Diapositivas Gerencia Estrategica Completo

Gerencia Estratgica
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Bibliografa Recomendada
Libros:

Internet:

Antonio Francs. "Estrategia para la empresa en Amrica Latina". Ediciones IESA, 2001. Paul Niven. "El Cuadro de Mando Integral paso a paso". Gestin 2000.com, 2003 Humberto Serna. "Gerencia Estratgica". Global Ediciones, 2003. Gregory Dess. "Direccin Estratgica". Mac Graw Hill, 2001. Alberto Silva Aristigieta. "Gerencia de la Innovacin". Universidad Metropolitana, 2004 www.gestiopolis.com , en esta pgina encontrarn gran cantidad de artculos y estudios del rea www.monografias.com , colocar la palabra Gestin Estratgica, Plan Estratgico o Plan de Negocio y saldrn monografas que se han escrito en este tema Etc, etc
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Gerencia Estratgica de Innovacin Tecnolgica
Contenido
1. Gerencia Estratgica
a. b. c. d. e. Generalidades Direccionamiento Estratgico Anlisis Estratgico Identificacin y Formulacin de Estrategias Implementacin de la Estrategia: Balanced ScoreCard
2. Innovacin y las TICs

a. Tecnologa e Innovacin b. Las TIC como generadores de Ventaja Competitiva c. Las TIC como motor para el desarrollo de las naciones
3. Anexos
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Contenido

3. Anexos
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Qu es Estrategia (I/II)?
Ciencia y arte de comandancia militar aplicados a la planeacin y conduccin general de operaciones de combate en gran escala (Diccionario American Heritage)
Planeacin y direccin
Determinacin de las metas y objetivos bsicos a largo plazo en una empresa, junto con la adopcin de cursos de accin y la distribucin de recursos necesarios para lograr estos propsitos (Alfred Chandler/Harvard, 1962)

Planeacin racional Asignacin de recursos
Modelo o plan que integra las principales metas, polticas y cadenas de acciones de una organizacin dentro de una totalidad coherente (James Quinn/Darmouth College, 1980)
Ordenamiento de lo que se quiere hacer ajustado a la organizacin
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Qu es Estrategia (II/II)?
Direccin y mbito de una organizacin en el largo plazo, la cual le permite ventajas a la organizacin a travs de una configuracin de recursos dentro de un ambiente cambiante, para satisfacer las necesidades del mercado y llenar las expectativas de los accionistas" (Johnson & Scholes, 1999)
Direccin en el largo plazo Cambiar de un estado actual a uno futuro (objetivo)
Lo que hacemos para alcanzar nuestro objetivo. Implica:

Acciones con Visin a mediano y largo plazo Planificacin y Asignacin de Recursos Lidiar con la gente y con la incertidumbre Conocer nuestras capacidades y como nos afecta el entorno
La meta central de la estrategia empresarial, es crear

Ventaja Competitiva
Gerencia Estratgica de Innovacin Tecnolgica Csar Lozano 6
Ciclo Estratgico
Objetivo
Ciclo Estratgico Intuitivo

Estrategia Objetivo
Evaluacin
Ejecucin Evaluacin
Estrategia
Seguimiento y Contol
Plan
Ciclo Estratgico Formal

Ejecucin
Budgeting

Gestin Estratgica. Perspectiva Histrica
Establecido a principios de siglo XX nfasis en controlar desviaciones y manejar la complejidad Realizado en forma Peridica (generalmente un ao) Premisa: el pasado se repite Establecido a principio de los aos 50s Anticipar el crecimiento y manejar complejidad Realizado en forma Peridica (generalmente mltiplos de un ao) Premisa: las tendencias del pasado continuarn en el futuro Establecido a principio de los 70s Foco en el ambiente de mercado que rodea a la empresa y como esta puede adaptarse al mismo Realizado en forma Peridica (generalmente mltiplos de un ao) Premisa: Extrapolaciones del pasado son inadecuadas. Las discontinuidades de las proyecciones del pasado y las nuevas tendencias requieren ajustes estratgicos Establecido en los 90s Adaptarse a las cambiantes oportunidades y amenazas del entorno, en tiempo real Premisa: Los ciclos de planificacin son inadecuados para afrontar los rpidos cambios del entorno. El mercado es fuerza impulsora de cambio
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Planificacin de largo plazo

Planificacin Estratgica

Gerencia Estratgica de Mercado

Gestin Estratgica
Toda empresa cuenta con una estrategia, an cuando

los responsables de su conduccin lo ignoran, o no tienen claro lo que es una estrategia
Estrategia explcita: se utiliza a conciencia en la toma de decisiones

Informal: Oral, compartida entre los pocos integrantes del grupo Formal: Por escrito, para evitar equvocos o malas interpretaciones
Planificacin: Canal de comunicacin para las decisiones gerenciales, promoviendo una actitud proactiva
Gestin Estratgica
Ambigua y Compleja
Gestin Operacional
Rutinario
Implicaciones de largo plazo

Atae a toda la organizacin Hacer que las cosas CAMBIEN
Implicaciones de corto plazo

Operacionalmente especfico Hacer que las cosas FUNCIONEN
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Tipos de Planes de Gestin Estratgica
En este Curso nos concentraremos en los Planes Estratgicos (no veremos planes operativos) Plan Estratgico
Usado como sistema de Gestin y Comunicacin para el logro de los Objetivos de la corporacin
Plan de Negocio
Otras variantes de los Planes Estratgicos
Usado para persuadir a un grupo de personas de aprobar y asignar recursos financieros para ejecutar un Proyecto Usado como sistema de Planificacin y Control de las actividades especficas de Marketing Usado para el manejo estratgico de los clientes ms importantes de la empresa Usado para el desarrollo y lanzamiento de un nuevo producto
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Plan de Mercadeo
Plan de Cuentas Estratgicas o Claves
Plan de Desarrollo de Producto
La Ventaja Competitiva
Es una ventaja sobre los rivales en asegurar a sus clientes y defenderse contra las fuerzas competitivas, Arthur Thompson. Atributos relacionados a la tecnologa
Calidad, significancia, adaptabilidad a requerimientos Operacionales: mercadeo, manufactura, distribucin Mercado: dinmica del mercado, estados de la demanda Aunque tenga gran potencia tcnica, una invencin no es til si sus consecuencias operacionales no alcanzan los requerimientos de rentabilidad Corto plazo: precio y desempeo de productos actuales Largo Plazo: Competencias medulares (costo & rapidez de introduccin de producto), productos inesperados (sorpresa en el mercado)
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Atributos relacionados al negocio

Competitividad a travs del tiempo

Ventaja Competitiva con Sentido Estratgico
Provenir de una
en la Competencia
Brecha
Ventaja Competitiva
Percibido
por el Cliente
Ser
Duradera
en el Tiempo
Ser
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Fuentes de Ventaja Competitiva
Elaboracin del producto con la ms alta calidad
Proporcionar un servicio superior a los clientes

Lograr menores costos en los rivales Tener una mejor ubicacin geogrfica Disear un producto que tenga un mejor rendimiento que las marcas de la competencia. La ms importante VC al da de hoy, es la capacidad de los miembros de la organizacin para adaptarse a los cambios
En bsqueda de la Ventaja Competitiva
Diferenciacin
Movimiento Pionero Ventaja Competitiva

Sinergia
Gerencia Estratgica de Innovacin Tecnolgica Csar Lozano
Bajo Costo
Foco
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Diferenciacin Movimiento Pionero

Ser distintos respecto a la competencia, proveyendo valor agregado para el cliente
Bajo Costo Estrategias Genricas
Sinergia
Foco
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Bajo Costo
Lograr reducciones significativas en los costos, de manera de poder disminuir precios o aumentar margenes
Estrategias Genricas
Sinergia
Foco
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Bajo Costo
Enfocar el negocio en un nicho ya sea de producto o segmento de cliente
Sinergia
Foco
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Bajo Costo
Apalancamiento de recursos entre distintas unidades de un mismo negocio (Ej compartir fuerzas de ventas, oficinas, almacenes. etc).
Sinergia
Foco
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Bajo Costo
Ser el primero en un rea de negocio y dificultar la entrada de seguidores al modelar el segmento
Sinergia
Foco
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Proceso de Gestin Estratgica

Misin, Visin y Objetivos Estratgicos Anlisis Interno
Marketing, Finanzas, Operaciones, General
1.- Lineamientos Estratgicos
Anlisis Externo
PEST, Clientes, Competencia, Mercado
Incertidumbres Escenarios
DOFA, BCG, McKinsey, CVP/I, CM vs FCE
Matrices de Diagnstico
2.- Anlisis Estratgico
Capacidades Medulares
Estrategias Diagnosticadas
Factores Claves del Exito
Identificacin y Formulacin de Estrategias

Niveles: Corporativo, Negocio y Funcional Tipos: Diversificacin, Competitivas y Funcionales
3.- Identificacin y Formulacin de Estrategias 4.-Elaboracin e Implementacin del Plan

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Perspectivas (Financiera, Cliente, Interna, Capacidades), Tablero de Control y Mapas Estratgicos

Balanced ScoreCard (BSC)
Contenido

3. Anexos
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Anlisis Externo


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Direccionamiento Estratgico (I/V)
Son postulados fundamentales que plasman los principales aspectos de la estrategia de una empresa u organizacin Generalmente son definidos durante el proceso de planificacin de la gestin estratgica Pueden ser revisados peridicamente para adaptarse a los cambios del entorno Permanentes:
Pueden cambiar al cabo de 10 a 20 aos

Fines, Misin y Valores Cambian entre 5 a 10 aos
Semipermanentes
Visin y Polticas
De corto, mediano y largo plazo, son revisados anualmente Objetivos, Metas y Estrategias
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Temporales

