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Les apports du management par les contraintes aux dmarche Lean et Six Sigma

Les apports du Management par les Contraintes aux dmarches Lean et Six Sigma

Les apports du management par les contraintes aux dmarche Lean et Six Sigma

Les apports du Management par les Contraintes aux dmarches Lean et Six Sigma
Rsum Lean et 6 Sigma font partie des techniques damlioration des organisations les plus efficaces disponibles aujourdhui. Cependant, de nombreuses entreprises ont encore des difficults exploiter ces deux techniques pour obtenir les rsultats attendus. Une solution est de combiner Lean / Six Sigma avec une troisime approche damlioration des organisations le management par les contraintes. Mots cls Thorie des Contraintes, Lean, Six Sigma, Synchronisation, Amlioration Continue. Summary Lean and Six Sigma are two of the most effective business improvement techniques available today. However, many companies still struggle to harness one or both disciplines to achieve the desired results. One solution is to combine Lean / Six Sigma with a third business improvement approach, constraints management. Keywords Theory of Constraints, Lean, Six Sigma, Synchronization, Continuous Improvement.

Introduction
Les entreprises qui ont mis en uvre Lean et Six Sigma ont obtenu des rsultats initiaux impressionnants. Cependant, ces techniques damlioration des

organisations bien connues, mme combines, nont pas toujours produit les effets attendus. De nombreuses entreprises nont pas obtenu les rsultats attendus ou, aprs quelques succs, ont vu leurs efforts damliorations stopps. Rcemment, quelques entreprises ont utilis une autre dmarche damlioration des organisations, le management par les contraintes, pour faire converger leurs efforts Lean et Six Sigma et amplifier leurs rsultats. Le management par les contraintes

Les apports du management par les contraintes aux dmarche Lean et Six Sigma considre les organisations comme des chanes dvnements inter dpendants et concentre les efforts damliorations sur les maillons les plus faibles de la chane. Apparemment, laddition dun autre systme sophistiqu devrait dboucher sur encore plus de complexit. Mais en pratique, cette nouvelle approche permet de simplifier le travail des managers en fournissant un mcanisme de convergence des initiatives damliorations. Cet article examine les bnfices de la nouvelle approche aprs un rappel sur le Lean et sur Six Sigma pour clairer comment les apports des techniques de management par les contraintes peuvent aider relancer les projets Lean et Six Sigma en perte de vitesse. Pour faciliter la comprhension, nous nous rfrons lexemple dun sous-traitant automobile. Le processus de production de cette entreprise est assez simple puisque les rouleaux dacier sont reus, forms, plaqus, peints, assembls et expdis aux clients. La demande slve 30 pices par heure. Avant la mise en uvre du nouveau processus, le dbit de la presse tait de 35 pices / heure. Les oprations de plaquage, de peinture et dassemblage final traitaient respectivement 10, 40 et 35 pices/heure. Malheureusement, lusine souffrait frquemment de dates de livraisons non respectes, de dfauts de qualit, de pnurie de pices requises (des stocks de pices non requises) et de baisse de moral. Les stocks dencours taient partout dans lusine et laction urgente la norme. Avant danalyser comment les nouvelles mthodes ont chang les oprations de cette usine, nous allons revisiter quelques fondamentaux des mthodes Lean et Six Sigma.

Lean
Le Lean se concentre sur llimination des gaspillages, dfinis comme tout ce qui ne sert pas produire un produit ou un service. Les principales cibles du Lean sont au

