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Année universitaire 2008-2009

Mémoire

Mutations des entreprises de presse liées au


développement de leurs activités numériques

Mémoire de fin de quatrième année présenté par Caroline Goulard

Séminaire Management des hommes et des organisations

Réalisé sous la direction de Lionel Honoré


SYNTHESE

La presse écrite quotidienne ne vit pas seulement une crise économique mais bien une
révolution industrielle. L’apparition de nouveaux supports numériques –Internet, téléphonie
mobile- l’obligent à réinventer son business model comme ses structures organisationnelles et
ses métiers.

Tout d’abord les acteurs traditionnels de la presse sont à la recherche d’un nouveau
modèle d’affaire pour faire face aux transformations de leur environnement économique,
technologique et sociétal. La presse quotidienne française est confrontée depuis plusieurs
années à une crise à la fois conjoncturelle et structurelle. D’un côté, elle fait face à
l’assèchement de ses deux principales sources de revenus : la vente et les recettes
publicitaires. De l’autre, elle affronte cette mauvaise situation avec des handicaps structurels
propres, connus depuis longtemps, mais jamais résolus : coûts de fabrication élevés,
inefficience du système de distribution, sous-capitalisation. De plus, le développement d’offre
d’information en ligne concurrence les supports traditionnels à la fois pour l’accès au lecteur
et pour l’accès aux ressources publicitaires.

Dans ce contexte de baisse de rentabilité de la presse quotidienne papier, Internet


représente de nouvelles opportunités de croissance et de renouvellement des produits. En
effet, via l’explosion d’Internet et du haut débit, la dématérialisation des contenus de presse
s’est traduite par le passage d’une consommation linéaire, déterminée par l’offreur de
contenus, à une consommation interactive, volatile et à la carte, déterminée par le demandeur
de contenus.

Pour répondre à ces nouvelles demandes de contenus informationnels, les titres de presse
quotidienne se sont éloignés de leurs produits-cœurs et ont multiplié les initiatives :
développement de sites d’information, mise en place d’équipe Web, création de studio de
Web-TV, prolifération des partenariats avec les pure players*1, etc. Ils ont ainsi développé de
nouvelles valeurs d’usage pour leurs produits en ligne. L’information, tout d’abord, a changé
de nature en passant du support papier au support numérique. Elle est consommée à l’unité
sur Internet et non plus par « paquet » comme dans un journal, ce qui démode les pratiques
traditionnelles de ventes liées. Son cycle de vie s’est raccourci, les supports numériques

1
Les termes munis d’un astérisque sont définis dans le lexique des termes techniques page 79.

2
imposent une remise à jour en continu des dépêches d’actualité, chamboulant ainsi le rythme
traditionnel des rédactions, scandé par l’heure de bouclage et d’impression. Contenus Web et
contenus papier sont désormais pensés en complémentarité. La notion même de journal se
réinvente : sur Internet, les produits de presse deviennent mobiles, multimédias, interactifs,
communautaires, personnalisables. A la fois support de contenus et plate-forme de
communication interpersonnelle, compromis incertain entre portail* de services, édition
multimédia et émetteur de flux d’actualité, l’identité du produit de presse en ligne n’est pas
encore stabilisée, pas plus que son modèle d’affaire.

Si les supports numériques réduisent les coûts de productions, avec la suppression des
coûts d’impression et la réduction des coûts de distribution, ils réduisent également les
possibilités pour les entreprises de presse de s’approprier la valeur économique de leurs
produits. La culture de la gratuité sur Internet, en premier lieu, rend malaisée la vente aux
lecteurs des contenus éditoriaux. Le modèle économique des sites d’information repose donc
majoritairement sur les ressources publicitaires, et appelle donc des stratégies de
maximisation de l’audience. Si les supports numériques captent une portion de plus en plus
importante des dépenses publicitaires, leur part de marché reste néanmoins faible, tout comme
les tarifs publicitaires en ligne.

D’ailleurs, les éditeurs historiques ne sont pas les mieux placés pour s’approprier une part
de la manne publicitaire en ligne. Internet a en effet favorisé le découplage entre les médias
traditionnels et les annonceurs, la publicité trouvant sur le Web de nouveaux supports qui
affichent de meilleures audiences (moteurs de recherche*, portails* généralistes, sites
communautaires*, blogs*…). Internet a aussi distendu les frontières de la concurrence qui
n’est plus régionale –pour la PQR*- ou nationale –pour la PQN*- mais globale, les sites
d’information du Parisien et de Ouest-France se disputant ainsi le même public.
L’information en ligne voit également arriver sur le marché des pure players* bien mieux
équipés que les médias traditionnels pour répondre aux besoins d’information des natifs
numériques.

Puisque la publicité ne suffit pas à bâtir un modèle économique en ligne, les sites
d’information explorent de nouvelles pistes pour monétiser leur audience, depuis les services
pratiques jusqu’au commerce en ligne, en passant par les produits dérivés ou la croissance
externe. Une deuxième piste, encore peu exploitée, consisterait, pour les éditeurs de presse, à
se situer à l’origine du parcours d’information de l’internaute plutôt qu’à la fin, inversant ainsi
leur position dans la chaîne de valeur de la diffusion d’information en ligne. En pratiquant le

3
journalisme de lien et en devenant un point de départ des recherches d’information en ligne –
et non plus un point d’arrivée-, les éditeurs maîtriseraient mieux la distribution de leurs
contenus sur Internet, et reprendrait la main face aux moteurs de recherche*, aux agrégateurs*
et aux blogs*.

Malgré leurs tentatives de diversification, les sites d’information des titres de presse
restent majoritairement déficitaires et subventionnés par les versions papier. Grâce à des
stratégies de diversifications, les activités numériques de certains groupes de presse sont à
l’équilibre (groupes Le Figaro, Ouest-France Multimédia), mais aucun modèle d’affaire
pérenne ne se dégage pour les activités éditoriales des titres. Le marché de la presse en ligne
n’a pas atteint sa maturité et tous les acteurs tâtonnent pour créer des sources de profit en
ligne. La dématérialisation des contenus s’est traduite par la remise en cause des modes de
formation de la valeur et des formes de concurrence. L’enjeu pour les entreprises de presse
consiste donc désormais à agglomérer différentes audiences sur différents supports à
différents moments de la journée. Dans cette nouvelle philosophie gestionnaire, le papier
constitue une voie parmi d’autres d’expression d’un titre qui produit des contenus
d’information multi-supports et multi-formats.

En définitive, la révolution numérique et la crise des modèles d’affaire traditionnels


confrontent la presse quotidienne française à la nécessité d’innover en permanence pour
redéfinir ses modes de production, ses produits, son marketing et mais aussi ses métiers-cœurs
et son design organisationnel. Le développement des activités numériques des entreprises de
presse chamboule les statuts socio-professionnels des éditeurs et des journalistes. En effet,
depuis que les sites d’information des marques de presse publient des contenus produits par
les internautes, le rôle d’éditeur de presse se rapproche de celui d’hébergeur. Les journalistes
sont concurrencés sur Internet par la publication de contenus générés par leurs lecteurs et la
personnalisation de l’information, qui détricotent leur travail de hiérarchisation des faits. Le
journalisme en ligne se distingue par de nouveaux outils, de nouvelles valeurs, de nouveaux
rythmes de travail. Le développement des activités numériques des entreprises de presse
transforme les situations de travail et d’emploi des acteurs, sans que de nouvelles formes
professionnelles n’aient encore émergé, plongeant ainsi les acteurs de la presse traditionnelle
dans un flou identitaire.

Tout comme Internet nécessite des pratiques professionnelles renouvelées, il remet en


cause le modèle traditionnel de grandes rédactions segmentées par supports, avec des équipes
Web et papier en parallèle et couvrant les même sujets. Tous les nouveaux modèles d’affaires

4
tendent vers la production multi-supports et multi-formats d’information à effectif constant,
donc avec des journalistes issus du papier qui coopèrent à la production des contenus en ligne.
Pour distribuer du contenu indépendamment du canal –numérique ou analogique-, les
entreprises de presse doivent faire évoluer leurs structures organisationnelles : intégration des
rédactions Web et papier chez certaines, coopération entre les supports voire externalisation
des équipes Internet chez d’autres, rapprochement géographique du desk* numérique vers le
centre de décision chez beaucoup. Seule certitude dans ce contexte d’expérimentation
organisationnelle : les journalistes doivent élargir leur savoir-faire et leurs managers doivent
faire naître, par leur leadership, une véritable culture du changement.

Néanmoins, ces évolutions se heurtent au besoin de formation des journalistes et aux


réticences du syndicat SNJ, majoritaire, qui défend la rémunération des droits d’auteurs des
journalistes, ainsi que leur rattachement au support et non à la marque-média. Malgré tout, la
loi Création et Internet, adoptée par le Parlement le 13 mai 2009 fournit désormais un cadre
législatif favorable au développement de rédactions pluri-média, tout en définissant un statut
d’éditeur en ligne.

En conclusion, depuis le développement des supports numériques, les entreprises de


presse évoluent dans un univers particulièrement flou et mouvant : incertitudes sur l’évolution
des pratiques de consommation de l’information, reconstruction mal assurée d’un nouveau
business model, mutation indéterminée des structures organisationnelles, ré-invention
indéfinie des métiers et des compétences-cœurs, etc. Pour conserver leur compétitivité dans
une telle révolution industrielle, les entreprises de presse doivent expérimenter et innover, tant
dans leurs offres de produits de presse, que dans leurs modes de valorisation économique ou
dans leur design organisationnel. Le succès de telles expérimentations réside dans le
rapprochement des journalistes de terrain et des équipes marketing au cœur des nouveaux
projets d’entreprises.

5
TABLE DES MATIERES

SYNTHESE................................................................................................. 2

TABLE DES MATIERES................................................................................. 6

TABLE DES ILLUSTRATIONS ........................................................................ 8

TABLE DES ENCADRES................................................................................ 8

REMERCIEMENTS ....................................................................................... 9

INTRODUCTION. UN UNIVERS INDUSTRIEL EN RAPIDE RECOMPOSITION ....... 10

PARTIE 1. CADRE THEORIQUE ET METHODOLOGIQUE .................................. 12

Chapitre 1.1. Projet de recherche ................................................................................ 12

Chapitre 1.2. Cadre théorique : étudier la créativité organisationnelle grâce à deux


concepts clés : l’ « identité floue des objets » et l’ « innovation organisationnelle ».. 13
1.2.1. Une démarche généalogique ..............................................................................13
1.2.2. La créativité organisationnelle............................................................................13
1.2.3. Changement prescrit vs changement réel ............................................................14
1.2.4. Changement organisationnel simple vs innovation organisationnelle .......................14
1.2.5. Les évolutions de l’environnement : remise en cause de l’identité des objets au cœur
des processus industriels de la presse quotidienne.........................................................16
1.2.6. Réception du changement et cadres cognitifs.......................................................17
1.2.7. L’identité professionnelle en jeu .........................................................................18
1.2.8 Synthèse du cadre théorique ..............................................................................20

Chapitre 1.3. Choix méthodologiques .......................................................................... 23

PARTIE 2. ETUDE COMPARATIVE PRESSE QUOTIDIENNE ET REVOLUTION


NUMERIQUE : UN NOUVEAU BUSINESS MODEL A INVENTER ........................ 26

Chapitre 2.1. Mutation de l’environnement économique, technologique et sociétal de la


presse écrite : une révolution industrielle ................................................................... 26
2.1.1. Environnement économique : la presse quotidienne française fait face à une crise
conjoncturelle et structurelle.......................................................................................27
2.1.2. Environnement technologique : la révolution numérique chamboule l’offre de contenus
informationnels .........................................................................................................30
2.1.3. Evolution sociétale : d’une logique d’offre à une logique de la demande de contenus
d’information ............................................................................................................32

6
Chapitre 2.2. Redéfinition des modes de formation de la valeur et des formes de la
concurrence sur les médias numériques ...................................................................... 34
2.2.1. Démonétisation de la presse papier face au développement de la presse en ligne.....34
2.2.2. Le modèle d’affaire de la presse en ligne reste flou et incertain ..............................36
2.2.3. Elargissement et renforcement de la concurrence dans la presse en ligne................44
2.2.4. Sur Internet, les éditeurs disputent la maîtrise de la diffusion des contenus.............47

Chapitre 2.3. Stratégies de développement numérique et remise en cause des produits-


cœurs des entreprises de presse ................................................................................. 48
2.3.1. Transformation des biens informationnels sur Internet ..........................................49
2.3.2. Du journal papier au site multimédia : déstabilisation de l’identité des produits de
presse......................................................................................................................52
2.3.3. D’une stratégie de diffusion à une stratégie d’audience .........................................57

Chapitre 2.4. Mutation des structures organisationnelles : vers des rédactions pluri-
média........................................................................................................................... 60
2.4.1. Ré-invention des métiers et des compétences-cœurs ............................................61
2.4.2. Le modèle de rédaction pluri-média s’impose par nécessité économique..................63
2.4.3. Les obstacles au développement de rédactions pluri-média ...................................66

Chapitre 2.5. Conclusion de l’étude comparative ......................................................... 68


2.5.1. Un secteur industriel confronté au « capitalisme de l’innovation intensive » .............68
2.5.2. L’élaboration d’un nouveau modèle d’action pour la presse quotidienne...................69
2.5.3. Deux pistes pour valoriser économiquement la production de contenus informationnels
sur Internet ..............................................................................................................70

CONCLUSION. REDEFINITION DES MODELES D’ACTION DANS LA PRESSE


QUOTIDIENNE ET EXIGENCE D’INNOVATION ............................................... 73

BIBLIOGRAPHIE ....................................................................................... 76

LEXIQUE DU VOCABULAIRE TECHNIQUE ..................................................... 79

INDEX..................................................................................................... 81

7
TABLE DES ILLUSTRATIONS

Schéma 1. Schéma de synthèse de la problématique ........................................................ 22

Graphique 1. Evolution de l’audience du support Internet ..................................................... 31

Graphique 2. Evolution de la part de marché d’Internet en France ......................................... 40

Graphique 3. Audience –en visiteurs uniques par mois- selon la catégorie de site .................... 41

Tableau 1. Concepts-dimensions-indicateurs.................................................................... 24

Tableau 2. Offre gratuites et payantes de contenus des sites d’information étudiés .............. 39

Tableau 3. Stade de développement des activités numériques des titres étudiés .................. 56

Tableau 4. Synthèse de la transformation du modèle d’action collective dans la presse


quotidienne ................................................................................................. 70

TABLE DES ENCADRES

Encadré 1. Le Parisien/Aujourd’hui en France : une situation économique encore profitable ... 29

Encadré 2. Le groupe Le Figaro : un exemple réussi de diversification sur Internet ............... 43

Encadré 3. Ouest-France : un journal, deux marques numériques ...................................... 59

Encadré 4. Libération : une expérimentation infructueuse de la rédaction bi-média............... 65

Encadré 5. Le Monde : le choix de la rédaction Web externalisée ....................................... 65

8
REMERCIEMENTS

Je remercie le directeur de ce mémoire, Lionel Honoré, pour ses conseils pertinents.

Je remercie aussi Patrick Le Floch, responsable du master Management des médias écrits,
pour ses éclairages et ses encouragements.

Je remercie également Christelle Macé, chef de produit e-marketing au Parisien, pour son
accueil et son aide précieuse.

Je remercie enfin toutes les personnes qui m'ont accordé un entretien, ainsi que celles qui
ont relu ce mémoire.

9
INTRODUCTION.
Un univers industriel en rapide recomposition

Rapports ministériels, articles de presse, ouvrages, blogs*, etc., depuis quelques années se
multiplient les documents s’inquiétant de l’adaptation des entreprises de presse françaises à la
révolution numérique. Intitulé La presse au défi du numérique, le rapport remis par Marc
Tessier au ministère de la Culture et de la Communication avait ouvert la voie en février
2007. Pour favoriser l’essor de la presse sur Internet, l’ancien président de France Télévision
préconisait des rapprochements entre les différents médias et une sécurisation de
l’environnement juridique de l’édition en ligne. La secrétaire nationale de l’UMP Danièle
Giazzi a poursuivi cette réflexion dans son rapport Les médias au défi du numérique, rendu
public en septembre 2008. Elle a été relayée entre octobre et décembre 2008 par un des cinq
groupes de travail des Etats généraux de la presse : professionnels et spécialistes y ont planché
sur la question de la mutation de la presse vers Internet et la téléphonie mobile. Toutes ces
initiatives s’accordent sur un même état des lieux : l’apparition de nouveaux supports
numériques chamboule l’environnement économique, technique, juridique et sociétal de la
presse.

Avec l’explosion du haut débit et la progression constante du nombre d’internautes,


Internet s’est imposé comme nouveau support de presse. Tous les titres traditionnels disposent
aujourd’hui de leur version en ligne. En plus de la difficulté de s’approprier de nouveaux
formats en ligne, les entreprises de presse doivent aussi affronter la transformation des modes
de consommation : fini le journal du matin qui satisfaisait les besoins d’information du plus
grand nombre, désormais l’information se picore à la carte sur Internet, tout au long de la
journée et sous différents formats. La dématérialisation des contenus informationnels ouvre la
porte au bouleversement des modèles économiques de la presse traditionnelle, de ses
structures, de ses contenus, et de ses modes d’organisation. Alors que la presse quotidienne
est déjà confrontée depuis une dizaine d’années au déclin de son modèle économique, rongé
par des handicaps structurels chroniques et par l’effritement du lectorat, comment peut-elle
aborder la conquête de ces nouveaux territoires numériques ?

Face à la reconfiguration de leur secteur industriel, les éditeurs multiplient les initiatives à
la recherche d’un nouveau business model. Ainsi, les annonces ces derniers mois du Parisien,
des Echos et du groupe Test de rapprocher leurs rédactions Web et papier, illustrent ce climat

10
de novation, tout comme la mise en place quasi concomitante par les sites lefigaro.fr et
liberation.fr d’une plate-forme communautaire de lecteurs à la fin de l’année 2008, ou encore
l’initiative de trois titres de PQR* - Les Dernières nouvelles d'Alsace, l'Est Républicain et le
Télégramme de Brest – de lancer une émission de télévision, en ligne et sur téléphone
portable, en partenariat avec l’opérateur Orange. Alors que tous les acteurs du secteur misent
sur Internet pour de futurs profits, les modèles économiques ne semblent pas encore stabilisés,
ni assez rentables pour sortir les rédactions de leurs déficits opérationnels et des réductions
d’effectifs. Ces transformations suscitent des craintes et des engouements, et il n’est pas un
acteur qu’elles ne laissent sans question : dans un tel contexte d’incertitude, quelles offres,
quels financements, quelles compétences privilégier pour renouer avec le lectorat et la
rentabilité ? L’essor des nouveaux supports numériques nécessite-t-elle un simple ajustement
des entreprises de presse ou provoquera-t-elle un vrai changement systémique ?

Alors que les pessimistes prédisent la disparition prochaine des journaux, à l’image du
rédacteur en chef de l’Expansion Bernard Poulet dans son ouvrage La fin des journaux et
l’avenir de l’information, publié en février 2009, d’autres appellent à la création d’un cyber-
journalisme inspiré des blogs*, comme le blogueur* Narvic sur novövision.fr. L’apparition de
tels fantasmes témoigne d’abord du statut hors du commun de ce secteur industriel : jugé
essentiel à la diffusion des idées, il joue un rôle social et politique d’information du plus grand
nombre. La presse n’est pas un produit comme un autre car en dépendent de lourds enjeux
démocratiques. Néanmoins, la presse ne pourra faire face aux défis du numérique sans
aborder la question de la redéfinition de son marketing, de ses modes de production, de sa
structure industrielle et de ses stratégies d’innovation, comme n’importe quel secteur
économique confronté à de profonds bouleversements.

Ce mémoire vise à réaliser un bilan documenté des mutations auxquelles sont confrontées
les entreprises de presse sur Internet, de leurs enjeux économiques et de leurs conséquences
organisationnelles. Face à un univers numérique en perpétuelle évolution, ce travail représente
une photographie à un instant donné de la redéfinition de ce secteur industriel.

11
Partie 1. CADRE THEORIQUE ET
METHODOLOGIQUE

Chapitre 1.1. Projet de recherche

Ce mémoire porte sur les mutations des entreprises de presse liées au développement de
leurs activités numériques. Il s’intéresse au changement organisationnel dans le cadre d’une
transformation de l’environnement économique, technologique et sociétal. Pour cela, il
mobilise les outils et les approches théoriques des sciences de gestion, et plus précisément de
la gestion du changement et de l’innovation.

Il aborde les mutations des entreprises de presse avec deux objectifs. Dans un premier
temps, ce mémoire vise à caractériser les transformations de l’environnement économique,
technologique et sociétale de la presse quotidienne pour étudier les stratégies des entreprises
de presse face aux nouveaux supports numériques (partie 2). Cette première approche pose la
question d’un nouveau business model pour la presse quotidienne, de ses enjeux et de ses
conséquences organisationnelles. Pour y répondre, ce mémoire s’appuie sur une comparaison
entre les choix stratégiques de cinq entreprises françaises de presse quotidienne : Le Parisien,
Le Monde, Le Figaro, Libération et Ouest-France. Dans un deuxième temps, ce mémoire
analyse les mutations organisationnelles des entreprises de presse dans un tel contexte (partie
3).

De plus, ce mémoire envisage deux formes de transformation des entreprises de presse :


une transformation de leur architecture productive d’une part, une transformation du
positionnement socioprofessionnel de leurs acteurs d’autre part.

Ces différentes dimensions des transformations des entreprises de presse se rejoignent


dans une interrogation sur la nature du changement organisationnel qu’elles expérimentent.
Cette interrogation constitue le point de départ de ce mémoire.

12
Chapitre 1.2. Cadre théorique : étudier la créativité organisationnelle
grâce à deux concepts clés : l’ « identité floue des objets » et l’ « innovation
organisationnelle »

1.2.1. Une démarche généalogique

D’un point de vue méthodologique, une démarche généalogique nécessite de porter


attention à la généalogie des modes d’organisation du travail, de l’architecture des activités
productives de l’entreprise, des relations hiérarchiques ou encore des identités
professionnelles, pour estimer comment et pourquoi les mutations organisationnelles les
remettent en cause.

Cette démarche généalogique permet de s’intéresser à la fois aux évolutions de


l’environnement des entreprises de presse et à leur changement organisationnel, sans tomber
dans le piège d’une lecture déterministe, guidée par l’opposition entre changement volontaire
et changement dicté par l’environnement.