Direccionamiento Estratgico (II/V)
Fines
Objetivos permanentes de la empresa que representan su razn de ser
Fines usuales: Supervivencia o permanencia, Beneficio econmico, Crecimiento, Prestigio, Bienestar de los Miembros
Misin
Define el rea de actividad del negocio o institucin
Qu es lo que haces?, Porqu lo haces? y Para quin lo haces?
Generalmente dentro de la Misin, se indica el Fin de la organizacin:
Misin de PDVSA: Satisfacer las necesidades de energa de la sociedad, apoyndonos en la excelencia de nuestra gente y tecnologas de vanguardia,
creando el mximo valor para la nacin Venezolana
Misin de Mavesa: Servimos al consumidor con marcas lderes de consumo masivo en el continente americano, creando siempre ms valor para la
empresa y su gente, la comunidad y el medio ambiente
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Direccionamiento Estratgico (III/V)
Valores
Marco tico-social dentro del cual la empresa ejecuta sus acciones

Forman parte de la cultura organizacional Valores frecuentes: Justicia, Igualdad, Integridad, Honestidad, Respeto, Lealtad, Conservacin, Confianza, Seguridad, Disciplina, Eficiencia, Eficacia...
Cdigo de Conducta: Conjunto de Valores que rige la conducta con todos los relacionados Reglas que delimitan el rea de accin Definen cuales son las acciones preferibles o aceptables, entre las opciones posibles, para el logro de los objetivos Pueden derivarse de los Valores, de los Fines o de los Objetivos Polticas,
Polticas

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Direccionamiento Estratgico (IV/V)
Visin
Objetivo macro hacia el cual las organizaciones orientan sus esfuerzos
La Visin es de carcter permanente, mientras se le considere vlida Puede ser definida en forma distinta, para cada una de las unidades que conforman una organizacin La Visin generalmente contiene elementos retadores y motivadores:
Imagen-Objetivo de la institucin a ser alcanzada en un tiempo dado Para definirlo deben preguntarse como desean ser dentro de 5 o 10 aos
Mantener el liderazgo nacional y posicionarse en un lugar de preeminencia mundial en al industria cervecera, mediante la consolidacin como una organizacin orientada al servicio y a la competencia Ser una compaa fuerte, productiva y pujante, cuya esencia radica en sus valores: el trabajo en equipo, la colaboracin de su gente capaz, inspirada en la vocacin de servir y satisfacer a los clientes, para quienes ofrecemos excelencia y la mejor relacin costo beneficio
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Direccionamiento Estratgico (V/V)
Objetivos

Metas:

Situaciones a ser alcanzadas en un perodo de tiempo definido Son el compromiso de la organizacin para el logro de la Misin Retornar a nuestra posicin de lderes en el segmento de vehculos familiares antes de fines del ao 2004 Resultados medibles a ser alcanzados en un tiempo determinado Son los valores esperados para los indicadores asociados a los objetivos Las metas deben especificar: Cantidad, Unidad de Medida, Fecha (tiempo de ejecucin) Elevar la capacidad de produccin hasta 5,8 millones de barriles diarios en el 2010 Lograr un crecimiento en las ventas para el ao 2003, de 25% respecto al 2002 " Lo que hacemos para alcanzar nuestro objetivo " La ejecucin de la estrategia
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Estrategias:
Tcticas:
Estrategia y Tctica
Tctica en la Gestin Estratgica

La estrategia del corto plazo La puesta en prctica o implementacin de la Estrategia Anualizacin de la Estrategia Ligados a los planes Operacionales Planes Operacionales deben ser modificados a consecuencia de las Tcticas ejecutadas
Tctica
Planes Tcticos:

Para que las Estrategias sean realizables, deben poder ser ejecutadas desde el punto de vista Tctico Estrategias Intentadas y Estrategias Emergentes
Estrategia No Realizada
Estrategia Realizada
Intentadas: Las Tcticas se derivan de la Estrategia Emergentes: Las Estrategias se derivan de la Tctica
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Tctica
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Objetivos
Si no vale la pena medirlo, no vale la pena hacerlo.
Tom Peters, In Search of Excellence
Todos los objetivos organizacionales deben ser:
Specific Measurable Achievable Realistic Timebound
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Plazo y Flexibilidad para Modificacin

Misin
Visin
Objetivo Meta Estrategia Tctica
Plazo
Mayor
Menor
Flexibilidad para Modificacin

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Visin Estratgica
La estrategia comienza con una visin estratgica que define a donde quiere ir la empresa, como har para llegar all y porqu ser exitosa
La estrategia es como un mapa de carreteras: es til solamente si uno conoce donde se encuentra y hacia donde uno quiere ir
Algunos de los mayores xitos en la historia de la industria, fueron la obra de hombres con excepcional visin
La Visin sirve para alinear a todos los integrantes de la organizacin en una direccin especfica
El logro una Visin Estratgica efectiva requiere de capacidad de concebir oportunidades futuras y dirigir la estrategia hacia ese futuro
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Tipos de Visin
Visiones Viciadas
Visin de Tnel: exceso de focalizacin que impide darse cuenta de oportunidades o amenazas del entorno, debido a falta de visin perimetral Ceguera: no saber donde realmente quieren ir, porque ven las cosas en formas muy distintas dentro de la organizacin, o porque van hacia el futuro dejndose llevar por la inercia de lo actual Corta de Vista: ven el futuro solo a muy corto plazo, lo cual les hace llevar a cabo ms que una gestin estratgica, una gestin tctica Alucinacin: se ve el futuro en funcin de oportunidades que son excitantes que pueden ser simples ilusiones. Ocurre mucho en alta tecnologa Visin 20/20: indica capacidad para anticiparse a lo que pueda venir. Ver suficientemente hacia adelante, incorporando un entendimiento de las oportunidades y tendencias del mercado y la tecnologa Visin Perifrica: ver oportunidades para apalancar las tecnologas y capacidades existentes, dentro de nuevos mercados, as como los riesgos de tecnologas entrantes para sus productos Visin Previsiva: ver oportunidades que otras empresas no logran ver, permitindole dar saltos sobre los competidores con productos que satisfarn necesidades futuras
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Visiones Efectivas:
Qu debe tener una Visin Estratgica?
Debe tener los siguientes atributos: Foco: Si es demasiado amplia, podr parecer ms bien una Misin, y en consecuencia no proveer de una direccin clara a la estrategia Claridad: Si es ambigua, corre el riesgo de que sea interpretada de forma distinta por cada uno de los miembros de la organizacin Completa: A donde queremos ir?, Cmo haremos para llegar all?, Porqu seremos exitosos? Viabilidad: Debe ser realizable. Tiene que ser posible implementarla Debe ser revisada y modificada cada vez que sea necesario: Necesidad de ser aclarada: Describirla en forma que sea ms claramente entendida por la corporacin Necesidad de evolucionar: Para adaptarse a los cambios del entorno o de la empresa. No significa cambio abrupto Cambio por obsolescencia: La visin debe ser cambiada cuando la misma se vuelve obsoleta Muchas empresas que un da fueron exitosas, luego se han convertido en fracasos por no haber tenido la capacidad de cambiar su Visin cuando esto ha sido necesario
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Como la Visin gua a la Estrategia?
Establece un marco de trabajo para definir la estrategia:
Genera iniciativas a alto nivel para la definicin de nuevos productos o la eliminacin de los existentes
Permite focalizar los esfuerzos de los que son responsables de la identificacin de nuevas oportunidades de negocio:
Seala la direccin en la cual deben ir los distintos grupos, en busca de oportunidades de negocio. Evita la dispersin de recursos La Visin es el punto de partida para la alineacin estratgica. Esta alineacin es necesaria tanto para ejecutarla como para cambiarla La visin sugiere cuales son las competencias medulares que permitirn alcanzar el xito
Permite alinear las distintas estrategias e iniciativas:
Sirve de gua a la estrategia tecnolgica:
Fija expectativas en cuanto a clientes, empleados e inversionistas:
La visin es la mejor manera de comunicarle a estos grupos, hacia donde va la empresa. Si estos grupos creen en la visin, la apoyarn, ya que la visin puede motivar a las personas
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Contenido

3. Anexos
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Anlisis Externo


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Anlisis Estratgico: Marco de Trabajo

Poltico Tecnolgico
CapaciCapacidades dades
Estrategias
Mercado
Social
Econmico
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Anlisis Interno y Externo

Los Anlisis Interno y Externo, persiguen lograr un entendimiento de los aspectos internos y externos a la organizacin, los cuales tienen importancia estratgica Anlisis Externo: Entorno, Clientes, Competencia y Mercado El Anlisis Externo arroja como resultado, Factores que puedan contituir: Oportunidades, Amenazas y Factores Clave del xito Anlisis Interno: Marketing, Finanzas, Operaciones, General El Anlisis Interno arroja como resultado, Factores que puedan constituir: Fortalezas, Debilidades y Capacidades Medulares

Anlisis Externo


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Anlisis de Entorno
Poltico
Estabilidad del gobierno Participacin del gobierno como ente regulador Definicin de polticas para el mercado. Incentivos fiscales Confianza poltica Riezgos polticos de operar con el gobierno
Tecnolgico
Tecnologas que impactan el mercado y el negocio. Madurez Capacidad de innovacin tecnolgica Grado de pre-disposicin al uso de la tecnologa Generacin y uso local de tecnologa Perspectivas econmicas PIB & PIB percapita, evolucin Inflacin, intereses, devaluacin Poltica monetaria y fiscal Distribucin del ingreso Como afecta este entorno a la empresa?
Tendencias sociales ndice de pobreza Niveles de educacin Grupos de edades Empleo y subempleo Centros poblados Patrones de migracin Tendencias demogrficas
Social
Econmico
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Anlisis Situacional: Cliente

