que vea venir una catstrofe, trate de evitarla, aun

cuando cometa errores, no se quieto esperando el golpe. La

nica forma de ganar es movindose, movindose, movindose continuamente. A medida que crezca el mercado, nosotros tenemos que crecer con l, por rpido que sea ese crecimiento. Lo peor que podemos hacer es quedarnos quietos frente a cualquier problema. Resolverlo, resolverlo rpidamente, bien o mal. Si se resuelve mal, volver a aparecer y entonces uno lo puede resolver mejor. Quedarse quieto y no hacer nada es una alternativa cmoda porque no presenta riesgo inmediato, pero es una manera absolutamente fatal de manejar un negocio. Recuerde que los resultados en la vida se dan siempre, ya sea que los propiciemos o no, la diferencia es s tenemos el control de ellos o si los hemos abandonado a las circunstancias. 12. Un negocio es una dictadura. Para triunfar uno tiene que

entenderse casi con todos. Si a uno no le gusta la gente con la que trabaja, es mejor no manifestarlo. La direccin de una empresa es como gobernar una familia con muchos nios, hay que hacer demasiadas cosas y todas las tareas son difciles de realizar. Un gobierno tiene sus frenos y cortapisas, pero un negocio es una dictadura y esto es en realidad lo que lo hace funcionar. El jefe de un negocio tiene tanta responsabilidad como el jefe de un gobierno, pero sin corte de justicia. Uno de los errores ms graves que se pueden cometer es aplicarles normas distintas a los gerentes y a los empleados. Si un gerente hace algo que no se ajuste a la tica, hay que despedirlo, exactamente lo mismo que a cualquier obrero de fbrica. ste es el ejercicio sano del poder. 13. El tiempo descubre la verdad. A todo hombre de empresa se le

hace en algn momento de su vida la siguiente pregunta: Es cierto que nuestra organizacin no sirve para nada?, o la contesta con valor y lo echan o lo ascienden o la contesta como bobalicn y se arrepiente toda su vida.

14.

Para ser grandes empresarios no tenemos que ser grandes

genios. Slo tenemos que ser suficientemente hbiles en ciertos puntos y mantenernos en torno a ellos para consolidar una posicin. 15. Mantener un flujo constante de conocimientos tcnicos hacia

nosotros. Invertir en investigacin y desarrollo y capacitacin. Aun cuando estemos seguros y hasta orgullosos de nuestra capacidad, no debemos omitir ningn esfuerzo por aumentar el flujo de conocimientos tcnicos hacia nosotros, no basta incluso recibir conferencias de expertos, hay que buscar cientficos experimentados para que nos organicen un programa de investigacin pura, que desarrollen productos de largo plazo y no slo productos de venta inmediata, que sean maratonistas y no corredores de 100 metros planos. 16. Ante el crecimiento, transformarse. Toda empresa de xito llega

siempre a un punto en que necesita imponer la transicin de una direccin emprica a una direccin profesional. Ello le permitir evitar que los pequeos problemas se vuelvan grandes. 17. No hagas amistad con personas que te hagan sentir cmodo.

Busca amigos, relaciones y personas que te ayuden a superarte. El asistente cmodo, el tipo simptico con quien a uno le gusta convivir, es un gran peligro para la direccin. Es preferible buscar hombres despiertos, duros, speros, casi desagradables, pero capaces de ver las cosas como son y decrselas a uno. Si no podemos rodear de suficientes personas de ese tipo y tenemos la paciencia de escucharlos, nuestras posibilidades sern ilimitadas. En IBM reafirman este concepto tan valioso con un cuento de Sren Kierkegaard, que trata de un hombre que viva en la costa de

Zelandia, a quien le gustaba observar las grandes bandadas de gansos salvajes que cada otoo emigraban hacia el sur. Su sentido caritativo lo orill a dejarles comida en un arroyuelo cercano. Despus de un tiempo, algunos gansos ya no se molestaban en emigrar hacia el sur, se quedaban todo el invierno en Dinamarca, alimentndose de lo que este hombre les daba. Al paso del tiempo volaban cada vez menos y cuando regresaba el resto de la parvada, los que se haban quedado remontaban el vuelo para recibirlos, sin embargo regresaban invariablemente al lugar donde encontraban la comida sin esfuerzo alguno. Despus de varios aos se hicieron tan flojos y estaban tan gordos que a duras penas podan volar. Kierkegaard lleg a la siguiente conclusin: Es posible domesticar gansos salvajes, pero jams ser posible volver salvajes a los gansos domesticados. El ganso que es domesticado ya nunca ms podr ir a ninguna parte. 18. La mejor manera de motivar a las personas es hacindolas

competir. Cuando se tienen unidades separadas compitiendo entre s, se disciplinan a s mismas en alto grado y adems nos permite medir la eficiencia comparando a un equipo con otro. 19. Piense. Sobre la puerta principal del edificio de la Escuela de la

IBM, se destacaba el lema piense, en letras de bronce de 60 cm de altura, y al pasar se encontraba una escalera de granito destinada a despertar la inspiracin en la mente de los alumnos que suban a sus clases. En los peldaos estaban inscritas las palabras: Piense, observe, discuta, lea. Su propio himno impulsaba a la gente a seguir Siempre adelante. En todas las oficinas de la IBM se destacaba tambin en un lugar prominente el letrero piense.

Los caricaturistas y crticos de la poca los consideraban ridculos, pues cmo se poda pensar realmente en una empresa que dependa tanto de un solo hombre? Pero para todos los de adentro, el mensaje era perfectamente claro: se podan vender ms mquinas y avanzar ms rpidamente si uno pona a trabajar a la cabeza.

Notas tomadas de Padre, hijo & Cia., de Thomas J. Watson Jr. y Petre, editorial Norma.

Kroc....... La revolucin de las franquicias


Cuando uno cree en lo que est haciendo, est dispuesto a trabajar donde sea s no contamos con la fortaleza de la misin, todo el amor del mundo no bastar para impulsarnos.

Los orgenes Ray Kroc era un vendedor que se dedicaba a distribuir batidoras Multimixer para hacer leches malteadas. En 1954 descubri un pequeo restaurante en San Bernardino, California, donde tenan 10 de sus mquinas... el negocio era de los hermanos Maurice y Dick McDonald, que aparentemente explotaban una mina de oro, ya que la gente haca lnea de espera para poder devorar el rico alimento chatarra. Kroc les pregunt por qu no abran ms sucursales, a lo que contestaron que si tuvieran

una cadena ya no tendran tiempo de atender a sus seres queridos. A Kroc se le ilumin el cerebro y les propuso comprar los derechos para concesionar el negocio a cambio del 0.5% de los ingresos brutos. Abri su primer establecimiento de hamburguesas en 1955 en Chicago. Fund la compaa y llev a las masas el concepto de la comida rpida. Kroc no invent la comida rpida. No invent el restaurante de autoservicio. Y su restaurante McDonalds no fue el primer McDonalds. El mrito de estas tres cosas pertenece legtimamente a los hermanos McDonald, Richard y Maurice, conocidos en la intimidad como Dick y Mac. Ellos fueron los inventores que tuvieron la visin, pero les falt el empuje y el don de organizacin necesarios para explotar su invento. Pocas personas saben que la brillantez de Ray Kroc se encuentra en su manera de escoger y de motivar a los gerentes, concesionarios y proveedores. Posea el raro talento de hacer salir a la superficie lo mejor que cada uno poda dar de s. Triunf por todo lo alto porque tuvo la sabidura y el valor de confiar en otros centenares de empresarios. El ingrediente clave en la frmula administrativa de Kroc es la voluntad de arriesgarse a fracasar y de reconocer los errores. La realidad es que somos un grupo de personas motivadas que disparan muchos caones, y no todos los tiros dan en el blanco. Hemos cometido muchos errores pero son estos los que nos llevan al xito porque aprendemos de ellos. Pero tambin somos unos maestros para enderezar lo que estropeamos. El genio de Ray kroc consisti en haber organizado un sistema que les exige a todos sus miembros cumplir reglas como las de las corporaciones, pero que al mismo tiempo los recompensa por expresar su creatividad individual. Los hermanos McDonald no eran empresarios de restaurantes ni por su preparacin ni por sus antecedentes, pero nunca dejaron de buscar

mejores oportunidades, al fin encontraron una en un nuevo servicio que estaba haciendo furor en California: el restaurante de servido al automvil, el drive-in. La idea no era enteramente nueva. Ya desde el decenio de los veinte, algunos restaurantes haban desarrollado lo que llamaban servicio a la acera, en que las camareras les llevaban emparedados y bebidas a los clientes que se estacionaban en la calle frente al restaurante. Pero en los aos treinta los operadores de California llevaron la idea un paso ms adelante, y en vez de considerar este servicio como algo secundario, hicieron de l la base de su negocio. En unos pocos aos, California se volvi una tierra de drive-ins, los hosteleros pasaron a ser los ms innovadores de la industria. Ensayaban todo lo imaginable en su afn por prestar un servicio veloz, y hasta les pusieron patines a las chicas que les llevaban la comida a los parroquianos. Se experimentaba tambin con productos alimenticios nuevos y diferentes, apropiados para llevarlos fuera del establecimiento. As que cuando los hermanos McDonald abrieron su diminuto drive-in en Pasadena en 1937, se encontraron a la vanguardia del negocio de servicio de comidas. Un drive-in mucho ms grande, que los McDonald abrieron en 1940 en San Bernardino, a unos 80 kilmetros al este de Los ngeles, iba a ser la cuna de una nueva generacin de restaurantes. Con slo 56 metros cuadrados de espacio. Tena una forma curiosa octagonal y ventanas ligeramente oblicuas desde el techo hasta el mostrador alrededor de la mitad delantera del edificio, con lo cual se violaba una regla bsica del diseo de restaurantes porque se expona toda la cocina a la vista del pblico, no haba asientos ni mesas, pero por fuera se colocaron bancos a lo largo del mostrador. Para mediados de los aos cuarenta era el sitio predilecto de reunin de

los adolescentes. Una cuadrilla de 20 chicas atenda a los 125 automviles estacionados en el patio al anochecer, durante los fines de semana se ofrecan 25 platos. Las ventas anuales pasaban de los 200 mii dlares. En 1948 los McDonald haban acumulado riquezas no soadas. Solamente tenan un problema, que lo explica Dick: Sencillamente nos aburramos. El dinero entraba, pero nosotros no tenamos casi nada qu hacer. Dick y Mac descubrieron que el concepto del cual hab an sido precursores adoleca de graves fallas econmicas porque los drive-ins, que se identificaban como fuentes de comidas baratas, tenan costos muy altos y requeran uso intensivo de mano de obra, el desgaste de cubiertos y vajilla era casi tan serio como la rotacin de la fuerza laboral. Resolvieron reformar totalmente la operacin existente. Estudiando los recibos de ventas correspondientes a los tres ltimos aos vieron que el 80% del negocio lo generaban las hamburguesas, de modo que no se justificaba prestarles tanta atencin a los asados a la parrilla ni gastar las fuertes sumas que dedicaban a anunciar stos en los peridicos y la radio. Cuanto ms recortbamos al negocio de parrilla, ms hamburguesas vendamos, recuerda Dick. Decidieron hacer de la rapidez la esencia de su negocio, rapidez, precios bajos y volumen. Buscbamos volmenes verdaderamente grandes rebajando los precios y haciendo que el cliente mismo se sirviera. Los hermanos respondieron a su intuicin cerrando su lucrativo negocio durante tres meses en el otoo de 1948. Despidieron a las 20 muchachas del servicio, y las dos ventanillas donde stas entregaban los pedidos se cambiaron por ventanillas de servicio directo a los clientes; la cocina se dispuso de otra manera para facilitar la velocidad y la produccin de gran volumen; la parrilla nica, de 90 cm., se reemplaz por dos de 1.80 m.; envolturas de vasitos de papel sustituyeron las

vajillas de loza, con lo cual se elimin la necesidad de lavadora de platos; la carta se redujo de 25 artculos a slo nueve. Todas las hamburguesas se preparaban con salsa de tomate, mostaza, cebolla y dos pepinillos. Si alguien peda otra cosa, tena que esperar. Con esto no slo se perfeccion la tcnica de la produccin sino que adems se abri el camino para tener comida lista antes de reci bir los pedidos. Si le permitamos a la clientela escoger, aquello sera el caos, explica uno de los hermanos McDonald. Los hermanos resolvieron aguantar, y su paciencia se vio ampliamente recompensada. A la vuelta de seis meses el negocio empez a recuperarse, principalmente por el nuevo tipo de clientela que empez a atraer el drive-in. Perdi buena parte de su atractivo para la gente joven, pero esto le dio atractivo para un segmento mucho ms grande, que era el de las familias. Por fin las familias de la clase trabajadora podan darles a sus nios comida de restaurante. Vendamos una hamburguesa por quince centavos, y al principio los clientes pensaban, por supuesto, que eso era barato en ms de un sentido. Pero cuando vean nuestra cocina se les abran los ojos: una parrilla inmaculada, por todas partes brillante el acero inoxidable, bien podan ver que nuestra hamburguesa tena la mejor carne que era posible encontrar. La importancia estaba en poder atraer a los adultos atrayendo con ello a los nios, por esta razn en sus promociones incluyeron regalos para los pequeos. En una industria que se enorgulleca de sus procedimientos altamente personalizados, los hermanos empezaron a reemplazar las viejas tcnicas de preparacin de comidas con procedimientos de lnea de montaje, sin darse cuenta, iniciaron una nueva era de automatizacin en el servicio de comidas. Puesto que el equipo de cocina de aquellos tiempos no se haba

diseado para su produccin en lnea de montaje, empezaron a inventar los primeros implementos de la industria de comidas rpidas. El equipo fabricado a la medida no fue el nico secreto. Adoptaron tambin rgidos procedimientos operativos para eliminar el obstculo principal al servicio de comidas rpidas, o sea el elemento humano. El concepto de una carta limitada les permiti dividir la preparacin de alimentos en tareas simples y de repeticin que podan aprender rpidamente, aun los que entraban por primera vez en una cocina comercial; los miembros de su equipo de cocineros se hicieron especialistas, parrilleros, freidores, adobadores y despachadores. Todava esas labores se subdividieron en procedimientos detallados destinados a economizar tiempo. Se desarrollaron reglas especficas para trasmitir en altavoz los pedidos de hamburguesas para despachar y empacar rpidamente todos los pedidos. Los procedimientos eran tan detallados y los oficios tan especializados que pudieron entonces emplear a cocineros sin experiencia con menores sueldos y entrenamiento mnimo, y pudieron producir con mayor rapidez y mejor control de calidad de lo que alcanzan aun los mejores cocineros en este campo. Los hermanos McDonald haban refinado en forma tal sus tcnicas de produccin que le dieron a su restaurante una estructura nica. La clave era el autoservicio. Cuando Kroc los conoci, en julio de 1954, el restaurante McDonalds ya haba sido visitado por docenas de oportunistas procedentes de todo el pas. El pequeo puesto de hamburguesas ya era famoso en toda California, y por todas partes lo estaban imitando. Nada de esto merm el sentimiento de descubrimiento personal de Kroc. En los primeros dos aos antes de conocer a Ray Kroc, los hermanos vendieron apenas 15 concesiones. Tarde se dieron cuenta de que una idea original que no se promueve ni controla adecuadamente pronto ser robada.

El hecho de que ni los hermanos McDonald ni nadie ms hubiera aprovechado la obvia oportunidad de organizar una cadena nacional de hamburguesas para comida rpida slo significaba que la oportunidad exista esperando quin la explotara. Esa persona apareci en el escenario en el verano de 1954 y fue un vendedor de equipo para servicio de comidas llamado Ray Kroc. Este tena los derechos nacionales de mercadeo de la Multimixer, multimezcladora de cinco usos que los hermanos McDonald usaban para hacer sus leches malteadas. Aunque los McDonald distaban mucho de ser los mejores clientes de las batidoras de Kroc, s eran los que ms le intrigaban, lo corriente era que cualquier fuente de sodas tuviera una sola Multimixer. En cambio los McDonald mantenan tres o cuatro funcionando todo el tiempo. Qu poda estar haciendo un puesto de hamburguesas con 10 Multimixers? Ah comenz la leyenda. El sueo se hizo realidad McDonalds es una organizacin que realiza anualmente ventas por valor de 11 mil millones de dlares, la mayor compaa de servicio del mundo. Invierte 600 millones de dlares al ao para promover la marca ms anunciada en el planeta. Tiene ms puntos de venta que cualquier otra empresa comercial en Estados Unidos. En 1948, Dick y Mac McDonald vendieron la hamburguesa nmero uno en el primer restaurante McDonalds, y para 11986 ya haban ven dido ms de 55 mii millones de hamburguesas en sus 9300 restaurantes. No menos del 96% de los consumidores del pas han comido en alguno de sus restaurantes en el ltimo ao, y poco ms de la mitad de la poblacin de Estados Unidos vive a menos de tres minutos en automvil de una unidad McDonalds.

McDonalds captura el 17% de todas las visitas a restaurantes en Estados Unidos (una de cada seis) y recibe el 7.3% de la suma total que gastan los norteamericanos por comer fuera de casa. Cuntas personas saben que controla el 19.5% del mercado de comida rpida, que vale 45 mil millones de dlares ms que las tres siguientes cadenas juntas? Quin creera que vende el 32% de todas las hamburguesas vendidas por los restaurantes comerciales y el 26% de todas las papas fritas? Hoy McDonalds cuenta con cerca de 13 mii restaurantes en casi 65 pases. Con un consumo anual de ms de 600 millones de toneladas de hamburguesas en sus restaurantes, McDonalds es el mayor compra dor de carne de vaca en Estados Unidos. La cadena sirve tantas papas fritas que cada ao compra el 7.5% de la cosecha total de papas para alimentacin humana de aquel pas. En McDonalds se despacha el 5% de toda la Coca -cola que se vende en Estados Unidos. Si en lugar de Coca-cola resolviera servir Pepsi-cola, la ventaja del 8% que la marca Coca-cola le lleva hoy a la marca pepsi se reducira casi a la mitad, y la ventaja de coke de casi dos a uno en jarabe para fuentes de soda quedara casi eliminada. En 1982, McDonalds dej atrs a Sears como la mayor propietaria de bienes races para el comercio al por menor. Ello explica en gran medida el rendimiento del 21.2% sobre patrimonio y un crecimiento anual de utilidades del 27.4% desde que se organiz como sociedad abierta en 1965. Con ms de 500 mil empleados en su nmina, el sistema McDonalds es sin duda uno de los mayores empleadores de Estados Unidos. La rotacin de personal en sus restaurantes siempre ha pasado del ciento por ciento al ao. Tambin se explica as que durante sus primeros 30 aos les haya dado empleo a unos ocho millones de trabajadores que hoy

estn en otros oficios, o sea el 7% del total de la fuerza laboral de Estados Unidos. De cada 15 trabajadores norteamericanos, uno obtuvo su primer empleo en McDonalds. McDonalds ha reem plazado al ejrcito de Estados Unidos como la mayor organizacin de adiestramiento para el trabajo. 1. Ser un practicante, no un terico. Antes de que su compaa de comidas rpidas hubiera cumplido tres decenios de existencia, Ray A. Kroc era ya una figura legendaria. Sus realizaciones se parangonaban con las de John D. Rockefeller en la refinacin de petrleo, Andrew Carnegie en la fabricacin de acero y Henry Ford en el montaje de automviles. Era considerado uno de los ms emprendedores capitalistas de Estados Unidos, un recio individualista que corri el mayor riesgo y cobr la mayor recompensa. Pero el problema de estas leyendas instantneas es que no revelan la esencia del hombre. Hasta distorsionan la realidad, en una palabra Ray Kroc fue un vendedor. No adquiri sus habilidades en las aulas, abandon la escuela secundaria faltndole dos aos para terminar. A la edad de 15 aos trabaj como conductor de ambulancia de la Cruz Roja, en la misma compaa en que se haba enganchado otro conductor menor de edad, despus fam oso, Walt Disney. Siempre estaba haciendo dibujos mientras que los dems andbamos detrs de las chicas. Que sea eso una leccin, porque mientras sus dibujos sobreviven, casi todas las chicas de aquel tiempo ya se han muerto. 2. Adquirir la capacidad de ponernos en el lugar de los clientes y atender a sus necesidades e intereses. Cuando conoc a los hermanos McDonald, explica Kroc, yo estaba preparado para esa oportunidad. Kroc poda ver las tendencias del mercado porque haba desarrollado el activo ms importante de un vendedor: el conocimiento de las necesidades de sus clientes.

