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Travaux et Recherches de Prospective - n18

SOMMAIRE
AVANT-PROPOS 3

INTRODUCTION 1re PARTIE : A l'preuve de l'exprimentation : ralisation et droulement de la dmarche 1. 1re tape : lexploration prospective pour identifier les principaux enjeux de lartisanat lhorizon 2006 1.1 Reprer les facteurs de changement et dinertie qui vont influencer lavenir de lartisanat 1.2 Formuler et hirarchiser les enjeux qui vont influencer lavenir de lartisanat 1.3 Analyser les enjeux de lartisanat 2. 2me tape : lexploration stratgique pour imaginer les pistes dactions possibles 2.1 Construire une vision davenir : les images du futur de lartisanat 2.2 Imaginer et formuler des pistes d'actions 2.3. Classer les pistes dactions et laborer la trame du plan daction 3. 3me tape : lvaluation prospective stratgique pour identifier les pistes dactions prioritaires 3.1 Analyser les pistes d'actions 3.2 Evaluer et rechercher la cohrence entre les actions 3.3 Prendre en compte les marges de manuvre des chambres de mtiers 2me PARTIE : A lpreuve des rsultats : les conditions dune bonne pratique 1. Produire de nouveaux savoirs pour mieux apprhender la ralit prsente et future 1.1 Se doter dune reprsentation commune de la ralit pour mieux comprendre lincertitude et la complexit 1.2 Construire un cadre de rfrence partag de lavenir 1.3 Principales limites 2. Sappuyer sur une ingnierie privilgiant lappropriation 2.1 La recherche dune bonne articulation entre les sances de travail 2.2 Latelier : un outil efficace du processus dappropriation 2.3 Valoriser les travaux des ateliers pour une meilleure appropriation

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3. Ancrer les dmarches dans des rflexions plus prennes

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Lartisanat et la prospective. Bilan dune dmarche des Chambres de mtiers

3.1 Dterminer ensemble les objectifs recherchs de la dmarche 3.2 Elaborer un systme commun dvaluation 3.3 Mieux conjuguer rflexion prospective et dynamique de changement

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POUR CONCLURE : PERTINENCE ET APPORT DE CETTE EXPERIENCE ANNEXES BIBLIOGRAPHIE

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AVANT-PROPOS

L'analyse des enjeux du dveloppement des petites entreprises et de l'artisanat est au cur des priorits d'intervention de l'Institut Suprieur des Mtiers.

Le travail conduit l'occasion de la prparation des contrats de plan Etat-rgion 2000-2006 dont les rsultats sont prsents ci-aprs est une premire contribution ce champ d'investigation relativement nouveau et peu explor. Il a permis de donner aux dcideurs publics concerns (consulaires, services de l'Etat et collectivits) un clairage sur l'volution de l'environnement global de l'artisanat et des petites entreprises. Cet exercice a galement t l'occasion, pour l'Institut Suprieur des Mtiers, d'exprimenter et de formaliser, avec les experts de Proactivit Conseil et du Gerpa, une mthodologie d'accompagnement de la rflexion prospective dans les petites organisations.

L'objectif est dsormais de dcliner ce travail dans le cadre d'tudes sectorielles ou territoriales plus fines, afin de donner aux artisans des lments de comprhension de leur environnement intermdiaire. C'est cette condition que la prospective d'entreprise pourra se rapprocher de l'univers de la trs petite entreprise.

L'Institut Suprieur des Mtiers poursuit enfin la dynamique initie auprs des Chambres de mtiers et les accompagne dans deux dossiers troitement lis : le renforcement de la dmarche d'valuation des activits d'une part, et l'accompagnement, la prospective du changement d'autre part.

Alexis GOVCIYAN Directeur de l'Institut Suprieur des Mtiers

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INTRODUCTION

La prospective stratgique est une discipline principalement rserve aux organisations de taille importante. Ces dmarches sont consommatrices dargent et de temps. Les outils et les mthodes employs ne sont pas adapts la ralit de la PME, encore moins celui de la TPE artisanale. Ides reues ou ralit ?

Pour rpondre cette question nous nous appuyons sur une exprience pilote conjointement par lInstitut Suprieur des Mtiers, association sous tutelle du Secrtariat d'Etat charg des Petites et Moyennes Entreprises, du Commerce, de lArtisanat et de la Consommation, le Gerpa et Proactivit Conseil, pour accompagner la rflexion prospective stratgique des Chambres Rgionales de Mtiers (CRM). Cette dmarche sest droule de 1998 1999 loccasion de llaboration des contrats de plan Etat-rgions 2000-2006 et a mobilis huit rseaux rgionaux de Chambres de mtiers. Des rponses devaient tre apportes aux deux questions suivantes : Quels sont les enjeux des entreprises artisanales l'horizon 2006 ? Quelles sont les orientations et les mesures privilgier pour favoriser le dveloppement de l'conomie artisanale rgionale ?

La prospective de l'artisanat en rgions : un champ d'analyse peu explor L'exercice n'est pas aussi anodin qu'il y parat : il consiste en effet projeter le devenir d'un ensemble trs composite de plusieurs milliers de petites entreprises, l'chelle d'un territoire rgion dont l'influence et la ralit restent mesurer pour l'conomie de la trs petite entreprise, et cela en vue d'aider la dfinition d'une politique publique de dveloppement conomique.

La rflexion confie aux Chambres rgionales de mtiers, qui constitue un sous-ensemble des travaux prparatoires aux contrats de plan, se substitue partiellement aux anciens travaux des commissions artisanat pilotes par l'Etat et abandonnes avec le Plan en 1993, travaux

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dont la lecture montre bien les mutations successives traverses par l'artisanat depuis 1945. Les annes d'expansion conomique ont ainsi t marques par une phase de rgression historique de l'artisanat1, notamment en raison de la disparition et reconversion massive de l'artisanat rural qui vivait des services l'agriculture traditionnelle. Ces annes d'impratif industriel et de forte urbanisation ont aussi t celles de l'assainissement de l'artisanat : les entreprises les plus dynamiques se sont modernises et ont mis en place une gestion ; le dpart en retraite des artisans les plus gs, la disparition des entreprises marginales ont t paralllement favoriss. Selon le recensement gnral de la population, l'artisanat a ainsi perdu, de 1954 1975, plus d'un tiers de ses entreprises (le tissu passant de 854.000 531.160 entreprises).

Quest-ce que lartisanat ? Sont considres comme artisanales les entreprises immatricules au rpertoire des mtiers tenu par les Chambres de mtiers, c'est--dire les personnes physiques et les personnes morales qui n'emploient pas plus de 10 salaris et qui exercent titre principal ou secondaire une activit professionnelle indpendante de production, de transformation, de rparation ou de prestation de service relevant de l'artisanat et figurant sur une liste tablie par dcret en Conseil d'Etat (dfinition donne par la loi du 5 juillet 1996). Ainsi, l'artisanat relve majoritairement des statistiques de la trs petite entreprise (40 % des entreprises artisanales n'ont pas de salaris ; celles qui emploient ont un effectif salari moyen de 4 personnes), mme si certaines entreprises dpassant le seuil de 10 employs peuvent dsormais, sous certaines conditions, conserver le bnfice de leur immatriculation. Il reprsente environ 830 000 entreprises, soit 34 % du parc d'entreprises franais, 12 % de l'emploi total et prs de 7 % dans la valeur ajoute brute des branches marchandes. On recense quatre grandes catgories d'activits : le btiment, l'alimentation en dtail, la production et les services. La nomenclature d'activits franaises NAF permet de dnombrer 650 activits artisanales correspondant 300 mtiers, lesquels ont considrablement volu ces cinquante dernires annes. L'artisanat volue galement dans sa forme juridique. Si prs des deux tiers de ces entreprises sont tablies sous forme individuelle, les socits reprsentent dsormais prs du tiers de l'effectif. Enfin, le tissu d'entreprises est lui-mme constamment en mouvance, du fait de la rotation importante des entreprises (prs de 10 % d'entreprises nouvelles et autant de radiations par an).

Avec les annes 70 et les plans de crise, cette proccupation d'assainissement a fait place une nouvelle priorit, l'emploi, notamment par le soutien la cration et la reprise d'entreprise. Contre toute attente, la crise n'a pas donn son coup fatal l'artisanat, pourtant
Cf. AUVOLAT Michel. L'artisanat dans le systme conomique , Economie et humanisme n246, mars/avril 1979.
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souvent qualifi de survivance industrielle. Au contraire, le solde de cration d'entreprises est redevenu positif aprs des dcennies de diminution. La petite entreprise affiche depuis un dynamisme prgnant dans l'conomie et l'emploi, encore accru durant les annes 19902. Son volution constitue en ce sens un champ d'investigation d'actualit, mouvant, et pourtant quasiment inexplor.

On voit ds lors l'intrt de l'exercice thmatique qui a t propos aux Chambres rgionales de mtiers. Situ l'amont de l'laboration des contrats de plan Etat-rgions, il ne pouvait qu'enrichir la connaissance des enjeux de l'artisanat, en complmentarit avec les travaux plus transversaux pilots directement par les rgions, quand bien mme l'exercice tait-il brid et limit par un certain nombre de contraintes.

Un exercice sous contrainte La mise en uvre de la dmarche a en effet t soumise diffrentes contraintes dont lorigine est lie la nature des acteurs engags, la limite des moyens et au manque de donnes rtrospectives disponibles.

L'expertise mobilise de 10 30 personnes selon les rgions a t exclusivement interne aux Chambres de mtiers. Les participants aux travaux ( agents de terrain , la fois gnralistes de la trs petite entreprise et spcialistes d'un domaine particulier : innovation, cration d'entreprises, formation,) avaient des profils divers et complmentaires : conomistes, ingnieurs, gestionnaires, chargs de formation, dveloppeurs locaux. Les lus (artisans) des Chambres de mtiers ont quant eux soit particip directement aux travaux, soit valid les rsultats.

La principale limite de la dmarche, mais qui en fait tout son intrt, a rsid dans la faiblesse des moyens financiers et humains disponibles. En effet, les experts des Chambres de mtiers ne pouvaient pas tre mobiliss au-del d'une semaine pour l'ensemble de la dmarche, avec une contrainte de rsultats trs forte (les travaux devaient dboucher sur des orientations stratgiques prcises et un programme d'actions). Dans les faits, pour les compagnies ayant ralis l'ensemble de la dmarche propose, la mobilisation a vari, selon les rgions, entre
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Voir ce sujet les analyses et les scenarii d'volution proposs par Philippe MOATI dans son ouvrage

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sept et dix jours de travaux en ateliers, auxquels il faut ajouter un deux jours de travaux de prparation et de rdaction.

Les mthodes et les outils retenus devaient tout d'abord tre simples, car les responsables de petites entreprises et les artisans ont une culture de matire et de concret (la prospective souffre souvent d'une image ngative, fantaisiste , auprs de ces derniers). Les travaux devaient produire des rsultats dans des dlais trs courts, et favoriser la participation, gale, de tous, en vue de produire un projet consensuel.

Un caractre oprationnel tait galement ncessaire pour pouvoir produire un document finalit programmatique : qu' chaque priorit stratgique retenue soit associ un objectif prcis exprimant un rsultat recherch, explicitant les effets attendus A chaque objectif dfini doit correspondre un plan d'actions, c'est--dire un ensemble ordonn et formalis d'oprations, qui font appel des comptences nettement identifies3. Tous ces dtails ne sont certes pas ncessaires pour l'criture du contrat de plan. Ils permettent par contre aux dcideurs (l'Etat et la Rgion) de s'assurer du bien-fond des propositions nonces tout en facilitant le passage ultrieur l'action.

La dmarche propose devait enfin faciliter l'aide la dcision, en vue d'viter la rdaction de projets de dolances.

Les exigences taient nombreuses, l'gal des risques de drives de l'exercice. La contradiction entre cette forte attente et la faiblesse des moyens constituaient donc un vritable dfi pour les prospectivistes engags dans le projet.

Exploiter les enseignements dune dmarche de prospective stratgique originale Il nous parat intressant de relater cette exprience et den tirer les enseignements dans la mesure o il s'agit d'une application relativement rare de la dmarche de prospective stratgique par les petites organisations que sont les Chambres de mtiers. La valorisation de cette exprience se situe sur le champ des pratiques de la prospective stratgique dans un cadre singulier. Il ny a donc aucune comparaison possible avec des dmarches plus
L'entreprise du XXIme sicle, publi aux Editions de l'Aube, Datar, 2002.

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structures, plus longues et plus formelles. Nanmoins, l'exprience est riche, puisque les mthodes d'animation ont vari d'un cas l'autre, selon les demandes particulires des Chambres de mtiers. Elles ont aussi volu en fonction des observations ralises et des ajustements apports par les animateurs. La ritration de la dmarche dans plusieurs rgions permet ainsi de tirer un certain nombre denseignements tant sur le plan mthodologique que sur celui des rsultats.

Il ne s'agit pas ici d'un travail d'valuation, au sens strict de la discipline. Aussi bien, l'objectif n'est pas tant de mesurer les rsultats, que de comprendre les facteurs et les mcanismes qui ont concouru au bon droulement des travaux. En raison du caractre singulier de la dmarche, simplifie l'extrme en raison du peu de moyens disponibles, nous nous interrogerons galement tout au long de cette analyse sur la validit scientifique des mthodes proposes.

Dans un premier temps, nous prsenterons le droulement de la dmarche dans ses principales tapes. L'objectif est de dresser un bilan critique de lutilisation de certains outils de prospective stratgique au regard de lexprimentation qui en a t faite. Nous tenterons dans une deuxime partie de mesurer, l'aune de cette exprience mais galement dautres initiatives, la valeur ajoute de tels dispositifs, et les conditions ncessaires la reproduction dun exercice similaire.

Extrait de la circulaire du 1er ministre du 31 mars 1992 relative la prparation du Xme plan.

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1re partie - A L'EPREUVE DE L'EXPERIMENTATION :


REALISATION ET DEROULEMENT DE LA DMARCHE

La synthse des dmarches que nous nous proposons de raliser prend appui sur les diffrents comptes rendus de travail, mais aussi sur la base, plus subjective, du vcu des auteurs (les deux consultants et le chef de projet de lInstitut Suprieur des Mtiers, qui a agi de lintrieur sur le droulement et le suivi des ateliers, tout en ayant, en amont des processus, activement particip en tant qu arbitre au choix des mthodes retenues). En ce sens, la somme des quelque trente-cinq ateliers collectifs qui ont t successivement organiss peut tre considre comme un terrain d'exprimentation et d'observation de la pertinence de la douzaine de mthodes et d'outils expriments. Notre propos est de mettre en avant les mthodes qui se sont rvles les mieux adaptes et les plus performantes, et de prsenter les ajustements mthodologiques raliss par rapport la finalit initiale du projet. Pour ce faire, nous tenterons d'apprcier les pratiques utilises au regard des critres suivants : pertinence de l'exercice et des mthodes utilises par rapport aux questions poses, participation/appropriation des participants/formulation d'un langage commun, efficacit (temps consacr/qualit des travaux produits), vraisemblance des rsultats, prparation effective la phase oprationnelle.

Le droulement des travaux est relat dans l'ordre qui nous parat rtrospectivement le plus opportun. En effet, les dmarches de prospective stratgique entreprises auprs de huit rseaux rgionaux de Chambres de mtiers (Rhne-Alpes, Haute-Normandie, Centre, Limousin, Auvergne, Provence-Alpes-Ctes dAzur, Ile-de-France, Aquitaine4) nont pas suivi le mme droulement, ni ne reposent sur le mme type dateliers, ce qui nous permettra daborder la question du timing idal pour la conduite de tels exercices prospectifs.
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Cf. annexes p 67.

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Nanmoins les travaux se sont organiss autour dun tronc commun : lexploration prospective pour identifier les principaux enjeux de lartisanat lhorizon 2006, lexploration stratgique pour imaginer les pistes dactions possibles, lvaluation prospective stratgique pour identifier les pistes dactions prioritaires.

1. 1re tape : lexploration prospective pour identifier les principaux enjeux de lartisanat lhorizon 2006
Ce premier temps de la dmarche est particulirement important, puisqu'il constitue la base, le fondement mme de toute dmarche participative de prospective stratgique, savoir relier et justifier tout projet d'appui aux entreprises des enjeux pralablement dtermins et hirarchiss. Cette rflexion, souvent tronque dans les prparations aux contrats de plan, est difficile mettre en uvre, en l'absence de donnes de synthse sur l'volution de l'artisanat et dune valuation des politiques d'aides prcdemment engages. Trois tapes ont t ncessaires pour identifier les enjeux de lartisanat lhorizon 2006 : le reprage des facteurs de changement et dinertie qui vont marquer lvolution de lartisanat, la formulation et la hirarchisation des enjeux qui vont influencer lavenir de lartisanat, lanalyse des enjeux de lartisanat lhorizon 2006.

