在中国如何挽留关键人才

"留用关键人才对在中国的企业而言变得越来越困难，外部更高薪水的诱惑使人们更容易
跳槽到待遇更好的公司。因此，企业如何才能留住那些最具价值的员工从而在市场中获得
成功呢？"

经营需要

根据麦肯锡 2005 年发布的《应对中国即将出现的人才短缺》报告，在每年的 310 万高校

毕业生中只有不到 10％的人能够满足外资企业的工作要求 A。报告中提到，在未来的 10
至 15 年内， 雄心勃勃的中国企业大概需要 75,000 位国际化的经理人。而目前，只有 3,000
至 5,000 的相关人才，这里面还不包括为了强占中国巨大市场的独资和合资企业的大量人
才需求。因此，吸引、激励和留用关键人才成为了企业重中之重。

高层管理人员的期望

在一项由美国经济咨商会（The Conference Board）2006 年的报告中， 28.3％的亚洲

CEO 指出目前管理人才的短缺是他们最关心的问题。德固赛（Degussa）中国公司的董事
长 Eric Baden 提到了公司采用激进增长策略所带来的一些问题。他表示为了能够吸引中国
行业内一流的人才，德固赛成为能为员工提供长期的职业发展机会的雇主，这一点对于吸
引高级管理人员和本地的技术人员来说尤为重要。

同时由于在中国市场，各家公司发展迅速，各个行业、各个城市的员工主动离职率在近
几年显著升高。这个数由从 2001 年的 7.3％增长到 2005 年的 11.6％B。

在某些热门的职业领域，这种情况就更为明显。实际上，2005 年大约 20％的人力资源管

理人员换了工作，这使很多公司的人才招聘计划的设计和执行受到了影响，或大幅变动。
根据对中国人力资源资深人士的访谈，在员工流动率持续升高的情况下，关键人才的离职
比例（每年在百分之二到五之间）比其他员工的要低很多。

在那么，在中国正常的员工流动率应该是多少呢？翰威特广州分公司总经理 Christian
Doeringer 先生说道：“在中国这样一个不断变化的劳动力市场中，将员工流失率控制在个
位数对于任何企业来说都是很难达到的。对大多数企业来说，能够把离职率控制在同行业
或同地区公司的一半，就标志着很大的成就。有些企业在员工留用，特别是关键人才的留
用方面做的很成功。2005 年翰威特中国最佳雇主研究中发现排名前十位的最佳雇主企业第
一年员工流动率比其它企业的低 50％，第二年关键员工的流动率甚至比其它企业要低三分
之二。

高潜力人员的界定和管理

如果企业想要避免不必要的人才流失，界定并激励关键人才是非常必要的。一般来说，
关键人才人数应占整个员工数的 5%至 15%，但是很多情况下关键员工并没有被识别出
来，或者即使被识别出来，也得不到很好的激励。Doeringer 解释到，“普遍采用的一种方
法是建立关键人才小组，例如高潜力初级管理和技术人才，这样，公司可以发现有潜力成
为未来高质量人才的员工。通过在早期建立特别计划，企业可以更好地了解他们的关键人
员，并且也能够避免人才流失。”
关键人才计划：全球方案还是中国方案？

关键人才计划有两个核心目的，即：发展和留用高潜质的未来领导者。

在决定建立关键人才计划后，下一步是决定采用现有的全球计划或采用一些组合的本土
发展计划。（见表格）

为了达到取代外籍中高层领导人员的目的，德固赛中国的“China Top”计划被设计成帮
助当地关键人才快速成长，并进入角色承担更多的责任。该计划基于德固赛领导力模型，
该模型定义了未来德固赛领导者所需具备的能力，形成关键人才评估和发展计划的基础。
参与者由各业务部门提名，然后进行评估，一旦候选人通过评估，他们将进入一个综合管
理能力培训项目的高级小组。

由于计划得到了越来越多的重视和认可，加上毕业生基数的持续扩大，高质量人才的补
充处于上升状态。对于德固赛人力资源副总裁 Matthias Speth 来说，他的目标就是将德固赛
在中国变成一个家喻户晓的名字。