Segmentacin Motivaciones del Cliente Necesidades no satisfechas Potencial para el posicionamiento y la diferenciacin Procesos de toma de decisin Tamao y crecimiento de la demanda Tendencias tecnolgicas
Capaci-
dades
Mercado
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Anlisis Situacional: Competencia
Fortalezas Posicionamiento Fortalezas financieras Estrategias comerciales Tecnologas utilizadas Grupos estratgicos Desempeo en ventas Control de Clientes
Capaci-
dades
Mercado
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Anlisis Situacional: Mercado

Tamao y crecimiento Submercados importantes y potencialmente importantes Fuerzas impulsoras del mercado Atractivo/Rentabilidad del mercado en el futuro Sistemas de Distribucin Estructura del Mercado Factores Clave del xito Barreras de Entrada y Salida Ciclo de vida de los productos
Capacidades
Mercado
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Barreras de Entrada y Salida (I/III)

Entrada

Economas de Escala: Obligan a producir en gran escala, o producir en una pequea escala y aceptar una desventaja en precio Diferenciacin de Producto: Fuerza a invertir fuertemente para superar la lealtad de marca que los clientes tengan con las firmas establecidas Requerimientos de Capital: Necesidad de invertir grandes cantidades de capital para competir; esta es mayor an cuando se refiere no tangibles Costo por Cambiar de Proveedor: Es el costo en el cual tiene que incurrir un cliente por cambiar de proveedor Acceso a Canales de Distribucin: Necesidad de acceder a canales de distribucin para su producto Desventaja de Costos Independientes de la Escala: propiedad de tecnologa, acceso a materias primas, localizacin, subsidios del gobierno, etc Polticas del Gobierno: El cual puede limitar o incluso impedir la entrada a determinados mercados, a travs de licencias, permisos, concesiones, etc.
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Barreras de Entrada y Salida (II/III)

Salida

Activos Especializados, los cuales son difciles de vender Costo Fijo para Salir: Algunos gobiernos obligan a las empresas a re entrenar a los empleados o ayudarles a encontrar un nuevo trabajo Barreras Estratgicas: Problemas en otras lneas de negocio: Interrelacin: Afectar a la estrategia corporativa Acceso a Mercados Financieros: Reducir la confianza de los mercados de capitales Si el negocio del cual se desea salir forma parte de una cadena vertical, esto puede afectar a toda la empresa Barreras de Informacin: La informacin del status real del negocio del cual se quiere salir, puede tener impacto comunicacional negativo Barreras Gerenciales Emocionales: La salida puede significar la perdida del empleo para el gerente, as como el estigma de abandonar Barreras Sociales y Gubernamentales: En muchos pases, Salir es prcticamente imposible por las limitaciones impuestas por el gobierno o la comunidad, por su impacto en los trabajos y la sociedad.
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Barreras de Entrada y Salida (III/III)
Aunque las barreras de entrada y salida son conceptualmente diferentes, el nivel en el cual estn relacionadas es un factor importante dentro del anlisis de una industria Con frecuencia las barreras de entrada y salida estn relacionadas. La relacin entre estas y la rentabilidad puede representarse segn la siguiente tabla:
Bajas
Barreras de Salida
Altas
Bajas
Retorno bajo pero estable Retornos estables y altos
Barreras de Entrada
Altas
Retornos riesgosos y bajos Retornos altos pero riesgosos
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Mercado: Las 5 Fuerzas de Porter

Amenaza de Entrantes Potenciales
Gobierno
Poder de Negociacin de los Suplidores
Competencia
entre firmas
existentes
Poder de Negociacin de los Compradores
Amenaza de Productos Sustitutos

Escenarios: Incertidumbre Estratgica

Incertidumbres Estratgicas
Cuan sensitivo al precio ser el mercado? Se fortalecer la moneda local respecto a la moneda extrangera?
Decisiones Estratgicas
Estrategia para mantener paridad de precio Invertir en fabricas en el extrangero
Ser remplazada la tecnologa actual? Invertir en nueva tecnologa Podra implementarse una operacin basada en IT, con la plataforma actual? Invertir en nuevo sistema IT
Entrar un competidor grande?

Cul ser la demanda futura?

Invertir en un mercado Invertir en ampliar plantas o fuerza comercial
Las Incertidumbres Estratgicas influyen sobre las Decisiones Estratgicas Una Decisin Estratgica puede estar afectada por ms de una Incertidumbre Una Incertidumbre puede derivarse en varias Incertidumbres secundarias
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Escenarios
Descripciones sintticas de los posibles entornos en los cuales podra ubicarse la empresa en el futuro, los cuales pudieran afectar el logro de sus objetivos Identificar Escenario Desarrollo de Estrategias de Escenario Estimar Probabilidad de los Escenarios
La probabilidad del escenario depender de la combinacin de probabilidad de cada uno de los distintos factores del entorno
Realizar Anlisis de lamento

Evaluar el impacto de aplicar estrategias para un escenario y en la prctica resulta otro Esto permite determinar el riesgo de llevar a cabo una estrategica
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Escenarios Relacionar considerarn los escenarios con aspectos del estrategias, anlisis de tanto nuevas entorno como existentes Una Las estrategias Incertidumbre dependen del estratgica puede impacto de los definir ms de un escenario factores del entorno sobre Lo ideal es trabajar con dos o los escenarios tres escenarios
Factores Claves del xito

Competencias claves requeridas para competir con xito en un mercado
Como pueden estos factores cambiar en el futuro? Cmo podemos neutralizar las cualidades de los competidores, a travs de estrategias?
Factor
Adquisicin de materia prima Procesamiento de materia prima Fabricacin del producto Ensamblaje Distribucin fsica Mercadeo Soporte de Servicio
Mercados donde este es un Factor Clave de xito
Minera, produccin de vino Acero, papel Circuitos integrados, cauchos Instrumentacin, muebles Bebidas embotelladas Cosmticos de marca, licores, servicios masivos Software, automviles
Desarrollo de Tecnologa
Equipos de sonido, video juegos, computadores

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Anlisis Externo


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Anlisis Situacional: Capacidades

Marketing & Ventas Operaciones
Imagen de la marca, amplitud del Costos de produccin, tecnologa, portafolio de productos, canales flexibilidad, Know How propietario, de distribucin, relaciones con el patentes, control de calidad, clima canal, calidad de servicio del laboral, control sobre las materias canal, investigacin de mercado, primas, integracin vertical, habilidades en venta, capacidad recursos humanos, acceso a de innovacin y desarrollo de recursos externos Capacinuevos productos
cidades
Generales
Organizacin: Valores, adaptacin al cambio, alineacin de la estructura Gerencia: liderazgo, habilidad para coordinar unidades funcionales, edad y destrezas, talentos, flexibilidad, Sinergias
Finanzas
Fortaleza financiera, Flujo de caja, capacidad de endeudamiento, costos generales, costos compartidos, habilidad gerencial financiera, rotacin de personal
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Cadena de Valor

Modelo que permite representar las actividades de un negocio Esta conformada por una serie de etapas de agregacin de valor, de aplicacin general en los procesos productivos Se basa en los conceptos de: Costo, Valor y Margen
Valor: Precio que el comprador esta dispuesto a pagar por el producto (en el sentido amplio), con base a la utilidad que este le proporcione Costo: Es la suma del precio de todos los bienes y servicios utilizados para poder disponer del servicios o bien que la firma ofrece Margen: Es la diferencia entre el costo y el valor Se crea cuando las actividades realizadas incrementan el precio que el comprador est dispuesto a pagar por el producto El valor agregado puede ser negativo, en caso que algunos eslabones de la cadena, resten valor en lugar de agregarlo El anlisis de la cadena d valor tiene como objeto identificar aquellas actividades en las cuales se puede aadir valor al producto
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Valor Agregado:
Cadena de Valor
Las actividades de la cadena de valor se dividen en: Primarias Tienen que ver con el flujo primario de materiales y servicios. Logstica, operaciones, mercadeo, ventas y servicio posventa Apoyo o Soporte Prestan apoyo a las actividades primarias Direccin, Finanzas, RRHH, Informtica, Aprovisionamiento Tipos de actividades: Directas: Agregan Valor Indirectas: Gerencian las actividades directas Calidad: Aseguran el cumplimiento de las exigencias de los clientes
Direccin Recursos Humanos Tecnologa/Informtica Aprovisionamiento Logstica de Entrada Operaciones Logstica Mercade de o& Salida Ventas
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Actividades de Soporte
Cliente
Servicios
Actividades Primarias
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Cultura Organizacional
Los Fundadores Estructuras
Estilos de
Direccin Talento
Direccionamiento Estratgico
Cultura Organizacional
(Valores, creeencias, actitudes, reglas y procedimientos compartidos que reflejan la vida de una organizacin)
Autonoma Individual
Sistemas de Apoyo Sistema de Reconocimiento y Recompensa Valores y Creencias Compartidas
Estmulo al Riesgo
Para que la Estrategia sea exitosa, debe estar en armona con la Cultura Organizacional
Csar Lozano
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reas en las cuales la empresa posee conocimientos y destrezas especiales, que constituyen una ventaja competitiva Generalmente son plasmadas en los productos medulares, los cuales generalmente son de caracterstica tecnolgica En organizaciones diversificadas, las capacidades medulares pueden ser distintas para cada unidad de negocio Las capacidades medulares representan una Fortaleza, pero la falta de determinada capacidad medular no constituye en si una Debilidad Las capacidades medulares pueden ser controladas por la empresa y se debe actuar sobre ellos para poder obtener ventajas competitivas
Factores Claves del xito: pueden definirse como las Capacidades Medulares que son
imprescindibles para tener xito en una industria

Anlisis Externo


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Ciclo de Vida de los Productos (CVP)