1.1 Reprer les facteurs de changement et dinertie qui vont influencer lavenir de lartisanat Ce travail prparatoire sappuie principalement sur un atelier imagin par Michel Godet5: atelier facteurs dinerties et de changements . Les participants ont rpondu la question suivante : quels sont, selon vous, les principaux facteurs d'inertie et de changement qui vont marquer l'volution de l'artisanat rgional l'horizon 2006 ? , puis ils ont list et hirarchis une cinquantaine ditems sur lesquels les Chambres de Mtiers vont devoir agir

GODET Michel, en collaboration avec MONTI R., MEUNIER F. et ROUBELAT F., La bote outils de prospective stratgique, Cahier du LIPS, n 5, CNAM, juin 1998.

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dans lavenir en priorit, conduisant, en l'espace d'une demi-journe, dterminer les principaux enjeux pour le futur.

Cet atelier efficace est quasi incontournable au lancement des dmarches de prospective stratgique. Ses atouts, bien connus, ont t nouveau vrifis ici, savoir : La mthode, simple dans son droulement, permet une participation gale des participants, quel que soit leur positionnement hirarchique. Cette caractristique est importante, puisqu'il s'agit du premier atelier collectif organis. Une dynamique de groupe doit se constituer rapidement, parfois dans un climat emprunt de certaines apprhensions ou tensions (notamment quand le groupe runit agents et lus). La mthode danimation est organise autour de quatre temps principaux : le travail individuel en silence, le recueil des ides, la hirarchisation des points de vue et la reprsentation collective de la synthse des travaux en fin datelier. Elle favorise la fertilisation croise des ides, rduit en principe toute confrontation de personnes (chacun est amen fournir son propre point de vue et sa propre hirarchie sans que cela nuise la qualit du dbat) et permet de structurer un langage commun. Elle reprsente en ce sens un catalyseur idal pour constituer le groupe, lancer les travaux, tout en contribuant la formulation dun discours commun. Latelier conduit trs rapidement des rsultats, l o parfois plusieurs runions informelles auraient t ncessaires. Ainsi, une demi-journe suffit dresser une premire liste partage des principaux facteurs de changement et dinertie du thme retenu.

1.2 Formuler et hirarchiser les enjeux qui vont influencer lavenir de lartisanat La hirarchisation des facteurs de changement et dinertie (chaque participant distribue un nombre de points sur les variables qui lui paraissent prioritaires pour le futur, lagrgation des points conduisant un classement), conduit distinguer une dizaine de questions cls ou enjeux partir desquels lavenir de lartisanat peut tre trs contrast. Ces enjeux caractrisent un avenir ouvert et non matris par les acteurs.

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La mthode apparat fiable, puisque les huit exercices similaires organiss ont conduit des rsultats relativement exhaustifs et convergents : les quelque 50 items6 internes et externes qui ont t noncs par les participants dressent bien, comme attendu, la toile de fond de l'environnement global des entreprises artisanales.

Les principales diffrences sont intervenues lors des classements et de la hirarchisation qui ont t ensuite raliss. Pourtant, l encore, la liste des enjeux prioritaires qui vont influencer lavenir de lartisanat lhorizon 2006 apparat relativement homogne dun rseau consulaire l'autre : les changements ou inerties jugs comme importants, aprs classement par les participants, sont en effet cits dans la quasi-totalit des cas, mme si la formulation varie lgrement d'un groupe lautre.

Cette hirarchisation des items a permis d'tablir une premire esquisse de l'ossature de la rflexion prospective stratgique. Dans certains cas, les insuffisances releves7 ont conduit rintroduire certains items loccasion des runions suivantes. La relecture et linterprtation a posteriori du classement tabli sont en effet indispensables, de faon bien dfinir lintitul et le contenu des enjeux et prciser le contexte dans lequel l'action publique s'inscrira.

En gnral, le passage des facteurs de changement et dinertie aux enjeux stratgiques se rvle une phase dlicate. En effet, la possibilit laisse au groupe de modifier le classement initial, condition quil sen explique en toute transparence, peut conduire dnaturer les rsultats obtenus. Autre difficult, l'organisation Chambre de mtiers est susceptible de rintroduire ses propres priorits. Enfin, lapprciation des enjeux peut tre diffrente entre le point de vue des petites entreprises et celui des acteurs territoriaux (il en va ainsi des enjeux cration d'entreprises ou cration d'emplois , qui relvent de l'intrt gnral et ne sont pas toujours identifis en tant que tel par les chefs d'entreprises artisanales).

Classement des 15 facteurs de changements et dinerties les plus cits (tableau simplifier)
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Cf. annexe pp 71-72. On relve par exemple linconvnient de mler dans une mme approche les deux identits distinctes Chambre de mtiers et entreprises artisanales qui ont des enjeux parfois communs, parfois dissemblables.

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Hirarchisation des variables cls (ordre de classement aprs cumul des points) Adaptation des artisans aux volutions des comportements d'achats du consommateur Rpartition quilibre des activits artisanales sur les ples urbains et en milieu rural - participation aux dynamiques de dveloppement local Impact et appropriation des nouvelles technologies (dont les NTIC) Evolution de l'organisation territoriale et des politiques conomiques Lisibilit des actions engages par les Chambres de mtiers - clarification des missions - formation des lus Renforcement des comptences et des qualifications Organisation et conditions de travail dans l'entreprise artisanale Evolution de la composition sociologique et de l'identit de l'artisanat Capacit des entreprises innover Adaptation aux contraintes rglementaires (y compris contraintes environnementales) Dveloppement des processus de normalisation et de certification Accompagnement et financement des projets de l'entreprise Renouvellement du tissu artisanal : valorisation de l'esprit d'entreprise, transmission Cration d'emplois stables et qualifis par les entreprises artisanales Dveloppement de dmarches collectives Participation aux changes intra-communautaires et internationaux Concurrence croissante de l'industrie et des grandes surfaces Evolution du monde agricole : concurrence avec l'artisanat Amlioration de l'image de marque de l'artisanat

RhneAlpes 1

Centre

3 4

Haute Normandie 1

Limou- Auversin gne 2 3 1 2

PACA

Ile-deFrance 4 1

Aquitaine 1 3

3 8

10 5-9 1-6 6-7 2 6 8 4 1 3 9

5 6 9 3 8 4 5

2 4 1

3-7 8

6 6 9 5 7 5 5 2 9

7 6

2 6 3 2 8

5 5 7 5

10

7 7 9 2 4

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Une certaine vigilance simpose donc lors de la formulation des enjeux. Ces derniers mergent principalement partir de trois processus de la rflexion collective : la hirarchisation des facteurs de changements et dinerties, lassociation de facteurs de changements et dinerties proches smantiquement qui conduit les participants adopter une vision globale partage, et lapprciation de la matrise sur chacun des enjeux. Ce dernier est un exercice de reprsentation graphique essentiel : il conclut chaque atelier et permet de valider la liste denjeux.

La reprsentation graphique, labore aprs relecture et consolidation de la liste des principaux facteurs de changement et dinertie, sur un double axe importance/matrise, constitue un point d'orgue et une visualisation intressante des rsultats. Elle prsente en effet

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l'avantage d'aider reprer rapidement, parmi les principaux facteurs de changement et dinertie identifis, la pertinence des champs stratgiques pour l'intervention publique. Les variables en zone constituent des champs stratgiques nouveaux pour l'intervention

des politiques publiques (il s'agit d'un champ d'innovation). Les variables en zone , dj prises en compte par les politiques publiques, sont des

leviers stratgiques pour l'action (actions poursuivre). Les actions relevant des variables de la zone sont reconsidrer (actions redfinir). (faible importance/faible matrise)

Les actions publiques relevant des variables en zone sont supprimer.

Plan importance des changements/matrise actuelle par les CRM

Importance de la variable pour l'artisanat

Forte

Faible

Faible

Forte

Matrise actuelle par les politiques publiques (et les CRM)

La mise en perspective des diffrents ateliers permet d'mettre un certain nombre de prconisations pour optimiser les rsultats de cet exercice.

La ncessit dun nombre minimal de participants latelier pour optimiser les rsultats La pertinence des rsultats dpend tout d'abord du nombre de participants latelier : pour obtenir un nombre exhaustif ditems (suprieur 40), un minimum de dix participants semble

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requis. En de, la liste des variables cls peut devenir incomplte8 (c'tait le cas en RhneAlpes). Par ailleurs, la composition du groupe doit tre quilibre de faon ne pas altrer les rsultats (par exemple, la sur-reprsentation d'experts en "formation" peut conduire une valorisation excessive des aspects lis ce domaine particulier).

La tenue de plusieurs ateliers en parallle optimise les rsultats La liste des facteurs de changement et des inerties est d'autant plus exhaustive et riche que deux ou trois ateliers similaires sont conjointement organiss et que les rsultats sont confronts en plnire lissue des travaux. Ainsi, en rgion Provence-Alpes-Cte d'Azur, le ddoublement de l'atelier a conduit tablir un spectre plus largi de variables (et pourtant, l'effectif de ces deux groupes n'tait que de six participants). Dans ce cas, l'insuffisance numrique du groupe est pondre par le ddoublement de l'exercice. Dans un autre cas, en Aquitaine, six ateliers organiss sur une base dpartementale ont permis d'tablir la liste la plus complte et la plus pertinente (cette dmarche combinait un nombre lev de participants 70 et d'ateliers).

En consquence, le ddoublement des ateliers sur le reprage des enjeux futurs simpose, surtout dans le cas de figure o ils nont pas t prcds de la constitution en interne dun dossier rtrospectif consquent.

1.3 Analyser les enjeux de l'artisanat L'analyse approfondie des enjeux qui doit dboucher sur llaboration dun diagnostic stratgique est la troisime tape du processus. Cette analyse a t aborde de deux faons diffrentes :

Cette analyse a tout d'abord t ralise dans le cadre d'un atelier collectif (dfinition prcise dun enjeu stratgique ; analyse menaces/opportunits, forces/faiblesses des entreprises artisanales en fonction de cet enjeu ; proposition d'actions). Cet exercice donne d'excellents rsultats d'un point de vue qualitatif (l'accumulation des points de vue enrichit considrablement l'analyse). Elle conduit galement une bonne appropriation des rsultats. Son seul dfaut est de mobiliser les participants prs d'une demi-journe pour analyser un seul
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Oublier, ce stade initial de la dmarche, une variable-cl, serait videmment fcheux, cet oubli perdurant

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enjeu stratgique (deux dans le meilleur des cas, en cas de ddoublement du groupe). La mthode s'est donc avre peu adapte aux contraintes temps de notre projet.

Pour contourner cette difficult, une autre configuration dateliers a t exprimente : elle conduisait raliser l'analyse approfondie des enjeux par petits groupes de deux trois experts, chacun analysant deux enjeux dans le cadre d'une demi-journe. Les rsultats sont, dvidence, moins performants (le phnomne de fertilisation croise est alors plus restreint ; cette dperdition de matire na pu, dans ce cas prcis, tre compense par des recherches documentaires complmentaires). Mais l'analyse des enjeux si elle se rvle plus parcellaire, a au moins le mrite dtre exhaustive.

En dfinitive, l'analyse des enjeux a t le plus souvent confie aux participants, durant la premire intersession (chaque expert ayant rdiger une fiche synthtique sur le domaine quil matrisait le mieux). La difficult est alors d'un autre ordre : les membres du groupe doivent tre mobiliss sur cet exercice et pour ce faire tre clairement missionns par leur direction (ces travaux en intersessions doivent de fait avoir t clairement signifis, et accepts dans le cahier des charges initial). Dans ce cadre-l, les rsultats sont par contre beaucoup plus complets, et constituent un document de rfrence rutilisable dans dautres circonstances. Au-del, il peut reprsenter un outil de travail intressant pour les lus : il est un excellent argumentaire pour les ngociations avec les interlocuteurs institutionnels et professionnels.

Pour homogniser le rendu des travaux, des grilles danalyse ont t prpares par les animateurs, et proposes aux membres du groupe de travail organiss en binme (deux journes, en moyenne, ont t ncessaires pour leur rdaction). Elles ont t conues pour faciliter le passage aux tapes suivantes de la rflexion (construction d'une vision d'avenir et pistes d'actions possibles). Aussi, l'enjeu est abord d'abord, sous l'angle d'un diagnostic stratgique des entreprises artisanales (menaces, opportunits, atouts et handicaps des entreprises artisanales par rapport l'enjeu tudi), puis comme une base de rflexion pour l'action.

gnralement tout au long de la dmarche.

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MODELE 1 DE GRILLE DANALYSE TITRE DE L'ENJEU 1) Problmatique ( quelle question rpond l'enjeu ?) ETAT DES LIEUX 2) Elments rtrospectifs (quantitatifs, qualitatifs) 3) Situation actuelle (quantitatifs/qualitatifs) 4) Elments prospectifs (tendances lourdes, faits porteur davenir, principales ruptures) ANALYSE 5) Menaces pour l'artisanat 6) Opportunits IMAGES FUTURES 7) Image redoute 8) Image au fil de l'eau 9) Image souhaite ORIENTATIONS POSSIBLES 10) Ambitions (souhaites et affiches) 11) Actions supprimer 12) Actions valoriser (les actions actuelles qui rpondent la problmatique et que l'on pourrait amliorer) 13) Actions nouvelles conduire Le second modle de grille est une dclinaison de la prcdente, dans une optique plus fonctionnelle : elle a pour objectif de synthtiser en une page les informations essentielles afin d'en faciliter la fois l'criture par l'expert-rdacteur, puis le rendu et l'appropriation par le groupe. Moins complte, elle perd en qualit documentaire ce quelle gagne en lisibilit pour le passage l'tape suivante de la rflexion, savoir l'exploration des pistes d'actions.

MODELE 2 DE GRILLE D'ANALYSE Enjeu : Axe stratgique : Problme pos pour les entreprises artisanales Problme pos pour les Chambres de mtiers Situation actuelle Evolution constate ces 10 dernires annes Evolution tendancielle changement germes de

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Points forts des entreprises

Points faibles

Menaces pour les entreprises

Opportunits

Action supprimer

Action reconduire

Action amliorer

Action nouvelle

2.

2me tape : lexploration stratgique pour imaginer les pistes

dactions possibles
Le passage de la prospective vers la stratgie est souvent frustrant : limagination cratrice initie loccasion des processus de rflexion prospective rsiste mal lanalyse stratgique qui tend rduire les champs du possible. Il a t convenu avec lISM de prolonger la rflexion prospective par une rflexion exploratoire plus stratgique, l'objectif tant de construire une vision contraste des volutions de lartisanat lhorizon 2006, d'identifier et de classer les pistes dactions possibles.

3.1

Construire une vision d'avenir : les images du futur de l'artisanat

Pour ce faire, nous prconisons dappliquer un exercice un peu ambigu : la projection d'images du futur de l'artisanat, par le prolongement ou l'inflexion dans le temps des tendances observes. Elabor partir de trois visions contrastes : une image tendancielle, au fil de l'eau , et deux images contrastes (redoute et souhaite), cet exercice, volontairement simplifi, reste pertinent dans la mesure o il constitue un excellent moyen de synthse des travaux prcdents. Il facilite l'appropriation par les participants, tout en contribuant faire merger une ambition politique (la simple expression de l'image redoute, ou tendancielle, est ainsi fortement mobilisatrice pour le groupe, et notamment pour les lus).