Les apports du management par les contraintes aux dmarche Lean et Six Sigma nombre de sept : les mouvements inutiles, les temps dattente, la surproduction, les temps de traitement inutiles, les dfauts, les stocks excessifs et les transports inutiles. Lapproche Lean est un dveloppement naturel des pratiques de juste temps et du Toyota Production System. Le terme Lean a t invent par James Womack aprs son tude rvolutionnaire de la production automobile dtaille dans le livre The Machine that Changed the World1. Dans les annes 1950, le systme de production Lean a t utilis pour la premire fois chez Toyota qui est aujourdhui le leader de la mise en uvre du Lean dans les organisations. Le Lean cherche liminer les gaspillages dans tous les domaines organisationnels, notamment dans les relations clients, la conception des produits, les rseaux de fournisseurs, et la gestion des usines. Les objectifs sont dutiliser moins defforts humains, moins de stocks, moins despace et moins de temps pour fabriquer des produits de trs bonne qualit avec lefficience maximum et aussi conomiquement que possible, tout en tant le plus ractif aux demandes clients. Dans un environnement Lean, des niveaux de stocks levs diminuent lavantage concurrentiel dune entreprise. Au contraire, une organisation doit sefforcer de produire seulement ce quelle sait pouvoir vendre. La dmarche de mise en uvre du Lean est la suivante : Dfinir la valeur perue du point de vue du client. La valeur est dfinie par les besoins et les attentes des clients. Identifier le flux de valeur complet pour chaque service, chaque produit et liminer les gaspillages. Un flux de valeur reprsente toutes les actions requises pour fabriquer un produit ou un service. Des outils tels que la cartographie du flux de
Womack J. P., Jones D. T., Roos D, The Machine that Changed the World, Free Press, New York, 2007
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Les apports du management par les contraintes aux dmarche Lean et Six Sigma valeur sont utiliss pour dterminer quelles actions najoutent pas de valeur et donc, peuvent tre limines. Fluidifier les tapes de cration de valeur restantes. Il sagit de se concentrer sur la maximisation de la valeur en ne produisant que le ncessaire le plus rapidement possible avec le minimum de ressources. Tirer le flux en fonction de la demande. Tout est fabriqu en fonction de la demande clients. Rechercher la perfection. Habiliter les employs utiliser des outils dlimination des gaspillages et crer une culture damlioration continue.

Six Sigma
La dmarche Six Sigma2 a t utilise la premire fois par Motorola Corp. au milieu des annes 1980 afin damliorer les rendements de production. Cette mthode sest dveloppe partir des programmes de gestion de la qualit (cot de la qualit, zro dfaut et gestion de la qualit totale) qui utilisent la connaissance des gourous du management W. E. Deming, J. M. Juran, P. Crosby et dautres. Le premier objectif est dliminer les alas dans les processus de fabrication et de services jusqu 99,9997% de rendement qualit. Les dfauts concernent tous les aspects de la satisfaction des clients : produits de qualit, respect des dlais ou minimisation des cots notamment. La mthode Six Sigma inclut lutilisation doutils et de techniques statistiques pour analyser et rduire les alas pour que les processus deviennent plus fiables et prvisibles. La dmarche Six Sigma de diminution des dfauts, damlioration des processus et de satisfaction des clients est base sur le concept que tout est processus et que
Pande P. S., Neuman R. P., Cavanagh R. R., The Six Sigma Way: How GE, Motorola and other Top Companies are Honing their Performance, McGraw-Hill Companies, New York, 2000
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Les apports du management par les contraintes aux dmarche Lean et Six Sigma tous les processus embarquent des variations inhrentes. Les donnes sont utilises pour comprendre les variations et piloter les dcisions damlioration des processus. Six Sigma se concentre sur les thmes suivants : Centr sur le client La valeur dfinie par les parties prenantes est le point de dpart pour toutes les amliorations Six Sigma. Centr sur le processus La matrise des processus organisationnels est un moyen de crer un avantage concurrentiel pour procurer de la valeur aux clients. Pilot par les faits et les donnes Les dcisions sont bases sur des faits et des donnes vrifies. Standardis et reproductible Les clients valorisent les processus

organisationnels cohrents de grande valeur qualitative. Collaboration sans frontires Six Sigma tend les opportunits de collaboration puisque les acteurs apprennent comment leur rle sintgre dans lenvironnement global puisquils reconnaissent et mesurent les interdpendances de toutes les activits dans un processus. Pilot vers la perfection et la tolrance de lchec Comprendre quaucune organisation na jamais obtenu de trs bons rsultats sans commettre quelques erreurs en cours de route.