1.2.2. La créativité organisationnelle

Le concept de créativité organisationnelle fournit un cadre théorique permettant de


concilier les deux ambitions de ce mémoire : étude du changement de business model de la
presse quotidienne et étude des mutations organisationnelles des entreprises de presse.

Dans son introduction au dossier Créativité organisationnelle du numéro 161 de la Revue


française de gestion publiée en 2006, Rodolphe Durand définit la créativité organisationnelle
comme la capacité d’une organisation à se renouveler elle-même pour « accueillir et accepter
la nouveauté ». Elle correspond tout d’abord aux processus par lesquels une entreprise
modifie son architecture pour assurer son avenir et conserver sa compétitivité. Ces processus
de créativité organisationnelle agissent sur la façon dont les membres utilisent les ressources
mises à leur disposition. Au-delà de la capacité d’une entreprise à lancer sur le marché de
nouveaux produits et de nouveaux services, « il existe une aptitude particulière du corps
collectif organisé à se re-designer lui-même » (Durand, 2006), avec comme objectif de
transformer le marché concurrentiel. Ainsi, la créativité organisationnelle devient une aptitude
stratégique pour la survie des entreprises dans un environnement concurrentiel. Pour être
performante à moyen et long terme, pour influencer son marché, une entreprise doit laisser

13
évoluer ses ressources et ses aptitudes stratégiques, ses métiers cœurs, préconise Rodolphe
Durand. Elle tire de cette plasticité architecturale un avantage concurrentiel sur ses rivaux.

La notion de créativité organisationnelle engage une vision dynamique des organisations,


ni figées dans des path dependencies (sentier de dépendance), ni déterminées par leur
environnement. Elle permet de questionner les dynamiques à l’œuvre tant dans les
transformations du secteur de la presse et de son environnement, que dans l’évolution du
design organisationnel des entreprises de presse.

1.2.3. Changement prescrit vs changement réel

La recherche en science de gestion s’empare du changement organisationnel à travers


deux oppositions fécondes : l’alternative entre changement prescrit et changement réel,
l’alternative entre changement incrémental et changement radical.

Dans un premier temps, la question du décalage entre changement prescrit et changement


réel, c'est-à-dire entre discours programmatique des gestionnaires et transformation effective
du fonctionnement d’une organisation, pose la question de la dénaturation du projet de
changement au moment de son appropriation par les acteurs de terrain. Etudier la nature du
changement suppose alors d’évaluer l’effet réel des transformations mises en œuvre. Par
exemple, Gilles Jeanot, Antoine Valeyre et Philippe Zarifian dans leur article « Une
transformation organisationnelle à France Télécom » (Jeanot et al., 1999), confrontent les
dispositifs manageriaux appliqués au cours de la restructuration et de la décentralisation des
directions régionales de France Télécom, dans les années quatre-vingt-dix, avec l’architecture
organisationnelle adéquate promue par les décideurs et les modes d’action effectifs des
acteurs de terrain, afin d’expliquer les dysfonctionnements des services décentralisés de
France Télécom.

1.2.4. Changement organisationnel simple vs innovation organisationnelle

Dans un deuxième temps, l’opposition entre changement incrémental et changement


radical structure la réflexion sur la nature du changement organisationnel. Pascal Le Masson,
Benoît Weil et Armand Hatchuel (Le Masson et al., 2006) renouvellent cette approche en la
recadrant autour de l’alternative entre changement organisationnel et innovation
organisationnelle.

14
Dans leur ouvrage Les processus d’innovation, conception innovante et croissance des
entreprises, publié en 2006, ces auteurs adoptent une définition constructiviste de
l’innovation. L’usage courant du terme « innovation » renvoie à un jugement ex-post : un
produit ou un service est jugé innovant par des experts du secteur ou des consommateurs.
Pascal Le Masson, Benoît Weil et Armand Hatchuel s’écartent de cette définition pour
considérer l’innovation comme le résultat de l’activité de collectifs, qui déterminent sa forme
et ses conditions d’acceptabilité. L’innovation intervient lorsque que l’action de ces collectifs
remet en cause l’identité d’un objet, qu’il s’agisse d’un nouveau produit, « d’une nouvelle
technique, d’une nouvelle esthétique ou d’une nouvelle organisation du travail » (Le Masson
et al., 2006 p.36). Ainsi, les auteurs définissent l’innovation organisationnelle comme une
remise en cause du modèle d’action de l’organisation en situation d’identité floue des objets.

Il faut donc deux conditions pour qu’un changement organisationnel soit qualifié
d’innovation organisationnelle. D’une part, ce changement doit se dérouler dans un contexte
de remise en cause du sens communément attribué aux objets-clés d’un secteur industriel.
Dans un tel contexte, au moment de la transformation de l’organisation, ne sont déterminés ni
la performance visée par le changement organisationnel, ni la nouvelle architecture de
l’organisation, ni la nature des métiers engagés dans le changement, ni les compétences à
mobiliser, ni les nouveaux modes de définition de la valeur. Dans un deuxième temps, le
changement doit conduire à une remise en cause du « modèle d’action collective » (Le
Masson et al., 2006, p.68).

Pour les auteurs, les techniques de management et de rationalisation de l’organisation du


travail ne traduisent pas seulement des moyens d’action - par exemple le chronométrage et les
tables de gestes élémentaires, dans le cas du taylorisme - mais sont guidées par « un potentiel
d’enjeux matériels et relationnels, qu’elles rendent progressivement crédibles » (Le Masson
et al., 2006, p.69). Ces enjeux peuvent êtres structurés autour de quatre dimensions, qui
forment un « modèle d’action collective » (Le Masson et al., 2006, p.68) :

1/ « Une modélisation de l’activité et du raisonnement » (Le Masson et al., 2006, p.69) : qui
fonctionne comme un langage de base pour penser l’action collective en situation d’identité
floue des objets ; par exemple, pour cette étude de cas, l’expression « rédaction pluri-média »
véhicule des représentations et s’inscrit dans un discours managérial qui associe une nouvelle
organisation du travail, des nouveaux produits à gérer et de nouvelles compétences à acquérir,
qui ne préexistent pas mais se construisent dans l’action, car ces objets ne disposent
préalablement ni d’une identité clairement définie, ni d’un sens partagé ;

15
2/ « Un substrat technique » (Le Masson et al., 2006, p.69) : qui regroupe l’ensemble des
techniques et des outils, les moyens de l’action collective ;

3/ « Une logique de performance » (Le Masson et al., 2006, p.69) : qui définit la nature de la
performance à atteindre et ses critères d’évaluation ;

4/ « Une vision simplifiée des relations organisationnelles » (Le Masson et al., 2006, p.69) :
qui décrit les formes d’organisation et les rôles des acteurs.

Cette double définition de l’innovation organisationnelle, par l’ « identité floue des


objets » et par la remise en cause du « modèle d’action collective » (Le Masson et al., 2006)
dirige la méthodologie d’étude du terrain vers deux objets : le contexte du changement
organisationnel dans un premier temps, la réception du changement organisationnel dans un
deuxième temps.

1.2.5. Les évolutions de l’environnement : remise en cause de l’identité des objets au


cœur des processus industriels de la presse quotidienne

Dans un premier temps, le concept d’ « identité floue des objets », utilisé par Pascal Le
Masson, Benoît Weil et Armand Hatchuel (Le Masson et al. 2006) aide à comprendre les
enjeux des bouleversements économiques, technologiques et sociétaux du secteur de la presse
quotidienne. D’après ces auteurs, l’évolution de ce secteur industriel s’inscrit dans une
évolution généralisée des modes de formation de la valeur et des formes de la concurrence
depuis un demi-siècle, selon la description de Pascal Le Masson, Benoît Weil et Armand
Hatchuel (Le Masson et al., 2006). Les processus industriels s’inscrivent désormais au sein du
« capitalisme de l’innovation intensive », dans lequel la compétition passe par l’innovation en
situation d’ « identité floue des objets » (Le Masson et al., 2006). Par exemple, un téléphone
n’est plus seulement un outil pour téléphoner ; au fil des générations de produit, le téléphone
est devenu portable, il sert d’agenda, de console de jeu ou de support pour un journal édité en
version PDF*. Pour être leader sur le marché des téléphones portables, il ne suffit désormais
plus de construire un produit moins cher ou de meilleure qualité mais de ré-inventer à chaque
génération de produit la définition même d’un téléphone et de ses usages.

Cette plasticité identitaire des produits a brouillé les repères de la performance à atteindre
et la liste des métiers à maîtriser pour être compétitif. En effet, au cours des précédentes
phases du capitalisme, les attentes du client étaient basées sur une identité stable des produits,

16
elles étaient donc mieux connues des industriels qui pouvaient les traduire en fonctionnalités
correspondant à des métiers et à des compétences bien identifiés.

En conséquences, les modes de formation de la valeur sont désormais guidés par une
logique de compétition par l’innovation plus que par la performance. Ainsi, la transformation
des formes de la compétition économique pousse les entreprises à inventer de nouvelles
formes d’organisation de leurs activités de conception.

1.2.6. Réception du changement et cadres cognitifs

Dans un deuxième temps, déterminer si un changement organisationnel constitue une


innovation organisationnelle nécessite de poser la question du sens donné au changement par
les acteurs de terrain, c’est-à-dire de la réception et de la diffusion effective du changement.
La littérature en science de gestion propose plusieurs concepts pour appréhender la réception
du changement.

Cécile Godé-Sanchez étudie par exemple les phénomènes d’apprentissage et


d’appropriation pour comprendre pourquoi les communautés de métier de l’US Navy et de
l’US Army s’approprient différemment les TIC2. Dans son article paru en décembre 2007 dans
le numéro 90 de la revue Les Annales Des Mines – Gérer Et Comprendre, l’auteur définit
l’appropriation d’un nouvel outil comme son « assimilation » par l’usager qui « intègre le
recours à l’outil dans ses modes opératoires […] de ce fait, l’appropriation se révèle
étroitement dépendante du sens donné [à l’outil] par les membres de la communauté». Ainsi,
chaque communauté s’approprie différemment un nouvel outil, en fonction du sens que
chacune attribue au changement et de sa « trajectoires d’appropriation singulières » (Godé-
Sanchez, 2007, p.38). Dans le cas de l’appropriation des TIC par les communautés de métier
de l’US Navy et de l’US Army, Cécile Godé-Sanchez montre que l’usage de nouvelles
technologies prend forme « au fil d’interactions sociales complexes, et s’avère par nature,
difficile à anticiper » (Godé-Sanchez, 2007, p.41).

Dans son projet d’article d’octobre 2008 pour la revue Les Annales des Mines- Gérer et
Comprendre, « L’ombre portée des outils de GRH : analyse à partir du cas de la mise en place
d’entretiens de progrès dans une entreprise maritime », Lionel Honoré donne des outils
pratiques pour l’étude de la réception du changement. Il définit quatre interrogations pour

2
Technologies de l’information et de la communication.

17
observer comment les acteurs se représentent le changement et son impact socio-
professionnel: (Honore, 2008, p.7)

1/ « Quel est le processus effectif d’interprétation et comment il se met en œuvre ? »

2/ « Dans quelle mesure ce processus fait appel aux éléments structurants de la relation
d’emploi ? »

3/ « Dans quelle mesure et comment la relation d’emploi est mise en cause par le
changement ? »

4/ « Comment cela impact le positionnement des acteurs vis-à-vis de ce changement ? ».

Dans leur article « Créativité et identité organisationnelle » publié dans la Revue


française de gestion, n°161 en 2006, David Olivier et Johan Roos expliquent que
l’engagement des membres d’une organisation dans un processus de créativité
organisationnelle dépend des « cadres cognitifs négociés au sein de l’organisation » (Olivier,
Johan, 2006, p.139). Ces cadres cognitifs dépassent le niveau des valeurs culturelles ou
professionnelles des acteurs pour les opérationnaliser en actions, d’après la définition qu’en
donne Cécile Godé-Sanchez (Godé-Sanchez, 2007). Ils donnent du sens aux actions.

Ces approches théoriques définissent l’entreprise comme lieu de construction de sens par
des communautés dotées de valeurs. Elles permettent d’analyser le changement vécu par les
acteurs, c’est-à-dire d’analyser le changement selon leurs motivations, leurs interprétations et
leur engagement.

1.2.7. L’identité professionnelle en jeu

Dans l’article de Cécile Godé-Sanchez, dans celui de Gilles Jeanot, Antoine Valeyre et
Philippe Zarifian, comme dans celui de Lionel Honoré, la réception du changement dépend de
l’identité professionnelle des acteurs concernés.

D’après la définition de Cécile Godé-Sanchez (Godé-Sanchez, 2007), l’identité


professionnelle cristallise les contraintes du travail de terrain et l’accumulation des
expériences collectives. Elle détermine la cohésion des communautés de métier au sein de
l’entreprise et la capacité de ses membres à se définir comme un collectif doté de valeurs. Elle
conditionne ainsi la façon dont les acteurs s’approprient un nouvel outil technologique, un
nouvel outil de gestion ou une nouvelle architecture organisationnelle. De même, Lionel
Honoré démontre que l’introduction d’un nouvel outil de ressources humaines au sein d’une

18
entreprise maritime a été rejetée par les marins qui l’avaient interprétée comme une remise en
cause de leur métier « tant dans ses dimensions d’identité professionnelle que dans ses
dimensions opérationnelles », via la dénaturation de leur relation d’emploi et de leur relation
de travail. (Honoré, 2008, p.8). Ainsi, le sentiment que le changement porte atteinte à
l’identité professionnelle, au positionnement socio-professionnel des acteurs, peut expliquer le
décalage entre l’objectif affiché du changement organisationnel et la réalité de l’évolution des
pratiques, diagnostiquent Gilles Jeanot, Antoine Valeyre et Philippe Zarifian dans leur article
« Une transformation organisationnelle à France Télécom (enquête) » (Jeanot et al., 1999).

Pour Cécile Godé-Sanchez, lorsque le changement organisationnel fragilise le sens


communément donné aux actions par les membres de la communauté, le groupe peut perdre
ses références. Dès lors, il manque le consensus autour du sens de l’action, les règles
relationnelles sont remises en cause, la cohésion est fragilisée et le climat de confiance entre
les membres du groupe se dégrade, ce qui peut mener à une forme d’inertie organisationnelle.
L’auteur précise les liens entre l’identité professionnelle et l’appropriation d’un nouvel outil
ou d’une nouvelle architecture organisationnelle : si l'identité culturelle affecte directement
les trajectoires d'appropriation des nouveaux objets ou nouvelles technologies, les nouvelles
technologies influencent en retour le contexte habituel d'action des individus et peuvent
remettre en cause leur identité. Rodolphe Durand conclut : l’identité professionnelle influence
la créativité organisationnelle en structurant les activités de sensemaking des acteurs.

Cette dimension identitaire de la réception du changement permet à Lionel Honoré


comme à Cécile Godé Sanchez de fonder la distinction entre changement radical et
changement incrémental, ou entre changement organisationnel simple et innovation
organisationnelle. Cécile Godé-Sanchez cherche ainsi à déterminer si les modifications du
contexte de travail induites par un changement organisationnel altèrent le sens collectivement
prêté aux actions et jusqu’à quel point. Un changement par la rupture fragilise les valeurs
fondamentales d’un système, rompt ses repères et touche aux constituants cœurs de l’identité
culturelle. A l’inverse, un changement incrémental constitue une évolution progressive du
contexte habituel de travail, sans confronter les acteurs à une véritable rupture de leurs
repères. Pour Lionel Honoré l’innovation organisationnelle déstabilise le « système d’action »
(Le Masson et al., 2006) en place. Plus précisément, elle renvoie à un changement « dont le
design est a priori mal défini et qui ouvre la voie à une redéfinition ou, a minima, à une mise
en discussion du système d’action en œuvre » (Honoré, 2008, p.14). Cette déstabilisation a
lieu quand les acteurs perçoivent une remise en cause floue de leur positionnement socio-

19
professionnel, et donc de leur identité professionnelle. En effet, les constituants clés du
positionnement socio-professionnel –gestion des carrières, des compétences et des
connaissances, rémunération et rétribution, rôles productifs et rôles hiérarchiques – sont
déterminés par le modèle d’action collective. Dans le cas d’une innovation organisationnelle,
cette redéfinition de la situation de travail et d’emploi s’opère sans qu’un nouveau modèle
d’action n’ait encore été clairement déterminé ou accepté. A l’inverse, le simple changement
organisationnel ne remet pas en cause l’identité professionnelle des acteurs, ni le modèle
d’action existant. En définitive, la redéfinition du système d’action collective transforme
l’identité professionnelle. En retour l’identité professionnelle conditionne l’appropriation du
changement par les acteurs et donc la mise en place du changement réel, et d’un nouveau
système d’action collectivement négocié.

La conséquence méthodologique de ce cadre théorique conduit ce mémoire à ne pas se


limiter à l’analyse conjointe des nouvelles technologies, de l’environnement économique et
des entreprises de presse, mais à rendre compte des effets de ces évolutions. Pour cela il
s’intéresse aux processus d’appropriation, de réception et d’apprentissage du changement par
les acteurs, pour comprendre comment la mutation organisationnelle transforme
l’organisation et comment les acteurs s’approprient le changement.

1.2.8 Synthèse du cadre théorique

Le cadre théorique et la démarche de recherche peuvent être résumés par le schéma 1 :

- (Fond bleu) La remise en cause du modèle d’action institué par le passé et le contexte
d’identité floue des objets à gérer permettent de qualifier le changement organisationnel
d’innovation organisationnelle. La remise en cause du modèle d’action conduit à une
redéfinition de la relation de travail et d’emploi ainsi qu’à la fragilisation du sens
communément attribué aux objets par les acteurs. Une telle remise en cause du modèle
d’action fragilise l’identité professionnelle instituée (flèches n°1). En retour, l’identité
professionnelle conditionne le design de la mutation organisationnelle et la redéfinition
d’un nouveau « modèle d’action collective » (Le Masson et al., 2006, p.68) en orientant
la façon dont les acteurs vont s’approprier le changement et vont apprendre de nouveaux
rôles (flèches n°2).

- (Fond jaune) Dans leurs activités d’apprentissage et d’appropriation du changement,


les acteurs mettent en œuvre des processus cognitifs déterminés par leur identité
professionnelle. Les théories de la réception permettent donc aussi d’interroger l’écart

20
entre changement prescrit et changement réel. En effet, l’identité professionnelle joue un
rôle important dans la façon dont des communautés de métier donnent du sens à des
actions et à des outils. Elles conditionnent donc la réception, l’interprétation par les
acteurs des changements dans leur situation de travail et d’emploi (flèche n°3). Mais les
nouvelles procédures, les nouveaux rôles, les nouvelles interactions et la façon dont les
acteurs les interprètent contribuent aussi à faire évoluer l’identité professionnelle (flèche
n°4).

- (Fond orange) Le contexte d’identité floue des objets-clés d’un secteur industriel
inscrit la notion d’innovation organisationnelle dans un référentiel plus large que celui
de l’entreprise. La notion de créativité organisationnelle permet de théoriser ce
référentiel et autorise un lien dynamique entre les mutations de l’environnement de la
presse quotidienne et les mutations des entreprises de presse. En effet, ces
transformations organisationnelles s’inscrivent dans un contexte plus large d’évolution
des modes de formation de la valeur et des formes de la concurrence dans un
« capitalisme de l’innovation intensive » (Le Masson et al., 2006). Il s’agit d’interroger
à la fois comment les transformations de l’environnement concurrentiel, économique,
technologique et sociétal des entreprises de presse peuvent introduire des processus de
transformation d’une entreprise de presse, notamment en rendant flous les objets que
doit gérer une telle organisation (flèche n°5), et en même temps, comment la créativité
organisationnelle d’une entreprise de presse participe à la redéfinition de
l’environnement du secteur de la presse quotidienne (flèche n°6).

21
Schéma 1. Schéma de synthèse de la problématique

22
Chapitre 1.3. Choix méthodologiques

Ce mémoire repose sur une étude de terrain complétée d’une étude documentaire. L’étude
de terrain s’est déroulée en deux temps :

1/ Une première phase d’observation participante au Parisien, au moment de


l’officialisation du passage à une rédaction pluri-média, c'est-à-dire au moment de la
signature de l’accord syndical, aux mois d’avril et mai 2008, à l’occasion d’un stage
en journalisme au sein de l’entreprise.

2/ Une deuxième phase exploratoire d’entretiens auprès de sept responsables des


activités numériques de différentes rédactions de presse quotidienne - Le Parisien,
Libération, Le Figaro, Ouest-France, Presse-Océan - :

-Jean-Damien Fresneau, rédacteur en chef adjoint, Presse-Océan, 27/11/08


-Christian Philibert, directeur général de Ouest-France Multimédia, 11/12/08
-Eric Bullet, rédacteur en chef délégué de ouest-france.fr, 11/12/08
-Luc de Barochez, directeur de la rédaction du figaro.fr, 15/12/08 (par
téléphone)
-Christelle Macé, chef de produit e-marketing, le 08/12/08
-Isabelle André, directrice des nouveaux médias et du développement, Le
Parisien, 19/02/09
-Ludovic Blecher , rédacteur en chef de liberation.fr, 19/02/09

La grille d’entretien et la grille d’observation ont été rédigées à partir du tableau 1


« concept-dimension-indicateur ». Ce tableau s’appuie sur le concept de « modèle d’action
collective » développé par Pascal Le Masson, Benoît Weil et Armand Hatchuel dans leur
ouvrage Les processus d’innovation. Conception innovante et croissance des entreprises et
sur le concept d’identité professionnelle, en les déclinant en critères observables
empiriquement.