Un risque demeure, celui de projeter une image souhaite quelque peu idalise par rapport l'horizon temporel fix, et aux moyens d'actions mobilisables. Aussi, pour loigner ce risque, il nous parat rtrospectivement souhaitable d'insrer une image intermdiaire , reprsentative de la vision densemble qui peut tre raisonnablement souhaite et fixe pour l'artisanat rgional l'horizon 2006. Un exemple, emprunt au Limousin, de construction

Lartisanat et la prospective. Bilan dune dmarche des Chambres de mtiers

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dimages contrastes pour le futur est fourni ci-dessous (chaque case pouvant tre dveloppe grce un travail dapprofondissement en interne, mais videmment hors atelier). Les images du futur de l'artisanat Limousin
Enjeux Image redoute
A la recherche de l'artisanat perdu Marginalisation et disparition des entreprises artisanales

Image au fil de l'eau

Image souhaite

Ambition artisanat 2006

Le hasard et la Artisanat terre de ncessit projets Adaptation Pertes de marchs Mise en place d'une l'volution des effritement du tissu stratgie de l'offre comportements d'entreprises dans les entreprises d'achats artisanat deux gains de marchs vitesses Urbanisation des Disparition des Diversification Diversification modes de vie entreprises en milieu ractive des proactive des dsertification rurale rural - exclusion des activits des activits des centres urbains entreprises rurales entreprises rurales Rpartition Rpartition matrise anarchique en milieu des activits en urbain milieu urbain. Appropriation de Rsistance au Artisanat 2 vitesses Intgration de l'innovation par les changement : 20 % d'entreprises l'innovation entreprises artisanales marginalisation de en pointe - le reste en mobilisation du l'artisanat perte de vitesse rseau technologique - meilleure comptitivit Cration - innovation Artisanat Artisanat bon copieur Artisanat crateur dans les entreprises reproducteur dveloppeur Capacit renforcer Perte d'identit Htrognit Richesse de la l'image de l'artisanat croissante du secteur diversit : dilution de l'identit Capacit Fuite des repreneurs Une cration La cration dvelopper l'esprit - problmes de d'entreprises par d'entreprise, voie d'entreprise transmission - chute dfaut - faible professionnelle du nombre dynamique d'excellence d'entreprises conomique dynamique conomique Pas d'intgration Dficit chronique de Artisan manager Capacit intgrer les nouvelles formes difficults recruter comptences amlioration des de travail - perte de problmes de gestion liens artisanat du personnel PME/PMI - meilleurs comptitivit croissant services la population Evolution Vieillissement de la Diminution Limousin, terre dmographique population et de progressive de d'accueil et de projets l'artisanat population - rgion pilote pour marginalisation du largissement des la valorisation du secteur zones de chalandise march du 3e ge Insertion des jeunes Problme de main Les jeunes peu Les jeunes d'uvre qualifis sont investissent en intgrs, les autres Limousin partent

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Dveloppement de ples de comptences et d'activits

L'artisanat reste hors-jeu

La participation de l'artisanat se fait au coup par coup

Dmarche volontariste : + de comptences dans les entreprises, + de marchs

Cet exercice contribue tracer les contours dune future ambition, faire merger les dfis relever (obligation dagir pour les acteurs du monde de lartisanat) et permet didentifier les rponses possibles (pistes dactions) pour chaque enjeu (questions cls pour lavenir de lartisanat).

2.2 Imaginer et formuler des pistes d'actions Deux mthodes ont t utilises pour identifier les pistes d'actions, soit par entre directe (des enjeux aux pistes d'actions), soit partir de l'analyse plus argumente des enjeux.

Premire approche, la formulation spontane de pistes d'actions, dans le cadre d'un atelier collectif, permet certes de rassembler un grand nombre d'ides, notamment quand ces ateliers sont dmultiplis, comme cela a t le cas en Aquitaine : au total prs de 90 pistes d'actions ont ainsi t identifies. Nous partageons cependant l'avis de Marc GIGET9 sur cette mthode : elle dbouche souvent sur des propositions insuffisamment pertinentes et sur des inventaires la Prvert peu utilisables pour un plan d'action . Le risque est donc rel travers cette mthode de produire un programme catalogue , voire alibi.

Aussi, il nous est apparu prfrable de privilgier la seconde approche, celle qui consiste analyser les enjeux. En effet, la lecture des forces, faiblesses, contraintes et opportunits de l'artisanat par rapport l'enjeu tudi facilite la formulation de pistes d'actions. Les grilles d'analyse proposes plus haut ont ainsi pour objectif de stimuler l'imagination des experts et de recueillir les ides. La finalit principale de l'animation est de bien encadrer un processus dintelligence collective, de susciter l'imagination crative10 , tout en structurant la formulation des pistes d'actions.

9 10

GIGET Marc, La dynamique stratgique de l'entreprise, Paris : Dunod, 1998. Pour reprendre les termes de Jacques ARCADE Articuler prospective et stratgie cf. ARCADE Jacques. Articuler prospective et stratgie.Parcours du stratge dans la complexit, TRP n8, Paris : Futuribles International, coll. TRP, mai 1998.

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Il faut cependant viter un certain nombre d'cueils, comme par exemple ignorer ce qui se fait dj (en Ile-de-France, cette totale libert donne dans la formulation a conduit vincer totalement les actions programmes au titre du contrat de plan 1994-1999), ou au contraire reproduire l'existant (avec le risque de faire preuve de conservatisme et de ne proposer que les actions qui justifient un emploi ou celles qui vitent de remettre en cause le fonctionnement actuel de lorganisation).

C'est pourquoi il est propos chaque participant d' ordonner ses propositions selon quatre rubriques : action liminer ; action reconduire en l'tat ; action amliorer ; action nouvelle11. Cela amne les experts oprer un premier tri en fonction de deux critres : dune part, la pertinence par rapport aux enjeux jugs prioritaires pour les entreprises artisanales, dautre part lefficacit de mise en uvre.

La dmarche propose vise donc tablir un quilibre entre les actions dj programmes et des pistes nouvelles. Les ides ayant t recueillies et classes (par catgories), un dbat peut alors s'ouvrir entre les membres du groupe pour effectuer un premier tri enjeu par enjeu entre toutes les propositions mises. L'objectif est d'en limiter le nombre (trois quatre pistes d'intervention par enjeu conduisent tablir un vivier de 30 40 actions). Cet exercice dbute par la mise en cohrence des actions avec laide d'un atelier spcifique : larbre de pertinence12.

2.3 Classer les pistes d'actions et laborer la trame du plan d'action L'utilisation de l'arbre de pertinence, comme outil de classement et de mise en cohrence des actions, prsente de nombreux avantages. Il permet tout d'abord de poursuivre la slection d'actions amorce prcdemment : le contrle de pertinence par rapport aux enjeux identifis, l'ordonnancement des pistes d'actions permettent ainsi d'liminer les redondances et les chevauchements d'actions, et de mettre en avant les ventuels incohrences et dsquilibres.

11

12

La programmation exclusive de mesures nouvelles serait totalement absurde d'un point de vue oprationnel : la mise en uvre de nouveaux projets demande toujours un temps de maturation (deux ans). Elle exige surtout des comptences en matire de conseil et d'accompagnement, pas toujours disponibles que ce soit au sein des Chambres de mtiers ou du secteur priv. GODET Michel (sous la direction de), La bote outils de prospective stratgique, Cahier du LIPS n5, CNAM, pp 94 96.

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Le second avantage de cet outil est de permettre d'avancer pas pas, de manire organise, mthodique et cohrente, dans la construction du projet stratgique. Le couplage des approches descendante et ascendante s'avre en effet trs efficace pour tablir l'armature du plan d'action. Au dpart perus comme des intentions , les enjeux deviennent objectifs grce leur dclinaison en mesures. Le discours stratgique est galement structur par le regroupement des diffrents enjeux autour de quelques macro-objectifs qui seront autant de messages cls pour la mobilisation future des partenaires.

3.

3me tape : lvaluation prospective stratgique pour identifier les

pistes dactions prioritaires

La tte dans la vision globale, les pieds dans la glaise locale , traduit lesprit de cette dernire tape. Il ne sagit plus de prolonger le regard, mais de le focaliser sur ce qui est essentiel pour lavenir de lartisanat et de tenter dapprcier le temps ncessaire pour raliser le programme dactions. La proactivit est une faon dvaluer les organisations autour du dsir de transformation et de projet, de leur capacit et de leur volont relle transformer lessai, et du temps ncessaire pour changer. C'est sans doute l'tape des travaux qui a pos le plus de problmes dans sa ralisation et dans son droulement. Cette tape sest appuye principalement sur : une analyse des pistes dactions, lvaluation des pistes dactions, la cohrence inter-projet, la prise en compte des marges de manuvre.

3.1 Analyser les pistes d'actions L'analyse des pistes d'actions est ncessaire pour attester du srieux des propositions avances. Elle constitue en outre une aide la dcision pour les Chambres de mtiers comme pour les financeurs soucieux dapprcier la pertinence d'une action et de programmer une mesure avec un chiffrage srieux.

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L'objectif est de dpasser l'intention, et de se projeter vritablement dans l'action. L'exercice relve d'un registre diffrent, celui du montage (ou de lingnierie) de projet. Il faut la fois faire preuve de crativit imaginer des modalits de mise en uvre et de ralisme, en estimant au plus prs les moyens et ressources humaines mobiliser. Il doit donc tre conduit avec srieux et rigueur, sous peine de produire des hypothses fantaisistes. Autre difficult, il suppose un investissement temps important et ne peut tre gr seulement dans le cadre d'un atelier collectif.

Pour ces raisons, le travail a t confi aux experts mobiliss dans les diffrentes dmarches, leur contribution se faisant en fonction de leurs domaines de spcialisation respectifs. Il a t ralis en intersessions, sur la base d'une grille d'analyse trs fortement inspire du modle de fiche-action recommand pour la programmation des fonds structurels communautaires modle. Une grande attention a t porte au chiffrage des moyens et l'valuation des rsultats attendus, de faon pouvoir dfinir au plus prs le cot moyen de l'intervention par entreprise et faciliter l'valuation ex-ante et a posteriori des actions.

L'laboration de ces fiches s'est rvle ardue, et cela mme pour les actions en cours. A cela plusieurs raisons : les experts n'avaient pas toujours t clairement missionns par leurs directions respectives dune part ; dautre part, la culture de l'valuation ex ante est encore balbutiante dans les Chambres de mtiers. Ces exercices conduisent pourtant pointer le faible cot et la performance de certaines actions menes par les Chambres de mtiers.

Nous n'avons donc pas trouv ce jour de formule idale et aisment appropriable pour l'analyse des pistes d'action. Une fiche simplifie (articule autour de trois rubriques : description succincte de l'action, chiffrage global et remarques concernant la faisabilit) a certes t teste. Mais elle induit des marges d'erreur dans le chiffrage, notamment pour les actions nouvelles. Une formulation trop abrge affaiblit par ailleurs le caractre dmonstratif du programme, ainsi que le pouvoir d'argumentation du ngociateur. Il y a donc ici un chantier mthodologique investir pour amliorer la transition entre les champs de la stratgie exploratoire et ceux de lvaluation prospective stratgique.

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La synthse et la restitution de cette tape des travaux est galement un exercice difficile. Les fiches actions sont synthtiques, mais peu visuelles. Leur prsentation et leur relecture dans le cadre d'un atelier collectif est relativement laborieuse. Nous avons privilgi une restitution oriente sur lanalyse. Cela permettait de mesurer les actions travers le prisme de deux contraintes importantes et contradictoires en matire de programmation des aides publiques : la ncessit de toucher une masse critique d'entreprises pour produire un impact structurant, et la limite d'une enveloppe budgtaire relativement restreinte pour ce qui concerne le dveloppement de l'artisanat. L'quation est particulirement ardue rsoudre : ce stade d'avancement des travaux, le total annuel des diffrentes actions-solutions envisages excdait en gnral le montant jug ngociable pour la dure du plan (7 ans). D'emble, l'exercice d'valuation semblait donc s'imposer pour aider dfinir des priorits.

3.2 Evaluer et rechercher la cohrence entre les actions L'exercice d'valuation des actions sest appuy sur l'analyse multicritre. Les principaux critres d'apprciation des projets d'actions dclinaient de fait trois types de paramtres : cohrence et opportunit de l'action par rapport aux besoins des entreprises (l'action prsente-t-elle un caractre d'urgence pour les entreprises ? l'action prpare-t-elle l'avenir des entreprises ?) ; pertinence et matrise des moyens d'intervention (les Chambres de mtiers disposent-elles de comptences internes pour accompagner la mise en uvre de ces actions ? les partenariats institutionnels sont-ils constitus ? quelle est l'efficacit attendue ?) ; acceptabilit par l'environnement politique (l'action rpond-elle aux priorits des politiques publiques : Etat/rgion ?).

Diffrentes difficults ont t rencontres dans la ralisation de l'exercice. Tout d'abord, les notations ont t ralises collectivement, ce qui a pu conduire une drive dans les scores attribus (la voix du plus fort pouvant influencer les autres participants). L encore, il parat prfrable de privilgier lagrgation des scores tablis sur une base individuelle. La seconde difficult rside dans l'utilisation des notations. En effet, comme le souligne Bernard Roy13, il est vain d'additionner les scores, les uns ne compensant pas forcment les autres. Nayant pas permis de slectionner avec suffisamment de rigueur les actions prioritaires (et

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optimises selon les trois paramtres dcrits ci-dessus), cette premire approche a conduit une impasse.

Une autre approche a t exprimente. Elle vise laborer des options stratgiques, partir de grilles d'analyse morphologique dclinant chacun des enjeux identifis loccasion de lexploration prospective en diffrentes configurations actions-solutions . Les questions poses permettaient alors de dresser des profils d'action : actions rpondant un caractre d'urgence (quelle est l'action qui rpond le plus une ncessit dagir vite et fort ?) [A1, B2, C2] ; actions caractre pr-actif ou pro-actif (quelle est l'action qui prpare le mieux l'avenir14 ?) [A2, B2, C4] ; actions plus proches des comptences actuelles de la Chambre de mtiers ou au contraire susceptibles de remettre en cause son organisation15 [A1, B3, C2].

La superposition des profils stratgiques permet, dans un second temps, la mise en vidence des orientations stratgiques privilgier. Objectif A Objectif B Objectif C Objectif D Action A1 Action B1 Action C1 Action A2 Action B2 Action C2 Action A3 Action B3 Action C3 Action A4 Action B4 Action C4

La mthode prsente un avantage certain par rapport l'analyse multicritre. Le processus de notation est en effet simplifi, une seule action tant retenue dans la liste : l'action qui correspond le plus Au contraire de l'analyse multicritre qui utilise au moins 3 notes ( - , 0 , et + ), seuls les + sont additionns dans ce cas. Pour cette raison peut-tre, le rsultat final est moins contest, mais il n'est pas pour autant compltement finalis. En effet,

13

14

15

ROY Bernard, Rflexions sur le thme qute de l'optimum et aide la dcision , dans Dcision, prospective, auto-organisation. Mlanges en l'honneur de Jaques Lesourne. Paris : Dunod, 2000. Nous sommes bien dans le temps de la prparation, cest--dire celui de llaboration et de lvaluation des choix stratgiques possibles pour se prparer aux changements attendus (practivit) et provoquer les changements souhaitables (proactivit). Rappelons au passage, que, selon Jacques LESOURNE, la dcision stratgique serait celle susceptible de mettre en cause une organisation donne, dans son existence, son indpendance, ses missions et le champ de ses activits principales .

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il prsente un inconvnient, qui est de ne retenir qu'une seule action par enjeu. Il ignore de mme l'ventuelle interaction entre critres, ainsi que la complmentarit entre actions.

Ainsi, titre d'exemple, la mise en uvre des actions urgentes suppose une parfaite matrise oprationnelle, comme le suggre la reprsentation graphique ci-aprs.

Pistes d'action privilgier dans le cadre de la programmation

Action rpondant un caractre d'urgence

Mtrise oprationnelle

Actions caractre practif

Actions risques

Actions exprimenter

Il parat donc essentiel de prendre en compte dans l'valuation finale la complmentarit des actions, la cohrence inter-projets . En effet, certaines pistes d'action pourront avoir un impact positif synergique ou au contraire ngatif antagoniste sur d'autres. La mesure de ces interactions qui n'a pas t exprimente nous semble rtrospectivement aussi importante que le simple passage au crible des critres prdfinis, mme sils apparaissent comme trs pertinents au premier abord.

Le droulement de cette tape valuation doit donc, pour tre optimis, s'articuler autour de diffrents temps de travail en groupe et tris successifs. Nous prconisons tout d'abord que la mesure de la cohrence interne des actions-solutions par rapport aux enjeux soit traite pralablement lors de l'identification des pistes d'action et de leur classement. De mme, les questions relatives la pertinence des actions (capacit, par les moyens prvus, atteindre les

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objectifs, niveau interne de matrise oprationnelle) et leur efficience (rapport cot/efficacit) peuvent tre traites l'issue de l'analyse des pistes d'action. A ce stade, l'valuation intrinsque des actions peut tre acheve. Reste donc traiter l'valuation du programme pris en tant que systme , devant faire sens et rpondre une vision du futur : complmentarit des actions, recevabilit par rapport lenvironnement extrieur et au jeu dacteurs (congruence avec les orientations politiques des financeurs et avec le dispositif contrat de plan Etat-rgion qui donne prfrence aux actions structurantes et peu risques).

Les tapes de lvaluation stratgique seraient donc les suivantes : Identification et classement des pistes d'actions Cohrence interne (Par rapport aux enjeux)

Analyse des pistes d'actions

Pertinence/efficience des moyens d'intervention

Evaluation et formalisation du programme

Congruence avec lenvironnement extrieur (ici le dispositif contrat de plan Etat-rgion )

Nous proposons que la validation et/ou la dcision par les lus intervienne au moins deux stades, afin de raliser un tri par tapes entre les actions-solutions : aprs le classement des pistes d'action qui permet d'tablir l'armature du programme d'une part, et suite l'valuation finale du programme d'autre part.

Ce schma nest dvidence ni dfinitif, ni ne prtend apporter la solution unique en matire dvaluation stratgique. Il reprsente simplement le compromis qui nous parat le plus mme, dans ce contexte bien prcis, daider les dcideurs arbitrer leurs choix stratgiques en toute connaissance de cause et dans un souci de transparence16.