En todos los casos Kroc tena la costumbre de analizar las operaciones del cliente y sugerirle cambios para mejorarlas, aumentando de paso su venta de vasitos. Contribua a su xito el aprecio que les profesaba a las mejores tcnicas, aunque l no era un tcnico, le fascinaban las innovaciones, un inters en ver que las cosas marcharan mejor. Su infatigable bsqueda de innovaciones lo llev al producto ms prometedor: la mezcladora mltiple o multimixer.

A la edad de 37 aos tom la decisin de hacer lo que siempre haba deseado, dedicarse a negocios por su cuenta. En 1939 Kroc fund la Malt-A- Mxer Company. Dos aos despus de haberse constituido la Prince Castle Sales, el pas entr en una guerra mundial. Kroc viva la peor pesadilla de un vendedor. Haba creado una demanda pero no tena el producto para satisfacerla.

La experiencia le ense una leccin crtica. Se dio cuenta de que una compaa tiene que estar preparada para reaccionar rpidamente ante cambios imprevistos de su mercado aun cuando stos exijan tomar una direccin completamente nueva. La competencia, el verdadero enemigo no era sino el mercado mismo. Ray necesitaba algo qu vender. Cuando vio el primer McDonalds comprendi que llenaba un gran vaco. A diferencia de los hermanos que no se movan de su pueblo, Kroc haba viajado mucho y poda visualizar centenares de mercados grandes y pequeos donde se podra colocar un McDonalds.

El 2 de marzo de 1955 constituy McDonalds System, Inc. (nombre que en 1960 se cambi por McDonalds Corporation). Si bien su compaa realiz importantes cambios operativos para me jorar la eficiencia y lograr uniformidad en todo el sistema, esos cambios fueron refinamientos y no alteraciones fundamentales de lo que los hermanos McDonald haban inventado.

3. Un vendedor encuentra mayor satisfaccin en vender un producto existente que en inventar uno nuevo. Captar lo esencial. En una clase de administracin en Dartmouth College, cuando le preguntaron por qu se haba dedicado a negociar el sistema

McDonalds en lugar de robrselo, contest que si hubiera procedido as, habra pagado una gran cantidad, en una forma intangible, para aprender todos los errores que los hermanos McDonald haban cometido aos antes. Yo no quera pasar por todos esos errores. Cuando una cosa funciona y est probada ya lleva uno una gran ventaja. 4. Nuestro xito depende de que nuestros clientes tengan xito. Cuando se trat de negociar los derechos de explotacin y otorgar concesiones, su xito dependa de encontrar la manera de que sus clientes tuvieran xito con su producto, bajo un concepto de trato equitativo y equilibrado con los concesionarios, se es sin disputas su ms importante legado. En todas las negociaciones, los que otorgaban las licencias

realizaban sus utilidades antes que el concesionario. En el plan de Kroc, por el contrario, todo tenda a fomentar el xito de los concesionarios primero, y sobre esa base prosperara McDona lds. Realizar una ganancia fcil a expensas de sus concesionarios no producira nada perdurable. El propsito mercantil de McDonalds era satisfacer al consumidor; pero su propsito tambin deba ser servir a sus concesionarios con lealtad. Tambin ellos eran sus clientes y si fracasaban l fracasaba. 5. Fe en nuestra idea y capacidad para comunicarla . Kroc tena fe en lo que estaba vendiendo y capacidad de comunicar su idea. En el arte de vender, uno de los componentes ms importantes es el don natural de la comunicacin. l era un conversador fcil y ameno, y cuando se paraba ante un micrfono era un mago. Cuando Ray hablaba sobre McDonalds conmova a la gente. Era humano, clido, tena buen sentido del humor pero siempre llegaba a las cuestiones de fondo.

Tena que presentar sus argumentos ante cuatro auditorios: sus proveedores en perspectiva, sus jvenes gerentes, los primeros prestamistas de su compaa y sus concesionarios. Su xito en persuadir a estos cuatro auditorios se debi ms a la manera como venda su sistema que al sistema mismo. 6. Mantener un obsesivo optimismo, cuando uno est maduro se pudre. Sin duda el entusiasmo de Kroc por McDonalds naca de su principal caracterstica de vendedor: un eterno optimismo. l nunca dud del futuro de lo que estaba vendiendo y no le arredraban los contratiempos corrientes. Cualquier equipo vendedor al que valga la pena pertenecer tiene que explorar constantemente nuevos campos y poner a prueba nuevos artificios de ventas. Nadie sabe todos los secretos para aumentar las ventas. Si los supiera estara maduro, y cuando uno est maduro se pudre. Aun cuando haba cumplido los 52 aos de edad pocos meses antes de fundar el sistema McDonalds, todava le faltaba madurar. 7. Concentrarse en hacer bien la tarea, no en ganar dinero. Si uno labora con tesn y ama su trabajo, les deca, los problemas monetarios se resuelven por s mismos. Si una persona slo piensa en ganar dinero, no me atrae. Me gustan los que les agrada lo que estn haciendo, porque eso es lo que aprecio mas. Kroc: el empresario Cuando Ray Kroc organiz la empresa McDonalds System, Inc., el 2 de marzo de 1955, haba ya ms de una docena de empresarios que trataban de explotar el negocio de concesin de derechos de explotacin. Pero a pesar de que Kroc no invent la hamburguesa, el drive-in, el autoservicio, ni siquiera el sistema de preparacin de comidas rpidas, s fue el creador de un sistema que revolucion las concesiones de derechos

de explotacin y que coloc a McDonalds en un lugar aparte de todos los dems concesionistas del ramo. 1. El mejor negocio es a largo plazo. Su experiencia lo impuls a adoptar una orientacin a largo plazo, en un sector en el que las utilidades a corto plazo significaban una permanente oportunidad. Su deseo era establecer una empresa perdurable que se caracterizara por la uniformidad de sus productos y servicios. ste va a ser uno de los negocios ms competidos, les dijo a los hermanos McDonald, pero nosotros tenemos la nica actitud realmente slida en l, los dems son pcaros, slo buscan el dinero fcil, yo s que nosotros tenemos la nica concesin limpia y honrada. No confera concesiones territoriales de negocios, sino de uno en uno, y cada concesin tena un costo relativo muy accesible. Era muy atractivo vender derechos de explotacin para un mercado muy grande, pero stas se convertan en una verdadera pirmide porque el poseedor de los derechos subarrendaba su derecho, cobrando sumas considerables y la cadena se haca interminable causando desprestigio. Cuando un mal concesionario tiene derecho a un solo establecimiento, el problema es limitado; pero al ceder un territorio con derecho a abrir cuantos negocios se quiera, el problema se multiplica y la calidad se vuelve una pesadilla para el que otorga la licencia. Cuando vendemos los derechos para una gran rea, entregamos el negocio al otro, l nos reemplaza, y ya no tenemos el control. Con el mtodo de Kroc, de ir poco a poco, conservamos el derecho de decidir y exigir el respeto a las normas de calidad, servicio, aseo y precio. 2. Mientras otros se preocupan por aumentar utilidades, nosotros aumentamos los ingresos. Tambin resisti la tentacin de acumular grandes utilidades vendiendo equipo y productos a los

concesionarios, la cadena no tiende a comprar los mejores productos sino los que ella misma produce. Los ingresos de McDonalds dependan casi en su totalidad del porcentaje sobre el volumen de ventas de las concesiones. No haba utilidades ni por venta de territorios, equipos o productos. Por eso nuestros intereses econmicos no estaban en conflicto, ms bien eran compatibles. 3. EL propsito fundamental de un sistema de concesiones es aprovechar los beneficios de compras en cooperativa. Kroc visualiz desde un principio que McDonalds deba participar en la seleccin de los proveedores y aprovechar en beneficio de sus concesionarios las ventajas en precios gracias a su gran poder de compra. Adems, cuando se encuentra una buena razn egosta para que los dems cooperen, se puede estar seguro de su cooperacin. El genio de Ray Kroc fue que trat a sus concesionarios como socios e iguales, obteniendo lo que los dems no pudieron: concesionarios que trabajaban del lado suyo. Centenares de empresarios organizados, dando su mayor esfuerzo no slo en beneficio de su propio inters, sino de McDonalds. Lo esencial de la filosofa de Kroc es que no se deba vivir del sudor de sus colaboradores, sino que se deba buscar el xito ayudndoles a ellos a obtenerlo. 4. Bajo una capa de uniformidad, mantener un espritu

empresarial que adore la flexibilidad. Una empresa no deber apartarse nunca del negocio que conoce; sin embargo, con el criterio de que lo que ayer sirvi tal vez no servir maana, y bajo una capa de uniformidad se debe mantener un espritu empresarial que adore la flexibilidad, que goce con la experimentacin, y aun cuando se espere tener errores, rpidamente reconocer los problemas y hacerles frente. Una mentalidad de ensayar y aprender de los errores. Kroc deca:

Cualquiera puede hacer hamburguesas, nosotros tenemos que hacer algo mas 5. El xito ser mucho mayor si el que invierte en l tambin trabaja en l. Cuanto ms cerca de la empresa y del mercado se tomen las decisiones, mejores sern stas. Ray Kroc estaba totalmente en contra de la direccin a control remoto, para las concesiones de McDonalds exiga empresarios de tiempo completo. A los propietarios ausentistas, a los individuos que tienen varios negocios en diversas actividades, slo les interesa ganar dinero, lo que venden les importa un pepino. Desde sus inicios Kroc manejaba a McDonalds personalmente para que fuera un modelo para los dems. Dice Fred Turner, quien inici su carrera como parrillero y lleg a ser presidente de la corporacin, todas las noches lo vea uno venir bajando la calle, por el borde de la banqueta, recogiendo cuanto vasito y papel de McDonalds encontraba, llegaba con las manos llenas. Era el recolector de basura del restaurante. Todas las maanas a las siete dejaba su automvil en el estacionamiento del restaurante y entraba para verificar con el administrador los preparativos para la jornada. McDonalds es un oficio de 363 das al ao, slo cierra el da de Accin de Gracias y Navidad. 6. Si una empresa tiene dos jefes que piensan lo mismo, uno de ellos est de ms. Esto significa reconocer nuestras debilidades y cubrirlas con colaboradores que puedan llenar esos vacos. El genio de Ray consisti en para rodearse el xito de de individuos cuyos aun talentos cuando eran sus indispensables McDonalds,

personalidades chocaran radicalmente con la suya.

Kroc rechazaba a los pensadores profundos y prefera a los activistas, a los que hacen las cosas, a los que trabajan intensamente. Era ms pragmtico que autcrata. No slo toleraba las diferencias sino que se expona a ellas contratando personas cuya personalidad le molestaba, las diferencias de opinin las toleraba e incluso las estimulaba. En lo nico que quera uniformidad era en la lealtad. Cuando uno lo que esta haciendo, esta dispuesto a trabajar con quien sea; sino contamos con la fortaleza de la misin, todo el amor del mundo no bastara para impulsarnos. 7. Aprovechar la energa del personal dndole rienda suelta. Aun cuando Ray Kroc tena algunas caractersticas del lder autcrata, en el fondo era un librepensador. Yo nunca habra podido trabajar para un dictador, me gusta delegar autoridad y siempre he admirado en los negocios a las personas que son capaces de tomar en consideracin alternativas a su propia manera de hacer las cosas. Para lograr realizar nuestros fines tenemos que dejar que nuestra gente ejerza su oficio y habilidades sin estorbarle, comprender que las personas tienen necesidad de cometer errores.... y aprender de ellos. 8. Un jefe tiene la lealtad de sus colaboradores solamente cuando l mismo practica. Kroc crea en la tica del trabajo, crea que el aseo y la imagen de la persona revelaban la fortaleza de su carcter, sus principios puritanos en relacin con la economa modelaban su conducta aun cuando el xito de McDonalds lo haba colocado entre los hombres ms ricos de Estados Unidos. Consideraba el desperdicio como seal de ineficiencia, desconsideracin y egosmo. Hizo de sus gerentes una gran familia no ensendoles

operativamente cmo hacer las cosas, sino ensendoles principios fundamentales aplicables a todo el mundo. En su filosofa de los

negocios, originada en su misma tica puritana, les predicaba por que era mejor concentrarse en las utilidades a largo plazo sin la dedicacin por los detalles. El xito no es gratis; ni tampoco el fracaso. Ninguno de nosotros es tan grande como todos juntos. La empresa funciona si usted funciona. Para Ray Kroc era claro que la tica tambin produce resultados. 9. A un empresario no debe moverlo tanto el dinero como el amor propio. Cuando un individuo sala de la Universidad de la Hamburguesa (el centro de entrenamiento de McDonalds), sala convencido de que era el mejor operador de restaurantes en el mundo y de que poda vencer a cualquiera. Era tal el orgullo personal que Kroc senta por su trabajo que cuando vea un establecimiento suyo malo, se volva loco; crea en la calidad, el servicio y el aseo como una religin.

Al organizar su sistema operativo, McDona lds no despleg genio sino ms bien tenacidad. Quien haya tenido la oportunidad de viajar por diversos pases en el mundo, y haya visitado un establecimiento McDonalds, se habr dado cuenta que en todos ellos no ha distinguido diferencia alguna entre s .

En busca de mejoras y de uniformidad, sus especialistas en operacin retrocedieron en la cadena de produccin y suministros. Cambiaron la forma en que solan los agricultores cultivar papas y la forma en que las compaas las procesaban. Introdujeron nuevos mtodos en las lecheras. Modificaron la manera de criar ganado y la forma en que la industria crnica prepara el producto final. Nadie ha ejercido mayor influencia en la modernizacin de los procesos en la industrializacin de alimentos que McDonalds. Muchas de estas innovaciones no hubieran sido factibles de haber tenido personal experimentado, pues no se habran tenido las experiencias y errores que produce la experimentacin.

10.

Usted tiene que ser un perfeccionista. Buscar continuamente

una mejor manera de hacer las cosas, despus corregirla y luego de corregida volver a corregirla.

Kroc escribi: Usted tiene que ser un perfeccionista! Hay centenares y centenares de detalles que vigilar. No se puede transigir. O bien (A) los detalles se vigilan y su volumen crece, o (B) usted no se cuida, no es exigente, no tiene orgullo ni ama el negocio, en ese caso se quedar atrs. Si usted entra en la categora B, este negocio no es para usted.

Defina controles de calidad que eran nicos en el servicio de comidas, incluyendo la regla de desechar todo producto de carne o papas que hubiera permanecido ms de 10 minutos en un recipiente de servir. 11. Si usted tiene tiempo de descansar, tiene tiempo de limpiar.

El actual manual de operaciones es un volumen de 600 pginas y pesa un poco ms de kilo y medio. La mitad del manual se destinaba a los procedimientos recomendados por la limpieza. El trapo de limpiar fue herramienta imprescindible de todo trabajador de McDonalds. Ray Kroc predicaba lo que practicaba en su propio restaurante, cuenta un colaborador suyo: Sentamos vergenza al llegar con l a un restaurante porque se bajaba del automvil y empezaba a recoger basura. Eso les demostraba a los propietarios que si limpiar el restaurante no es un oficio demasiado bajo para el jefe, tampoco deba serlo para ninguna otra persona 12. La organizacin no puede confiar en el individuo; el individuo

tiene que confiar en la organizacin. Tena la capacidad de ver que un individuo poda mejorar. Era muy comprensivo, pero Kroc tomaba muy en serio tanto el cumplimiento de sus normas como su desarrollo. Desde el punto de vista del crecimiento sobre bases slidas, la nica forma de asegurar la uniformidad en la operacin consistente es haciendo que los colaboradores no tengan absolutamente ninguna

alternativa, sobre todo hablando de franquicias, para las cuales se reclutan emprendedores que tienen el raciocinio y creatividad suficientes para pensar en sus propias soluciones y mejoras al negocio. Por ello Kroc ide un nivel de auditoria de calidad que evaluara el desempeo de cada concesionario. Hoy McDonalds tiene cerca de 300 consultores visitadores, cada uno de los cuales no tiene otra funcin que visitar los restaurantes cuando menos cuatro veces al ao. Los consultores visitadores no hacen otra cosa que visitar y evaluar unos 18 restaurantes cuatro veces al ao. En cada visita ellos y los administradores de los restaurantes llenan informes de 27 pginas que evalan el restaurante en ms de 500 renglones, desde aseo de los cuartos de bao hasta calidad de las hamburguesas y las papas fritas. En 1985 solamente, McDonalds gast ms de 19 millones de dlares en operaciones de inspeccin. Actualmente muchos competidores reconocen que aunque copiaron los mtodos diseados por Kroc, no mostraron el mismo celo por hacer cumplir las normas. Sin embargo, el verdadero secreto del xito del sistema no se encuentra en su rgimen sino en la manera de imponer procedimientos uniformes sin ahogar el espritu de empresa de los concesionarios. Kroc: la Universidad de la Hamburguesa Sin embargo, el objetivo esencial de estos visitadores no era tanto la verificacin de procedimientos, sino la instruccin y entrenamiento de los empresarios concesionarios; de esta necesidad surge la idea de contar con un centro de capacitacin en el cual se transmitieran todos los detalles y requerimientos del sistema de McDonalds, un lugar en el cual fuese posible ensear y practicar la filosofa de Kroc.

En 1957, McDonalds estaba haciendo pelculas rudimentarias de entrenamiento. En 1961 McDonalds se alistaba para lanzar un programa de aprendizaje que cautivara la imaginacin de la industria y del pblico: Hamburger University, la Universidad de la Hamburguesa. En febrero de 1961, a pesar de la oposicin de algunos de sus colaboradores para establecer el centro de entrenamiento, se graduaron los 15 primeros alumnos de la Universidad de la Hamburguesa, con grado de hamburgologa. En 1983 inaugura su sede actual, un edificio con valor de 40 millones de dlares para 750 estudiantes, 28 profesores especialistas en ms de ocho cursos diferentes. Es la nica escuela de la industria de comidas rpidas que cuenta con cursos de 36 horas, aprobados a nivel universitario por el Consejo Norteamericano de Educacin. La Universidad tiene una residencia de 154 habitaciones donde se hospedan los estudiantes durante el entrenamiento.