Ventas Recuperacin de Inversin Rendimientos
Saturacin Madurez Declive
Crecimiento Lanzamiento
Punto de Equilibrio
Tiempo
Ciclo de Vida de la Industria (CVI)

Volumen de Ventas en el Mercado Volumen del Mercado
Saturacin Madurez
Declive
Crecimiento Lanzamiento
Tiempo
Matriz CVP/I
accin Amplio Rango para la estratgica selectivo Precaucin: desarrollo de Peligro: salir del nicho mercado, no invertir
o liquidar
Madurez de la Industria
Lanzamiento
Crecimiento Crecer con el mercado en expansin Inversiones costosas en fabricacin y marketing Entrar en nuevos nichos Desarrollo de nuevas Capacidades Medulares

Madurez Invertir para aumentar la participacin de mercado Inversin en Marketing y Post venta Ampliacin de portafolio de productos
Saturacion Inversin selectiva para seguir siendo lderes

Declive Focalizaci n Cosechar
Dominante
Posicin Competitiva
Fuerte
Favorable
Sostenible
Desarrollo de Capacidades Medulares Definicin de Parejas Producto /Mercado Generar participacin en el mercado Bsqueda de capitales externos
Cosechar Diferenciaci n y Bajo Costo simultneo

Disminucin de inversin
Focalizacin Cosechar /Liquidar Salir
Focalizacin en nichos actuales
Cosechar /Liquidar Salir
Cosechar /Liquidar Reducci n de activos Salir
Salir si no se consiguen capitales Gerencia Estratgica de Innovacin Tecnolgica
Dbil
Focalizacin en nichos actuales o salir Csar Lozano
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Matriz BCG (Boston Consulting Group)

Tasa de Crecimiento del mercado
Alta
Estrellas
Incgnitas
Baja
Vacas Lecheras
10 1
Hueso
0,1
Posicin Competitiva (Share/Share del mayor competidor)

Matriz BCG (Cont.)
Estrellas

Ubicados en el Lanzamiento o Crecimiento del CVP Clave para el futuro de la empresa Se requiere de inversin significativa de capital La competencia puede atacar Crecimiento lento pero con buen market share Se reinvierten el efectivo en las unidades de negocio de alto crecimiento Ubicados en la etapa de Madurez, Saturacin o Declive, dentro del CVP No se requiere de muchos fondos para inversin o publicidad Poco market share en mercado de rpido crecimiento Se debe tratar de moverlos al rea de estrellas Ubicados en las etapas de Lanzamiento o Crecimiento del CVP Puede que requiera de inversin en marketing para lograr crecimiento Productos de bajo market share, en mercados de bajo crecimiento Pueden estar en la etapa de declinacin dentro del CVP Puede que lo mejor sea vender el negocio o "podar" para reducir costos
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Vacas Lecheras

Incgnitas

Huesos

Matriz BCG (Cont.)

Ejemplo
Tasa de Crecimiento del Mercao
Alta
Producto 1 Producto 4
Estrellas
Incgnitas
Producto 3
El tamao del crculo es proporcional al nivel de Ventas
Producto 2 Baja
Vacas Lecheras
10 1
Hueso
0,1
Posicin Competitiva (Share/Share del mayor competidor)

Matriz Atractivo del Mercado/Capacidad para Competir (McKinsey/GE)

1.Invertir/Crecer 2.Inversin selectiva 3.Cosechar/Retirarse
Atractivo del Mercado

Alto Medio Bajo
Habilidad para Competir
Alta
Media
2
Csar Lozano
3
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Baja
Matriz de McKinsey/GE (Cont.)

Atractivo del Mercado

Organizacin Crecimiento Participacin de Mercado por Segmento Lealtad del Cliente Mrgenes Distribucin Destrezas Tecnolgicas Patentes Mercadeo Flexibilidad
Tamao Crecimiento Niveles de Satisfaccin de Cliente Competencia: Cantidad, Tipos, Efectividad, Compromiso con el mercado Nivel de Precios Rentabilidad Tecnologa Entorno Regulatorio Sensibilidad a las tendencias Socioeconmicas
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Csar Lozano

Ejemplo
ATRACTIVOS EL MERCADO
Rango
Factores Tamao Crecimiento Niveles de Satisfaccin de Cliente Competencia Nivel de Precios Rentabilidad Tecnologa Entorno Regulatorio Sensibilidad al Entorno Socioeconmico Peso 30% 5% 10% 20% 5% 15% 5% 5% 5% Alto (1) 1 0,5 0,5 1 0,5 1 0 1 Medio (0,5) Bajo (0) 0 Totales 0% 5% 5% 10% 5% 8% 5% 0% 5%
TOTAL
100%
43%
CAPACIDAD PARA COMPETIR

Rango
Factores Organizacin Crecimiento Participacin de Mercado por Segmento Lealtad del Cliente Margenes Distribucin Destrezas Tecnolgicas Patentes Mercadeo Flexibilidad Peso 10% 5% 20% 15% 5% 15% 5% 0% 15% 10% Alto (1) 1 Medio (0,5) 0,5 0,5 1 0 0,5 1 0 1 0,5 Bajo (0) Totales 10% 3% 10% 15% 0% 8% 5% 0% 15% 5%
TOTAL
100%
Csar Lozano
70%
67

Ejemplo 100%
Alto
50% Atractivo del Mercado

Medio Bajo
0%
100%
Atractivo del Mercado: 43%
Alta
50%
Media
Habilidad para Competir: 70%

CONCLUSIN: Invertir/Crecer
Baja
1. Invertir/Crecer 2. Inversin selectiva 3. Cosechar/Retirarse
0%
Csar Lozano
68
La Matriz DOFA
Matriz DOFA presenta las Oportunidades y Amenazas, junto con las Fortalezas y Debilidades, las cuales al ser contrastadas, pueden ayudar a generar estrategias
Oportunidades y Amenazas
Factores externos que afectan a la empresa para el logro de sus objetivos Favorablemente (Oportunidades) Desfavorablemente (Amenazas) Las Oportunidades y Amenzas se identifican teniendo en mente los objetivos de la empresa Algunas pueden ser comunes a ms de un factor externo y aparecer de manera repetida durante el anlisis Pueden surgir Oportunidades y Amenazas tanto de la situacin actual, como de los escenarios planteados
Csar Lozano 69
La Matriz DOFA (Cont.)
Fortalezas y Debilidades

Son caracteristicas internas o inherentes de la empresa Fortalezas
Aspectos que pueden ser la base para la creacin de una ventaja competitiva Se usan para aprovechar las Oportunidades y/o neutralizar las Amenazas Dificultan el aprovechar las Oportunidades o contrarrestar las Amenazas Carencia de un factor el cual es clave para tener xito en un negocio o rea especfica
Debilidades

Las Fortalezas y Debilidades se identifican teniendo en mente las Oportunidades y Amenazas Fortalezas y Debilidades son relativas: deben ser evaluadas en comparacin con la Competencia
Csar Lozano
70
Elaborando la DOFA
Fortalezas y Debilidades

Amenazas y Oportunidades

Para cada factor se pondera la importancia para el xito y el desempeo de la empresa, generndose la Tabla de Evaluacin Los factores cuyos valores ponderados sean menores que cero (< 0), constituiran Debilidades Los factores cuyos valores ponderados sean mayores que cero (>0), constituiran Fortalezas Para cada factor se pondera la probabilidad de ocurrencia y el impacto sobre el negocio, generndose la Tabla de Evaluacin Los factores cuyos valores ponderados sean menores que cero (< 0), constituiran Amenazas Los factores cuyos valores ponderados sean mayores que cero (>0), constituiran Oportunidades
Tablas de Evaluacin: Ayudan a decidir cuales son las principales Fortalezas, Debilidades, Oportunidades y Amenazas Se escojern aquellos factores con mayor magnitud: Positivos (Fortalezas y Oportunidades) y Negativos (Debilidades y Amenazas)
Evaluando Oportunidades y Amenazas
Csar Lozano
72
Evaluando Fortalezas y Debilidades
Csar Lozano
73
Diagnstico DOFA
MATRIZ DOFA
FORTALEZAS (Principales Fortalezas)
DEBILIDADES (Principales Debilidades)
OPORTUNIDADES (Principales Oportunidades)
AMENAZAS (Principales Amenazas)
ESTRATEGIAS FO
ESTRATEGIAS DO
ESTRATEGIAS FA
ESTRATEGIAS DA
Utilizar las Fortalezas de la Organizacin para aprovechar las Oportunidades del entorno (FO) Utilizar las Fortalezas de la organizacin para anticiparse al efecto de las Amenazas (FA) Corregir las Debilidades de la organizacin para aprovechar las Oportunidades (DO) Corregir las Debilidades, de manera de poder anticiparse al efecto de las Amenazas (DA)
Csar Lozano 74
Fact. Clave del xito y Cap. Medulares

Factores Clave para el xito (FCE) Capacidades Medulares (CM)
Csar Lozano
75
Fact. Clave del xito vs Cap. Medulares
Csar Lozano
76
Contenido

3. Anexos
Csar Lozano
77

Anlisis Externo


78

Elementos de la Estrategia de Negocio

Estrategia de Negocio
Decisiones de Inversin Producto-Mercado
Parejas productomercado en la que se ha de competir Nivel de Inversin Distribucin de los recursos entre las distintas unidades de negocios
Estrategias por reas funcionales