Lmergence de Lean Six Sigma


Depuis environ 5 annes, les entreprises ont commenc raliser quutiliser de manire exclusive Lean ou Six Sigma a des limites. Six Sigma va aider liminer les dfauts et les alas et donc, augmenter la fiabilit des processus. Mais Six Sigma ne traitera pas la question de loptimisation des flux et llment concurrentiel de rapidit. Le Lean, de son cot, va aider rduire la complexit, mais ne traitera pas la fiabilit comme Six Sigma.

Les apports du management par les contraintes aux dmarche Lean et Six Sigma En combinant ces deux approches complmentaires dans le Lean Six Sigma, les organisations peuvent traiter les lments cls de rapidit et de qualit. Par exemple, dans le cas dun centre dappel, Six Sigma aidera identifier une spcification client de rpondre aux appels en moins de 19 secondes et faciliter les prises de 95% des appels entre 15 et 25 secondes. Dans le mme temps, le Lean aidera diminuer la dure et le nombre des appels. Ou sur un projet de mise en uvre dune Supply Chain, Six Sigma identifiera les causes des variations dans les processus de programmation et de production, pendant que le Lean contribuera diminuer les temps de cycle de production et les stocks pour satisfaire les demandes du march. Pour mieux illustrer comment Lean et Six Sigma peuvent tre appliqus de manire combine, reprenons lexemple du sous-traitant automobile. Celui-ci avait adopt un mode pouss les commandes taient pousses dans le centre de production alors que le Lean prescrit lutilisation dun systme tir bas sur la demande relle. Dans notre exemple, le temps de rglage de la presse durait plusieurs jours et tait hautement imprvisible. En utilisant les techniques du Lean, le rglage a t diminu quelques heures et finalement moins de 10 minutes. Pour mettre en uvre le systme logistique Kanban pour tirer les matires dans le systme jusquau client les outils du Lean et de Six Sigma ont aid piloter llimination des variations et des activits sans valeur ajoute du processus de production.

Les apports du management par les contraintes aux dmarche Lean et Six Sigma
AVANT LEAN SIX SIGMA

PRESSE MATIERES

PLAQUAGE

PEINTURE

ASSEMBLAGE EXPEDITION

35 PIECES / HEURE

10 PIECES / HEURE

40 PIECES / HEURE

20 PIECES / HEURE

APRES LEAN SIX SIGMA

PRESSE MATIERES

PLAQUAGE

PEINTURE

ASSEMBLAGE EXPEDITION

50 PIECES / HEURE

30 PIECES / HEURE

45 PIECES / HEURE

35 PIECES / HEURE

La figure ci-dessus montre le processus avant et aprs la mise en uvre de Lean Six Sigma. Les techniques de diminution des temps de rglage ont t appliques aux oprations de la presse. Ces techniques augmentent galement les capacits efficaces et les possibilits de rduire les tailles de lots. Les techniques de rsolution des problmes dveloppes dans Six Sigma ont permis damliorer la qualit des oprations de plaquage pour faire passer son rendement 30 pices de lheure. Les concepts du Lean ont t mise en uvre sur toutes les oprations pour rduire les gaspillages et la maintenance prventive a t amliore pour viter les pannes outils et machines. Ce qui a donn un bon coup de booster aux oprations dassemblage. Enfin, un systme de programmation tir a t mis en uvre pour tirer les produits dans le systme au rythme des demandes des clients. Dimpressionnantes amliorations ont t constates. Le processus est maintenant sous contrle. Les stocks, particulirement les stocks dencours ont t diminus de plus de 70%, les temps de cycle ont t diviss par deux et le niveau de service des clients est maintenant suprieur 95%.