16

Malgr tout, l'valuation ne remplace pas (elle vient plutt le complter) larbitrage final, forcment politique , o lintuition, lexprience et la capacit visionnaire des dcideurs ont aussi un rle jouer.

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In fine, ce choix final dpend galement de la stratgie adopte pour la ngociation avec les partenaires extrieurs. Deux options principales se prsentent : ou bien le spectre des actions est volontairement rtrci, de faon orienter le choix des dcideurs. ou bien l'ensemble des pistes d'actions cohrentes par rapport aux enjeux est propos, un choix large tant laiss aux financeurs (les Chambres de mtiers ont plutt privilgi cette option).

Malgr les difficults rencontres, l'valuation des actions constitue une tape incontournable qui dune certaine faon lgitime et valide tout le travail amont souvent considrable. Elle constitue en effet, comme le souligne Bernard Roy17, un excellent ducateur de jugement , un organisateur de la discussion et de la rflexion en groupe . En outre, dfaut d'aider la dcision, elle reprsente un outil efficace pour aborder le passage l'action (un outil d'aide l'action). Ainsi, il a t constat, par la suite, que les diffrentes valuations ont t parfois rutilises ultrieurement, lors du lancement oprationnel de projets.

3.2 Prendre en compte les marges de manoeuvre des Chambres de mtiers Dans notre projet, quatre exercices ont concouru aborder cette problmatique : ateliers sur les ides reues concernant les Chambres de mtiers ; ateliers facteurs de changement et d'inertie relatifs aux Chambres de mtiers ; construction de l'arbre de comptences des Chambres de mtiers ; et enfin, analyse des marges de manuvre des Chambres de mtiers travers lanalyse des jeux d'acteurs.

La connaissance des forces et faiblesses des Chambres de mtiers revt tout son intrt, lorsqu'elle est rattache la finalit d'aider la ngociation future. Latelier sur les ides reues concernant les Chambres de mtiers, dont les rsultats sont reproduits ci-aprs, a ainsi fourni d'excellents sujets de rflexion par rapport l'objet de notre projet.

Les ides reues sur lartisanat : synthse de plusieurs ateliers 1


17

Les gens ne savent pas quoi servent les Chambres de mtiers.


ROY Bernard, op.cit.

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2 3 4 5 6 7 8 9

On ne sait pas la diffrence entre les Chambres de mtiers et les autres consulaires. La Chambre de mtiers, ce n'est pas la CCI. La Chambre de mtiers, c'est l'assurance de l'avenir du secteur. La Chambre rgionale de mtiers : quoi a sert ? Les Chambres de mtiers sont indispensables. Les Chambres de mtiers vont disparatre. Les Chambres de mtiers refusent la modernit. Les Chambres de mtiers n'ont pas de stratgie.

10 Les Chambres de mtiers vivent aux crochets des collectivits locales. 11 Les Chambres de mtiers ont de moins en moins de moyens pour faire de plus en plus d'actions. 12 Les Chambres de mtiers sont peuples de fonctionnaires paperassiers et trop bureaucrates. 13 Les services des Chambres de mtiers sont trop chers. 14 La taxe pour frais de Chambre de mtiers est trop leve. 15 Les Chambres de mtiers dfendent leurs propres intrts et pas ceux de l'artisanat. 16 Ce sont les lus qui dcident dans les Chambres de mtiers. 17 Il y a plus d'autonomie dans les Chambres de mtiers, et de moins en moins de tutelle de l'Etat. 18 Les activits sont cloisonnes dans les Chambres de mtiers. 19 Le travail en interconsulaire est insuffisant. 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 Les Chambres de mtiers connaissent bien l'artisanat. Les Chambres de mtiers sont reprsentatives des artisans. Les Chambres de mtiers ne rglent pas les vrais problmes des artisans. Les Chambres de mtiers ont un pouvoir (de prter de l'argent, d'arrter le travail au noir, ). Les Chambres de mtiers ne sont pas assez sur le terrain. Les Chambres de mtiers faussent la concurrence par l'attribution d'aides certaines catgories d'artisans. Du point de vue des crateurs, l'accueil et l'image de la Chambre de mtiers sont meilleurs que ceux de la CCI. Les Chambres de mtiers sont plus sur le terrain que les CCI. Les Chambres de mtiers sont des lieux de formation reconnus. Les Chambres de mtiers ne communiquent pas sur leurs actions.

Cet exercice introductif pourrait tre complt par un atelier facteurs de changement et d'inertie ax exclusivement sur les Chambres de mtiers, ou par l'analyse des forces et faiblesses d'intervention des Chambres de mtiers par rapport chacun des enjeux diagnostiqus.

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Ce schma de travail nous semble plus facile conduire, mais aussi plus efficace, que la ralisation d'un arbre des comptences des Chambres de mtiers, expriment une seule fois dans le cadre de notre dmarche. Sa construction se heurte en effet certaines difficults d'application. Elle peut tout d'abord susciter des rsistances de la part des experts (l'exercice est alors rapidement ramen la question des branches ou des racines couper, mme si tel n'est pas son objet ; il est en outre difficile raliser sans une prparation suffisante en amont et sans accompagnement par un professionnel).

Pour ces raisons, il nous semble prfrable de rserver son application l'tape qui devrait suivre la prparation des contrats de plan, savoir la mise en uvre des actions, tape qui pose clairement le problme des comptences et du potentiel d'intervention des Chambres de mtiers auprs des entreprises artisanales. Autre suggestion, l'utilisation de l'arbre des comptences pourrait tre dtourne pour reprsenter virtuellement les comptences et l'organisation ncessaires la mise en uvre des actions proposes.

Un dernier type d'exercice a port sur l'analyse des marges de manuvre des Chambres de mtiers dans leur environnement institutionnel (acteurs du dveloppement conomique et de la formation). Il a t trait travers un atelier collectif jeux d'acteurs , souvent en dbut de dmarche. Pour cette raison notamment, les rsultats de cet atelier n'ont pas t suffisamment exploits ni suivis rellement deffet. Il nous semble donc prfrable de le programmer l'issue des travaux, afin notamment que la matrice acteurs/objectifs prenne tout son sens (organis trop tt dans la dmarche, les objectifs sont encore mal dfinis, et l'exercice perd en efficacit).

Par ailleurs, comme lensemble des travaux en ateliers, il nous semble essentiel que les responsables administratifs et lus des Chambres de mtiers habituellement en position de ngociation soient mobiliss et associs cette tape de la rflexion : eux seuls sont en effet mme de mesurer sans trop d'erreur l'importance des moyens d'intervention et le degr de dpendance des acteurs. En cas contraire, la quantification des relations entre acteurs risque dtre value en fonction d'ides prconues et de prjugs.

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A ce stade, il restait aux diffrentes Chambres rgionales de mtiers finaliser la formalisation du plan stratgique et du programme d'actions, savoir la rdaction du document final. La dmarche perdait ici son caractre collectif, ce travail tant assur en gnral par le responsable ou un expert de la Chambre rgionale de mtiers, parfois avec le concours de l'Institut Suprieur des Mtiers. Le rdacteur disposait pour ce faire des rsultats densemble des ateliers collectifs. Ces documents reprsentent, dans lensemble, une synthse partage et approprie dbouchant effectivement sur un engagement collectif autrement plus structur et cohrent que les rapports prcdents.

La dmarche de prospective stratgique, quelque peu dtourne de ses moyens d'intervention habituels, s'est donc rvle efficace malgr le peu de temps et de moyens impartis (fait significatif, le principal obstacle rencontr dans l'animation est intervenu lors de l'incursion dans l'univers de la mthodologie de projet , avec le recours aux fiches-actions). Le principe de la fertilisation croise des points de vues, qui structure de nombreuses mthodes d'animation, sest avr, de fait, particulirement efficace par la quantit et la qualit d'informations produites ; il a par ailleurs favoris l'mergence d'un consensus partag et l'appropriation par les acteurs.

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2me partie -

A LEPREUVE DES RESULTATS : LES CONDITIONS DUNE BONNE PRATIQUE

Lexprience des Chambres des mtiers, mais aussi les nombreuses missions menes en France, ltranger, dans les diffrents milieux professionnels et secteurs de lconomie, ont incit les praticiens de la prospective que nous sommes identifier les conditions dune bonne pratique. Elle repose principalement sur la matrise de trois processus. Le premier, le processus de connaissance, est lorigine de la dmarche. Pour penser, il faut se dcoller du pass et du prsent et se projeter dans le long terme dans le but de produire une nouvelle connaissance prospective stratgique permettant de mieux comprendre et se situer dans un environnement plus complexe et plus incertain. Le second, le processus de mobilisation, sappuie sur une vritable ingnierie de lappropriation qui a comme principal ressort la structuration dun langage commun. Le troisime enfin, privilgie un systme de pilotage double guidage entre les participants et les accompagnateurs des dmarches de prospective stratgique. Cette coproduction est essentielle car elle contribue inscrire ces dmarches de prospective stratgique dans des dynamiques plus durables.

Ces trois processus se combinent, et doivent tre conus comme des dispositifs dapprentissage de formation-action pour amliorer la capacit des organisations dgager des solutions en marchant , les capitaliser pour les diffuser lensemble des acteurs concerns. Ds lors, les comptences requises pour conduire ce type de dmarche de

prospective stratgique ne sont plus uniquement des comptences danalyse ou bien de synthse, mais galement darbitrage, daide la dcision, dorganisation et de conduite du changement.

1. Produire de nouveaux savoirs pour mieux apprhender la ralit prsente et future

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La premire exigence est de produire de nouveaux savoirs pour mieux apprhender la ralit prsente et future dun secteur dactivit, dune entreprise. Les mutations crent des besoins de connaissances, qui ne sont que trs rarement disponibles dans les mains des petites organisations. Leffort de prospective est indispensable pour ces dernires dans une conomie o la seule certitude est lincertitude, lunique source davantage concurrentiel durable est le savoir18 . Par consquent, mthodes et outils sont dabord au service dun vritable processus de gnration de connaissance qui doit conduire des choix, des dcisions, mais aussi l'action afin de mieux rpondre aux dfis qui se posent aux petites organisations.

1.1 Se doter dune reprsentation commune de la ralit pour mieux comprendre lincertitude et la complexit Cet effort de connaissance suppose deux tapes obliges : premirement, la prise en compte dun univers incertain, interdpendant et complexe o leffort est port sur la recherche de solutions pertinentes au regard de problmatiques essentielles ; deuximement, une attention toute particulire doit tre consacre la structuration de la connaissance accumule.

La prise en compte dun univers incertain et complexe Lartisanat, comme la plupart des secteurs dactivit, est soumis depuis quelques annes une diversit et une instabilit du contexte extrieur. Ainsi, comme pour de nombreuses rflexions actuelles, nos travaux ont tous, des niveaux diffrents, relev les caractristiques dun monde complexe et incertain : la multiplicit des paramtres externes et internes des petites et moyennes entreprises dont les interactions sont extrmement difficiles reprsenter ; la difficult situer un secteur dactivit ou un mtier par rapport lvolution des marchs et des comptences ; en lespace de quelques dcennies, lartisanat sest trouv largi par laddition de nouveaux mtiers, et le plus souvent dans le secteur des services ; la prise de conscience que le systme de valeur ne trouve pas ncessairement des racines ou bien des chos dans ce monde de changement ;

18

NONAKA Ikujiro. Le Knowledge management. Paris : d. dOrganisation, page 37.

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des organisations consulaires confrontes aux effets de la centralisation stratgique (la monte en puissance des Chambres rgionales de mtiers) et la dcentralisation oprationnelle (au profit des Chambres dpartementales de mtiers) ; la difficult pour ces structures dassocier mission de service public et logique conomique.

A ce stade, la prospective est essentielle. Cest un effort qui aide la prise de recul sans sousestimer linterdpendance des problmes, sans ignorer le prsent et le pass. En fin de compte, le regard prospectif permet daccepter que la complexit tudie est accessible. Cest un processus qui cre un dbut de cohrence.

Dans une dmarche courte, leffort prospectif et rtrospectif est ncessairement rduit. Mais il permet dans le temps imparti didentifier ce qui, lhorizon de la rflexion, risque de changer et/ou ne changera pas compte tenu des inerties actuelles. Mme approximatif, ce travail est salutaire : il fait prendre conscience de la lenteur ou de la rapidit de certains changements. On ninsistera jamais assez sur la force de reproduction des comportements des hommes et des organisations, mme dans un contexte de changement. Cet exercice contribue dune part, ne pas surestimer limportance et la rapidit de certains changements et dautre part, privilgier ceux dont linfluence relative sur les organisations est dterminante.

Cest un premier niveau de connaissances qui, partir dchanges et de confrontations, tablit larchitecture grossire du systme tudi. Ni bonnes ni mauvaises, et plus ou moins conformes la ralit, ces reprsentations que l'on se fait de son environnement sont une occasion unique de dvelopper une nouvelle faon dapprhender la stratgie dune organisation. Cest en mme temps un dbut de confrontation entre lespoir dun projet collectif pertinent et sa faisabilit. Leffort de structuration de la connaissance La dmarche doit tenir compte de certaines exigences mthodologiques et veiller ce que les perceptions ne prennent le pas sur des donnes objectives fiables. Il est donc recommand, en fonction des exigences et des moyens disponibles, dobjectiver le travail sur les reprsentations . Ce travail complmentaire ne doit pas prendre en considration les seules informations quantifiables ou quantifies, mais galement toutes les donnes qualitatives connues (conomiques, sociologiques, politiques culturelles,...) caractrisant lenvironnement

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du phnomne tudi. Il convient en outre dvaluer le niveau de connaissance et dinformation utilis : il est ncessaire par exemple de complter les rflexions des ateliers afin de rectifier certaines ides imparfaites, mais galement dvaluer labsence de donnes ncessaires afin de mieux comprendre le systme tudi. Au final, leffort de prospective doit conduire les acteurs de la rflexion une meilleure connaissance globale et un reprage des lments structurant de la rflexion (tendances, germes de changement, ruptures...).

Ce reprage des principaux lments de la rflexion s'opre selon une procdure de tri en cascade repris par Jacques Arcade19 suivant trois dimensions : limportance, la matrise et lincertitude. Cette procdure de classement est une aide la reprsentation dun environnement autour de trois notions essentielles en prospective : la ncessit, la volont et le hasard. Un exercice de prospective russi contribue gnralement rpondre aux trois questions suivantes : parmi les lments de la rflexion prospective stratgique, quest-ce qui est important pour lavenir de mon organisation ? quel est mon degr de matrise actuel et ventuellement potentiel ? quelle est lvolution des lments de la rflexion prospective stratgique que je ne matrise pas actuellement ?

Ce travail de clarification permet de dgager : les principales tendances lourdes qui constitueront la toile de fond de la rflexion prospective ; les incertitudes majeures du systme tudi ; l'apprciation du degr de matrise qui permettra d'valuer les marges de manuvre des acteurs.

1.2 Construire un cadre de rfrence partag de lavenir

19

ARCADE Jacques, Articuler prospective et stratgie. Parcours du stratge dans la complexit. Op.cit.

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La prospective interdiscipline et indiscipline est probablement un argument efficace pour construire une vision partage de lavenir. Capable de faire tomber les cloisons qui obstruent lhorizon, capable galement de rvler les angoisses face un avenir plus incertain, elle nous oblige, de faon collective, rver veill et redonner du sens nos projets.

La ncessit de sinventer un avenir Dans un univers plus difficile cerner, la notion de projet collectif reprend tout son clat. La multiplicit des regards et des interprtations de la ralit, labsence dchanges structurs sur le futur dune organisation ou encore de donnes fiables sont autant de raisons qui brouillent lavenir. Ds lors, il devient urgent de lever le nez du guidon pour sinventer un futur et crer un cadre de rfrence pour la rflexion stratgique, perfectible avec le temps, appropriable et reconnu par tous.

Dans le cadre de dmarche courte, le processus exploratoire vise en peu de temps se doter dune vision globale et dun cadre de rfrence perfectible pour la rflexion stratgique. Cest-dire laborer une reprsentation dun futur souhaitable pour lorganisation permettant aux acteurs et aux partenaires ventuels de donner du sens au dveloppement du projet global avec la double acception de direction et de finalit.

Ce nest pas un discours valeur incantatoire, ni la projection du prsent. Cest davantage llaboration progressive dune direction plus ou moins floue qui agrge la multiplicit des regards. Ce travail contribue remettre en question les actions, les comportements et la stratgie actuelle, et en mme temps proposer un nouveau cadre pour laction, porteur dintrts et daspirations pour le futur. Il est donc davantage question de volont que de possibilit. Ce regard proactif sur le futur suppose : de formaliser une ambition ; dapprcier lhritage et le potentiel de dveloppement au regard des ambitions des acteurs (de cet change entre ambition et ralit naissent de nouveaux degrs de libert) ; d'imaginer des nouveaux possibles et de mettre en vidence les gisements d'innovation et les voies nouvelles qui conduiront les acteurs raliser cette ambition.