Producto Precio Distribucin Comunicacin Segmentacin Manufactura e IT
Competencias Capacidades Activos Tangibles e Intangibles Sinergias entre Unidades que se complementan unas con otras
Bases para Competir
Diversificacin
Organizacin, etc
Csar Lozano
Funcionales
Competitivas
79
Niveles de la Estrategia
Corporacin
Nivel Corporativo
Unidad de Negocio n
Unidad de Negocio 1
Unidad de Negocio 2
Unidad de Negocio 3
Nivel de Negocio
Fabricacin
Marketing
Fabricacin
Marketing
Fabricacin
Marketing
Fabricacin
Marketing
Logistica I&D
RRHH
Logistica I&D
RRHH
Logistica I&D
RRHH
Logistica I&D
RRHH
Nivel Funcional
Otros
Otros
Otros
Otros
Estrategias de Diversificacin
Estrategias Competitivas
Csar Lozano
Estrategias Funcionales
80
Niveles de la Estrategia
Metas y Objetivos
Survival policy Overall long term objectives
Componentes Estrategicos
Scope of business portfolio Financial, organisational competences

Principales Decisiones
Financial policies Organisational policies
Coordinacion
Naturaleza de la disponibilidad de recursos
Estrategia Corporativa
Among businesses
Portfolio choice
Estrategia de Negocio
Constrained Product/market development Growth and profit objectives
Product/market segments Product/market range (broad/narrow) Seek competitive advantages
Business chain elements R&D policies Manufacturing/assembly/o perations policies Marketing policies Distribution policies Systems policies
Among functions
Life-cycle issues
Estrategia Funcional
Constrained Market share Technological position
Product/market development Branding Packaging
Pricing Promotion campaigns Production schedules Inventory controls Logistics
Within functions
Functional integration and balance of activities
Csar Lozano
81
nfasis en la Planificacin
En funcin del Nivel de Estrategia vs el Tipo de Estrategia
Mayor nfasis Menor nfasis
Nivel de la Estrategia
Corporativa Negocios Funcional
Tipo de Diversificacin Estrategia Competitiva

Funcional En funcin del Nivel de Estrategia vs el Horizonte de Planificacin
Mayor nfasis Menor nfasis

Largo Plazo
Nivel de la Estrategia
Corporativa Negocios Funcional
Horizonte de Planificacin
Mediano Plazo
Corto Plazo
Csar Lozano 82
Estrategias de Crecimiento
Matriz de Ansoff
Productos Actuales Productos Nuevos Mercados Actuales
Crecimiento en Mercados Desarrollo de Productos Adicionar caractersticas/mejoras al Existentes
producto Incrementar market share Desarrollar una nueva generacin Incrementar el uso de los del producto productos: frecuencia de uso, Desarrollar nuevos productos para cantidad del uso o encontrar el mismo mercado nuevas aplicaciones para usuarios actuales
Desarrollo de Mercado
Expansin geogrfica Ataque a nuevos segmentos
Diversificacin con productos y mercados nuevos

Relacionada No relacionada
Mercados Nuevos
Estrategias de Integracin Vertical

Integracin aguas arriba Integracin aguas abajo
Integracin Vertical
83
Csar Lozano
Diversificacin: Motivaciones
Diversificacin Relacionada Intercambiar o compartir cualidades y competencias, explotando

Marca Habilidades de mercadeo Capacidad de venta y distribucin Habilidades de manufactura Capacidad de R&D
Diversificacin no relacionada Manejar y asignar flujo de caja Obtener alto ROI Optener precio negociado Reenfocar la firma Reducir el riesgo, operando en multiples mercados de producto Beneficios fiscales Defenderse de una compra Proveer interes a los ejecutivos
Economas de escala
Csar Lozano
84
Integracin Vertical y Horizontal
Horizontal
Vinculacin entre unidades estratgicas de negocios semejantes, que realizan las mismas actividades Pueden corresponder a distintas zonas geogrficas o ser el resultado de adquisiciones A travs de la integracin horizontal, se consolidan o fusionan Unidades Estratgicas (o Unidades funcionales de estas) que se encontraban a un mismo nivel horizontal dentro de la organizacin
Vertical
Vinculacin entre unidades estratgicas de negocios entre las que existe transferencia de bienes y servicios a lo largo de la cadena de produccin "aguas arriba": integracin de funciones o etapas de la cadena de produccin relacionadas a los suministros o materias primas de la empresa (Ej. Decidir producir alguno de los insumos que actualmente compran) "aguas abajo": integracin de funciones o etapas de la cadena de produccin relacionadas a los bienes a ser provistos a los clientes (Ej. Crear una cadena de distribucin propia)
Csar Lozano
85
Estrategias de Internacionalizacin
Crear Alianzas Estratgicas Obtener Economas de Escala Globales Acceso a Materiales/Labor de Bajo Costo
Acceso a Mercados Estratgicos
Estrategias de Internacionalizacin
Evadir Barreras
Tener Acceso a incentivos Nacionales
Subsidios Cruzados
Comerciales
Csar Lozano
86
Tipos de Estrategias Competitivas
Las Estrategias Genricas pueden implementarse orientadas a cualquiera de los siguientes propsitos:
Disuasin: Tiene como objetivo evitar los conflictos con los competidores o atenuar su magnitud Ofensivas: Destinadas a eliminar o debilitar los competidores Defensivas: Nacen como respuesta a los ataques de los competidores Cooperacin o Alianzas: Mediante las cuales varias empresas combinan esfuerzos para competir ms eficaz y eficientemente. Pueden llevarse a cabo con: Proveedores, Clientes, Complementadores y Competidores
Las estrategias competitivas se centran en una unidad de negocios en particular. En empresas con integracin vertical, estas estrategias pueden involucrar a ms de una unidad
Csar Lozano
87
Paradigmas de Estrategias Competitivas

Al da de hoy se considera que existen cuatro grandes Paradigmas Competitivos:
Paradigma de Porter: Basado en la combinacin de las Estrategias Genricas y las Estrategias Competitivas, propiamente dichas (1980) Paradigma de la Coopetencia: Creado por Nelebuff y Branderburger (1996). Combina la competencia entre empresas con la cooperacin entre ellas Paradigma del Designio Estratgico: Creado por Hamel y Prahalad (1989). El concepto central es competir ms por el futuro que por el presente Paradigma de la Hipercompetencia: Creado por DAveni (1994). Plantea un modelo de competencia dinmica en la cual toda ventaja competitiva es temporal y resulta intil intentar crear y defender ventajas competitivas sostenibles de carcter permanente.
Csar Lozano 88
Posicionamiento Estratgico
Es estratgico
Debe reflejar un esfuerzo de largo plazo para aventajar a los competidores en el mercado Se relaciona a la estrategia y debe durar igual que ella Esta bajo el control de la empresa y debe reflejar la estrategia de la empresa Debe indicar diferenciacin respecto a la competencia Debe tener resonancia lgica/emocional entre los clientes No tratar de reflejar algo que no se es Uno de los principales mensajes a comunicar, es el posicionamiento que se desea tener
Es la cara de la estrategia
Se define relativa a la competencia
Debe ser relevante para el mercado
Debe reflejar la cultura y estrategia del negocio
Define el programa de comunicaciones
Csar Lozano
89
Posicionamiento
Posiciones Estratgicas
El mejor Valor Pionero Beneficios emocionales Segmento meta
Firmas
Saks, Accenture, TELCEL Hyunday, Honda, CANTV Boeing, Bank of America MTV, Hallmark, Play Boy, Movilnet, Polar, DIGITEL Gerber, Mimadito
Categora de producto Atributos del producto

Beneficios auto-expresados
Gatorade, Oracle Volvo, Crest

GAP, Mercedes
Se usan lemas para indicar mensaje de posicionamiento

Estrategias a Nivel de Negocio
Necesidades del Cliente y Diferenciacin
Necesidades del Cliente: pueden ser satisfechas mediante las caractersticas de un producto/servicio Diferenciacin del Producto: proceso de crear ventaja competitiva al disear un producto/servicio, para satisfacer las necesidades Manera como una empresa decide agrupar a sus clientes, con base a diferencias en sus necesidades, a fin de lograr ventaja competitiva Alternativas

Grupos de Clientes y Segmentacin del Mercado
No segmentar y servir a un "cliente promedio" Segmentar y desarrollar productos ajustados a cada uno de estos grupos Segmentar, pero concentrarse en atender solo algunos de estos grupos
Medios a travs de los cuales una compaa trata de satisfacer las necesidades de los clientes, a fin de lograr ventaja competitiva La empresa decide como organizar y combinar sus capacidades medulares para producir ventaja competitiva
Csar Lozano 91
Modelo para Anlisis Organizacional

Anlisis Externo Estrategia Anlisis Interno
Gente
Estructura
Sistemas
Cultura
Desempeo
Estructura
Centralizada
Grupos especializados por tipo de funcin (mercadeo, ventas, produccin, ingeniera, R&D, personal, administracin, etc.) En la Organizacin Centralizada se optimizan las sinergias a travs de la organizacin y se logran economas de escala Unidades de negocios autnomos, basadas en productos o mercados, con estrategias adaptadas a los mercados que atienden Permiten un desempeo ms enfocado en el mercado y facilita la innovacin con un mnimo de burocracia
Descentralizada
Existen variantes que combinan las ventajas de ambos modelos
RRHH, Finanzas y Marketing pueden ser funciones centralizadas. Ventas, Ingeniera y Operaciones pueden desentralizarse Estas funciones pueden tambin agruparse en forma de organizacin matricial
Csar Lozano 93
Estructura (Cont.)
Organizacin sin fronteras
Es el reto de romper las barreras dentro de las organizaciones, tanto horizontales como verticales, logrando la gerencia transfuncional Se puede logra a travs de la formacin de task forces orientadas a proyectos o misiones especficas
Redes de Alianzas
Asociaciones (joint ventures o alianzas estratgicas) con distintas empresas, clientes e incluso competidores para poder responder en forma rpida a las amenazas y oportunidades del mercado Equipo de personas y organizaciones armado para un propsito o fin en particular Puede incluir personas contratadas e incluso competidores y ser modificada en forma dinmica, como respuesta a cambios rpidos
Csar Lozano 94
La Corporacin Virtual
Sistemas
Sistemas de Contabilidad y Presupuesto

