Manual de Gestion de Costos Ver4 Encuadernacion

M
a
r
c
a

p
a
r
a

p
e
r
f
o
r
a
c
i
n

Manual de gestin de
costos.
CONTROL DE GESTIN DE PROYECTOS Versin: 003.01
Al: 12 oct 2012
Este documento contiene informacin de propiedad de Coinsa y es de carcter confidencial. Es un documento controlado, por lo que cualquier reproduccin no validada corresponde a una
copia no controlada.
This document contains proprietary information of Coinsa and its confidential. Its a controlled document, Any printed copy of this document is an uncontrolled copy.
Pginas: 1 de 51
1 Definicin .......................................................................................................................... 4
2 Procesos de la gestin de costos ............................................................................................ 4
2.1 Estimacin de los recursos ............................................................................................................................ 4
2.1.1 Entradas para la estimacin de los recursos ....................................................................................................... 5
2.1.1.1 Enunciado del alcance del proyecto ........................................................................................................... 5
2.1.1.2 Estructura de desglose del trabajo (Work breakdown structure WBS) ........................................................ 6
2.1.1.3 Definir plan del recurso humano ................................................................................................................. 7
2.1.1.4 Identificacin de riesgos ............................................................................................................................ 8
2.1.1.5 Factores ambientales de la empresa .......................................................................................................... 8
2.1.1.6 Activos de los procesos de la organizacin (Informacin histrica y de trabajo de la organizacin). ........... 8
2.1.2 Herramientas para la estimacin de los recursos ................................................................................................ 8
2.1.2.1 Estimacin anloga o paramtrica ............................................................................................................. 8
2.1.2.2 Estimacin de abajo hacia arriba ............................................................................................................... 9
2.1.2.3 Estimacin por escenarios ........................................................................................................................ 10
2.1.2.4 Anlisis de reservas o contingencias (buffers). .......................................................................................... 10
2.1.2.5 Software de estimacin ............................................................................................................................ 10
2.1.2.6 Anlisis de las propuestas de subcontratistas ............................................................................................ 10
2.1.3 Salidas en la estimacin de recursos ................................................................................................................. 11
2.1.3.1 Estimacin de costos de las actividades .................................................................................................... 11
2.1.3.2 Base de las estimaciones (memoria) ......................................................................................................... 11
2.2 Determinacin del presupuesto .................................................................................................................... 11
2.2.1 Formas de precio y pago ................................................................................................................................... 11
2.2.1.1 Suma alzada. ............................................................................................................................................ 11
2.2.1.2 Precios unitarios. ...................................................................................................................................... 11
2.2.1.3 Administracin (con o sin monto tope). .................................................................................................... 12
2.2.2 Entradas para la determinacin del presupuesto. .............................................................................................. 12
2.2.2.1 Costo de las actividades y base de los costos (memoria): .......................................................................... 12
2.2.2.2 Alcance de los costos: ............................................................................................................................... 12
2.2.2.3 Calendario de los recursos: ....................................................................................................................... 12
2.2.2.4 Contrato modelo o definitivo: ................................................................................................................... 12
2.2.2.5 Anlisis paramtrico inicial a fin de validarlo. ............................................................................................ 12
2.2.3 Herramientas para la determinacin del presupuesto ....................................................................................... 12
2.2.3.1 Suma de los costos: .................................................................................................................................. 12
2.2.3.2 Anlisis de contingencias (buffers): ........................................................................................................... 12
2.2.3.3 Juicio experto: .......................................................................................................................................... 12
2.2.3.4 Anlisis paramtrico: ................................................................................................................................ 12
2.2.4 Salidas en la determinacin de presupuestos .................................................................................................... 13
2.2.4.1 Presupuesto al cliente (venta) ................................................................................................................... 13
2.2.4.1.1 Definicin .............................................................................................................................................. 13
2.2.4.1.2 Conformacin ....................................................................................................................................... 13
2.2.4.1.2.1 Costo directo. ................................................................................................................................ 13
2.2.4.1.2.2 Gastos generales. .......................................................................................................................... 13
2.2.4.1.2.3 Utilidad. ......................................................................................................................................... 13
2.2.4.1.2.4 Otros. ............................................................................................................................................ 13
2.2.4.1.2.5 Venta total. .................................................................................................................................... 13
2.2.4.2 Presupuesto meta (compromiso de gestin del equipo) ............................................................................ 14
2.2.4.2.1 Relacin entre presupuesto venta y meta .............................................................................................. 14
2.2.4.2.1.1 Suma alzada. ................................................................................................................................. 14

Manual de gestin de
costos.
Pginas: 2 de 51
CONTROL DE GESTIN DE PROYECTOS
Versin: 003.01
Al: 12 oct 2012 Este documento contiene informacin de propiedad de Coinsa y es de carcter confidencial. Es un documento controlado, por lo que cualquier reproduccin no validada corresponde a una
M
a
r
c
a

p
a
r
a

p
e
r
f
o
r
a
c
i
n

2.2.4.2.1.2 Precios unitarios ............................................................................................................................ 16
2.2.4.2.1.3 Administracin .............................................................................................................................. 16
2.2.4.3 Requerimientos de flujo de dinero ............................................................................................................ 16
2.2.4.3.1 Cronograma valorizado. ........................................................................................................................ 16
2.2.4.3.2 Curva S de avance. ................................................................................................................................ 19
2.2.4.3.2.1 Definicin ...................................................................................................................................... 19
2.2.4.3.2.2 Desarrollo de la curva S de avance (ejemplo en presupuesto a suma alzada). ................................. 19
2.2.4.3.3 Flujo de caja de proyecto. ...................................................................................................................... 22
2.3 Control de los costos ................................................................................................................................... 24
2.3.1 Herramientas para control de costos ................................................................................................................ 25
2.3.1.1 Definiciones sobre el mtodo de anlisis de valor ganado EVM ................................................................ 25
2.3.1.1.1 Valor Planeado (PV o BCWS): ................................................................................................................ 25
2.3.1.1.2 Valor del Trabajo Realizado (EV o BCWP): ............................................................................................. 25
2.3.1.1.3 Costo Real (AC o ACWP): ...................................................................................................................... 25
2.3.1.2 Medidas del desempeo de la programacin ............................................................................................ 25
2.3.1.2.1 Variacin del Cronograma (SV): ............................................................................................................ 25
2.3.1.2.2 ndice de Desempeo del Cronograma (SPI): ........................................................................................ 25
2.3.1.3 Medidas del desempeo del costo ............................................................................................................ 26
2.3.1.3.1 Variacin en Costo (CV): ........................................................................................................................ 26
2.3.1.3.2 ndice de Desempeo de Costos (CPI): .................................................................................................. 26
2.3.2 Herramientas para llegar a los ndices del mtodo de valor ganado. ................................................................. 27
2.3.2.1 Herramientas de planificacin temprana antes de inicio de los trabajos. .................................................. 27
2.3.2.2 Herramientas de control de costo semanal ............................................................................................... 28
2.3.2.2.1 Mano de obra. ....................................................................................................................................... 28
2.3.2.2.2 Concreto y Acero. ................................................................................................................................. 29
2.3.2.2.3 Encofrado. ............................................................................................................................................ 29
2.3.2.2.4 Otros. ................................................................................................................................................... 30
2.3.2.3 Resultado Operativo. ............................................................................................................................... 30
2.3.2.3.1 Definicin ............................................................................................................................................. 30
2.3.2.3.2 Informacin que compone el resultado operativo. ................................................................................. 30
2.3.2.3.2.1 Informacin de contabilidad .......................................................................................................... 30
2.3.2.3.2.2 Informacin de costos de campo (construccin). ........................................................................... 31
2.3.2.3.2.3 Informacin de valorizacin de la venta contractual y adicional ..................................................... 33
2.3.2.3.2.4 Informacin de provisiones y activaciones de obra. ........................................................................ 33
2.3.2.3.3 Desarrollo del resultado operativo ........................................................................................................ 33
2.3.2.3.3.1 Proyeccin de costos ..................................................................................................................... 36
2.3.2.3.3.2 Memoria descriptiva del resultado operativo. ................................................................................ 38
2.3.2.4 Revisin de consistencia, anlisis del resultado pendiente. ....................................................................... 38
2.3.2.4.1 Activaciones .......................................................................................................................................... 39
2.3.2.4.2 Provisiones ........................................................................................................................................... 40
2.3.2.4.3 Diferencia de mrgenes ........................................................................................................................ 40
2.3.2.4.4 Contingencias ....................................................................................................................................... 41
2.3.3 Salidas del control de costos ............................................................................................................................. 41
2.3.3.1 Resumen ejecutivo del resultado operativo. ............................................................................................. 42
2.3.3.1.1 Definicin. ............................................................................................................................................ 42
2.3.3.1.2 Partes del Resumen ejecutivo del Resultado Operativo ......................................................................... 42
2.3.3.1.2.1 Parte 1. Comparativo entre presupuesto venta y lnea base (compromiso) ..................................... 44
2.3.3.1.2.2 Parte 2. Resultado por categoras. Resumen de costos. ................................................................. 44
2.3.3.1.2.3 Parte 3. Estado de valorizaciones a la fecha. ..................................................................................46
2.3.3.1.2.4 Parte 4. Curva S. ............................................................................................................................46

M
a
r
c
a

p
a
r
a

p
e
r
f
o
r
a
c
i
n

Manual de gestin de
costos.
Al: 12 oct 2012
Pginas: 3 de 51
2.3.3.1.2.5 Parte 5. Curva de margen bruto. .................................................................................................... 47
2.3.3.1.2.6 Parte 6. Estado de evolucin de alcances: Adicionales y RFI .......................................................... 48
2.3.3.1.2.7 Parte 7. Curva de variacin del PPC. .............................................................................................. 48
2.3.3.1.2.8 Parte 9. Indicadores de Seguridad. ................................................................................................ 49
2.3.3.1.2.9 Parte 10. Informacin de la obra.................................................................................................... 49
2.3.3.1.2.10 Parte 11. Control de procesos. ......................................................................................................50
2.3.3.1.2.11 Parte 12. Fotografa actual de la obra. ..........................................................................................50

Manual de gestin de
costos.
Pginas: 4 de 51
Versin: 003.01
M
a
r
c
a

p
a
r
a

p
e
r
f
o
r
a
c
i
n

Gestin de costos en Coinsa
1 Definicin
Es el esfuerzo organizado que busca la ejecucin del proyecto sin exceder el presupuesto o con los menores costos posibles.
Segn el esquema planteado por el Project Management Institute (PMI) incluye los siguientes procesos:
- Estimacin de los recursos
- Determinacin del presupuesto
- Control de los costos
2 Procesos de la gestin de costos
2.1 Estimacin de los recursos
Es aquel proceso encargado de determinar qu recursos (Mano de obra, materiales, equipos, subcontratos) son necesarios, en
qu cantidad y a qu precio para realizar las actividades del proyecto.
Las entradas, herramientas y salidas de la estimacin de los recursos son las siguientes:

Ilustracin 1 Entradas, herramientas y salidas segn PMI.
El flujo de la informacin en el proceso de estimacin de los costos es el siguiente:
- ENUNCIADO DEL ALCANCE
DEL PROYECTO.
- CRONOGRAMA DEL
PROYECTO.
- COSTOS DEL RECURSO
HUMANO.
- REGISTRO DE RIESGOS.
- FACTORES AMBIENTALES DE
LA EMPRESA.
- ACTIVOS DE LOS PROCESOS
DE LA ORGANIZACIN.
ENTRADAS
- JUICIO EXPERTO.
- ESTIMACIN ANLOGA.
- ESTIMACIN PARAMTRICA.
- ESTIMACIN DE ABAJO HACIA
ARRIBA.
- ESTIMACIN POR
ESCENARIOS.
- ANLISIS DE RESERVA
(BUFFER).
- COSTO DE CALIDAD.
- SOFTWARE DE ESTIMACIN
- ANLISIS DE PROPUESTAS DE
SC.
HERRAMIENTAS
- COSTO DE LAS ACTIVIDADES.
- BASES DE LAS ESTIMACIONES
(MEMORIA).
- ACTUALIZACIONES DEL
PROYECTO.
SALIDAS

M
a
r
c
a

p
a
r
a

p
e
r
f
o
r
a
c
i
n

Manual de gestin de
costos.
Al: 12 oct 2012
Pginas: 5 de 51

Ilustracin 2 Flujo de informacin en el proceso de estimacin de costos
2.1.1 Entradas para la estimacin de los recursos
2.1.1.1 Enunciado del alcance del proyecto
Es la hoja de vida del proyecto, donde se describe el proyecto a realizar, sus partes, hitos, plazos, alcances, consideraciones,
costos indirectos y dems informacin relevante en la definicin de las obligaciones para con el Cliente y que impactan de una
manera directa o indirecta en el costo.

Ilustracin 3 Hoja de vida del proyecto

CREAR EL EDT
(WBS)
DESARROLLAR
CRONOGRAMA
DEFINIR PLAN
DE RECURSO
HUMANO
IDENTIFICAR
RIESGOS
EMPRESA/
ORGANIZACIN
ESTIMACIN
DE COSTOS
DETERMINACIN
DEL
PRESUPUESTO
DOCUMENTOS
DEL PROYECTO
PLAN DE
PROCURA
(LOGSTICA)
IDENTIFICACIN
DE RIESGOS
GESTIN DE COSTOS DEL PROYECTO
- ENUNCIADO DEL ALCANCE DEL
PROYECTO
- CRONOGRAMA DEL PROYECTO
- PLAN DE RECURSO HUMANO
REQUERIDO.
- REGISTRO DE RIESGOS.
- PROCESOS DE LA ORGANIZACIN.
- FACTORES AMBIENTALES.
- ESTIMACIONES BASE.
- ESTIMADO DE COSTO DE LAS
ACTIVIDADES
- ACTUALIZACIONES DEL PROYECTO

Manual de gestin de
costos.
Pginas: 6 de 51
Versin: 003.01
M
a
r
c
a

p
a
r
a

p
e
r
f
o
r
a
c
i
n

2.1.1.2 Estructura de desglose del trabajo (Work breakdown structure WBS)
La estimacin de recursos de las actividades se realiza en funcin a un WBS (work breakdown structure) que es un desglose del
trabajo a realizar en funcin a los entregables o piezas que conformarn el proyecto, es decir, al objeto tangible y no a la accin
o esfuerzo para su logro.
En la fase de concurso el WBS empleado en el presupuesto tiene una agrupacin ms en funcin a los elementos de similares
caractersticas.
En la fase de ejecucin el WBS empleado en presupuesto tendr una agrupacin ms en funcin a la secuencia en que estos
elementos sern ejecutados de manera de tener una mejor percepcin de las relaciones entre ellos y poder planificarlos mejor.
En la fase de control del costo las actividades del WBS sern mucho ms generales, con la finalidad de permitir un anlisis ms
confiable al tener una menor cantidad de variables para analizar.
En esta fase las actividades generales son llamadas partidas de control.
A continuacin se presentan 3 estructuras de desglose para la presentacin de los costos, de acuerdo a la fase en la que se
encuentra el proyecto:

Ilustracin 4 En la fase de presentacin de oferta al cliente. (modelo de presupuesto a suma alzada)

M
a
r
c
a

p
a
r
a

p
e
r
f
o
r
a
c
i
n

Manual de gestin de
costos.
Al: 12 oct 2012
Pginas: 7 de 51

Ilustracin 5 En la fase de control de costos de proyecto.