Kroc: el negociante El secreto de cmo hacer dinero Inicialmente el ingreso de McDonalds provena casi todo del 1.9% que cobraba a sus concesionarios sobre las ventas, ya que el valor de una concesin era apenas de 950 dlares (hasta 1961 ascendi a 10 mil dlares). Aun cuando actualmente cobra un 3% sobre ventas por concepto de servicios (desde investigacin de mercados, desarrollo de nuevos productos o servicios en el local), realmente la empresa gano su dinero con bienes races y con una sencilla frmula ideada por Harry J. Sonnebom: ganar dinero en bienes races que McDonalds les arrendara a los concesionarios.

McDonalds fund una compaa de bienes races separada, llamada Franchise Realty Corporation. Franchise Realty celebrara un contrato de arrendamiento a 20 aos y luego le subarrendara el predio al concesionario, con un recargo en el arrendamiento por el servicio prestado. La mayor parte de las utilidades provenan de otro aspecto del plan, en virtud del cual el arrendamiento se calculaba como un porcentaje de las ventas del restaurante el que era inicialmente del 5%. Le exigi a cada concesionario un depsito de garanta de 7 500 dlares; la mitad de esa suma se le devolva a los 15 aos, y la otra mitad a los 20 aos, al finalizar la concesin otorgada por este lapso. Conectamos el arrendamiento y la concesin en tal forma que cualquier violacin a sta produca la terminacin del contrato de arrendamiento. Hoy recibe el 8.5% de las ventas de casi todas las unidades, adems del 3%, como pago del servicio. Nuestro ingreso depende ms de aumentar el volumen de los restaurantes existentes que de abrir nuevas unidades. Hoy McDonalds es duea del 60% de los locales de sus 13000 restaurantes (los restantes los tom en arrendamiento), convirtiendo a McDonalds en el minorista propietario de los bienes races ms valiosos del mundo. A finales de 1985 el valor neto en libros de las propiedades de McDonalds ascenda a 4 160 millones de dlares, y su valor en el mercado era mucho mayor. Aproximadamente la tercera parte de su ingreso neto proviene del 24% de unidades no concesionadas que posee y maneja directamente, y el resto proviene de los restaurantes de concesionarios. Cerca del 90% de esas utilidades provienen de arrendamiento de locales. Kroc haba empezado en 1954 con una inversin de mil dlares.

Y a principios de 1958, cuando Sonnebom empez a buscar fondos para comprar bienes races, el valor neto de McDonalds apenas llegaba a 24 mil dlares. El ao anterior se haba ganado 26 mii pero casi toda esa cantidad corresponda a derechos cobrados una sola vez por las nuevas concesiones. Un ao antes haba perdido siete mil y slo tena 38 restaurantes, la mayor parte en locales que no controlaba. A finales de 1960 tena 228 restaurantes en funcionamiento y ejerca control en todos los locales, excepto en 56. El valor de los bienes inmuebles arrendados o comprados por McDonalds ascenda a 16 millones de dlares. La mayor parte del aumento estaba en un rengln misteriosamente denominado incremento no realizado, por alza de avaluos de activos.

Kroc: el promotor Llegar a todos los mercados y responderles McDonalds coloc sus primeros anuncios por televisin en un peque o puado de mercados a finales de los cincuenta en un tiempo en que los restaurantes no se anunciaban en absoluto en la televisin. McDonalds es hoy el tercer anunciador nacional en la televisin. Para proyectar calidad, los anuncios tenan que ser de calidad. En 1959 se incluy en los contratos de licencia una clusula por la cual los operadores se obligaban a destinar el 2.5% de las ventas a promover sus restaurantes. (El porcentaje se elev en 1969 al actual 4%.)

Ms importante fue el ejemplo que Kroc les dio a sus concesionarios de buscar activamente y por accin personal la publicidad para McDonalds, adems de contratar en 1957 a una firma de relaciones pblicas con el fin de exaltar que McDonalds no era un negocio tpico de consumo ni siquiera un restaurante tpico; lo que Kroc sostena era que McDonalds no es un negocio de restaurantes; es un negocio de espectculo. Conseguir concesionarios nunca fue un problema, pero al poco tiempo de la primera publicidad a nivel nacional, en una entrevista de Ray Kroc hecha por un famoso columnista y que dur casi dos horas, se cre el problema de un exceso de solicitudes, incluso hubo quienes esperaron ms de dos aos para adquirir un establecimiento. La estrategia utilizada era idear todo el tiempo maneras de hacer aparecer a McDonalds en los medios de comunicacin, no de evitar que apareciera. Al Golin, el agente responsable de dicha estrategia, cuenta al respecto: En cierta ocasin fui a la estacin de ferrocarril a recoger a Clark Gable y a una actriz hoy olvidada, quien se quej de lo aburrida que se senta de que sus admiradores le pidieran autgrafos. Gable le respondi: Querida, lo aburrido empieza cuando dejan de pedrtelos. Otra. forma de obtener publicidad fue la de aprovechar actividades de caridad. Apoyar obras de caridad no era slo una manera barata de anunciar, era algo ms, una forma de llevar el nombre de McDonalds ante el pblico con una imagen de respetabilidad que contrarrestara la imagen de estar vendiendo hamburguesas de 15 centavos. La empresa participaba en esas actividades por razones egostas, sin embargo, se calcula que el sistema McDonalds, la compaa y sus concesionarios, aportan a obras de beneficencia ms de 50 millones de dlares anuales, o sea ms o menos un 4% de sus utilidades calculadas antes de impuestos.

Tomando parte en obras de caridad comunitarias, los operadores reciben reconocimiento personal en su pueblo, ellos son M cDonalds. Por ejemplo, ellos fueron (y no la compaa) los que crearon y desarrollaron la obra de caridad ms visible de McDonalds las Casas Ronald McDonald, que funcionan al lado de hospitales infantiles y albergan a familias que tienen nios hospitalizados durante largo tiempo. Hoy hay 100 Casas Ronald, todas patrocinadas por concesionarios locales y sirven anualmente a ms de 100 mii familias. Otra estrategia fundamental fue la publicidad dirigida a los nios, el segmento de mercado clave para abrir a todos los dems. Si los nios piden que los lleven a McDonalds, el pap accede porque la comida es barata. Siendo la televisin el nico medio seguro de llegar a los nios, McDonalds dedica la mayor parte de los 600 millones de d lares, presupuestados anualmente para publicidad, en la televisin. Comida, familia, diversin, y fue la espina dorsal de todas sus cam paas publicitarias. Hoy hay patios de juego para los nios en el 30% de las unidades McDonalds en todo el mundo.

Kroc: la continuidad del negocio


Ray Kroc era el empresario clsico pero no cometi la clsica equivocacin de quedarse demasiado tiempo en el poder. Tena la conviccin de que necesitaba una persona que compartiera su fe en McDonalds y mantuviera insistentemente el nfasis en la calidad, el servicio, la limpieza y el valor. Aun cuando l siguiera interviniendo, no quera cometer el error de otros fundadores, que esperan hasta que es demasiado tarde para dejar el poder, cuando los que podran haberlos sustituido eficazmente ya no estn con ellos, pues fueron guilas que ansiaban volar.

La eleccin fue Fred Turner, un hombre distinto a Kroc; para Kroc el aspecto externo era bsico, a Turner le tena sin cuidado; a Kroc le gustaba figurar en pblico, Turner era esencialmente discreto; Kroc llegaba a ser exhibicionista pues vea en McDonalds un negocio de espectculos, a Turner le gustaba trabajar mas bien tras el teln; Kroc fue el artista que cre la obra, Turner fue el director que la consolid. Aun cuando Turner manej por ms tiempo a McDonalds que Kroc, ste sigui manteniendo el papel de promotor de la imagen de la empresa. La actitud de Turner frente a Kroc fue siempre la del alumno con su maestro, que restableci la armona que haba perdido la empresa cuando la dirigi un corredor de bolsa en los sesenta. Fred fue el hijo que Kroc nunca tuvo y lo supo manejar como un hijo maneja a su padre. A pesar de que Kroc opacaba a Turner ante la imagen pblica, durante los cinco primeros aos bajo su direccin ejecut ms cambios que los que experiment la empresa en sus primeros 15 aos. En 1974 McDonalds tena tres mil restaurantes a nivel nacional, tres veces ms de lo que haba heredado cinco aos antes. Sin embargo, para que Turner hubiera despegado necesit la seal de salida de su mentor Kroc. Esta seal se la dio en un momento en que McDonalds era ase diada por la disputa del liderazgo de la industria de las comidas rpidas. Si cualquier otro se hubiera visto ante tal situacin por la que atravesaba Ray Kroc, quiz hubiera optado por capitalizar sus utilidades y fusionarse a una empresa ms fuerte como pudo suceder pocos meses despus de que Turner fuera nombrado presidente de la empresa. Kroc fue invitado a cenar junto con Turner y Dick Boylan a Nueva York, en el impresionante apartamento de Nate Cummings, el dominante director de Consolidated Foods, el cual utilizaba para impresionar a los dueos de las empresas en que Cummings se interesaba en absorber.

Con muchsimo tacto el anfitrin toc el tema de la adquisicin: No habr alguna manera en que podamos acercar nuestras dos com paas?, le pregunt a Kroc, evitando describir realmente lo que pretenda. Kroc le contest con mucha franqueza: Usted tiene una compaa maravillosa, y para nosotros sera un honor. Pero el problema es que nosotros no entraramos en ninguna combinacin de esa naturaleza, a menos que nosotros furamos la compaa sobreviviente; y francamente no sabramos cmo manejar una empresa como la suya. Cummings se qued con la boca abierta y para el joven Turner fue el banderazo de arranque y a toda marcha. Cinco aos despus McDonalds con tres mil restaurantes en su cadena nacional, el triple de lo que Turner hered cuando asumi la direccin cinco aos antes. McDonalds haba recuperado su hegemona en un periodo crtico en que se estaban definiendo las posiciones competitivas en el mercado a largo plazo. Si la poltica de expansin de los sesenta pretenda tomar terrenos en arrendamiento para las nuevas construcciones, la de Turner fue comprar los terrenos, bajo la premisa obvia de: En los primeros cinco aos se gana ms dinero tomando los terrenos en arrendamiento; pero de ah en adelante se gana ms comprndolos. Hoy McDonalds es propietaria del terreno de 65% de sus restaurantes en Estados Unidos, es la mayor propietaria de bienes races en el mundo, mientras sus competidores siguen pagando arrendamiento por sus locales. Otra clave, base de la expansin de McDonalds, fue la frmula de financiacin, sin la cual el proyecto de expansin de Turner hubiera pasado graves dificultades, siendo el responsable el otro gran pilar de la empresa, Dick Boylan. Si Turner se hubiera encargado de las finanzas para la expansin hubiera conseguido ese dinero mediante la venta de acciones, aparentemente dinero gratis, pero segn Boylan la financiacin con base en patrimonio no se acaba de pagar jams, porque el capital en acciones se diluye constantemente y se pagan dividendos toda la vida.

Boylan, cual si fuera clarividente, opt por el endeudamiento en una poca en que las tasas de inters estaban bajas, increment la deuda de 43.5 millones de dlares en 1968 a 353 a finales de 1974, su deuda comenz a nivelarse en 1979, cuando las utilidades podan financiar ya la expansin. Al impedir la venta de acciones, Boylan les garantiz a los accionistas los beneficios del fabuloso crecimiento de la compaa.

Kroc: los proveedores son parte de la empresa


Los proveedores de McDonalds como todos los dems integrantes de la cadena deban anteponer el bienestar de la compaa sobre cualquier otra consideracin. Al principio McDonalds trabaj con provee dores grandes y fuertes como Kraft o Heinz, pero se encontr con el problema de que cuando peda productos exclusivos, aquellos proveedores no queran suministrarle sino productos comunes y corrientes que le vendan a todo el mundo. Kraft se negaba a surtir queso Cheddar con sabor ms fuerte; Heinz recort su abastecimiento de salsas catsup durante una escasez de tomates; McMuffin perdi el negocio por no acceder a elaborar panecillos mejor cortados y de una misma figura, porque ellos siempre haban hecho los panes con formas diversas y cortes irregulares. Entonces, cmo logr McDonalds mejorar el abastecimiento? Primero, fue el sistema. Fueron los pequeos proveedores los que estuvieron dispuestos a darle un trato especial. La empresa de Kroc respondi desarrollando nuevas fuentes de aprovisionamiento y perfeccionando los mtodos para procesar alimentos. Invent nuevos sistemas de empaque y distribucin. Todas estas medidas se implementaron con ayuda de los pequeos proveedores, que aceptaron el reto de cambiar las tradiciones de la industria.

El sistema era afn al propio sistema utilizado para los empresarios concesionarios, slo que aplicado al principio de la cadena productiva, al proveedor-empresario. Hoy, gracias a los negocios que hacen con la cadena, los proveedores del sistema han crecido hasta llegar a ser los mayores procesadores y distribuidores de alimentos en el mundo. Segundo, l a lealtad. McDonalds no slo logr eficiencia en los abastecimientos sino que sembr entre los proveedores la semilla de la lealtad hacia el sistema, los proveedores fueron macdonalizados. A los proveedores pequeos les permiti crecer con el sistema, siendo leal con aquellos que estaban dispuestos a reinvertir en mayor capacidad y tecnologa, destinados a mejorar la eficiencia y la calidad. Les exiga mucho, pero a los que perseveraban y cumplan los reconoca y recompensaba con utilidades superiores a lo normal. Siendo leal con ellos obtena su lealtad.

McDonalds: la imagen institucional

Es ms fcil cuidar el prestigio personal En 1976, en la ciudad de Atlanta, un rumor tendencioso corri la voz de que McDonalds estaba mezclando lombrices en las hamburguesas, un episodio grotesco pero significativo. El episodio dej entrever que McDonalds haba empezado a pagar el precio de su enorme xito.

Cuando era pequea en sus inicios, el pblico no tena nada que censurar que pudiera causar una alarma nacional, todos eran elogios para su fundador, la imagen la soportaba personalmente Ray Kroc. Pero durante los setenta la empresa se expandi como nunca y alcanz todos los logros que quiso, entonces McDonalds fue vista como una institucin y la gente gusta de atacar a las instituciones. En sus inicios se le vea como una empresa joven, valerosa e innovadora, despus comenz a ser vctima potencial de los que envidian el poder, la riqueza y el xito. No fueron pocas las campaas de desprestigio emprendidas en su contra en su poca de mayor crecimiento, lo mismo por cuestiones comerciales que sociales o incluso polticas. Lo nico que poda hacer la empresa frente a los nuevos desafos externos que implicaba su imagen institucional, era aprender a adaptarse a las consecuencias de su tamao. Tuvo que aprender a evitar el bombardeo publicitario a que se vea sometida, mediante un renovado sistema de toma de decisiones que fuera sensible a las necesidades de las comunidades en las que se estableca, a los riesgos polticos y a los problemas sociales. Por ejemplo, en lugar de que su prioridad fuese la de construir tantos establecimientos como le fuese posible con tal de vender ms hamburguesas, adopt la norma de estudiar con detenimiento el ambiente social, econmico y poltico de una comunidad antes de edificar un nuevo local. Otra medida fue la de atender las relaciones pblicas de la empresa, las cuales haban descansado siempre en su fundador cuando todava no era tan grande, para lo que cre un departamento de comunicaciones que atenda todas las relaciones pblicas, con la prensa, con la comunidad, etctera. Esta nueva rea tena la peculiaridad de que el responsable no actuaba a ciegas, sino que asista a todas las reuniones de alto nivel en que se pudieran tomar decisiones que afectaran la imagen pblica de la

empresa. McDonalds volvi a usar entonces las tcticas que aos antes haba empleado con xito para aprovechar el toque mgico de su fundador. El 211 de noviembre de 1984, en Nueva Yor k, McDonalds prepar su ms ambicioso balazo publicitario hasta entonces, en el lujoso hotel Grand Hyatt sirvi su hamburguesa nmero 50 mil millones. Fue el regreso a la teatralidad de Ray Kroc, pero ahora a nivel institucional. Hoy McDonalds permanece leal al negocio que transform las costumbres alimentaras de Estados Unidos y de otros muchos lugares en el mundo. Fiel al sistema de concesiones, como la nica manera de conservar el espritu de la empresa, el entusiasmo por correr riesgos, la energa creadora y el ideal de los concesionarios de ser el dueo de su propio negocio, clientes, empresarios, proveedores y administradores, lite el sistema que cre Kroc. Ray Kroc trabaj en su oficina en San Diego hasta pocos meses antes de su muerte, ocurrida en enero de 1984 a los 81 aos de edad. Hallndose fsicamente incapacitado para ganar su sueldo de 175 mil dlares anuales, le molest estar en la nmina de la empresa, por lo que le pidi a Fred Turner su amigo, su alumno, su casi hijoque lo borrara, siendo fiel a su filosofa hasta la muerte. Un lder corporativo de nuestro tiempo que dio testimonio de que la fe y el optimismo nos llevan a convertir los sueos en realidades; su astucia, audacia y paciencia le permitieron edificar una empresa lder mundial en su ramo, y lo ms importante, que con sus valores personales, columna vertebral de todo lder, gest el xito de su organizacin.

Notas sacadas de McDonalds, de John Love, editorial Norma.

Disney: La fuerza de los sueos


No importa a qu metas te encamines, alguien te ayudar.

Althea Gibson
Por muchos que sean los deseos de tu corazn, si crees en ellos, tus sueos se convertirn en realidad.

La historia

Walter Elas Disney naci el 5 de diciembre de 1901 en la ciudad de Chicago, en Estados Unidos. Fue el cuarto hijo de una familia que a finales del siglo xix haba emigrado desde Inglaterra. Haban pasado ocho aos y medio desde el nacimiento del ltimo miembro de la familia, por lo que su madre, Flora Disney, se dedic a consentir al pequeo Walter. Sus primeros aos transcurrieron en la ciudad de Chicago, pero ante la preocupacin de la familia por el deterioro del ambiente del vecindario, decidieron mudarse a otro lugar ms sano, eligieron para ello Marceline, Missouri, una comarca verde y frtil, adonde aquel muchacho delgado, pelirrubio y de curiosa mirada, continu su crecimiento, siempre cerca de su madre, quien trabajaba arduamente en la granja. Esta pequea poblacin deba su existencia al ferrocarril, que se iba extendiendo a lo largo del estado. En compaa de su padre y sus hermanos mayores se familiariz con el lugar, teniendo como lugares favoritos los bosques y a sus moradores, conejos, zorras, mapaches, cuervos, codornices, halcones, carpinteros, alondras, cardenales, golondrinas, etctera. A los siete aos ingres a la escuela, sus notas eran apenas regulares, pues siempre estaba hallando cosas que le interesaban ms que el estudio. Su estancia en Marceline le ofreci una galera de personajes memorables.