23
Tableau 1. Concepts-dimensions-indicateurs

CONCEPT DIMENSION INDICATEUR


Apparition/disparition de tâches ou de procédures
Apparition/disparition de responsabilités
Changement ou maintien de l’entité pertinente de la situation de travail
Relation de travail Discours/représentations/processus interprétation des acteurs sur le changement de
(implication des leur situation de travail et impact sur leur positionnement
acteurs dans le
processus Motivation exprimée par les journalistes pour le travail qui leur est demandé
productif) Lieu de travail
Horaires de travail et temps de travail
Sens du travail / socialisation
Formation / besoin de formation
Salaire
Discours/représentations/processus interprétation des acteurs sur le changement de
leur situation d’emploi et impact sur leur positionnement
Relation d’emploi Rétributions matérielles (bureaux, équipement)
(rétribution des
acteurs) Rétributions symboliques, reconnaissance
Employabilité
Dispositif RH de conduite du changement
Mobilité
Discours des journalistes sur le changement, les nouvelles façons de travailler
Identité Discours des journalistes sur les valeurs constitutives de leur identité professionnelle
professionnelle
Discours des acteurs sur les constituants-cœurs de leur activité
Sens attribué au travail par les journalistes
Valeurs Discours des managers de première ligne (MPL) = chef de service, sur le changement
Discours des représentants syndicaux sur le changement
Discours des représentants syndicaux sur les valeurs des journalistes
Barrières culturelles face aux nouvelles technologies
Littérature syndicale
Positionnement dans le réseau de pairs et relations entre pairs
Positionnement dans le réseau hiérarchique
Discours des journalistes sur leur rôle
Rôles
Discours des journalistes sur leurs missions et leur tâches
Discours des MPL sur les missions et tâches des journalistes
Discours des leaders sur les missions et tâches des journalistes
Titres et description de poste
Positionnement des journalistes dans l’organigramme de l’entreprise

Place dans Discours des journalistes sur leur place dans l’entreprise
l’organisation
Confrontation valeur associées par les journalistes et par les manager au journalisme
Sentiment d’appartenance à l’organisation des journalistes
Profil des nouveaux embauchés dans l’entreprise

24
CONCEPT DIMENSION INDICATEUR
Modèles conceptuels / concept gestionnaire (journaliste pluri-média)
Modèle de stratégie RH
Strat de modernisation de l’entreprise
Inscription du projet de mutation organisationnelle dans la culture managériale
Modélisation de
l’activité et du Discours porté par le changement
raisonnement Discours des leaders / dirigeants de l’entreprises pour accompagner la production de
sens autour du changement et pour légitimer le changement
Valeurs associées au pluri-média par les différents acteurs
Mode de raisonnement mobilisé par les acteurs
Redéfinition des métiers
Procédures de transmission des informations entre hiérarchie et acteurs de terrain
Schémas décisionnels
Procédures de production du contenus pour le site Web par les journalistes
Equipement technique et changement technologique : nouveau système éditorial
Gestion des droits d’auteurs
Management du changement / comment le changement a-t-il été diffusé ?
Compétence et connaissances mobilisées
Outils utilisés par les acteurs
Substrat
technique Mode d’organisation du travail
Organisation géographique des bureaux/ des activités
Signature (non obligatoire) d’un avenant au contrat de W des journalistes et MPL
Modèle d’action Entité pertinente de la situation de travail
collective
Dispositifs RH de conduite du changement
Augmentation de salaires, rétributions / intéressement au changement
Embauches et licenciements
Mode et outils de gestion des compétences et connaissances
Formation aux nouvelles technologies / besoins de formation
Mode d’évaluation de la performance
Implication de la direction générale ds le suivi du changement
Logique de Objectifs visé par le changement
performance
Espaces d’évaluation et calendrier de l’évaluation
Critères de la qualité et de l’efficience sur le site Web ?
Quels acteurs sont rétribués ?
Redéfinition (revalorisation ?) du rôle et de la place de l’ancienne équipe Web
Redéfinition du rôle et de la place des journalistes
Relations entre les webmasters et les journalistes
Rapports de force entre chef du Web et chef des services papiers
Vision simplifiée Relations entre les journalistes des différents services
des relations
organisationnelles Acteurs intéressés au changement
Titres et description de postes
Relations interpersonnelles
Relations hiérarchiques
Ouverture de nouvelle perspective d’évolution des carrières

25
Partie 2. ETUDE COMPARATIVE
Presse quotidienne et révolution numérique :
un nouveau business model à inventer

La presse écrite quotidienne ne vit pas seulement une crise, mais bien une révolution
industrielle. Cette partie comparative entend démontrer que les nouvelles technologies
numériques entraînent une redéfinition du modèle d’action –au sens de Le Masson, Weil et
Hatchuel (Le Masson et al., 2006) – de la presse écrite et pousse ce secteur industriel à ré-
inventer son business model. Cette évolution du modèle d’action de la presse écrite répond au
bouleversement de son environnement économique, technologique et sociétale (chapitre 2.1).
La remise en cause du modèle d’action de la presse quotidienne suppose une évolution des
modes de formation de la valeur économique et des formes de la concurrence (chapitre 2.2).
Face à ces transformations, les entreprises de presse déploient des stratégies de
renouvellement de leurs produits et de leur architecture organisationnelle. L’examen des
stratégies de développement des nouveaux médias de six entreprises de presse -cinq leaders
de la presse en ligne : Le Monde, Le Figaro, Libération, Le Parisien, Ouest-France, et un
nouvel entrant sur la toile : Presse-Océan, permet d’étudier comment la mise en œuvre
d’innovations produits (chapitre 2.3.) et d’innovations organisationnelles (chapitre 2.4) a
participé à la re-définition du business model de la presse écrite.

Chapitre 2.1. Mutation de l’environnement économique, technologique et


sociétal de la presse écrite : une révolution industrielle

« C’est un monde qui évolue extrêmement vite, la presse en général et les quotidiens
d’information en particulier, qui traverse une crise extrêmement grave. Une chose est sûre,
c’est que ce monde-là sortira de la crise totalement transformé. Maintenant, transformé dans
quel sens et comment : ce serait bien aventureux de ma part de dire aujourd’hui ce qu’il faut
faire dans cinq ans. La vérité c’est que je n’en sais rien ce qu’il faut faire dans cinq ans. » (Luc
de Barochez, directeur de la rédaction du figaro.fr)

Les propos de Luc de Barochez, directeur de la rédaction du figaro.fr illustrent le


sentiment généralisé des acteurs de la presse écrite de se trouver démunis face à cette
imminente révolution industrielle. D’ailleurs, les chroniqueurs et experts prophétisant la
disparition prochaine de la presse écrite se multiplient, à l’image du rédacteur en chef de

26
L’Expansion, Bernard Poulet, dont le dernier ouvrage, publié en février 2009, s’intitule La fin
des journaux et l’avenir de l’information. Sans prendre partie dans cet exercice de prospective
économique, ce chapitre expose dans quel contexte -économique, technologique et sociétal-
s’inscrit le déclin de la presse écrite, et avec quelles conséquences sur la redéfinition du
modèle d’action de ce secteur.

2.1.1. Environnement économique : la presse quotidienne française fait face à une


crise conjoncturelle et structurelle

La presse quotidienne française est confrontée à une crise tout à la fois conjoncturelle et
structurelle. Dans un premier temps, elle fait face à des défis partagés par tous les journaux
dans les pays occidentaux, avec une chute de ses deux principales sources de revenus : les
revenus provenant de la vente aux lecteurs et les revenus publicitaires.

D’un côté, les quotidiens français enregistrent une baisse continue des ventes depuis les
années soixante-dix. La presse d’information générale est particulièrement touchée : sa
diffusion a diminué de 12% entre 1996 et 2006, selon l’OJD3. Cette baisse tendancielle de la
diffusion payée s’explique par l’évolution des habitudes de consommation de médias : le
lectorat habituel de la presse quotidienne vieillit, les jeunes générations délaissent le papier
pour plébisciter les gratuits et Internet, les consommateurs de presse butinent d’un titre à
l’autre, le temps consacré à la lecture de presse diminue… Ces transformations menacent le
modèle de la presse quotidienne fondé sur la régularité de la consommation. En 2008, seuls
trois titres de presse quotidienne nationale ont vu leur diffusion augmenter dont Aujourd’hui
en France (+1,5%, source OJD), avec Les Echos et France Soir. En comparaison, les
quotidiens régionaux résistent mieux. Ouest-France enregistre même une évolution
légèrement positive de sa diffusion (+0,4%, source OJD). Alors que les gratuits et les sites
d’information en ligne gagnent des lecteurs, la tentation est grande d’attribuer à ces deux
nouveaux formats les difficultés de la presse quotidienne papier. Pourtant, la diffusion et
l’audience des journaux s’érodent depuis plusieurs dizaines d’années, bien avant l’essor de la
presse gratuite et l’arrivée d’Internet. Ces deux nouveaux concurrents fragilisent néanmoins
une presse quotidienne française déjà structurellement faible.

De l’autre côté, les recettes publicitaires de la presse payante s’installent dans une
croissance négative depuis une petite dizaine d’années. La presse est menacée dans sa

3
L’OJD, association professionnelle pour le contrôle de la diffusion des médias, certifie la diffusion, la
distribution et le dénombrement des journaux, périodiques et sites Web.

27
position de premier média publicitaire : elle représentait la moitié des investissements
publicitaires il y a dix ans, contre le tiers aujourd’hui. Ce déclin s’explique tout d’abord par la
concurrence entre supports de publicité. La rivalité entre presse, télévision et radio s’est
renforcée depuis 2007, avec la levée de l’interdiction pour ces deux derniers supports de
diffuser de la publicité pour l’édition, le cinéma et la grande distribution. L’arrivée de la
presse quotidienne gratuite, en 2002, a également renforcé la concurrence entre titres de
presse. Néanmoins, bien que les revenus publicitaires des quotidiens gratuits étaient jusqu’à
2009 en très forte croissance, ils n’ont pas forcément pénalisé ceux de la presse payante car la
presse gratuite a attiré des annonceurs qui n’étaient pas présents dans la presse quotidienne
traditionnelle, comme l’industrie des jeux vidéo. De plus, les annonceurs ont tendance à se
retirer des médias traditionnels, au profit d’Internet et des techniques de marketing direct ou
personnalisé tels le mailing, la sponsorisation ou l’événementiel. Enfin, la crise économique et
financière actuelle renforce les difficultés de la presse écrite sur le marché publicitaire. Ce
marché fortement volatile dépend étroitement de l’activité économique, tout comme le
marché des petites annonces, autre source importante de revenus de la presse écrite. Les
annonces classées ont d’ailleurs en grande partie migré vers Internet, ce support offrant une
meilleure réactivité et souvent la gratuité. En définitive, Internet est aujourd’hui le seul
support sur lequel les revenus publicitaires progressent, avec la téléphonie mobile qui s’ouvre
tout juste au marché des annonceurs. Ainsi, les supports numériques concurrencent
doublement la presse traditionnelle : sur le plan du temps de lecture disponible des lecteurs,
mais aussi sur le plan des revenus publicitaires.

Dans un deuxième temps, la presse quotidienne affronte cette mauvaise situation


conjoncturelle avec des handicaps structurels qui lui sont propres, connus depuis longtemps,
mais jamais résolus. Tout d’abord, les coûts de fabrication des journaux français sont plus
élevés que ceux de la plupart des pays européens. L’impression représente ainsi entre 20% et
35% des coûts. Le transport coûte cher également, et la hausse des cours des matières
premières –et donc du papier– augmente encore les charges de production. Ensuite,
l’inefficience du système de distribution nuit à la diffusion des titres, avec, par exemple, le
faible nombre de marchands de journaux ou la tendance à la fermeture des points de ventes.
La sous-capitalisation des groupes de presse a aussi nui au développement de leurs
investissements, leur manque de fonds propres pouvant expliquer leur difficulté à innover et à
se réinventer sur les nouveaux médias numériques. La prodigalité du système français d’aide
à la presse n’a pas non plus incité au changement. Enfin, l’offre éditoriale n’a pas su s’adapter

28
aux attentes renouvelées des lecteurs. Dans un contexte conjoncturel de diminution des
recettes, la presse française a donc maintenu des pratiques ne permettant pas d’optimiser les
coûts.

En conséquence, le secteur de l’édition des quotidiens enregistre depuis 2002 des pertes
d’exploitation récurrentes. Certains titres souffrent de déficits chroniques, d’autres sont
menacés de disparition. La baisse de rentabilité de la presse traditionnelle entraîne
logiquement la dislocation du modèle économique de production d’une information
quotidienne de masse sur papier. Dans ce contexte de crise du business model de la presse
quotidienne, Internet apporte de nouvelles menaces et de nouveaux besoins de financement,
mais aussi de nouvelles opportunités de croissance. Pour en profiter, la presse doit investir et
préparer son avenir.

Dès lors, une deuxième conséquence de l’effondrement du business model pourrait être
une plus forte concentration du secteur industriel de la presse écrite. Internet a déjà favorisé
de nouveaux entrants sur le marché de l’information, il pourrait accélérer la disparition ou le
regroupement d’acteurs en place, car les médias traditionnels manquent souvent de moyens
financiers pour investir les supports numériques. Le Rapport pour la direction du
Développement des Médias Audiences et stratégies des acteurs en ligne face aux acteurs
traditionnels du marché de la diffusion des contenus, publié en décembre 2006, suggère ainsi
que la bataille sur les nouveaux supports numériques provoquera des opérations de
consolidation dans le secteur des médias, et des alliances stratégiques entre anciens et
nouveaux acteurs.

Encadré 1. Le Parisien/Aujourd’hui en France : une situation économique encore profitable

• La Snc Le Parisien Libéré appartient au groupe familial Amaury, également propriétaire


de la Snc L’Equipe et des titres Aujourd’hui sport et L’Echo Républicain. Le groupe Amaury
détient aussi des activités de production d’événements sportifs, via Amaury Sport
Organisation, organisateur du Tour de France, de Paris-Roubaix, du Dakar, du Marathon de
Paris ou encore de l’Open de France.

• Les titres Le Parisien et Aujourd’hui en France enregistrent une diffusion payée de


523 000 exemplaires chaque jour (source OJD 2007), pour une audience de 2 269 000 lecteurs
par jour (source EPIQ 2007-2008).

29
• Le Parisien et Aujourd’hui en France emploient 600 salariés, dont 350 journalistes. Sa
filiale Société de Vente et de Distribution du Parisien (SDVP) compte 1 400 personnes, dont
1 100 pour le portage.

• La Snc Le Parisien Libéré possède son propre réseau de distribution au sein de la SDVP,
grâce auquel, en 2001, elle a créé 2 200 points de ventes supplémentaires dans la région
parisienne par rapport au réseau coopératif des NMPP4. La maîtrise de la distribution a permis
au titre de se trouver au plus près de ses lecteurs, un atout pour enrayer la baisse des ventes,
bien que cet investissement coûteux ait été difficile à rentabiliser.

• Les quotidiens Le Parisien et Aujourd’hui en France ont présenté un résultat financier


positif en 2008. En 2006, Les titres étaient revenus à l’équilibre financier pour la première
fois depuis 2000. Malgré les difficultés du secteur et le tassement des ventes du Parisien, la
diffusion totale Parisien/Aujourd’hui en France a continué de progresser ces dernières années
(+4,7 % entre 2005 et 2008) grâce aux ventes du quotidien national Aujourd’hui en France.

• Ces bons chiffres du Parisien/Aujourd’hui en France s’expliquent d’abord par la volonté


du directeur général Jean Hornain de maintenir des prix bas – 0,95€ pour Le Parisien, 0,80€
pour Aujourd’hui en France –, mais également par une ligne éditoriale pédagogique et proche
des préoccupations quotidiennes de son lectorat.

• Pour pérenniser la bonne situation économique du titre, la Snc Le Parisien mise sur la
réduction des coûts, avec la réorganisation de sa filiale de distribution SDVP, et le non-
remplacement des départs à la retraite.

2.1.2. Environnement technologique : la révolution numérique chamboule l’offre de


contenus informationnels

Grâce à la diffusion du haut débit, 60% de la population française est aujourd’hui


connectée à Internet, et le temps moyen passé en ligne a doublé en trois ans, comme le montre
le graphique 1, issu du rapport Audience et stratégie des acteurs en ligne face aux acteurs
traditionnels du marché de la diffusion des contenus (DDM, 2006). Internet s’impose ainsi
comme un nouveau support de contenus informationnels. En 2007, 45% des français
déclaraient utiliser Internet pour suivre l’actualité (source Sofres) et cette nouvelle source

4
Nouvelles messageries de la presse parisienne, société commerciale de messagerie de presse chargée de la
distribution des titres de cinq coopératives de presse, dans le cadre de la loi Bichet du 2 avril 1947.

30
d’information gagne en crédibilité. Avec un accès facile, instantané et essentiellement gratuit
à des sources multiples, Internet a bouleversé les habitudes de consommation de l’information
et devance désormais la télévision, la radio ou l’imprimé chez les 15-24 ans. Surtout, la
consultation d’informations sur Internet a fait apparaître de nouveaux acteurs pour la
recherche et la sélection des informations : les moteurs de recherche* et portails*
d’informations. La révolution numérique permet également la consommation d’information
en mobilité grâce aux smartphones* connectés à Internet ou autres e-reader*. Bien que la
consommation exclusive d’information sur Internet reste marginale, tout comme le
podcasting* ou l’agrégation de flux RSS*, Internet remet en cause la domination de la presse
papier et de la télévision.

Graphique 1. Evolution de l’audience du support Internet

Pour faire face, les titres de presse quotidienne se sont éloignés de leurs produits de
presse traditionnels et ont développé leur offre de contenus sur Internet. Créés pour la plupart
dans les années quatre-vingt-dix, leurs sites d’information ont d’abord numérisé leurs
contenus habituels dans des « sites compagnons », copie du journal d’origine, avant de
proposer des contenus spécifiques au support Internet – vidéo, sons, contenus participatifs –
alimentés par des équipes Web élargies. Bénéficiant de l’image de marque de leur homologue
papier, les sites d’information des entreprises de presse ont réussi à développer des audiences
significatives : 47 millions de visites par an pour lemonde.fr, 22 millions pour lefigaro.fr ou
12 millions pour liberation.fr (source OJD 2008). Lemonde.fr et lefigaro.fr se classent ainsi

31
tout en haut des sites d’information les plus consultés, bien avant les agrégateurs* Google
News ou Yahoo ! News.

Déployer la marque média sur Internet représente un relais de croissance essentiel pour
les entreprises de presse. Internet est en effet le seul média dont les revenus publicitaires
progressent. A titre d’exemple, les activités numériques représentaient, en 2007, 13% du
chiffre d’affaire du groupe Le Figaro, qui souhaiterait faire passer ce chiffre à 20% au cours
des prochaines années. Les canaux de diffusion numérique se diversifient, avec la
consultation d’information en ligne sur les téléphones portables, et les expérimentations
prometteuses sur livre électronique (e-book* ou Kindle* d’Amazone). Ces nouveaux supports
permettent de consulter partout et à tout moment une information régulièrement ré-actualisée.
Les sites d’actualité figurent déjà parmi les plus consultés sur téléphone portable, juste après
ceux de météo (source Médiamétrie 2008). Bien que les connexions Internet sur téléphone
portable restent chères, tout comme le prix des e-readers*, ces produits annoncent de
prochaines révolutions numériques, avec de nouveaux cycles d’investissement et de remise en
cause des positions acquises. Le quotidien papier, à la lourde et coûteuse logistique et à
l’information vite périmée, sera de moins en moins concurrentiel face à des supports
numériques ré-actualisés en continue. Dans leur rapport La presse au défi du numérique, Marc
Tessier et Maxime Baffert diagnostiquaient déjà, en février 2007, que la généralisation de
l’Internet nomade inciterait les journaux à s’approprier cette mobilité et à multiplier les
formules interactives. La convergence numérique nécessite ainsi « de nouveaux contenus, de
plus en plus éloignés des articles de presse traditionnels et constamment renouvelés et
actualisés » (Tessier et Baffert, 2007, p.50)

Pour survivre, les entreprises de presse devront se renouveler sur les supports
numériques, même si, pour l’instant, rares sont celles qui gagnent de l’argent sur Internet. Le
seul quotidien ne suffit plus, ses recettes compensent de moins en moins ses coûts élevés. Les
éditeurs n’ont pas d’autre choix que d’investir sur Internet, afin de ne pas prendre de retard
face aux autres médias traditionnels d’information qui eux aussi migrent sur la Toile, et afin
de renouveler leur lectorat en attirant des internautes plus jeunes que les lecteurs du papier.

2.1.3. Evolution sociétale : d’une logique d’offre à une logique de la demande de


contenus d’information

L’explosion d’Internet et du haut débit s’accompagne d’une modification des modes de


consommation de l’information. Les médias numériques permettent de satisfaire de nouvelles

32
attentes des consommateurs. Grâce à l’accès facile, instantané et gratuit à de multiples sources
d’information, Internet favorise les pratiques de butinage, de nomadisme. L’attachement entre
le lecteur et son journal ne se retrouve pas sur Internet, qui favorise plutôt l’infidélité et la
fragmentation de la consommation. Alors que la population consommait autrefois les
différents médias en séquences séparées, la nouvelle génération consomme plusieurs médias à
la fois, avec une capacité d’attention limitée, d’où l’enjeu pour les sites d’information de
produire des contenus courts et visuels. Ainsi, Internet attire une audience fragmentée, hyper
mobile, en attente de personnalisation et d’interactivité accrue des pages Web.

De plus, Internet transforme le rapport au savoir, à l’information, au divertissement. Les


internautes souhaitent choisir leurs informations, les consommer à toute heure de la journée et
depuis n’importe quel endroit. Les techniques de podcasting* et d’agrégation de flux RSS*
renforcent la tendance à la personnalisation de l’information sur Internet. Les internautes
entendent également participer à l’élaboration des contenus d’information sur des médias
interactifs, et partager l’information grâce aux plate-formes communautaires*. Par ailleurs, les
consommateurs d’information en ligne présentent une faible disponibilité à payer. Sur
Internet, de nombreux sites proposent l’accès gratuit à des brèves d’actualité réactualisées en
temps réel. La mise à disposition d’information gratuite n’est pas propre aux supports
numériques, puisqu’un journal est lu en moyenne par quatre personnes, et puisque les éditeurs
cèdent une partie de leur tirage gratuitement (diffusion « non payée »). Ainsi, Christophe
Cariou et Patrick Le Floch estiment que 80% des lecteurs de presse papier ne sont pas des
acheteurs (Cariou et Le Floch, 2009). Néanmoins, les sites d’information n’ont pas en priorité
appuyé leurs modèles économiques sur l’achat de contenu et l’information est devenue sur
Internet un bien de base, accessible gratuitement. Cette banalisation en ligne du contenu des
quotidiens payants participe à la démonétisation de la valeur de l’information sur Internet. La
dématérialisation de l’information se traduit ainsi par le passage d’une consommation linéaire,
déterminée par l’offreur de contenus, à une consommation interactive et à la carte, déterminée
par le demandeur de contenus.