Ilustracin 6 En la fase de planificacin del proyecto

2.1.1.3 Definir plan del recurso humano
Es el proceso de definir las caractersticas del personal tanto de staff que gestionar el proyecto como del personal operativo
que se encargar de construirlo.
Es por tanto una recopilacin de las caractersticas, costos, ratios, plazos de ingreso y salida de dicho capital humano.
Se dividir en los siguientes subprocesos, los cuales podrn ser incrementados en la medida que el proyecto presente nuevas
complejidades:

Manual de gestin de
costos.
Pginas: 8 de 51
Versin: 003.01
M
a
r
c
a

p
a
r
a

p
e
r
f
o
r
a
c
i
n

- Definir organigrama requerido para la gestin del proyecto.
- Definir los costos asociados al organigrama
- Actualizar los costos de la mano de obra segn la normativa laboral vigente y proyectada.
- Definicin de bonos y criterios adicionales de incremento de sueldo para el recurso humano.
2.1.1.4 Identificacin de riesgos
Al identificar los riesgos asociados al proyecto se analiza el impacto en el costo que estos pudiesen tener ya sea como impacto
positivo o negativo. Al mismo tiempo que se analizan los costos se debe tener en cuenta en el anlisis la cronologa en que estos
se den a fin de analizarlos dentro de la planificacin del proyecto.
La complejidad del proceso de identificacin de riesgos lo hace un rea de conocimiento por si sola, por lo que su correcta
gestin corresponde al cumplimiento de los procesos de gestin de riesgos que se tratan en su manual correspondiente.
Slo de esta manera es posible realizar un correcto anlisis tanto de los impactos positivos como negativos en los costos
producto de factores internos o externos a la obra.
Se considera esta una entrada crtica para alcanzar un resultado favorable para la empresa, dado que presentar de
manera anticipada los posibles escenarios que se tendrn que analizar para la ejecucin del proyecto con la menor cantidad
de problemas.
2.1.1.5 Factores ambientales de la empresa
Incluye aquellas condiciones del mercado que hacen que los productos o servicios estn disponibles para su uso en el tiempo y
en los trminos que el proyecto requiere.
Listas de precios y acuerdos corporativos.
2.1.1.6 Activos de los procesos de la organizacin (Informacin histrica y de trabajo de la organizacin).
Se describe esta entrada como aquellos componentes de forma y procedimiento tanto de la empresa como del cliente al que se
le pueda estar realizando el proyecto de manera de ejecutar la estimacin cumpliendo dichos requisitos.
Sin embargo tambin entran dentro de este rubro de entrada aquella informacin histrica de la empresa tanto de ratios como
de lecciones aprendidas de proyectos o situaciones similares de manera de hacer ms certera el anlisis de los recursos
necesarios.
Estos pueden ser por lo tanto:
- Son las polticas de la empresa para la determinacin del costo.
- Son las plantillas base para el clculo de costos (anlisis de precios unitarios tipo).
- Son los datos histricos que permiten determinar el costo de manera ms precisa.
- Son las lecciones aprendidas
2.1.2 Herramientas para la estimacin de los recursos
2.1.2.1 Estimacin anloga o paramtrica
Consiste en utilizar los costos de un proyecto pasado similar para estimar los costos del proyecto que estamos presupuestando,
tambin se les llama presupuesto de arriba hacia abajo
Su aplicacin se da para las fases de:
- Estudios preliminares
- Estudios de factibilidad
Dado que se basan en extrapolar lo determinado para un proyecto en otro su grado de confiabilidad est en el orden de +- 20%
a 40%

M
a
r
c
a

p
a
r
a

p
e
r
f
o
r
a
c
i
n

Manual de gestin de
costos.
Al: 12 oct 2012
Pginas: 9 de 51

Ilustracin 7 Presupuesto por ratios
2.1.2.2 Estimacin de abajo hacia arriba
Consiste en estimar los costos de las actividades individuales o paquetes de trabajo para luego integrarlos y obtener el costo
total del proyecto
En el caso de la estimacin de los recursos consiste en la determinacin de las componentes tanto de materiales, mano de
obra, equipos y subcontratos que estn contenidas en la actividad.
Asimismo incluye la determinacin de los sub trabajos o sub actividades que pudiesen estar contenidas en la actividad y que
deben ser calculadas de manera similar para obtener el costo.
Su aplicacin se da para las fases de:
- Estudios definitivos
- Estudios de Factibilidad que requieren ese grado de precisin
Cmo este proceso se basa en estimar de manera ms metdica y precisa los anlisis de precios su grado de precisin es
mayor, estando en el orden de +- 1% a 5%.

Ilustracin 8 Anlisis de precio unitario de una actividad

Datos:
Area Terreno 22.200,00 m2
Area techada Almacen 5.528,00 m2
Area techada Oficinas 450,00 m2
Area techada Almacen refrigerado 200,00
Area techada industrial 560,00
Area Pavimentos 7.200,00 m2
Metrado Unidad P.Unit. Subtotal Total
ALMACENES
Estructura Mov. Tierras 5.528,00 m2 1,50 8.292,00
Cimentaciones 5.528,00 m2 4,00 22.112,00
Columnas 5.528,00 m2 3,00 16.584,00
Estructura techo 138.200,00 Kg. 2,00 276.400,00
Cobertura techo 5.528,00 m2 16,00 88.448,00
Muro perimetrico 1m. 829,20 ml 18,00 14.925,60
Cerramiento lateral metalico 7.462,80 m2 20,00 149.256,00
Losa de piso 5.528,00 m2 15,00 82.920,00
Acabados
Pinturas y otros 5.528,00 m2 7,00 38.696,00
Instalaciones
Electricas 5.528,00 m2 8,00 44.224,00
Sanitarias 5.528,00 m2 5,00 27.640,00
Luminarias 5.528,00 m2 3,50 19.348,00
Subtotal Almacenes: 142,70 788.845,60
PRESUPUESTO ESTIMADO PLANTA

Manual de gestin de
costos.
Pginas: 10 de 51
Versin: 003.01
M
a
r
c
a

p
a
r
a

p
e
r
f
o
r
a
c
i
n

2.1.2.3 Estimacin por escenarios
Consiste en estimar los costos de las actividades individuales o paquetes de trabajo considerando diferentes escenarios de
acuerdo a la probabilidad de ocurrencia (probable, optimista, pesimista).
Su aplicacin se da en los procesos de proyeccin de los costos al fin del proyecto, cuando por la complejidad del mismo es
necesario estimar distintos escenarios de trmino en los que se tendrn distintas caractersticas de las actividades.
Del mismo modo sirve como sustento en la cuantificacin del anlisis de riesgos.
Dado que presentan escenarios o alternativas este mtodo debe contar con algn tipo de estudio de probabilidad a fin de
comunicar cul de estos escenarios es el ms probable de ocurrir y en qu proporcin ms que el resto de ellos.
2.1.2.4 Anlisis de reservas o contingencias (buffers).
Consiste en estimar contingencias de acuerdo a la incertidumbre en alguna de las partes del proyecto.
Est ligado a la gestin del riesgo y al estudio de los elementos tanto externos e internos que pudiesen aumentar el riesgo a la
empresa y por lo tanto deben ser contrarrestados de alguna manera.
Su aplicacin como se indic tambin en las entradas de los riesgos del proyecto es de vital importancia para la obtencin de
los resultado de obra esperados en el proyecto, siendo uno de los pilares en la gestin de proyectos.
Se requiere un anlisis exhaustivo a fin de determinar de la manera ms aproximada el monto de contingencia a fin de no restar
competitividad a la oferta, del mismo modo se debe trabajar con el cliente dichos temas que generan incertidumbre a fin de
corregirlos y con ello poder brindar un costo ms competitivo y por consiguiente conveniente al l.
2.1.2.5 Software de estimacin
Son todas aquellas herramientas de software especializado en el clculo de costos de las actividades (anlisis de precios
unitarios).
Brindan la posibilidad de trabajar de manera ordenada los distintos recursos que componen las actividades y con ello eliminar
la posibilidad de error por clculo errneo.
Son ejemplos de este tipo de programas: S10, Excel.
Los libros de Excel debern tener un especial cuidado dada la facilidad que se tiene de cometer un error en la formulacin lo
que llevara a la consideracin errada de un determinado costo, con el posible aumento en el riesgo a la empresa.
2.1.2.6 Anlisis de las propuestas de subcontratistas
Consiste en analizar los costos de las actividades de las propuestas de los subcontratistas con la finalidad de entenderlos y por
ende dar algn tipo de correccin de ser necesario hasta que reflejen de manera correcta los alcances del proyecto.
Un correcto anlisis de las propuestas de subcontratistas slo es posible si se desde el inicio del proceso de cotizacin se
especifican las reglas de contratacin, de manera que todos los postores manejen la misma estructura y a su vez esta obedezca
a los fines del proyecto.
En lo posible se debe dar un listado de partidas tipo o dar algunas guas de lo que se requiere que tengan como estndar las
partidas de los subcontratistas de manera de tener un escenario comparable entre ellos y a su vez poder comparar mediante
ratios las propuestas con el banco histrico de proyectos de la empresa.
Por otro lado se debe indicar de manera directa las condiciones de calidad y seguridad as como la documentacin que se
solicitar y cuando se solicitar para que quede sentado desde la fase de concurso como un requisito para el desarrollo de los
trabajos.

M
a
r
c
a

p
a
r
a

p
e
r
f
o
r
a
c
i
n

Manual de gestin de
costos.
Al: 12 oct 2012
Pginas: 11 de 51
2.1.3 Salidas en la estimacin de recursos
2.1.3.1 Estimacin de costos de las actividades
Es el costo de realizacin de las actividades.
El costo est compuesto usualmente por sus 4 rubros:
- Mano de obra.
- Materiales.
- Equipos.
- Subcontratos.
Puede tener contingencias debido a riesgos o incertidumbre que debern analizarse de manera adecuada de acuerdo a lo
descrito.
2.1.3.2 Base de las estimaciones (memoria)
Es toda la compilacin de informacin necesaria para el clculo de los costos y que en su cumplimiento se asegura el costo
planteado.
Entre estos documentos:
- Cotizaciones.
- Bases.
- Consideraciones.
- Acuerdos comerciales.
2.2 Determinacin del presupuesto
Es aquel proceso encargado de desarrollar una estimacin de la cantidad de actividades necesarias, incluida la magnitud, para
ejecutar el proyecto de acuerdo a los alcances y requerimientos del cliente.
Implica la consolidacin de los costos de las actividades a un nivel superior de manera de determinar el costo total del proyecto
a travs de sus partes.
Se realizar dicho ejercicio tanto para la determinacin de la venta total al cliente como para la determinacin del presupuesto
de control de costos (meta) interno.
Tendr como subproducto al ser enlazado al cronograma de ejecucin del proyecto una planificacin de los costos a lo largo del
tiempo de ejecucin.
Del mismo modo y como consecuencia de esto ltimo se calcular un flujo de caja una vez se tengan las condiciones tanto de
pago del cliente como las condiciones de contratacin y pago de los proveedores.
El grado de estimacin de las actividades necesarias, lo cual incluye el metrado a ejecutar de cada una depender de la
modalidad de contratacin y en especfico en la forma de precio y pago las cuales podrn ser:
2.2.1 Formas de precio y pago
2.2.1.1 Suma alzada.
En esta modalidad tanto el metrado como el precio de cada actividad ser pactado y el riesgo frente a un error en cualquiera de
ellos ser asumido por la empresa, quedando el cliente libre de estos a menos que no estn descritos en los alcances o que
formen parte de hechos de fuerza mayor o caso fortuito.
2.2.1.2 Precios unitarios.
En esta modalidad solamente el precio unitario de cada actividad ser pactado, el riesgo de la cantidad de metrado ser
asumido por el cliente y el riesgo por la correcta formulacin del precio unitario ser por cuenta de la empresa.

Manual de gestin de
costos.
Pginas: 12 de 51
Versin: 003.01
M
a
r
c
a

p
a
r
a

p
e
r
f
o
r
a
c
i
n

Se deber tener incidencia en las consideraciones que validen dichos precios unitarios dado que es la nica manera de solicitar
un adicional en caso se presenten condiciones diferentes a las estimadas en el campo.
2.2.1.3 Administracin (con o sin monto tope).
En esta modalidad se establece el pago de un precio igual a los costos estimados, ms un honorario por administracin (gastos
de supervisin general, utilidad, etc.)
Esta modalidad es til en aquellos casos donde no se cuente con ingeniera de detalle completa, sin embargo los gastos
realizados debern ser justificados de manera detallada para validar que estn en concordancia con los alcances.

Ilustracin 9 Entradas, herramientas y salidas del proceso de determinacin del presupuesto
2.2.2 Entradas para la determinacin del presupuesto.
2.2.2.1 Costo de las actividades y base de los costos (memoria):
Informacin desprendida del anlisis de cada una de las actividades de acuerdo a lo explicado.
2.2.2.2 Alcance de los costos:
Con la finalidad de tener el WBS que represente al proyecto.
2.2.2.3 Calendario de los recursos:
Cronograma de adquisicin de los recursos y sus condiciones de desembolso.
2.2.2.4 Contrato modelo o definitivo:
A fin de evaluar las condiciones de pago y financiamiento que tendr el proyecto.
2.2.2.5 Anlisis paramtrico inicial a fin de validarlo.
Es el anlisis paramtrico o de ratios que se utiliz en las fases iniciales del proyecto y que se requiere validar a fin de cotejar
que sea compatible con los costos calculados de manera ms precisa.
2.2.3 Herramientas para la determinacin del presupuesto
2.2.3.1 Suma de los costos:
De acuerdo al esquema del WBS los costos de las actividades se totalizarn en el nivel inmediato superior y estos a su vez en el
nivel superior hasta llegar al costo total del proyecto (monto total de obra).
2.2.3.2 Anlisis de contingencias (buffers):
En base a la incertidumbre del trabajo en general y las complejidades del mismo como un todo.
2.2.3.3 Juicio experto:
Contribuye al clculo consistente de los costos, sus relaciones y consideraciones que pudiesen requerirse para ejecutar el
proyecto y que tienen repercusin en los costos del proyecto.
2.2.3.4 Anlisis paramtrico:
Tanto inicial como la comparacin del mismo con los datos ms aproximados de un presupuesto de nivel superior.
- COSTO DE LAS ACTIVIDADES.
- BASES DE LOS COSTOS
(MEMORIA).
- ALCANCES DE LOS COSTOS.
- CALENDARIO DE RECURSOS.
- CONTRATO MODELO O
DEFINITIVO.
- PLAN DE GESTIN DE
COSTOS.
ENTRADAS
- SUMA DE COSTOS
- ANLISIS DE CONTINGENCIAS
(BUFFERS).
- JUICIO EXPERTO.
- INFORMACIN DE ESTIMACIN
PARAMTRICA.
HERRAMIENTAS
- PRESUPUESTO AL CLIENTE.
- PRESUPUESTO META PARA
CONTROL DE COSTOS.
- REQUERIMIENTOS DE FLUJO
DE DINERO.
- ACTUALIZACIONES A LOS
DOCUMENTOS DEL
PROYECTO.
SALIDAS

M
a
r
c
a

p
a
r
a

p
e
r
f
o
r
a
c
i
n

Manual de gestin de
costos.
Al: 12 oct 2012
Pginas: 13 de 51
2.2.4 Salidas en la determinacin de presupuestos
2.2.4.1 Presupuesto al cliente (venta)
2.2.4.1.1 Definicin
Es aquel presupuesto entregado al cliente y sobre el cual se ha acordado remunerar a la empresa por la ejecucin de los trabajo
de la obra.
El presupuesto Venta est definido por los alcances detallados en el contrato y sus anexos, tales como planos, consideraciones,
memorias descriptivas y cuadros de acabados.
2.2.4.1.2 Conformacin
El presupuesto venta est compuesto por las siguientes partes, aunque no son exclusivos estas partes a todos los presupuestos,
pudiendo variar dependiendo de la modalidad de contratacin o la forma de precio y pago:
2.2.4.1.2.1 Costo directo.
Es la parte del presupuesto venta que conforma los costos de manufactura del proyecto.
Lo conforman a su vez los recursos, los cuales pueden ser del tipo mano de obra, materiales, equipos y subcontratos.
2.2.4.1.2.2 Gastos generales.
Son los costos necesarios tanto para sustentar al personal de gestin del proyecto como para garantizar la obra, como son los
seguros, fianzas y dems pagos o impuestos que sobrevengan por la ejecucin.
2.2.4.1.2.3 Utilidad.
Son los honorarios que se le pagarn a la empresa por concepto de ejecutar el proyecto.
2.2.4.1.2.4 Otros.
En algunos casos existen rubros adicionales tal como el descuento comercial, que a la larga se puede tratar como una reduccin
de la utilidad.
2.2.4.1.2.5 Venta total.
La suma de todos estos componentes da como resultado la venta total del proyecto y el margen se relacionar con este monto
como un porcentaje del mismo.
Esta parte es propia de los presupuestos a suma alzada. En los presupuestos por administracin este valor puede ser
tomado como monto referencial y deber ser validado al final.