Las cosas no fueron muy bien para la familia y los dos hijos mayores abandonaron la granja y huyeron a Chicago. El resto de la familia se mud en 1910 a Kansas City, en donde adquirieron una agencia de distribucin de peridicos. Disney se levantaba a las tres y media de la madrugada para recoger los diarios de un camin de distribucin a las cuatro y media. Durante seis aos desempe este trabajo al mismo tiempo que acuda a la escuela. Su paga era la manutencin que le daba su padre. En 1912 su hermano mayor Roy huy de su casa, lo que vino a aumentar las responsabilidades de Walt. Sus primeros intentos en la diversin y la animacin fueron dibujos, e inclusive una serie de figuras que parecan moverse al pasar rpidamente los papeles que elabor para entretener a su hermana menor Ruth cuando estuvo enferma que sarampin. Su desempeo en la escuela segua dejando mucho que desear, su principal inters era el dibujo y tambin le fascinaba la magia; sin embargo, l dibujaba las cosas tal y como las vea. En sus primeros esfuerzos copiaba las caricaturas polticas de un folleto socialista que reciba su padre. Desarroll aptitud para la caricatura, dibujaba a los parroquianos en la barbera y as lograba su corte de pelo gratis. A travs de la amistad que estableci en la escuela con la familia Pfeiffer pudo conocer el seductor mundo del vodevil y el cine, lo cual se convirti rpidamente en uno de sus principales pasatiempos, desempe diferentes papeles en mltiples obras escolares; a los 16 aos pensaba en su futuro y le intrigaba el mundo de la farndula, despus de graduarse en la escuela Benton, trabaj en el ferrocarril durante el verano. En 1917 ingres a la escuela secundaria McKinley en Chicago, y por fin pudo publicar sus primeras caricaturas en el peridico estudiantil La Voz. Eran giles y humoristas y reflejaban su anhelo por participar en el

esfuerzo blico de la Primera Guerra Mundial; serva tambin como fotgrafo para la revista escolar y estudiaba anatoma, tcnica de dibujo a plumilla y caricatura, tres noches por semana en el Instituto de Arte de Chicago, donde tuvo como maestros a caricaturistas de los diarios Tribune y Herald. Esto permiti a Walt visitarlos constantemente en sus oficinas, acostumbraba trabajar en su cuarto dibujando durante horas y jams mostraba su proyecto hasta terminarlo. Su padre nunca estuvo de acuerdo con la ambicin de Walt de ser caricaturista. Durante el verano de 1918 trabaj en la oficina de correos, y posteriormente se enrol en las filas de la Cruz Roja Americana con el fin de ser enviado como chofer de ambulancias a Francia. Una epidemia de influenza le impidi ser embarcado a Europa, al reponerse fue turnado a la unidad de Connecticut, estando en este puesto se les dio a conocer la terminacin de la guerra. Sin embargo, ante su asombro los chferes fueron embarcados a Francia para cumplir determinadas funciones, entre ellos iba Walt; en su estancia en Europa acostumbraba hacer caricaturas y enviarlas a las revistas humorsticas ms importantes del pas. Todas se las devolvan cortsmente. En septiembre de 1919 regres a Estados Unidos, decidi no continuar en la escuela ni en su casa y se regres a Kansas en donde consigui empleo como caricaturista en el estudio de arte comercial de Pesmen Rubin. Sus trabajos fueron bien aceptados, pero al llegar una temporada de poco trabajo, fue dado de baja junto con su amigo Ub Iwerks, intentaron poner una compaa independiente pero no les dio resultado y fueron contratados por una compaa en la cual se producan pelculas de anuncios de un minuto. Aqu empieza a hacer caricaturas con movimiento, conoci la tcnica de la animacin, la cual calificaba de

primitiva. Con la ayuda financiera de su hermano Roy, monta un estudio improvisado en el estacionamiento de su casa. La empresa teatral Newman compr sus primeras caricaturas

animadas, para progresar de manera independiente debera hacer cintas de cortometraje con dibujos animados como en Nueva York, despus de seis meses se termin su primera produccin Caperucita Roja. En 1922 funda la Laugh-o-Gram Films, en sociedad con una serie de inversionistas con un capital de 15 000 dlares. Sus relaciones en Nueva York mejoraron y se inici la produccin de cinco pelculas ms, sin embargo, los ingresos no se concretaron como se pensaba por lo que la empresa cerr y Disney se mud a California con un capital de 40 dlares. Ah crea la empresa Disney Brothers Studio. Durante dos aos produjo una serie de pelculas sobre Alicia en el Pas de las Maravillas. En 1926 el nombre de la empresa cambiara a Walt Disney Studio. Para Disney la calidad siempre fue primero, no importaban las ganancias, su mente estaba orientada a dar lo mejor costara lo que costara. A menudo comentaba: Tengo la teora de que si algo vale realmente la pena, la gente nos reembolsa su costo. Esta filosofa provoc durante muchos aos serios problemas financieros; sobre todo a Roy, su hermano, responsable de toda esa rea de la organizacin. Pasara mucho tiempo para alcanzar esa deseada estabilidad econmica. Roy era extraordinariamente hbil para lograr todos los financiamientos que Walt requera para convertir sus ideas en realidad, gentes muy cercanas a la evolucin de la organizacin Disney opinan que si Roy no hubiera estado al lado de Walt, quiz no se hubiera logrado lo mismo. El 113 de julio de 1925, Walt contrae matrimonio con la seorita Lillian Bounds, con quien procre dos hijas, Diane y Sharon.

A solicitud de la Universal Pictures crea su primer personaje animado, el Conejo Oswaldo, en 1927, ste constituye realmente su primer xito y logra el reconocimiento de la prensa y la industria del cine. Sin embargo, por malas negociaciones con las compaas involucradas pierde los derechos sobre su famoso personaje. La desilusin que trajo la prdida de Oswaldo dio como consecuencia el nacimiento del Ratn Mickey en 1928, producto de la inspirada colaboracin de Disney y Ub Iwerks. Existe toda una leyenda en torno a este famoso personaje, gran parte creada por el propio Walt Disney; se dice que en una ocasin se le present en sus sueos, tambin se dice que el personaje se le ocurri por un roedor domesticado que jugaba en torno a su mesa de dibujo en Kansas City. El nacimiento de Mickey coincide con la revolucin del cine sonoro. La primera pelcula animada con sonido del Ratn Mickey (Steamboat Willie) fue estrenada en 1928 con un xito extraordinario. El ratn se convirti en la moda nacional en 1929, en 1931 el club de Mickey tena ya un milln de miembros. Conforme la organizacin fue creciendo Disney cre su propia filosofa organizacional, la capacitacin y la formacin de su gente fue siempre bsica; en un principio la enviaba a instituciones de calidad, en el futuro sera en sus propios centros educativos en donde se preparara tanto a su gente como a quien deseara capacitarse. Posea una gran habilidad para descubrir las potencialidades de sus colaboradores, desarroll y defini a los nuevos profesionales de este arte, clarific la filosofa de las animaciones, lo que deberan ser y cul era su objetivo o misin, defini las necesidades de los consumidores y descubri y vivi la magia que deba poseer su obra para poder ser parte de la vida de stos, supo establecer los nexos de su obra con el auditorio,

debiendo ser familiar a sta, darle un significado, le dio un sentido a las caricaturas, cre un patrn o modelo creativo, lo estandariz y supo desarrollarlo y transmitirlo en toda su organizacin. El xito logrado y la reinversin permanente para mejorar la calidad de todo lo que se haca dio como consecuencia nuevos triunfos: en 1933 se estren, con excelentes resultados, Los Tres Cochinitos, en 11934 sus empleados haban aumentado de seis a 187. Goofy debut en 1932, el Pato Donald en 1934. Su primera cinta completa fue Blanca Nieves y los Siete Enanos, en 1937; se requirieron dos millones de dibujos y una cuantiosa inversin para lograr esta produccin, muchos pensaron que causara la quiebra de Disney, sin embargo, fue todo lo contrario, todo Hollywood acudi al estreno, fue un estreno de alta calidad que produjo un xito mundial para la organizacin Disney, incluyendo el Oscar; a este xito le siguieron Fantasa en 1938, Pinocho en 1940, Bambi en 1942 y Dumbo. Durante la Segunda Guerra Mundial parte de las instalaciones de la organizacin fueron ocupadas por el ejrcito (con el consentimiento y cooperacin de Walt Disney) y se produjeron muchos cortos en apoyo a los aliados. Despus de la guerra siguieron Peter Pan, Alicia en el Pas de las Maravillas, La Cenicienta, y La Dama y el Vagabundo, a principios de la dcada de los cincuenta. En 1948 comenz a hablar de construir un parque de diversiones, algo que tuviera vida permanente, para este fin se cre la Walt Disney, Inc., posteriormente llamada empresa WED, uno de los importantes socios fue la ABC (American Broadcasting Company) y el Bank of Amrica prest sumas considerables; logrando de esta manera convertir el sueo en realidad, los diseadores fueron directores de arte en estudios cinematogrficos, verdaderos artistas.

En julio de 1955 fue inaugurado Disneylandia, a los 10 aos de abiertas las puertas ya haban pasado por ellas 42 millones de personas y se haba convertido en uno de los principales sitios tursticos del mundo; los cinco aos siguientes a la inauguracin del parque fueron el periodo de mayor expansin de producciones Walt Disney. Los ingresos crecieron aceleradamente de 6 millones de dlares en 1950 a 27 millones en 1955 y a 70 millones en 1960. El programa de televisin Disneylandia ocupaba el primero en auditorio. Se inaugur el club del Ratn Mickey en la ABC. En 1960 se compra la parte de las acciones que posea la ABC del parque, logrando la propiedad total; en 1961 se liquida la deuda con el Bank of Amrica, se inicia con la NBC la produccin de programas en color, por fin se alcanza despus de ms de treinta aos la tan soada estabilidad financiera. A finales de la dcada de los cincuenta se produjo La Bella Durmiente y El Profesor Distrado, entre otras. Trabaj en la creacin de espectculos de importancia para la Feria Mundial de Nueva York; para la General Electric El Carrusel del Futuro, para la Ford el Magic Skyway, para la Pepsi el Small World y para la propia feria El Saln de los Presidentes, todos los espectculos ganaron los principales premios. Estren Maty Poppins en 1964, en ese mismo ao el presidente Lyndon B. Johnson le otorg la Medalla de la Libertad en la Casa Blanca (el ms alto honor que se concede a los civiles), y dijo: Artista y empresario, mientras entretena a una generacin, Walt Disney cre un folklore americano; en 1962 cre la Universidad que denomin El Instituto de las Artes de California (Cal-Arts), un proyecto de muchos aos. Su ltimo proyecto fue el del mundo de Walt Disney, una metrpoli del futuro que denomin Epcot (Experimental Prototype Community of Tomorrow). Desde 1958 manej la idea de un segundo parque de

diversiones

que

le

permitiera

al

mismo

tiempo

la

planeacin

construccin de un nuevo tipo de ciudad, en donde la gente podra vivir en una comunidad limpia, hermosa y estimulante; durante varios aos encabez todos los trabajos, sin embargo, un colapso circulatorio agudo le quit la vida el 15 de diciembre de 1966, no pudiendo ver concluida su obra; sin embargo, Roy, su hermano, la continu hasta su inauguracin el 23 de octubre de 11971, falleciendo tambin en diciembre del mismo ao. Disney fue uno de esos soadores que luch incansablemente por darnos y legarnos un mundo mejor. El pesar y la incredulidad se propagaron por todo el mundo, stas fueron algunas de las reacciones: Produjo trabajos de arte incomparable y de belleza entraable. Times de Londres. Fue un original, fue un accidente feliz; uno de los ms felices que ha experimentado este siglo, probablemente que todos los psiquiatras del mundo por curar o al menos aliviar, los perturbados espritus hu manos. Eric Sevareid, de la Columbia Broadcasting System. Tena el genio de la innovacin, su produccin fue fecunda, fue una leyenda en su propio tiempo. Times de Nueva York. Su atractivo e influencia eran universales, no se limitaba slo a este pas, pues l tocaba una fibra comn a toda la humanidad, no veremos en mucho tiempo a otro parecido. Dwight D. Eisenhower. Ningn hombre en el mundo del espectculo ha dejado un legado ms rico. Times de Los ngeles.

La magia de Walt Disney fue ms grande que la vida, y los tesoros que dej perdurarn para entretener y educar a las generaciones veni deras. Lyndon B. Johnson, presidente de Estados Unidos.

La magia de la calidad

En verdad la calidad Disney es magia, con la avanzada tecnologa moderna no suena lgico que no exista quien pueda imitarla o superarla, por si fuera poco en los estudios Disney-MGM localizados en la Florida, existe una atraccin denominada La magia de la animacin Disney, en donde se puede ver y or todo lo relativo al proceso de produccin, departamento por departamento, desde la historia y animacin de los personajes hasta la edicin misma. Qu sucede entonces?, por qu un ratn creado en 1928 no puede ser superado ya en el fin del siglo?, por qu una doncella y sus siete pequeos amigos lucen como de siempre?, por qu ms de 40 millones de personas acuden anualmente a divertirse y convivir con ellos? La respuesta es la magia del seor Walt Disney World, y admirando muchas de sus grandes pelculas he tratado de encontrar algunas de las razones de tan extraordinario xito, las cuales comparto con ustedes a continuacin. Realizacin: es una clase de diversin hacer lo imposible Si el seor Ned Herrman hubiera tenido la oportunidad de aplicar a Walt Disney su perfil de preferencias mentales, seguramente hubiera resultado totalmente inclinado al lado derecho: el creativo, soador y romntico; sin duda alguna, la magia de la calidad de Disney se inicia con su enorme potencial creativo.

Desde muy pequeo fue un investigador nato y con el paso de los aos fue madurando esta gran habilidad, para l no existan imposibles, todos sus sueos se podan convertir en realidad; acostumbraba decir: Es una clase de diversin hacer lo imposible, los razonamientos muy lgicos no eran muy de su agrado, baste con enterarse de cmo concibi Disneylandia: Cuando termino una pelcula el asunto se acaba, no la puedo to car ms, si en ella hay cosas que no me gustan nada puedo hacer, si al pblico no le agrada nada puedo hacer. Quiero algo vivo, algo que crezca, jams quedar terminado, lo seguir desarrollando y mejorando siempre. Ser algo vivo, una cosa que respire y necesite c ambios, los rboles crecern y se pondr ms verde, ms hermoso cada ao y ser mejor cada vez, a medida que averige lo que gusta al pblico. Ser un lugar donde la gente pueda hallar alegra e instruccin. Ser un lugar donde padres e hijos puedan compartir horas de gozo en mutua compaa; en donde maestros y alumnos descubran mejores medios para comprenderse y educarse, aqu la vieja generacin podr revivir la nostalgia de pocas pasadas y la joven, saborear el estimulo del futuro. Disneylandi a estar basada en, y consagrada a, los ideales, los sueos y los hechos practicados que han creado a la nacin, estar repleto de los logros, las alegras y las esperanzas del mundo que nos rodea, ser fuente de valor e inspiracin para todo el mundo.

La claridad de su visin, su fuerza y empuje para trasmitirla y ensearla eran impresionantes, deca que para lograr algo, primero haba que soarlo. La inspiracin y los sueos de Disney fueron sin igual, solamente con una mente y un corazn as se puede concebir algo mgico, algo capaz de permanecer a travs del tiempo, aumentando da con da su valor artstico y humano. El pblico (los invitados): no se construyen las cosas para uno mismo, conocemos lo que la gente quiere y lo construimos para ellos Las palabras anteriores encierran toda la sabidura de Walt Disney, comprenda con toda claridad que todo lo que haca era para la gente, en su mente siempre estaba el pblico, no tendra sentido creatividad alguna si no fuera hacia quienes servia. Defini y clarific la filosofa de las animaciones, lo que deberan ser y la misin que deberan de cumplir. Defini claramente las necesidades de los consumidores, descubri y vivi la magia de su obra que debera poseer para poder ser parte de la vida de l a gente, le dio un sentido a las caricaturas. estos eran algunos de sus conceptos respecto a la animacin y su relacin con el auditorio: El objetivo primordial del dibujo animado no es representar o co piar la accin real ni mostrar las cosas como son, sino ofrecer una caricatura de la vida y de los movimientos, poner en la pantalla cosas que han pasado por la imaginacin del espectador, traer a la vida fantasas, sueos y caprichos imaginativos en los que todos hemos pasado alguna vez, tambin debe caricaturizar algunos aspectos de la vida actual... convertir en fantasas cosas que piensa la gente de hoy. La comedia para que pueda ser apreciada debe tener nexos con el auditorio, por nexos quiero decir que debe ser familiar al pblico, que

debe existir alguna identificacin inconsciente, en algn lugar, o en algn tiempo, el pblico ha encontrado, o visto, o soado la situacin que se representa; cuando la accin o la trama pierde ese nexo, se vuelven tontos, sin sentido para el pblico, por tanto, la interpretacin real de la caricatura es la exageracin de una ilusin de lo verdico, lo posible o lo probable. Combinacin mgica, creatividad-pblico, binomio inseparable, el uno vive del otro y viceversa, la esencia de la obra de Disney se fundamenta en estos dos conceptos visualizados como uno solo, un ltimo pensamiento de Disney simplifica lo comentado: Cuando la gente viene, ellos vienen porque hemos establecido una integridad a travs de los aos.., siento una gran responsabilidad hacia el pblico. La calidad: el entretenimiento de la ms alta calidad, para gente de todas las edades... en cualquier parte Si algo obsesionaba a Disney era la calidad, coment en alguna ocasin a uno de sus animadores: Tengo un edificio repleto de tipos que se preocupan por los costos y el dinero, usted y yo nos preocupamos nicamente por dar lo mejor, a lo largo de toda su vida la calidad fue primero, nunca pensaba en lo que poda costar hacerla, simplemente haba que hacerla, su razonamiento era: Tengo la teora de que si algo vale realmente la pena, el pblico nos reembolsa su costo Tuvieron que transcurrir ms de tres dcadas para que sus esfuerzos dieran frutos. Sin embargo, la calidad de la obra legada por Disney sobrepas las expectativas de todos, trascendi a su muerte y se ha incorporado al arte universal. Se requeran millones de dibujos para una obra de esa magnitud, de tres a cuatro aos para elaborarla, decenas de los mejores animadores, nuevos conceptos musicales y una direccin magistral.