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Les problmes de mise en uvre


Bien que beaucoup de projets aient expriment des rsultats probants, des programmes Lean ont des difficults rester sur les rails daprs un article rcent dARC Advisory Group : Plusieurs programme Lean connaissent des difficults. Dans une tude rcente du Lean Enterprise Institute, 36% des praticiens du Lean constatent que leurs entreprises retournent vers leurs habitudes de travail antrieures . Le mme phnomne a t observ avec des entreprises qui ont mis en uvre Six Sigma. Mme celles qui ont eu de trs bons rsultats initiaux rencontrent des difficults conserver la dynamique de leurs programmes. Dans certains cas, les programmes ont t arrts. Pourquoi ? Une partie du problme provient du fait que beaucoup dorganisations mettent en uvre de trop nombreux projets Lean, Six Sigma ou une combinaison des deux. Les managers se plaignent quils ont atteint un point de saturation et quils ne savent plus quels projets sont importants. Ce problme peut surgir des hypothses fondamentales qui forment les bases de ces dmarches. Lhypothse centrale du Lean llimination des gaspillages va automatiquement provoquer une amlioration de la performance nest pas valable dans toutes les circonstances, ni lhypothse de Six Sigma selon laquelle la rduction des variations partout va automatiquement conduire une amlioration globale du systme. Il est difficile dargumenter contre la philosophie de lamlioration. Cependant, la ralit conomique veut que les entreprises recherchent le maximum damlioration pour un investissement minimum. Essayer damliorer tous les processus en mme temps requiert de lengagement de nombreuses personnes au sein de lorganisation. En fait, stabiliser les processus et liminer les gaspillages partout dans lorganisation

Les apports du management par les contraintes aux dmarche Lean et Six Sigma ne diminue pas ncessairement les dpenses et naugmente pas automatiquement les revenus. Comment les managers dterminent-ils quels projets sont importants et lesquels ne le sont pas ? Si les priorits sont partout, alors il ny a plus de priorit. Il arrive aussi que les acteurs de ces projets les peroivent seulement en termes doptimisation locale sans considrer la globalit de lorganisation. Dans un cas assez notable, un dpartement des achats a lanc une initiative de diminution des cots des pices. Conclusion : lentreprise a ralis dnormes conomies en achetant des pices en Chine. Bien que des conomies aient t ralises, elles ont eu un cot trs lev. Les dlais de livraison se sont rvls tre trs longs et trs incertains 6 semaines en moyenne et parfois 8 semaines alors que le temps de cycle tait un facteur concurrentiel cl sur le march. La solution de secours : de grands entrepts remplis de stocks de composants intermdiaires. Lentreprise sest trouve trs proche du gouffre et de la liquidation. Il sagit dun cas classique damliorations locales qui compromettent rapidement le systme. Les entreprises qui ont dmarr des efforts Lean / Six Sigma globaux avec beaucoup de projets en mme temps ont des prdispositions ce type de problmes. Donc, comment les managers peuvent-ils apprhender les effets dinitiatives locales sur lentreprise ? La combinaison de Lean / Six Sigma avec le management par les contraintes est une rponse cette question.

Le management par les contraintes


Le management par les contraintes est bas sur la thorie des contraintes dveloppe par E. Goldratt3, un physicien isralien. Le management par les contraintes considre les entreprises comme des systmes. Un systme est

Goldratt E., Le But, AFNOR, Paris, 2006

Les apports du management par les contraintes aux dmarche Lean et Six Sigma gnralement dfini comme un ensemble de composants ou de processus interdpendants et relis qui agissent de concert pour transformer des intrants en produits dfinis pour atteindre un but particulier. Comparant les systmes des chanes, le management par les contraintes dsigne le maillon le plus faible comme la contrainte le facteur qui limite la performance du systme. La rapidit laquelle les rsultats sont obtenus est un leitmotiv des mises en uvre du management par les contraintes. Cette rapidit est due laccent port sur les contraintes puisquil sagit des domaines qui ont les plus forts potentiels damlioration. Il y a essentiellement deux types de contraintes : les contraintes physiques et les contraintes de principes. Une contrainte physique est gnralement une ressource contrainte en capacit, telle quune machine ou une personne. Le march peut galement tre la contrainte : si la demande baisse, des excs de capacit apparaissent. Une contrainte de principes, qui est le type de contrainte dominant, peut tre toute rgle ou procdure en conflit avec le but de lorganisation. Exemple : lutilisation de lots de taille importante pour tre efficient au dtriment des dlais de ralisation. De manire assez simple, le management par les contraintes considre une entreprise comme une machine gnrer de largent. Cet argent produit par la machine sappelle le revenu marginal , dfini comme le rythme auquel la machine gnre de largent grce aux ventes. Le revenu marginal est donc la recette brute moins toutes les dpenses variables (matires, commissions sur les ventes, etc.). Largent mobilis par la machine est appel stock ou inventaire . Dans le cas du management par les contraintes, cela inclut non seulement les matires et les