Manual de gestin de
costos.
Pginas: 14 de 51
Versin: 003.01
M
a
r
c
a

p
a
r
a

p
e
r
f
o
r
a
c
i
n

Ilustracin 10 Presupuesto venta a suma alzada.
2.2.4.2 Presupuesto meta (compromiso de gestin del equipo)
El presupuesto meta es por sobre todo un planteamiento retador, ajustado y que permite demostrar las capacidades de gestin
del equipo tcnico del proyecto, no es simplemente un balance de las brechas en defecto o exceso del presupuesto venta.
Al mismo tiempo es una validacin de los costos que implique el mtodo constructivo a realizar en el proyecto.
Por ltimo es un sinceramiento de las contingencias, buffers o colchones que en la fase de presupuesto se dejaron como
medida de proteccin frente a la incertidumbre de alguna de las partidas del proyecto.
De esta manera el equipo de trabajo del proyecto se compromete a tener el resultado emitido en el presupuesto meta (lnea
base).
2.2.4.2.1 Relacin entre presupuesto venta y meta
La relacin entre ambos presupuestos depender de la modalidad de contratacin y la forma de precio y pago.
2.2.4.2.1.1 Suma alzada.
Para el caso de los proyectos a suma alzada la relacin est dada por la constante es la venta total, el cliente no desembolsar
un monto mayor para el presupuesto contractual que no sea la venta total que es la suma de los costos directos e indirectos del
presupuesto venta.
Por lo tanto la relacin entre ambos presupuestos est dada por las redistribuciones que sufre el presupuesto meta al momento
de sincerarlo, lo que se traduce en un mayor o menor margen a fin de mantener la igualdad de la venta total.

M
a
r
c
a

p
a
r
a

p
e
r
f
o
r
a
c
i
n

Manual de gestin de
costos.
Al: 12 oct 2012
Pginas: 15 de 51

Ilustracin 11 Relacin entre presupuesto venta y meta en un suma alzada

2.2.4.2.1.1.1 Transferencia de margen de gasto general a utilidad.
Como parte del proceso de clculo de los presupuestos se tiene en el anlisis del gasto general dos rubros que realmente
corresponden a la utilidad solo que como parte del concurso son colocados all.
El primero es el gasto general indirecto de licitacin y el segundo es el gasto general indirecto central. Ambos casos de gasto
general deben llevarse a la zona del margen al momento de hacer el presupuesto meta.
Se debe tener cuidado de no indicar que este es un incremento en el margen, simplemente es una transferencia de un punto a
otro.
2.2.4.2.1.1.2 Mtodo de clculo del presupuesto meta en los presupuestos a suma alzada
Cmo lo detalla el cuadro anterior, los reajustes que puede tener el presupuesto meta con respecto al venta pueden darse por
distintos motivos, sin embargo se debe hacer una diferenciacin entre los factores de riesgo externos y aquellos que sin son
relacionables a la gestin del equipo.
Los factores externos no entrarn por lo tanto en el clculo del margen del presupuesto meta, sin embargo valdrn una
acotacin durante la reunin de compromiso en la cual se expondrn dichos elementos y la probabilidad de ocurrencia y
medidas de mitigacin que se tendrn para no ser afectados por ellas.
Dado que el proceso de clculo del presupuesto meta en muchas ocasiones se da durante el plazo de ejecucin de la obra se
debe tener incidencia en aislar los fenmenos ocurridos en los primeros das del proyecto de las decisiones de consideracin de
las brechas en el proyecto. No podrn considerarse por lo tanto sobrecostos reales incurridos en el proyecto por mayor uso de
recursos que no puedan ser sustentados ante el comit de evaluacin.
Del mismo modo se debern aislar los rendimientos reales que se tengan en el proyecto y en caso se quiera utilizar estos
rendimientos como retroalimentacin para el proyecto se deber sustentar con cartas de balance y mediciones adicionales a fin
de aislar los elementos de mejora de dichos nmeros y plantearlos como objetivos a cumplir durante el proyecto.
- OBRAS PROVISIONALES Y PRELIMINARES.
- MOVIMIENTO DE TIERRAS.
- ESTRUCTURAS.
- ARQUITECTURA.
- INSTALACIONES.
- EQUIPAMIENTOS.
COSTOS DIRECTOS
- GASTOS GENERALES FIJOS
- GASTOS GENERALES VARIABLES
GASTOS GENERALES
- UTILIDAD
UTILIDAD
- OBRAS PROVISIONALES Y PRELIMINARES.
- MOVIMIENTO DE TIERRAS.
- ESTRUCTURAS.
- ARQUITECTURA.
- INSTALACIONES.
- EQUIPAMIENTOS.
COSTOS DIRECTOS
- GASTOS GENERALES FIJOS
- GASTOS GENERALES VARIABLES
GASTOS GENERALES
- UTILIDAD DEL VENTA.
- SOBRE MARGEN.
- SUB MARGEN
MARGEN
- POR ERROR DE METRADO (EXCESO / DEFECTO).
- POR AJUSTE DE RENDIMIENTO DE LA MANO DE OBRA O
DEL EQUIPO.
- POR VARIACIN EN EL PRECIO DE LOS RECURSOS.
- POR CAMBIO DEL ALCANCE DE LA PARTIDA O DE LA
METODOLOGA A APLICAR.
- POR OMISIN DE LA PARTIDA EN EL PRESUPUESTO.
- POR CONSIDERAR PARTIDAS NO EXISTENTES EN EL
PROYECTO.
- POR AJUSTE DE CONTINGENCIAS PRESUPUESTALES.
REAJUSTES.
- POR AJUSTE DEL STAFF DE OBRA.
- POR AJUSTE DEL PLAZO DE EJECUCIN DE LA OBRA.
- POR MENORES O MAYORES COSTOS FINANCIEROS DEL
PROYECTO.
- POR TRIBUTOS O ARBITRIOS MAYORES O MENORES.
- POR INCREMENTO O DECREMENTO DE LA VIGILANCIA
POLICIAL Y LA ESTRATEGIA DE TRABAJO CONTRA LAS
ORGANIZACIONES SINDICALES.
REAJUSTES.
PRESUPUESTO
VENTA
PRESUPUESTO
META
VENTA
TOTAL
VENTA
TOTAL
Montos iguales.

Manual de gestin de
costos.
Pginas: 16 de 51
Versin: 003.01
M
a
r
c
a

p
a
r
a

p
e
r
f
o
r
a
c
i
n

Del mismo modo en caso los rendimientos del presupuesto se consideren insuficientes para las condiciones reales de la obra se
deber preparar informacin de sustento en base a los histricos de los proyectos, experiencia del equipo de obra, clculo de
velocidad de aprendizaje.
Se debe tener en consideracin que el fin del presupuesto meta es de cuantificar la gestin del equipo de obra en lo referente a
costos, sin embargo el criterio del costo no ser el nico indicador del desempeo del equipo, siendo igual de importantes otros
factores, como la capacitacin del personal, la mejora de procesos, calidad del producto terminado, reduccin del plazo de
ejecucin y otros factores que pudiesen ser propios de cada proyecto.

Ilustracin 12 Ejemplo de relacin entre Venta y Meta en Suma alzada.

En el ejemplo descrito se tiene el presupuesto venta el cual despus de una revisin de las partidas ms incidentes y los plazos
se modific para formar el presupuesto Lnea base o presupuesto Meta.
Como se puede apreciar, la venta TOTAL en ambos casos es la misma, ambos tienen 1155000.00 soles, en lo que difieren es en
la distribucin de ese monto en cada una de las componentes del presupuesto.
2.2.4.2.1.2 Precios unitarios
En el caso de los proyectos a precios unitarios la relacin est dada por la variacin en la estimacin de recursos en los anlisis
de precio unitarios de cada actividad.
Asimismo la gestin de costos se definir tambin por la capacidad del equipo de obra de aplicar aquellas actividades con
mayor margen y reducir o solicitar modificacin por cambio de alcances de aquellas actividades cuyo margen sea desfavorable
para la empresa.
2.2.4.2.1.3 Administracin
En el caso de los proyectos por administracin el presupuesto meta estar ms en controlar en el caso se tenga un monto tope
de manera similar a un suma alzada, velando por que los metrados y precios referenciales se cumplan o en su defecto se solicite
la modificacin con el cobro del adicional correspondiente.
2.2.4.3 Requerimientos de flujo de dinero
Son aquellos despliegues de los distintos presupuestos a lo largo del tiempo que permiten visualizar cmo se irn desarrollando
los proyectos, tanto a nivel de la venta como del costo.
Los requerimientos sern los siguientes:
2.2.4.3.1 Cronograma valorizado.
Es aquel despliegue de los costos de las distintas actividades en el momento que se realicen los trabajos, de manera de ver
cmo ser la ejecucin del proyecto en unidades de costo en todo el plazo del mismo.
Presupuesto
Venta
Presupuesto Meta
(lnea base)
cd 1,000,000.00 800,000.00
gg 80,000.00 75,000.00
ut 75,000.00 75,000.00
Subtotal 1,155,000.00 950,000.00
sobre/sub
margen 205,000.00
total 1,155,000.00 1,155,000.00
Margen total 75,000.00 280,000.00
% sobre-sub 6.49% 17.75%

M
a
r
c
a

p
a
r
a

p
e
r
f
o
r
a
c
i
n

Manual de gestin de
costos.
Al: 12 oct 2012
Pginas: 17 de 51
Para realizar un cronograma valorizado se debe contar con el cronograma general o master Schedule que ha sido realizado
mediante las herramientas de Last Planner. Del mismo modo se requiere la asociacin de las distintas actividades del
presupuesto con las actividades del WBS del cronograma maestro a fin de distribuir los costos en el tiempo.

Ilustracin 13 Cronograma maestro (master schedule).

Ilustracin 14 Diferentes alternativas de visualizacin del cronograma valorizado en el S10.

Manual de gestin de
costos.
Pginas: 18 de 51
Versin: 003.01
M
a
r
c
a

p
a
r
a

p
e
r
f
o
r
a
c
i
n

Ilustracin 15 Cronograma valorizado como porcentaje de avance de la actividad.

Ilustracin 16 Cronograma valorizado como metrado de avance de la actividad.

M
a
r
c
a

p
a
r
a

p
e
r
f
o
r
a
c
i
n

Manual de gestin de
costos.
Al: 12 oct 2012
Pginas: 19 de 51

Ilustracin 17 Cronograma valorizado como valor del avance de la actividad.

2.2.4.3.2 Curva S de avance.
2.2.4.3.2.1 Definicin
La curva S es una herramienta destinada a medir el avance en los proyectos mediante la comparacin del avance programado
versus el avance real ejecutado y es producto de la acumulacin de los avances en cada uno de los periodos de medicin.
La forma caracterstica de la curva S est dada por un avance al inicio y fin del proyecto ms lento, debido en el primer caso a
una familiarizacin del proyecto y a la ejecucin de actividades contributorias a la posterior produccin y en el segundo caso a
que al final quedan actividades de cierre y terminacin que no representan un fraccin considerable del total de obra
contratada.
En la comparacin de la curva S se grafica, tanto el presupuesto venta, el presupuesto meta y el avance real ejecutado. En los
tres casos es la venta total la cual se debe considerar.
En el caso de los presupuestos a suma alzada y en base a lo explicado en la teora de presupuesto venta, meta (lnea base) y
costo real se debe mantener siempre la venta total igual entre cada uno de ellos y lo que existe es una redistribucin de los
montos entre las distintas componentes tanto de costo como de margen.
2.2.4.3.2.2 Desarrollo de la curva S de avance (ejemplo en presupuesto a suma alzada).
Se tiene el siguiente detalle de los presupuesto

Manual de gestin de
costos.
Pginas: 20 de 51
Versin: 003.01
M
a
r
c
a

p
a
r
a

p
e
r
f
o
r
a
c
i
n

Ilustracin 18 Presupuesto ejemplo para curva S.
Para dicho proyecto se tiene un avance que se representa mediante los siguientes porcentajes de cada una de las actividades:

Ilustracin 19 Avance del presupuesto venta

Este avance acumulado al representarse de manera grfica muestra la curva S del presupuesto meta.

Ilustracin 20 Curva S del presupuesto venta.
Por otro lado se tiene el avance programado del presupuesto meta (lnea base), el cual se determina al momento de definir el
presupuesto meta y todas las consideraciones para la reunin de compromiso.
Se tiene que tener cuidado al calcular el monto valorizado programado del presupuesto meta dado que si se toma slo el
monto del costo directo ms los costos indirectos con la utilidad del presupuesto meta se tendra una curva S en la que el
acumulado final estara por debajo de la venta total. Es por ello que se debe compensar con el sobre o sub margen determinado
para el presupuesto meta valorizado en el periodo correspondiente.
Por lo tanto se tiene para nuestro ejemplo la siguiente informacin, considerando que para el presupuesto meta (lnea base) el
proyecto se culmina en 5 meses.
duracion 6 meses
Presupuesto
Venta
Presupuesto Meta
(lnea base) Costo Real
cd 1,000,000.00 800,000.00 900,000.00
gg 80,000.00 75,000.00 74,500.00
ut 75,000.00 75,000.00 75,000.00
Subtotal 1,155,000.00 950,000.00 1,049,500.00
sobre/sub
margen 205,000.00 105,500.00
total 1,155,000.00 1,155,000.00 1,155,000.00
Margen total 75,000.00 280,000.00 180,500.00
% sobre-sub 6.49% 17.75% 9.13%
Avance del venta
1 2 3 4 5 6
Avance 5% 10% 25% 35% 20% 5%
Avance acumulado 5% 15% 40% 75% 95% 100%
Avance valorizado 47,500.00 173,250.00 462,000.00 866,250.00 1,097,250.00 1,155,000.00
Meses
-
500,000.00
1,000,000.00
1,500,000.00
1 2 3 4 5 6
Curvas S
Avance del venta

M
a
r
c
a

p
a
r
a

p
e
r
f
o
r
a
c
i
n

Manual de gestin de
costos.
Al: 12 oct 2012
Pginas: 21 de 51

Ilustracin 21 Avance programado del presupuesto meta.
Por ltimo se tiene el avance real ejecutado, que es lo que realmente se ha valorizado en cada uno de los periodos de la obra.
Este avance al igual que el registrado en el programado del presupuesto meta (lnea base) debe corregirse con el sobre/sub
margen en el periodo que le corresponde, de manera de hacer al final del proyecto la venta total.
Se tiene por lo tanto el siguiente cuadro.

Ilustracin 22 Avance real ejecutado.
Dados los datos para las tres curvas es posible graficarlas de manera combinada, con lo cual se tendra:

Como la curva S es sobre la venta total, es necesario tener en cuenta las relaciones que hay entre la venta y el meta a fin de
mantener la venta total del proyecto.
Slo en los casos que en el proceso de formulacin del presupuesto meta se hubiera determinado que el proyecto terminase
antes del plazo dado al cliente, las curvas debern terminar en el mismo punto al tener la misma venta total y el mismo plazo.
Por ello de no haberse hecho la compensacin por sobre/sub margen se hubiera finalizado con una curva S de la siguiente
manera, lo que dara una falsa impresin de atraso cuando lo que en realidad se tiene es una redistribucin de los costos a un
sobre margen en el proyecto y no un atraso.
Avance programado del presupuesto meta (lnea base)
1 2 3 4 5 6
Avance programado 5% 10% 25% 35% 25% 0%
Programado acumul ado 5% 15% 40% 75% 100% 100%
Programado acumul ado (sol es) 47,500.00 142,500.00 380,000.00 712,500.00 950,000.00 950,000.00
Correcci n por sobre/sub margen 10,250.00 30,750.00 82,000.00 153,750.00 205,000.00 205,000.00
Total avance programado 57,750.00 173,250.00 462,000.00 866,250.00 1,155,000.00 1,155,000.00
Meses
Avance real ejecutado
1 2 3 4 5 6
Avance Real 4% 6% 26% 30% 27% 7%
Real acumul ado 4% 10% 36% 66% 93% 100%
Real acumul ado (sol es) 41,980.00 104,950.00 377,820.00 692,670.00 976,035.00 1,049,500.00
Correci n por sobre/sub margen 4,220.00 10,550.00 37,980.00 69,630.00 98,115.00 105,500.00
Total avance real 46,200.00 115,500.00 415,800.00 762,300.00 1,074,150.00 1,155,000.00
Meses

-
500,000.00
1,000,000.00
1,500,000.00
1 2 3 4 5 6
Curvas S
Avance del venta Avance programado Avance Real

Manual de gestin de
costos.
Pginas: 22 de 51
Versin: 003.01
M
a
r
c
a

p
a
r
a

p
e
r
f
o
r
a
c
i
n

Ilustracin 23 Error en la grfica de curva S combinada.