Constantemente

celebraba

conferencias

de

los

argumentos,

los

guionistas y los animadores hacan aportaciones, pero era Walt Disney quien siempre dominaba: propona ngulos de filmacin, indicaba el ambiente y, lo que era ms valioso, representaba su propia versin del dilogo y la accin, describa e imitaba todo tipo de situaciones ante las risas de sus guionistas. En lo que a la msica se refiere, cre una nueva forma de valores musicales, nunca acept para sus obras los patrones musicales hollywoodenses, segua muy de cerca todas las fases de la produccin, sus adaptaciones fueron de tanta calidad y le dieron tanta vida a los personajes que pareceran que son suyas y no de diferentes autores, el Peter Pan del cuento, o el mismo Pinocho ya no podran s er concebidos de otra manera. Siempre tuvo la habilidad de rodearse de los mejores en cada rea, incluso Salvador Dal lleg a elaborar trabajos para los estudios; desarroll y perfeccion las tcnicas de la animacin, cuando se le cuestion cual era la diferencia entre su producto y el de los dems?, l contest: Lo que nos diferencia es la manera de pensar, el criterio y la experiencia adquirida a travs de los aos, el ponerle corazn, otros no comprenden al pblico, aqu desarrollamos un enfoque psicolgico para todo lo que hacemos, sabemos cundo hay que tocar el cora zn. Hay una sola razn por la cual Walt Disney se ha hecho conocido: porque pone personalidad a su producto, se preocupaba por contar con los mejores equipos de produccin, incluso si no existan se desarrollaban en la organizacin, los materiales utilizados deban cumplir con las especificaciones ms estrictas. La calidad que nos leg el seor Disney fundamenta la importancia de soar y en considerar como esencia de dichos sueos a quienes

dedicamos nuestra labor diaria, en convertir esos ideales en realidad de la mejor manera posible y en la gente que hace posible lograrlo. La gente: recuerda... puedes soar, disear, crear y construir el ms hermoso lugar del mundo... pero se necesita la gente para convertir el sueo en realidad Disney no podra haber realizado solo lo que logr y l lo saba mejor que nadie. Se podr contar con las mejores herramientas, los mejores materiales, las mejores instalaciones, pero si no tenemos gente nada se mover por s solo, nada se convertir en realidad. Desde muy joven reconoci que no era un gran dibujante, pero supo rodearse de la gente ms preparada, de los ms hbiles. La capacitacin y el desarrollo tenan un lugar preferente en su estilo de direccin. Saba que para poder desarrollar lo mejor, su gente debera estar muy bien preparada. En un principio tuvo acuerdos con diferentes instituciones, pero con el paso del tiempo logr crear sus propios centros educativos, hasta consolidar lo que hoy es la Universidad Disney y la Cal-Arts. Su trato era de amigos, siempre contaba con ese minuto extra para atender a sus colaboradores. Se involucraba totalmente y trasmita a travs de sus vivencias diarias su sensibilidad y la claridad de su visin. El desarrollo y la prosperidad de su gente iban muy relacionados con el de la organizacin. Estableci un sistema de primas extras para compartir los beneficios que se lograban. Enviaba tarjetas de condolencias a los amigos y empleados que perdan a sus seres queridos. Cuando le escriban viejos amigos o condiscpulos, siempre les contestaba con largas cartas.

Apoyaba las obras de caridad, en especial para los nios. Como un Santa Claus, en la Navidad pona un taller especial en donde se envolvan regalos para los hijos de sus colaboradores y amigos hasta que cumplieran los doce aos de edad, despus les enviaba una tarjeta de felicitacin. Le encantaba compartir su entusiasmo con los dems. Tena un gran don de gentes, una gran facilidad para vender estrellas que alcanzar y de ensear a su gente los caminos para lograrlo. Los grandes estudiosos del comportamiento organizacional hablan de que la gente Disney recibe entrenamiento para tener algo de mgicos encantamientos escondidos en alguna parte. Sin duda alguna haba algo de mgico en Disney. Sus sueos e ideales, su orientacin al servicio de la humanidad, la esplendidez en la realizacin de las cosas y su filosofa orientada hacia su gente son parte de ese encanto que permiti crear una de las obras ms grandes dedicadas al sano entretenimiento y educacin de toda la familia.

Walt Disney deseaba que la gente que acudiera a los parques se sintiera como en otro mundo, no quera que las personas vieran el mundo real en el cual vivan mientras estuvieran ah, deca: Yo creo que la diversin est en construir algo nuevo, en traer cosas nuevas a la vida. Nosotros no hacemos una misma cosa dos veces, en cuanto terminamos alguna diversin nos movemos en otra direccin; nosotros estamos siempre abriendo puertas nuevas

Walt Disney World, en Florida, recibe ms de 25 millones de visitantes al ao, desde su apertura ha atendido a ms de 300 millones, los colaboradores (el reparto, los anfitriones) varan en el ao de 32 mil a 39 mil, segn la temporada. Para familiarizamos un poco con el lenguaje de esta organizacin, contestemos el cuestionamiento que se le hace a toda persona que establece relaciones con ellos: hablas Disney? (do you speak Disney?) Estando en el negocio del entretenimiento se usan trminos teatrales como:

La Universidad Disney juega un papel vital en el proceso educativo de todo el personal de la organizacin. Trabaja en combinacin con el rea de desarrollo de recursos humanos. Sus principales objetivos son los siguientes: Trasmitir a todos los miembros del reparto el conocimiento de todas las tradiciones corporativas y los valores de la organizacin. Proveerlos de las habilidades necesarias para el desempeo de su trabajo. Proporcionar permanentemente a cada miembro del reparto crecimiento y desarrollo profesional.

Tendr la organizacin Disney algn mgico encantamiento que le ayude a producir la calidad de servicio que ofrece? En realidad no existe ninguna frmula secreta para crear esa calidad de servicio, sin embargo s poseen un modelo de servicio mgico, el cual tiene los elementos siguientes:

Toda la filosofa sobre la importancia vital de los invitados es trasmitida a cada colaborador. Se les instruye sobre los mtodos de investigacin adecuados que les permitan conocer con toda precisin los siguientes aspectos: Quines son los clientes? Cules son sus necesidades? Qu piensan de nosotros? Qu informacin sobre ellos es importante? (su opinin sobre el producto o el servicio, sobre los precios, datos demogrficos, etctera). Disney deca: Si lo construimos para ellos, no podemos solamen te pensar en adivinar quines son y qu necesitan, todo comienza con una cuidadosa investigacin del mercado. La sonrisa es lo ms importante de la aparie ncia Disney; usar un tono de voz agradable cuando se debe solicitar algo a los invitados; mirarlos a los ojos cuando les estamos hablando; solicitar siempre la

cooperacin de ellos cuando requerimos que se cumpla una regla; usar por favor y gracias tan seguido como sea posible, son algunas de las formas de lograr la empata con ellos. La tradicin de amistad es lo que en Disney representan para la gente cada da del ao, es ese valor de los anfitriones lo que permite que los invitados regresen ao tras ao. Como un dato significativo se estim para 1990 una asistencia de 60 millones de personas a los parques de Anaheim, Orlando y Tokio.

Filosofa de servicio: creamos felicidad, a travs de proporcionar lo mejor en entretenimiento familiar Esta filosofa se soporta y se refuerza permanentemente con base en evaluaciones de servicio, en los objetivos y en los mensajes al mercado. Su xito no se ha producido por accidente, es excedindose a las expectativas de los invitados lo que ha construido la fama mundial de Disney. esta debe ser la meta de cada miembro del reparto, cada uno de ellos debe andar la milla adicional para producir un espectculo de calidad. La sonrisa y las reacciones de los invitados les producir entonces la satisfaccin de haber hecho de otros, en especial de los nios, seres felices. Existen cuatro grandes valores que contribuyen al xito del espectculo de Disney, stos son: seguridad, cortesa, espectculo y eficiencia. Algunos de los pensamientos relativos a dichos valores son: a) Seguridad El pblico confa en nuestra organizacin y espera que le proporcionemos un lugar seguro.

Es una diversin para cada miembro del reparto e cerciorarse de la seguridad. La seguridad de los invitados y miembros del reparto s on importantes. La seguridad es nuestra primera prioridad, debe estar en todo lo que hacemos. b) Cortesa Todo invitado debe recibir trato de gente importante. Aceptamos a la gente como es. Estamos esperando conocer las respuestas a las pre guntas o a encontrar las respuestas. Damos un toque personal sonriendo, usando frases amigables y tratando a cada husped como lo que es, un ser humano. La cortesa es tambin importante detrs del escenario entre los miembros del reparto. c) Espectculo El espectculo ideal en el escenario debe ser siempre la imagen perfecta. El espectculo debe siempre salir adelante con la mejor actuacin posible de todos los tiempos. La apariencia Disney es una importante parte del espectculo. La presencia en el escenario es muy importante, por lo tanto no debemos estar comiendo, bebiendo o fumando en l. Una actitud positiva en el escenario es parte del mantenimien to de una imagen de calidad. d) Eficiencia Se requiere un equipo de trabajo para producir un consistente y efectivo espectculo.

La eficiencia debe realzar la calidad del espectculo y nunca debe ir en detrimento de la seguridad y la cortesa. Nosotros trabajamos mientras otros se divierten, llueva o brille el sol, los 365 das del ao.

El estilo de servir: de todas las cosas que he hecho, la ms importante es la coordinacin de aquellos que trabajan conmigo, dirigiendo sus esfuerzos hacia ciertos objetivos Generalmente es la gente de lnea la que tiene contacto con los invitados. Esta gente debe ser perfectamente entrenada y apoyada por sistemas que refuercen la filosofa de servicio. El trabajo en equipo es esencial: Todos trabajamos juntos, como un gran equipo, para hacer un espectculo mgico y agradable. En la organizacin Disney la clave de una actuacin sobresaliente se basa en los siguientes puntos: Una buena seleccin y colocacin. Un adecuado entrenamiento. Una correcta supervisin. Una justa evaluacin. La frmula para el servicio a los invitados es el orgullo de formar parte de la organizacin.

Entrenamiento + Comunicacin + Aprecio = Orgullo

El proceso de desarrollo se da de la siguiente manera: a) Los aspirantes pasan a formar parte del reparto.

b) Se les da un curso de 3 das en la Universidad Disney. Dos das para conocer las tradiciones de la organizacin y el tercero para iniciar su entrenamiento y actuacin en el trabajo. c) Este proceso da como resultado un miembro calificado del reparto. Los elementos bsicos de la orientacin y entrenamiento son: cortesa, trabajo en equipo y conocimientos / habilidades. La entrega, la dedicacin y el cario al trabajo diario son producto de un proceso permanente: educativo para que puedan actuar y motivador para que lo deseen hacer cada vez mejor. El escenario: da a la gente todo lo que puedas dar. Mantn el lugar lo ms limpio que te sea posible, mantenlo agradable, has de l un verdadero lugar de entretenimiento Si algo preocupaba a Walt Disney era que sus parques reflejaran todo lo que hubiera en ellos con un sentido. No le interesaba construir cosas solamente para que adornaran los lugares. Se deba construir slo lo que realmente daba significado a lo que se pre tenda trasmitir. Que todos y cada uno de los detalles tuvieran algo que ver con las necesidades de los visitantes, una especie de caricatura pero real. Siempre se quej de la falta de espacio en Disneylandia, no le agradaba verse rodeado, tan cerca, de otro tipo de empresas que le hicieran perder la magia de su obra. Quera que sus invitados realmente penetraran en una caricatura. Este sentimiento dio como consecuencia la adquisicin de un inmenso terreno en Orlando, Florida, muy superior al que ocupaba Disneylandia, y en donde podra convertir en realidad ese sueo tan anhelado. Los diseadores de los escenarios (los parques) han sido directores de arte cinematogrfico, lo cual permiti y sigue permitiendo crear lugares

en funcin de sueos e ideales, algo realmente mgico. La atencin a los detalles, a las cosas pequeas, a los puntos a los cuales a nadie le interesa poner atencin en tiempo, dinero y esfuerzo y que son la esencia del xito del Mundo Disney. Algunos de los principios bsicos de los escenarios Disney son los siguientes: a) Definirlo. El medio ambiente, los objetos del ambiente y los procedimientos de operacin que afectan el medio ambiente. b) Construirlo. Prepararlo, proveerlo de las bases, tomar en cuenta todos los sentidos del ser humano. c) Analizar sus componentes. Tamao, volumen, arreglos ambientales, materiales a usar, colores, temperatura, ruidos, luces, sombras, etctera. En la organizacin Disney se comenta al respecto: Se establece una comunicacin no verbal, que no est escrita en ningn lado, conocida por nadie y entendida por todos. El medio ambiente y los objetos se comunican en dos caminos: primero, el diseo enva un mensaje implcito y trasmite la historia; segundo, los sistemas y procedimientos de operacin dentro del medio ambiente regulan la interaccin dentro de ste. Esto tendr que ver con las actitudes y las conductas de la gente involucrada. Se deben establecer los nexos entre el escenario y las metas de servicio. Las necesidades de los primeros pueden cambiar dependiendo de los objetivos de cada rea. En escena o detrs de ella, los escenarios afectan a los invitados y a los miembros del reparto, por lo que permanentemente se analizan los elementos dentro de los escenarios, que se deben cambiar para poder lograr las metas.

La magia Disney est basada en los ideales de un hombre por la humanidad, en un luchador incansable por convertir sus sueos en realidad y en un ferviente creyente de poder construir y legar un mundo mejor.
Notas tomadas de las siguientes obras: Walt Disney, personaje inimitable, de Bob Thomas, editado por Editorial Norma. Walt Disneys Disneyland, de Martin A. Sklar, y Disney Aproach To Quality Service, materiales de la Disney University. Celebra la vida con alegra. Si lo podemos soar lo podemos lograr. Nuestro ms grande recurso natural es la mente de nuestros nios.

Walter Elias Disney

Konosuke Matsushita: el poder de los valores


En una sociedad de economa libre no puede faltar la competencia entre empresas, gracias a ella progresamos, sin embargo no debe ser una competencia denominada slo por el poder sino por algo superior a ste, la tica. La juventud est en el corazn y ser siempre joven quien descubra algo nuevo en su actividad cotidiana rebosando conviccin, esperanza y valenta.

Antecedentes Konosuke Matsushita, uno de los grandes lideres empresariales de nuestro tiempo, falleci el 25 de abril de 1989. Fue fundador de la empresa lder en la actualidad a nivel mundial de electrnica domstica, la cual en el ao de 1991 tuvo ventas por encima de los 50 mii millones de dlares y emple a ms de 220 mil trabajadores. Inici la empresa hace 60 aos con un capital de 50 dlares. Hoy es considerado por muchos como el empresario ms destacado del siglo xx. Konosuke Matsushita naci el 27 de noviembre de 1894 en la provincia japonesa de Wakayama, siendo el octavo hijo de una familia de

agricultores. Cuatro aos ms tarde, su padre fracasa en la especulacin del arroz, vindose obligado a vender el patrimonio familiar y a trasladarse con su familia a la capital de Wakayama. A los diez aos de edad, Konosuke abandona los estudios elementales en cuarto curso marchndose a Osaka y se emplea en una tienda de braseros, en donde slo pasa unos meses. Entra entonces a trabajar en una tienda de bicicletas (en ese mismo ao, 1905, queda hurfano de padre), en donde permanece durante seis aos. El inters despertado en l por la electricidad (entonces en proceso de rpida difusin) lo impulsa a cambiar de trabajo. En 1910 logra su deseo colocndose en la Compaa de Luz Elctrica de Osaka como aprendiz de instalaciones. Al ao siguiente, ya con 17 aos pasa a ser el ms joven encargado de instalaciones; dos aos despus de la muerte de su madre, Konosuke ya de 21 aos establece su propio hogar celebrando su matrimonio con Numeno Iue; a los 23 aos asciende a inspector, se absorbe en la mejora de un portalmparas y decide dirigir una compaa autnoma. Tras seis aos de empleo, deja la Compaa de Luz Elctrica de Osaka y un mes ms tarde, junto con dos amigos de la misma compaa, comienza la fabricacin de su portalmparas. Las ventas no van bien y los dos amigos abandonan el proyecto; tres meses ms tarde su cuado Toshio Iue, posteriormente fundador de la Compaa Elctrica Sanyo, lo sustituye. El 7 de marzo de 1918 funda en Osaka la fbrica Aparatos Elctricos Matsushita e inventa un enchufe para dos lmparas, combinando su fabricacin y ventas. Cinco aos ms tarde disea unos faros para bicicletas, los cuales tras unos meses de aparente fracaso, tienen un xito explosivo. Comienza la fabricacin y venta de planchas y estufas

elctricas despus de establecer el departamento de calor elctrico; en 1927, dos aos ms tarde, produce mesas de camilla elctrica. Para entonces la economa mundial se encuentra en una recesin tan grave que parece exigir una reduccin del 50% de personal: Konosuke Matsushita supera la crisis sin despidos, reorientando su energa principalmente hacia las ventas en lugar de hacia la produccin. En 1932 Matsushita expone a sus empleados sus ideas sobre la misin de la empresa y designa el 5 de mayo como el da conmemorativo de la fundacin. El ao siguiente lo dedica a expansin y reorganizacin, construyendo una nueva oficina central y una serie de fbricas en el barrio de Kadona, en Osaka e instaurando el Sistema de Divisiones Empresariales. Pasados dos aos reorganiza las fbricas y aparatos electrnicos Matsushita y establece la Sociedad Annima Industrial Elctrica Matsushita. Al mismo tiempo adopta el sistema de subsidiarias y en 1940 se celebra la primera asamblea para exponer los principios de la gerencia que desde entonces sigue realizndose anualmente. Japn est en guerra y a peticin del ejrcito, Matsushita establece, en 1943, una compaa para construir barcos y aviones de madera. El 15 de agosto de 1945 acaba la guerra y al da siguiente Matsushita rene a los ejecutivos y dems responsables para anunciar la vuelta de la compaa a la produccin civil, abandonando la de armamentos. Al siguiente ao se forma el sindicato laboral de la Compaa Elctrica Matsushita; las fuerzas de ocupacin designan al grupo Matsushita como consorcio financiero y restringe sus actividades. Contina el grupo hasta 1949, tras numerosas gestiones de protesta. El 3 de noviembre del mismo ao se inaugura el Instituto PHP (siglas en ingls de Paz, Felicidad y Prosperidad), basado en las inspiraciones humanistas de Konosuke Matsushita e intensificadas por las experiencias

de las guerras. En marzo de 1947 aparece la primera edicin de la revista PHP en japons con un tiraje de 10 000 ejemplares. En 1949, Konosuke Matsushita llama la atencin sobre la crisis de la gerencia. Las deudas se han ido acumulando hasta alcanzar millones de yens en aras de la realizacin y permite por primera vez la jubilacin voluntaria. Por fin, en 1959, queda libre de las restricciones impuestas por las fuerzas de ocupacin y la gerencia logra superar la crisis. A stos siguen varios viajes a Estados Unidos y a Europa; entre sus frutos cabe destacar la cooperacin tecnolgica con la compaa Philips de Holanda. En 1956, impone un ambicioso proyecto quinquenal cuya meta es alcanzar ochenta mil millones de yens en ventas. sta se logra superar ampliamente en 1960, ao en que se adelanta a su poca y propone introducir la semana laboral de cinco das, lo cual se realiza cinco aos ms tarde. A los 67 aos de edad, en 1961, abandona la direccin y pasa a ocupar la presidencia de la empresa. Su figura va adquiriendo una proyeccin internacional, cuyo primer reconocimiento oficial fue la Condecoracin Orange Nasau, concedida en 1958 por Holanda. La revista Times le dedica en 1962 un artculo de fondo de cinco pginas, despus de presentarlo con su compaa. La misma revista lo invita, al ao siguiente, a la celebracin del cuarenta aniversario de su fundacin en Nueva York, donde pronuncia su discurso como orador invitado, en el ciclo sobre Gerencia Internacional patrocinada por dos International Scientific. En 1964, la revista Lights hace una presentacin de Konosuke Matsushita en sus diferentes facetas al exponer las directrices empresariales. Tres aos despus estimula la energa de la Compaa proponindole, como meta, superar el nivel de los salarios europeos en cinco aos. En 1968 se celebra el cincuentenario de la fundacin de la Compaa Elctrica Matsushita y su fundador recibe en Brasil la Cruz del Mrito

Cultural. La revista PHP rebasa el archipilago japons en octubre de 1970, con su primer nmero de la edicin en ingls; actualmente tiene un tiraje de 1.000.000 de ejemplares al mes. En ella Konosuke Matsushita, famoso y exitoso empresario japons, explica su punto de vista acerca de sus negocios y la gerencia, basndose en su experiencia a lo largo de 65 aos. Matsushita lanz en 1918 su primer producto elctrico: un enchufe adaptador diseado para satisfacer las necesidades del consumidor. La pequea empresa se fund con un capital de 100 yens, equivalente entonces a 50 dlares, y ahora ha crecido hasta convertirse en la mayor fabricante de productos elctricos y electrnicos del mundo. En 1991, entre sus principales grupos, Matsushita Electric Industrial y Matsushita Electric Works, sus ventas alcanzaron 50.758.3 millones de dlares: los productos de Matsushita se conocen mundialmente bajo las marcas de National, Panasonic, Technics y Quasar. El 5 de mayo de 1932, catorce aos despus de fundar Matsushita Electric, declar formalmente a sus empleados la realizacin de su misin, que haba ido madurando a lo largo de los aos: Contribuir al bienestar de la humanidad proporcionando productos y servicios a precios moderados y en cantidad suficiente, para conseguir la paz, felicidad y prosperidad para todos. Secretos de los negocios: el pblico siempre tiene la razn La opinin del pblico es aprendizaje, fundamentalmente siempre tiene la razn y acierta en su visin, inclusive en el caso de que estuviera equivocada su visin, por muy bien hecho que est lo que hagamos, el

cliente no lo aceptar. Juzgando con perspectiva, el cliente tiene razn, es digno de confianza y es una oportunidad de superacin.