Sistemas de Informacin
Existentes y claves en cualquier empresa Generalmente difcil de adaptar a una nueva estrategia Influye en forma importante en los niveles de inversin Entender las capacidades actuales y futuras de la organizacin IT, es vital en el desarrollo de la estrategia
Sistemas de Medicin y Recompensa
Sistemas de Planificacin

Deben introducirse indicadores de desempeo que estn atados a la estructura de remuneracin Deben incluirse tanto indicadores de corto como largo plazo Proceso anual de planificacin que fuerce a la gerencia a dedicar tiempo a considerar las incertidumbres La planificacin debe estar ligada a la cultura y valores corporativos El resultado del proceso estratgico debe estar cargado tanto de alma como de lgica
Csar Lozano 95
Gente
Por cada estrategia es necesario determinar la cantidad, cualidades y habilidades de personas requeridas Consiguiendo la gente
Hacer (Contratar y entrenar a las personas para asegurarse que se adaptarn a lo requerido por la estrategia) Convertir (transformar a la fuerza de trabajo existente, asumiendo que pueden adaptarse al cambio) Comprar (Robarse la gente de otra empresa)
El nivel de motivacin afecta el desempeo de la estrategia Incentivos financieros, llenar objetivos personales, desarrollo de metas de la organizacin o simplemente miedo a perder el trabajo Aumenta si se les habilita para lograr sus metas y disminuye si se limita el uso de su iniciativa Mejora cuando los empleados son relacionados con la cultura y los objetivos de la organizacin
Csar Lozano 96
Motivacin

Cultura
Valores Compartidos

Describen la cultura especificando que es lo importante En una cultura fuerte, los valores son identificados y aceptados por toda la empresa Pueden basarse en : estilo gerencial, importancia en la gente, foco operacional, logro organizacional, objetivo general, etc Indicacin de cuales comportamientos son apropiados y cuales no Las normas deben estar ligadas a los valores compartidos Dimensiones de las normas: Intensidad y Consenso Ayudan a desarrollar y mantener la cultura Envan mensajes a la organizacin Algunos: el fundador o la misin original, modelos e desempeo, actividades de dirigentes, preguntas, rituales
Csar Lozano 97
Normas

Smbolos y Acciones Simblicas

Poltica, Poder y Conflicto
Poltica

Poder

Las organizaciones no son sistemas racionales de toma de decisiones, sino que tambin contienen sistemas polticos Para participar en la poltica, el gerente debe tener poder Habilidad de una parte para lograr que otra acte en direccin de los intereses de la primera Las organizaciones son reas de poder, donde los individuos y grupos luchan por el prestigio y la posesin de los escasos recursos Buscando sus intereses, los gerentes compiten y entran en conflicto El conflicto es inherente a las organizaciones, debido a la diferenciacin, relacin de tareas y escasez de recursos Lo positivo o negativo del conflicto, depender de la habilidad del gerente para manejar las discrepancias La poltica y el conflicto deben ser manejados en forma creativa a fin de lograr beneficios organizacionales
Csar Lozano 98
Conflicto

Estrategias a Nivel Funcional (I/IV)

Estrategias de Logro de la Eficiencia Superior
Fabricacin Flexible y Eficiencia

Economas de escala y efectos del aprendizaje (desarrollar curva de experiencia) Disminucin de tiempos, control de calidad y "maquinaria programable" bajar costos de promocin y bajar la desercin de clientes Optimizacin de cadenas de suministro Justo a TiempoOptimizacin de cadenas de distribucin Crear productos fciles de producir Innovaciones pioneras que optimicen los procesos
Marketing y Eficiencia
Logstica y Eficiencia

Innovacin & Desarrollo y Eficiencia

Eficiencia de los Recursos Humanos

Capacitacin del empleado y equipos autogestionarios (empowerment) Pago por desempeo

Bsqueda de cooperacin y sinergia entre las distintas unidades de la empresa "Cultura de la eficiencia" impulsada por la alta gerencia
Csar Lozano 99
Infraestructura y Eficiencia

Estrategias a Nivel Funcional (II/IV)

Estrategias de Logro de la Calidad Superior
Calidad en la Fabricacin

Acortar los tiempos de produccin Encontrar el origen de los defectos Concentrarse en el cliente Suministrar a la empresa retroalimentacin del cliente sobre la calidad Racionalizar los proveedores. Sealar sus defectos Ayudar a los proveedores a implementar conceptos de Calidad Disear productos que sean fciles de fabricar
Calidad en el Marketing

Calidad y Logstica

Calidad en Innovacin & Desarrollo
Calidad en Recursos Humanos

Instituir programas de capacitacin en Calidad Organizar a los empleados en equipos de Calidad

Generar compromiso con la Calidad. Solicitar "inputs" de los empleados Hallar formas de medir la Calidad. Establecer metas y crear incentivos
Csar Lozano 100
Calidad en Infraestructura y Liderazgo

Estrategias a Nivel Funcional (III/IV)

Estrategias de Logro de la Innovacin Superior
Innovacin en la Fabricacin

Cooperar con I&D en el diseo de productos que sean fciles de fabricar Trabajar con I&D en el desarrollo de innovaciones de procesos Suministrar informacin de mercados a I&D, para crear nuevos productos No existe una responsabilidad bsica Crear nuevos productos y procesos Cooperar con las dems reas, en el procesos de creacin
Innovacin en Marketing
Innovacin y Logstica
Innovacin en I&D

Innovacin en Recursos Humanos
Contratar personal con Talento

Administracin general de proyectos Facilitar la cooperacin multidisciplinaria
Csar Lozano 101
Innovacin en Infraestructura y Liderazgo

Estrategias a Nivel Funcional (IV/IV)

Estrategias de Logro de Satisfaccin al Cliente Superior
Satisfaccin al Cliente en la Fabricacin

Lograr personalizacin del producto mediante la fabricacin flexible Lograr rpida respuesta mediante fabricacin flexible Conocer al Cliente Comunicar la retroalimentacin del Cliente, a las reas apropiadas Desarrollar sistemas logsticos capaces de responder en forma rpida a las exigencias no anticipadas de los Clientes Traer a los Clientes al proceso de desarrollo del producto
Satisfaccin al Cliente en Marketing

Satisfaccin al Cliente en Logstica
Satisfaccin al Cliente en I&D
Satisfaccin al Cliente en Recursos Humanos
Desarrollar programas de capacitacin en los que los trabajadores asuman el rol de los Clientes
Generar compromiso en toda la compaa con la capacidad de satisfacer a los Clientes
Csar Lozano 102
Satisfaccin al Cliente en Infraestructura y Liderazgo
Contenido

3. Anexos
Csar Lozano
103

Anlisis Externo


104

Divorcio entre Estrategia y Operacin

Casi todas las organizaciones cuentan con una visin estratgica, sin embargo, son pocas las que logran convertirla en realidad.
97%
80%
52%
33%
Visin
Planes Estratgicos Claros
Algunos Logros Estratgicos
Logros Estratgicos Significativos
Dificultad para aterrizar la estrategia y vincular el desempeo de los niveles operativos con los objetivos estratgicos. Conectar la gestin con el logro de objetivos estratgicos. Conectar adecuadamente la estrategia con los indicadores para evaluar los resultados de la gestin.
Csar Lozano 105
Puesta en Marcha de la Estrategia
Desarrollar buenas estrategias nunca ha sido una tarea fcil, pero ponerlas en prctica en forma exitosa es una tarea mucho ms difcil Un estudio de la revista Fortune titulado "Why CEOs fail", de 1999, sealaba:
"...el fracaso de 70% de los Directores Generales se debe no a malas estrategias, sino a la mala implementacin de las estrategias seleccionadas..."
Barreras para la ejecucin de la Estrategia:

Slo el 10% de las organizaciones ejecutan su estrategia
Barreras para la ejecucin de la estrategia
Barreras de la Visin
Solo el 5% de los empleados comprenden la estrategia
Barreras de las Personas

Solo el 25% de los directivos tienen incentivos ligados a la estrategia
Barreras de la Direccin
El 85% de los equipos directivos dedican menos de una hora por mes a discutir estrategia
Barreras de los Recursos

El 60% de las empresas no relacionan presupuestos y estrategia
Csar Lozano
106
Cuadro de Mando Integral (CMI)

El Balanced Scorecard (BSC) o Cuadro de Mando Integral (CMI), es un Sistema de Gestin Estratgica propuesta por Robert Kaplan y David Norton en 1992
Beneficios del Cuadro de Mando Integral Balanced Scorecard (BSC)
Alineamiento estratgico Integracin entre los diversos niveles Seguimiento y control de planes Herramienta de comunicacin, motivacin e incentivo
Csar Lozano 107
Implem. la Estrategia con BSC
El BSC presupone que un plan de gestin estratgica es un plan de transformacin

Busca establecer un balance entre:
Orientado hacia las actividades de cambio y mejora Las actividades repetitivas se gestionan con un plan operacional Variables de orientacin externa, importantes para los accionistas y clientes Variables de orientacin interna, referentes a los procesos del negocio, innovacin, aprendizaje y crecimiento La medicin de resultados, que refleja el desempeo del pasado La medicin de variables o indicadores, que determinan el desempeo futuro Comprende adems tanto variables tanto cuantificables como cualitativas
Busca establecer un balance entre:

BSC se puede describir como un conjunto cuidadosamente seleccionado de medidas derivadas de la estrategia de una empresa, el cual permite comunicar dicha estrategia y gestionar su implementacin
Perspectivas del BSC
Financiera
Cliente
Estrategia
Interna
Capacidades
Csar Lozano
109