2.2.4.3.3 Flujo de caja de proyecto.
Son los flujos de dinero tanto de entrada y salida en un proyecto en un determinado tiempo.
Los datos para la estimacin de los ingresos sern los siguientes:
- Cronograma valorizado.
- Cronograma de valorizaciones.
- Modalidad de pago con el cliente.
Los datos para la estimacin de los egresos sern los siguientes:
- Modalidad de pago de los recursos considerados para la realizacin de las actividades.
- Cronograma de proyecto.
- Normativa nacional.
Mtodo de clculo
La salida de dinero estar dada por los consumos de materiales ubicados en el periodo de consumo ms los desfases de pago
que pudiesen tener con los proveedores con los que se contratan.
Adicionalmente se deben tomar en consideracin aquellos desembolsos de dinero por concepto de adelanto de materiales o
cronograma de pagos y reajustar los valores de valorizacin que se realicen restando este pago por adelantado.
En cuanto a la mano de obra se simplificar la salida de dinero que bajo este concepto ocurre considerando que el total del
dinero de la mano de obra del periodo pagado es desembolsada en ese periodo, de manera de no considerar los desfases que
pudiesen haber entre el pago del salario al obrero y los pagos a AFP, Essalud, etc.
El monto de IGV no se toma en este anlisis como otra de las consideraciones dado que todo se lleva antes de impuestos.
De esta manera se simula la salida de dinero en el proyecto.

-
500,000.00
1,000,000.00
1,500,000.00
1 2 3 4 5 6
Curvas S
Avance del venta Avance programado Avance Real

M
a
r
c
a

p
a
r
a

p
e
r
f
o
r
a
c
i
n

Manual de gestin de
costos.
Al: 12 oct 2012
Pginas: 23 de 51

Ilustracin 24 Listado de recursos del proyecto.

Ilustracin 25 Flujo de egresos por pagos.

En cuanto a los ingresos se toman los valores de avance programado del cronograma valorizado y se les afecta por la
amortizacin de adelanto, de manera de reflejar nuevamente el dinero que entra a la caja.
Por otro lado se desfasa el pago de las valorizaciones del periodo acordado de acuerdo a las consideraciones contractuales.
0.00
5,000,000.00
10,000,000.00
15,000,000.00
20,000,000.00
25,000,000.00
30,000,000.00
35,000,000.00
40,000,000.00
45,000,000.00
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10111213141516
M
o
n
t
o

a
c
u
m
u
l
a
d
o

S
/
.
Semanas
Consumo
Pago

Manual de gestin de
costos.
Pginas: 24 de 51
Versin: 003.01
M
a
r
c
a

p
a
r
a

p
e
r
f
o
r
a
c
i
n

Ilustracin 26 Flujo de ingresos del proyecto

Si combinamos ambos grficos y a su vez aadimos como grfico la diferencia de ambos por periodo podemos ver como se
desarrollar la caja del proyecto.

Ilustracin 27 Flujo de caja del proyecto.

2.3 Control de los costos
Es el proceso de monitorear el estado del proyecto en funcin a los costos del mismo.
Este esfuerzo envuelve la comparacin entre los fondos realmente invertidos en la construccin del proyecto versus los fondos
obtenidos por la venta del mismo.
Busca las causas de las variaciones positivas y negativas en la comparacin de la venta y el costo.
0.00
5,000,000.00
10,000,000.00
15,000,000.00
20,000,000.00
25,000,000.00
30,000,000.00
35,000,000.00
40,000,000.00
45,000,000.00
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16
M
o
n
t
o

a
c
u
m
u
l
a
d
o

S
/
.
Semanas
Ingresos
-50,000,000.00
-40,000,000.00
-30,000,000.00
-20,000,000.00
-10,000,000.00
0.00
10,000,000.00
20,000,000.00
30,000,000.00
40,000,000.00
50,000,000.00
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16
M
o
n
t
o
s

a
c
u
m
u
l
a
d
o
s

S
/
.
Semanas
Balance
Ingresos
Egresos

M
a
r
c
a

p
a
r
a

p
e
r
f
o
r
a
c
i
n

Manual de gestin de
costos.
Al: 12 oct 2012
Pginas: 25 de 51

Ilustracin 28 Entradas, herramientas y salidas del control de costos.

2.3.1 Herramientas para control de costos
2.3.1.1 Definiciones sobre el mtodo de anlisis de valor ganado EVM
El mtodo de valor ganado es usado para medir el desempeo del proyecto, integra para ello los alcances, el costo y la
planificacin. Consiste en la determinacin de una lnea base de comparacin contra la cual se mide el desempeo a lo largo del
tiempo.
En los proyectos mide tres dimensiones las cuales son:
2.3.1.1.1 Valor Planeado (PV o BCWS):
Es el trabajo o avance fsico previsto realizar en determinada unidad de tiempo o plazo expresado en valores monetarios de
presupuesto (BCWS budget cost of work schedule).
2.3.1.1.2 Valor del Trabajo Realizado (EV o BCWP):
Es el avance fsico Real ejecutado en determinada unidad de tiempo expresado en valores monetarios de presupuesto (BCWP
budget cost of work perfomed).
2.3.1.1.3 Costo Real (AC o ACWP):
Es el costo real incurrido para ejecutar el avance fsico en determinada unidad de tiempo (ACWP actual cost of work perfomed).
En base a las dimensiones detalladas se establecen las distintas comparaciones tanto del avance como plazo y costo a fin de
determinar el estado del proyecto.
Las comparaciones que permiten monitorear el estado del proyecto son de dos tipos:
2.3.1.2 Medidas del desempeo de la programacin
2.3.1.2.1 Variacin del Cronograma (SV):
SV = EV PV= BCWS BCWP
SV= Valor del trabajo realizado Valor planeado

2.3.1.2.2 ndice de Desempeo del Cronograma (SPI):
SPI = EV / PV = BCWP / BCWS
SPI= Valor del trabajo realizado / Valor planeado
Si se representan grficamente los distintos escenarios posibles de variacin del SPI se tiene lo siguiente.

Manual de gestin de
costos.
Pginas: 26 de 51
Versin: 003.01
M
a
r
c
a

p
a
r
a

p
e
r
f
o
r
a
c
i
n

No es posible como se indica en las ilustraciones confirmar que se trate ya sea de un atraso o un adelanto en el plazo dado que
depender de que actividades se han tomado como componentes para la creacin de las dimensiones dado que slo ser una
medida real de atraso o avance si se ejecuta sobre la base de las actividades del tren crtico y no sobre el total de actividades del
proyecto.
2.3.1.3 Medidas del desempeo del costo
2.3.1.3.1 Variacin en Costo (CV):
CV = EV AC = BCWP ACWP
CV= Valor del trabajo realizado Costo real

2.3.1.3.2 ndice de Desempeo de Costos (CPI):
CPI = EV / AC = BCWP / ACWP
CPI=Valor del trabajo realizado / Costo real
Valor
programado
(PV BCWS)
Valor
Trabajo
realizado
(EV BCWP)
Fecha
n
Tiempo
V
a
l
o
r

a
c
u
m
u
l
a
d
o
EV < PV
Atraso??
Por lo tanto
SPI < 1
Fecha
n
Tiempo
V
a
l
o
r

a
c
u
m
u
l
a
d
o
PV=EV
Se est en
plazo??
Por lo tanto
SPI = 1
Valor
programado
(PV BCWS)
Valor
Trabajo
realizado
(EV BCWP)
Fecha
n
Tiempo
V
a
l
o
r

a
c
u
m
u
l
a
d
o
PV<EV
Avance mayor??
Por lo tanto
SPI > 1
Valor
programado
(PV BCWS)
Valor
Trabajo
realizado
(EV BCWP)

M
a
r
c
a

p
a
r
a

p
e
r
f
o
r
a
c
i
n

Manual de gestin de
costos.
Al: 12 oct 2012
Pginas: 27 de 51

Si se representan grficamente los ndices descritos se pueden tener los siguientes escenarios:

2.3.2 Herramientas para llegar a los ndices del mtodo de valor ganado.
El sistema en su definicin general busca controlar que lo real gastado est por debajo de lo vendido al cliente tanto en el
momento actual como al trmino del proyecto.
Las comparaciones directas sin embargo no son necesariamente vlidas, por lo tanto se requiere un anlisis de consistencia
para que la informacin sea comparable.
2.3.2.1 Herramientas de planificacin temprana antes de inicio de los trabajos.
El sistema Last Planner es la base de una gestin de costos eficiente y real, dado que se basa en la prediccin a priori de l os
acontecimientos con la finalidad de evaluar su impacto en el flujo de los trabajos. Al llevar este impacto a niveles monetarios se
pueden tener indicadores de la consecuencia de las acciones a tomar.
Por lo tanto se basa en la realizacin de las siguientes preguntas, las cuales no son exclusivas.
Costo Real
(AC
ACWP)
Valor
Trabajo
realizado
(EV BCWP)
Fecha
n
Tiempo
V
a
l
o
r

a
c
u
m
u
l
a
d
o
AC>EV
Exceso de costo
Por lo tanto
CPI < 1
Costo Real
(AC
ACWP)
Valor
Trabajo
realizado
(EV BCWP)
Fecha
n
Tiempo
V
a
l
o
r

a
c
u
m
u
l
a
d
o
AC=EV
Se est en el
presupuesto
Por lo tanto
CPI = 1
Costo Real
(AC
ACWP)
Valor
Trabajo
realizado
(EV BCWP)
Fecha
n
Tiempo
V
a
l
o
r

a
c
u
m
u
l
a
d
o
AC<EV
Ahorro en
presupuesto
Por lo tanto
CPI > 1

Manual de gestin de
costos.
Pginas: 28 de 51
Versin: 003.01
M
a
r
c
a

p
a
r
a

p
e
r
f
o
r
a
c
i
n

- Puedo hacer las cosas como las planteo?
- Cul es el costo de la decisin que estoy por tomar?
- Existe una mejor manera de hacer las cosas que estamos por hacer?
- Que estoy sacrificando al no tomar una decisin oportuna?
- Lo que voy a empezar a hacer Qu costo tiene? y En qu me afecta o beneficia?
Para la solucin de estas se tendran las siguientes herramientas:
- Uso Last Planner.
- Analizo las brechas.
- Analizo las propuestas.
- Detallo el proceso antes de iniciar a fin de determinar componentes que no aporten valor.
- Hago cuadros comparativos.
- Analizo mediante la ponderacin de factores objetivos y subjetivos a fin de tomar en cuenta ms all del efecto
econmico que tienen las decisiones.
Para unir las preguntas que se deben hacer con las herramientas para solucinar es necesario un poco de cada uno de estos
factores o actitudes:
COLABORACIN: Dado que el problema es tan complejo que
COMPROMISO: Para que los pendientes de cada uno de los integrantes del EQUIPO se levanten en la fecha pactada, de manera
de no representar una carga para nadie ms y con ello sumar con el esfuerzo de cada uno a la culminacin satisfactoria del
proyecto.
INGENIUDAD Y VULNERABILIDAD: Para hacer las preguntas y consultas cuendo realmente se debe y no ocultar la necesidad
de aprendizaje. Todos estamos para aprender y las preguntas ms que demostrar que an no se domina un tema en especfico
son seales de que estamos comprometidos en aprender los conocimientos necesarios para cumplir nuestra funcin en el
proyecto.
La ingenuidad para formular preguntas que muchas veces creyendo que son obvias no se hacen, pero a la larga son cruciales
para alinear los criterios sobre un determinado tema.
Vulnerabilidad porque con ella se bajan los escudos o barreras de temor a que se sepa que no se domina un tema y realmente
all comienza el aprendizaje y el crecimiento.
CURIOSIDAD: Para aprender nuevas cosas todos los das, muchas de las cuales no siendo parte de nuestras funciones ayudan a
formar nuestros conocimientos y se encuentran en otras actividades. Asimismo contribuye a la mejora continua al ser un
componente CRUCIAL en la identificacin de procesos que pudiesen estar mejor, simplemente preguntndose cmo se realizan
y posteriormente cuestionando dicha manera de trabajo.
2.3.2.2 Herramientas de control de costo semanal
El control del costo no debe obedecer a un proceso mensual de comparacin, sino a un proceso continuo de verificacin que lo
que se est gastando va en concordancia con tanto con los alcances del proyecto como lo estipulado en la propuesta tcnico
econmica presentada, de manera de poder anticipar las posibles brechas.
Los chequeos a nivel semanal se realizan en los recursos ms incidentes, es decir, la mano de obra, el acero, el concreto y los
encofrados. Sin embargo dependiendo del tipo de proyecto esta lista podr variarse y se tomarn aquellos ms incidentes.
2.3.2.2.1 Mano de obra.
En lo que se refiere a la mano de obra se utiliza la herramienta de ISP o informe semanal de productividad que se explica dentro
de las herramientas de retroalimentacin del sistema Last Planner del manual de gestin de plazos.

M
a
r
c
a

p
a
r
a

p
e
r
f
o
r
a
c
i
n

Manual de gestin de
costos.
Al: 12 oct 2012
Pginas: 29 de 51
Por lo tanto el ISP tiene una doble funcin, en primera instancia es una herramienta de retroalimentacin y proyeccin de los
rendimientos de la mano de obra, de manera de poder ajustar las planificaciones y verificar que lo asumido inicialmente en el
diseo del tren de trabajo es vlido y con ello el plazo estipulado es posible con la cantidad de recurso humano contratado.
Y en segunda instancia, gracias a que consolida la informacin de mano de obra semanalmente permite ver en comparacin con
el presupuesto meta cmo se comparan las distintas actividades a los montos mximos de recurso humano disponible y si esta
tendencia v a prolongarse hasta el trmino de la actividad o se va a revertir en le camino.
2.3.2.2.2 Concreto y Acero.
El control de estos dos materiales se realiza mediante un balance entre lo que se puede utilizar por unidad de avance versus lo
real gastado.
Lo que se puede utilizar por unidad de avance incluye el desperdicio indicado en los anlisis de precios unitarios.
El real gastado se puede dividir entre lo pedido inicialmente y lo utilizado realmente de manera de tener una comparacin de
cmo se inici el proceso real y como termin.
En el concreto se debe agrupar por tipo de concreto ms que por elemento, dado que es una herramienta de control del
material ms que del elemento. Slo en casos que se requiera la separacin con el fin de realizar un control ms estricto de un
proceso crtico se debern tratar como elementos y no como tipos de concreto.
Adicionalmente al volumen utilizado en el concreto se deber detallar las incidencias del da o las causas de las variaciones de
manera de tener el contexto de porque se dio ese consumo.
El cuadro tendr la siguiente estructura:

Ilustracin 29 Control de concreto diario
Del mismo modo se proceder con el acero, para el caso del material habilitado en obra.
El control del acero dimensionado se circunscribe a llevar correctamente los consumos del material dimensionado de manera
diaria para poder tener la informacin de manera oportuna.
2.3.2.2.3 Encofrado.
El control semanal del costo del encofrado se determina mediante la comparacin del material ingresado a obra multiplicado
por el costo de alquiler diario del mismo. Este monto es comparado con el monto asignado al encofrado metlico dentro de las
partidas que tuvieron avance hasta el periodo en anlisis.