La satisfaccin del negocio En una ciudad haba una pastelera grande. Un da lleg un mendigo a comprar un pastel Manyou; era increble que un indigente viniera a comprar siquiera un solo Manyou a una pastelera tan grande y famosa. El aprendiz de la pastelera envolvi el Manyou y por un instante, dada la nfima categora del cliente, dud en entregrselo. En ese momento el dueo de la pastelera llam al muchacho: Espera, yo se lo entrego!, tomando el Manyou e nvuelto se lo entreg al mendigo con una profunda reverenda, acompaada de un Muchsimas gracias. Despus de que ste saliera, el muchacho sorprendido dijo al dueo: Me parece que usted nunca ha atendido a un cliente, siempre lo hacemos nosotros o el encargado; por qu hoy atendi usted mismo a este mendigo?, a lo que l respondi: Es natural que te sorprendas pero recurdalo bien: sa es la satisfaccin del negociante. Por supuesto, estamos agradecidos a los clientes normales a los que tratamos muy bien pero el cliente de hoy es diferente. En qu sentido es diferente? Los clientes normales son gente adinerada y de categora, y por tanto no es extrao que venga a nuestra tienda; pero este seor gast todo su dinero para comprar un Manyou, porque quena probar al menos alguna vez el de nuestra pastelera. No hay nada que produzca mayor satisfaccin que esto, y es natural que el dueo mismo le entregue el pastel a un cliente como esta persona. As debe ser el comerciante. En el negocio se precisa la capacidad de persuasin Para lograr el xito en los negocios es importante ser capaz de convencer a los dems. Silos productos y servicios que se ofrecen son de calidad

y tiles para los clientes, y su precio es justo, con esa conviccin se debe persuadir al cliente, ser legtimos y verdaderos nos har poderosos y convincentes. El beneficio desde el principio Para lograr el xito en los negocios, la compra de buena calidad es sumamente importante. No se trata simplemente de intentar comprar el precio ms bajo posible regateando al mximo; esta interpretacin es mezquina y superficial: debemos aprender una escala ms amplia y con mayor profundidad. As resultar evidente que se debe tratar a los proveedores tan bien como a los clientes. El secreto para comprar En tiempos en que la competencia se hace ms ardua, nos damos cuenta de qu tan necesario es trabajar en cooperacin con nuestros proveedores. Cuando se requiere rebajar el costo de un producto, es natural tratar de hacerlo, internamente en el proceso de produccin, y externamente en las adquisiciones de materiales. En esto ltimo tenemos que convencer a los proveedores de que nos hagan una rebaja, la cual podemos exigir, sin embargo, se no es el camino ms inteligente. Es mejor asesorar y cooperar con el proveedor para que pueda optimizar sus procesos, para que obteniendo beneficios razonables, nos pueda ofrecer mejores costos. Creatividad en los productos Una empresa no solamente se establece para comprar y vender productos para sus clientes, sa no es su nica misin. Es tambin indispensable pensar detenidamente en nuestros productos y tratar de

mejorarlos con caractersticas adicionales o inclusive con productos nuevos que satisfagan mejor las necesidades del mercado. De esta forma la responsabilidad del rea comercial no se circunscribe a vender los productos que han sido diseados y elaborados por la fbrica, pues es la gente dedicada a comercializar quien puede entender mejor que nadie la situacin de los usuarios, escuchando sus quejas y deseos, procesando estos mensajes y elaborando sus propias ideas, para finalmente comunicarlas a los productores e insistir para mejorarlas y desarrollarlas. En una poca como la actual dominada por el conocimiento y la informacin, conocer a nuestro cliente propicia una gran mina de nuevas ideas que multiplican la creatividad de los productos. Sacar provecho de las quejas Un profesor universitario recibi una carta que protestaba por la avera de un producto comprado por la universidad. Inmediatamente mand al responsable mximo y aunque estaban muy irritados por la avera se calmaron e incluso se alegraron despus de or al responsable explicarles con sinceridad y verlo tomar las medidas adecuadas, a raz de esto, mostraron simpata y sugirieron otros departamentos donde podra vender. El atender sinceramente las quejas lo vincul a otros nuevos negocios. Creo que lejos de sentirse molestos con las quejas, debemos aprovecharlas como una buena oportunidad. Eliminar los desperfectos Aun cuando los defectos de los materiales y productos les compete a los proveedores o reas fabriles, la eliminacin de stos tambin puede

fomentarla quien se encarga de vender dichos productos, adoptando medidas que estimulen o sancionen la buena o mala calidad de una mercanca. Hacer negocios a la medida del servicio Si no se puede ofrecer un servicio completo para los productos vendidos, habra que pensar incluso en disminuir la escala del negocio a la medida del servicio. Ningn producto, por muy excelente que sea, podr satisfacer a los clientes si el servicio es escaso o deficiente, esto puede causar descontento y desprestigio en el mercado. A fin de cuentas, el servicio acompaa siempre a cualquier tipo de negocio o empresa, despus de todo aprovecha ms el que sirve mejor. Apelar al cliente Para ser un vendedor comerciante, habra que. tener la firme conviccin de que el producto les es til a los clientes, y apelar a ellos con entusiasmo y atencin continua a cobros y pagos. Estado de completa tranquilidad Debemos estar firmemente convencidos de que ante cualquier cambio o situacin, se puede encontrar un horizonte nuevo para vivir, ingenindose una novedosa forma de negociar; sta estar dirigida con mayor intensidad hacia los clientes y consumidores, buscando adaptarse a los altibajos. Aprovechar la crisis econmica En un mbito tan lleno de cambios como el actual, las crisis son frecuentes y los negocios que desaparecen son incontables. Ante este

hecho innegable tenemos nicamente dos alternativas: esperar a que pase la tormenta o hacer algo. Desde luego la primera solucin es la ms cmoda, pero es la que nos puede acercar ms al fracaso, de igual forma siempre existe una solucin a cualquier tipo de crisis, encontrarla significa una oportunidad para demostrar nuestra propia capacidad. Muvase, haga algo, o lo hacemos o nos morimos.

Secretos de la gerencia: el secreto de la gerencia que vale un milln En 1934, el seor Matsushita daba una charla diaria a los empleados con el saludo habitual de la maana; de este modo, les comunicaba sus ideas como responsable de la empresa y se entrenaba en el modo de hablar; es decir, se dedicaba cada da a todos los trabajos diarios como empresario. reflexionar o Hay que reflexionar sobre cada trabajo he cho, preguntndose si ha sido un xito o no. Es necesario tener el hbito de pensar automticamente. Hacindolo constantemente, disminuye poco a poco los errores: esto indica que se ha empezado a comprender el secreto de la gerencia Debemos tener un corazn sencillo que no haga caso a los propios intereses, sentimientos o deseos. El haber estudiado y tener muchos conocimientos y tcnicas a veces puede resultar en no saber escuchar los consejos de los dems con sencillez. La va para descubrir el secreto de la gerencia es tener un corazn sencillo.

El comercio de por s no permite las prdidas Por supuesto no podemos hacer nada cuando nuestros clientes nos exigen una rebaja en los precios que es disparatada, sin embargo, si dicha rebaja es necesaria socialmente ante nuestros ojos, debemos adoptar serias medidas para conseguirla. Para que esto sea posible debemos estar convencidos de que no se puede, ni se deben permitir las prdidas en una autntica empresa. Si se acepta, aunque sea tmidamente que no siempre se puede ganar, puede que se fracase a medio camino por culpa de una dbil voluntad. La generacin de utilidades es una gran responsabilidad social para los empresarios y se debe afrontar con firmeza. Contribucin material y espiritual de la sociedad La misin del comercio y de la gerencia es mejorar la calidad de la vida humana, mediante una produccin abundante y el suministro de los ms diversos productos; en otras palabras, su sentido est en elevar la calidad de la vida humana, desde el punto de vista material. Capacidad de direccin empresarial Donde falte esta capacidad, por muy bueno que sea el personal, no podr sacarse provecho de l; al contrario: los har sufrir. Si el protagonista no tiene esta capacidad, le queda la posibilidad de buscar un sustituto competente: tal es el caso de los soberanos que buscaron administradores que ejercieran la administracin del pueblo. No exceder el lmite del capital propio A cualquier financiero le parecera un gran disparate manejar un negocio sin deudas, sin embargo, muchos de los verdaderamente

grandes empresarios han dirigido sus empresas eliminando las deudas y llevando el negocio dentro de los lmites del capital propio, sta es una de las grandes diferencias entre una empresa que perdura y las que desaparecen rpidamente a pesar de haber sido grandes xitos; sa es tambin una diferencia entre un empresario que trasciende a su tiempo y un gran negociante que amasa grandes fortunas en poco tiempo. Si se toma con decisin firme, la direccin de una empresa con capital propio es sin duda posible.

Importancia de la sobriedad en la gerencia Se manifiesta en la creacin de reservas de emergencia, sobre todo cuando hay dinero prestado. Es necesario tener reservas en todos aspectos porque es peligroso ir hasta el lmite. Por ejemplo, aunque se disponga de 100 equipos, slo se hacen funcionar realmente 80 y los 20 restantes se dejan como reserva; de este modo se puede responder a una demanda repentina. Sin embargo, en caso de haber una demanda real de 100, seria poco emprendedor producir slo ochenta; en tal situacin se podra producir hasta noventa, pero de ninguna manera hasta 100 pues habra riesgo de quedarse sin vender. Lo importante es evaluar exactamente la demanda; producira un mismo fracaso juzgarla como de 1100 si fuera realmente de 120 o de 80. Competencia limpia y leal Creo que el verdadero valor de la contienda est en que se protege siempre el inters comn del mundo comercial y de la sociedad, mediante la competencia mutua; as se logran frutos para la coexistencia y prosperidad de todo el pueblo.

Justificar la ganancia Se puede contribuir a la prosperidad de la sociedad entera entregando al Estado, como impuesto, una gran parte del dinero ganado. En este sentido, se puede decir que el obtener una ganancia adecuada es, civilmente, una obligacin esencial y una responsabilidad. Para llevar el negocio adelante, lo fundamental es suministrarle a los consumidores mejores productos, con el precio ms bajo posible. Sin embargo, no debemos olvidar la importancia de obtener una ganancia adecuada. Si lo olvidamos, surgir una venta desordenada en competencia excesiva que causara pobreza y confusin propia y ajena. Tambin es necesario comunicar este modo de pensar, y convencer debidamente a los clientes y al pblico: por muy importante que consideremos la ganancia adecuada, si el pblico no lo reconoce, no sirve para nada. Por lo tanto, es preciso expresar su importancia cada vez que haya ocasin. Rey sabio: vasallo fiel Considerar al consumidor como un rey y a la empresa como un vasallo. Nosotros tenemos que aceptar todo lo que diga el consumidor, por muy difcil que nos parezca; es nuestra obligacin trabajar con este criterio, hoy en da se repite con f recuencia: El consumidor es rey. Pero creo que el vasallo o el pueblo que realmente piensa en el rey es el que se esfuerza para que este sea sabio y comprensivo, por lo que en ocasiones tendr que dirigirle palabras duras, arriesgndose a sufrir la ira real. Por eso lo mejor es el rey sabio y el vasallo fiel. Valor de la propaganda

Tenemos obligacin de presentar al pblico productos nuevos, e informarle sobre sus ventajas: ste es el valor de los anuncios o propagandas. Mejoras a causa de un sismo En 1954 hubo un terremoto en Japn. Narra el problema de un almacn con exceso de artculos almacenados y los daos que stos sufrieron. La calamidad misma no se puede evitar, pero la cantidad de las prdidas causadas por ella depende en gran medida de cmo se lleva la administracin. Para aprovechar la inteligencia de todos, no basta desearlo Si se deja todo en manos de un director por demasiado tiempo, no es raro que las cosas acaben mal. La gerencia se basa en la inteligencia de todos: de su aprovechamiento depende el futuro de la compaa. A veces se alargan las reuniones intilmente, sin poder decir nada; en estos casos se acumula la estupidez colectiva, en lugar de la inteligencia. Si se tiene la voluntad o un deseo fuerte de como: Quiero conse guirlo o Hay que lograrlo, si uno tiene ese deseo fuerte en su corazn se trasluce de forma natural en su comportamiento o actitud, y empiezan a reunirse las ideas sin advertirlo. En este sentido, pienso que las ideas no las reunimos: se renen solas si existe el deseo. Advertencia a los empresarios 1. El director de una empresa no es un estratega. Un empresario debe saber juzgar la oportunidad de tomar medidas prudentes; para esto es la decisin de un empresario. Un estratega aconseja tcticas; en cambio, quien decide cules poner en prctica es el general. Dicho de una forma exagerada: lo que hace un general es decidir. Quien no sabe decidir, no vale como general, y con l se perdera la guerra. Lo

importante es que el general decida y que todos adopten su decisin. As el problema est en el don de mando que tenga ste y en su sagacidad al discernir. 2. La responsabilidad final recae sobre el director. El xito de una empresa suele depender de la forma en que su director asuma la responsabilidad de conducirla. Cuando nuestros subordinados no actan como queremos, no es que estn fallando ellos, sino que nosotros no estamos haciendo lo adecuado para convencerlos y orientarlos hacia los resultados que queremos lograr. Debemos entonces, acusarnos a nosotros mismos, antes de echarle la culpa a los dems. Una vez que se logra ser lder, hay que estar siempre firmemente dispuesto a no permitirse de ninguna manera rehuir nuestra responsabilidad. Si se acta de esta forma, seguramente su ejemplo ser seguido por los dems miembros de la organizacin. Esto permitir un trabajo firme y seguro, basado en la autonoma de cada individuo, los cuales por otra parte estarn dispuestos a asumir las responsabilidades que les correspondan. 3. Quisiera realizar una gerencia que haga poca. Los

futurlogos pronostican haciendo un anlisis sobre el pasado y el presente; en cambio, los estadistas proponen la creacin de la sociedad futura, para la felicidad de los hombres. Aqu est la diferencia entre los primeros y los segundos; creo que los empresarios actuales deben ser lo segundo: estadistas. 4. No merece ser empresario quien no hace soar a sus empleados, al mostrarles la meta. Una de las responsabilidades ms importantes de un director es la de hacer soar a sus colaboradores, compartiendo sus sueos y explicando claramente los objetivos de la

empresa para que todos estn dispuestos y preparados para alcanzarlos. Si no sabe hacerlo no ser digno de ser llamado empresario. 5. Una sociedad para empresarios competentes. Debemos

competir teniendo tica en el fundamento de nuestra actuacin. Gracias a que tenemos competencia podemos estimularnos mutuamente para progresar y hacer posible el desarrollo y la generacin de riqueza. Sin embargo, la competencia no significa la ley del ms fuerte, si en el mundo ganara siempre el ms fuerte, ste se convertira en un mar de violencia. Debemos competir o rivalizar, teniendo como fundamento de nuestra actuacin la tica. En cualquier tipo de actividad, las personas aptas sobreviven y las que no lo son se tienen que dedicar a otras tareas. No debemos temer a la competencia, sino a nuestra propia incompetencia. 6. Tener inters. Deberamos realizar las mejoras necesarias cambiando constantemente y aadiendo nuevos puntos de vista. Esta operacin no tiene lmite y puede durar para siempre, dependiendo del inters que uno tenga en la administracin o en los negocios. 7.Una conviccin humilde. Una conviccin necesaria surge de un sentimiento de humildad por aprender. Una conviccin sin humildad no es ms que una soberbia. En las personas fracasadas se puede ver, con frecuencia, la tendencia a persistir en las opiniones propias sin humildad. En cambio, una conviccin basada en la humildad se convierte en principios firmes, y llevar casi todas las cosas al xito. El que es humilde podr comprender la grandeza de los dems, mientras uno crea que sus subordinados no saben nada, no se puede ser humilde. Aquel que sea verdaderamente humilde, podr ver las cualidades de estas personas y sabr como darles tareas apropiadas.