En définitive, la révolution numérique modifie les conditions de production, de stockage


et de diffusion de l’information, elle change les usages et les attentes des consommateurs, elle
transforme la structure des audiences et des marchés de la presse, elle déstabilise les acteurs
en place et avec l’émergence de géants internationaux de l’Internet tels Google ou Yahoo !.
En fin de compte, elle bouleverse le modèle économique et productif de la presse française.
Pour réussir leur transition vers les nouveaux supports numériques, les médias traditionnels

33
doivent bien sûr investir sur Internet, mais aussi renouveler la notion même de journal et ré-
inventer leurs produits et leurs métiers-cœurs. Dans cette période incertaine et instable,
marquée par le changement de business model et l’apparition de nouveaux acteurs, le secteur
de la presse doit changer de culture. Dans son rapport La presse au défi du numérique,
l’ancien président de France Télévision Marc Tessier souligne que « l’irruption des
technologies numériques est en passe de bouleverser non seulement l’économie des médias
traditionnels, mais aussi leurs modes d’organisation, leurs structures et leurs contenus »
(Tessier et Baffert, 2007, p.4). La révolution numérique et la crise du modèle économique
traditionnel forcent la presse écrite à renouveler son « modèle d’action collective » (Le
Masson et al., 2006, p.68), à ré-inventer tant ses structures que ses produits et ses métiers,
dans un processus de créativité organisationnelle.

Chapitre 2.2. Redéfinition des modes de formation de la valeur et des


formes de la concurrence sur les médias numériques

Cette révolution industrielle se déroule en situation d’identité floue du futur business


model de la presse écrite car elle remet en cause les modes de formation de la valeur
économique comme les formes de la concurrence dans le secteur industriel de la presse
quotidienne. Les nouveaux produits de presse en ligne, en démonétisant l’information sur
support papier, poussent à réfléchir aux nouvelles valorisations de la production de
l’information.

2.2.1. Démonétisation de la presse papier face au développement de la presse en


ligne

Le développement des sites d’information concurrence les supports de presse


traditionnels à la fois pour l’accès aux lecteurs et pour l’accès aux ressources publicitaires.
D’un côté, les supports numériques d’information proposent énormément de contenus
gratuits, satisfaisant les besoins de nombreux lecteurs qui perçoivent alors le journal papier
comme trop cher pour peu de contenus exclusifs. De l’autre, les sites Internet emportent une
part de plus en plus grande du marché des annonceurs. De plus, des adresses comme Meetic,
Monster ou eBay se sont adjugé presque la moitié du marché des petites annonces, auparavant
acquis à la presse. Grâce à l’actualisation permanente, les enchères, les envois de CV en ligne
ou autres visites virtuelles, Internet se révèle en effet comme un média bien plus puissant que

34
le papier pour les annonces classées. En conséquence, Internet conduit à une destruction de
valeur pour la presse écrite.

Cette concurrence entre support papier et support numérique a placé les entreprises de
presse en situation de schizophrénie, en proposant gratuitement sur Internet des contenus qui
auparavant n’étaient accessibles qu’en achetant le journal, tout en continuant à proposer des
journaux papier. Les acteurs de la presse écrite se sont demandé si leurs propres sites ne
cannibalisaient pas leurs ventes au numéro. Bien que l’apparition de nouveaux médias -
radiophoniques ou télévisuels- n’ait jamais entraîné la disparition des autres, elle a toujours
remis en cause leurs positions acquises et les équilibres économiques fondant leur croissance.
Cet impact d’Internet pourrait être d’autant plus violent qu’il propose tout ce que les autres
médias offrent déjà –écrit, image, vidéo, son-, avec l’interactivité et l’immédiateté en plus.

Néanmoins, les études statistiques montrent au contraire que le taux de duplication de


l’audience entre les deux supports s’étale entre 10% et 25%, selon les titres. Au Parisien,
l’audience du site Internet ne progresse pas les jours où une grève bloque la sortie en kiosque.
Le lectorat traditionnel recoupe peu celui des sites d’information, ces deux réservoirs
d’audience présentant des profils sociologiques distincts, avec des internautes en moyenne
plus jeunes que les lecteurs du papier.

Cette crainte de cannibalisation révèle cependant la nécessité de réfléchir sur les contenus
appropriés à chaque support, pour minimiser la concurrence frontale entre Internet et le
papier, mais aussi pour répondre aux attentes spécifiques de chaque lectorat. Ainsi, au
Parisien et à Ouest-France, moins de 10% du journal papier est accessible gratuitement sur le
site. De même à Presse-Océan, où le mix-média papier-Internet doit attirer sur le site des
lecteurs plus jeunes, avec en ligne uniquement des articles aux thèmes fédérateurs. Le Monde
et Libération ont adopté des mix-média basés sur la temporalité : les articles du Monde papier
sont accessibles gratuitement sur le site pendant vingt-quatre heures seulement, et sur
liberation.fr les articles du journal ne sont mis en ligne qu’à partir de 17h00, après l’essentiel
de la vente en kiosque. Ces sites contiennent donc majoritairement des contenus spécifiques
pour Internet.

Bien qu’en partie infondée, la crainte de la cannibalisation témoigne de l’inquiétude des


acteurs traditionnels de la presse papier face à la démonétisation des quotidiens. Le bon mix-
média permettant la viabilité du journal papier à côté des activités numériques n’a, pour le
moment, par été trouvé, mais tous les acteurs sont persuadés que l’innovation et la qualité
restent les deux objectifs majeurs. En conséquence, les principaux acteurs de la presse
35
traditionnelle investissent et se développent sur Internet, en espérant assurer ainsi l’avenir de
leur titre.

2.2.2. Le modèle d’affaire de la presse en ligne reste flou et incertain

Si les entreprises de presse s’interrogent sur la façon de maintenir leur production de


journaux, elles cherchent avant tout un modèle d’affaires rentable pour leurs supports
numériques : comment donner de la valeur aux biens informationnels sur Internet, et comment
s’approprier une partie de cette valeur ? Il s’agit pour elles de redéfinir leur modèle
économique de charges et de revenus, mais également de réinventer leurs modèles de
production et d’organisation.

Dans un premier temps, les supports numériques permettent une réduction des coûts de
production par rapport aux activités traditionnelles de la presse écrite. Un projet sur le Web
nécessite bien sûr des investissements techniques et des investissements de personnel, il
suppose des frais de maintenance des sites et des frais de marketing pour assurer leur
visibilité, mais ces coûts restent largement inférieurs à ceux nécessaires à la production d’un
quotidien papier. Avec la dématérialisation de l’information disparaissent ainsi les coûts de
matière première, d’impression et de distribution. Plus de papier, plus d’imprimeries, plus
d’invendus, plus de transport des exemplaires, plus de points de vente, mais une diffusion
instantanée et un accès direct aux internautes. Internet induit ainsi un modèle économique de
coûts fixes, où les coûts marginaux sont presque nuls, ce qui conduit à abaisser le seuil
d’efficience des activités numériques, c’est-à-dire le seuil à partir duquel ces activités sont
rentables. En conséquence, les supports Internet promettent des marges opérationnelles bien
plus importantes que sur le papier, une fois le seuil de rentabilité atteint.

Dans un deuxième temps, les activités numériques des entreprises de presse doivent, pour
atteindre leur seuil de rentabilité, compenser les coûts par des recettes qui peuvent provenir de
la vente de contenus éditoriaux, de la publicité, des petites annonces, d’offres de service ou de
revenus commerciaux.

Tout d’abord, la culture dominante de la gratuité sur Internet ne facilite pas la vente des
contenus éditoriaux aux lecteurs. La dématérialisation de l’information y rend facile sa
reproduction donc difficile sa tarification. Les internautes sont donc peu disposés à payer pour
des biens informationnels alors qu’existent en ligne des contenus substituables et gratuits.
Dans le secteur économique de l’information sur Internet, la profusion a remplacé la rareté qui
seule permet de faire payer pour un bien. Les supports numériques provoquent donc une

36
destruction de valeur économique, car il est difficile d’y vendre ce qui avait un prix dans le
monde physique. En conséquence, rares sont les sites d’information des marques de presse
écrite à proposer une offre majoritairement payante. Seule la presse spécialisée se le permet, à
l’image des Echos ou du Financial Times dont les informations économiques sont trop
confidentielles pour les agrégateurs* et les pure players*. En dehors de ce segment très
spécialisé, les sites d’information issus de la presse écrite tâtonnent dans leur quête de
rentabilité et différents business models cohabitent actuellement, certains fondés sur la
gratuité totale des articles en ligne, d’autres sur une part de contenus payants.

D’un côté, la plupart des sites d’information proposent un accès libre à l’intégralité leurs
pages, à l’image de liberation.fr, lefigaro.fr, leparisien.fr, ouest-france.fr ou presse-ocean.fr.
Leur modèle repose majoritairement sur les ressources publicitaires et donc sur la
maximisation d’une audience de masse. Ce choix de la gratuité fait le pari de la croissance des
revenus publicitaires sur les supports numériques. Ces deux dernières années, ce modèle
économique s’est diffusé à l’échelle mondiale auprès des sites d’information. Le Parisien, El
Pais et le New York Times, par exemple, ont supprimé en 2007 leurs zones payantes. Pour
leurs dirigeants, la gratuité allait doper l’audience des sites et donc les ressources
publicitaires, compensant largement la disparition des abonnements. Néanmoins, le modèle
du « tout-gratuit » dépend fortement du marché publicitaire, très volatile. La crise économique
actuelle pourrait remettre ce choix en cause. Le président du groupe de médias News
Corporation Rupert Murdoch, propriétaire du Wall Street Journal, du New York Post, du
Times britannique ou du Sun a ainsi annoncé en mai 2009 qu’il rendrait payante la
consultation en ligne, jusque-là gratuite, de certains de ses titres.

De l’autre, certains sites d’information comme Le Monde ou Les Echos ont mis en place
des systèmes mixtes, avec une zone gratuite et une zone sur abonnement. Ce modèle
économique repose sur la différenciation de différents segments du lectorat par leur
disponibilité à payer. Ces marques mettent en ligne gratuitement l’information la moins
différenciée, la partie factuelle de l’actualité quotidienne déjà en concurrence avec d’autres
supports comme la radio, les chaînes d’information en continu ou les portails* d’information
des moteurs de recherche*. Par contre, les contenus qui créent la différence sont payants. Le
Monde Interactif5 recense ainsi 95 000 abonnés prêts à payer 6 ou 15 euros mensuels pour lire
les analyses, et les archives, accéder aux dossiers ainsi qu’aux newsletters* thématiques, créer

5
Le Monde Interactif est la filiale Web du groupe Le Monde. Elle détient l’exclusivité de l’exploitation de la
marque « Le Monde » sur les supports numériques.

37
des blogs*, publier des commentaires (offre standard) ou recevoir en plus le journal
électronique (offre premium). Si un tiers des revenus du Monde Interactif provient des
abonnements, le site atteint l’équilibre économique grâce aux revenus publicitaires. Le
modèle mixte permet en effet de vendre plus cher les espaces publicitaires car la zone
premium garantie une audience qualifiée et des durées de consultation plus longues.
Néanmoins, la capacité d’un site à faire payer ses contenus reste proportionnelle à la notoriété
de sa marque. En limitant l’accès aux contenus, les sites payants sont en effet moins bien
référencés dans les moteurs de recherche*. Or, le trafic des sites provient de plus en plus des
« infomédiaires » -moteurs de recherche*, agrégateurs*, blogueurs* ou réseaux sociaux*-.
Les sites payants ont donc plus de difficultés à accroître leur audience. Seule une marque
aussi réputée que Le Monde peut ainsi appuyer ses activités numériques sur un modèle payant
sans perdre l’argent. Ainsi, ni le modèle gratuit ni le modèle mixte n’ont réellement démontré
sa rentabilité à terme.

Dans les faits, la distinction entre modèle gratuit et modèle payant s’estompe car tous les
sites d’information proposent des versions payantes de leur contenus, sous forme de
newsletters*, d’archives ou de version PDF* du journal papier, comme le montre le tableau 2
présentant les offres gratuites et payantes d’information des cinq titres étudiés. Les sites
Internet des quotidiens régionaux ne publient sur leurs pages gratuites que peu d’information
locale, qu’ils réservent à la version PDF* et payante du quotidien. Ces sites sont conscients de
la valeur économique de ces contenus issus de leurs multiples rédactions locales et de leurs
correspondants locaux. Pour le moment, ces contenus sont absents des pure players* et des
agrégateurs* de contenus et cette rareté les rend monnayables. Pour les mêmes raisons, de
nombreux sites d’information de la PQN* et de la presse magazine vendent leurs archives en
ligne. La disponibilité à payer pour des contenus très spécifiques sur Internet est constitutive
du phénomène de long tail (longue traîne) où un grand nombre de biens, chacun de faible
audience, peut trouver sur Internet ses consommateurs, à la différence du commerce habituel
où il n’est pas rentable de proposer certains produtis. Malgré ces théorisations économiques,
la vente de contenus aux internautes par les journaux en ligne (commerce BtoC) reste minime
et ne progresse pas. Elle ne peut donc pas soutenir le nouveau modèle d’affaire des sites
d’information en ligne. Les éditeurs ont également la possibilité de vendre leurs contenus
éditoriaux à d’autres sites (commerce BtoB), comme les bases de données Factiva ou Lexis
Nexis. Bien que la syndication ne constitue qu’une faible part du chiffre d’affaire des sites –
10% au monde.fr et 5% à ouest-france.fr-, tous les éditeurs misent sur cette source de revenus.

38
Tableau 2. Offre gratuites et payantes de contenus des sites d’information étudiés

44,6 0,2 millions


6,8 millions
millions de visites
5,1 millions visites visites 13,2 millions
visites 22,4 millions visites mensuelles
Fréquentation mensuelles (OJD mars mensuelles visites mensuelles
mensuelles mensuelles (OJD mars 2009) (Source :
2009) (OJD mars (OJD mars 2009)
(OJD mars rédaction en
2009)
2009) chef)

% du
100%,
quotidien 100% mis en
pendant 5% 10% 100% < 10%
papier mis en ligne vers 17/18h
24H
ligne

-sport24.com
-evene.fr
-jdf.com
-maville.com -cadremploi.fr
-libebordeaux.fr
-infolocale.fr -kelformation.com
-libemarseille.fr
-ouestfrance-immo.com -eplorimmoneuf.com
Sites Internet -libelyon.fr
-leposte.fr -ouestfrance-auto.com -explorimmo.com
de -liberennes.fr
-talent.fr -ouestfrance-emploi.com parisjob.com -proprietesdefrance.com X
diversification -libelille.fr
-ouestfrance-affaires.com -lasolitaire.com
du groupe -libestrasbourg.fr
-vacancesalouest.com -bertrandvacances.com
-libetoulouse.fr
-ouestbateau.com -tvmag.com
-libeorleans.fr
-ouestmarches.com -residences-secondaires.com
-tickeTac.com
-bellesmaisonalouer.com
-bazarchic.com

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papier abonnés
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disponible ne du
PDF* monde.fr

Pour les
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Archives Payantes Payantes Payantes Gratuites Gratuites
du
monde.fr

A cause de la faiblesse des ventes de contenus sur Internet, la majeure partie des revenus
des sites de presse provient de la publicité. Les sites d’information en ligne bénéficient ainsi
d’un two sided market (marché à double versant) sur lequel les annonceurs achètent d’autant
plus d’espaces publicitaires que le trafic du site est élevé. Grâce à son audience croissante,
Internet capte une part de plus en plus significative des dépenses publicitaires (2 milliards
d’euros net en 2008), même si sa part de marché reste faible, comme le montre le graphique 2,
issus du rapport La presse au défi du numérique (Tessier et Baffert, 2007)

39
Graphique 2. Evolution de la part de marché publicitaire d’Internet en France

Internet est le support avec la plus forte croissance de revenus publicitaires, soit une
croissance de 23% sur un an en 2008 (source Syndicat des Régies Internet et Capgemini
Consulting). Les annonceurs plébiscitent ce nouveau support pour sa grande efficacité et pour
ses possibilités uniques de mesurer l’impact d’une campagne de publicité. Le taux de clic
donne par exemple une mesure simple du nombre d’internautes ayant consulté une offre
commerciale. Aucun autre support de communication n’offre un accès aussi direct et
personnalisé au futur client. L’interactivité et l’inventivité d’Internet démultiplient en effet les
moyens de toucher différentes cibles. L’actuelle crise économique pourrait d’ailleurs
accentuer le transfert des ressources publicitaires sur Internet : 41% des annonceurs prévoient
d’augmenter leurs investissements numériques en 2009, alors même que les dépenses totales
de communication sont prévues à la baisse (source baromètre Digitas-Publicis).

Malgré ce dynamisme, les prix déjà très bas des encarts publicitaires sur les supports
numériques n’augmentent pas, à cause de la concurrence très forte entre sites d’information et
d’une offre pléthorique d’espaces publicitaires. Les annonceurs sont plus exigeants sur
Internet car les internautes sont réputés moins attentifs que les lecteurs traditionnels.

« Dans le journal, les gens n’ont jamais été sur ce qu’on appelle de la performance, du
rendement, alors que sur Internet, comme c’est un média sur lequel on peut tout suivre, c’est
devenu le prisme systématique. Or ce n’est pas du tout de cette manière qu’on se positionne
puisque on a un site éditorial, qu’on revendique un comportement de l’internaute différent
quand il est chez nous» (Isabelle André, directrice des nouveaux médias au Parisien)

Les outils de mesure de la performance sur Internet incitent les annonceurs à privilégier les
données quantitatives, comme le nombre de visiteurs uniques (VU), et les placements
garantissant un retour sur investissement immédiat, ce qui accentue encore la tension sur les

40
prix. Aujourd’hui, un lecteur en ligne rapporte en publicité dix fois moins qu’un lecteur sur
papier, et les revenus publicitaires sur Internet ne représentent que 10% à 20% du chiffre
d’affaire de la publicité sur le papier. Le phénomène est similaire pour les petites annonces,
dont la valeur est aussi divisée par dix sur Internet.

D’autant plus que les éditeurs historiques ne sont pas les mieux placés pour s’approprier
une part de la manne publicitaire en ligne. Internet a favorisé le découplage entre les médias
traditionnels et les annonceurs. La publicité trouve sur le Web de nombreux supports autres
que les sites d’informations, comme par exemple les jeux en ligne, les portails* généralistes,
les moteurs de recherche*, les blogs*, les réseaux sociaux*, qui affichent de meilleures
audiences que les sites d’information des entreprises de presse. Ainsi, les sites d’informations
se situent en 14e place pour le nombre de visiteurs uniques par mois, derrière les moteurs de
recherche*, les portails* généralistes, les sites de gestion du courrier électronique, et les sites
communautaires comme le montre le graphique 3, extrait du post de Frédéric Filloux « The
alchemy of users stickiness » sur son site mondaynote.com.

VU/mois. Source Médiamétrie/Netratings Nov 2008


35

29,6
30 28,8

26
24,3
25 23,2 23,09 23
21,7
21 20,6 20,3 20,2 20 19,9 19,8 19,3
20

15

10

0
Moteurs de

Chat

Opérations

Annaires
E-mail

Outils Internet
généralistes

Logiciels

Blogs et réseaux

Sites d'information
Divertissement
E-commerce

Vidéos/films

Plans et cartes
Portails spécialisés

Petites annonces et
recherche

bancaires
Portails

sociaux

enchères

Graphique 3 : Audience –en visiteurs uniques par mois- selon la catégorie de site

En conséquence, les revenus publicitaires sur Internet ne compensent pas le déclin des
ressources publicitaires des titres papier. Ils ne couvrent pas les coûts de fabrication des sites
d’information qui restent pour l’instant subventionnées par la version papier. Même si les
éditeurs développent des offres d’espaces publicitaires bi-média –couplant le papier et le
Web- pour renforcer leur attractivité face aux pure players*, les gains d’internautes peinent à

41
compenser les pertes de lecteurs papier. La politique commerciale qui consiste à décliner une
marque média sur plusieurs supports n’a pas, pour l’instant, trouvé de modèle économique
rentable. Sur le plan de la publicité aussi, Internet a entraîné une importante destruction de
valeur.

Le modèle économique de la presse en ligne est d’autant plus flou que la qualification de
l’audience sur Internet ne fait pas consensus. Les sites se disputent sur la question du choix
d’un outil site-centric ou user-centric. La mesure site-centric rend compte des volumes de
trafic, en nombre de visites et en pages vues, en dénombrant les connexions au site par
ordinateur connecté. L’OJD utilise cette méthode. La mesure user-centric se base sur l’étude
des navigations d’un panel représentatif. Le panel Médiamétrie Net Ratings est ainsi
considéré comme une référence par le marché publicitaire français. Ces deux méthodes
donnent des résultats très différents et contestables car ils ne prennent pas en compte les
podcasts* ni les flux RSS*. Une qualification consensuelle de l’audience permettrait aux
entreprises de la valoriser et de la maximiser, afin de se positionner dans leur environnement
concurrentiel et de définir leur stratégie de développement. Le flou entourant la mesure de
l’audience des sites d’information en complique donc la valorisation sur le marché
publicitaire. De plus, les indicateurs actuels ciblent le nombre de visiteurs ou de pages vues au
détriment d’aspects plus qualitatifs comme le temps passé sur une page ou la fidélité, ils
privilégient ainsi l’audience des agrégateurs* de contenus sur celle des sites d’information
issus des marques de presse traditionnelle.

Puisque la publicité ne suffit pas pour bâtir un modèle économique, les sites
d’information explorent donc de nouvelles pistes pour monétiser leur audience, de la vente de
services au commerce en ligne en passant par les produits dérivés ou la croissance externe.
Une des solutions, pour les entreprises de presse, consiste à racheter des pure players*
profitables ou à nouer avec eux des partenariats afin de diversifier leurs activités en ligne dans
l’offre de service. Certains groupes de presse ont ainsi développé une offre de petites
annonces en ligne. Spir Communication, filiale du groupe Ouest-France détient par exemple
caradisiac.com, leader sur le marché des annonces classées automobile. D’autres se sont
appuyés sur leur marque pour développer des solutions d’e-commerce ou d’e-tourisme.
Depuis l’automne 2008, liberation.fr a ainsi conclu des accords avec des sites d’e-commerce
pour proposer du commerce éthique, des réservations d’hôtels de charme ou une billetterie
pour les concerts. Le groupe Le Figaro s’est diversifié aussi bien dans le commerce en ligne,
que dans les webzines* ou les petites annonces sur Internet, comme l’explique l’encadré 4. Le

42
produit-cœur des entreprises de presse traditionnelle, l’information, devient ainsi un des
éléments d’un vaste ensemble de services en ligne. En sortant ainsi de leurs activités
traditionnelles, les entreprises de presse élargissent leur audience et augmentent leur volume
de contenus. Ces diversifications participent à la re-définition des activités-cœurs de
l’entreprise de presse et de ses produits.

Encadré 2. Le groupe Le Figaro : un exemple réussi de diversification sur Internet

• Depuis 2005, le groupe Le Figaro mène une politique volontariste de développement sur
Internet. Le groupe a misé sur la croissance externe, en rachetant des pure players* rentables
pour développer un vaste réseau de sites d’information et de services.