Les apports du management par les contraintes aux dmarche Lean et Six Sigma stocks, mais aussi tous les actifs qui incluent les btiments et les quipements. Et largent que lorganisation utilise pour transformer le stock en revenu marginal est appel dpense de fonctionnement . Cette dfinition inclut les salaires et tous les cots fixes et indirects court terme. Le revenu marginal, le stock et les dpenses de fonctionnement peuvent tre facilement relis aux indicateurs financiers de bnfice net et de retour sur investissement. Le management par les contraintes soutient que les meilleures amliorations proviennent du traitement des problmes sur les maillons les plus faibles de la chane. Les amliorations au niveau des ressources non contraintes nauront que peu dimpact positif sur le systme global. Lapproche du management par les contraintes consiste en : Les tapes cls damlioration ces tapes font rfrence aux cinq tapes damlioration continue : (1) identifier la contrainte, (2) exploiter la contrainte, (3) subordonner lorganisation la contrainte, (4) lever la contrainte, (5) rpter les tapes. Ces tapes sappliquent si le systme considr est de la production, de la distribution, des ventes ou de la gestion de projet. Le processus de rflexion Lobjectif du processus de rflexion est de rpondre trois questions essentielles pour raliser des amliorations : Quoi changer ? Changer vers quoi ? Comment provoquer le changement ? La comptabilit de gestion synchronise Cest lalternative propose par le management par les contraintes la comptabilit de gestion par les cots. La comptabilit de gestion synchronise nalloue pas les cots aux produits et aux services. Plutt que de se concentrer sur les cots, il sagit de se concentrer sur la maximisation des profits en grant les contraintes.

Les apports du management par les contraintes aux dmarche Lean et Six Sigma Les solutions spcifiques Les solutions spcifiques dveloppes avec le processus de rflexion incluent les activits des oprations de la supply chain et de la gestion de projet.

Six Sigma Principes Rduire les variations et les dfauts Dfinir Mesurer Analyser Amliorer Contrler

Lean Eliminer les gaspillages Dfinir la valeur Identifier le flux de valeur Fluidifier le flux Tirer le flux en fonction de la demande Viser la perfection Processus Simplification

Management par les Contraintes Manager les contraintes Identifier la contrainte Exploiter la contrainte Subordonner la contrainte Elever la contrainte Retourner ltape 1 Systme Accent sur ce qui compte le plus

Mthodologie

Centre dintrt Objectifs principaux

Problme Fiabilit, prvisibilit

Combiner le management par les contraintes avec Lean Six Sigma


Les entreprises qui ont mis en uvre efficacement le Lean et Six Sigma ont souvent supprim une grande partie des gaspillages et des variations de leurs processus. Les gains faciles ont t raliss. Comment les managers dcident-ils alors quelles initiatives damlioration Lean / Six Sigma lancer ? Premirement, ils doivent garder lesprit le but de toute initiative damlioration : dans le cas des entreprises, augmenter la valeur pour les actionnaires en augmentant le bnfice net et le retour sur investissement. Le management par les contraintes fournit un cadre pour mesurer limpact dune initiative locale sur le plan global. Par exemple, lorsque le revenu marginal est augment sans affecter les stocks et les dpenses de fonctionnement daprs les dfinitions du management par les contraintes alors le bnfice net et le retour sur investissement sont

