OTRA HERRAMIENTA DEL MODELO GENERAL

Consiste en un GRAFO, o esquema con nodos y ramas, donde se ordenan en forma cronolgica todos los momentos en que debe tomarse una decisin o acontece un evento aleatorio, indicando al final los resultados de una decisin.
Es una de las dos herramientas bsicas del modelo general de decisin, que pueden ser utilizadas para esquematizar cualquier tipo de decisin (la otra herramienta bsica es la matriz de decisin).

Nodos de decisin

Nodos de acontecimiento
Resultados

Nodos de decisin: representan las situaciones de decisin que se enfrentan. Nodos de acontecimiento: indican la existencia de variables no controlables que afectan a las distintas alternativas. Resultados: muestran los resultados asociados a cada curso de accin.

REPRESENTACIN GRFICA

S1 S2 S3

Las ramas que nacen de un nodo de decisin representan las alternativas. Habr tantas ramas como alternativas haya. Pueden existir varios momentos de decisin en cada rbol. De cada nodo de decisin deben salir como mnimo dos ramas.

Pueden existir varios nodos de decisin consecutivos. Al resolver, por cualquiera de los criterios conocidos, quien decide es el decisor y por lo tanto siempre elige la mejor alternativa.

REPRESENTACIN GRAFICA
N1

N2 N3

Despus de cada rama, que representa a una alternativa, habr un nodo de acontecimiento, si dicho curso de accin est afectado por una variable no controlable. Cada nodo indicar la existencia de una variable no controlable. De cada nodo debern salir como mnimo dos ramas.

Las ramas que nacen de un nodo aleatorio muestran los distintos comportamientos que puede exhibir una variable no controlable. En un rbol pueden presentarse varios nodos aleatorios en forma sucesiva.

Se desarrolla de izquierda a derecha indicando en forma secuencial todos los momentos de decisin y los momentos de acontecimiento de un evento aleatorio. A cada nodo, tanto de decisin como aleatorio, debe llegar una sola rama. De cada nodo, tanto de decisin como aleatorio, deben salir como mnimo dos ramas. Luego, se colocan al final de las ramas los resultados acumulados despus de sortear todas las vicisitudes desde el inicio del proceso.

Se evala de atrs hacia delante, teniendo en cuenta la influencia de las decisiones y eventos aleatorios ltimos sobre los primeros. En los nodos de decisin se elige la mejor alternativa. En los eventos aleatorios se indica el criterio usado para evaluar los resultados posteriores (valor esperado, minimax, etc.).

VENTAJAS Refleja mejor las situaciones con decisiones secuenciales (con ms de un momento de decisin).

DESVENTAJAS No permite analizar los casos de dominancia.

Los rboles de decisiones sirven para resolver cualquier problemtica donde se necesite comparacin de alternativas, para ello, necesitas tomar en cuenta los siguientes puntos.

1. Identifica el problema. 2. Limita los criterios de decisin (personajes, operatividad, costos, entre otros). 3. Identifica la importancia de los criterios. En esta etapa es necesario que analices cules son los criterios con mayor importancia, de esta forma, sabrs a qu darle peso en el anlisis. 4. Desarrolla las alternativas. Realiza una lluvia de ideas e identifica cualquier alternativa que se basa en el nmero 2. 5. Analiza cada alternativa. Verifica fortalezas y debilidades de acuerdo a la importancia de criterios, trata de que tu anlisis sea objetivo.

6. Estructralo. Es momento de trasladarlo al rbol de decisiones. En este ejemplo se analiza el costo beneficio de proveedores. 7. Selecciona una alternativa. Analiza cul es la opcin ms conveniente de acuerdo al rbol de decisiones, siempre toma en cuenta el punto 3. 8. Implementa la alternativa. Recuerda, realizar un anlisis es muy distinto a implementar soluciones, cuida que se siga paso a paso cada detalle, una pequea falla podra dar resultados no deseados. 9. Evala la efectividad de la decisin. Siempre es bueno saber qu se hizo bien y qu se hizo mal, analiza con tu equipo cada paso en la evaluacin de alternativas, esto ayudar a mejorar tomas de decisiones a futuro.

Una compaa de seguros nos ofrece una indemnizacin por accidente de 210.000$. Si no aceptamos la oferta y decidimos ir a juicio podemos obtener 185.000$, 415.000$ o 580.000$ dependiendo de las alegaciones que el juez considere aceptables. Si perdemos el juicio, debemos pagar los costos que ascienden a 30.000$. Sabiendo que el 70% de los juicios se gana, y de stos, en el 50% se obtiene la menor indemnizacin, en el 30% la intermedia y en el 20% la ms alta, determinar la decisin ms acertada.

El rbol de decisin asociado ser:

Gana 70% Ir a Juicio

Bajo 50% $185,000 Medio 30% $ 415,000 Alto 20% $ 580,000 - $ 30,000 $ 210,000

P
Pierde 30%

Arreglo extrajudicial

En este ejemplo, el valor para Producto Nuevo, Desarrollo Meticuloso es: 0,4 (Pr. buen resultado) x $500.000 (costo) = $200.000 0,4 (Pr. moderado resultado) x $25.000 (costo) = $10.000 0,2 (Pr. pobre resultado) x $1.000 (costo) = $200 Total: $210.200