Manual de gestin de
costos.
Pginas: 30 de 51
Versin: 003.01
M
a
r
c
a

p
a
r
a

p
e
r
f
o
r
a
c
i
n

De esta manera se puede comparar si lo que se tienen como recurso en el presupuesto se est consumiendo de manera
correcta o por el contrario hay un menor o mayor nmero de piezas que debieran ser justificadas mediante un anlisis de
brechas.
2.3.2.2.4 Otros.
Para cada proyecto se deber realizar un anlisis de los recursos ms incidentes de manera de poder plantear las herramientas
de control de costo semanal ms adecuadas y definir su mtrica.
2.3.2.3 Resultado Operativo.
2.3.2.3.1 Definicin
Es una herramienta de control que permite diagnosticar el estado del proyecto en un instante de tiempo dado, no slo
mediante el balance de los costos incurridos a la fecha y la venta correspondiente, sino tambin con la proyeccin al cierre de
los mismos utilizando la informacin histrica y el juicio experto de los ingenieros de obra.
Se le considera una herramienta de control ya que brinda la informacin del estado ms no permite corregir en si misma los
resultados que a travs de ella indica. Revertir los estados depender por lo tanto de la aplicacin de medidas correctivas en la
gestin del plazo, costos, alcances, calidad e integracin.
Esta herramienta es un proceso iterativo ms que una consecucin de pasos con un inicio y fin lineal, por lo que el trabajo
continuo en el proceso de clculo del resultado operativo permitir tener la menor cantidad de iteraciones hasta obtener el
resultado ms consistente.
2.3.2.3.2 Informacin que compone el resultado operativo.
El Resultado Operativo requiere informacin de varias fuentes a fin de realizar el balance descrito, pero con fines de
ordenamiento se pueden agrupar en 4 fuentes.
1. Informacin de contabilidad.
2. Informacin de costos de campo (construccin).
3. Informacin de valorizaciones de la venta contractual y adicional.
4. Informacin del cronograma valorizado.
5. Informacin de provisiones y activaciones de obra.
2.3.2.3.2.1 Informacin de contabilidad
La informacin de contabilidad consiste en el detalle contable del periodo en anlisis. Est compuesto por todos los
documentos de los recursos empleados en la construccin.
La informacin de contabilidad en cuanto a la mano de obra contiene los abonos de planilla, los aportes de seguros, fondo de
pensiones y liquidaciones.
En cuanto a los materiales se detallan todas las compras realizadas de materiales y en un rubro aparte se describe el total de
recursos empleados en el periodo como un monto total.
En cuanto a los equipos se describen las depreciaciones cargadas a la obra de los equipos propiedad de Coinsa, de manera de
trasladar dicho costo a los reportes de gestin de costos de la obra.
Luego se tienen los costos provenientes de subcontratos a proveedores y por ltimo de los costos indirectos incurridos en la
obra.
Es importante realizar una revisin de los costos de mano de obra indirecta versus los detalles de costo empresa de personal de
staff asignados al proyecto, con la finalidad de determinar alguna diferencia por aplicacin diferida de algunos de los beneficios
sociales o seguros.

M
a
r
c
a

p
a
r
a

p
e
r
f
o
r
a
c
i
n

Manual de gestin de
costos.
Al: 12 oct 2012
Pginas: 31 de 51
La informacin de contabilidad no debe ser tomada como consistencia de la informacin obtenida mediante los sistemas de
gestin de costos del proyecto, se debe utilizar simplemente como carga de los datos de costos que en ella se describen y que
no pueden ser obtenidos mediante otros reportes. Es responsabilidad del equipo de obra la calidad de la informacin contenida
en la gestin de costos.
Dado que se plantea el concepto de desligar la contabilidad del proceso de gestin de costos es preciso poder determinar
cules son los conceptos que se obtienen de la contabilidad para poder modelarlos mediante otras herramientas y con ello
tener un nmero confiable de los costos incurridos en el proyecto.
La revisin del resultado operativo versus contabilidad se dar como proceso secundario y su finalidad ser la de revisin
cruzada en bsqueda de errores de cualquiera de los dos procesos o en la carga de costos ajenos al proyecto.

Ilustracin 30 Resumen de reporte de contabilidad

2.3.2.3.2.2 Informacin de costos de campo (construccin).
Es toda aquella informacin que detalla los costos incurridos en la obra para un periodo especfico, tanto lo gastado en el
periodo como el acumulado de los periodos anteriores.
Lo componen 5 rubros:
2.3.2.3.2.2.1 Costos de mano de obra.
Los costos de mano de obra son el producto de prorratear el costo empresa de la mano de obra en cada una de las fases del
tareo.
El tareo es el procedimiento mediante el cual se registran las horas trabajadas por los obreros en cada una de las fases o
actividades que han ejecutado.
Esta informacin diariamente registra la produccin del personal obrero y su resumen permite calcular la planilla al final de la
semana y una serie de reportes que conforman la metodologa Last Planner.
Esta planilla o detalle semanal de la mano de obra es procesada y genera un costo semanal de la mano de obra que incluye el
pago neto al trabajador, el pago de sus beneficios sociales, el fondo de pensin y la proyeccin de su liquidacin semanal.
Al final de cada mes se hace el clculo exacto de la mano de obra en el rea contable de donde es recabada la informacin del
costo para el prorrateo hacia las horas hombre del proyecto.

Manual de gestin de
costos.
Pginas: 32 de 51
Versin: 003.01
M
a
r
c
a

p
a
r
a

p
e
r
f
o
r
a
c
i
n

Ilustracin 31 Reporte mensual de costo de MO directa

Este costo por categora (capataz, operario, oficial y pen) es dividido mediante el clculo de porcentajes de prorateo entre
todas las partidas de control que han totalizado horas desde las actividades tareadas.
Esto se hace mediante el formato de prorateo de horas, posteriormente esta distribucin del costo de mano de obras es
cargado al sistema SAP para que el costo se visualice distribuido.
Paralelamente es bueno llevar un control del ratio de HH para ver las variaciones en este ratio entre una semana y otra. Estas
dependen de la cantidad de horas extras trabajadas, el nmero de hijos de los trabajadores, la cantidad de das feriados y la
distribucin de personal y sus categoras que realizaron las horas extras.
Es importante que sea consistente esta informacin, es decir, que las fases a las que se est cargando la mano de obra sean las
correctas, porque de no ser as no se podr contrastar con la valorizacin del venta en el rubro de mano de obra y se presentarn
ya sea prdidas o ganancias ficticias en determinadas partidas de control que no son ms que fallas de asignacin de las horas
hombre.
2.3.2.3.2.2.2 Costos de materiales.
Los costos de materiales provienen de los descargos de almacn de obra de los insumos adquiridos en el periodo de anlisis.
Los insumos en stock no se consideran en el control de costos, pero pueden utilizarse en otro tipo de reportes como el flujo de
adquisiciones.
Estas descargas se realizan a las partidas de control correspondientes.
Las partidas de control (PEP) son rubros de actividades con caractersticas afines. El nivel de detalle de estas partidas depende
de la complejidad del proyecto y de la manera en que se quieran medir los costos y compararlos con la venta o con ratios de
proyecto.
2.3.2.3.2.2.3 Costos de equipos.
Los costos de equipos consisten en los incurridos por las valorizaciones de los equipos de terceros y por la depreciacin de los
equipos propios de la empresa.
Es necesario fijar bien las polticas de depreciacin para los equipos adquiridos y si estos van a sufrir activacin o se van a cargar
directamente al costo de la obra. Esta decisin depende de la vida til del equipo y de una coordinacin entre la obra, logstica y
contabilidad. Mediante un dilogo y el sustento adecuado se define si es activable o no y de serlo cual es el periodo de vida del
equipo.
En caso se carguen los equipos directamente al costo es necesario evaluar internamente el uso del mismo para distribuir dicho
costo en todo ese periodo y el remanente del costo irlo activndolo hasta que se cumpla el tiempo de uso del mismo en el
proyecto.

M
a
r
c
a

p
a
r
a

p
e
r
f
o
r
a
c
i
n

Manual de gestin de
costos.
Al: 12 oct 2012
Pginas: 33 de 51
2.3.2.3.2.2.4 Costos de subcontratos.
Los costos de subcontratos son los gastos de haber realizado valorizaciones a las actividades hechas por terceros en el periodo
de anlisis. En caso se hayan realizado trabajos por parte del subcontratista y no se hayan valorizado se deber consignar como
un costo en las provisiones del mes.
2.3.2.3.2.2.5 Costos administrativos.
Los costos administrativos son todos aquellos gastos necesarios para la correcta ejecucin del proyecto, es decir, seguros,
trmites y pagos municipales, arbitrios, resguardo policial, costos financieros y movilidades.
Aparte de todos los costos explicados se deber seguir un control a futuro, es decir, de los adelantos y compras de materiales
por anticipado. Estos tems debern consignarse en anticipos. Estos anticipos son importantes ya que permiten contrastar las
amortizaciones de adelantos y el consumo de materiales, pero no son requeridos en el control de costos del resultado
operativo.
2.3.2.3.2.3 Informacin de valorizacin de la venta contractual y adicional
El resultado operativo representa el balance entre la venta y el costo. La venta que se registra para dicho comparativo es la
resultante de valorizar el avance en el presupuesto meta o lnea base. Esto se debe a que la medicin del resultado operativo
obedece a una medicin del desempeo del personal de obra y la calidad de su gestin, por lo que el comparativo con la venta
del meta (lnea base) es el punto de comparacin para determinarlo.
2.3.2.3.2.4 Informacin de provisiones y activaciones de obra.
La informacin de provisiones y activaciones de obra obedece a la necesidad de corregir las desviaciones que pudiese tener la
comparacin del avance valorizado versus el costo real en funcin a documentos de pago de trabajos ya ejecutados, adquisicin
de materiales que sern usados a lo largo de un periodo o registro de avances mayores a los verdaderamente ejecutados.
De esta manera se lleva la informacin de la venta y del costo real a un punto de comparacin consistente.
2.3.2.3.3 Desarrollo del resultado operativo
Cmo se ha explicado en este manual, el resultado operativo es un balance.
En este balance se comparan las ventas con los costos reales incurridos en la obra.
El control de costos de las actividades se realiza en funcin a un WBS (work breakdown structure) que es un desglose del
trabajo a realizar en funcin a los entregables o piezas que conformarn el proyecto, es decir, al objeto tangible y no a la accin
o esfuerzo para su logro.
Para ello y con la finalidad de simplificar la recopilacin de datos se agrupan las partidas del presupuesto en PARTIDAS DE
CONTROL.
Las partidas de control se deben definir al inicio del proyecto teniendo en cuenta el nivel de detalle que se requiere la
informacin.
Se debe llegar a un balance en el nivel de detalle, ya que a medida que se abren ms las partidas de control, se aumentan las
posibilidades de tener informacin imprecisa, porque al requerir detalle se realizan promedios o ajustes para tener la
informacin.
Sin embargo tampoco es bueno tener muy poco detalle en las partidas de control, ya que imposibilita la tarea de analizar las
causas de prdidas o ganancias en el periodo.
Una vez definidas nuestras partidas de control se deben agrupar las partidas del presupuesto para que estn asociadas a una
partida de control especfica.

Manual de gestin de
costos.
Pginas: 34 de 51
Versin: 003.01
M
a
r
c
a

p
a
r
a

p
e
r
f
o
r
a
c
i
n

Independiente de las partidas de control definidas para el anlisis y control interno en la obra, se deben definir las partidas de
control general, las cuales sern presentadas en el informe mensual de costos. Estas tienen un nivel ms general de detalle y
permiten una revisin ms fluida del informe.
Por lo tanto se crea un esquema de la siguiente manera:

El anlisis del resultado operativo se lleva a cabo en los siguientes escenarios:

M
a
r
c
a

p
a
r
a

p
e
r
f
o
r
a
c
i
n

Manual de gestin de
costos.
Al: 12 oct 2012
Pginas: 35 de 51

Ilustracin 32 Escenarios de anlisis del resultado operativo.
Como se describe en la ilustracin, se debe trabajar la informacin tanto en el acumulado del presente periodo como en la
proyeccin al fin de proyecto.
Para el presente periodo se deber calcular el valor ganado del proyecto en cada una de las actividades del presupuesto meta.
Estos valores se harn sobre el acumulado del avance.
Se realiza la valorizacin del presupuesto meta en la misma relacin de porcentajes de avance de las actividades del
presupuesto venta (cliente).
Cada partida del presupuesto meta cuenta con distintos recursos que como parte de la estimacin de costos se plante.
Se consideran asimismo los posibles adicionales o deductivos junto con las actividades del presupuesto contractual.
Se tienen por lo tanto los siguientes cuadros de anlisis, de acuerdo al esquema mostrado anteriormente correspondiente al
acumulado a la fecha.
ACUMULADO AL PERIODO ANTERIOR
PRESENTE PERIODO
ACUMULADO AL PRESENTE PERIODO
PROYECCIN AL FIN DEL
PROYECTO
P
E
R
I
O
D
O
S

D
O
N
D
E

S
E

T
R
A
B
A
J
A

L
A

I
N
F
O
R
M
A
C
I
N
D
I
F
E
R
E
N
C
I
A

E
N
T
R
E

E
L

P
E
R
I
O
D
O

A
N
T
E
R
I
O
R

Y

E
L

A
C
T
U
A
L

(
A
C
U
M
U
L
A
D
O
)
I
N
F
O
R
M
A
C
I
N

P
R
O
V
E
N
I
E
N
T
E

D
E
L

A
N
L
I
S
I
S

D
E
L

P
E
R
I
O
D
O

A
N
T
E
R
I
O
R

Manual de gestin de
costos.
Pginas: 36 de 51
Versin: 003.01
M
a
r
c
a

p
a
r
a

p
e
r
f
o
r
a
c
i
n

Ilustracin 33 Acumulado a la fecha (avance ejecutado).

Ilustracin 34 Acumulado a la fecha (costos reales, activaciones y proviciones).