Les apports du management par les contraintes aux dmarche Lean et Six Sigma simultanment augments. Lorsquil sagit de dcider de mettre en uvre une amlioration locale avec Lean ou Six Sigma, les managers devraient tenir compte de limpact sur les trois indicateurs revenu marginal, stocks et dpenses de fonctionnement. La position du management par les contraintes est quil faudrait dabord mettre laccent sur laugmentation du revenu marginal, puis sur la diminution des stocks et enfin, sur la diminution des dpenses de fonctionnement. En respectant le cadre du management par les contraintes pour les projets Lean et Six Sigma, les entreprises vitent les problmes encourus lorsque la priorit est dabord de rduire les dpenses de fonctionnement. Examinons les cas des entreprises, nombreuses, qui se sont consacres excessivement sur llimination des gaspillages avec lobjectif de rduire les cots, sans consacrer au moins autant defforts aux nouvelles ventes. Les capacits excdentaires dhabitude les employs sont perues comme des gaspillages. Cette perception peut conduire des problmes long terme. En premier lieu, supprimer des capacits pour se conformer la demande laisse peu de place aux augmentations de la demande. Une fois que la capacit a t rduite, il nest pas facile de laugmenter nouveau. Cela prend du temps et de largent pour trouver et recruter des employs comptents. Un deuxime problme concerne leffet de telles dcisions sur le moral et sur les amliorations futures. Comment les acteurs de lorganisation peuvent-ils cooprer dans les efforts Lean Six Sigma sils savent quils sont en train de scier la branche sur laquelle ils sont assis ? De ce point de vue, toutes les initiatives damliorations continues sont alors condamnes. Pour dterminer o il faudrait samliorer, il est important de se rappeler quun systme est gouvern par un trs petit nombre de contraintes. La rgle des 80/20 dit

Les apports du management par les contraintes aux dmarche Lean et Six Sigma que 20% des initiatives dclencheront 80% des rsultats. Lorsque nous comprenons que les contraintes conditionnent la performance du systme, il devient vident que seuls quelques lments vont avoir un effet significatif. En fait, la rgle des 80/20 devient la rgle des 99/1. Nous avons besoin dun processus pour tre sr que cest bien la contrainte qui est au coeur de nos efforts. Ci-dessous, nous tudions les cinq tapes damlioration du management par les contraintes : 1. Identifier la contrainte du systme. O est le facteur qui limite la performance de lorganisation ? Une analyse des symptmes de lentreprise peut conduire un diagnostic sur la contrainte. Par exemple, pour une unit de production qui narrive pas produire suffisamment pour satisfaire la demande, la contrainte peut tre la machine dont la capacit est contrainte. 2. Dcider comment exploiter la contrainte. Lorsque la contrainte a t identifie, les managers doivent essayer de maximiser sa performance. Par exemple, lorsquune machine est la contrainte, toutes les sources de gaspillage du temps dutilisation de cette machine doivent tre supprimes. 3. Subordonner lorganisation la contrainte. Il est important de dterminer la manire dont doivent travailler les autres ressources pour supporter la contrainte. 4. Elever la contrainte. Les managers doivent travailler llimination de la contrainte. Cela peut prendre la forme dquipements additionnels ou de main duvre supplmentaire. 5. Retourner ltape 1, mais attention linertie. A un moment, la contrainte peut changer. Il est alors important didentifier la nouvelle contrainte et de rediriger les efforts au lieu de continuer se concentrer sur la contrainte

Les apports du management par les contraintes aux dmarche Lean et Six Sigma prcdente. Par exemple, la capacit de production peut avoir t amliore et le march devient la contrainte du systme. Dans ce cas, les efforts devront se reporter sur les forces de ventes. Suivre ces 5 tapes facilite le dveloppement dun processus damlioration continue puisquune organisation a toujours au moins une contrainte. Les initiatives damlioration Lean Six Sigma devraient donc tre values et priorises et priodiquement rvalues et repriorises dans le contexte de leur impact sur les contraintes successives de lorganisation. Par exemple, si la capacit de production dune entreprise est la contrainte, les outils du Lean devraient tre utiliss pour liminer les gaspillages et amliorer les flux en utilisant une programmation tire par la demande. Si la contrainte est externe lentreprise, alors les projets Six Sigma devraient tre consacrs aux domaines qui rendront les offres de lentreprise plus attractives aux prospects. Ceci inclut notamment les temps de rponse aux clients et la fiabilit des dlais de livraison.