外籍员工和第三方国家计划参与

下一个应该考虑的问题是关键人才计划应该覆盖哪些人？这个决定取决于：

• 设计方案的选择

• 外籍员工留在中国的性质和期限

• 海外覆盖这些员工的类似计划的存在

决定是否从计划中排除“典型”外籍员工是大多数企业所考虑的，主要是因为他们被全
球计划所覆盖。然而，如果员工是长期居住在本地，或是本地雇佣的外国人，并且与母公
司及母公司的计划只有有限的联系或根本没有关系，那么与本地计划结合或许是可取的。

中国独特的文化挑战

在设计关键人才计划的时候需要考虑的一个重要因素就是本地员工的接受程度。中国的
文化更倾向于强调集体的重要性。
 Fons Trompenaars 博士的国家文化框架 C 中强调了几个突出点：

• “我们”等词语的使用

• 人们通过群体共同承担责任来获得成功

• 把团体当作一个整体

• 相信团体的成功会带来个人的成功

有一点重要的是，提供特殊待遇的计划必须做到公平，并且要能很清楚地传递给员工，
以避免员工产生不公平的错觉和消除未加参与该计划员工的忌妒。正如 Trompenaars 框架
的建议，如果员工不了解他们如何才能有资格加入此计划，那么通过给予某些员工特殊待
遇的关键人才计划的效果将会大打折扣。实施这个计划的最好方式就是公开。公司可以通
过企业内部平台，如局域网和宣传册等，将项目的参与者公布于众。为了将这个群体与其
他员工区别开来，他们应该被指定担任特殊的任务，并且需要要得到董事会成员的重视。

“在决定建立关键人才计划之后，下一步是采用现有的全球计划或采用一些组合形式的
当地发展计划。”

高潜质员工的留用战略和计划
关键员工需要什么？

关键人才的需要和目标会根据行业、职责、年龄、性别、家庭和服务年限的不同而变
化。根据翰威特在中国的经验，基于服务年限和年龄的最有效的留用工具为：（见图 1）

最成功的关键人才留用计划往往是针对每个员工做的一揽子解决方案。翰威特近期为一
个大的制药公司的关键员工规划了下列解决方案/决策矩阵：（见图 2）。
 当对关键员工的需求进行优先性排序的时候，或者对最有效的员工保持计划进行投资的
时候，很多公司会发现这个工具非常有用。

为了更好的满足员工个人或者不同员工群体的需要，对员工保持计划进行某种程度的定
制化并保持适当的灵活性也非常重要。在很多情况下，由于个人的、职业的目标和需求都
不尽相同，所以市场中许多留用计划的一刀切的理念是不足以留用关键人才的。

中国常见的员工留用财务计划

在中国，员工留用财务计划发挥着非常重要的作用。上表列出了最常见的员工留用财务
计划、目标员工群、典型计划期限以及费用。

“一个理想的留用计划应该是有吸引力、易于管理并且能够为所有员工和经理所理解。
提名的过程需要公平公开。同时，计划不能被视为‘仅仅是另外一个人事计划’，而是应
该由高层执行者发起、推动，并且由各部门派出的代表进行监督。”Doeringer 补充道。

为了改善关键人才的留用，中国的人力资源管理者应该做什么？

翰威特最近访谈了在中国大型本地企业或跨国公司任职的九位高级人力资源经理，研究
他们怎样计划并减少关键员工的流失。答案因公司代表而异，但是最多听到的回答包括：

• 在“传统”男性统治的岗位，招聘更多的女性员工

• 与有潜力的候选人早期建立联系，例如在他们上高中的时候而不是上大学的时候
• 更积极有效地执行现有的留用计划

• 继续本地化努力，用本地的人才替代外籍管理人员

• 提高直线经理的培养和辅导能力，他们是降低流失率的关键人员

结论
中国的成功公司在靠相对来说一小部分关键员工来推动事业的发展。吸引和保持关键的
人才是各个企业势在必行的一项最迫切的任务和挑战。是不是有一些简单的办法来保持人
才呢？没有！是不是有一些公司在人才保持方面做的非常成功呢？“当然是！”Doeringer
说，“解决方案就是要深刻的理解外部的人才市场和人才的趋势，以能够随时了解中国顶
级人才不断变化的需求。”

（脚注）
A.麦肯锡研究了九种职业：工程师，金融师，会计，分析师，通才，生命科学研究员，医生，护士和行政人员。
B.数据来自翰威特 2005 年整体薪酬研究结果。
C.Riding the Waves of Culture，Fons Trompenaars，Charles Hampden-Turner，1998。