8.El trabajo que nos convence. Para llevar adelante el trabajo o el negocio es muy importante no transigir con las imperfecciones, es decir, no avanzar en el trabajo en tanto no nos satisfaga plenamente, no vender ningn producto mientras no nos convenza plenamente. 9.La intuicin. Cualquier cientfico se beneficia de la intuicin, incluso el genial Edison logr inventos con fogonazos de sta. La ciencia se ha desarrollado con la intuicin y ambas son como las ruedas de un carro: es necesario usarlas equilibradamente. 10. Afrontar las dificultades. Uno no puede llegar a la verdad absoluta mientras fracase. Por grande que haya sido el xito obtenido, nadie lo consigue sin haber sufrido algn fracaso. Si esto no se reconoce no habr ningn avance, aunque se fracase 1.100 veces. 11. Un da sin novedad tambin nos da experiencias tiles. Si pasamos los das ociosamente, sin presin alguna, ciertamente envejeceremos, pero no acumularemos experiencia. Un empleado que slo sigue las rdenes del jefe es igual que un robot. Es sumamente importante para la formacin de una persona hacerla trabajar con sus propias ideas e iniciativas. 12. La administracin en la mano derecha y la poltica en la izquierda. Cualesquiera que sean la situacin econmica o la tendencia poltica de nuestro pas, los empresarios tenemos que pensar y actuar, segn nuestro propio criterio, sobre la orientacin de la empresa y sus actividades, sin olvidar el bien del pas. Una vez que nos definimos como empresarios debemos mantener firmes nuestras convicciones hasta el limite de lo que consideremos lo correcto, proponiendo y demandando con entusiasmo, por otro lado,

nuestros puntos de vista en torno a la poltica y economa de nuestra nacin. 13. Se pueden pedir prstamos a los empleados en una emergencia? Tener la conviccin de que en momentos en que nuestra empresa est en serios problemas que atenten contra su supervivencia, podamos obtener el respaldo de nuestra gente, incluso econmicamente, nos da en cuanto a actitud mental la confianza de estar acompaado en la aventura de nuestra empresa. 14. Debemos animarnos sin cesar. Cuando me senta decado me animaba a m mismo y cobraba valor para hablar con los empleados. A decir verdad, gracias a esto he podido establecer mi conviccin y misin cada vez ms. Cuando ms fuerte habla uno de s mismo y de sus ideas, mayores sern sus angustias internas: por eso es menester disciplinarse constantemente, por medio del monlogo. 15. Las preocupaciones son estimulantes. Los que no tienen un objetivo firme se dejan llevar por la corriente de la poca. En tanto ms confusin y sufrimiento hay en una sociedad, los verdaderos lderes sienten mayor necesidad de tener objetivos en la vida, para su realizacin personal, para el xito de su empresa y para el fortalecimiento de su sociedad. Antiguamente, se deca que los samuris tenan siete enemigos fuera de la casa. En cualquier lugar y en cualquier momento, podan enfrentarse con ellos y morir, por lo cual deban estar preparados para luchar con ellos. As se educaban y conservaban su posicin en la sociedad. A los empresarios samuris. de hoy, los cambios y turbulencias de la sociedad contempornea les exige una actitud incluso ms firme que a los

Claves para formar y potenciar al personal 1. Procurar ver las cualidades. En la posicin de director debemos siempre procurar tener la actitud de ver cualidades en los empleados, aun cuando corramos el peligro de colocar a personas inmaduras en puestos importantes. Cuando nos fijamos slo en los defectos, no slo no podemos emplear a la gente con tranquilidad, sino que estamos constantemente preocupados por los resultados, de esta manera se pierde el nimo de dirigir y con ello el desarrollo de las personas y de la empresa. 2. Confiar en los empleados. Siempre tengo la impresin de que casi todos mis empleados son mejores que yo, quiz porque no llegu a estudiar en la escuela superior, y fcilmente admiro a las personas y las considero excelentes. Por eso, al pedirles algo les digo que ellos son muy capaces, mientras que yo no lo soy. Entonces aceptan mi peticin, lo intentan con todas sus fuerzas y todo sale bien. Los que reciben mis consultas no pueden negarse, las prefieren a recibir rdenes, en lugar de obedecer colaboran. 3. Rienda suelta con control. Encargar algo a una persona, pero sin perderlo de vista. No obstante, si se producen desviaciones ser preciso amonestarlos claramente. Si no se les llama la atencin, sera como abandonar a alguien elegido por uno mismo; seria una actitud sumamente irresponsable por parte del empresario. Por supuesto, una vez encargado algo no deberamos invertir

demasiado, pues beneficiara ms a los empleados ser supervisados magnnimamente; si son competentes, informarn oportunamente; si no lo hacen, fue un error encargarles la tarea y habra que sustituirlos. Desde luego para aprender lo principal es querer, lo ideal para obtener mejores resultados en una tarea es encomendarla a quien quiera hacerla.

4. Es una suerte tener quien lo ria. Muy frecuentemente las personas con las cuales no coincidimos pueden ensearnos ms que con aquellas con las que nos sentimos a gusto. En cierta ocasin un ejecutivo de nuestra empresa cometi un error. Decid amonestarlo personalmente, para lo cual lo llam para hablar con l: Pienso entregarle por escrito esta amonestacin, respecto a lo que ha hecho usted, pero si por su parte cree que no la merece, no vale la pena drsela. Si usted reconoce su error y est arrepentido, vale la pena esta molestia porque le puede servir para perfeccionarse; si cree que es absurda la amonestacin y lo tolera porque no hay ms remedio, no se la doy, aunque la tengo aqu preparada. Qu decide usted? Bien, dmela por favor. Deber ser de corazn. S, seor. Al momento de entregrsela llegaron un compaero suyo y su jefe. Entonces le dije: Llegan ustedes muy oportunamente. Qudense un momento a apreciar lo que voy a hacer. Le entregar por escrito al seor... una amonestacin, y como l dice que la recibe con alegra, me he puesto muy contento. Voy a leerla y quiero que la escuchen. Despus de leerla les dije: Ustedes son dichosos; qu suerte tener una persona que pueda amonestarles. Si yo cometo algn error, es difcil que me lo diga alguien directamente, aunque por detrs piense que he cometido una barbaridad. Por eso, sin recibir crticas, puede que yo repita los errores. Afortunadamente ustedes me tienen a m y a otros jefes. Estas oportunidades disminuyen cuanto ms alto est uno; deben considerarlas ocasiones de enorme valor.

5. Colocar a las personas en el lugar ms apropiado. Un grupo cuyo lder tiene suficiente capacidad directiva, progresa y sus integrantes tienen xito; en cambio, si al lder le falta esa capacidad, no slo no progresa el grupo, sino que puede llegar a desintegrarse. Es vital, no slo en el caso de un lder, sino en cualquier actividad, poner a la gente adecuada en el puesto adecuado. Inclusive, a veces es necesario saber ceder la propia posicin a otra persona con mayor capacidad, aunque sea un subordinado, a fin de lograr un trabajo de calidad. 6. Si necesita asistencia para la seleccin de personal. Se obliga a la persona con ms antigedad en el departamento a hacer un juramento hacia el nuevo jefe, en representacin de los dems subordinados. El que recibe el nombramiento saluda a todos, diciendo que ha sido nombrado jefe del departamento, y les pide su colaboracin. El lder de los subordinados ms antiguo dice: Nosotros juramos esforzarnos a las rdenes del nuevo jefe. Desde ese instante sube de un golpe el prestigio del nuevo jefe. 7. El sueldo justo y la formacin del personal. El que un sueldo sea justo o no afecta la estabilidad y prosperidad de la empresa y de sus trabajadores, debido a ello, debemos ingenirnoslas para procurar pagar sueldos justos. Todo el mundo piensa que un sueldo es mejor cuanto ms alto sea, sin embargo la empresa no siempre est en condiciones de pagarlos, por tanto se deben considerar otros elementos para fijar un sueldo justo, adems de la empresa, el director y el empleado, se debe considerar a la sociedad. El sueldo apropiado se determina con base en una valoracin correcta, si la valoracin est equivocada, aunque funcione en un corto plazo, a la larga provocar serios problemas.

Por otra parte, en las empresas debemos formar a las personas para que se puedan evaluar correctamente. Ante todo, debemos dar mxima importancia a la disciplina y a la formacin humana de los empleados. Si la evaluacin es apropiada, tambin podr uno juzgarse a s mismo correctamente, ya que quien no puede juzgarse a s mismo, no podr evaluar correctamente a los dems. 8. Los conocimientos y experiencias no bastan. Para educar o disciplinar a nuestros hijos, es muy importante tener una visin propia de la vida y el mundo. Deberamos tener una idea definida, aunque no sea perfecta, sobre la esencia del hombre y la sociedad. Nuestra compaa tiene una misin, y su razn de ser est precisamente en lograrla. Quisiramos, pues, que la comprendieran suficientemente y se esforzaran en conseguirla. Entre los empleados germinar, espontneamente, una actitud altruista de colaboracin con la compaa. De este modo, la formacin progresara de una manera natural. Trabajar sin comprender la misin de la empresa no logra el progreso humano, aunque se adquieran conocimientos y experiencias. 9. Formar con espritu a los empleados. Esto significa que la educacin debe reflejarse en la personalidad del empresario: ste es el mejor mtodo para la formacin y la personalidad del mismo. Es importante que el empresario sea modelo en su trabajo; en otras palabras, que tenga un afn enorme por triunfar. Si trabaja con entusiasmo, ste se reflejar en los empleados de forma natural. Como dice el antiguo refrn japons: Si se mueve la cabeza, la cola tambin, y as se conseguir la formacin. Por muy erudito y muy capaz que sea el lder, si carece de entusiasmo la gente no lo seguir. Si se desea la formacin de los empleados, se

deber trabajar con entusiasmo, y adems se debe saber prestar atencin suficiente a las opiniones de los subordinados. 10. Sea mdico de cabecera. En este sentido, quien se dedica a la gerencia de los negocios puede ser como un mdico de cabecera de experiencia. Si se ocupa de trabajar, empezando por las reas inferiores del negocio, podra hacer planes basados en la situacin real, ya que conocera los problemas observndolos desde donde se originan. 11. Recesin econmica y formacin del personal. Se podra decir que podemos progresar y mejorar al hacer frente a las dificultades. Despus de la prosperidad la recesin es inevitable; cuando viene, nos sentimos agobiados sin poder vender ni cobrar. En tal situacin, en lugar de permanecer desalentados, podemos pensar positivamente que es el momento oportuno para una educacin activa de los empleados. 12. Hacer valer la opinin pblica. En general, no marcha bien una empresa donde lo que piense el director no llega a los subordinados. Todava peor es el caso contrario: cuando lo que piensan los subordinados no llega hasta arriba. Por tanto, un jefe de seccin debe saber si en su gente estn difundidas sus ideas o directrices, o si hay algn punto en el que su personal no est de acuerdo. Es necesario hablar entre todos sobre la razn de la discrepancia. Si se tiene xito en la comunicacin, la empresa podr realizar un consenso mediante las opiniones de todos; sus frutos sern: productos de buena calidad y buenas ventas que satisfagan a los clientes, lo cual redundar en el desarrollo favorable de la empresa. Reflexionando sobre mi gerencia 1. No hay fracaso en la vida. Estar dispuesto a empezar de nuevo. Me parece que he tenido siempre una disposicin para

recomenzar desde cero, en caso de fracasar. Por eso me atrev a decir que en la vida realmente no hay fracaso; creo que al pensar de este modo, y con esta disposicin, disminuyen los temores y dudas y resulta ms fcil animarse a tomar una decisin. 2. No somos dioses. Indecisin ante las propuestas. Lo

importante es que no se debe tomar una decisin manteniendo dudas y careciendo de ideas firmes. Por supuesto, en este mundo no puede haber una seguridad total; no obstante, creo que al menos debemos estudiar a fondo todos los factores, hasta quedar convencidos. 3. Quien nada arriesga, nada gana. Los negocios van acompaados de riesgos que les ponen frenos, o pueden llevarlos hasta la quiebra. Normalmente se han de evitar los riesgos, pero en determinados casos puede merecer la pena correrlo. Est el caso de los faros de bicicleta, con duracin de 50 horas: se les propuso a los distribuidores que ya no los queran (por el fracaso de los faros con pila), que los mantuvieran en demostracin, encendidos. Estuve a punto de fracasar por mi escaso capital, ya que al darlos en demostracin gratuita, no vi la seguridad de venderlos y, por lo tanto, de cobrarlos. Aun as, me arriesgu para intentar sacar adelante la empresa. No me poda dejar paralizar por el peligro temporal y resolv cubrir mi camino enfrentndome al riesgo. 4. La avaricia rompe el saco. Se deben abandonar las ventas a tiempo. Los hombres somos avariciosos. Cuando un negocio proporciona mucho beneficio, deseamos participar en el mismo, aunque slo durante algn tiempo marche bien; en seguida se cae en una competencia salvaje. Puede quedar estancado y llegar a la bancarrota. Debemos intentar no caer en este problema.

Se debe comprender que la competencia excesiva no es deseable. Cuando uno piensa slo en las ganancias, con frecuencia olvida la moderacin y cae en una situacin de competencia excesiva; sta suele desembocar en resultados negativos, tanto para uno como para los dems. Por eso, aunque no sea cosa fcil dada la flaqueza humana, tendremos que prestar atencin constante a estos puntos. 5. Cmo calcular la demanda? La demanda es invisible. Al fabricar o vender un producto nuevo, todo mundo desea hacer lo mejor y lo ms barato posible. Si se fabrica un producto bueno, su precio sube. Si se intenta reducir el precio, hay que optar por bajar la calidad o fabricar en serie. Como evidentemente no es deseable bajar la calidad, no queda ms remedio que fabricar en serie, aunque la venta de tanta calidad no est asegurada. LA DEMANDA ES INVISIBLE, y sobre ella existen opiniones diversas. Por ejemplo, se puede pensar que la demanda es dbil si la venta actual no llega a 10 000, pero tambin se puede pensar en la poca demanda actual se debe al precio elevado, y que un precio accesible estimulara la demanda. Lo difcil es cmo determinar la causa real; una cosa que podra sealar con cierta seguridad es la importancia de comprender la naturaleza que nos impulsa siempre a mejorar la vida y, por tanto, deseamos obtener lo que sea para ese fin. Si es un producto nuevo, til y de precio accesible, la gente desea conseguirlo, siguiendo el carcter innato de los hombres. Por supuesto, hay muchas excepciones; pero si los hombres tenemos esta tendencia, la demanda no tiene lmite y, por tanto, debemos desarrollar la produccin infinitamente. 6. Reconocer los errores. Actuar en cuanto se perciben. Como los hombres no somos dioses, a veces cometemos errores y sufrimos fracasos: esto es inevitable, pero lo importante es nuestra reaccin ante

ellos. Es incorrecto negarse a reconocerlos, fingir ignorarlos y descuidar remediarlos. Aunque no podemos evitar los errores, una vez cometidos debemos reconocerlos, estudiar sus causas y reformar lo que sea necesario. Es mucho ms fcil decirlo que hacerlo; sin embargo, esforzarnos en hacerlo es justamente significativo, pues as los errores cometidos dejan de ser simples errores, para transformarse en fundamento del desarrollo posterior. No hay que vacilar en corregir un error y, ciertamente, la buena direccin consiste en saber corregir los errores tan pronto como se perciben. 7. Vender es la solucin. Disminuir la produccin sin despidos. Aunque pareca difcil encontrar el camino correcto, en el fondo solemos saber cul es. Muchas veces no lo percibimos por estar prisioneros de las circunstancias. Cuando uno llega a tener una idea, es necesario reflexionar y estudiar despacio cul es el camino verdadero a tomar. La crisis de diciembre de 11929, que se deriv al abolirse la prohibicin de la venta del oro, llev al seor Matsushita a tener los almacenes llenos; adems, le fueron a proponer que despidiera a la mitad del personal. ti decidi disminuir la produccin a la mitad, dedicndole slo medio da; todos los empleados debieron dedicarse la segunda parte de la jornada a vender los productos almacenados, incluso en das de descanso. Al cabo de dos meses, desapareci por completo la montaa de productos almacenados. La dedicacin plena y entusiasta hizo posible vender todo. S SE INTENTA HACER ALGO EN SERIO, SIN DUDA SE LOGRAR. Cuando disminuyen la ventas, es muy frecuente que con miopa se considere inevitable el despido de empleados con el fin de reducir la produccin. Creo que la actitud correcta para enfrentarlo (con la

reduccin de ventas) consiste en impulsar las ventas seriamente concentrando todos los esfuerzos en ellas. 8. Los clientes ante todo. Cada persona est en su propia posicin diferente a la de los dems. Obstinadamente solemos olvidar la posicin ajena, lo que suele impedir la buena marcha de los asuntos y la obtencin de frutos favorables. Es necesario pues, prestar suficiente atencin a la posicin de los dems, sin dejar de pensar en la propia:..cosa evidente, pero no fcil de realizar. No podemos obligar a los clientes a que se adapten a los productos, sino todo lo contraro, debemos fabricar mejores productos con base en los deseos de nuestros clientes, es decir, debemos tomar en cuenta su posicin y respetarla. 9. Caminar con una misin. Si dejamos pasar los das sin rumbo ni objetivo, nos resultarn aburridos y seremos incapaces de disfrutar el gozo de vivir. En cambio, si consideramos nuestra tarea diaria como un proceso para lograr un objetivo grande, podremos encontrar en el trabajo un sentido que nos animar y ayudar a llevar una vida ms plena y humana. Cmo se puede encontrar un objetivo o una misin o una meta clara y firme? A pesar de ser una cuestin crucial en la vida, no son muchos los que actan con base en una misin bien definida. Las religiones prosperan mientras que en el mundo comercial estn surgiendo quiebras. Por qu? Una religin procura la salvacin de la mxima cantidad de personas; en cambio, al hacer negocios solemos buscar el inters propio. Nuestro trabajo est al servicio de la gente, lo cual significa que con la produccin estamos cumpliendo una misin trascendente. La misin de la Compaa Elctrica Matsushita es producir

objetos abundantes y ofrecerlos a la gente; as se contribuye al mejoramiento de la productividad y se llena al mundo de productos baratos como el agua, desapareciendo as la pobreza. Si logramos eliminar la pobreza, se aliviaran los sufrimientos y contribuiramos a la paz y tranquilidad espiritual. 10. Emocin al recibir la responsabilidad. Seguir las indicaciones de los superiores resulta cmodo porque nos ahorra precauciones y el uso de la cabeza; por otro lado, es frustrante porque dificulta las potencialidades de la capacidad propia. Los hombres sienten un inters o un plan intenso en utilizar la inteligencia al mximo, y en demostrar su capacidad para llevar adelante los negocios. Por lo tanto, quienes ocupan una posicin de responsabilidad deben depositar su confianza en los subordinados, y as se enfrentarn al trabajo con entusiasmo, rindiendo al 100% de su capacidad y estimulando su ingenio, de ah surgirn resultados favorables. 11. Actitud ante las crticas. Solemos preocuparnos demasiado por lo que hacen los dems, sobre todo si es un acto que llama la atencin y suscita crticas numerosas, tanto en pro como en contra; quedando perplejos entre alabanzas y vituperios. Por hacer demasiado caso a estas crticas, frecuentemente perdemos confianza en las ideas o en las conductas propias, y sentimos inseguridad; as pues, es muy necesario una conviccin firme cuando intentamos hacer algo. 12. Decisin inmadura. Al pedirnos ayuda a veces nos ponen entre la espada y la pared; aunque nos parezca imposible realizar lo pedido y creemos que debemos negarnos categricamente, hay ocasiones en que cedemos ante la presin, quedando en una situacin verdaderamente angustiante.