2.3.2.3.3.1 Proyeccin de costos
De acuerdo a la metodologa del PMI que se viene explicando y combinando con los procesos de la empresa, se tienen los
siguientes conceptos:
2.3.2.3.3.1.1 Presupuesto al trmino (BAC)
Es el presupuesto para realizar la obra, de acuerdo al presupuesto presentado originalmente.
2.3.2.3.3.1.2 Estimado para el trmino (EAC)
EAC est en funcin a los costos reales ya incurridos y la proyeccin del saldo para el trmino (ETC).
PARTIDA DE CONTROL
PRESUPUESTO
CONTRACTUAL
ADICIONALES TOTAL MANO DE OBRA MATERIALES EQUIPOS SUBCONTRATO CONTRACTUAL S/.
ADICIONALES
S/.
AVANCE
EJECUTADO
(EV) S/.
Trabajos preliminares
Transporte 8,892.60 - 8,892.60 2,420.0000 72.6000 2,000.0000 4,492.60 4,492.60
Trazo y replanteo 6,043.23 - 6,043.23 5,331.1680 107.8413 5,439.01 5,439.01
Limpieza 4,982.60 - 4,982.60 2,178.0000 81.0000 65.3400 1,200.0000 3,524.34 3,524.34
Agua, energia y comunicacion 2,102.46 - 2,102.46 1,892.2140 1,892.21 1,892.21
Obras preliminares - - - -
Obras preliminares 7,475.98 - 7,475.98 710.5907 3,204.6819 19.4839 3,210.7190 7,145.48 7,145.48
Varios 10,650.00 - 10,650.00 2,860.0000 6,260.0000 9,120.00 9,120.00
Movimiento de tierras - - - -
Excavacion 2,982.17 - 2,982.17 577.3918 17.3090 2,364.2722 2,958.97 2,958.97
Relleno y perfilado 15,499.49 - 15,499.49 459.4656 2,812.4864 640.4672 8,257.6200 12,170.04 12,170.04
Demoliciones 2,324.00 - 2,324.00 - -
Pavimentos - - - -
Pavimentos 14,041.99 - 14,041.99 - -
Acero - - - -
Acero 16,146.05 - 16,146.05 10,834.9923 4,033.5898 14,868.58 14,868.58
Encofrado - - - -
Encofrado de cimentacion 3,427.58 - 3,427.58 1,488.9150 1,886.1350 52.5210 3,427.57 3,427.57
Encofrado verticales 22,648.00 - 22,648.00 12,210.1506 8,074.5824 493.3673 20,778.10 20,778.10
Encofrado horizontales 9,542.13 - 9,542.13 2,798.0293 3,530.0131 2,520.0049 8,848.05 8,848.05
Concreto - - - -
Concreto cimentacion 9,934.10 - 9,934.10 2,380.1594 7,363.5296 190.4057 9,934.09 9,934.09
Concreto verticales 15,750.97 - 15,750.97 1,069.9779 12,892.3191 347.7673 14,310.06 14,310.06
Concreto horizontales 12,313.84 - 12,313.84 946.2143 8,898.7143 156.9045 10,001.83 10,001.83
Otros concreto 1,219.99 - 1,219.99 152.0761 888.6309 13.0129 1,053.72 1,053.72
Arquitectura - - - -
revoques y enlucidos 21,958.56 - 21,958.56 5,077.7307 1,189.2708 1,444.3515 7,711.35 7,711.35
Albailera 15,092.08 - 15,092.08 5,942.8751 6,657.0086 177.9156 12,777.80 12,777.80
Acabados - - - -
Aparatos sanitarios 269.51 - 269.51 - -
Carpintera 41,994.06 - 41,994.06 - -
Obra de arte menores 9,267.68 - 9,267.68 645.2318 1,406.5309 37.9214 2,089.68 2,089.68
Paisajismo 9,330.66 - 9,330.66 - -
Pintura 9,006.56 - 9,006.56 - -
Pisos, zocalos y contrazocalos 3,565.54 - 3,565.54 1,224.5746 936.0486 15.9390 2,176.56 2,176.56
COSTODIRECTO 276,461.83 - 276,461.83 45,612.55 75,516.00 6,265.31 27,326.20 154,720.06 - 154,720.06
GASTOS GENERALES 32,613.40 - 32,613.40 11,731.75 850.00 1,500.00 3,810.90 17,892.65 17,892.65
UTILIDAD BRUTA 29,033.30 - 29,033.30 32,499.69 32,499.69 32,499.69
TOTAL 338,108.53 338,108.53 57,344.30 76,366.00 7,765.31 63,636.79 205,112.40 - 205,112.40
AVANCE EJECUTADO
PARTIDA DE CONTROL
PRESUPUESTO
CONTRACTUAL
ADICIONALES TOTAL MANODE OBRA MATERIALES EQUIPOS
SUBCONTRAT
O
COSTO(AC) S/. ACTIVACIONES PROVISIONES
COSTO REAL
(AC) S/.
S/. (CV=EV-
AC)
(CPI)
Transporte 8,892.60 - 8,892.60 - - 4,492.600
Trazo y replanteo 6,043.23 - 6,043.23 - - 5,439.009
Limpieza 4,982.60 - 4,982.60 - - 3,524.340
Agua, energia y comunicacion 2,102.46 - 2,102.46 - - 1,892.214
Obras preliminares - - - -
Obras preliminares 7,475.98 - 7,475.98 - - 7,145.476
Varios 10,650.00 - 10,650.00 - - 9,120.000
Movimiento de tierras - - - -
Excavacion 2,982.17 - 2,982.17 - - 2,958.973
Relleno y perfilado 15,499.49 - 15,499.49 - - 12,170.039
Demoliciones 2,324.00 - 2,324.00 - -
Pavimentos - - - - -
Pavimentos 14,041.99 - 14,041.99 - -
Acero - - - -
Acero 16,146.05 - 16,146.05 - - 14,868.582
Encofrado - - - -
Encofrado de cimentacion 3,427.58 - 3,427.58 - - 3,427.571
Encofrado verticales 22,648.00 - 22,648.00 - - 20,778.100
Encofrado horizontales 9,542.13 - 9,542.13 - - 8,848.047
Concreto - - - -
Concreto cimentacion 9,934.10 - 9,934.10 - - 9,934.095
Concreto verticales 15,750.97 - 15,750.97 - - 14,310.064
Concreto horizontales 12,313.84 - 12,313.84 - - 10,001.833
Otros concreto 1,219.99 - 1,219.99 - - 1,053.720
Arquitectura - - - -
revoques y enlucidos 21,958.56 - 21,958.56 - - 7,711.353
Albailera 15,092.08 - 15,092.08 - - 12,777.799
Acabados - - - -
Aparatos sanitarios 269.51 - 269.51 - -
Carpintera 41,994.06 - 41,994.06 - -
Obra de arte menores 9,267.68 - 9,267.68 - - 2,089.684
Paisajismo 9,330.66 - 9,330.66 - -
Pintura 9,006.56 - 9,006.56 - -
Pisos, zocalos y contrazocalos 3,565.54 - 3,565.54 - 2,176.562
COSTODIRECTO 276,461.83 - 276,461.83 - - - - - - - - 154,720.06
GASTOS GENERALES 32,613.40 - 32,613.40 - - - 17,892.65
UTILIDAD BRUTA 29,033.30 - 29,033.30 32,499.69
TOTAL 338,108.53 338,108.53 - - - - - - - - 205,112.405
COSTO VARIACION COSTO

M
a
r
c
a

p
a
r
a

p
e
r
f
o
r
a
c
i
n

Manual de gestin de
costos.
Al: 12 oct 2012
Pginas: 37 de 51
El clculo del ETC se realiza de manera manual o mediante premisas. Dado que es de vital importancia para la empresa el
clculo consistente de la proyeccin el mtodo a utilizar ser el de clculo manual, sin embargo se explican a continuacin los
mtodos simplificados de proyeccin del saldo.
Estimacin manual del trmino
Se realiza un clculo para cada de las partidas de control de manera de tener conocimiento de cul es el verdadero saldo de
trabajo en cada una y asignarle el costo adecuado a ellas.
Estimacin mediante premisas del trmino.
- Utilizando el mismo anlisis de costo del presupuesto (EAC=AC+BAC-EV)
- Utilizando el ndice CPI (EAC= BAC/CPI
acumulado
)
- Utilizando el ndice CPI y SPI de manera combinada para lo cual se emplea la siguiente expresin:
(

+ =
acumulado acumulado
SPI CPI
EV BAC
AC EAC
*

De esta manera tenemos el cuadro de proyeccin:

S/. (CV=EV-AC) (CPI)
Transporte 8,892.60 8,892.60 4,492.60 4,400.00 - 8,892.60
Trazo y replanteo 6,043.23 6,043.23 5,439.01 604.22 - 6,043.23
Limpieza 4,982.60 4,982.60 3,524.34 1,458.26 - 4,982.60
Agua, energia y comunicacion 2,102.46 2,102.46 1,892.21 210.25 - 2,102.46
Obras preliminares - - - - - -
Obras preliminares 7,475.98 7,475.98 7,145.48 330.50 - 7,475.98
Varios 10,650.00 10,650.00 9,120.00 1,530.00 - 10,650.00
Movimiento de tierras - - - - - -
Excavacion 2,982.17 2,982.17 2,958.97 23.20 - 2,982.17
Relleno y perfilado 15,499.49 15,499.49 12,170.04 3,329.45 - 15,499.49
Demoliciones 2,324.00 2,324.00 - 2,324.00 - 2,324.00
Pavimentos - - - - - -
Pavimentos 14,041.99 14,041.99 - 14,041.99 - 14,041.99
Acero - - - - - -
Acero 16,146.05 16,146.05 14,868.58 1,277.47 - 16,146.05
Encofrado - - - - - -
Encofrado de cimentacion 3,427.58 3,427.58 3,427.57 0.01 - 3,427.58
Encofrado verticales 22,648.00 22,648.00 20,778.10 1,869.90 - 22,648.00
Encofrado horizontales 9,542.13 9,542.13 8,848.05 694.08 - 9,542.13
Concreto - - - - - -
Concreto cimentacion 9,934.10 9,934.10 9,934.09 0.01 - 9,934.10
Concreto verticales 15,750.97 15,750.97 14,310.06 1,440.91 - 15,750.97
Concreto horizontales 12,313.84 12,313.84 10,001.83 2,312.01 - 12,313.84
Otros concreto 1,219.99 1,219.99 1,053.72 166.27 - 1,219.99
Arquitectura - - - - - -
revoques y enlucidos 21,958.56 21,958.56 7,711.35 14,247.21 - 21,958.56
Albailera 15,092.08 15,092.08 12,777.80 2,314.28 - 15,092.08
Acabados - - - - - -
Aparatos sanitarios 269.51 269.51 - 269.51 - 269.51
Carpintera 41,994.06 41,994.06 - 41,994.06 - 41,994.06
Obra de arte menores 9,267.68 9,267.68 2,089.68 7,178.00 - 9,267.68
Paisajismo 9,330.66 9,330.66 - 9,330.66 - 9,330.66
Pintura 9,006.56 9,006.56 - 9,006.56 - 9,006.56
Pisos, zocalos y contrazocalos 3,565.54 3,565.54 2,176.56 1,388.98 - 3,565.54
COSTODIRECTO 276,461.83 - 276,461.83 154,720.06 121,741.77 - - 276,461.83
GASTOS GENERALES 32,613.40 32,613.40 17,892.65 14,720.75 32,613.40
UTILIDAD BRUTA 29,033.30 29,033.30 32,499.69 (3,466.39) 29,033.30
TOTAL S/. 338,108.53 - 338,108.53 205,112.40 132,996.12 100% - - 338,108.53
PARTIDA DE CONTROL
PRESUPUESTO
CONTRACTUAL
ADICIONALES TOTAL META S/. COSTO ESTIMADO
VARIACION COSTO
SALDO PROYECTADO CIERRE
INDICE DE
PROYECCION
SALDO COSTO
PROYECTADO
AVANCE
EJECUTADO
SALDO POR
EJECUTAR

Manual de gestin de
costos.
Pginas: 38 de 51
Versin: 003.01
M
a
r
c
a

p
a
r
a

p
e
r
f
o
r
a
c
i
n

2.3.2.3.3.1.3 ndice de desempeo para completar el proyecto (TCPI)
Como parte del desarrollo normal de los proyectos, el valor de BAC o el presupuesto inicial para la ejecucin de este ya no es
vlido por los cambios y distintas variables que lo afectaron es preciso realizar una comparacin entre el saldo del BAC y el saldo
del estimado al trmino o EAC.
La ecuacin que define por lo tanto el TCPI ser la siguiente:

De esta manera se sabr se tendr una medida si lo que se tiene de saldo en el proyecto es suficiente para la ejecucin del
proyecto en s o es necesario tomar fondos adicionales para su realizacin.
Este anlisis es similar al seguimiento del margen del proyecto periodo a periodo, dado que en dicho anlisis tambin es
posible ver cmo se va desarrollando su variacin para determinar si es necesario la utilizacin de dicho monto para la
culminacin del proyecto o con los fondos del saldo es suficiente.
2.3.2.3.3.2 Memoria descriptiva del resultado operativo.
El resultado operativo numrico detallado en este captulo no es vlido si es que de manera paralela no se cuenta con una
memoria descriptiva de los resultados que indica este ltimo.
De esta manera se dan los comentarios del equipo del proyecto para cada uno de los elementos del resultado operativo de
manera de tener una explicacin de porqu se dan las brechas en las partidas de control y si se espera que esto sea recurrente o
es un elemento aislado.
De la misma manera en la memoria al momento de identificarse las causas se detallan las soluciones adoptadas a fin de dejar
sentada la gestin del equipo para obtener un resultado favorable en su proyecto.
Si no se cuenta con dicha memoria descriptiva el resultado operativo no ser valido.
2.3.2.4 Revisin de consistencia, anlisis del resultado pendiente.
El anlisis de resultado pendiente tiene como finalidad determinar si es posible alcanzar el margen proyectado desde un
periodo X en el tiempo. De esta manera mediante la justificacin de pasivos y activos indicar en cada una de las partidas cmo
se llegar a dicho escenario final.
Por eso se enfoca en llevar el margen al trmino al periodo en anlisis para de esta manera realizar un comparativo entre el
costo real y el costo aplicado del proyecto, siendo el costo aplicado el costo que se genera de llevar el margen al trmino al
periodo en anlisis.
Se tiene por lo tanto la siguiente representacin grfica de lo que ocurre en dicho momento.

M
a
r
c
a

p
a
r
a

p
e
r
f
o
r
a
c
i
n

Manual de gestin de
costos.
Al: 12 oct 2012
Pginas: 39 de 51

El proceso de resultado pendiente se basa en extrapolar el porcentaje de margen al trmino del proyecto en el periodo de
anlisis de manera de ver las diferencias que este genera al llevarlo al costo del periodo versus lo que realmente se ha gastado.
Para entenderlo mejor se procede a describir paso a paso las ecuaciones de trabajo.
1. El margen al trmino y el porcentaje de margen con respecto al a venta total al trmino son:

2. Como se ha indicado el porcentaje de margen al trmino se toma como igual % de margen del periodo por lo que se
tiene las siguiente definiciones del margen para el periodo:

3. A fin de calcular el costo aplicado, que se define como el costo necesario para generar el margen del periodo
considerando el porcentaje de margen al trmino. Se calcula mediante la diferencia entre la venta del periodo menos
el margen calculado para el periodo.

4. El siguiente paso es el clculo del Resultado pendiente que se define como la diferencia del costo aplicado menos el
costo real incurrido en el periodo.

El resultado pendiente no es el fin del anlisis en s, sino la determinacin de las contingencias que se derivan del mismo y que
son producto de corregir el resultado pendiente por pasivos y activos que de alguna manera justifiquen parte del monto.
Estos pasivos y activos pueden ser los tipos que a continuacin se nombren, sin embargo deber analizarse cada proyecto en
bsqueda de algn nuevo tipo que pudiera generarse como peculiaridad en la ejecucin del mismo.
2.3.2.4.1 Activaciones
Son todos aquellos conceptos que originarn ingresos al proyecto. Debido a un gasto ya realizado o proyectado a realizar que
posteriormente representarn un ingreso o un menor costo en el proyecto.
Tiempo
actual
Trmino
proyecto
Venta
Costo
Ventatrmino
Costotrmino
Ventaperiodo
Costoperiodo
Diferenciaventa
Margenperiodo
Diferenciacosto
Margentermino
Monto
acumulado
tiempo
%Margen
trmino
= Margen
trmino
/ Venta
trmino
Margen
termino
= Venta
trmino
- Costo
termino
%Margen
periodo
= %Margen
trmino
Margen
periodo
= %Margen
periodo
* Venta
periodo
Costo aplicado=Venta
periodo
- Margen
periodo
Resultado pendiente= Costo aplicado - Costo
periodo

Manual de gestin de
costos.
Pginas: 40 de 51
Versin: 003.01
M
a
r
c
a

p
a
r
a

p
e
r
f
o
r
a
c
i
n

Son los costos incurridos en la ejecucin de elementos adicionales en el proyecto que an no contienen una venta que los
sustente, pero que a futuro tendrn dicho respaldo, por lo que deben ser considerados en el anlisis.
Otro ejemplo de activaciones son los gastos incurridos en la confeccin de los campamentos provisionales de los proyectos
aplicados desde el primer mes pero que sern utilizados durante todo el proyecto y por lo tanto valorizados en un periodo
mayor.
Por ltimo otro ejemplo es la compra de materiales que se irn utilizando a lo largo del tiempo pero que se ha considerado su
salida al campo y por lo tanto un cargo total en el costo del proyecto, sin embargo su utilizacin se dar en un periodo de
tiempo mayor, es el caso de la compra de madera para encofrado en el proyecto y cuyo uso ser a lo largo de la fase de
estructuras.
2.3.2.4.2 Provisiones
Son todos aquellos conceptos que originarn un gasto en el proyecto. Debido a una venta acumulada o a un costo proyectado a
incurrir, pero que debieron ser en su momento un costo o una venta valorizada al subcontratista.
Ejemplo de estos costos a futuro son los expresados a continuacin, sin embargo estos no sern exclusivos debindose analizar
la realidad de cada proyecto en bsqueda de nuevos tipos.
- Avance de una partida pagada por el cliente que no ha sido an ejecutada.
- Avance de una partida pagada por el cliente que ha sido ejecutada por el subcontratista pero an no se ha valorizado
dicho trabajo al tercero.
- Costos por desmovilizaciones.
- Costos por concepto de proyeccin de vacaciones del equipo de obra.
- Costos por concepto de premio de obra del equipo de obra una vez se tenga certeza del cumplimiento de los
requisitos para su pago.