• Les sites du groupe proposent, tout d’abord, une offre éditoriale très diversifiée. A partir
du portail commun lefigaro.fr, l’internaute peut accéder à différents webzines* : Madame
Figaro, Le Journal des Finances, Le Patrimoine, Le Figaroscope (city guide parisien), TV
magazine. Ces différents univers d’information permettent d’attirer une audience qualifiée et
de la valoriser pour vendre des espaces publicitaires.

• Le groupe a également acquis des pure players*, dont l’audience n’est pas agrégée à celle
du figaro.fr mais à partir desquels il est facile de mener les visiteurs vers lefigaro.fr. L’offre
de service du groupe s’est ainsi diversifiée tant dans la météo (MetoConsult), que la culture
(Evene), le sport (Sport24), les annonces classées (Aden Classifields), la billetterie
(TickeTack) ou le commerce en ligne (Bazarchic et Alapage). Cette stratégie de croissance
externe porte ses fruits, puisque les petites annonces constituent la part la plus importe des
revenus Web du groupe, soit 60%, alors que la publicité n’en représente que 15%.

• Le groupe Le Figaro a aussi développé un partenariat avec le pure player*


leconjugueur.com, il commercialise sa publicité dont l’audience est comptabilisée avec celle
du figaro.fr dans l’indicateur Médiamétrie/Nielsen Netratings, ce qui est vivement critiqué par
les concurrents du groupe.

• Grâce à cette stratégie de croissance externe, le groupe Figaro a réussi à doper son
audience et rivalise désormais avec celle du groupe Le Monde pour la première place du
classement. Les activités numériques du groupe contribuent par ailleurs à hauteur de 17% de
son chiffre d’affaire. Si le site lefigaro.fr ne gagne pas d’argent, certains sites affiliés sont déjà
rentables et l’ensemble des activités numériques du groupe est à l’équilibre.

43
En définitive, aucun modèle d’affaire pérenne ne se dégage et les acteurs de la presse en
ligne tâtonnent pour créer des sources de profit sur Internet, ce qui aggrave le contexte
d’incertitude dans lequel évolue le secteur industriel de la presse quotidienne. Ce marché n’a
pas atteint sa maturité et reste trop instable pour y prévoir des chances de réussites. Le
comportement des internautes, les stratégies éditoriales et les modèles économiques
évolueront encore rapidement dans les prochaines années. Quant au marché émergeant des
contenus pour téléphone mobile, il s’oriente vers un modèle de gratuité financé par la
publicité. Si certains pôles numériques des groupes de presse ont atteint leur équilibre
financier grâce à des stratégies de diversification - le groupe Le Figaro ou la filiale Ouest-
France Multimédia -, la majorité des sites d’information des titres traditionnels perdent de
l’argent sur Internet, à l’exception du monde.fr, et des echos.fr. Un nouveau business model
reste à inventer pour que les activités éditoriales des groupes de presse soient rentables.

2.2.3. Elargissement et renforcement de la concurrence dans la presse en ligne

Paradoxalement, la presse peine à trouver un modèle économique sur Internet, alors


qu’elle y rencontre une audience inconnue auparavant. Internet abat les frontières
géographiques traditionnelles des titres et contribue ainsi à leur redéfinition. Sur le Web, 40%
de l’audience de Ouest-France se situe hors de la zone de diffusion du titre, dont 35% en Île-
de-France. Ces internautes, forcément non lecteurs du titre papier, visitent ouest-france.fr à la
recherche d’actualité nationale ou internationale. Le brouillage identitaire du journal s’est
accentué avec le développement, par le groupe Ouest-France, du réseau de city guides
maville.com, couvrant soixante-treize grandes villes françaises. Les éditeurs de PQR* se sont
d’ailleurs regroupés sur Internet au sein du Web 66 afin d’atteindre la taille critique pour
accéder à la publicité nationale. Si les acteurs de la PQR* s’ouvrent à l’échelle de la France,
les acteurs de la PQN* peuvent aussi devenir locaux, à l’image du quotidien Libération qui
lance les sites libeville (libelille.fr, libemarseille.fr, libelyon.fr, libebordeaux.fr,
libertoulouse.fr, libeorleans.fr, libestrasbourg.fr et liberennes.fr). Ces sites traitent
l’information locale avec le point de vue éditorial du titre, et sont alimentés par ses
correspondants régionaux.

Internet provoque ensuite une ouverture, d’un point de vue éditorial. Ainsi les sites du
Monde, du Figaro ou de Libération, parmi les plus visités en France, drainent des visiteurs
qui ne s’inscrivent pas dans leur lectorat habituel. La couleur politique traditionnelle de ces
titres tend d’ailleurs à disparaître sur Internet.

44
Si les titres de presse traditionnelle bénéficient d’une meilleure visibilité en ligne, ils
souffrent aussi d’une concurrence plus forte et plus diffuse. La concurrence outrepasse
désormais les frontières régionales ou nationales pour devenir globale. « Nos concurrents sur
Internet ce sont 20 minutes, Le Monde, Le Figaro,» décrit Christian Philibert, directeur
général de Ouest-France Multimédia, la filiale en charge des activités numériques du groupe
Ouest-France. Sur Internet, la presse se trouve aussi concurrencée par les sites des autres
médias, en particulier par ceux de la télévision, qui publient beaucoup de dépêches d’actualité
écrites.

Les titres de la presse écrite se disputent également les lecteurs avec leurs propres sources
et avec leurs propres lecteurs. En effet, Internet a permis aux entreprises, aux administrations
et à de nombreuses sources primaires de s’adresser, via leur site, directement au public.
Internet a également engendré le succès des blogs* grâce auxquels une foule de citoyens,
(parfois) experts publient gratuitement des contenus informationnels. La révolution
numérique a ainsi retiré au journaliste son rôle de médiateur obligé –ou gatekeeper6- entre
l’audience et l’information.

A tout ceci s’ajoute la concurrence des nouveaux entrants –pure players*- sur le marché
de l’information en ligne. Qu’il s’agisse de doctissimo.fr (santé), auFeminin.com (féminin),
streetreporters.net (journalisme participatif) ou dailymotion.com (partage de vidéos), ces
nouveaux acteurs bénéficient d’une large audience, d’un excellent référencement*, de
contenus communautaires produits directement par les utilisateurs et surtout de savoir-faire
spécifiques au support Internet.

Enfin, les éditeurs de presse traditionnelle subissent la concurrence des sites agrégateurs*
de contenus, développés par des moteurs de recherche* (Google News), des fournisseurs
d’accès Internet (Free, AOL ou Orange) ou des portails* de services et d’information pratique
(Yahoo ! News). Ces acteurs ne produisent pas eux-même d’information mais proposent une
large offre de contenus en agrégeant des dépêches provenant d’autres acteurs du Web. La
stratégie économique de ces pure players* repose sur leur capacité à capter une large audience
et à la monétiser sur le marché publicitaire. A la différence des entreprises de presse, les sites
agrégateurs* n’emploient pas de journalistes pour la collecte et la hiérarchisation des
informations. Sur Google News, un algorithme classe les informations selon leur nombre de

6
Le concept de gatekeeper ou garde-barrière a été élaboré par Kurt Lewin dans une étude de 1947 sur les
dynamiques des groupes sociaux pour désigner la personne qui a la capacité de décider de ce qui sera diffusé
ou non dans la presse.

45
consultations. Libération, Le Monde, Le Figaro ou Ouest-France ont, par exemple, négocié
des accords avec Google News prévoyant le versement d’une partie des revenus publicitaires
recueillis par Google en échange de la publication d’un aperçu de leurs articles dans
l’agrégateur. Les sommes reversées par Google restent néanmoins minimes face aux coûts de
production de l’information supportés par les éditeurs de presse.

Dans les débats actuels autour de la rentabilité économique de la presse en ligne, le


moteur de recherche* américain est violemment critiqué par les éditeurs de presse
traditionnelle, qui lui reprochent d’accaparer les lecteurs sans produire de contenus tout en
s'octroyant la majeure partie des revenus publicitaires sur Internet. Si Google News permet
effectivement d’orienter les internautes vers les sites d’information en ne reproduisant que les
premières lignes des dépêches publiées sur ces sites, il crée également un premier niveau de
lecture, à l’image du feuilletage, qui suffit à de nombreux internautes. Cette pratique est
d’autant plus problématique que Google commercialise ce premier niveau de lecture via la
vente d’espaces publicitaires et de liens sponsorisés, dépouillant ainsi les éditeurs d’une partie
du potentiel de monétisation de leur audience. Les reproches faits par les éditeurs de presse à
Google ne concernent pas simplement son activité de site d’information (Google News) mais
plus largement sa position dominante sur le marché de la publicité en ligne. Les moteurs de
recherche* s’accaparent ainsi entre la moitié et les trois quarts des ressources publicitaires sur
Internet, et Google est le premier d’entre eux, avec 40% de part de marché, grâce à la
publicité liée aux liens sponsorisés (search) qui permettent une meilleure mesure et un
meilleur ciblage. Voilà pourquoi les éditeurs de presse se sont violemment opposés au projet
de partenariat entre Google et Yahoo ! dans la publicité, annoncé en juin 2008. L’Association
mondiale des journaux avait alors demandé aux autorités chargées de la concurrence en
Europe et aux Etats-Unis d’empêcher un accord qui placerait Google en position de monopole
sur le marché publicitaire en ligne. Voilà également pourquoi les partenariats entre Google et
les acteurs traditionnels n’ont pas empêché les litiges juridiques, à l’image des actions en
justice intentées par un groupement d’éditeurs belges en 2007, ou par l’AFP 2005 pour que
Google cesse de reproduire leurs contenus.

Ces nouvelles formes de concurrence limitent l’appropriation de la valeur économique


des contenus informationnels par les entreprises de presse traditionnelle. Elles participent à
l’extension multiforme de la concurrence sur un support qui remet en cause les frontières
traditionnelles des médias comme des titres.

46
2.2.4. Sur Internet, les éditeurs disputent la maîtrise de la diffusion des contenus

Sur Internet, les acteurs traditionnels de la presse s’inscrivent tout au bout d’une longue
chaîne de diffusion de contenus qui passe aussi par les moteurs de recherche*, les fournisseurs
d’accès ou encore les réseaux communautaires*. En effet, les statistiques de consultation des
sites d’information montrent que les deux tiers des lecteurs n’arrivent pas au cœur des sites
d’information via leur page d’accueil mais via l’extérieur de ces sites (flux RSS*,
recommandation, agrégation, etc.). Internet a ainsi brisé la relation linéaire traditionnelle entre
publication et distribution. La bataille pour l’appropriation de la valeur rivalise de férocité à
tous les maillons de cette chaîne de diffusion et les sites d’information des entreprises de
presse n’y sont pas les mieux placés. Le moteur de recherche* ou l’agrégateur* de news de
Google peut ainsi tirer beaucoup plus de profits des contenus informationnels que les sites des
marques de presse car il se situe au point de départ des parcours d’information en ligne. Il
offre aux internautes l’ensemble des contenus informationnels et non pas la petite partie
proposée par une marque de presse en particulier. En conséquence, sur Internet, l’information
compte moins pour attirer une forte audience, que les réseaux de liens qui mènent aux pages
d’un site. Ces liens sont tissés non seulement via les moteurs de recherche* et les
agrégateurs* mais également par les blogueurs* et les réseaux sociaux*, qui, par leurs
conversations et leurs recommandations, assurent la propagation des contenus
informationnels.

Dès lors, pour retrouver leur première place dans la chaîne de distribution de
l’information, les éditeurs doivent mettre en place des sites d’information qui soient des
points de passage obligés pour les internautes, et non pas des « cul de sac » du Web. Les
premières versions des sites d’information des marques médias traditionnelles répugnaient en
effet à placer sur leurs pages des liens hypertexte vers l’extérieur, vers la concurrence.
Pourtant, renvoyer les internautes vers l’extérieur est le meilleur moyen de les faire revenir.
Pour élargir leur audience, les sites d’information doivent ainsi adopter un esprit d’ouverture
en multipliant les liens entrant et sortant de leurs pages et en devenant de vrais portails
ouverts sur l’ensemble du Web. Les dernières versions des sites des marques de presse
quotidienne proposent désormais des liens externes dans leurs articles et même des revues de
liens thématiques sur lefigaro.fr et lemonde.fr. En pratiquant un « journalisme de liens », ces
sites d’information jouent ainsi un rôle de recommandation et de re-direction des internautes
en les orientant vers des sites conseillés par les rédactions.

47
Dans une économie d’abondance, le rôle de sélection et de hiérarchisation de
l’information éparpillée sur les multiples sites d’information devient autant important que
celui de production de contenus informationnels. Le journaliste américain Jeff Jarvis,
blogueur* influent qui a popularisé l’expression « link journalism », préconise ainsi aux
rédactions Web de ne traiter que l’information à laquelle elle peut apporter une véritable
valeur ajoutée, et, pour le reste, de ne publier que des liens vers de bons articles déjà en ligne.

En définitive, le contexte de développement des activités numériques de la presse


quotidienne rend incertains les critères de formation de la valeur économique : la culture de la
gratuité des internautes démode le modèle traditionnel des quotidiens, fondé sur les doubles
ressources des ventes et de la publicité ; l’apparition de nouveaux acteurs et l’abolition des
frontières traditionnelles des titres démultiplient les formes de la concurrence tout en
redéfinissant la place et les contours des entreprises de presse dans la chaîne de production qui
va de l’information au lecteur. Référencement*, diversification dans les services, culture du
flux, etc., la valorisation de l’audience diffère grandement sur Internet et sur le support papier,
conduisant les entreprises de presse à ré-inventer de nouvelles valeurs d’usage pour leurs
produits, et donc de nouvelles identités, dans un contexte où les attentes des utilisateurs
évoluent rapidement. Le business model de la presse en ligne reste caractérisé par de fortes
incertitudes sur les façons de s’approprier la valeur économique des informations produites.
La seule certitude dans cet environnement marqué par le flou est que les entreprises de presse
devront faire preuve d’une grande créativité tant sur les fonctionnalités de leurs produits
numériques que sur l’organisation de leur rédaction.

Chapitre 2.3. Stratégies de développement numérique et remise en cause


des produits-cœurs des entreprises de presse

Les mutations du secteur économique poussent les entreprises de presse à inventer de


nouvelles fonctionnalités et de nouvelles valeurs pour rester concurrentielles. La convergence
des médias sur Internet abolit les frontières traditionnelles et les conduit à proposer sur leur
site d’information, non seulement du texte, mais aussi de la vidéo, des photos et du son. Les
activités numériques bousculent ainsi l’identité des entreprises de presse et de leurs produits-
cœurs.

48
2.3.1. Transformation des biens informationnels sur Internet

La matière première de l’activité journalistique, l’information, a changé de nature en


passant du support papier au support numérique. Les discussions et commentaires des
internautes ont désormais acquis le statut de contenus, et s’affichent sur les sites
d’information aux côtés d’articles, de vidéos amateurs ou de diaporamas photo. Un nouveau
type de journalisme s’écrit en ligne, où les notions de mise en page et de storytelling* sont
totalement ré-inventées.

« Ce n’est pas le même traitement. Nous, on est sûr de l’instantanéité. On va faire des
papiers plus courts, plus écrits dans l’instant, avec beaucoup de témoignages, de verbatim…
Des fois aussi on peut y aller avec une caméra ou un micro, on fait ça aussi. On rapporte de
l’instantanéité. » (Ludovic Blecher, rédacteur en chef liberation.fr)

Internet abolit les longueurs imposées par les maquettes de la presse papier, incite à écrire des
articles plus courts mais autorise en revanche la publication des textes intégraux d’interviews,
d’infographies interactives, de bases de données ou de documents de travail.

L’écriture en ligne nécessite l’usage de liens hypertextes qui induisent une nouvelle
écriture multimédia détricotant les schémas linéaires de lecture pour privilégier l’inscription
des contenus dans un réseau de liens. L’information en ligne demande non plus de raisonner
en termes de pages, comme dans un journal, mais en termes d’éléments d’information.
L’ergonomie des sites d’information s’inspire d’ailleurs de celle des blogs* en déroulant de
longues pages dans lesquelles s’empilent des dizaines de petits modules d’informations. Les
articles structurés avec un début, un milieu et une fin disparaissent de plus en plus sur Internet
au profit d’une nouvelle forme narrative de flux, formée par la succession des dépêches
d’actualité chaude.

A la différence du journal, vivant au rythme des heures de bouclage et d’impression,


Internet suppose de gérer le cycle de vie de l’information tout au long de la journée. Pour que
l’internaute trouve des éléments nouveaux à chacune de ses visites, les sites d’information
doivent réactualiser leurs contenus plusieurs fois par heure et tout au long de la journée. Cette
stratégie de fidélisation de l’audience est d’autant plus fructueuse que les moteurs de
recherche* référencent mieux les sites produisant des flux continus d’information. Pour
s’adapter à cette demande d’information en temps réel, Le Parisien, Ouest-France et Presse-
Océan ont mis en place des circuits de production de dépêches d’information locale, appelée
« DMA » –pour Dernière Minute d’Actualité- à Ouest-France et « alertes » au Parisien. Les
journalistes de terrain produisent désormais de courts textes au moment où ils reçoivent une

49
information exclusive et les publient directement sur leur site. Ouest-France édite ainsi une
centaine de DMA par jour. Sur Internet, les éditeurs ré-inventent donc leur métier en
empruntant aux agences de presse, mais aussi à la radio ou à la télévision.

Plus important encore, l’information se consomme à l’unité sur Internet et non plus par
« paquet », comme dans les quotidiens ou les magazines. Les entreprises de presse pratiquent
sur le papier des ventes liées, rassemblant divers produits informationnels, des reportages aux
mots fléchés en passant par la météo et les petites annonces et les vendant dans un même
« paquet » pour un prix unique. Cette pratique du package de contenus informationnels
permettait de subventionner des contenus moins recherchés ou plus chers à produire par des
contenus plus vendeurs, comme l’information pratique ou de divertissement. Internet remet en
cause cet équilibre et menace le financement de l’information à haute valeur ajoutée qui ne
crée pas d’audience de masse.

Les médias en ligne ont d’abord essayé de reconstituer cette offre par « paquet » sur
Internet en construisant leurs sites Web comme un ensemble cohérent de pages chapeauté par
une page d’accueil-une, couvrant l’ensemble de l’actualité. La personnalisation et la
fragmentation de la consommation de l’information sur Internet remettent en cause cette
pratique. En effet, les internautes passent facilement d’un site de presse à un autre. La plupart
du temps, ils arrivent sur les articles des sites d’information non pas via la page d’accueil de
ces sites mais via une recherche par mots clé sur Google, via un lien hypertexte cité par un
blogueur* ou encore via les recommandations émises dans les réseaux sociaux*. Le concept
même de journal perd toute pertinence sur Internet : le support média ne peut plus être
envisagé comme un « tout » packagé.

Les pratiques de consommation de l’information à l’unité posent aussi la question de la


localisation des contenus produits sur Internet par les rédactions : ces contenus doivent-ils
appartenir uniquement aux sites Internet du groupe de presse, à un « paquet », ou sont-ils
destinés à être reproduits, échangés, transférés ailleurs, essaimant ainsi l’image de la marque
auprès des communautés d’internautes ? Cette question a suscité une querelle entre les
rédacteurs en chef des sites de Libération et du Parisien en février 2008, à l’occasion de la
publication par leparisien.fr d’une célèbre vidéo du Président de la République Nicolas
Sarkozy au salon de l’agriculture. Libération avait alors repris la vidéo sur son propre site.
Armelle Thoraval, rédactrice en chef au parisien.fr, s’était offusquée d’une telle pratique au
nom de la défense du travail des journalistes de son équipe.

50
« Les journalistes qui font des vidéos, qui font des sujets complets, dans mon équipe, ce sont
des journalistes qui travaillent tout à fait normalement, ils partent sur le terrain, ils font des
reportages… Donc on est dans une organisation, qui est au fond assez proche de celle de la
télé, et on ne dit jamais à propos de la télé : ah mais ils devraient lâcher leurs images, ils
devraient les laisser partir partout et on peut les reprendre gratuitement. Je suis dans une
logique très « défense du métier », alors je me suis fait allumer à l’époque […]. C’est vrai que
je défends le travail qu’on produit, parce que c’est un travail professionnel, journalistique qui
demande un certain nombre de contraintes. De temps en temps on se dit : tiens, bon, on y va,
on fait du buzz, on lâche les vidéos sur Internet ; et puis très régulièrement on protège le
travail des journalistes » (Armelle Thoraval, rédactrice en chef du parisien.fr, extrait de
l’émission Masse critique, de Frédéric Martel, diffusée le 28/02/09 sur France culture)

Les droits d’auteurs sont un élément constitutif du statut socio-professionnel des


journalistes. La mise à disposition gratuite des contenus équivaut à une non-reconnaissance de
ces droits, et donc à un déni de la valeur professionnelle du travail des journalistes. La culture
de gratuité et de partage régnant sur Internet se heurte ici aux réflexes de défense de leur
métier. Néanmoins, Armelle Thoraval reconnaît adopter ponctuellement une stratégie
d’ouverture totale, laissant circuler les vidéos du parisien.fr sur Internet afin de faire parler du
site.

Le développement des activités numériques déstabilise non seulement l’identité de


l’information en ligne mais également celle des contenus imprimés. Les entreprises de presse
ont modifié leurs stratégies éditoriales afin de renforcer la complémentarité des supports
papier et Internet. Peu après le lancement de son site d’information en septembre 2007,
Presse-Océan a ainsi remodelé sa maquette papier avec de courtes analyses, des comptes-
rendus des réactions des internautes, ou encore des renvois vers les blogs* de personnalités
locales ou des articles plus approfondis sur le site du titre.

Au-delà de la transformation des contenus, les sites d’information pourraient aussi inciter
les quotidiens à l’hebdomadairisation. Actuellement, presque tous les journaux des pays
développés perdent de l’argent en début de semaine. Les lecteurs consomment l’information
écrite surtout en fin de semaine, et y recherchent des analyses plus que de l’information brute.
Les quotidiens modulent déjà leur pagination, allégée en début de semaine, et renforcée par
des thématiques magazine le vendredi et le week-end. A terme, il est possible que les titres de
presse quotidienne abandonnent l’actualité chaude à leur site Internet pour ne publier sur
papier qu’en fin de semaine leur production d’analyses. Aux Etats Unis, The Christian
Science Monitor a déjà abandonné son édition papier quotidienne au profit de son site Internet
et d’un magazine le week-end. Cette tendance à l’hebdomadairisation, tout comme la

51
production de contenus en temps réel pour Internet ébranle l’organisation traditionnelle du
travail autour de l’heure de bouclage et des contraintes de l’imprimerie. Un tel remodelage
des contenus doit donc nécessairement conduire à une réorganisation du travail rédactionnel.