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Les composantes du cadre de rfrence Lobjectif nest pas de faire des tudes, des simulations trs prcises, longues et coteuses dans tous les domaines, mais de dgager une apprciation collective sur les forces et les faiblesses de lorganisation et les questions cls qui guideront la rflexion prospective, sur ces intentions premires et les ventuelles rponses concrtes quelle est en mesure dapporter. Formalis, ce cadre de rfrence est compos de plusieurs lments : lhorizon, les enjeux, les ambitions, les changements ncessaires.

Lhorizon est gnralement fix ds le dbut de la rflexion. Plus lorganisation est ractive, et plus elle est de taille modeste, plus le regard prospectif un horizon lointain est difficile. Il est ncessaire de trouver un compromis entre la prise en compte de certains facteurs qui ncessitent une apprciation sur une plus longue priode (au-del de 10 ans), le march ou le secteur dactivit dans lequel intervient lorganisation et le contexte culturel de lorganisation. Le choix de lhorizon a pour objectif dclairer les choix du prsent la lumire des futurs possibles. Une bonne prospective est donc celle qui conduit laction et parvient aux objectifs souhaits. (28 Les enjeux reprsentent les problmatiques cls qui conditionnent lavenir de lorganisation. Labsence de rponses pertinentes ces questions cls peut tre irrversible pour lorganisation. (29)Les ambitions sont des objectifs que lorganisation se fixe lhorizon souhait. Elles obligent les hommes et les organisations faire preuve dadaptation, voire modifier fondamentalement les comportements et la stratgie. Ces ambitions peuvent se dcliner en dfis qui caractrisent une obligation dagir. 4. Les changements ncessaires prcisent les modifications principales du cadre de rfrence, les tapes de ralisation qui permettront de concentrer les efforts et les moyens allous.

On peut ds lors obtenir le tableau simplifi suivant qui permet de classer lensemble de la connaissance accumule loccasion de la dmarche selon lenvironnement de lorganisation, ses produits et ses services, ses comptences et son organisation.
Enjeux : que peut-il Ambitions : que puis-je Changements

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Environnement contextuel (volutions socio-conomiques, marchs et/ou secteurs dactivit)

advenir qui puisse influencer lavenir de lorganisation, du projet... ? Questions cls issues des lments du contexte qui conditionnent lavenir de lorganisation (valuation de la nature et des influences de lenvironnement et estimation des menaces et opportunits)

faire pour adopter une attitude proactive ?

ncessaires : que vais- je faire pour atteindre les ambitions ?

Dfis relevs par l'organisation permettant de mieux anticiper les volutions de lenvironnement

Les produits et les services, clients

Questions cls issues de la rflexion sur les produits, les services et les clients qui conditionnent lavenir de lorganisation (analyse et volution des facteurs cls de succs, volution des attentes des clients, valuation de lactivit concurrentielle)

Questions cls issues de la Les comptences et la structuration interne des rflexion sur les savoirmoyens faire qui conditionnent lavenir (analyse de lvolution des ressources, des conditions de succs, des rsistances au changement, des capacits dinnovation)

Evolutions internes indispensables qui permettront de mieux anticiper les volutions de lenvironnement socioconomique (amlioration des marges de manuvre, du pouvoir dinfluence et de la capacit rsister : quelle ractivit, practivit et proactivit ?) Dfis relevs par Evolutions internes lorganisation pour indispensables de mieux dvelopper des produits et sadapter et danticiper la des services gnrateurs demande, de faire voluer de valeur et de nouvelles les produits et les services marges de manoeuvre (suppression de produits et de services, dveloppement, de produits et de services existants, cration de produits et de services nouveaux) Dfis relevs par Evolutions internes permettant dadapter indispensables qui lorganisation et les permettront de dvelopper comptences aux de nouvelles comptences, et dadapter lorganisation volutions de lenvironnement, de saisir (suppression dactivit, dveloppement dactivits les opportunits, de raliser les ambitions existantes, cration dactivit nouvelles) affiches

1.3 Principales limites Appliqu dans un temps relativement court, ce processus de structuration des connaissances vise en quelques jours construire une base prospective stratgique simplifie. Il permet tout autant didentifier les forces de changement sans oublier de recenser ce qui au sein des organisations, sauf ruptures, ou volont dlibre, a peu de chance de changer. Ce double regard salutaire vise mieux connatre les principales difficults auxquelles seront et sont confronts les acteurs de la rflexion. A lissue de ce travail, le groupe est en mesure de formuler des enjeux, didentifier des dfis essentiels pour lorganisation et de proposer des actions concrtes.

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Lenjeu majeur est de construire, en sappuyant sur des sances de travail assez courtes, le cadre dune stratgie ttonnante. Ce processus implique la structuration dun langage commun et de construire des passerelles smantiques entre les individus participant la dmarche pour forger une culture de la dcision et de laction (appropriation). Laccompagnement prvu doit contribuer enclencher une dynamique dchanges o se croisent en permanence savoirs et expriences, afin dtablir un environnement cratif, indispensable pour faire du nouveau.

2. Sappuyer sur une ingnierie privilgiant lappropriation


Lingnierie mthodologique est fonde sur deux exigences majeures. La premire sappuie sur la recherche du bon rythme. Le cheminement mthodologique nest pas une juxtaposition dtapes ou de squences de travail, mais bien des activits organises entre-elles, o les travaux prcdents peuvent tre discuts et valids en fonction de la maturation des ides. Cest une dmarche o le processus compte autant que les rsultats. La deuxime exigence mthodologique impose des temps de rflexion courts (dune demi une journe maximum) adapts aux logiques de travail des organisations. Les outils utiliss ont dabord comme objectif de crer un langage commun dans un dlai gnralement trs court. Ils doivent tre suffisamment accessibles pour faciliter lappropriation de la rflexion.

2.1. La recherche dune bonne articulation entre les sances de travail Privilgier une approche itrative Poser les bonnes questions ne suffit pas. Il faut galement les poser au bon moment et en bon ordre. Un enchanement cohrent des questions et des exercices garantit en effet une meilleure contribution des connaissances produites au projet global : la stratgie et le programme d'actions se construisent ainsi par accumulation et valorisation de strates d'informations produites au cours des diffrentes squences de travaux. Le processus est itratif et cumulatif et non squentiel et linaire. Chaque exercice doit prendre appui mais aussi enrichir les travaux prcdemment conduits. L'ordonnancement est important. Un enchanement inopportun conduit des rsultats inutiliss, donc inutiles. Cest par exemple le cas de

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l'atelier jeu d'acteur ou encore les travaux sur la hirarchisation des actions, plus ou moins efficaces selon leur ordre de programmation dans le dispositif.

Bien articuler ces diffrents moments suppose des temps de pause ou de respiration. Pour animer ces temps de synthse, particulirement favorables l'appropriation, le recours au principe de figuration (reprsentations graphiques, cartographiques,) semble particulirement appropri. La visualisation, l'arrt sur image sont en effet efficaces d'un point de vue pdagogique, la fois pour s'approprier un message, mais aussi comme base de discussion. La programmation de tels exercices s'avre en consquence efficace en fin de d'atelier collectif ou pour introduire une nouvelle tape des travaux.

Enfin, il nous parat intressant que le dispositif mthodologique intgre galement des phases de recul , afin d'valuer en cours l'avancement des travaux. Ces retours en arrire permettent dobjectiver linformation et aident la distanciation ncessaire. Nous avons pu constater en effet, que d'une tape l'autre des travaux, certains rsultats pouvaient tre oublis, voire occults ou mme dnaturs. L'objectif d'un retour en arrire est d'expliquer ce dcalage, de le rendre transparent, voire de provoquer un dclic et daller plus loin dans la rflexion. Cette exigence mthodologique est essentielle dans les dmarches courtes, dans la mesure o le risque docculter une information cl pour lavenir du projet ou de la structure est important : ainsi, un enjeu jug d'abord primordial peut tre ensuite minimis, tout simplement parce que lorganisation a peu investi en comptences dans ce domaine.

Combiner des logiques fort diffrentes La dmarche mthodologique employe a t au croisement dexigences mthodologiques et de logiques bien spcifiques. Chaque logique correspond des temps de travail, de production intellectuelle individuelle ou bien collective. Chaque logique est le fruit doutils et de mthodes plus ou moins adapts. Elles combinent des activits de rflexions, dchanges, de dcision, de formalisation, de prise de recul... et sont la cl de vritables processus dappropriation lorigine de changement de point de vue, voire de comportement. Les dmarches que nous avons conduites dans le cadre de nos diffrentes missions (Chambres de mtiers, secteur de la lapidairerie Madagascar, Clubs APM, ...) sefforcent de combiner

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toutes ces logiques de travail et ces activits selon trois temps distincts : les temps de la crativit, les temps de hirarchisation de linformation et les temps de formalisation.

Les temps de crativit Ils font appel limagination. Ils sappuient sur les reprsentations de lavenir imagines par les acteurs. Ces intentions affirmes ou bien caches ne se limitent pas identifier les questions cls du futur (enjeux), ou encore imaginer les volutions possibles. Afin denrichir le dbat entre la rflexion et laction, leffort dimagination prospective doit se poursuivre jusqu lidentification des actions possibles mettre en uvre.

Les temps de hirarchisation de linformation Cest le temps des dcideurs. Cest un temps ncessaire qui prend ltendue des possibles corrige par la ralit perue. Il permet lajustement des rflexions exploratoires et lapprciation des moyens et des marges de manoeuvre disponibles. Il peut conduire la ralisation dun rfrentiel qui exprime en dtail la vision de lavenir de lorganisation. Ce passage est souvent dlicat et rserve de nombreuses frustrations car il faut se concentrer sur lessentiel pour le dveloppement dune organisation.

Les temps de formalisation Cest le temps de lacteur, celui qui simplique, qui prend en compte une part active aux vnements. Il rvle la capacit de synthse et de communication des responsables de la dmarche et traduit leur volont de transparence et dappropriation du contenu de la rflexion prospective stratgique. A ce titre, le devoir d'criture est une condition essentielle de succs. L'crit permet tout d'abord, en effet, de fixer la rflexion et de consolider un argumentaire. Comme le rappelle juste titre Jacques Lesourne, la prospective exige l'crit, car la pense demande une solidit et une cohrence dont l'expos oral peut souvent faire l'conomie 20. C'est pourquoi, il faut accorder une grande attention aux textes crits (comptes-rendus de sances, documents de travail, fiches techniques,...) en vue de capitaliser les rsultats et de runir progressivement l'ensemble des lments ncessaires la constitution du plan stratgique et du programme d'actions.

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2.2 Latelier : un outil efficace du processus dappropriation Latelier est un outil efficace qui permet de combiner les moments de crativit, de hirarchisation et de formalisation de linformation. Quelle que soit la forme de latelier, leur efficacit dpend du respect et de la matrise complte des quatre rgles suivantes : le travail individuel, les changes dinformation, la hirarchisation et la formalisation dune synthse partage.

Aprs la prsentation des rgles du jeu, le travail individuel effectu en silence contribue sacraliser la sance de travail, impliquer chaque individu et tenter de rendre communicable ce quil pense. En mme temps ce travail valorise les opinions et les points de vue de chacun : la subjectivit est de rigueur.

Les changes obligent les participants argumenter. Les dbats autour des ides permettent daffiner certains raisonnements, de stabiliser certaines opinions. De formulation en reformulation, les ides se transforment pour une meilleure appropriation. Ainsi ce travail de confrontation sur les reprsentations contribue structurer peu peu un langage commun.

La hirarchisation est essentielle, mais pas toujours bien perue par les participants pris dans une dynamique dchanges et de construction o la tendance est gnralement de mettre lensemble des ides sur le mme plan. Faute de temps, il est ncessaire de privilgier une approche certes rductrice (la distribution de points virtuels est de ce point de vue trs efficace), mais plus structurante : limportant nest pas de terminer une sance de travail avec limpression de croire que tout est dans tout et rciproquement .

A la fin de latelier il faut tre en mesure rapidement de conserver lessentiel de la rflexion. Cest le temps o lon recherche une forme dexpression pertinente et communicable tous ceux qui nont pas particip aux travaux21. Il devient ncessaire de figer les reprsentations et de dboucher sur une photographie synthtique et reprsentative des ides et visions des participants.

20

LESOURNE Jacques, STOFFAES Christian. La prospective stratgique d'entreprise, concepts et

tudes de cas, Paris : Dunod, 1997.


21

TEULIER-BOURGINE Rgine, La stratgie chemin faisant travaux coordonns par Marie-Jose Avenier,

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Logiques et ateliers La combinaison des diffrents temps (temps de crativit, de hirarchisation et de formalisation) est toujours dlicate tablir, a fortiori lorsquil sagit de groupes de travail peu initis cet exercice. En fonction du thme abord, du sujet trait, de lintrt du commanditaire, lingnierie mthodologique sappuie sur une combinaison dateliers (enjeux/images du futur, enjeux/projets futurs, enjeux/fiche enjeux,...) o les techniques danimation varient (individuel, travaux de groupes ou de binmes).

Le tableau ci-aprs propose en fonction des grandes tapes dune dmarche courte des outils mthodologiques privilgier.

Contenus Logiques Environnement contextuel (volutions socio-conomiques, marchs et/ou secteurs dactivit)

Enjeux

Ambitions

Changements ncessaires

Identifier les questions cls qui vont influencer le dveloppement dune organisation, dun projet.

Explorer les rponses possibles et les principaux dfis relever.

Envisager les changements ncessaires. Temps mthodologique privilgier : atelier des stratgies de rponses22, dvelopper ses forces, rduire ses faiblesses, jeu des acteurs. Identifier les changements ncessaires et prciser lchance. Outils privilgier : atelier des stratgies de rponses, analyse multicritre, arbre de pertinence.

Outils privilgier : Outils privilgier : atelier image, mini-scnarios, facteurs de changement, dvelopper ses forces, ides reues. rduire ses faiblesses. Identifier les enjeux prioritaires. Outils privilgier : arbre de comptences futur, atelier facteurs de changement, ides reues Explorer les rponses possibles et les principaux dfis relever. Outils privilgier : arbre de pertinence, arbre de comptences futur/prsent image, mini- scnarios, dvelopper ses forces, rduire ses faiblesses. Explorer les rponses possibles et les principaux dfis relever. Outils privilgier : arbre de pertinence, miniscnarios, arbre de comptences futur/prsent dvelopper ses forces,

Les produits et les services, clients

Les comptences et lorganisation

Identifier les enjeux prioritaires. Outils privilgier : arbre de comptences, atelier facteurs de changement, ides reues.

Identifier les changements ncessaires et prciser lchance Outils privilgier : atelier des stratgies de rponses, analyse multicritre, arbre de pertinence.

22

Paris : Economica, 1997, page 134. Atelier qui consiste construire une grille danalyse morphologique pour valuer la pertinence des actions entreprendre (voir tableau page 28).

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rduire ses faiblesses.

2.3 Valoriser les travaux des ateliers pour une meilleure appropriation Les ateliers de prospective stratgique permettent, dune part, une grande libert dexpression et, dautre part, de canaliser et de structurer la rflexion collective des participants. Ils acquirent ainsi une meilleure connaissance collective des problmes tudier et des choix stratgiques privilgier. Le caractre modulaire de ces ateliers (deux demi-journes) ainsi que la facilit de leur ralisation pratique (quelques tableaux de papier, feutres et post-it notes sont les seuls matriels ncessaires) permettant de s'adapter toutes les situations.

Cependant les rsultats des ateliers doivent tre examins avec prcaution. La rflexion prospective stratgique demande du temps. Il serait dangereux de prtendre lexhaustivit quelle que soit la qualit des participants en organisant quelques ateliers de deux cinq demi-journes. En revanche, ce travail doit donner aux participants l'envie d'aller plus loin.

La valorisation de l'exprience est galement essentielle dans notre dmarche en raison de l'absence ou presque de donnes rtrospectives pour clairer la rflexion prospective. Nous l'avons dit plus haut, cette lacune constitue gnralement le point faible des dispositifs. Cette carence est pourtant inhrente la nature de la population d'entreprises cibles : ainsi, il est probable que toute petite organisation souhaitant s'inscrire dans une dmarche de prospective stratgique ne disposera pas de matriaux rtrospectifs satisfaisants, moins que ces petites entreprises relvent de secteurs particulirement valoriss par les organisations

professionnelles ou les politiques publiques.

Cette difficult peut tre en partie contourne par l'instillation, dans chacun des temps de la rflexion, de flash-backs, de retours en arrire sur exprience. Cette mthode peut d'ailleurs s'avrer plus efficace que la seule apprhension du pass travers des tudes lors de l'tablissement de la base. L'existence d'tudes ne suffit pas, en effet, garantir l'appropriation et la mutualisation des reprsentations du pass par le groupe d'experts. En mme temps, une trop grande place laisse la valorisation de l'exprience peut brider l'imagination : l'objectif premier du dispositif, qui est d'aider lever le nez du guidon, est alors perverti.