Representa el punto de vista de quienes ejercen derechos de propiedad sobre la empresa
Financiera
Cliente del Garantizar la Rentabilidad Negocio
Estrategia
Interna
Capacidades
Csar Lozano
110
Perspectiva Financiera
Balanceando el Crecimiento con la Productividad
Estrategias de Crecimiento: Se enfocan en el desarrollo de nuevas fuentes de ingresos
Construir la Franquicia: Creacin de valor a travs del desarrollo de nuevos clientes/productos/mercados. Implica el mayor esfuerzo de cambio y requiere del mayor tiempo para su ejecucin Incrementar el Valor para el Cliente: Optimizacin de las relaciones y satisfaccin de los clientes. Se enfoca en procesos tales como el desarrollo de soluciones para profundizar la relacin con el cliente Mejoramiento de la estructura de costos: Disminuir los costos directos e indirectos de los productos y servicios, y compartir recursos comunes con otras unidades de negocio Mejoramiento de la utilizacin de los activos: Reducir los capitales fijos y de trabajo, a travs de la mejor utilizacin, adquisicin ms cuidadosa, o eliminacin de parte de los activos fijos actuales
Estrategias de Productividad: Se enfocan en la reduccin de costos
Aqu se busca un balance entre las iniciativas estratgicas, de manera de minimizar los niveles de contradiccin que pudieran existir entre el crecimiento y la productividad

Representa el punto de vista de los destinatarios de los bienes y servicios
Garantizar la Satisfaccin del Financiera Cliente
Cliente Cliente
Estrategia
Interna
Capacidades
Csar Lozano
112
Perspectiva Cliente
Describiendo Propuestas de Valor Diferenciadas
Estrategias de Liderazgo de Producto:
Aplicar innovaciones constantes y esforzarse por ofrecer simplemente el mejor producto del mercado Hacer lo que haga falta para proporcionar al cliente, soluciones exclusivas a sus necesidades, construyendo lazos con sus clientes. Conocer la gente a la cual le vende y sus necesidades Proveer una combinacin de calidad, precio y facilidad de adquisicin que nadie ms puede igualar
Estrategias de Intimidad con el Cliente:
Estrategias de Excelencia Operativa:
Las empresas exitosas se hacen excelentes en una de estas tres dimensiones y mantienen niveles aceptables en las otras dos El centro de cualquier estrategia de negocios conectar los procesos internos de la empresa para mejorar el resultado que se entrega al cliente es la Propuesta de Valor
Perspectiva Cliente
Objetivos referidos a resultados:

Participacin de Mercado
Prospeccin de Clientes
Satisfaccin de Clientes
Retencin Clientes
PROPUESTA DE VALOR
Financiera
Cliente
Estrategia
Representa el punto de vista de las actividades necesarias para Capacidades producir bienes y servicios
Interna Interna
Optimizar los procesos de Atencin al Cliente
Csar Lozano
115
Perspectiva Interna
Alineando las Actividades Internas hacia la Propuesta de Valor
Estrategias de Liderazgo de Producto:
Procesos de innovacin que permitan crear productos que sean las mejores en su tipo, entregndolos al mercado en forma rpida
Procesos de gestin de clientes tales como CRM y desarrollo de soluciones Enfatiza la medicin y control de los proceso en cuanto a costo, calidad, eficiencia y rapidez
Estrategias de Intimidad con el Cliente:
Estrategias de Excelencia Operacional:
Estrategias de Relaciones con los Entes Regulatorios y Gobierno:
Interactuar y tener excelentes relaciones con estos entes, por el impacto que sus decisiones tienen sobre el entorno y el negocio
Es crtico que las mediciones y controles de los proceso estn alineados no solo con indicadores financieros, sino tambin con aquellos relacionados con la creacin de valor al cliente
Perspectiva de Procesos Internos

Cadena de Valor:
Proceso de Gestin de Clientes
Servicio al cliente
Gestin de las relaciones Acciones de mercadeo
Proceso de Innovacin
Invencin
Procesos Operativos
Cadena de suministro
Procesos Reguladores y Medioambientales

Salud Seguridad Medioambiente Sociedad
Desarrollo del producto Velocidad de comercio Alianzas
Costos, Tiempo, Calidad
Capacidad y Productividad
Csar Lozano
117
Financiera
Cliente
Representa el punto de vista de las capacidades requeridas para realizar las actividades productivas: Humanas, Organizacionales, Infraestructura y Tecnolgicas
Estrategia
Interna Motivar y alinear al personal + Garantizar competencias Claves en el Negocio

Csar Lozano
Capacidades
118
Perspectiva Capacidades
Transformando los Activos Intangibles
Estrategias para el desarrollo de Competencias Estratgicas:
Habilidades y conocimiento estratgico requeridos por la fuerza de trabajo para soportar la estrategia
Sistemas de informacin, bases de datos, herramientas y redes requeridas para soportar la estrategia Los movimientos culturales necesarios para motivar, dar poder, y alinear a la fuerza de trabajo hacia la estrategia
Estrategias basadas en el uso de Tecnologas Estratgicas:
Estrategias para propiciar un Clima para la Accin:
Definen los activos intangibles requeridos para habilitar las actividades organizacionales y las relaciones con los clientes de manera que sean desempeadas con niveles superiores Las estrategias de Aprendizaje y Crecimiento (Capacidades) son los verdaderos puntos de partida para la implementacin de cualquier cambio sustentable a largo plazo
Csar Lozano
119
Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento
Resultados Productividad del personal
Permanencia del personal Satisfaccin del personal
Competencias y Habilidades
Infraestructura Tecnolgica
Clima
Laboral
Csar Lozano
120
De Objetivos a Iniciativas
Objetivos Estratgicos: Estados deseados de ser alcanzados en un tiempo determinado, para alcanzar los fines ltimos de la empresa Estrategia: Actividades y elecciones que hacemos para diferenciarnos como empresa, acorde a los objetivos estratgicos Objetivos de Resultados (o simplemente Objetivo para el BSC): Describen lo que debemos hacer bien para ejecutar la estrategia. Indicadores: Herramientas que usamos para determinar si estamos cumpliendo con nuestros objetivos, comparando los resultados obtenidos con los esperados
Metas: Son los valores esperados para los indicadores definidos para cada uno de los Objetivos de Resultados
Iniciativas: Actividades que se deciden emprender para el logro de las Metas
Tablero de Control de BSC

El BSC genera un tablero
Estrategias: Lo que haremos para lograr los Objetivos Estratgicos Objetivos de Resultados: Lo que la estrategia esta buscando alcanzar Indicadores: Metas: Iniciativas: Como el xito El nivel de Planes de o fracaso desempeo Accin (desempeo) o tasa de necesarios sobre los mejora para objetivos es necesitada alcanzar las monitoreado metas
Perspectiva
Estrategia
Aumentar la Productividad Lograr relacin de Intimidad con el Cliente
Objetivo de Resultado
Optimizar Gastos Mejorar la atencin comercial al cliente
Indicadores Meta
Gasto 2004/ Gasto 2003 N de quejas/mes 90% 10
Iniciativa/ Recursos
Reducir N de proveedores Instaurar un Call Center
Financiera Cliente
Interna
Capacidades
Mejorar la gestin interna hacia los clientes

Mejorar la disposicin interna para atender a los clientes
Optimizar el proceso de gestin comercial

Mejorar procesos de comunicacin intraorganizacional
Csar Lozano
Monto Cotizado/ Monto vendido

Encuesta de Clima Organizacional
Adiestramient o en Atencin al cliente

Realizar actividades extramuros
122
4,3 / 5
Fijando de Objetivos de Resultados
Desarrollar Objetivos para cada una de las cuatro perspectivas

Tormenta de ideas generando tantos Objetivos como sea posible Examinar cada perspectiva en forma de pregunta:
Perspectiva del Cliente: Quines son nuestros clientes objetivo y cul es nuestra proposicin de valor al servirlos? Perspectiva Interna: Para satisfacer a nuestros Clientes y Accionistas, Qu procesos debemos optimizar? Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento: Qu capacitaciones y herramientas requieren nuestros empleados para poder ejecutar nuestra estrategia? Perspectiva Financiera: Qu pasos financieros se necesitan para asegurar la ejecucin de nuestra estrategia?
Crear una descripcin de la estrategia a partir de esos Objetivos u otros completamente nuevos
Realizar el proceso en forma iterativa, colocando y sacando objetivos, hasta conseguir el equilibrio buscado entre todas las perspectivas Hacerse la pregunta: el logro de este objetivo llevar a la ejecucin exitosa de nuestra estrategia?
Csar Lozano
123
El Indicador Gua
Control del Colesterol

Ataque al Corazn
124
Indicadores: Resultados y Gua

RESULTADOS
Definicin
GUA
Indicadores que miden los Indicadores que "impulsan" o llevan a resultados al final de un perodo la realizacin de los indicadores y que normalmente caracterizan pasados y que normalmente miden los a los resultados histricos procesos y actividades intermedias
Cuota de Mercado Ventas Satisfaccin de los clientes Satisfaccin de los empleados Normalmente fciles de identificar y captar Histricos por naturaleza, no reflejan las actividades actuales, les falta poder de prediccin Horas pasadas con los clientes Cantidad de propuestas entregadas % de tiempo pasado en la oficina Cantidad de anuncios de publicidad Se pueden predecir por naturaleza y permiten que la organizacin haga ajustes en base a los resultados Pueden ser difciles de identificar y captar; frecuentemente son indicadores nuevos sin historia dentro de la empresa
Ejemplos
Ventajas
Obstaculos
El BSC debe contener una combinacin de indicadores de resultados y gua, as como tangibles y no tangibles
Indicadores Tpicos
Perspectiva Financiera: Valor de la empresa, Valor Econmico Agregado ,Retorno sobre Patrimonio, Retorno sobre Capital, Retorno sobre Activos, Ventas, Activos, Beneficios, Margen Bruto, Margen Neto, Activos, Deuda, Costos totales, Das de Cuentas por Pagar, etc Perspectiva del Cliente: Participacin de mercado, Reconocimiento de Marca, Incidencia de Quejas, Clientes Satisfechos, Fidelidad de los Clientes, Nmero de Clientes, Ventas por Cliente, Nuevos Clientes vs Clientes total, Horas pasadas con el cliente, Gastos por cliente,etc Perspectiva Interna: Costo unitario del producto, horas hombre por unidad, lanzamiento de nuevos productos, tiempo de lanzamiento de un nuevo producto, Productos nuevos / productos totales, Disponibilidad de base de datos de clientes, reclamos en garanta, etc Perspectiva de Capacidades: Das de capacitacin anual, nivel de instruccin, nmero de computadores por empleado, nmero de artculos publicados, nmero de patentes, accidentes y tiempo perdido, desarrollo y liderazgo, gestin del conocimiento, etc
Csar Lozano
126
Cules Indicadores sern utilizados?