2.3.2. Du journal papier au site multimédia : déstabilisation de l’identité des


produits de presse

En changeant la nature de l’information, Internet transforme aussi la façon de la produire.


Les sites d’information des titres de presse ne peuvent pas se contenter de numériser sur
Internet leur journal papier. Il leur faut ré-inventer de nouveaux produits de presse en ligne.
Sur Internet, le journal devient mobile, multimédia, interactif, communautaire,
personnalisable… Le tableau 3. détaille les offres de contenus des sites d’information étudiés.

Grâce aux supports de lecture comme les PDA*, les smartphones* ou le e-reader*, les
sites d’information se font mobiles pour accompagner le lecteur dans ses moments d’attente
ou de déplacement. Cela implique une stratégie d’offre de services adaptée aux situations de
mobilité : fil de dépêches, météo, jeux, horaires de cinéma, voire même information ultra-
locale avec le développement de la géolocalisation*. Leparisien.fr espère ainsi tisser de
solides liens avec les habitants d’Île-de-France en leur proposant, dans un proche avenir, des
services géolocalisés, de l’information locale et des contenus participatifs issus de
communautés territorialisées.

« L’idée c’est de faire en sorte qu’on soit un vrai portail incontournable sur l’Île-de-France ou
on puisse trouver à la fois de l’information locale, trouver les horaires de ciné en bas de chez
soi, le bon resto, le concert, les horaires de crèches.. avoir toute l’information disponible à
partir d’un même accès » (Denis Carreaux rédacteur en chef du parisien.fr)

L’offre de services sur les sites d’information accompagne celle d’information


multimédia. Les sites d’information présentent, en plus des articles, des vidéos, des prises de
son, des diaporamas, des podcasts*…. Internet abolit les frontières traditionnelles entre
médias - radio, télévision, presse- au profit d’une déclinaison multi-formats des contenus.
Vidéos ou podcasts* permettent en effet de fidéliser les visiteurs d’un site et d'allonger le
temps qu’ils passent en ligne. Ils attirent également des utilisateurs plus jeunes, plus urbains,
plus CSP+ que le lectorat de la presse papier. Pour renforcer leurs contenus vidéo, les
entreprises de presse commencent à former leurs journalistes à la prise d’image, tout en
développant des partenariats avec des acteurs traditionnels des formats vidéo. En octobre
2008, une trentaine de quotidiens régionaux – dont Ouest-France et Le Parisien- ont négocié

52
un partenariat avec l’Agence France-Presse pour nourrir des plate-formes de vidéos sur leur
site. Depuis la rénovation de son site, il y a un an, l’équipe Web du Parisien mise beaucoup
sur la vidéo, et met déjà en ligne de nombreuses séquences filmées. Lemonde.fr s’est associé
au pure player* Dailymotion pour instaurer un rendez-vous vidéo quotidien d’une minute. Au
Figaro et à Libération, un studio vidéo a été installé à l’intérieur des deux rédactions pour y
tourner de courtes séquences d’interviews, de débats ou de magazines.

A la différence des quotidiens, qui n’ont jamais réservé une grande place au courrier des
lecteurs, les sites de presse ont été bâtis sur l’interactivité et la participation des internautes.
Sur lefigaro.fr, leparisien.fr, liberation.fr ou maville.com, les internautes peuvent publier leurs
commentaires à la fin des articles. Des entreprises sous-traitantes assurent une modération* a
priori de ces contenus, selon une charte définie par chaque titre. « C’est-à-dire, qu’en gros, on
essaie de faire passer le maximum de commentaires, en ne censurant que ce qui tombe sous le
coup de la loi », explicite Luc de Barochez, directeur de la rédaction du figaro.fr. De plus,
tous les sites étudiés font appel aux contributions des internautes en publiant leurs photos des
événements d’actualité ou en affichant le baromètre des articles les plus lus et les plus
commentés. Grâce aux sondages en ligne, utilisés sur 50% des sites d’information de PQN* et
48% de ceux de la PQR* (Tessier et Baffert, 2007), les sites d’information recueillent les
opinions de leurs visiteurs. Ils leur ouvrent aussi des espaces de débat au sein des forums*,
présents sur 75% des sites de la PQN* et sur 48% de ceux de la PQR* (Tessier et Baffert,
2007). La participation des internautes est ainsi valorisée, non seulement parce qu’elle
alimente le site en contenus, mais également parce qu’elle contribue à la fidélisation des
visiteurs. Alors que le papier proposait une consommation d’information linéaire, Internet
permet aux lecteurs de créer leur propres contenus, d’alterner entre les titres, de piocher une
vidéo sur l’un, un article sur l’autre, un commentaire sur le troisième. Le support numérique
bouscule donc l’identité des produits de presse, tout en remettant en cause la relation entre les
journalistes et les lecteurs, désormais fondée sur une plus grande interactivité et une meilleure
réactivité. La question d’un label de qualité attribué aux sites d’information pour les
distinguer des blogs* ou des sites de e-commerce a été évoquée aux cours des travaux du Pôle
IV « Presse et Internet » des Etats généraux de la presse écrite qui se sont tenus entre octobre
et décembre 2008. Une telle préoccupation prouve bien que l’identité d’éditeur de presse a
perdu de son évidence sur Internet avec le développement de stratégies numériques fondées
sur l’interactivité et l’offre de service.

53
Blogs*, outils communautaires, modules participatifs… Internet offre de nombreux outils
aux éditeurs de presse pour re-créer de l’affect entre une marque de presse et ses lecteurs en
ligne. Les blogs* de personnalités publiés sur les sites d’information fédèrent ainsi des
communautés de visiteurs réguliers qui partagent les mêmes opinions ou les mêmes valeurs.
Les blogs* publiés sur les sites d’information permettent d’accroître la visibilité des marques
de presse en augmentant leur volume de contenus, tout en recrutant de nouveaux lecteurs
grâce à leur ton informel et subjectif. Lemonde.fr agrège ainsi près de 6 000 blogs* créés par
les abonnés du Monde Interactif et par quelques journalistes du titre. Leparisien.fr, lefigaro.fr
et liberation.fr ont eux aussi ouvert des blogs* de journalistes ou de personnalités invitées.
Quant au site de Presse-Océan, il n’accueille pas encore de blog*, mais son rédacteur en chef
a déjà engagé une réflexion sur les avantages de ces espaces personnels en ligne pour faire
raconter l’actualité micro-locale par ses principaux acteurs. « Il y aura des blogs locaux et
thématiques, l’idée c’est de profiter de ces blogs pour faire remonter l’information, comme le
blog du quartier de Sainte-Thérèse à Nantes » explique Jean-Damien Fresneau. Pour les
dirigeants de Presse-Océan comme pour ceux de Ouest-France, l’idée est séduisante de voir
dans les blogueurs* locaux la future génération de correspondants de presse.

Face au succès des sites de réseautage social* (Myspace, Facebook, Twitter), les sites
d’information se sont approprié les outils du Web 2.0.* et ont appris à animer des
communautés d’internautes. Lefigaro.fr, le premier, a lancé à la fin de l’année 2008 une
rubrique « mon figaro » permettant aux internautes de s’inscrire, de gérer les commentaires
qu’ils laissent en bas des articles, de rechercher d’autres commentateurs dont ils apprécient les
remarques, de suivre leurs derniers billets et d’animer ainsi des réseaux sociaux* de lecteurs.
Quelques jours après, liberation.fr ouvrait son espace « libé+ », défini par son rédacteur en
chef comme le « Facebook de l’info » permettant aux « libénautes » de créer leur profil, avec
photo et portrait chinois, de constituer des communautés de lecteurs et de dialoguer avec
d’autres commentateurs du site. Cette stratégie de fidélisation des visiteurs répond pour le
moment davantage à une stratégie d’image qu’à de réels objectifs de monétisation. Si les sites
de PQR* ont peu investi dans les modules communautaires, ils promettent d’en tirer de
nombreux atouts. En effet, la proximité territoriale et éditoriale des titres de PQR* avec leur
lectorat les positionne idéalement pour animer des communautés locales.

« Sur maville.com, on va essayer d’ouvrir des modules communautaires, où les gens vont
pouvoir mettre un peu plus en valeur ce qu’ils sont, ce qu’ils font, et voir s’ils peuvent
échanger entre eux sur des centres d’intérêt. Alors, sur un concept qui est la proximité car
c’est une espèce de grand réseau de voisins qu’on va essayer de faire. A terme, le

54
positionnement idéal, c’est que maville.com soit fait par des internautes. (Christian Philibert,
directeur général de Ouest-France Multimédia)

Ouest-France Multimédia a ainsi décidé d’exploiter le dynamisme des communautés locales


au sein de son réseau maville.com, non seulement pour fidéliser son audience, mais également
pour nourrir ces city guides en contenus : critiques de restaurants, de films, promotion des
artistes locaux…

Enfin, Internet remet en cause l’offre d’information généraliste des quotidiens en


favorisant l’individualisation de la consommation d’information. Les technologies
numériques offrent de nombreuses possibilités d’individualisation de l’information via les
flux RSS*, les podcasts*, les alertes par mots-clés ou diverses API* qui permettent aux
utilisateurs de recevoir des contenus selon leurs centres d’intérêts. Le site de CNN propose
déjà huit pages d’accueil différentes selon le profil du visiteur, et celui des Echos présente des
modules personnalisables. Au Parisien, les responsables du numérique promettent l’ouverture
dans les prochains mois d’une rubrique cinéma personnalisée en fonction de la localisation de
l’internaute, ou encore un partenariat avec iTunes pour satisfaire les fans de musique. Malgré
tout, les sites Web des quotidiens se sont encore peu emparés des possibilités de
développement promises par la personnalisation des contenus, qu’il s’agisse d’information ou
de service.

En définitive, le développement de leurs activités numériques force les entreprises de


presse à gérer de nouveaux objets : blogs*, forum*, communautés… Alors que le journal
papier présentait une définition stable et consensuelle, celle du site d’information ne cesse
d’évoluer au gré des innovations. A la fois support de contenus et plate-forme de
communication interpersonnelles, entre portail* de services, éditeur multimédia et émetteur
de flux d’actualité, le produit de presse en ligne présente une identité floue. Les acteurs
traditionnels de la presse écrite sont donc contraints à une innovation et à une adaptation
permanente pour définir de nouveaux produits phares sur Internet dans un environnement
ultra-concurrentiel. Dans ce processus de mutation vers de nouvelles activités, les cinq sites
de presse étudiés n’en sont pas tous au même stade, comme le montre le tableau 3. Lefigaro.fr
et liberation.fr y apparaissent en position de leader par la variété de leurs outils multimédias
et par leur fort investissement dans le réseautage social, avec la création, à la fin de l’année
2008, d’espaces communautaires propres. Le site presse-ocean.fr, très récent, montre que les
galeries photos, les vidéos et les forums font désormais parties du kit de départ de tout titre de
presse en ligne.

55
Tableau 3. Stade de développement des activités numériques des cinq titres étudiés

Application
pour téléphone Oui Oui Oui Oui Non Non
mobile

Services
Partagés avec
pratiques Oui Oui Oui Oui Oui
maville.com
(météo…)

Possibilité de Oui, modération* Oui, modération* Oui, modération*


Pour les abonnés
commenter les par un sous- par un sous par un sous Non Non
du monde.fr
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56
2.3.3. D’une stratégie de diffusion à une stratégie d’audience

Les mutations des activités de la presse quotidienne sur Internet transforment non
seulement ses produits-cœurs mais aussi ses logiques de performance. Pour conserver ses
lecteurs, la presse doit adopter une stratégie d’extension de sa marque sur une pluralité de
supports. L’enjeu pour les entreprises de presse consiste à agglomérer différentes audiences à
différents moments de la journée –dans les transports en communs, au bureau pour travailler,
le soir pour se détendre, le week-end pour s’informer…- et sur différents supports –téléphone
mobile, Internet, télé, papier-. Les journaux traditionnels se transforment petit à petit en
groupes pluri-média accompagnant le consommateur d’information vingt quatre heures sur
vingt quatre et sept jours sur sept. Un tel cadrage de la performance des entreprises de presse
sur la déclinaison pluri-média constitue un véritable changement de modèle d’action. Jusque-
là, les sites Web des titres de presse quotidienne avaient été pensés comme une activité
indépendante et à côté des activités « papier » des journaux. Dans la nouvelle philosophie
gestionnaire qui se met en place, le papier constitue une voie d’expression parmi d’autres d’un
titre multimédia qui produit des contenus d’information multi-formats. La distinction entre
papier et numérique est reléguée dans le domaine du support technique et ne participe plus à
la définition de l’identité de l’entreprise de presse.

En conséquence, l’audience acquiert une importance stratégique dans le nouveau modèle


d’action des entreprises de presse. De l’audience, et de sa fidélisation, dépendent en effet les
revenus publicitaires, principale source de financement des sites d’information. Attirer des
visiteurs sur un site ne suffit pas, la performance suppose aussi que les internautes passent le
plus de temps possible au contact d’une marque média, quel que soit le support d’information.
A la logique de trafic doit donc s’ajouter une logique d’audience, déclinée sur une pluralité de
canaux d’information. La philosophie gestionnaire des éditeurs doit donc évoluer d’un modèle
de contenus fixes vers un modèle de flux d’information distribuant de l’actualité en temps
réel.

Sur les supports numériques, l’audience est ainsi devenue un actif stratégique, qu’il
importe de développer. Pour cela les journaux ont recours à différentes stratégies marketing.
Le marketing éditorial intervient en premier lieu, puisque les supports numériques permettent
de mesurer très finement l’audience, et donc de connaître précisément quels internautes
consultent un site, comment ils y arrivent, et comment ils y consomment l’information. Ces
outils de mesure de l’audience facilitent l’évaluation des choix éditoriaux passés et
l’adéquation de l’offre de contenus avec les attentes des internautes. Néanmoins, le premier
57
objectif de ce marketing éditorial doit rester l’exigence de qualité des contenus, unique façon
de se différencier des concurrents agrégateurs* ou portails* de services. La qualité et
l’originalité de l’information permettent de recréer de la rareté dans l’univers d’abondance
d’Internet et donc de donner une valeur économique aux contenus publiés.

La qualité des contenus informationnels agit également sur le bon référencement* du site
dans les moteurs de recherche*, et conditionne ainsi sa fréquentation et sa visibilité. Le
référencement* permet de capter des internautes qui effectuent une recherche sur un thème
particulier sans avoir en tête une marque de média particulière. Pour faire progresser la place
d’un site dans les moteurs de recherche*, une première stratégie consiste à acheter des mots-
clés pour apparaître tout en haut du classement. Une autre stratégie suppose d’optimiser
certaines caractéristiques du site et des contenus pour en améliorer le référencement* naturel
par les logiciels-robots du moteur de recherche*.

« On est très bien référencé. D’abord la production du desk correspond bien, c’est-à-dire des
trucs assez longs, bien foutus. On a fait un très gros boulot de référencement ici, on a des
gens qui s’en sont spécialisés, on a bossé avec des boîtes à Paris. On fait notre référencement
nous-même, on passe notre vie à organiser nos trucs pour que Google les bouffe le mieux
possible. Le fait d’avoir un desk qui crachait deux infos par heure a aidé. » (Christian Philibert,
directeur général de Ouest-France Multimédia)

Produire des textes longs, faire des répétitions, publier régulièrement de nouveaux contenus
facilite ainsi le référencement* des pages Web.

L’importance stratégique de l’audience suppose non seulement de la capter en


permanence mais également de mieux la connaître. Pour répondre aux besoins d’information
d’une audience de plus en plus fragmentée, il importe de connaître certaines données sur les
internautes, comme leur profil, leurs moyens de communication, leurs centres d’intérêt… et
donc de constituer des bases CRM (Customer Relationship Management ou Gestion de la
Relation Client).

Dans cette quête de l’audience, la marque apparaît comme un actif éminemment


stratégique.

«Je pense qu’on aura réussi le jour où, que ce soit par le mobile, ou Internet sur un poste fixe,
ou demain sur un autre terminal, peu importe, on amènera le lecteur à être en contact et à
apprécier la manière dont Le Parisien traite l’info, et s’il achète un journal, que tant qu’à faire
il achète Le Parisien. Il faut qu’on soit dans son spectre, c’est-à-dire vraiment dans un cercle
vertueux. » (Isabelle André, directrice des nouveaux médias au Parisien)

58
Puisque l’identité de l’entreprise de presse ne s’articule plus autour du titre papier, la marque-
média fournit désormais une cohérence aux différents supports d’information des éditeurs.
Les entreprises de presse traditionnelle profitent ainsi de la notoriété de leur marque pour
attirer sur leur site Web des lecteurs en quête de fiabilité. Les marques de la presse papier
inspirent confiance et servent de gage de crédibilité dans un univers numérique où se côtoient
informations, rumeurs et contre-vérités. Dans un univers d’abondance, le rôle des entreprises
de presse consiste moins à vendre de l’information qu’à monétiser la crédibilité attachée à une
marque. Cette relation privilégiée entre les acteurs traditionnels de la presse écrite et leurs
lecteurs pourrait expliquer pourquoi les sites Internet du Monde et du Figaro figurent en
première et deuxième place du classement des sites d’information les plus visités, devant les
pure players* comme Google News ou Yahoo ! News, d’autant plus que la notoriété d’une
marque constitue un argument commercial de poids lors des négociations avec les
annonceurs.

Encadré 3. Ouest-France : un journal, deux marques numériques

• La stratégie de développement des activités numériques du groupe Ouest-France


comporte trois axes, autour de deux marques :

- Ouest-France, avec ouest-france.fr, le site Internet du quotidien, qui a attiré 5,1


millions de visites en mars 2009 (source OJD)

- Ma Ville, avec le réseau de city guides maville.com, développé avec six autres
entreprises de PQR* (Le Midi Libre, La Montagne, Nice Matin, la Nouvelle République du
Centre Ouest, Sud Ouest et La Voix du Nord) et couvrant soixante-treize villes françaises.
L’ensemble du réseau Ma Ville a attiré 3,8 millions de visites (source OJD).

- Le pôle Ouest-France Multimédia gère également les sites d’annonces classées


ouestfrance-emploi.com (0,9 million de visites mensuelles), ouestfrance-auto.com (0,6 million
de visites mensuelles) et ouestfrance-immo.com (1,0 million de visites mensuelles) (source
OJD, mars 2009).

• Les premiers sites Ma Ville ont été lancés dans l’ouest de la France en même temps qu’à
Marseille, ce qui empêchait la reprise de la marque Ouest-France. La marque Ma Ville s’est
alors spécialisée dans l’information locale et les services, pendant que le site ouest-france.fr
privilégiait l’information nationale et internationale. « Ca nous permet de jouer ces deux

59
stratégies, en espérant que les deux soient gagnantes » explique Christian Philibert, directeur
général de Ouest-France Multimédia.

• Ce partage des contenus a été remanié récemment pour permettre à ouest-france.fr de


développer ses contenus d’information locale et pour spécialiser maville.com dans les
contenus participatifs et communautaires.

• Cette stratégie de développement numérique a permis de renforcer la part du Web dans le


chiffre d’affaire du groupe : 8,5% de la performance de la marque Ouest-France sont ainsi
réalisés sur Internet via le réseau Ma Ville et le site ouest-france.fr. L’ensemble des sites du
groupe réalise 9 millions de visites mensuelles (source OJD, mars 2009).

Si les acteurs traditionnels de la presse écrite misent beaucoup sur la puissance de leur
marque pour se développer sur Internet, ils ne doivent cependant pas sous-estimer la
professionnalisation des pure players* et la défiance des internautes envers les marques de
presse établies. Les internautes zappent d’un blog* à un site de journal traditionnel ou à celui
d’un pure player*. Ils recherchent davantage des thématiques que des marques, dont
l’importance est ainsi relativisée. D’ailleurs, un pure player* comme auFéminin.com n’a
jamais vraiment investi dans sa marque, tout en enregistrant un fort trafic.

En définitive, les stratégies de développement numérique adoptées par les entreprises de


presse ré-inventent leurs produits-cœurs en remettant en cause leurs fonctionnalités et leur
identité. Dans un environnement fortement concurrentiel et en constante mutation, les
entreprises de presse font preuve de créativité organisationnelle en laissant évoluer leurs
structures pour rester concurrentielles et influencer leur marché. Une telle adaptation
nécessite, pour ces entreprises, de remettre en cause leur organisation productive et leurs
métiers-cœurs.

Chapitre 2.4. Mutation des structures organisationnelles : vers des


rédactions pluri-média

Le changement de business model ne va pas sans changement organisationnel. Cette


révolution industrielle et numérique se traduit aussi par une transformation des métiers-cœurs
des entreprises de presse et de leur architecture organisationnelle.

60
2.4.1. Ré-invention des métiers et des compétences-cœurs

« Qu’est-ce qu’une entreprise de presse ? Qui sommes-nous ? Quel est notre statut ?
Qu’est-ce qu’un site de presse ? ». Issues du compte-rendu de la deuxième séance de travail
du pôle « Presse et Internet » des Etats généraux de la presse écrite, ces interrogations
montrent à quel point la révolution industrielle dans ce secteur entraîne une redéfinition floue
des identités de ses acteurs traditionnels. Le développement des activités numériques des
groupes de presse affecte particulièrement deux statuts socio-professionnels : celui d’éditeur
et celui de journaliste-rédacteur.