La quiebra personal del seor Matsushita de una fortuna de 20 millones de yens (antes de iniciar la guerra) se convirti en una deuda de siete millones por la fabricacin de aviones y barcos. El comenta que esta indiscrecin juvenil o rapto de entusiasmo, que nos impulsa a desear probar la capacidad propia, puede ocurrirnos a todos; pero no debemos olvidan que este entusiasmo vanidoso suele conducimos al fracaso. 13. El camino correcto. La capacidad de adaptacin y asimilacin es vital para los hombres. El seguir la tendencia general es un modo de vivir: quiz, un camino ms seguro y con menos riesgos de cometer errores. Es preferible seguir este camino si no hay problemas; no obstante, este modo de vivir no siempre es tan seguro. En tal caso, creo que es necesario ir por el camino que uno considere correcto sin conformarse fcilmente. Es necesario juzgar con calma cuando nos enfrentamos a las

dificultades; si llegamos a una conclusin correcta, debemos porfiar a toda costa aun arriesgando la vida; transigir suele ser cmodo, pero difcil producir algo mejor. 14.Un impulso irresistible. Por qu empec PHP? Las actitudes, actividades y modos de pensar de los hombres son innumerables. Algunos son positivos, otros desgraciadamente no tanto; a veces nos lamentamos y entristecemos, perplejos ante la estupidez humana, ya sea en su dimensin individual, colectiva o social. Habr casos en los que ser irremediable resignarse, pero en otros tendremos que rechazar enrgicamente una actitud resignada. El caso de la guerra y sus secuelas de miseria no son fenmenos naturales, sino obras nuestras. Si deseamos acabar con estas miserias hemos de estudiar al hombre, conocer su esencia y su tica. Meditando

sobre todo esto, se me ocurri lanzar el movimiento PHP, que significa paz, felicidad y prosperidad. Consult con otros y recib apoyo. Esto me tranquiliz, social ni pues soy un o simple electricista sin mayor se me formacin ocurri el acadmica o conocimientos especializados; ya que no tengo una actividad conocimientos experiencias aunque movimiento PHP y recib apoyo, vacil dudando si mi capacidad sera suficiente para impulsar este movimiento. Finalmente, fue fundado en noviembre de 1946, sentando as las bases para reunir las inteligencias del mundo dando los primeros pasos en el estudio sobre el hombre, sobre la realizacin de la verdadera prosperidad, la paz y la felicidad, as como las propuestas sobre las medidas para obtener estos logros. 15. Formacin del sindicato laboral. En general el sindicato laboral y el empresario tienen, aparentemente, intereses opuestos. Es as en ciertos sentidos; sin embargo, siempre he tenido la idea de que el desarrollo sano del sindicato es til y deseable para la empresa. Durante una asamblea sindical, yo tambin solicit la palabra. Crea que aceptaran mi solicitud con mucho gusto, pero inesperadamente me pidieron esperar un poco mientras lo consultaban con el presidente de la asamblea, quien pregunt a todos los miembros si aceptaban mi solicitud. Despus de este procedimiento, sub a la plataforma y afortunadamente casi todos los miembros mostraron su conformidad con aplausos. Yo les dije: Japn est en un momento crucial por la restauracin del pas destruido. El nacimiento del sindicato laboral es muy deseable para reconstruir un Japn nuevo, basado en una nueva democracia. Quisiera felicitarles de todo corazn. Fundamentalmente, soy partidario del movimiento del sindicato, en el cual se decidirn muchos asuntos entre

los que habr propuestas y peticiones a la compaa. Por mi parte, estoy dispuesto a aceptarlas si son realmente tiles para el pueblo japons. Unamos nuestras fuerzas para llevar adelante la reconstruccin del Japn. Despus de estas palabras, al bajar de la plataforma, estallaron los aplausos de todos los miembros que llenaban el saln de actos; posiblemente porque les haba dicho que aceptara sus propuestas. Tal vez en mis palabras haba resonado la sinceridad y haba conseguido comunicar mis sentimientos a los empleados; creo que aquellos aplausos respondan a una emocin genuina. 16.Hacer reconocer el valor de la gerencia. Es fcil apreciar el valor de las cosas visibles, pero no as el de las invisibles a pesar de su importancia. Se podra decir esto en cuanto a la gerencia invisible, pero de gran valor. Una gerencia dbil, incapaz de dar buenos resultados, carece de valor; por el contrario, los frutos de una buena gerencia son muy grandes. Desarrollar a la empresa mejorar el bienestar de los empleados y adems proporciona el desarrollo y la prosperidad de la sociedad. Sin embargo, este valor de la gerencia no siempre se reconoce correctamente. El resultado de la enseanza no slo depende de la calidad de los profesores, sino tambin de la de los alumnos. El resultado de quien recibe la tecnologa tambin depende de la parte receptora para tener xito. La Philips peda el 7% por asistencia tcnica, en tanto las empresas norteamericanas pedan exclusivamente el 3%. Matsushita les propuso pagarles el 4% por asistencia tcnica y el 3% por ensearles Gerencia Matsushita; es decir, lo que Philips pudiera aprender de la propia Matsushita.

17. Quitando el barro aparece el oro. No siempre resulta fcil percibir el valor de las cosas, sobre todo cuando cubiertas de barro no se pueden ver desde fuera; sin embargo, al ojo experto le es posible descubrir lo escondido bajo el barro. No es tarea fcil, pero creo que la experiencia y la disciplina adquiridas durante largo tiempo permiten penetrar en lo oculto. La Compaa Vctor est cubierta y no se puede ver el oro que contiene, por eso fue en 11952 cuando el seor Matsushita acept la gerencia de esta empresa con una deuda de 500 millones de dlares. Pero al quitarle el barro, el oro brillar; valdr la pena aceptar el ri esgo aunque no haya visto el riesgo; esto hizo para evitar la entrada de capital norteamericano. 18.Para ganar la carrera, dos das de descanso semanal. Al intentar realizar algo, nunca faltan los problemas humanos; y si no se consideran, no se podr realizar nada ni esperar un futuro deseable. Fue en el ao de 1960, por razones de efectividad y de calidad en relacin con la competencia internacional, ya que a partir de 1962 se liberaba el comercio en Japn. Los propios empleados y el sindicato se opusieron porque no comprendan la medida, aunque cuatro aos despus entendieron y pudo asimilarse en la cultura corporativa. 19. Hacer posible lo imposible. La meta era la reduccin del costo en un 20%. Nunca podremos realizar algo mientras lo consideremos imposible; sin embargo, si en contra de todas las apariencias nos esforzamos en intentar hacerlo posible, con frecuencia lograremos realizarlo. Si reflexionamos en el hecho de que los hombres han logrado volar e incluso llegar a la luna y volver; considerar imposible una tarea sera aplastar la asombrosa capacidad humana; por consiguiente, as se descubre la inteligencia o fuerza latente que nos permite obtener xito o ayudar a otros a alcanzarlo.

Toyota le pidi a Matsushita que redujera de inmediato en un 3% los receptores de radio en los automviles y, en el trmino de seis meses, en un 20%, ya que los automviles entraban en competencia internacional en relacin con los norteamericanos. En aquel entonces, Matsushita slo ganaba el 3% en los receptores; poda haber rechazado la peticin de Toyota diciendo que era imposible, pero considerar que es imposible desde el principio provoca una actitud poco inteligente. Matsushita reflexion profundamente ponindose en la situacin de la Compaa Toyota, sin olvidar el trasfondo de esta peticin. Entonces decidi buscar reducir el costo por todos los medios, sin rechazar la peticin tachndola de imposible. Hay que mantener la calidad y el di seo externo como Toyota exija. Vamos a intentar, pues, un cambio drstico y radical para la reduccin del precio; debemos aceptar la peticin de Toyota como un clamor pblico para mantener el desarrollo de la industria japonesa: Vamos a lograrlo a toda costa. Y lo logr. Si a las dificultades las consideramos imposibles de resolver, nos abandonamos en el derrotismo. Pensando positivamente, nos plantearemos cmo lograr soluciones y seremos capaces de llevar a cabo empresas aparentemente imposibles, enriquecindonos en el proceso de la lucha. Esta actitud es vital al tomar una decisin. 20. Paso de director a presidente. No es fcil saber retirarse a tiempo; a veces la necesidad nos obliga a tomar tal decisin; en otras ocasiones decidimos despus de juzgar por nosotros mismos. 21. La culpa es ma. Es muy fcil ver los defectos ajenos. Ante un problema, solemos cargar la culpa sobre los dems y nos consideramos libres de ella, sin embargo, abundan los casos en que no podemos decidir que estamos exentos de culpa. Por supuesto, hay casos que la culpa recae totalmente sobre espaldas ajenas; quiz si miramos desde ms alto

descubrimos que tambin nos corresponde parte de la culpa. En realidad, saber la verdad est fuera de nuestro alcance, pero es importante reflexionar si la culpa la tiene uno mismo. 22. La decisin. El tomar una decisin que todos acepten y

comprendan es ideal, pero en ocasiones el entendimiento no llega, y esto puede ser un freno a la ejecucin de la decisin. Sin embargo, quienes estn en el puesto de empresario o de lder tienen que atreverse a decidir y actuar en tales casos. 23. Preparndose para el siglo xxi. Solemos estar prisioneros de lo inmediato y miopes respecto al cambio y las grandes corrientes de los tiempos, por ello muchas veces nos encontramos desprevenidos ante las dificultades. Debemos intentar ver continuamente el futuro sin dejar de mirar lo inmediato. La prosperidad del mundo ha venido desplazando su centro, de un lugar a otro, a lo largo de la historia. En tiempos remotos lo fueron Egipto, Grecia o Roma; luego Espaa, Francia e Inglaterra; durante este siglo ha sido Estados Unidos; y a finales del siglo, ya se vislumbra un nuevo desplazamiento. Muy probablemente el prximo centro de prosperidad surgir en Asia, especialmente en China y Japn. 24. Mi sueo: la escuela de lderes. Los hombres tendemos a ser miopes y slo atendemos a lo que tenemos delante. Pasamos das devanndonos los sesos con los problemas inmediatos y la urgencia de las tareas cotidianas, pero los hombres no vivimos solamente hoy, sino tambin maana, y el prximo ao y el siguiente. No debemos perder de vista que, aunque el individuo crece, la especie permanece. Cmo ser el futuro de la humanidad? Mejor o peor? Nadie lo sabe, pero todos deseamos que sea mejor. No obstante, los buenos deseos no bastan para realizar un mundo mejor: es necesario actuar.

Los hombres, cuando caminan con firmeza hacia la realizacin de un sueo ideal, pueden mostrar cualidades positivas en todos los aspectos. Si pudiramos reunir fuerza e inteligencia para realizar el sueo, plantendolo como un ideal comn, surgira una marcha vigorosa en un ambiente amistoso, que nos unira en una vida que merecera la pena vivir.

Pensamientos filosficos de Konosuke Matsushita A fuerza de resistir con tenacidad en el trabajo, por el cambio que ocurre en el entorno, se abren las oportunidades. Para hacer posible lo imposible, la fe y la perseverancia son las que abren el camino. La prisa y la rutina, las urgencias y la presin deben indicarte que lo importante es mantener la calma, para estar consciente al resolver problemas y tomar decisiones. No importa el tamao de la empresa, lo que importa es realizar sus logros. La empresa es la gente. Si te rodeas de gente de poco valor, no logrars el xito. Sin una administracin honesta, no se logra ni el costo exacto, ni la utilidad justa.

Los precios injustos, tanto caros como baratos, son pecados de moralidad comercial. Aquel aprendiz que aprende a trabajar con el verdadero sentido del trabajo, lograr realizar lo que quiera. La nobleza de la misin empresarial radica en satisfacer y enriquecer las necesidades materiales y espirituales. Para complementar una sociedad que quiere bienes materiales, hay que darle valores espirituales. La verdadera misin de los empresarios es cumplir con su misin de generar riqueza, para satisfacer las necesidades sociales, sin condiciones a factores externos. Cuando las empresas crecen y prosperan, tienden a desorganizarse o relajarse. Para reorientar su desarrollo, es necesario forzar otro crecimiento o dividirla. Tener quien te reprenda es una fortuna, pues es un buen medio para progresar. Todos los que estn en el proceso del aprendizaje deben estar agradecidos de que se les reprenda mientras no alcancen el nivel. Si reprendes con el sincero deseo de corregir, responsabilzate en vigilar que el otro logre corregir su error. Que los ttulos o la ciencia no te esclavicen, pues ms bien te tienes que servir de ellos. No basta con cumplir con el trabajo, agrega siempre tu criterio creativo.

Cualquier trabajo que ests haciendo, silo tomas con el espritu de un empresario, te dar nuevos horizontes para nuevas ideas. En cuanto al trabajo, hay que aprovechar las fuerzas positivas y las negativas. Entre los instintos que tenemos los hombres, el del trabajo es sin duda uno de los ms fuertes, por eso, satisfacerlo produce felicidad. El atajo para el xito es ir adelante de los dems. Tanto en la empresa como en cualquier actividad, sin espritu

combatiente, perders. Sin el buen sentido de la competencia, no hay superacin en la empresa. Se necesita espritu medido y precavido, y mucha audacia, tanto para avanzar como para retroceder. El que tiene seguridad en s mismo, acertar, y el que carezca de ella, fallar. Por eso es necesario el esforzarse da a da, para que mediante la prctica, tenerla. El buen lder tiene espritu de misericordia, sin l, sera como un animal. La prosperidad se espirituales. Cada idea, cada pensamiento, es tan slo una parte de la verdad. Todo es un proceso permanente; la mutacin, el sufrimiento, la muerte, son tambin un principio. logra con las mejoras tanto materiales como

Los diamantes slo lucen cuando estn pulidos, la gente es bella cuando pule su esencia. La verdadera paz, felicidad y prosperidad, se basan no slo en el bienestar material, sino en la cultura espiritual. En su forma original, los deseos humanos no son ni buenos ni malos, simplemente son naturales. En las relaciones humanas, lo que importa es no olvidar tres cosas: el agradecimiento, la lealtad y la obligacin moral. En este inmenso universo, soy un caso nico. Por eso tengo que resaltar el valor de mi misin. Los movimientos econmicos son un fenmeno producido artificiosamente por los hombres, no por la naturaleza. El verdadero espritu del hombre es totalmente libre, es por eso que slo con un cambio de actitud podemos convertir en bueno lo negativo. Todas las empresas deben tener xito, si momento a momento hacemos lo adecuado. Si hay 100 empresas, hay 100 maneras de prosperar, lo que tendrn en comn es el digno trato de su gente. Esta sociedad est basada en el mutuo dar. Si ests en una empresa, dale a ganar. No tengas el mezquino espritu del asalariado, entrgate con el espritu de dar. Tanto en el comercio como en la empresa, llegar lejos el que trabaje con todo entusiasmo. La experiencia es ms valiosa que la riqueza.

La constancia y el esfuerzo son hbitos que forman la riqueza intangible que se acumula de por vida. El dinero es el capital confiado por la sociedad. Aunque por la ley podemos poseerlo, debemos multiplicarlo en beneficio de la misma sociedad. No pierdas las esperanzas, suea con un maana mejor, es importante tener aspiraciones en la vida. Trabajar constantemente, con la esperanza en la mente, permite concebir nuevas ideas. Concentrndote escuchars a tu mente. El cielo no da al hombre dos cosas, pero una si. No pienses en la que no te dio, ocpate en cuidar y desarrollar la que s te entreg. Nada est de sobra en esta vida, todo es til, slo depende del manejo adecuado. La responsabilidad del lder es apoyar y animar a las personas en desventaja, hasta que logren desarrollar su habilidad al mximo. Si te preocupas por los detalles en el manejo de tu negocio, en extremo y en forma mezquina, no slo dejar de crecer tu empresa, sino que perders la capacidad de desarrollar a tu gente.
Notas tomadas de: El secreto de mi xito,

de Konosuke Matsushita, PHP.

Eplogo
El lder del futuro deber poseer una gran visin, una clara orientacin hacia la satisfaccin de los mercados. Ahora ms que nunca, en constante cambio. Ejercer el poder transformador y carismtico debe tener una slida formacin filosfica; el futuro est en aquellos que poseen una firme definicin de valores de orden superior, el ser un permanente estudioso de todos aquellos pensadores que nos precedieron y nos han legado reflexiones con validez en todos los tiempos, seres extraordinarios como Sfocles, Aristteles, Platn, Shakespeare; uno de los ms grandes psiclogos de todos los tiempos, historiadores y narradores de la profundidad de anlisis como Nicols Maquiavelo, autores de su tiempo como Castiglione, Arthur Miller, Hemingway, Len Tolstoi, Miguel de Cervantes, Bernard Shaw, por citar algunos que nos han legado su sabidura en los libros de siempre y combinarlos con el estudio de los grandes filsofos corporativos contemporneos nos darn una visin ms clara del lder del futuro. El mundo corporativo est en los inicios de un renacimiento en el que la actividad empresarial se convierte en el campo ptimo para realizar arquitectura social y humana; en el que el dirigente encuentra el espacio vital para manifestarse en todas sus dimensiones, el gnero humano est en constante y permanente evolucin, as el mundo actual es mejor al mundo de hace 100, 200 o 1000 aos, en la longevidad, en lo tecnolgico, en la calidad de vida pero el progreso material no ha sido paralelo al crecimiento espiritual, donde los valores universales sean acordes con un mundo ms justo y humano, los errores cometidos: la destruccin ecolgica, la ambicin desmedida, la degradacin del ser nos han mostrado la inutilidad de existir cuando solamente se quiere acumular poder. El paso inexorable del tiempo borra a los lderes de barro y solamente aquellos que han aportado valores de orden superior permanecen inexorablemente en la gentica generacional; las cualidades propias de un lder empresarial que lo ha llevado a buscar y alcanzar metas materiales ahora renace como impulsor y promotor de valores cumpliendo con su misin histrica y cubriendo su compromiso con la humanidad, est consciente de que la vida es demasiado corta para ser pequea y en la medida en que contribuya para que algo mejore habr justificado su existir. El saber que nuestra vida tuvo una razn, un sentido existencial, el sabernos

constructores de un nuevo orden social, el reconocerse protagonista de un cambio y de

la historia misma alienta a esta nueva generacin que est comprometida consigo misma, con su tiempo, con la humanidad y con la creacin de Dios.

Una metfora final Se necesita un idealista Idealista es aquel que comprende que su misin inicia donde su responsabilidad termina Idealista es aquel que est firmemente convencido de que lo imposible es posible, es el que tiene el don de ver las cosas como deberan ser, pues sus pies estn en la tierra y su mirada en las estrellas. Idealista es quien lucha incansablemente por lograr su sueo y vive

permanentemente su pasin, pues no importando el tiempo, sabe que al final vencer. Y si acaso falleciera en la lucha, dirn de l: Simplemente muri, nunca fue vencido. Idealista es quien vive realmente su compromiso, pues al final de cada da termina cansado y vaco, ya que entreg lo mejor de l mismo por realizar su ideal. Idealista es quien sabe con certeza que la ms pequea accin en pos de sus sueos lo acerca ms a sus estrellas. Idealista es aquel a quien le duele profundamente la enfermedad y el abandono en que vive el ser humano; el que no tolera la injusticia y siente profundamente la miseria; quien vive lastimado al contemplar la destruccin de la naturaleza...; el que siente en carne propia una herida abierta y profunda por cada nio, que sin importarle a nadie, ha hecho de la calle su morada. Idealista es aquel invencible que tiene la firme conviccin de que en su nacin se halla su propia realizacin y es sta la nica forma de heredar su espritu a la humanidad..., y muere en paz devolvindole a Dios la esencia de su creacin. Miguel ngel Cornejo y Rosado