2.3.2.4.3 Diferencia de mrgenes
Son las alteraciones temporales del margen de cada partida de control que se dan a lo largo del tiempo pero que no
necesariamente van a definir el resultado final por lo que en su identificacin y correccin es necesaria.
Su clculo se da como la diferencia de la venta acumulada del periodo menos la sumatoria de todas las diferencias de los
mrgenes de las actividades con venta menos la media de margen de dichas actividades.
De esta manera se definen aquellas actividades que tienen un mayor o menor margen y que deben ser identificadas y
analizadas para ver si son producto de un mal presupuesto o por el empleo de mayores recursos que los que estn destinados
para la ejecucin del trabajo.
Desde un punto de vista prctico la diferencia de mrgenes se obtiene de la siguiente manera:
1. Asegurarse de contar con las ventas acumuladas de las partidas de control
2. Asegurarse de contar con el margen del fin de proyecto
3. Asegurarse de contar con los mrgenes acumulados de cada partida de control (venta acumulado costo acumulado)
4. Restar el margen de fin de proyecto con los mrgenes acumulados
5. La diferencia de cada margen de partida de control multiplicarla por cada venta acumulada
6. La sumatoria definir si es activo o pasivo
7. Se debe considerar como venta acumulada de una partida de control al margen acumulado (en nmero) y
considerarle un margen de 100%, realizar los pasos 4 al 6 en conjunto con las partidas de control.
FASE DESCRIPCION
VENTA
ACUMULADA
% MARGEN
TOTAL OBRA
% MARGEN
FASE
DIFER. DE
MARGEN
ACTIVIZACION o
(PROVISION)
OBRAS PROVISIONALES 1,389,724.52 11.71% 15.23% -3.53% -48,990.85

M
a
r
c
a

p
a
r
a

p
e
r
f
o
r
a
c
i
n

Manual de gestin de
costos.
Al: 12 oct 2012
Pginas: 41 de 51
MOVIMIENTO DE TIERRAS 43,033.50 11.71% -1.17% 12.88% 95,707.73
ACERO 3,625,201.20 11.71% 5.68% 6.03% 218,623.75
ENCOFRADOS 2,365,791.73 11.71% 7.41% 4.30% 101,737.47
CONCRETO 5,002,537.07 11.71% 3.52% 8.19% 409,841.34
ARQUITECTURA 1,904,979.94 11.71% 25.18% -13.47% 256,571.35
ACABADOS 3,406,495.91 11.71% 4.36% 7.35% 250,404.15
INSTALACIONES ELECTRICAS 1,276,997.03 11.71% 1.24% 10.47% 133,639.82
INSTALACIONES SANITARIAS 739,519.32 11.71% 19.13% -7.42% 54,883.58
ACI 99,456.78 11.71% 0.42% 11.29% 11,226.82
EQUIPAMIENTO 82,170.69 11.71% 0.03% 11.68% 9,593.88
POSTVENTA

COSTOS INDIRECTOS 1,374,465.60 11.71% -15.47% 27.18% 373,597.72
MARGEN 4,732,081.77 11.71% 100% -88.29% 4,178,028.59

Activacin o provisin -2,934,101.71

Esto busca de alguna manera identificar mediante un trabajo similar al clculo de varianza las variaciones de los mrgenes
individuales de cada partida versus la media de todos los mrgenes a fin de identificar aquellos que pudiesen no seguir el patrn
del grupo o muestra y que por consiguiente merecen un especial cuidado.
2.3.2.4.4 Contingencias
Es la incgnita que hay que despejar y representa el dinero ganado o perdido para llegar al margen final desde un periodo en
especfico.

2.3.3 Salidas del control de costos
Las salidas del control de costos sern de suma importancia para la organizacin, no slo porque marcan el rumbo en que se
desarrolla el proyecto y detallan cmo ser el puerto donde terminar, sino tambin porque provee informacin de
conocimiento general para la organizacin de manera de entender los procesos que determinaron el resultado del mismo y con
ello extrapolarlos a nuevos retos en la organizacin.
Los entregables sern por lo tanto:
- Mediciones del resultado.
- Actualizacin del presupuesto.
- Proyecciones del proyecto.
- Acciones correctivas.
- Cierre del proyecto.
- Lecciones aprendidas.
Estos entregables se distribuirn en los distintos periodos de entrega de informes de acuerdo a lo detallado en el contenido
tipo de cada uno de estos:
- Reunin de compromiso de proyecto.
- Informe semanal de proyecto.
- Informe mensual de proyecto.
- Informe de cierre de proyecto.

Manual de gestin de
costos.
Pginas: 42 de 51
Versin: 003.01
M
a
r
c
a

p
a
r
a

p
e
r
f
o
r
a
c
i
n

Dentro del informe mensual de proyecto se tendr como reporte de consolidacin al resumen ejecutivo del resultado
operativo, que es un detalle general de todos los aspectos importantes de la gestin del proyecto y que permiten tener un
vistazo del estado del mismo antes de entrar a ver los detalles del informe en s.

2.3.3.1 Resumen ejecutivo del resultado operativo.
2.3.3.1.1 Definicin.
La finalidad de RE-RO o Resumen del Resultado Operativo, es la de brindar un resumen el cual muestre de una manera clara y
sencilla los principales indicadores de la gestin en los proyectos de construccin de la empresa.
Es por tanto un reporte de los principales indicadores de las distintas reas de la gestin de los proyectos, es decir, involucra a
los siguientes rubros:
- Gestin de costos.
- Gestin de alcances.
- Gestin de riesgos.
- Gestin de plazos.
- Gestin de calidad.
El resumen ejecutivo del resultado operativo no se debe considerar como el fin de la gestin del proyecto, sino por el contrario
es simplemente el reporte de cmo estamos llevando la cosas, de manera que realizar la gestin por la propia importancia que
en ella reside y no en la necesidad de ella para poder generar el reporte mensual indicado.
En este documento se detallarn las distintas partes del resumen del resultado operativo y se explicarn de manera didctica a
fin de tener el concepto claro entre todos los miembros del equipo, de esta forma la informacin sea lo ms consistente, no slo
entre los distintos periodos de la obra sino entre los distintos proyectos en la empresa.
2.3.3.1.2 Partes del Resumen ejecutivo del Resultado Operativo
El RE-RO se compone de un total de 12 partes, las cuales estn agrupadas dependiendo de la informacin que muestran en 6
grupos.
En la siguiente imagen se aprecia la distribucin de dichas partes.

M
a
r
c
a

p
a
r
a

p
e
r
f
o
r
a
c
i
n

Manual de gestin de
costos.
Al: 12 oct 2012
Pginas: 43 de 51

OBRA: "PORTICOS LAS PALMERAS" SUPERVISIN:
CLIENTE: COINPRO PERIODO: NOV'11
SEGURIDAD INFORMACIN DE OBRA:
INDICES ACUM. DE OBRA PLAZOCONTRACTUAL: 45 DAS
Indice de Frecuencia: PLAZOPREVISTO: 45
MES 0.00 ESTADODE CONTRATO:
ACUMULADO 0.00
Indice de Severidad: AVANCE DE OBRA
MES 0.00 AVANCE REAL DE OBRA: 55.96%
ACUMULADO 0.00 AVANCE PROGRAMADO: 70.00%
Indice de Accidentabilidad: 0.00 AREA TECHADA :
HORAS
HH TRABAJADAS: 22,204.50
HH PERDIDAS: 1.00 CONTROL DE PROCESOS:
DESEMPEO FECHA CUMPL.
INICIOREAL DE OPERACIONES: 31/10/2011
INDICE MES 1.00 INICIOCONTRACTUAL DE OBRA: 02/11/2011
INDICE ACUMULADO 1.00 REUNINDE TRANSFERENCIA: 31/10/2011
INSPECCIONES REUNINDE COMPROMISOS:
INDICE DEL MES 80% HITO1
INDICE ACUMULADO 82% HITOn
FINDE OBRA CONTRACTUAL: 17/12/2011
REUNINDE CIERRE: 16/01/2012
PRODUCCIN Y PLANIFICACIN RESULTADOPOR CATEGORIAS - RESUMEN DE COSTOS ESTADODE VALORIZACIONES ALAFECHA(Sin IGV)
MENSUAL ACUMULADO VENTA
PRESUPUESTO(1) VALORIZADO(2) VALORIZADO(3)
PROYECTADOFIN DE
OBRA(4)
DELTAS ADELANTO (0 %)
PPC 70.7% 70.7% Venta Contractual 338,108.53 205,112.40 205,112.40 338,108.53 MONTOTOTAL VALORIZADOEN EL MES
CPI 0.79 0.79 Adicionales Aprobados Valorizados - - - - MONTOTOTAL VALORIZADOALAFECHA
Adicionales Ejecutados por Valorizar
DETALLE DE DOCUMENTOS FACTURADOS
Adicionales Ejecutados en revisin Presentado por aprobar (PA)
CATEGORIA PRESUPUESTADO META VALORIZADO META (1)
ACUMULADO ACTUAL - REAL
(2)
PROYECCIN TODA LA
OBRA - PRESP. META (3)
DELTAS (2-1)
Facturado pendiente de pago (FPP)
S/. S/. S/. S/. S/. Facturado y cobrado (FC)
Sub-Total 338,108.53 205,112.40 205,112.40 338,108.53 Facturado pendiente de pago vencido (FPPV)
AVANCE EJECUTADO COSTO REAL PROYECTADO META
Mano de Obra 64,204.61 45,612.55 - 45,612.55 MONTODE AMORTIZACINDE ADELANTO
Materiales 94,283.21 75,516.00 - 75,516.00 MONTOFACTURABLE VALORIZADOA LA FECHA
Equipos 7,735.95 6,265.31 - 6,265.31 SALDODE OBRAPOR EJECUTAR
Subcontratos 110,238.05 27,326.20 - 27,326.20 ALCANCES
PRODUCTIVIDAD Gastos Generales 32,613.40 17,892.65 - 17,892.65
Sub-Total 309,075.22 172,612.71 - - 172,612.71 STATUS DE ADICIONALES # DE MONTO VALORIZADO
MENSUAL PROMEDIO MARGEN BRUTO(S/.) 29,033.31 32,499.7 205,112.40 338,108.53 205,112.40 0 - -
TP (TRABAJO
PRODUCTIVO)
45% 40% MARGEN BRUTO(%) 8.59% 15.84% 100.00% 100.00%
0 - -
TC (TRABAJO
CONTRIBUTORIO)
25% 30%
*Margen Bruto=utilidad/venta
0
-
-
TNC (TRABAJONO
CONTRIBUTORIO)
30% 30%
0
-
-
CUADROCOMPARATIVOENTRE PRESUPUESTOS VENTAY LNEABASE (COMPROMISO)
0
-
-
0 - -
DESCRIPCIN VENTA(S/.) LINEABASE (S/.) DELTA(S/.) (%)
COSTODIRECTO 282,828.90 276,461.83 6,367.0663 2.25% RFI (SI)
GASTOS GENERALES 32,653.32 32,613.40 39.92 0.12% PENDIENTES (#)
UTILIDAD 22,626.31 29,033.30 6,406.99 28.32% ABSUELTOS (#)
%DE UTILIDAD S/CD 8.00% 10.50% TIEMPORESPUESTA PROMEDIO(DIAS)
TOTAL 338,108.53 338,108.53
%DE UTILIDAD S/VENTA 6.69% 8.59%
STAFF DE OBRA:
Ing. Residente: Luis Gonzales
Jefe de Costos: Omar Pea LUIS GONZALES OMAR PEA SAULO LORA
Jefe de Campo: Saulo Lora INGENIERO RESIDENTE JEFE DE COSTOS JEFE DE PLANIFICACION
Administrador: Enrique Cruz
DESAPROBADO
APROBADO
SINAPROBARCONCEPTOEXPEDIENTE
PRESENTADO
SINAPROBARCONCEPTOEXPEDIENTE NO
PRESENTADO
APROBADOCOMOCONCEPTOEXPEDIENTE
PRESENTADO
APROBADOCOMOCONCEPTOEXPEDIENTE NO
PRESENTADO
- S/.
- S/.
132,996.12 S/.
205,112.40 S/.
RESUMEN EJECUTIVO DEL RO - NOVIEMBRE DEL 2011
- S/.
205,112.40 S/.
205,112.40 S/.
205,112.40 S/.
- S/.
- S/.
0.25
0.34 0.34
-
0.05
0.10
0.15
0.20
0.25
0.30
0.35
0.40
NOV DIC ENE
M
i l l o
n
e
s
d
e
N
u
e
v
o
s
S
o
l e
s
(
S
/
.
)
CURVA S
VENTA LINEA BASE AVANCE REAL PROYECTADO
8.59% 8.59% 8.59%
5.00%
7.00%
9.00%
11.00%
13.00%
15.00%
17.00%
NOV DIC ENE
MARGEN BRUTO
LINEA BASE META REAL PROYECTADO
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
Pareto de NPG Mensual
0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45%
Error en la planificacion
Rendimiento optimista
Problema con el subcontratista
Falta de personal
MES
ACUM
revisar los porcentajes de la valorizacion en el S10, el
margen es muy alto, deberia ser similar al margen de
compromiso
COMPARATIVO DE VENTA Y
LINEA BASE (COMPROMISO)
RESULTADO POR CATEGORAS
RESUMEN DE COSTOS.
ESTADO DE VALORIZACIONES
A LA FECHA
SEGURIDAD
FOTOGRAFA ACTUAL DE LA
OBRA
RESUMEN EJECUTIVO DEL PROYECTO
CURVA S
CURVA DE MARGEN BRUTO
VARIACION DEL PPC
HISTOGRAMA DE CNC
INFORMACIN
DE LA OBRA
CONTROL DE
PROCESOS
1
2
3
4
5
7
9
10
11
12
ESTADO DE ALCANCES
ADICIONALES Y RFIs
6
NIVEL GENERAL DE ACTIVIDAD
HISTOGRAMA DE
DISTRIBUCIN DEL TRABAJO
8
HOJA A3 ESTANDAR (HORIZONTAL)
COMPARATIVO DE VENTA Y
LINEA BASE (COMPROMISO)
RESULTADO POR CATEGORAS
RESUMEN DE COSTOS.
ESTADO DE VALORIZACIONES
A LA FECHA
SEGURIDAD
FOTOGRAFA ACTUAL DE LA
OBRA
RESUMEN EJECUTIVO DEL PROYECTO
CURVA S
CURVA DE MARGEN BRUTO
VARIACION DEL PPC
HISTOGRAMA DE CNC
INFORMACIN
DE LA OBRA
CONTROL DE
PROCESOS
1
2
3
4
5
7
9
10
11
12
ESTADO DE ALCANCES
ADICIONALES Y RFIs
6
NIVEL GENERAL DE ACTIVIDAD
HISTOGRAMA DE
DISTRIBUCIN DEL TRABAJO
8
HOJA A3 ESTANDAR (HORIZONTAL)

Manual de gestin de
costos.
Pginas: 44 de 51
Versin: 003.01
M
a
r
c
a

p
a
r
a

p
e
r
f
o
r
a
c
i
n

2.3.3.1.2.1 Parte 1. Comparativo entre presupuesto venta y lnea base (compromiso)
En esta seccin se muestra la relacin entre ambos presupuestos y que proviene de la revisin del proyecto por parte del
personal de obra a fin de sincerar tanto los costos, como los plazos y cuanta contingencia se haya adoptado. De esta no slo se
tiene un punto de medicin para el desempeo del personal de la obra sino tambin se da un aviso temprano de cul es el
posible escenario de trmino para el proyecto en base a un anlisis mucho ms acucioso que en las fases presupuestarias.
2.3.3.1.2.1.1 Desarrollo del cuadro comparativo.
Se est considerando que en el cuadro 1 slo se colocar lo referente a los montos del presupuesto inicial contractual y el
presupuesto meta (lnea base) sin incluir los posibles adicionales o deductivos que se produzcan durante el proceso de ejecucin
de la obra, todo esto con la finalidad de tener un reporte de la relacin inicial que exista entre ellos y a lo cual el equipo de obra
se comprometi a cumplir.