Le statut d’éditeur de presse a perdu de son évidence depuis que les sites d’information
des marques de presse accueillent, aux côtés de contenus produits par des journalistes, ceux
provenant des internautes (User Generated Contents) à travers des commentaires, des
forums* ou des modules participatifs. Un site de presse relève-t-il d’une activité d’hébergeur
ou d’éditeur ? A qui appartiennent les contenus générés par les utilisateurs ? Qui a le droit de
commercialiser les productions des internautes ? Les réponses ne sont évidentes ni au regard
du droit, ni au regard des mœurs de la profession. Les fonctions traditionnelles des entreprises
de presse sont chamboulées et de nouvelles fonctions apparaissent, rendant ainsi incertaines
l’identité de ces organisations. La frontière incertaine entre hébergeur et éditeur pose d’autant
plus problème qu’elle détermine le régime de la responsabilité juridique pour les contenus mis
en ligne. Actuellement, les hébergeurs ne sont pas tenus responsables des contenus mis en
ligne car ils n’ont pas a priori la maîtrise sur les informations publiées. Leur responsabilité
n’est engagée que s’ils ne procèdent pas rapidement au retrait quand ils ont connaissance des
contenus litigieux. Néanmoins le non-respect de cette obligation n’est pas considéré comme
un délit de presse. En revanche, la responsabilité des éditeurs sur Internet s’apparente au
régime de la presse traditionnelle : un directeur de la publication est obligatoirement nommé,
il sera tenu responsable en cas de délit de presse. Pour lever cette incertitude juridique, les
Etats généraux de la presse écrite ont proposé un statut d’éditeur de presse en ligne qui tienne
compte des spécificités de l’univers numérique. Un tel statut devrait reposer, d’après les
travaux du pôle « Presse et Internet » sur l’exercice d’une mission d’information à l’égard du
public, sur la production de contenus ayant fait l’objet d’un traitement journalistique et sur
l’emploi de journalistes professionnels.

La demande formulée dans le Livre vert (Etats généraux de la presse écrite, 2009) a été
entendue, puisque la question du statut d’éditeur en ligne a été débattue au Parlement en
marge des débats sur le projet de loi Création et Internet, adoptée le 13 mai 2009.
61
L’amendement 201 de l’article 11 de cette loi définit le statut d’éditeur de presse en ligne et
reprend les recommandations extraites du Livre vert des Etats généraux de la presse écrite.

Le statut socio-professionnel du journaliste suscite aussi le débat. Les frontières


traditionnelles entre journaliste et simple citoyen s’estompent sur les sites d’information avec
la présence de blogs*, de forums*, ou de commentaires de lecteurs. De plus, la
personnalisation de l’information autorisée par les techniques de flux RSS* ou de blog*
détricotent la hiérarchisation de l’information traditionnellement établie par les journalistes.
Ces pratiques déstabilisent la fonction traditionnelle de gatekeeper7 du journaliste entre ses
sources et ses lecteurs, en inversant la relation hiérarchique classique de type top-down pour
une relation de type bottom-up où l’utilisateur détermine les contenus.

De nouveaux critères d’écriture journalistique apparaissent, le rapport du journaliste à ses


lecteurs se modifie, la caméra et le micro s’installent dans les rédactions et le temps de travail
autrefois dominé par l’heure du bouclage se déstructure. Produire des contenus pour les sites
d’information ne se résume pas à transférer en ligne les articles écrits pour le papier. Les
journalistes issus du papier doivent désormais prendre en charge de nouvelles tâches comme
la production de vidéo ou l’animation de forums*.

« La démarche est intéressante car elle incite les journalistes à penser forum, c’est-à-dire :
est-ce que le sujet que je vais traiter peut intéresser si on ouvre un forum, est-ce que ça va
susciter débat ? Ca les incite à chercher des thèmes fédérateurs, et à penser Internet ».
(Jean-Damien Fresneau, rédacteur en chef adjoint à Presse-Océan)

Les journalistes doivent acquérir de nouveaux réflexes pour s’adapter à l’interactivité et à la


réactivité des supports numériques. Les journalistes n’écrivent plus pour un journal, ils
travaillent pour une marque d’information déclinée sur une pluralité de supports. L’entité
pertinente de la situation de travail du journaliste a évolué : de l’article synthétisant un travail
de collecte de nombreuses informations vers l’information à l’unité, déclinable sur tous les
supports et actualisable en permanence. Ces bouleversements du métier s’accompagnent
d’une redéfinition des critères d’employabilité des journalistes.

« Je pense qu’à moyen terme ou à long terme, certainement, les journalistes seront
multicartes. On commence, nous, dans l’encadrement, à regarder de près ceux qui savent
faire ça. Il y en a déjà, qui font de la vidéo, de l’écrit et du Web » (Jean-Damien Fresneau,
rédacteur en chef adjoint à Presse-Océan)

7
Voir page 45

62
Les nouveaux entrants dans les rédactions des titres papier sont déjà pluridisciplinaires et les
écoles de journalisme ont accompagné ces évolutions en orientant leur formation vers la
maîtrise des différents formats ou en obligeant leurs élèves à tenir un blog*. Les
transformations des entreprises de presse modifient donc les situations de travail et d’emploi
des journalistes sans que de nouvelles formes professionnelles ne se soient encore fixées,
plongeant les acteurs traditionnels de la presse papier dans un flou identitaire.

2.4.2. Le modèle de rédaction pluri-média s’impose par nécessité économique

La re-définition du business model et l’évolution des métiers de la presse conduisent à la


remise en cause des structures organisationnelles. Le modèle jusqu’à présent dominant de
rédaction segmentée selon les supports –une équipe Web en parallèle des équipes papier- a
perdu de sa pertinence. Les éditeurs raisonnent désormais en terme de marque et non de
supports, ils aspirent à devenir complètement pluri-média, distribuant des informations sur
plusieurs canaux. Une telle évolution nécessite une réorganisation des rédactions qui autorise
une plus grande flexibilité et facilite les expérimentations afin de pouvoir produire des
contenus tant pour le papier que pour le site Internet, les téléphones mobiles ou la télévision
numérique. Pour assurer la cohérence de la marque sur cette pluralité de supports, coordonner
la production de contenus aux temporalités différentes et mettre en œuvre des synergies,
beaucoup d’éditeurs misent sur le modèle de rédaction pluri-média. Une telle rédaction
suppose de mutualiser le traitement de l’information au sein d’une unique rédaction intégrée,
organisée par secteur d’information (nationale, international, économie, culture, etc.) plutôt
que par support. Les journalistes y travaillent aussi bien pour le Web que pour le papier, en
réalisant non seulement des articles mais également des vidéos ou des prises de son. Le
modèle de rédaction pluri-média relève également d’un choix de gestion des compétences :
faire produire le site Internet par les équipes du papier revient à faire profiter le Web de
l’expérience des journalistes travaillant sur le terrain depuis longtemps. Outre une gestion
efficiente du workflow (flux d’information), le modèle de rédaction pluri-média présente
également de gros avantages financiers. Les entreprises de presse n’ont pas les moyens de
supporter le coût de deux rédactions : une pour le papier et l’autre pour le Web.

« En local on ne peut pas avoir deux rédactions, c’est impossible parce qu’on a 64 rédactions
sur le terrain, donc là, il faut vraiment qu’on invente un fonctionnement bi-média pour que
économiquement ce soit jouable, parce que sinon, on a cinq cent trente journalistes, il nous en
faudrait huit cents. Donc ce n’est pas possible, dans la conjoncture actuelle, c’est sûr que ce
n’est pas possible ». (Christian Philibert, directeur général de Ouest-France Multimédia)

63
L’intégration des rédactions s’impose d’autant plus fortement dans la PQR* dont la force
provient de ses nombreuses rédactions locales, travaillant au plus près du terrain. Ce modèle
de rédaction unique a séduit de nombreux éditeurs dans le monde entier : le Wall Street
Journal, le Financial Times, El País ont déjà fusionné leur rédaction Web et papier. En
France, les Echos a annoncé sa volonté de fondre ses équipes Web et papier avant l’été 2009.
Au Parisien, un accord sur la création d’une rédaction pluri-média a été signé entre
partenaires sociaux en mai 2008, même si une équipe Web continue de produire la majorité
des contenus du parisien.fr. Les journalistes de Ouest-France sont désormais « bi-média »
dans leur contrat de travail et ils alimentent le fil de dépêches du site Internet, produisent de
courtes vidéos et animent des forums*, même si le desk* Web produit l’essentiel des contenus
de ouest-france.fr.

Parfois, l’évolution vers une rédaction pluri-média s’accompagne d’une restructuration


géographique des rédactions afin d’améliorer encore les synergies. Le Daily Telegraph, par
exemple, a catalysé la ré-organisation de sa rédaction intégrée en 2007 en déménageant
l’entreprise de Canary Wharf à Victoria, au centre de Londres, dans un immense open space
de 67 000 m² qui facilite la communication entre les acteurs. Auparavant, la rédaction était
dispersée sur quatre étages et fragmentée selon les services. Avec la réorganisation, tout est
rassemblé autour d’un noyau central, centre des décisions éditoriales, sur lequel viennent se
greffer en rayons les différentes rubriques du journal. Les cadres de la rédaction, rassemblés
autour du noyau central, sont sensés communiquer en permanence pour une meilleure
intégration des différents services. Les journalistes, regroupés par spécialité et non par média,
produisent des contenus pour la version papier comme pour la version Web. Ce changement
architectural s’est accompagné d’une nouvelle culture du groupe Telegraph Media, où les
éditions numériques sont aussi importantes que le quotidien, où les cadres sont responsables
de leur rubrique autant sur le Web que dans le quotidien. Les titres, les descriptions de postes
et les horaires de travail ont été remaniés, indiquant aux journalistes qu’ils sont les employés,
non plus d’un journal mais du groupe Telegraph Media qui traite le Web et le papier avec la
même importance. Le cas du Daily Telegraph montre que l’évolution vers de nouvelles
architectures organisationnelles affecte non seulement le modèle de rédaction –séparée ou
pluri-média-, mais aussi l’installation géographique, le mode de gestion des compétences et
les définitions de poste, remettant ainsi en cause le modèle d’action globale de l’entreprise de
presse.

64
Encadré 4. Libération : une expérimentation infructueuse de la rédaction bi-média

• En octobre 2005, le PDG de Libération Serge July lançait le concept de rédaction « bi-
média » et décidait de rapprocher les rédactions papier et Web du journal. La dizaine de
journalistes de liberation.fr sont alors répartis au sein des services de la rédaction papier pour
former la première rédaction pluri-média en France.

• Cette expérimentation a rapidement pris fin et les équipes Web et papier ont de nouveau
été séparées. La rédaction de liberation.fr compte aujourd’hui une vingtaine de personnes, elle
traite l’actualité chaude ainsi que tous les modules interactifs, et collabore avec les
journalistes du papier afin d’obtenir des articles plus spécialisés pour le site Web.

• D’après le rédacteur en chef de liberation.fr Ludovic Blecher, la rédaction pluri-média a


échoué car les rythmes du papier et d’Internet sont trop différents. Les journalistes actuels ne
sont pas assez réactifs pour à la fois produire de l’actualité chaude pour Internet et finir leurs
articles pour le journal du lendemain, selon Ludovic Blecher. La rédaction pluri-média se
ferait donc aux dépends de la production de contenus actualisés en permanence et interactifs.

Face à ce modèle de rédaction pluri-média, certains acteurs prônent plutôt la séparation


des équipes Web et papier. Le Figaro comprend ainsi trois rédactions autonomes pour le
quotidien, pour les magazines et pour le site Web. L’équipe Web et l’équipe papier
appartiennent à des sociétés différentes (l’agence de presse interactive et la société de gestion
du Figaro) et ont des statuts légèrement différents, ce qui ne les empêche pas de collaborer de
plus en plus. Les dirigeants du Monde, également contre le modèle de rédaction intégré, ont
délocalisé la production des contenus pour lemonde.fr au sein de leur filiale Monde Interactif.

Encadré 5. Le Monde : le choix de la rédaction Web externalisée

• Les contenus du monde.fr sont réalisés par une équipe autonome, à l’exception des articles
du quotidien repris tels quels sur Internet. L’équipe Web comprend une vingtaine de
journalistes. Elle dépend du Monde Interactif, filiale du groupe Le Monde à 66% et du groupe
Lagardère à 34%.

• Les journalistes du monde.fr ne font pas de terrain mais travaillent majoritairement à partir
de dépêches d’agence. Ils gèrent la rédaction de newsletters* et les modules interactifs du site.

65
• Récemment déménagée du XIXe arrondissement de Paris pour rejoindre le siège du
groupe boulevard Blanqui dans le XIIIe, l’équipe Web ne partage cependant pas les mêmes
locaux que les journalistes du quotidien et les contacts entre les deux rédactions restent très
limités.

• Le choix de séparer les équipes Web et papier s’appuie sur le constat que chaque support
nécessite des savoirs différents : mise en perspective et hiérarchisation pour le papier,
interactivité et réactivité pour Internet. Ces deux formes de journalisme nécessitent des tempo
différents et donc des équipes dédiées. Pour les dirigeants du Monde et du Monde Interactif,
les journalistes du papier n’auraient plus le temps pour la réflexion et l’analyse s’ils devaient
participer aux contenus du site, et ils casseraient le dynamisme de l’équipe Web composée de
jeunes recrues.

Entre l’intégration totale des rédactions Web et papier ou l’externalisation complète de la


rédaction Web, il existe une pluralité d’organisations, selon l’histoire particulière de chaque
rédaction. L’équipe dédiée au Web peut prendre la forme d’une cellule au sein de la rédaction
papier, la collaboration entre journalistes Web et papier peut aussi prendre de multiples
formes : dans les faits, la frontière n’est pas nette entre collaboration et fusion des rédactions
Web et papier. A l’étranger comme en France, aucune organisation n’émerge clairement. La
seule certitude dans ce contexte flou : la transformation du design organisationnel des
rédactions qui oblige les journalistes à un plus grand savoir-faire et exige de leurs managers
un leadership capable de créer une culture du changement.

2.4.3. Les obstacles au développement de rédactions pluri-média

Néanmoins, l’instauration de rédaction pluri-média ne va souvent pas de soi. Le besoin de


formation des journalistes, les réticences du syndicat dominant et le mode de rémunération
des droits d’auteurs freinent la constitution de rédactions capables de produire des contenus
pour une pluralité de supports.

Tout d’abord, un plan de formation des acteurs de terrain et de leurs managers s’impose,
pour favoriser l’intégration des équipes papier et des équipes Web. Face aux évolutions de
leur métier, les journalistes ont besoin de nouvelles compétences de montage, d’écriture
numérique, de vidéo, de prise de son, d’animation de Web-TV, etc.

66
Ensuite, la redéfinition de l’architecture organisationnelle des rédactions heurte les
positions du SNJ8, le syndicat majoritaire dans toutes les rédactions, excepté celle du
Parisien. Lors des débats du pôle « Presse et Internet » des Etats généraux de la presse écrite,
les représentants du SNJ se sont prononcés pour le rattachement du journaliste à un titre et
non à une entreprise. En s’appuyant sur la Convention collective nationale de travail des
journalistes (CCNTJ) – un élément clé dans la définition du positionnement socio-
professionnel des journalistes-, le SNJ postule qu’un journaliste ne peut pas être contraint à
travailler pour plusieurs titres ou supports. Pour le syndicat, toute nouvelle compétence
acquise doit conduire à la reconnaissance d’un niveau de qualification supérieur. Il défend le
principe « à travail supplémentaire, effectifs supplémentaires ». Surtout, il souhaite garder
pour le Web des méthodes de travail issues des rédactions-papier : seuls des journalistes
peuvent traiter l’information qu’ils doivent valider et enrichir avant sa mise en ligne, les
apports des non-journalistes, clairement séparés de ceux des journalistes, doivent être vérifiés,
hiérarchisés, et ne doivent être utilisés par les journalistes que comme matière brute. Le SNJ
rejette le modèle de rédaction pluri-média au nom des valeurs professionnelles. Il s’oppose à
toute remise en cause de la situation socio-professionnelle des journalistes.

Enfin, l’utilisation d’un même contenu sur différents supports pose le problème de la
rémunération des droits d’auteur. Le développement des activités numériques des entreprises
bouleverse la relation d’emploi des journalistes en mettant en cause la rétribution de leurs
droits de propriété intellectuelle, un élément-clé de l’identité journalistique puisqu’elle
confère aux journalistes le statut d’auteur. Dans l’état actuel des textes, le respect du droit
d’auteur suppose que les journalistes soient rétribués à chaque réutilisation de leur production.
Le développement des supports numériques et la dématérialisation de l’information rendent
ces textes de moins en moins applicables et de plus en plus contestés. D’une part, sur Internet,
les contenus sont accessibles en permanence sur une pluralité de supports (ordinateurs,
smartphone*, e-reader*). D’autre part, la crise économique contraint les groupes de presse à
chercher de nouveaux équilibres économiques en réutilisant les productions des journalistes
sur différents supports (Internet, journal quotidien, magazine). En conséquence, des clauses
spécifiques des contrats de travail ou des accords collectifs d’entreprise ont été conclus dans
la majorité des rédactions entre les éditeurs et les représentants des journalistes pour permettre
la réutilisation des articles moyennant une rémunération complémentaire. Néanmoins, ces

8
Le Syndicat National des Journalistes est un syndicat de branche syndiquant exclusivement les journalistes
professionnels. Il s’agit du syndicat historique des journalistes, majoritaire dans cette profession.

67
solutions restent juridiquement fragiles. Une révision des textes s’impose donc afin de
permettre aux éditeurs de développer leur activité sur de nouveaux supports tout en assurant
aux journalistes une rémunération équitable de leur droit de propriété intellectuelle.

Déjà en 2007, le rapport La presse au défi du numérique (Tessier et Baffert, 2007)


pointait la nécessaire sécurisation de l’environnement juridique des éditeurs via l’adoption
d’une nouvelle vision des droits d’auteurs lorsqu’ils s’exercent dans un cadre pluri-média. En
2007 également, les syndicats des journalistes et éditeurs s’étaient mis d’accord dans un Livre
Blanc sur une modernisation des principes de rémunération des droits d’auteur. Ce Livre
Blanc consacre la neutralité du support –numérique ou papier-, il étend ainsi la notion de
publication de presse aux différents supports rassemblés sous la marque de la publication. A
partir de ce principe, il garantit la sécurité juridique de l’éditeur à travers la reconnaissance
d’une cession automatique et exclusive des droits d’auteurs. Un éditeur pourrait donc utiliser
la production d’un journaliste sur tous les supports du titre pour lequel il travaille sans avoir
besoin de lui demander son accord. Cette cession des droits d’auteurs peut s’étendre à d’autres
marques ou titres de l’entreprise de presse s’ils sont en cohérence éditoriale avec le titre
principal et si un accord d’entreprise entre partenaires sociaux existe à ce sujet. Cette cession
ne génère pas de rémunération supplémentaire pour l’utilisation des œuvres des journalistes
pendant une certaine durée, définie selon la périodicité de chaque support. Le versement
d’une rémunération forfaitaire complémentaire aux journalistes pour leurs droits d’auteurs
n’intervient qu’après ces durées d’exploitation première. A l’issue des Etats généraux de la
presse écrite, le pôle « Presse et Internet » a préconisé de faire évoluer le code de la propriété
intellectuelle et le code du travail pour intégrer les dispositions du Livre Blanc. L’occasion a
été fournie par le débat du projet de loi Création et Internet à l’Assemblée Nationale le 3 avril
dernier, au cours duquel a été adopté un amendement (10bis A) du gouvernement qui transcrit
les recommandations des Etats généraux. Depuis l’adoption de la loi le 13 mai 2009, le
modèle de rédaction pluri-média dispose d’un cadre juridique favorable à son développement.

Chapitre 2.5. Conclusion de l’étude comparative

2.5.1. Un secteur industriel confronté au « capitalisme de l’innovation intensive »

Incertitudes sur l’évolution des pratiques de consommation de l’information,


reconstruction mal assurée d’un nouveau business model, réinvention indéfinie des métiers et
des compétences, mutations indéterminées des structures organisationnelles… les entreprises

68
de presse évoluent dans un univers particulièrement flou et mouvant. Le déclin du modèle
d’affaire traditionnel de la presse quotidienne se conjugue à la diffusion de nouveaux supports
numériques pour forcer les éditeurs à innover tant dans leur offre de produits de presse que
dans leur mode de valorisation économique. Interactif, réactif, multimédia, ludiques : déjà, les
sites d’information des marques de presse ressemblent bien plus aux blogs* ou aux plate-
formes de service et d’actualité des pure players* qu’aux journaux-papier, même s’ils
n’utilisent que timidement les recettes du succès des pure players*.

Cette évolution cruciale se déroule dans un contexte de concurrence accrue, avec


l’effacement sur Internet des frontières traditionnelles entre médias et l’émergence de pure
players* de l’information. L’environnement actuel du secteur économique de la presse
présente toutes les caractéristiques du « capitalisme de l’innovation intensive » décrit par Le
Masson, Weil et Hatchuel (Le Masson et al, 2006) : une transformation de l’environnement
concurrentiel et des modes de formation de la valeur ainsi qu’une situation d’indétermination,
marquée par de nombreuses innovations tant dans les produits que dans les processus de
production.

2.5.2. L’élaboration d’un nouveau modèle d’action pour la presse quotidienne

Pour conserver leur compétitivité dans un tel univers en révolution, les entreprises de
presse doivent laisser évoluer leurs structures et leurs métiers pour définir un nouveau
« modèle d’action collective » (Le Masson et al, 2006, p.68). Dans chaque rédaction, les
initiatives se multiplient pour produire des contenus adaptés aux supports numériques :
développement de sites d’information et de services, mise en place d’équipe Web, création de
studio de Web TV, multiplication de partenariats avec les pure players*, mise en place
d’accords entre partenaires sociaux sur la rémunération des droits d’auteurs, créations de
nouveaux circuits de traitement de l’information pour que les journalistes issus du papier
participent aux contenus Web, etc. Ce faisant, chaque entreprise de presse participe à la
transformation du modèle d’action général de ce secteur économique et influe sur les
décisions des autres acteurs. Comme le montre le tableau 4, reprenant les concepts définis par
Le Masson, Hatchuel et Weil (Le Masson et al., 2006), la philosophie gestionnaire des
entreprises de presse a changé, tout comme les critères de la performance, les outils qui
mènent à cette performance ainsi que le rôle des acteurs. L’enjeu pour les éditeurs consiste
désormais à stabiliser un nouveau modèle d’action collective (Le Masson et al., 2006, p.68)
leur permettant de remporter le défi de la publication multi-supports et multi-formats, c’est-à-

69
dire de trouver un business model leur permettant d’assurer leur rôle de production et de
diffusion d’une information de qualité, quel que soit son format.