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Le dispositif mthodologique est donc contraint de sinspirer et sappuyer sur la culture des organisations. Cest une tche essentielle, mais le manque doutils fiables et de temps en fait un exercice prilleux. Cette partie invisible des organisations prsente des indices, des signes qui permettent de comprendre la culture des organisations et plus particulirement les processus qui conduisent de la rflexion la dcision et laction.

3. Ancrer les dmarches dans des rflexions plus prennes

Cette exigence doit tre un objectif avou lorigine de la commande. Lappropriation est complte ds lors que les responsables de la dmarche poursuivent la rflexion sans laide dune expertise particulire. Dans bien des cas cest le contraire qui se produit : le dpart des experts entrane un arrt de la rflexion. Des efforts sont ncessaires pour concevoir des dmarches correspondant parfaitement la culture des organisations, pour imaginer des dispositifs dvaluation des dmarches, pour mieux conjuguer rflexion prospective stratgique et les dynamiques des changements.

3.1 Dterminer ensemble les objectifs recherchs de la dmarche Nous l'avons constat, l'absence ou l'imprcision des finalits assignes chaque dmarche est source d'errements et de perte de temps : c'est pourquoi le questionnement de la finalit des connaissances produire doit toujours prcder l'effort prospectif 23. Cette recommandation de bon sens, d'autant plus essentielle quand le temps et les moyens d'intervention sont compts, s'avre difficile raliser avec succs dans la pratique. Elle repose sur des principes simples et une association de comptences entre le commanditaire et lexpert.

Pour mettre en oeuvre une dmarche de prospective stratgique dans un dlai assez court, il faut tre mesure den faire comprendre le droulement et lintrt, cest--dire de la dcrire

23

BAUMARD Philippe, Prospective l'usage du manager, collection Les essentiels de gestion , LITEC, 1996.

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sous une forme appropriable par tous. Cette tape en amont des dmarches permet de prciser la demande. La premire difficult est de rendre accessible le vocabulaire de la prospective et de la stratgie.

Cest un travail somme toute assez classique qui rpond une srie de questions obligatoires pour piloter cet exercice : Quel est le besoin prcis et pourquoi ? Avec qui (quels sont les acteurs impliqus dans la dmarche, seront-ils par exemple impliqus dans la mise en oeuvre de la stratgie) ? De combien de temps dispose-t-on pour raliser la mission ? De quelle information dispose-t-on ? Quelle est le niveau de connaissance des acteurs qui participent au processus ? Ont-ils lhabitude de ce genre de travaux ? Quel est le mode principal de management de la structure ? Quel est le profil des participants ? Quels sont les moyens financiers et humains consacrs la dmarche ? A quel endroit doit se drouler la dmarche ?

Une fois ces questions lucides (ce qui demande quelquefois plusieurs runions de travail), il devient possible de formaliser une dmarche fiable o sont dfinis les objectifs, les moyens, les actions effectuer et les rsultats attendus, les acteurs intervenants dans le droulement de la dmarche, le rle de chacun.

Cependant et malgr cette volont de rigueur, il est impossible de tout prvoir (la diminution du nombre de participants, labsence de ractivit ou le manque dadhsion du groupe...). Il est quelquefois difficile de cibler prcisment a priori la finalit des connaissances produites travers une mthode. Il en est all ainsi des images de l'artisanat , exercice organis tout d'abord la demande d'une Chambre rgionale de mtiers qui souhaitait

approcher la ralisation de scnarios. A posteriori, l'exercice est apparu efficace pour produire et formuler une ambition stratgique, ce qui au dpart n'tait pas attendu. Certaines amliorations des ateliers (plan importance x activits distinctives- activits partages pour lidentification du coeur de mtier, ou bien encore lintroduction des attitudes ou actions supprimer pour lanalyse du changement de comportement) ont t trouves in situ. Cet effort dadaptation qui peut dstabiliser est en revanche salutaire : il favorise limplication du commanditaire dans la gestion de la dmarche et conduit assez naturellement lquipe pilote de la dmarche produire de nouveaux savoirs, et rentrer dans une dmarche de progrs coconstruite.

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Cest un processus de co-construction quil faut mettre en uvre o chacun participe la fois en tant qu apprenant et en tant que formateur . Cette dmarche de formation-action est loppos de lintervention classique des experts, cherche rendre lorganisation apprenante .

3.2 Elaborer un systme commun dvaluation Cette question repose principalement sur la matrise de trois processus lmentaires : le processus de rflexion, le processus de mobilisation, le processus dvaluation du systme de pilotage.

Le premier, le processus de rflexion, conduit les acteurs mieux connatre lorganisation et son environnement pour mieux la dvelopper. Lquipe responsable du pilotage doit envisager un diagnostic ( partir dun questionnaire) : connat-on davantage son entreprise et son environnement ? Sommes-nous plus conscients des impratifs de dveloppement et est-ce suffisant pour laborer et mettre en uvre une stratgie de dveloppement ? A la fin de la dmarche les participants doivent tre en mesure dapprcier le degr dimportance de tout ce qui est susceptible dinfluencer le devenir de leur organisation, dvaluer la matrise quils ont, dimaginer les stratgies ncessaires pour se prparer aux changement attendus et provoquer les changements souhaits.

Le second, le processus de mobilisation suppose que lon associe lensemble des forces vives pour construire une vision partage du dveloppement. Pour lquipe en charge de la gestion de la dmarche, il sagit principalement de favoriser lcoute et de crer les conditions dune dmarche participative. La dmarche ncessite de constituer le groupe de travail idoine (experts, dviant dexcellence...). Lobjectif atteindre est la structuration dun langage commun. Lquipe de pilotage doit tre capable denclencher une dynamique dchanges et de crer des passerelles smantiques entre les individus, les groupes sociaux qui participent la rflexion (appropriation) en sefforant de croiser en permanence savoirs et expriences pour tablir un environnement cratif, indispensable pour faire du nouveau . A la fin de la dmarche, les responsables doivent tre en mesure de rpondre aux questions suivantes : la

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dmarche a-t-elle permis de mobiliser davantage et mieux ? A-t-elle permis de mieux impliquer les acteurs et lesquels ? Comment peut-on amliorer ce processus de mobilisation ? Le troisime, enfin, conduit les responsables de la dmarche mettre en place un systme dvaluation des pratiques et de veille permettant de crer les conditions dune organisation apprenante pour mesurer le chemin parcouru et parcourir. Limportant est dapprcier la dynamique de progrs, le processus de transformation qui permet de passer dune situation antrieure une situation prsente. Le travail de lquipe responsable consiste proposer une approche permettant dvaluer, les rsultats du processus engag, afin dancrer la rflexion dans une dmarche plus durable.

Une bonne gestion de ces trois processus contribue construire chemin faisant une grille dvaluation de la dmarche prcisant le point de dpart et le point darrive et la dynamique de changement.

3.3 Mieux conjuguer rflexion prospective et dynamique de changement En premier lieu, lingnierie prospective stratgique doit intgrer dans le dispositif les mcanismes subtils dune organisation qui conduisent aux changements. Cet exercice, bien que dlicat, suppose dans la pratique, darticuler lexploration des avenirs possibles et le choix des orientations stratgiques souhaitables dun point de vue des contenus et de la mthode, tout moment de la dmarche.

En second lieu, les efforts doivent porter sur llaboration et la mise en uvre dun dispositif apprenant fait pour durer. Dans bien des cas, les dispositifs viennent sajouter ce qui existe dj, comme une activit supplmentaire, pour disparatre une fois la dmarche termine. Il sagit avant tout de penser un processus qui place les acteurs au cur dune dmarche de changement. La vision ne peut maner dun seul individu, voire de quelques personnes choisies. Tous les acteurs de prs ou de loin la vie dune organisation peuvent participer au processus de rflexion. Et la technique des ateliers facilite le travail de mise en commun et de structuration des ides.

En troisime lieu, linformation disponible ne permet pas toujours dapprcier les forces de changement et dinertie, dvaluer le potentiel de dveloppement dune organisation, voire

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dun territoire. Il faut donc sefforcer de remplacer les repres contextuels bass sur la comprhension limite de lenvironnement, par des repres intentionnels, fonds sur des valeurs et des aspirations plus durables.

La tche qui incombe aux pilotes dune dmarche prospective stratgique est donc complexe grer. Pour combiner la ncessit danticiper et la volont dagir, les pilotes responsables de lingnierie sont censs comprendre et valuer en peu de temps la distance culturelle qui spare lintention de laction, un peu la manire dun crateur dentreprise proccup par llaboration du dossier de cration et la ncessit dtre dans laction pour mieux mesurer la pertinence du projet. Ils ont galement comme souci de construire un diagnostic la fois prospectif et stratgique reprsentant les moyens et les marges de manuvre actuels et potentiels dune organisation ou dune entreprise. Autant dire que tout cela est impossible en si peu de temps.

Limportant nest donc pas de raliser, dans ce cas une tude aboutie sur le papier, trop loigne des exigences et des considrations de ceux qui sont censs appliquer ces recommandations, mais de construire un cadre de rfrence partage, mme approximatif encourageant les participants de la dmarche agir dans le sens du projet. Ce cadre de rfrence est le point de dpart dune dmarche plus complte, cherchant mieux connatre lenvironnement et lorganisation, construire progressivement un dispositif de veille prospective stratgique indispensable pour piloter toute organisation, o les responsables sont amens sinterroger sur ce quils doivent supprimer, dvelopper partir de lexistant et crer de toute pice afin dassurer la prennit de leur organisation.

Ainsi l'efficacit dun tel dispositif se mesure dabord l'aune de la transformation oprationnelle qui en sera faite. Pour cette raison, il nous parat plus pertinent pour les organisations qui ne disposent que peu de moyens et de temps tout en maintenant le mme nombre de jours, dorganiser la rflexion sur une priode beaucoup plus longue. Il est essentiel d'accompagner ultrieurement la mise en uvre des actions sur le terrain , notamment par un soutien mthodologique. Cette intervention permettrait dapprcier les dcalages constats entre l'organisation et les comptences actuelles par rapport aux actions relayer, de faon rajuster la stratgie mais aussi l'organisation interne. Lidal tant

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denclencher des dmarches qui conduisent aux changements attendus, tant du point de vue des structures que des comportements.

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POUR CONCLURE : PERTINENCE ET APPORT DE CETTE EXPERIENCE


Pour valuer la pertinence et lapport de cette dmarche, il convient tout dabord de sinterroger sur la qualit du diagnostic pos sur lartisanat travers les travaux qui ont t conduits, et sur la capacit des participants saffranchir des dbats rcurrents au sein de ce secteur depuis des dcennies24 (tels la concurrence du travail clandestin, limpossibilit daccs au crdit, lexclusion des marchs publics, ).

La mise en vidence de nouveaux enjeux Les principaux constats relevs montrent un secteur travers par des mutations, cela malgr une apparente stabilit des donnes dmographiques : mis part lpisode de la rvolution agricole qui a vu leffondrement de lartisanat rural et la disparition de nombreuses entreprises, lartisanat affiche en effet depuis un sicle un poids conomique relativement stable dans le tissu productif. Le nombre dentreprises artisanales oscille ainsi depuis le dbut du vingtime sicle autour de 800.000 entits, soit environ 30 % du nombre total dentreprises. Le nombre moyen demplois salaris relevant de lartisanat se maintient galement dans une fourchette allant de 1,2 1,5 millions25. La principale volution tendancielle constate ces 15 dernires annes est laugmentation plus que sensible de la part de lemploi des entreprises artisanales dans lemploi intrieur (de 10,9 % en 1986 15 % en 200026).

Cette apparente stabilit (ou rsistance de lartisanat face aux alas conomiques) saccompagne dune mutation intrinsque du secteur, due la conjugaison de plusieurs facteurs : Lvolution contraste des mtiers conduit dune part un dveloppement relatif des activits de service aux particuliers et aux entreprises (entre 1981 et 2001, la part des

Cf. ce sujet ZDATNY Steven. Les artisans en France au XXme sicle, Paris : Belin, 1999. ROSSI Jean-Yves. Lartisanat : enjeux et conditions de son dveloppement, rapport au Conseil Economique et Social, 14 octobre 1997, Journal Officiel CES, N19, anne 1997. 26 Source : DECAS, Les chiffres-clefs de lartisanat, ditions 1987 et 2002.
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activits de service dans lartisanat est passe de 25,9 % 30,9 %). En mme temps, les activits de production se diversifiaient (la chute des activits traditionnelles lies aux mtaux et au textile/habillement/cuir a t plus ou moins compense par la monte en puissance de nouvelles activits de fabrications (matriaux de construction, verre, chimie, imprimerie, arts graphiques). Lartisanat poursuit galement, lentement mais srement, sa mue sociologique et culturelle. Le profil des dirigeants sest profondment modifi, en raison tout dabord de llvation du niveau moyen dtude des artisans. Cette volution sexplique aussi par la lente rosion de lapprentissage, comme filire traditionnelle de promotion sociale dans lartisanat : de moins en moins de chefs dentreprises proviennent de ce srail. Lapprentissage na jamais retrouv le niveau des annes 60, cela malgr les rformes successivement engages. Les anciens apprentis devenus chefs dentreprises enregistrent un taux de cessation dactivit de plus en plus lev, par rapport aux crateurs anciens salaris de PME27. Par ailleurs, chez ces derniers, le concept d artisan nest plus aussi prgnant.

Cette mutation socio-culturelle devrait entraner moyen terme des volutions profondes en termes identitaires. Sajoute cela un foss croissant entre les stratgies des solos , dont le nombre dcrot rgulirement (38,8 % des entreprises artisanales en 2001), et les entreprises avec salaris.

Lartisanat est donc en proie des bouleversements internes sur lesquels viennent se greffer quelques enjeux nouveaux trs forts. Les travaux conduits ont ainsi mis en vidence un glissement des priorits par rapport ceux qui prdominaient dans les dcennies 80 et 90, et cela mme si certains thmes comme lappropriation des nouvelles technologies par les entreprises artisanales demeurent des enjeux essentiels.

La problmatique du positionnement stratgique de l'offre des entreprises artisanales est lun de ces nouveaux enjeux identifis. Les facteurs lorigine de ce changement sont bien connus : les produits et services de lartisanat nont plus de march spcifique et rserv. Les entreprises artisanales sont dsormais concurrences sur leurs marchs traditionnels et sur

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ROSSI Jean-Yves, ibidem.

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leurs valeurs par des PME/PMI, voire des grands groupes. La rforme de la Politique Agricole Commune amne de mme les entreprises agricoles se positionner de plus en plus en milieu rural sur les marchs traditionnels de lartisanat.

Les volutions technologiques ont permis cette ouverture (tel a t le cas notamment du march des plats prpars). Cette incursion dans les pr-carrs de lartisanat sexplique galement par les mutations des comportements dachats des consommateurs constates au cours des annes 90. Lexigence croissante en matire de personnalisation de produits et services a ainsi conduit les grandes surfaces commerciales et les PME redployer leur offre sur ces marchs. Certes, les artisans ne sont pas sans atout face cette volution qualitative de la consommation : proximit avec leur clientle, habitude de produire la carte, image dauthenticit et de citoyennet. Les points faibles sont aussi nombreux : la culture des artisans reste trop centre sur le produit et les services proposs au client (conseil, service aprs-vente) sont insuffisants28 ; lincapacit grer en temps et heure est galement rgulirement pointe. Enfin, les dmarches de certification et de labellisation exiges par les besoins de rassurance des consommateurs, mais aussi par les donneurs dordre sont contraignantes et leur cot reste lev pour les trs petites entreprises.

De fait, en dpit dune bonne rsistance des trs petites entreprises dans le tissu conomique, les chiffres montrent une certaine difficult de lartisanat tirer profit de la globalisation des marchs, se situer en position offensive sur les niches de marchs, et sortir des zones de chalandise habituelles. Cette sortie progressive des marchs locaux est constate pour les entreprises artisanales de production qui voient diminuer leur part de chiffre daffaires ralis dans leur rgion dimplantation, au profit du march national. Louverture lexport semble par contre plus problmatique (le nombre dentreprises artisanales de production exportatrices est demeur stable entre 1988 et 1997)29.

Dans ce contexte, un certain nombre de dfis sont clairement poss lartisanat :

Voir les rsultats du baromtre FNPCA/IFOP Le regard des Franais sur lartisanat , janvier 2002. Ce sondage montre une satisfaction plus que moyenne des consommateurs en matire de respect des dlais, de disponibilit, et de conseils. 29 Voir ce sujet les rsultats de lenqute conduite par lINSEE auprs des petites entreprises industrielles et de lartisanat de production (INSEE PREMIERE N0667, juillet 1999).