Seleccionar los que mejor capten la esencia de la estrategia Punto crtico: decidir que es lo ms importante para la organizacin Algunos criterios para seleccionar los Indicadores ms importantes:

Tener el mayor impacto sobre la estrategia Ser posibles de medir, en forma cuantitativa y no subjetiva Que se tengan los recursos necesarios para implementar su medicin Estar claramente definidos y ser fciles de comprender por la organizacin Que sean complementarios Que describan con precisin el resultado que estamos tratando de medir Perspectiva Perspectiva Perspectiva Perspectiva Financiera: entre 3 y 4 indicadores del Cliente: entre 5 y 8 indicadores Interna: entre 5 y 10 indicadores de Capacidades: entre 3 y 6 indicadores
La experiencia acumulada con el BSC arroja la siguiente distribucin:

Esto da un total de entre 16 y 28 indicadores: 35% deben ser indicadores de resultado y 65% deben ser indicadores gua
Csar Lozano
127
Fijando las Metas
Tipos de Metas:
Largo Plazo "BHAG" (Metas grandes audaces y peludas): Sacuden con fuerza a toda la empresa y requieren un esfuerzo tal que no puede ser acometido en corto plazo. Por lo general requieren ms de 10 aos Mediano Plazo (Metas flexibles): Se aplican a aspectos especficos de la empresa; por lo general desglosan a los BHAG en varias componentes. Se fijan para un perodo de entre 3 y 5 aos Corto Plazo (Metas incrementales): Normalmente se establecen sobre una base anual para cada uno de los indicadores. Permiten medir nuestro avance hacia las metas flexibles y BHAG
Las BHAG requieren de sistemas de gestin especial que permitan hacerle seguimiento a los mismos Deben fijarse Metas que sean elsticas y realistas, que permitan adaptarse a los cambios del entorno La fijacin y/o modificacin de las Metas incrementales depender de los resultados obtenidos y sus ajustes La Meta se fija asignndole al indicador, un valor el cual se espera alcanzar
Csar Lozano
128
Definiendo las Iniciativas

Programas, actividades, proyectos y acciones que acometemos para alcanzar o superar las metas fijadas Tratadas como un proyecto Comprometer recursos Slo nos interesan aquellas que permitan el logro de la estrategia de la empresa Para el caso de iniciativas que ya estn en ejecucin, se buscar la manera de relacionarlas con los objetivos, metas e indicadores decididos, para integrarlas al BSC Pasos a seguir:
Realizar un inventario de todas las iniciativas que se estn ejecutando actualmente Coordinar esas iniciativas con los objetivos de nuestro BSC Considerar la eliminacin de iniciativas no estratgicas y el desarrollo de las que faltan Priorizar las iniciativas resultantes
Csar Lozano
129
Relacionando Iniciativas con Objetivos

(Ejemplo)
Csar Lozano
130
Juntando todo
Misin Visin Estrategia
E1 O3 I 1 M 1
E2
Objetivos
O1 O2 I 1 I I 1 2 M M 1 1 I 2
Indicadores
Metas
M 1
I 1
Iniciativas
Csar Lozano
131
Modelo Causa-Efecto
El diagrama Causa-Efecto es una representacin visual que relaciona los objetivos de una empresa en las diferentes perspectivas (Ejemplo)
Financiera
Optimizar Gastos Optimizar la rentabilidad
Clientes
Mejorar la atencin comercial al cliente Optimizar los procesos de administracin y finanzas
Garantizar lealtad y satisfacin de los clientes estratgicos
Procesos Internos
Optimizar la ejecucin del plan de Inversiones
Crear un buen clima Organizacional
Capacidades
Optimizar los procesos inherentes al rea de recursos Humanos

Csar Lozano
Adecuar plataforma de la Tecnologas de informacin

132
Vectores Estratgicos
Vas especficas de accin, que parten de la actividad o proceso interno en cuestin de la organizacin; Ej.: Vector estratgico de la gestin comercial
Optimizar Gastos Optimizar la rentabilidad
Financiera
Clientes
Mejorar la atencin comercial al cliente
Garantizar lealtad y satisfacin de los clientes estratgicos
Procesos Internos
Crear un buen clima Organizacional
Capacidades
Optimizar los procesos inherentes al rea de recursos Humanos

Csar Lozano
Adecuar plataforma de la Tecnologas de informacin

133
Modelo Causa Efecto Genrico

Mejorar
Ampliar las fuentes de ingresos Improve Operating Efficiency
Financiera Cliente
Incrementar la confianza de los Clientes en nuestro asesoramiento Entender los segmentos de Clientes
Incrementar la satisfaccin del Cliente a travs de un mejor desempeo
Desarrollar nuevos productos
Venta cruzada del portafolio de productos
Interna
Seleccionar el canal apropiado
Minimizar los problemas
Proveer una rpida respuesta
Aumentar la productividad de los empleados Desarrollar habilidades estratgicas Alinear las metas personales
Proveer acceso a informacin estratgica
Capacidades
Mapas Estratgicos
El Mapa Estratgico esboza el camino concreto que seguiremos para alcanzar la estrategia Liga los Objetivos con los Indicadores y las relaciones Causa-Efecto Primero se comienza colocando los Indicadores Pasados de los resultados obtenidos para cada perspectiva, los cuales se pasan a vincular por su relacin causa-efecto Posteriormente se hace lo mismo para los Indicadores Futuros Secuencia
La perspectiva Financiera proporciona el destino que deseamos alcanzar El destino depender de los resultados obtenidos con el Cliente Estos a su vez dependen del desempeo interno que a su vez se basa en la Capacidad de Aprendizaje y Crecimiento de la organizacin
Csar Lozano 135
Ejemplo de Mapa Estratgico

Objetivos
P. Financiera
Indicadores de Resultados
Indicadores
Indicadores Gua
Construir el Negocio
Aumentar los Ingresos
P. Clientes
Desarrollar Fidelidad de los Clientes
Fidelidad de los Clientes
Horas pasadas con los Clientes Soluciones ofrecidas
P. Interna
Mejorar el conocimiento de los Clientes
N de Adiciones en la base de Datos de Clientes
Tiempo fuera de servicio del sistema Facilidad de uso del sistema
P. Capacidades
Aumentar la Productividad de los empleados
Cursos de Capacitacin ejecutados

Csar Lozano
Resultados del adiestramiento Logros de los planes de desarrollo

136
Implementando Indicadores
Estrategia Descripcin Indicador /Objetivo Resultado/ Gua Meta Proceso Frecuencia o Vector de reporte Estratgico Dueo
Descripcin del Propsito indicador. Nombre de medir Sealar si de la este es un Medida indicador Indicador de resultado o un indicador gua
Valor que esperamo s alcanzar en el El proceso desempe o Vector Frecuencia o, para Estratgico con la cual el indicador cada que el debe ser perodo indicador reportado Umbrales mide para el semforo
El dueo del proceso que el indicador mide. Tambin puede ser la gente que usa el indicador
Csar Lozano
137
Otras consideraciones
Aplicacin del proceso en cascada:
El BSC debe estar relacionado al presupuesto:

Realizar BSC para cada nivel de la organizacin: Global/Corporativo, Unidades de Negocio, Unidades Funcionales (Mercadeo, RRHH, etc) Realizar primero el de mayor Nivel: de l se derivarn los restantes Coordinacin de los distintos BSC para evitar contradicciones Se pueden llevar hasta el nivel de detalle de un BSC personal Asignar recursos para la elaboracin del BSC Recursos para las Iniciativas, deben estar en el presupuesto Vinculando el presupuesto con el BSC, ser necesario ajustar ambos Ya que el BSC permite medir y evaluar los objetivos en forma cuantitativa, la compensacin puede atarse al logro de estos objetivos Los programas de compensacin por resultados podrn aplicarse a toda la empresa
Vincular el BSC al sistema de compensacin:
Csar Lozano
138
Herramientas de IT para el BSC
A medida que se profundiza en la aplicacin del BSC se tiene que

el nivel de complejidad aumenta considerablemente Se hace necesario el uso de herramientas de IT para poder manejar la gran cantidad de datos inter relacionados
Se han desarrollado muchas aplicaciones de IT para el BSC las cuales permiten:

Compartir informacin Realizar sofisticados anlisis Planificar estrategias Manejar la complejidad de los procesos del BSC
Para mediados del 2002, se estimaba que casi el 50% de las empresas que aplicaban BSC, lo basaban en herramientas de IT El Balance Scorecard Collaborative (creada por los inventores del BSC) certifica SW para aplicaciones de BSC
Csar Lozano
139
Herramientas de IT para el BSC (Cont.)
Csar Lozano
140

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