Tableau 4. Transformation du modèle d’action collective dans la presse quotidienne

NOUVEAU MODELE D’ACTION EN


ANCIEN MODELE D’ACTION
COURS DE DEFINITION
-Différents produits pluri-supports
-Un journal quotidien papier à
(sites/application pour téléphones
PRODUITS forme fixe
mobiles/papier) et pluri-médias
(vidéo/photo/son) en constante évolution
-Consommation linéaire et
MODE DE mono-média -Consommation fragmentée, délinéarisée
CONSOMMATION -Consommation de l’information -Consommation d’information l’unité
par « paquet »
-Rythme déterminé par le -Rythme de l’actualité continue et en
RYTHME bouclage quotidien et les temps réel, 7j/7 et 24h/24
imprimeries
-Relation top-down du -Médias de flux
MODELISATION IDENTITE DU journaliste vers les lecteurs -Relation bottom-up journaliste -lecteurs
DE L’ACTIVITE MEDIA -Identité fixe du journal -Interactivité
quotidien -Convergence média
-Valorisation économique des
contenus informationnels par la -Destruction de valeur (culture
VALORISATION
vente aux lecteurs et des tarifs gratuité/tarifs publicitaires faibles)
ECONOMIQUE
publicitaires plutôt élevés -Perte de la maîtrise de la diffusion
-Maîtrise de la diffusion
-Concurrence protéiforme, entre média,
FORMES DE LA -Concurrence fixe sur un espace entre territoires
CONCURRENCE donné et un support donné -Concurrence de nouveaux acteurs
-Remise en jeu des positions acquises
MODELE -Economie de flux dématérialisés
-Economie de biens matériels
ECONOMIQUE d’informations sur de multiples supports
-Rotatives/imprimeries -Réseaux Internet
SUBSTRAT TECHNIQUE
-Support papier -Téléphones portables
-Importance de la diffusion -Importance de l’audience
LOGIQUE DE PERFORMANCE
-Importance du titre -Importance de la marque média
-Grosses rédactions de -Rédactions pluri-médias
journalistes spécialisés par -Journalistes pluri-médias et polyvalents
FORMES D’ORGANISATION
domaines -limites floues entre journalistes et
&RÔLES DES ACTEURS
-Journaliste mono-média webmasters, et entre éditeurs et
(papier) hébergeur

2.5.3. Deux pistes pour valoriser économiquement la production de contenus


informationnels sur Internet

Face à la crise structurelle et conjoncturelle du modèle économique de la presse


quotidienne, Internet a pu apparaître comme un relais prometteur pour assurer la survie des
titres. Néanmoins, la culture de la gratuité sur Internet, la distension des relations entre
annonceurs et marques-média et la domination des moteurs de recherche* sur le marché

70
publicitaire en ligne hypothèquent la capacité des entreprises de presse à s’approprier une part
de la valeur de l’information qu’elles produisent. Au vu de ces faibles revenus, il serait
aujourd’hui impossible à un site d’information de faire vivre une grande rédaction comme
celles de la presse traditionnelle. Pas plus que sur le papier, la survie d’une offre
d’information diversifiée et produite par des journalistes n’est assurée sur Internet. Malgré ce
panorama peu optimiste, deux voies semblent s’ouvrir aux groupes de presse pour atteindre la
rentabilité de leurs activités numériques.

Tout d’abord, les groupes de presse peuvent se diversifier sur de nouveaux supports et
dans des activités génératrices d’audience et de revenus publicitaires, bien qu’éloignées du
cœur de métier des éditeurs. Le Figaro donne un exemple réussi de cette stratégie, puisqu’il
détient des sites très profitables de e-commerce ou de petites annonces en ligne (Voir encadré
4 p.43).

D’autre part, les groupes de presse peuvent évoluer de la production de contenus vers le
filtrage de contenus en ligne, afin de grimper aux premières places dans la chaîne de valeur de
l’information sur Internet. Pour le moment, les sites d’information arrivent tout au bout du
parcours de l’Internaute, après les fournisseurs d’accès, les moteurs de recherche* et les sites
communautaires*. En effet, Internet a fait disparaître la rareté de l’information en supprimant
les coûts de production. Dans le monde physique, vendre un quotidien engage des coûts de
diffusion et de production, d’où un nécessaire filtrage des contenus publiés, pour être sûr que
ces contenus trouvent des acheteurs. Internet autorise chacun à publier sans pré-sélection une
profusion d’informations. Dans cette masse de contenus, les moteurs de recherche* par
algorithme –type Google- ne suffisent pas à garantir la qualité des contenus. Les éditeurs
pourraient trouver un positionnement porteur en pratiquant sur Internet un journalisme de lien.
En plus de leurs propres contenus de qualité, les sites d’information pourraient aussi proposer
une sélection de liens et renvoyer vers des contenus pré-sélectionnés, hiérarchisés et
éditorialisés par des journalistes, à l’image du Political Browser du Washington Post.
L’objectif pour les sites d’information est de se placer au départ des parcours de recherche des
internautes et non plus à la fin.

Cette dernière voie dénoue encore un peu plus la relation entre journalisme et journal.
Assurer une fonction d’information en ligne s’apparente de moins en moins à produire un
journal, au sens d’espace délimité –un site ou un cahier papier- contenant un nombre arrêté de
contenus produits par une rédaction. D’une part, les évolutions de l’offre d’information en
ligne conduisent les journalistes à produire des informations pour une pluralité de supports,

71
voire même à laisser circuler leurs productions sur d’autres sites que ceux de leur marque.
D’autre part, le travail des journalistes en ligne pourrait s’éloigner de plus en plus de la
rédaction d’articles au profit de la production de flux d’information sous forme de vidéos, de
courtes dépêches ou même de liens vers d’autres contenus en ligne. La perte d’évidence du
lien entre journal et travail journalistique n’est pas forcément dommageable pour les lecteurs
ou pour leur droit à l’information. En définitive, les citoyens et la démocratie ont besoin
d’information journalistiquement produite, donc de journalisme, pas de journal.

72
CONCLUSION.
Redéfinition des modèles d’action dans la presse
quotidienne et exigence d’innovation

A l’issu de ce mémoire se pose la question de ce que représente Internet pour la presse


écrite : surtout pas un canal de distribution supplémentaire pour les contenus informationnels
classiques ; encore moins une planche de salut pour un modèle économique traditionnel
déclinant. La popularisation des nouveaux supports numériques dans la diffusion de contenus
informationnels est porteuse d’un changement systémique. Elle remet en cause les modèles
d’action institués des entreprises de presse quotidienne au niveau de leur business model et au
niveau de leur architecture organisationnelle.

Les industries du disque, du cinéma, du livre, du logiciel, du jeu vidéo et de la presse sont
toutes confrontées à la même révolution liée la dématérialisation de leurs produits sur
Internet. Tout comme les consommateurs délaissent l’achat de DVD et de CD au profit du
streaming* ou de l’échange de fichiers en peer-to-peer*, ils se détournent des kiosques pour
composer leurs propres parcours d’information sur Internet. La disparition du support
physique de diffusion des contenus a profondément bouleversé tant les usages de
consommation que la nature des produits et leurs modes de valorisation économique. Sur
Internet les contenus informationnels se consomment à l’unité, ils deviennent fragmentés, en
perpétuelle évolution, interactifs, pluri-formats, personnalisables. Internet permet leur
reproduction sans aucun frein ni coûts supplémentaires, ce qui facilite leur consommation
simultanée par un nombre illimité de personnes formant une audience volatile et rétive à
payer. Quand la valeur économique des produits de presse reposait autrefois sur leur rareté, la
numérisation des contenus instaure le règne de la profusion et renverse la logique de l’offre en
logique de la demande. Dès lors, les biens informationnels en ligne se rapprochent de
l’archétype économique des biens publics purs, répondant au principe de non-rivalité et de
non-exclusion. La presse quotidienne évolue d’une économie de biens matériels à une
économie de flux dématérialisés, complexifiant ainsi les modes d’appropriation de la valeur
économique de ces contenus. Tout d’abord, l’abondance rend difficile la tarification et
assèche la disponibilité à payer des lecteurs. Ensuite, l’essentiel de la valorisation économique
sur Internet se reporte sur les activités de diffusion des informations et non plus sur celle de
production. Moteurs de recherche*, portails* généralistes et réseaux communautaires*
73
empochent ainsi une part importante des ressources publicitaires en ligne, au détriment des
entreprises de presse, qui ont perdu la main sur leur chaîne de diffusion.

En disloquant les modèles d’affaires traditionnels des industries de contenus et en faisant


apparaître de nouveaux concurrents pure players*, le développement du numérique remet en
cause les positions acquises et fait voler en éclat les anciens avantages comparatifs. Même la
force de prescription des marques traditionnelles n’est plus assurée en ligne. Le secteur
industriel de la presse traverse ainsi un processus schumpeterien de destruction créatrice : les
anciens business models s’effondrent et l’industrie se ré-invente en innovant dans ses
produits, dans ses outils de production et dans ses structures. Ainsi, les sites d’information des
entreprises de presse tâtonnent sur la voie d’un nouveau journalisme en ligne, les éditeurs
s’orientent vers la production de contenus multi-supports et multi-formats et les rédactions
testent l’intégration des équipes Web et papier. Néanmoins les compétences à mobiliser, les
objectifs à atteindre, les architectures organisationnelles efficientes ou les valeurs d’usage des
nouveaux produits restent floues et font l’objet de nombreuses expérimentations. L’identité
même des entreprises de presse est devenue malléable, sujette à des redéfinitions au fil des
innovations. Comme Intel Corporation a évolué de la fabrication de circuits électroniques à la
fabrication de microprocesseurs, les acteurs de la presse écrite pourraient transformer leur
métier-cœur de la production d’articles papier à l’animation de plate-formes d’information en
ligne. Seules cette plasticité et cette créativité permettront aux organisations de presse de tirer
profit des reconfigurations de leur secteur industriel.

Cependant, pour promouvoir cette créativité organisationnelle, les entreprises de presse


quotidienne doivent l’ancrer au plus près des acteurs de terrain, dans les salles de rédaction et
les départements marketing. A l’image de l’adoption d’une rédaction pluri-média au Parisien,
les entreprises de presse doivent étendre leurs stratégies d’innovation à leur design
organisationnel et à leurs métiers. La mise en place de ces innovations organisationnelles
dépend des processus d’appropriation du changement par les acteurs de terrain. Les
journalistes du Parisien ont ainsi témoigné d’un engagement prudent et négocié dans le
changement, moins par conservatisme ou corporatisme que par appréhension face à une
redéfinition de leur identité professionnelle. La production de contenus multi-supports et
multi-formats affecte en effet le positionnement socio-professionnel des journalistes tant d’un
point de vue technique que déontologique. Elle transforme leur situation de travail et

74
d’emploi, questionne leur statut d’auteur, remet en cause leur rôle social de gatekeeper9 entre
sources d’information et publics, sans qu’un nouveau rôle socio-professionnel ne se dessine
clairement. Les journalistes tout comme les producteurs de contenus musicaux, les éditeurs de
livres ou les auteurs de contenus culturels doivent faire évoluer leur identité professionnelle
pour garder la main sur les nouveaux modes de production et les nouvelles formes de création
en ligne. La stabilisation d’un nouveau « modèle d’action collective » (Le Masson et al., 2006,
p.68) pour cette profession résultera obligatoirement d’une construction collective entre les
différents acteurs de cette industrie.

9
Voir page 45

75
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SITES WEB & BLOGS

ECOLE DE JOURNALISME DE SCIENCE PO, Les états généraux de la presse (pôle 3),
sciencespole3.wordpress.com
ECOLE SUPERIEURE DE JOURNALISME DE LILLE, esj-lille.fr

EIDOS MEDIA, eidosmedia.com


ETATS GENERAUX DE LA PRESSE ECRITE, etatsgenerauxdelapresseecrite.fr

F. FILLOUX, Monday Note, mondaynote.com


FO, force-ouvriere.fr

IFRA, ifra-nt.com
J. JARVIS, Buzz Machine, buzzmachine.com

G. NARVIC, Novövision, novovision.fr


B. RAPHAEL, Demain tous journalistes ?, benoit-raphael.blogspot.com
F. PISANI, Transnet, pisani.blog.lemonde.fr

C. SHIRKY, Clay Shirky’s writings about the Internet, shirky.com

SNJ, snj.fr

PROGRAMMES RADIO

F. MARTEL, « Les sites Internet des grands journaux », Masse Critique, France Culture, 28/02/09
C. BROUE & T. BAUMGARTNER, « La PQR et le Web », Place de la toile, France Culture, 10/04/09

78
LEXIQUE DU VOCABULAIRE TECHNIQUE

1. Agrégateur de contenu : logiciel ou module Web permettant de rassembler des


informations publiées sur différents sites Web (par exemple Google News).

2. API (Application Program Interface) : interface de programmation d’application qui


permet aux développeurs de sites Web de publier sur leurs pages une partie d’un autre site.

3. Blog : site Web constitué de billets agglomérés au fil du temps, permettant à un blogueur
de publier des informations ou de commenter l’actualité, à l’image d’un journal intime.

4. Carte 3G : troisième génération de téléphones mobiles permettant une connexion plus


rapide à Internet.

5. Chat : toute application qui permet à des internautes de dialoguer en direct.

6. Desk : salle de rédaction des équipes Web des titres de presse.

7. E-reader : appareil de lecture portable, muni d’un écran, qui permet d’enregistrer et de
lire des publications en ligne disponibles par téléchargement (par exemple les e-books, les
Kindles)

8. Forum : espace de discussion sur Internet fonctionnant comme une boîte aux lettres
publique, dans laquelle tous les internautes peuvent consulter ou poster des messages.

9. Flux RSS : fichier texte qui contient les titres des derniers articles mis en ligne par un site
Web ainsi que les liens vers ceux-ci. Le contenu de ce fichier texte se génère
automatiquement avec en fonction des modifications du site. Lu par un agrégateur RSS, un
flux RSS permet d’être informé dès qu’un site a été mis à jour.

10. Géolocalisation : procédé technique par lequel il est possible de localiser


géographiquement l’utilisateur d’un téléphone portable ou les visiteurs d’un site Web.

11. Modération : action d’accepter ou refuser la publication d'une information déposée par un
internaute sur un site Web, selon qu’elle respecte ou non la charte déontologique du site.

12. Moteur de recherche : logiciel permettant de trouver des ressources (Page Web, forums,
images, vidéos, etc.) associées à des mots-clés. Un site dont le moteur de recherche est la
principale fonctionnalité est lui-même appelé « moteur de recherche » (par exemple Google).

79
13. Newsletter : lettre d’information électronique transmise de façon régulière par e-mail à
des abonnés

14. PDA (Personal Digital Assistant) : ordinateur de poche.

15. PDF (Portable Document Format) : langage de description de pages créé par Adobe
Systems dont la spécificité est de préserver la mise en forme.

16. Peer to Peer (PtoP) : mode d’échange de fichiers entre internautes connectés à Internet.
Les fichiers échangés sont stockés sur les ordinateurs individuels et non pas sur un serveur.

17. Podcast : moyen de diffuser des fichiers sur Internet par abonnement aux flux RSS. Le
podcasting permet aux internautes de télécharger automatiquement des émissions audio ou
vidéo.

18. Portail : site Web qui offre une porte d’entrée sur de nombreux services en ligne.

19. PQN /PQR : Presse Quotidienne Nationale / Presse Quotidienne Régionale.

20. Pure player : une entreprise dont l’activité se déroule uniquement sur Internet.

21. Référencement : ensemble de techniques pour optimiser la visibilité d’un site Web dans
les différents outils de recherche disponibles sur Internet –annuaires, moteurs de recherche-.
Par vulgarisation, le référencement désigne l’action d’inscrire un site Web dans les moteurs
de recherche un site Web.

22. Réseautage social / réseaux sociaux / sites communautaires : application qui relie des
personnes entre elles sur Internet en fonction de leurs centres d’intérêt (par exemple,
Facebook).

23. Smartphone : téléphone doté d’un système d’exploitation sophistiqué, d’une connexion à
Internet et d’un écran permettant une consultation confortable de contenus multimédias.

24. Storytelling : art de mettre en fiction la réalité, outils et méthodes pour gérer les récits.

25. Streaming : mode de transmission de données audio et vidéo en flux continu sur Internet.
L’internaute peut lire les données transmises dès que l’internaute sollicite le fichier plutôt
qu’après téléchargement complet de la vidéo ou du son.

26. Web 2.0 : évolution du World Wide Web permettant aux internautes d’interagir avec le
contenu des pages ou entre eux.

27. Webzine : revue éditée uniquement sur Internet.

80
INDEX

accord, 23, 46, 64, 68 équipe Web, 2, 4, 25, 53, 63, 64, 65, 66, 69
acteurs, 2, 4, 11, 12, 14, 16, 17, 18, 19, 20, e-reader, 31, 32, 52, 67
24, 25, 26, 29, 30, 33, 35, 44, 45, 46, 47, Eric Bullet, 23
48, 52, 54, 55, 59, 60, 61, 63, 64, 65, 66,
Facebook, 54, 56
69, 70, 74, 77
Filloux, 41
agrégateurs de contenu, 38, 42, 45
flux, 3, 31, 33, 42, 47, 48, 49, 55, 57, 62, 70,
alertes, 49, 55
72, 73, 79, 80
Amazone, 32
formation, 4, 5, 16, 17, 21, 24, 25, 26, 34, 48,
annonceurs, 3, 28, 34, 39, 40, 41, 59, 70 63, 66, 69, 76
appropriation, 3, 14, 17, 19, 20, 46, 47, 73, 74 fréquentation, 58
archives, 37, 38 Giazzi, 10
audience, 3, 8, 27, 29, 31, 33, 35, 37, 38, 39, Godé-Sanchez, 17, 18, 19
42, 43, 44, 45, 46, 47, 48, 49, 50, 55, 57,
Google, 32, 33, 45, 46, 47, 50, 58, 59, 71
58, 70, 71, 76
groupe de presse, 42, 50
aufeminin.com, 45
Hatchuel, 14, 15, 16, 23, 26, 69
blogs, 3, 10, 11, 38, 41, 45, 49, 51, 53, 54, 55,
62, 69 hébergeur, 4, 61, 70
blogueurs, 38, 54 hiérarchisation de l’information, 4, 48, 62
cadre théorique, 13, 20 Honoré, 9, 17, 18, 19
cannibalisation, 35 identité floue, 13, 15, 16, 20, 21, 34, 55
capitalisme de l’innovation intensive, 16, 21, 68, identité professionnelle, 18, 19, 20, 23, 24, 74
69 innovation organisationnelle, 13, 14, 15, 16, 17,
chaîne de valeur, 71 19, 20, 21
changement organisationnel, 12, 13, 14, 15, 16, Isabelle André, 23, 40, 58
17, 19, 20, 60, 76 Jean Damien Fresneau, 23, 54, 62
changement prescrit, 14, 21 Jeanot, 14, 18, 19
changement réel, 14, 20, 21 journalisme de lien, 47, 71
Christian Philibert, 23, 45, 55, 58, 60, 63 Le Figaro, 4, 8, 12, 23, 26, 32, 42, 43, 44, 46,
communication, 3, 10, 17, 40, 55, 58, 64, 77 65, 71
compétences-cœur, 5, 61 Le Masson, 14, 15, 16, 19, 20, 21, 23, 26, 34,
69, 75
compétitivité, 5, 13, 69
Le Monde, 8, 12, 26, 35, 37, 46, 65
complémentarité, 3, 51
Le Parisien, 8, 12, 23, 26, 29, 30, 37
concurrence, 2, 3, 4, 16, 21, 26, 28, 34, 35, 37,
40, 44, 45, 46, 47, 48, 69 leadership, 5, 66
créativité organisationnelle, 13, 14, 18, 19, 21, lecteurs, 3, 4, 27, 28, 29, 30, 32, 34, 35, 36,
34, 60, 74 40, 42, 45, 46, 47, 51, 53, 54, 57, 59, 62,
70, 72, 73
crise, 2, 4, 26, 27, 28, 29, 34, 37, 40, 67, 70
lefigaro.fr, 11, 31, 37, 43, 47, 53, 54
Daily Telegraph, 64
lemonde.fr, 31, 47, 78
DDM, 30, 77
Libération, 8, 12, 23, 26, 29, 35, 44, 46, 50, 65
démonétisation, 33, 35
liberation.fr, 23, 31, 37, 42, 49, 53, 54, 65
dénaturation, 14, 19
local, 63
Denis Carreaux, 52
loi Création et Internet, 5
desk, 5, 58, 64
Luc de Barochez, 23, 26, 53
développement numérique, 48, 60
Ludovic Blécher, 23, 49, 65
diffusion, 11, 17, 27, 28, 29, 30, 32, 33, 36, 44,
47, 57, 69, 70, 71, 73, 77 marketing, 4, 5, 9, 11, 23, 28, 36, 57, 74
diversification, 4, 8, 39, 43, 44, 48 Maxime, 32
droits d’auteur, 5, 25, 51, 66, 67, 68, 69 métier, 17, 18, 21, 50, 51, 62, 66, 71, 74, 76
Durand, 13, 19 mix-média, 35
El Pais, 37 modèle d’action, 8, 15, 16, 20, 23, 26, 27, 34,
57, 64, 69, 70, 75

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moteur de recherche, 46, 47, 58, 79 réseautage social, 54, 56
multimédia, 3, 44, 49, 52, 55, 57, 59, 64, 69 réseaux sociaux, 38, 41, 47, 50, 54, 56
Narvic, 11 ressources publicitaires, 2, 3, 34, 37, 40, 41,
négociations, 59 46, 74
Ouest-France, 3, 4, 8, 12, 23, 26, 27, 35, 42, révolution numérique, 4, 10, 26, 30, 31, 33, 45
44, 45, 46, 49, 52, 54, 55, 56, 58, 59, 60, RSS, 31, 33, 42, 47, 55, 56, 62, 79, 80
63, 64 services pratiques, 3
ouest-france.fr, 23, 37, 38, 44, 59, 64 situation d’emploi, 24
partenariat, 11, 43, 46, 53, 55, 56 situation de travail, 20, 21, 24, 25, 62, 74
PDF, 16, 38, 39, 80 smartphone, 67
philosophie gestionnaire, 4, 57, 69 SNJ, 5, 67
pluri-formats, 73 statut socio-professionnel, 51, 62
pluri-supports, 70 structures organisationnelles, 2, 5, 60, 63, 68
portail, 3, 43, 52, 55 syndicat, 5, 66, 67
Poulet, 11, 27 système éditorial, 25
Presse-Océan, 23, 35, 54 téléphonie mobile, 2, 10, 28
produits-cœur, 2, 48, 57, 60 Tessier, 10, 32, 34, 39, 53, 68
pure player, 2, 37, 38, 41, 42, 43, 45, 53, 59, Valeyre, 14, 18, 19
60, 69, 74
Web TV, 69
réception, 16, 17, 18, 19, 20
Weil, 14, 15, 16, 23, 26, 69
rédaction pluri-média, 15, 23, 60, 63, 64, 65,
Yahoo, 32, 33, 45, 46, 59
66, 67, 68, 74
Zarifian, 14, 18, 19
référencement, 45, 48, 58, 80

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