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Le premier dfi concerne le dveloppement de linnovation dans les entreprises artisanales, afin dinventer de nouveaux produits/marchs et damliorer la comptitivit des entreprises (on compte ce jour, selon les tudes disponibles30, une proportion stable denviron 15 % dentreprises artisanales innovantes). Le second concerne la poursuite et le dveloppement des dmarches qualit introduites il y a une dizaine dannes dans lartisanat. Un autre objectif doit tre de revaloriser et de mieux structurer la fonction commerciale dans les entreprises artisanales (souvent, cette fonction est encore absente ou embryonnaire). Enfin, lultime dfi est de contrer la tendance endmique au repliement des entreprises artisanales. Peu de chefs dentreprises sont ouverts leur environnement technicocommercial ; peu ont pris conscience de limportance stratgique de linformation, et une majorit (les deux-tiers dans ltude TIME/ISM) ont une faible capacit de veille sur leur environnement. Internet peut apporter une solution technique cet isolement. Si la diffusion de cette nouvelle technologie volue assez rapidement (il est probable que plus dun tiers des entreprises artisanales y ont dsormais accs), lutilisation quen font les artisans des fins de coopration ou dinformation reste dvelopper.

Un autre enjeu rvl par les travaux est limportance de dvelopper une gestion des emplois et des comptences dans les entreprises artisanales. Nous lavons dit plus haut, de plus en plus dartisans sont employeurs, un rle auquel peu dentre eux sont prpars. Cet enjeu, exacerb par le dbat sur lamnagement et la rduction du temps de travail, et par les difficults persistantes des entreprises artisanales recruter, est essentiel dans une conomie de plus en plus fonde sur la connaissance. Or, sur le march du travail comme ailleurs, les trs petites entreprises et lartisanat sont en comptition avec les autres acteurs conomiques. Un certain nombre de raisons ont t nonces dans le cadre des travaux : Lascenseur social de lartisanat fonctionne de moins en moins. Les possibilits de carrires sont rares, et les modes dintressement des salaris sont insuffisamment dvelopps. Limage de lartisanat reste dfavorable chez une forte proportion de jeunes31.
La proportion reste stable entre les deux ditions de lenqute Technologie et innovation dans les entreprises artisanales , conduites par lInstitut Suprieur des Mtiers en 1995 et 2001. 31 Selon le baromtre FNPCA/IFOP de janvier 2002, 44 % des jeunes interrogs disent ne pas vouloir travailler
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Les rmunrations sont moindres dans les trs petites entreprises que dans les PME/PMI (les statistiques montrent quelles voluent positivement avec la taille des entreprises). Dans les entreprises artisanales, la moindre performance de loutil de production est souvent compense par une dure de travail plus importante ; lorganisation du temps de travail y est de plus en plus complexe grer ( titre dexemple, une bonne moiti des entreprises artisanales de production ont rgulirement ajuster leur production en fonction dune demande alatoire32).

Ces faits expliquent en partie la difficult de lartisanat attirer et maintenir en place des personnels qualifis, mais aussi grer leur dveloppement. Une autre difficult endmique de lentreprise artisanale est de faire voluer ses comptences par la formation. Leffort conduire en la matire reste important, mme si les diffrences daccs la formation entre salaris de TPE et de grandes entreprises se sont amenuises depuis lobligation de contribution des entreprises artisanales la formation33. Les artisans doivent eux-mmes renforcer leurs comptences, notamment en matire commerciale et managriale.

De fait, ces nouveaux enjeux diagnostiqus tmoignent du dcloisonnement conomique des trs petites entreprises et de l'artisanat, confronts aux mmes impratifs dajustement que les PME/PMI, avec toutefois des moyens bien diffrents. Un autre facteur dvolution de

lartisanat fortement soulign lors des travaux porte sur lvolution de la localisation des entreprises. Limportance de lartisanat dans les conomies et dans lquilibre territorial des rgions, manifeste dans les statistiques, doit en effet tre analyse un niveau territorial plus fin. Ainsi, les quelques donnes disponibles34 montrent un effritement de lartisanat dans les communes rurales isoles (le pourcentage dentreprises dans ces communes est pass de 13.5 % en 1985 6.1 % en 2002, lartisanat rural se repliant dans les communes sous influence des zones de peuplement industriel et urbain). Une tendance au recul de lartisanat est galement constate dans les villes de plus de 100.000 habitants ( lexception toutefois de lagglomration parisienne). Ces deux donnes tmoignent des difficults de maintien de
dans le secteur de lartisanat. 32 Enqute ISM/TIME, ibidem. 33 Entre janvier 1999 et fvrier 2000, 15 % des salaris des entreprises de moins de 10 salaris ont suivi une formation, contre 20 % dans les 10-49 salaris et 30% dans les 50-499 salaris (source : INSEE Premire N759, fvrier 2001).

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lartisanat la fois en milieu rural isol et dans les grandes agglomrations et doivent interpeller les responsables conomiques locaux. Cette redistribution des activits sur les territoires, certainement diffre dans le temps en raison de limmobilisme et de lancrage des entreprises artisanales sur les territoires (lartisanat nest pas toujours en mesure de suivre ses marchs), est en effet souvent peu perue en rgions. Or, les possibilits dintervention dans ce domaine sont complexes mettre en uvre. Pris en compte trop tardivement, ces problmes deviennent pratiquement insolubles.

Lvolution de la localisation et la mobilit des entreprises artisanales mritent lvidence dtre mieux analyss par la mise en place dune activit de veille territoriale. La relative transparence du territoire rgional dans les rsultats des travaux (sauf pour ce qui relve de caractristiques trs marques : la dmographie en Limousin, les relations de l'artisanat de sous-traitance avec l'industrie en Rhne-Alpes) doit galement interroger tous les acteurs : neutralit de l'chelle rgionale pour le dveloppement de la trs petite entreprise ? identit encore trop faible de cette collectivit ? ou insuffisance dans ce domaine des mthodes de travail proposes ?
Le dernier enjeu majeur soulign lors des travaux concerne le renforcement de la

reprsentation de lartisanat dans les politiques publiques et dans la gouvernance territoriale. Les ateliers raliss ont en effet montr le faible positionnement des organisations de lartisanat dans les jeux dacteurs. Pour reprendre les propos dun groupe de secrtaires gnraux de chambres de mtiers : clairement, les chambres de mtiers sont assez seules se penser des partenaires incontournables de la dynamique partenariale 35. Cette faiblesse des marges de manuvre est accentue par le relatif clatement de la reprsentation du monde de la trs petite entreprise et de lartisanat, et par la cacophonie frquente des discours exprims. Pour reprendre limage voque par Olivier Ferrier36, tout se passe comme si chaque instrument dun orchestre jouait seul dans son coin . Cette difficult formaliser et exprimer un discours stratgique sur le devenir des entreprises artisanales a t auparavant souligne. Dans le contexte actuel de dcentralisation des politiques de dveloppement conomique, lenjeu gagne en acuit et les dfis sont clairement identifis :
34 35

Source : DECAS, Les chiffres-clefs de lartisanat. ditions 1987 et 2002. ISM, Dynamique du changement dans les chambres de mtiers. collection Etudes & recherches , fvrier 2003.

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Pour peser plus et mieux dans les nouveaux jeux dacteurs et dans la gouvernance territoriale, il convient tout dabord de former les lus consulaires et professionnels. La reprsentation rgionale de ces organisations doit tre dveloppe (leur assise actuelle restant fortement dpartementalise). De mme, les liens et les cooprations entre les Chambres de mtiers et les syndicats professionnels doivent tre renforcs pour peser plus dans le dialogue local. Les organisations reprsentatives de lartisanat doivent adapter leurs prestations aux besoins des entreprises. Les nouveaux enjeux identifis (positionnement sur les marchs, appui la gestion des comptences) sont ainsi des domaines encore peu investis par les Chambres de mtiers. Enfin, elles doivent structurer, au service des entreprises, une fonction prospective qui fait encore dfaut.

De la vraisemblance des rsultats produits Les principaux rsultats ayant t brivement rappels, il convient de sinterroger sur leur vraisemblance. Pour ce faire, nous disposons d'une seule tude tablie selon toute apparence dans les rgles de l'art . Ralise par la Chambre rgionale de mtiers de Poitou-Charentes en 1998, avec le concours d'un cabinet d'tudes37 et dans la perspective de la prparation du contrat de plan Etat-rgion Poitou-Charentes 2000-2006, cette tude a fait appel une dmarche prospective plus exhaustive et plus rigoureuse par la masse d'information mobilise et les mthodes utilises. Elle a t conduite en quatre tapes selon la mthode des scnarios : diagnostic de l'artisanat rgional et de son environnement ; recherche des variables cls ; recherche des futurs possibles ; laboration de quatre scnarios contrasts.

Premier constat, les variables composant le systme de l'artisanat, obtenues aprs une consultation largie (experts de Chambres de mtiers et d'organisations professionnelles, artisans runis dans le cadre d'ateliers prospectifs) et par le biais d'une tude documentaire, sont trs proches des items identifis dans le cadre des ateliers facteurs de changement et d'inertie auxquels nous avons recouru. Par ailleurs, les variables cls, repres l'aide du logiciel Mic-Mac, font ressortir des enjeux similaires : l'apparition et l'appropriation des
36 37

FERRIER Olivier. Les trs petites entreprises, Paris : De Boeck, 2002. Chambres de mtiers de Poitou-Charentes, Cabinet Les Nouveaux Armateurs, L'artisanat l'horizon 2015 Etude prospective sur l'artisanat en Poitou-Charentes , dcembre 1998.

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nouvelles technologies par les artisans ; la prise en compte des attentes des consommateurs ; le dveloppement d'actions commerciales ; la formation des artisans ; l'animation de l'artisanat travers des politiques de dveloppement local.

De mme, les scnarios contrasts labors dans le cadre de cette tude (un scnario redout , un scnario tendanciel et deux scnarios volontaristes ) n'apportent pas, malgr tout leur intrt, une contribution significative par rapport la finalit des travaux, qui est l'laboration d'une stratgie d'intervention et d'un plan d'action (la Chambre Rgionale de mtiers de Poitou-Charentes devait s'appuyer sur ces rsultats pour laborer par elle-mme, dans un second temps, ces documents). Un autre travail conduit par la Chambre de mtiers de l'Ain en 199638, sur la base d'une consultation d'experts (environ 70 entretiens) et d'un questionnaire retourn par prs de 1400 entreprises, partage galement une mme vision de l'avenir : le dveloppement commercial est jug prioritaire par les entreprises ; l'environnement des entreprises est mal identifi ( les volutions technologiques, je ne les vois pas, je les subis ), mais 70 % des artisans pensent qu'il va voluer (seules l'informatisation et la numrisation sont clairement identifies comme facteur de changement par les artisans). Cette concordance des rsultats semble valider le dispositif lger mis en uvre dans le cadre du travail pilot avec lInstitut Suprieur des Mtiers.

De la valeur ajoute des travaux dans la dfinition des politiques publiques Une autre mesure qualitative du dispositif doit porter sur sa contribution la dfinition et la programmation des politiques publiques en direction de lartisanat. Pour ce qui concerne lchelon national tout dabord, la lecture de diffrents documents montre que l'Etat n'avait peut-tre pas saisi la mesure des nouveaux enjeux identifis pour la trs petite entreprise et l'artisanat. Ainsi, le programme national initiatives pour l'entreprise artisanale , document cadre propos par le ministre en charge de l'artisanat, notamment dans la perspective des contrats de plan, ne semble pas prendre en compte l'enjeu li l'volution des marchs de l'entreprise artisanale (la seule action propose porte sur le dveloppement de l'export). De

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fait, cet enjeu ne trouve actuellement que peu ou pas de rponses dans les politiques publiques programmes en direction des entreprises artisanales, tant au plan national que rgional. D'autres travaux pilots par la DATAR39 dans le cadre de la prparation du Schma National pour l'Amnagement et le Dveloppement du Territoire identifient bien ces enjeux pour les PME, mais pas pour l'artisanat.

Le rsultat des ngociations des contrats de plan Etat-rgions constitue un autre indicateur possible, mais l'apport de cette premire exprience doit tre l'vidence apprci avec modestie dans ce domaine. Les travaux conduits ont en effet probablement eu un impact direct limit sur le contenu des mesures et l'volution des dotations programmes en direction des entreprises artisanales : la rigidit de la procdure contrat de plan est bien connue, qui laisse

peu de place l'innovation et aux changements. Par ailleurs, l'exercice est arriv trop tard pour modifier les marges de manuvre lors des ngociations. Les modalits d'intervention de l'Etat taient largement prdtermines, que ce soit du point de vue financier (les marges d'volution budgtaire sont restreintes) ou du contenu (une bonne part des crdits d'intervention sont praffects deux ou trois procdures principales).

De toute vidence, la ralisation d'un tel objectif passera l'avenir par la runion de trois conditions majeures : une ralisation de la dmarche prospective trs en amont de la prparation des contrats de plan ; une valuation srieuse des actions engages prcdemment ; un accompagnement de la mise en place oprationnelle des actions, l'aval des ngociations.

Les expriences les plus abouties, auprs des rseaux aquitain et rhne-alpin, auront nanmoins eu des dveloppements intressants. En Rhne-Alpes, une grande manifestation rgionale 2000-2006 : l'ambition de l'artisanat Rhne-Alpes a t organise au Palais des Congrs de Lyon pour prsenter les rsultats des travaux. Cette premire a permis de
38

Horizon 2005 - Artisanat de L'Ain - prospective et stratgie pour des entreprises performantes , tude ralise par Marketeam Consultants, juillet 1996. 39 DATAR.Schma National pour l'Amnagement et le Dveloppement du Territoire. Propositions de la

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runir plus de six cents artisans en prsence du Prfet de rgion et de la Prsidente de la Rgion. En Aquitaine, le document final a t publi et diffus grande chelle l'ensemble des lus locaux. Ces deux initiatives tmoignent elles seules de l'efficacit du dispositif dploy en ce qui concerne l'appropriation par les acteurs. Ces deux cas sont aussi ceux o la finalisation crite des travaux avait t la plus soigne.

Au-del de la vraisemblance des rsultats produits, il faudrait galement pouvoir mesurer le caractre oprationnel des propositions mises, leur caractre novateur , de mme que la dynamique engendre, les effets sur lorganisation toutes investigations que nous n'avons pu conduire. Les diffrents travaux mens ces dernires annes par Proactivit Conseil montrent nanmoins que la mthode utilise permet aux organisations engages dans ces dmarches de prendre un peu de recul, de dpasser le poids des habitudes, didentifier collectivement les enjeux et les dfis prioritaires, et de sinterroger sur certains comportements stratgiques contre-productifs et contraires au principe dinnovation.

***

Quelles qu'en soient les insuffisances, ce travail a permis de relever plusieurs dfis. Le premier tait, pour l'Institut Suprieur des Mtiers, de faire face aux demandes des acteurs, en proposant une mthode simple appropriable et rigoureuse, adapte au contexte de lentreprise artisanale et des Chambres de mtiers. L'ensemble des objectifs fixs initialement au dispositif ont en ce sens t atteints (ceci est d'autant plus vrai pour les Chambres de mtiers ayant suivi l'intgralit du dispositif propos). Le temps de lanticipation, mme apprhend assez marginalement (un seul atelier), aura permis aux Chambres de mtiers de se positionner, dentre de jeu, par rapport la prospective des changements possibles et souhaitables. Le temps de la prparation de laction, cest--dire llaboration et lvaluation des choix stratgiques (et leur corollaire les programmes dactions) pour lavenir, aura incontestablement fourni aux participants, quel que soit leur niveau hirarchique, des armes pour mieux se prparer aux changements attendus, voire des pistes daction pour provoquer des changements souhaitables. Last but not the least , cet exercice aura aussi permis dimpliquer et de motiver les responsables des

Commission "Dveloppement Economique, Emploi et Population". Paris : La Documentation franaise, 1995.

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Chambres de mtiers, peu habitus rflchir de concert et en toute transparence, en les aidant se poser les vraies questions.

Le second tait de formaliser, sur la base des expriences accumules entre lInstitut Suprieur des Mtiers, Proactivit et le GERPA, une mthode et des outils adapts au contexte de la petite organisation. Ce cahier rpond en partie linterrogation des prospectivistes concernant la gnralisation de l'usage des mthodes en prospective, sachant que leffort dadaptation mthodologique de la part dorganisations qui ne pourront jamais consacrer plus de dix jours de travail ce qui au passage reprsente 80 % des organisations de ce pays peut tre rapidement suspecte de bricolage ds lors qu'il est peu formalis.

Le troisime dfi tait de montrer la richesse des approches : il nest pas question dopposer cette dmarche dautres, mais de militer pour une vritable ingnierie prospective stratgique capable de sadapter la culture et aux contraintes inhrentes de chaque organisation.