Une approche complmentaire


Il est maintenant manifeste que ces trois dmarches damliorations ne sont pas exclusives les unes des autres, mais complmentaires. Le management par les contraintes est un systme de rflexion systmique pour dterminer les endroits vers lesquels il est important de concentrer ses efforts. Le management par les contraintes peut tre utilis pour concentrer les efforts organisationnels sur le vrai problme et la bonne solution au bon moment et au bon endroit. Les outils et les techniques du Lean et de Six Sigma peuvent alors tre appliqus aux endroits o ils produiront le plus de bnfices.

Les apports du management par les contraintes aux dmarche Lean et Six Sigma Les managers de Supply Chain qui ont du bon sens ne gchent pas les ressources sur les projets qui renforcent simplement les maillons les plus forts de la chane. Au contraire, ils utilisent le management par les contraintes pour concentrer leurs efforts Lean Six Sigma sur les maillons faibles (voir les rsultats de Seagate). Pour les entreprises qui dmarrent leurs efforts Lean Six Sigma, le management par les contraintes va acclrer lobtention des rsultats en se concentrant dabord sur les domaines les plus porteurs dopportunits damliorations.

Conclusion
Le management par les contraintes permet de concentrer les efforts Lean et Six Sigma sur les ressources, processus, principes et procdures qui freinent lorganisation vers son but. Dans ce cadre, le processus damlioration continue produit des rsultats remarquables trs rapidement et facilite la dmarche de conduite du changement. Les priorits sont clairement identifies, les projets sont mens collectivement et les rsultats rapides produisent un effet dentranement certain sur lensemble des acteurs de lorganisation. Pour finir, la question que nous sommes en droit de nous poser : Pourquoi toutes les organisations Franaises, et plus gnralement Europennes, nont-elle pas toutes dj adopt ce systme de management ? De nombreuses organisations entreprises, hpitaux, organismes publics, entreprises publiques, organisations non gouvernementales ont essay et ont obtenu les rsultats qui leurs permettent de samliorer encore et encore.

Encadr Seagate Seagate Technology LLC, fournisseur de disques durs, a adopt le management par les contraintes et Six Sigma. Lentreprise emploie 42 000 salaris dans le monde. En

Les apports du management par les contraintes aux dmarche Lean et Six Sigma 2004, lentreprise a vendu plus de 79 millions de disques pour un chiffre daffaires de $6,22 milliards et un bnfice net de $529 millions. En 1998, Seagate a lanc un projet mondial Six Sigma. La dmarche a dmontr son utilit puisquelle a permis dconomiser $1,2 milliards avec 8 000 salaris certifis Six Sigma et 4 700 projets Six Sigma raliss. Cependant, quelques inconvnients ont surgi, parmi lesquels : les praticiens Six Sigma ne disposaient pas de moyens pour prioriser les projets et les projets taient trop longs 6 mois en moyenne. Pour traiter ces problmes, Seagate a dcid dintgrer les outils du management par les contraintes avec Six Sigma. Les rsultats ont t les suivants : Les projets sont maintenant convergents ; Les problmes sont moins ambigus ; Le ratio de projets termins a augment de 80% ; Le nombre de projets raliss en trois mois a augment de 70%. Seagate utilise maintenant les outils du management par les contraintes pour identifier et conduire plus efficacement les projets Six Sigma les plus appropris. Lentreprise a galement adopt lapplication du management par les contraintes la gestion de projet (chane critique) pour dvelopper, produire et distribuer le premier disque dur 15 000 rpm. Lentreprise a communiqu sur ses applications du management par les contraintes la confrence Theory Of Constraints International Certification Organization en octobre 2004.

Les apports du management par les contraintes aux dmarche Lean et Six Sigma

Bibliographie
Goldratt E., Le But, AFNOR, Paris, 2006 Pande P. S., Neuman R. P., Cavanagh R. R., The Six Sigma Way: How GE, Motorola and other Top Companies are Honing their Performance, McGraw-Hill Companies, New York, 2000 Womack J. P., Jones D. T., Roos D, The Machine that Changed the World, Free Press, New York, 2007

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