Tema: liderazgo Objetivo: realizar talleres de capacitacin de liderazgo ACTIVIDAD Definicin de lder TIEMPO

5 minutos

ACTIVIDAD

TIEMPO

Diferencia entre los tipos de lderes

10 minutos

Diferencia entre jefe y lder

15 minutos

actividad de relacin y equipo de trabajo

30 minutos de realizacin

Desarrollo de la 1 actividad Por qu son importantes los talleres de capacitacin del liderazgo?
Para operar un negocio exitoso, los lderes deben adquirir una serie de habilidades. Deben tener la capacidad de entender y comprometer a las personas con las que trabajan, ganar conocimiento competente dentro de su rea de trabajo, y desarrollar nuevas ideas y conceptos. Los juegos y actividades en el lugar de trabajo pueden mejorar la competencia de liderazgo y dar a los lderes y directivos una valiosa informacin sobre sus habilidades, en lo que respecta al trabajo con equipos, toma de decisiones y estrategias. Definicin Por liderazgo personal nos referimos... a la capacidad de guiar la propia vida segn unos principios coherentes con una recta comprensin del mundo y de uno mismo, de modo que se consiga finalmente una vida lograda, es decir, una felicidad interior estable y profunda. Cardona y Garca-Lombarda, 2009. Estilos de liderazgo Lder autocrtico El Liderazgo autocrtico es una forma extrema de liderazgo transaccional, donde los lderes tienen el poder absoluto sobre sus trabajadores o equipos. Los miembros del staff tienen una pequea oportunidad de dar sugerencias, incluso si estas son para el bien del equipo o de la organizacin. Muchas personas se sienten resentidas al ser tratadas de esta manera. A menudo el liderazgo autocrtico tiene altos niveles de ausentismo y rotacin del personal. Para algunas tareas y trabajos sin calificacin el estilo puede ser efectivo, porque las ventajas del control superan las desventajas. Lder burocrtico Los lderes burocrticos hacen todo segn "el libro". Siguen las reglas rigurosamente y se aseguran que todo lo que hagan sus seguidores sea preciso. Es un estilo de liderazgo muy apropiado para trabajar cuando existen serios riesgos de seguridad (como trabajar con maquinaria, sustancias txicas, o peso peligroso) o cuando largas

sumas

de

dinero

estn

en

juego.

Lder carismtico Un estilo carismtico de liderazgo es similar al liderazgo transformacional, porque estos lderes inspiran muchsimo entusiasmo en sus equipos y sus muy energticos al conducir a los dems. de todas formas los lderes carismticos tienden a creer ms en s mismos que en sus equipos y esto genera problemas, y un proyecto o la organizacin entera podran colapsar el da que el lder abandone la empresa. En los ojos de los seguidores, el xito est ligado a la presencia del lder carismtico. Lder democrtico A pesar que es el lder democrtico el que toma la ltima decisin, ellos invitan a otros miembros del equipo a contribuir con el proceso de toma de decisiones. Esto no solo aumenta la satisfaccin por el trabajo sino que ayuda a desarrollar habilidades. Los miembros de equipo sienten en control de su propio destino as que estn motivados a trabajar duro, ms que por una recompensa econmica.

Ya que la participacin democrtica toma tiempo, este abordaje puede durar mucho tiempo pero a menudo se logra un buen resultado. Este estilo de liderazgo puede adoptarse cuando es esencial el trabajo en equipo y cuando la calidad es ms importante que la velocidad o la productividad.

Liderazgo_Laissez-faire

Esta expresin francesa significa "djalo ser" y es utilizada para describir lderes que dejan a sus miembros de equipo trabajar por su cuenta. Puede ser efectivo si los lderes monitorean lo que se est logrando y lo comunican al equipo regularmente. A menudo el liderazgo laissez-faire es efectivo cuando los individuos tienen mucha experiencia e iniciativa propia. Desafortunadamente, este tipo de liderazgo puede darse solo cuando los mandos no ejercen suficiente control.

Diferencia entre jefe y lder

JEFE (A) Existe por la autoridad. Considera la autoridad un privilegio de mando. Inspira miedo. Sabe cmo se hacen las cosas. Le dice a una: Vaya!. Maneja a las personas como fichas. Llega a tiempo. Asigna las tareas.

LDER Existe por la buena voluntad. Considera la autoridad un privilegio de servicio. Inspira confianza. Ensea como hacer las cosas. Le dice a uno (a):Vayamos! No trata a las personas como cosas. Llega antes. Da el ejemplo.

ASPECTO

JEFE (A)

LDER (ESA) O DIRIGENTE (A)

Base de la autoridad

Posicin jerrquica

Influencia personal

Uso del poder

Emisin de rdenes

Establecimiento de compromisos

Recursos Humanos

Subordinados (as)

Colaboradores (as)

Actividades bsicas

Supervisin y control

Inspiracin y Delegacin Situacin y Consenso Contribucin a la Productividad

Decisiones

Normatividad y Unilateralidad

Criterio

para

el

Disciplina

reconocimiento

Actividad Liderazgo: EL JUEGO DE PELOTA

OBJETIVO

Examinar la dinmica de asumir el liderazgo en un grupo. Aumentar la consciencia del poder, detectado por el miembro de un grupo que est hablando en un momento determinado. Diagnosticar los patrones de comunicacin en un grupo.

TIEMPO: Duracin: 30 Minutos

TAMAO DEL GRUPO: 6 a12 Participantes.

LUGAR: Amplio Espacio Un saln amplio y bien iluminado acondicionado para que los participantes puedan estar en crculo y cmodos. MATERIAL: Fcil Adquisicin Una pelota para todo el grupo. DESARROLLO I. El instructor explica que en la sesin de discusin siguiente, la manera en que los participantes intervendrn ser limitada. Les dice que la posicin de la pelota (u otro objeto) que est sosteniendo determinar quin es el que puede hablar. Luego explica que el participante con la pelota la debe conservar hasta que alguien seale verbalmente que la desea tener. La persona que sostiene la pelota puede rehusarse a darla al miembro que la pide. II. S se utilizan observadores en el desarrollo, se seleccionarn e instruirn antes de iniciar la dinmica. III. El instructor anuncia el tema para que el grupo lo discuta, con base en los objetivos y experiencias del grupo. Es importante asegurar que se llevar a cabo una interaccin significativa. (Como por Ejemplo: personas que estn en silencio, expresando retroalimentacin negativa, barreras para hacer el trabajo de uno, reacciones que se hayan suscitado a la sesin de entrenamiento). IV. El instructor le da la pelota a un participante, indicando que el perodo de discusin debe empezar. V. Despus de quince minutos, el instructor indica que la discusin ha terminado. VI. El grupo desarrolla la experiencia en funcin del poder, refirindose a la persona que sostiene la pelota, frustraciones envueltas al tratar de ganar o retener este poder, y los patrones de comunicacin que surjan durante sta experiencia. VII. S se han empleado observadores en el desarrollo, el instructor les pide que den su

retroalimentacin al grupo. VIII. El instructor gua un proceso para que el grupo analice, como se puede aplicar lo aprendido en su vida.