En el cuadro anterior que es igual al del RERO se puede verificar lo descrito en la igualdad de venta total, siendo el total para
ambos casos (venta y lnea base) de 17611044.93 nuevos soles.
El Delta para los dos primeros casos consiste en la diferencia entre el monto del presupuesto meta menos el monto del lnea
base. Para el caso de la utilidad a fin de mantener el criterio de que lo positivo implica un ahorro y lo negativo una prdida se
invirti la diferencia para pasar a ser la diferencia entre el presupuesto lnea base menos el presupuesto venta.
El porcentaje descrito en la ltima columna es aquel que se obtiene de la fraccin del delta sobre el venta para cada uno de los
tems del cuadro.
2.3.3.1.2.2 Parte 2. Resultado por categoras. Resumen de costos.
El cuadro que conforma esta parte del RE-RO tiene como finalidad permitir la comparacin de los avances a la fecha con los
costos reales del proyecto y de este modo establecer una tendencia que se muestra en la proyeccin al cierre del proyecto.
Cabe recalcar nuevamente que los cuadros descritos en el RE-RO son reportes de los sistemas de gestin de la obra, por lo que
la informacin no se obtiene en dichos cuadros sino en las herramientas de gestin internas de la obra. Las herramientas
necesarias para el clculo del resultado operativo y la proyeccin al cierre son detalladas y explicadas en otro manual de
operacin.
2.3.3.1.2.2.1 Desarrollo del cuadro comparativo.
Se tienen dos partes diferenciadas en el cuadro.
2.3.3.1.2.2.1.1 Seccin de la venta:

La parte superior que detalla la venta total en el periodo de anlisis considerando la inclusin de los adicionales y deductivos.

M
a
r
c
a

p
a
r
a

p
e
r
f
o
r
a
c
i
n

Manual de gestin de
costos.
Al: 12 oct 2012
Pginas: 45 de 51
En la primera columna de esta tabla se tiene la venta total del presupuesto lnea base, que bajo lo explicado anteriormente
coincide con la venta total del presupuesto venta dado al cliente.
Tanto en la segunda como en la tercera columna se tiene la venta total del avance acumulado a la fecha en anlisis. Asimismo se
consideran en estas columnas los adicionales y deductivos que se hayan valorizado en el periodo.
Por ltimo se tiene la venta total proyectada a fin de obra, en la cual se debe tener el mismo criterio de inclusin de posibles
adicionales que hayan generado costos a la obra hasta el cierre a fin de consistenciar el resultado al cierre.
2.3.3.1.2.2.1.2 Seccin del costo

Luego se tiene una parte inferior donde se desagrega el monto avanzado, el costo real y la proyeccin en sus componentes de
recursos mnimas para con ello poder determinar de una manera rpida en que componente se encuentra la prdida.
El avance ejecutado incluye dentro del desagregado, no slo lo concerniente al contrato inicial sino tambin los adicionales
consignados en la venta al periodo.
El costo real debe contener dentro de sus componentes las posibles provisiones y activaciones detalladas en el cuadro mensual
de ingresos y provisiones que se enva a contabilidad al aproximarse el cierre del mes. Asimismo contendr todas aquellas
provisiones o activaciones adicionales que sirvan para explicar desviaciones atpicas en el margen.
Todas estas consideraciones que se tomen debern ser documentadas posteriormente y entregadas como sustento en el
informe mensual.
2.3.3.1.2.2.1.3 Comparacin entre ambas partes.
Los montos totales producto de cada una de las partes detalladas anteriormente se comparan a fin de establecer el margen
bruto del proyecto, por lo tanto los montos de la fila MARGEN BRUTO (S/.) son aquellos que dan como resultado de la resta del
Sub-Total de la Venta menos el Sub-Total del costo.
El MARGEN BRUTO expresado como porcentaje es el obtenido de la fraccin del MARGEN BRUTO versus la venta total.
Los deltas que figuran a la derecha de todas las columnas son comparativos entre lo valorizado del presupuesto lnea base
versus el costo real acumulado al periodo.

Manual de gestin de
costos.
Pginas: 46 de 51
Versin: 003.01
M
a
r
c
a

p
a
r
a

p
e
r
f
o
r
a
c
i
n

Ilustracin 35 Comparacin de mrgenes

2.3.3.1.2.3 Parte 3. Estado de valorizaciones a la fecha.
El desarrollo de esta parte es explcito y lo que busca es detallar el estado de los pagos de las distintas valorizaciones, el estado
de amortizacin del adelanto y por ltimo el saldo por valorizar a la fecha.

Ilustracin 36 Estado de valorizaciones y amortizaciones.

2.3.3.1.2.4 Parte 4. Curva S.
Es el grfico de comparacin de los avances de lo programado y lo real ms proyeccin.
Se desarrolla de acuerdo a lo explicado en el presente manual.

M
a
r
c
a

p
a
r
a

p
e
r
f
o
r
a
c
i
n

Manual de gestin de
costos.
Al: 12 oct 2012
Pginas: 47 de 51

Ilustracin 37 Curva S

2.3.3.1.2.5 Parte 5. Curva de margen bruto.

Ilustracin 38 Curva de margen bruto

Es la curva que muestra el desarrollo histrico del margen bruto, tanto del presupuesto lnea base, el avance real como la
proyeccin al cierre en cada uno de los periodos analizados hasta la fecha.
La informacin de la lnea base corresponde al margen estimado en la reunin de compromiso e indicado en el presupuesto
meta inicial del proyecto.
La curva de margen meta corresponde a la evolucin desde ese margen inicial afectado por el adicionalmente por los
adicionales y deductivos.
El margen real trabaja junto con el proyectado de manera de formar una sola lnea desde el inicio hasta el fin del proyecto, de
manera de mostrar cmo se encuentra en este momento la obra y cmo terminar.
Esta grfica tiene como finalidad ver el desarrollo de las proyecciones, compararlas con sus histricos y ver posibles tendencias
que pudiesen requerir una accin correctiva anticipada ya sea por el personal de obra como por la gerencia de edificaciones o la
gerencia general.
Es por ello importante que en la estimacin de la proyeccin se realice un anlisis concienzudo para dar un valor lo ms estable
posible a travs del tiempo, con una variacin no mayor a 1% entre periodos de esta manera se podrn tomar las decisiones
con informacin confiable.

Manual de gestin de
costos.
Pginas: 48 de 51
Versin: 003.01
M
a
r
c
a

p
a
r
a

p
e
r
f
o
r
a
c
i
n

2.3.3.1.2.6 Parte 6. Estado de evolucin de alcances: Adicionales y RFI
En lo referente al estatus de adicionales es la parte donde se detallan todos aquellos identificados y se separan dependiendo de
su estado de definicin y aprobacin. De esta manera se cuenta con informacin de cmo se desarrollar la venta total del
proyecto y si hay demasiadas modificaciones que an no se han aprobado por parte del cliente.
En lo referente al cuadro de RFI se contabilizan las solicitudes dependiendo de su estado de solucin, de manera de tener un
indicador de la velocidad del cliente para la subsanacin de las partes del proyecto que no estn siendo claras. De esta manera
se puede tomar la decisin de hablar con el cliente en caso existiesen demasiados das de retraso o demasiadas solicitudes, que
implicara un incremento de carga en el personal de obra que no estuvo considerado al inicio.

Ilustracin 39 Estado de evolucin de alcances.

2.3.3.1.2.7 Parte 7. Curva de variacin del PPC.
La informacin que se muestra en esta tabla obedece a los valores histricos de desarrollo del PPC, que es un indicador de
gestin de plazos de la filosofa Lean Construction dentro de sus herramientas Last Planner.
Junto a los valores histricos y a la fecha del PPC se debe graficar el histograma de causas de no cumplimiento CNC del
proyecto con la finalidad de dar explicacin al valor de PPC.

Ilustracin 40 Variacin del PPC y CNC

Parte 8. Nivel general de actividad e histograma de distribucin del trabajo.
El pilar de la filosofa Lean es incrementar el valor mediante la reduccin de las prdidas. Una manera de lograr esto es
mediante la mejora continua de los procesos y esto slo se logra una vez se pueda tener informacin de cmo se viene
realizando el trabajo y con ello optimizar aquellas partes que no estn siendo ejecutadas de la mejor manera.
Esto se logra con herramientas de medicin, dentro de las cuales se colocar en el resumen a las mediciones generales de
productividad NGP.
STATUS DE ADICIONALES # DE MONTO VALORIZADO
0 - -
0 - -
0
-
-
0
-
-
0
-
-
0 - -
RFI (SI)
PENDIENTES (#)
ABSUELTOS (#)
TIEMPO RESPUESTA PROMEDIO (DIAS)
DESAPROBADO
APROBADO
SIN APROBAR CONCEPTO EXPEDIENTE
PRESENTADO
SIN APROBAR CONCEPTO EXPEDIENTE NO
PRESENTADO
APROBADO COMO CONCEPTO EXPEDIENTE
PRESENTADO
APROBADO COMO CONCEPTO EXPEDIENTE NO
PRESENTADO
PRODUCCIN Y PLANIFICACIN
MENSUAL ACUMULADO
PPC 70.7% 70.7%
CPI 0.79 0.79
0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45%
Error en la planificacion
Rendimiento optimista
Problema con el subcontratista
Falta de personal
MES
ACUM

M
a
r
c
a

p
a
r
a

p
e
r
f
o
r
a
c
i
n

Manual de gestin de
costos.
Al: 12 oct 2012
Pginas: 49 de 51
Aparte de los indicadores de trabajo productivo TP, trabajo contributorio TC y trabajo no contributorio TNC se deber colocar
un histograma de distribucin del trabajo en sus componentes menores, de manera de tener un espectro de cmo se comporta
la mano de obra en el proyecto.

Ilustracin 41 Niveles generales de productividad
2.3.3.1.2.8 Parte 9. Indicadores de Seguridad.
Es el reporte que muestra un resumen de los ndices de seguridad de la obra para el periodo en revisin.
Se debe incluir informacin de calificacin de inspecciones peridicas que se realicen por parte de los asesores de seguridad de
la empresa de manera de tener un indicador externo de la gestin de seguridad de la obra.

Ilustracin 42 Indicadores de seguridad

2.3.3.1.2.9 Parte 10. Informacin de la obra.
En esta parte del RE-RO se detalla informacin concerniente a los plazos de obra, a fin de tener una idea del avance al
momento y compararlo a lo que segn la programacin deba estar.
Los avances se calculan en base a lo valorizado y lo gastado a la fecha. De manera de tener un porcentaje de ello con respecto
al total por ejecutar.
INDICES ACUM. DE OBRA
Indice de Frecuencia:
MES 0.00
ACUMULADO 0.00
Indice de Severidad:
MES 0.00
ACUMULADO 0.00
Indice de Accidentabilidad: 0.00
HORAS
HH TRABAJADAS: 22,204.50
HH PERDIDAS: 1.00
DESEMPEO
INDICE MES 1.00
INDICE ACUMULADO 1.00
INSPECCIONES
INDICE DEL MES 80%
INDICE ACUMULADO 82%

Manual de gestin de
costos.
Pginas: 50 de 51
Versin: 003.01
M
a
r
c
a

p
a
r
a

p
e
r
f
o
r
a
c
i
n

Ilustracin 43 Informacin de la obra

2.3.3.1.2.10 Parte 11. Control de procesos.
En esta parte se deben ir detallando los cumplimientos de los hitos o acuedos establecidos tanto contractualmente como con
la oficina central.

Ilustracin 44 Control de procesos.

2.3.3.1.2.11 Parte 12. Fotografa actual de la obra.
Se debe incluir una fotografa reciente de la obra, que d una explicacin de cmo va el avance en el proyecto

INFORMACIN DE OBRA:
PLAZO CONTRACTUAL: 45 DAS
PLAZO PREVISTO: 45
ESTADO DE CONTRATO:
AVANCE DE OBRA
AVANCE REAL DE OBRA: 55.96%
AVANCE PROGRAMADO: 70.00%
AREA TECHADA :
CONTROL DE PROCESOS:
FECHA CUMPL.
INICIO REAL DE OPERACIONES: 31/10/2011
INICIO CONTRACTUAL DE OBRA: 02/11/2011
REUNIN DE TRANSFERENCIA: 31/10/2011
REUNIN DE COMPROMISOS:
HITO 1
HITO n
FIN DE OBRA CONTRACTUAL: 17/12/2011
REUNIN DE CIERRE: 16/01/2012

M
a
r
c
a

p
a
r
a

p
e
r
f
o
r
a
c
i
n

Manual de gestin de
costos.
Al: 12 oct 2012
Pginas: 51 de 51
Listado de diagramas e ilustraciones.
Ilustracin 1 Entradas, herramientas y salidas segn PMI. .......................................................................................................... 4
Ilustracin 2 Flujo de informacin en el proceso de estimacin de costos ................................................................................... 5
Ilustracin 3 Hoja de vida del proyecto ....................................................................................................................................... 5
Ilustracin 4 En la fase de presentacin de oferta al cliente. (modelo de presupuesto a suma alzada) ........................................ 6
Ilustracin 5 En la fase de control de costos de proyecto. ............................................................................................................ 7
Ilustracin 6 En la fase de planificacin del proyecto ................................................................................................................... 7
Ilustracin 7 Presupuesto por ratios ........................................................................................................................................... 9
Ilustracin 8 Anlisis de precio unitario de una actividad ............................................................................................................ 9
Ilustracin 9 Entradas, herramientas y salidas del proceso de determinacin del presupuesto .................................................. 12
Ilustracin 10 Presupuesto venta a suma alzada. ....................................................................................................................... 14
Ilustracin 11 Relacin entre presupuesto venta y meta en un suma alzada ............................................................................... 15
Ilustracin 12 Ejemplo de relacin entre Venta y Meta en Suma alzada. .................................................................................... 16
Ilustracin 13 Cronograma maestro (master schedule). ............................................................................................................. 17
Ilustracin 14 Diferentes alternativas de visualizacin del cronograma valorizado en el S10. ..................................................... 17
Ilustracin 15 Cronograma valorizado como porcentaje de avance de la actividad. ................................................................... 18
Ilustracin 16 Cronograma valorizado como metrado de avance de la actividad. ...................................................................... 18
Ilustracin 17 Cronograma valorizado como valor del avance de la actividad. ............................................................................ 19
Ilustracin 18 Presupuesto ejemplo para curva S. ..................................................................................................................... 20
Ilustracin 19 Avance del presupuesto venta ............................................................................................................................ 20
Ilustracin 20 Curva S del presupuesto venta. .......................................................................................................................... 20
Ilustracin 21 Avance programado del presupuesto meta. ........................................................................................................ 21
Ilustracin 22 Avance real ejecutado. ........................................................................................................................................ 21
Ilustracin 23 Error en la grfica de curva S combinada. ........................................................................................................... 22
Ilustracin 24 Listado de recursos del proyecto. ........................................................................................................................ 23
Ilustracin 25 Flujo de egresos por pagos. ................................................................................................................................. 23
Ilustracin 26 Flujo de ingresos del proyecto ............................................................................................................................ 24
Ilustracin 27 Flujo de caja del proyecto. .................................................................................................................................. 24
Ilustracin 28 Entradas, herramientas y salidas del control de costos. .......................................................................................25
Ilustracin 29 Control de concreto diario .................................................................................................................................. 29
Ilustracin 30 Resumen de reporte de contabilidad ................................................................................................................... 31
Ilustracin 31 Reporte mensual de costo de MO directa ............................................................................................................ 32
Ilustracin 32 Escenarios de anlisis del resultado operativo. .................................................................................................... 35
Ilustracin 33 Acumulado a la fecha (avance ejecutado). ........................................................................................................... 36
Ilustracin 34 Acumulado a la fecha (costos reales, activaciones y proviciones). ........................................................................ 36
Ilustracin 35 Comparacin de mrgenes ................................................................................................................................. 46
Ilustracin 36 Estado de valorizaciones y amortizaciones. ........................................................................................................ 46
Ilustracin 37 Curva S ................................................................................................................................................................ 47
Ilustracin 38 Curva de margen bruto ........................................................................................................................................ 47
Ilustracin 39 Estado de evolucin de alcances......................................................................................................................... 48
Ilustracin 40 Variacin del PPC y CNC .................................................................................................................................... 48
Ilustracin 41 Niveles generales de productividad .................................................................................................................... 49
Ilustracin 42 Indicadores de seguridad ................................................................................................................................... 49
Ilustracin 43 Informacin de la obra.........................................................................................................................................50
Ilustracin 44 Control de procesos. ...........................................................................................................................................50

Manual de Gestion de Costos Ver4 Encuadernacion

Transféré par

Informations du document

Copyright

Formats disponibles

Partager ce document

Partager ou intégrer le document

Options de partage

Avez-vous trouvé ce document utile ?

Ce contenu est-il inapproprié ?

Droits d'auteur :

Formats disponibles

Manual de Gestion de Costos Ver4 Encuadernacion

Transféré par

Droits d'auteur :

Formats disponibles

M

Vous aimerez peut-être aussi