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ANNEXES

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Les programmes des travaux


Priode Participants Rhne-Alpes Avril-nov. 1998 16 agents & responsables Seine-Maritime Juil-dcembre 1998 12 responsables et lus de Chambres de mtiers _ Introduction la prospective stratgique _ Enjeux des contrats de plan _ Facteurs d'inertie et de changement _ Ides reues _ Analyse d'une variable cl _ Jeux d'acteurs _ Synthse des travaux _ Proposition d'un plan de travail _ Dlimitation du systme _ Dfinition des variables cls _Intersession/ Analyse des variables cls (fiches de synthse) _ Atelier forces / faiblesses et pistes d'action stratgique _ Images de l'artisanat : construction d'une vision stratgique _ Evaluation des pistes d'action (analyse morphologique stratgique) _ Dtermination des orientations stratg. _ Evaluation des orientations stratgiques selon les diffrents profils d'artisans (analyse morphologique) _ _ Centre Sept-nov 1998 15 agents et responsables de Chambres de mtiers _ Introduction la prospective stratg. _ Enjeux des contrats de plan _ Facteurs d'inertie et de changement _ Ides reues _ Analyse d'une variable cl _ Jeux d'acteurs _ Synthse des travaux _ Proposition d'un plan de travail Limousin Septembre 1998 12 agents et responsables de Chambres de mtiers _ Introduction la prospective stratgique _ Enjeux des contrats de plan _ Facteurs d'inertie et de changement _ Ides reues _ Images de l'artisanat construction d'une vision stratgique _ Synthse des travaux _ Proposition d'un plan de travail

_ Introduction la prospective stratgique _ Enjeux des contrats de plan _ Facteurs d'inertie et de changement _ Ides reues _ Jeux d'acteurs

_ Synthse des travaux _ Proposition d'un plan de travail 3 _ Dlimitation du systme _ Dfinition des variables cls _Intersession/ Analyse des variables cls (fiches de synthse) _ Prsentation, validation des fiches enjeux

_ Atelier forces / faiblesses et pistes d'action stratgique

_ Reformulation et hirarchisation des champs et pistes d'action stratgiques _ Atelier arbre de comptence _ Ralisation de fiches actions _ Elaboration d'un plan d'actions - validation de fiches actions

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_ Finalisation du plan d'action et des fiches actions

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Auvergne40 Priode Participants Oct. 98 - juin 99 11 agents & responsables


_ Introduction la prospective stratg. _ Enjeux des contrats de plan _ Facteurs d'inertie et de changement _ Hirarchisation et mise en cohrence des objectifs (arbre de pertinence) _ Synthse des travaux _ Rdaction de fiches actions (sur la base de l'avant-projet ralis par la CRM) (intersession) _ Analyse de pistes d'actions

Provence Alpes Cte d'Azur Juil-dcembre 1998 12 responsables et lus de Chambres de mtiers
_ Introduction la prospective stratg. _ Enjeux des contrats de plan _ Facteurs d'inertie et de changement (2 ateliers) _ Synthse des travaux _ Proposition d'un plan de travail

Ile-de-France Sept-nov 1998 ? 12 agents et responsables de Chambres de mtiers


_ Introduction la prospective stratg. _ Enjeux des contrats de plan _ Facteurs d'inertie et de changement _ Ides reues _ Analyse d'une variable cl _ Jeux d'acteurs _ Synthse des travaux _ Proposition d'un plan de travail

Aquitaine Septembre 1998 73 agents et responsables de Chambres de mtiers


_ Introduction la prospective stratg. _ Enjeux des contrats de plan _ Identification des pistes d'actions _ Analyse des enjeux (intersession)

_ Rdaction de fiches _ Dlimitation du actions (intersession) systme _ Dfinition des variables cls _ Evaluation des pistes d'actions _ Images de l'artisanat : construction d'une vision stratgique _ Classement des actions (arbre de comptence) _ Jeu d'acteur _ Rdaction de fiches actions (intersession) _ Evaluation des pistes d'actions

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_ Atelier jeux d'acteurs Reprise des travaux _ Analyse stratgique des enjeux et identification de pistes d'actions _ Rdaction de fiches actions (intersession) _ Validation des projets d'actions

Les principaux facteurs de changement et dinertie qui vont linfluencer le dveloppement de l'artisanat lhorizon 2006 (liste synthtique)
1. Ouverture gnrale des marchs : opportunits et risques pour les entreprises artisanales
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Le groupe a d'abord travaill sur la base d'un avant-projet stratgique labor par la CRM. Les travaux se sont rapidement ralentis, le groupe ne disposant pas d'un mandat clair. Ils ont repris quelques mois plus tard, cette fois sous l'impulsion et le suivi des lus.

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2. Finalisation de l'Union Economique et Montaire 3. Indicateurs conomiques (croissance conomique, revenus des mnages, emploi) 4. Tendance la baisse des prix - baisse de comptitivit des entreprises 5. Evolution de la fiscalit des entreprises (poids des charges) 6. Evolution dmographique (glissements de marchs) 7. Dveloppement des contraintes rglementaires 8. Exigence croissante de normalisation, de certification 9. Intgration par les entreprises des contraintes environnementales 10. Amnagement du temps et des conditions de travail dans l'entreprise 11. Dveloppement de nouvelles formes de travail (pluriactivit - travail distance ) 12. Dveloppement de structures bancaires et de financements pour les projets de l'artisanat 13. Nouvelle organisation des territoires : multiplication des chelons, territorialisation des politiques de dveloppement conomique, concurrence entre territoires et structures 14. Prise en compte de l'artisanat dans les politiques conomiques (nationale, locales) 15. Dsertification rurale, urbanisation : capacit des entreprises suivre les mouvements de population et de marchs - importance de l'artisanat pour le dveloppement local 16. Spcialisation territoriale des activits : dveloppement de ples de comptences locaux 17. Appropriation des nouvelles technologies 18. Impact des NTIC - dveloppement du commerce lectronique 19. Raccourcissement de la dure de vie des produits et technologies 20. Capacit innover (produits, outil de travail, management) 21. Capacit anticiper : manque de lisibilit des artisans sur l'volution des mtiers et des marchs 22. Possibilit d'accs slectif l'information 23. Mutations des filires industrielles, dlocalisations : impact sur l'artisanat de sous-traitance 24. Tertiarisation de l'conomie 25. Dveloppement du temps libre et des loisirs 26. Capacit de l'artisanat se positionner sur les marchs du tourisme 27. Evolution des modes de consommation et des comportements d'achats (exigence de disponibilit, de comptences, proximit, scurit, service global) 28. Tendance la segmentation des marchs : ncessit pour les artisans de se positionner sur des niches spcifiques 29. Evolution de la concurrence (PMI et grandes surfaces), des modes de distribution (concentration - contrle de l'implantation des grandes surfaces) 30. Evolution du monde agricole (diversification des activits et concurrence avec l'artisanat en milieu rural) 31. Capacit dvelopper des dmarches collectives et travailler en rseau (individualisme des artisans) 32. Absence d'identit - perte de la spcificit artisanale - manque de lisibilit des mtiers et du produit artisanal 33. Mauvaise image de marque de l'artisanat, parfois vhicule par les artisans eux-mmes 34. Faible attractivit de l'artisanat chez les jeunes 35. Evolution de la structure des entreprises artisanales (structure juridique, taille) -vers un artisanat double vitesse : micro-entreprise / socit 36. Evolution de l'artisanat : apparition de nouveaux mtiers, plus de service, moins de production 37. Vieillissement de la population artisanale - problme de transmission des entreprises

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38. Cration d'entreprise et renouvellement du secteur : dveloppement de l'esprit d'initiative chez les jeunes - accompagnement des entreprises pour baisser la mortalit des jeunes entreprises 39. Dveloppement de la cration d'entreprise par dfaut, pour l'auto-emploi 40. Slection des artisans candidats l'installation : pr-requis techniques et en management 41. Evolution des profils d'artisans : arrive d'une nouvelle gnration d'artisans plus qualifis, plus "managers" 42. Capacit de l'artisanat crer des emplois (volont de rester petit) 43. Difficults recruter (faible attractivit des mtiers - inadaptation de l'offre de formation) 44. Evolution du systme et de l'offre de formation professionnelle - cration de passerelles entre l'artisanat et l'ducation nationale 45. Evolution la hausse du niveau de formation des apprentis : un facteur d'volution favorable pour l'artisanat 46. Renforcement des comptences commerciales et entrepreneuriales des artisans 47. Dveloppement de la formation continue des artisans pour rpondre une exigence croissante de comptences (manque de temps pour se former - rejet de la formation) 48. Dveloppement des prestations de conseil et d'appui aux entreprises artisanales 49. Reprsentation et reprsentativit des syndicats et des Chambres de mtiers 50. Repositionnement stratgique des Chambres de mtiers : clarification des missions moyens d'action 51. Investissement des lus de l'artisanat dans leur fonction - faible lobbying de l'artisanat 52. Implantation et reprsentation de l'artisanat dans la vie locale

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Organisation type dune journe41 : 2 ateliers stratgiques


Atelier changements/inerties : que peut-il advenir ? Aprs avoir choisi un thme de travail, les participants dterminent un horizon de temps donn. Une fois le thme dfini, le groupe de travail identifie en fonction de la dmarche propose ci-dessous les principaux facteurs de changement et dinertie pressentis, souhaits ou bien redouts qui influenceront le thme de la rflexion. Le groupe est alors amen en lespace dune demi-journe reprer en fonction du thme retenu ce qui va changer (changements conomiques, sociaux, politiques, technologiques, culturels...) et ce qui ne va pas changer (inerties conomiques, sociales, politiques, technologiques, culturelles...).
Atelier exploratoire sur les changements et les inerties 1) Demander aux participants de lister individuellement leurs ides (dure : 10 20 minutes) Lanimateur aprs avoir prsent les objectifs et les tapes de latelier demande chaque participant, en fonction de la question pose dans l'atelier, de lister sur une feuille de papier, individuellement et en silence, les lments de constat. Ce travail est individuel et doit tre fait sans change d'ides entre les participants. 2) Procder au recueil collectif de l'ensemble des ides (dure : 60 80 minutes) Lanimateur demande au groupe de procder au recueil des ides, par tours de table successifs. Pour que chaque participant puisse s'exprimer assez souvent et que les tours de table fonctionnent bien (rien n'est pire qu'un participant qui monopolise trop longtemps la parole), lanimateur demande chacun de ne donner qu'une ou deux ides par tour de table. L'animateur crit sur le tableau de papier toutes les ides mises par chaque membre du groupe. Lorsque le groupe n'arrive plus produire d'ides, on obtient une liste brute plus ou moins homogne comprenant entre 30 et 70 items. 3) Classer individuellement les items (dure : 15 20 minutes) Il s'agit de classer tous les items prcdemment collects en fonction de leur importance et de leur impact. L'animateur attribue chaque participant le mme nombre de points ou de droits de votes. Il explicite ensuite la rgle du classement : chaque participant note les items en fonction de leur importance et de sa propre grille danalyse (le nombre de points pouvant tre accords un item est compris entre 0 et 5). Ce travail est effectu de manire individuelle. 4) Classer collectivement les items (dure : entre 30 et 40 minutes) Lanimateur collecte les points pour chaque item en inscrivant directement la somme des votes des participants sur les feuilles scotches en face des items numrots. Le rapporteur classe ensuite par ordre dcroissant les items ayant obtenu le plus de points jusqu'au rang 10. 5) valuer la matrise (dure : entre 10 et 15 minutes) Il s'agit, selon les ateliers, de positionner les principaux items retenus sur un plan importance x matrise . Lanimateur trace sur le tableau de papier les deux axes importance (en ordonne) et matrise (en abscisse). Lanimateur, aid d'un participant, recopie sur des Post-it-Notes les intituls des 10 items slectionns et les positionne par ordre d'importance sur l'axe des ordonnes (importance). Puis lanimateur positionne chaque Post-

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PACINI Vincent Initier un processus de prospective stratgique , Cahier dtudes et de recherche de LIEREM, dcembre 1999, pp 18 21. Cette combinaison dateliers a t utilise loccasion de sminaires de prospective stratgique de 10 120 personnes, pour des groupes de travail de 8 16 personnes au maximum. Ces sminaires, destins des groupes de chmeurs (optimiser leur curriculum vitae), des rseaux professionnels, des entreprises petites et moyennes, du personnel de la fonction publique, imposent chaque fois une rigueur mthodologique irrprochable et une dextrit dans lanimation variable en fonction des attentes des participants.

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it-Notes sur laxe des abscisses (matrise) en fonction de lestimation collective de la matrise actuelle de lorganisation concerne sur chaque item slectionn.

Atelier stratgie de rponses : que pouvons-nous faire ? A lissue de la premire tape, les participants ont identifi les principaux enjeux. Ils auront alors laborer un tableau des stratgies possibles permettant de reprsenter en fonction du thme tudi avec, dune part, les principales questions souleves par les enjeux identifis la veille (premire colonne), et, dautre part, les rponses possibles envisages par le groupe de travail (deuxime, troisime et quatrime colonnes). Au terme de la rflexion, le groupe obtient deux stratgies possibles pour chaque thmatique : un positionnement des comptences au regard de lavenir et une estimation des actions futures entreprendre. Les rsultats sont ensuite exposs en sance plnire sil y a plusieurs groupes de travail. La synthse et lvaluation seront remises lensemble des participants. Une dernire tape mettra en vidence la pertinence des choix retenus.

Atelier stratgie de rponses 1) Identifier les actions possibles (dure : 40 60 minutes) Lanimateur rappelle les grandes tapes de l'atelier. L'animateur demande aux participants du groupe de travailler par binme et didentifier les rponses possibles. Lanimateur rpartit les items identifis lors de latelier prcdent en fonction de la composition des binmes : un enjeu par binme. A lissue de cette rpartition, les binmes constitus doivent rpondre aux quatre questions suivantes : 1/ Quelle est la question stratgique que soulve lenjeu n ? 2/ Quelle est laction la plus pertinente qui rpond actuellement au problme ? 3/ Quelle est laction existante que lon doit amliorer ? 4/ Quelle est laction nouvelle entreprendre ? 2) Construire un tableau morphologique des stratgies possibles (dure : 40 minutes) Durant le travail de rflexion des binmes, lanimateur aura dessin sur une feuille de papier un tableau compos de 4 colonnes et d'une dizaine de lignes au maximum correspondant aux principaux enjeux identifis la veille. Lanimateur inscrit en haut gauche de chaque case de la premire colonne, en dmarrant par la premire case, la lettre A, la deuxime case de la premire colonne, la lettre B, et ainsi de suite jusqu' la lettre H, huitime case maximum de la premire colonne. La lettre est ainsi une rfrence pour chaque ligne. Lanimateur reprend le travail de marquage et inscrit pour chaque case non marque de chaque ligne, la lettre de rfrence suivie dun numro didentification. Les trois dernires cases de la premire ligne seront marques respectivement A1, A2, A3, correspondant la case A. Les trois dernires cases de la deuxime ligne seront marques respectivement B1, B2, B3, correspondant la case B. Et ainsi de suite, jusqu' la lettre H maximum. A la fin du travail des binmes, lanimateur procde au recueil des ides. Chaque binme prsente le rsultat de sa rflexion (10 minutes par binme). Il note lensemble des rponses dans les cases correspondantes : les cases de la premire colonne (A, B, C, ..., H) contiennent les questions stratgiques de chaque enjeu (une question par case), les cases de la deuxime colonne contiennent les rponses concernant les actions poursuivre (A1, B1, C1, ..., H1), les cases de la troisime colonne contiennent les rponses concernant les actions amliorer (A2, B2, C2, ..., H2), et les cases de la quatrime colonne contiennent les rponses des actions entreprendre (A3, B3, C3, ..., H3). 3) Identification des stratgies pertinentes (dure : 10 20 minutes) Lanimateur rappellera quil existe entre 3n choix possibles (pour un tableau morphologique de 10 items, il existe 59049 rponses possibles), et quil sagit ce stade de la rflexion de retenir deux stratgies pertinentes. Chaque stratgie est un assemblage dun choix et un seul parmi les rponses possibles (deuxime, troisime et quatrime colonnes). Afin de faciliter la rflexion, lanimateur demande aux participants didentifier deux stratgies possibles en fonction des deux questions suivantes : 1) Quelle est la stratgie qui prpare le mieux lavenir ? 2) Quelle est la stratgie la plus proche des comptences actuelles ?

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Ce travail est effectu collectivement. Les participants choisissent pour chaque question, une et une seule rponse parmi les rponses possibles (deuxime, troisime et quatrime colonnes). Lanimateur note les rponses qui ont t collectivement retenues (exemple : A1-B2-C3-D2-E2-F3-H1). Il construit pour loccasion un deuxime tableau d'une dizaine de colonnes et de lignes. La premire ligne contient les rponses de la premire question et la deuxime ligne les rponses de la deuxime question. 4) Comparaison des stratgies retenues (dure : 10 20 minutes) Lanimateur et les participants comparent les cases de chaque colonne. Si les rponses de chaque colonne sont diffrentes, lanimateur inscrit sous la deuxime case de chaque colonne le signe moins (-), si les rponses de chaque colonne sont identiques, lanimateur note sous la deuxime case de chaque colonne le signe plus (+).

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