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Collection Gestion dirige par Jean-Pierre Helfer et Jacques Orsoni

Andr Fady
Matre de confrences lIGR-IAE de Rennes Universit de Rennes 1

Valrie Renaudin
Matre de confrences lUniversit Paris 9-Dauphine

Dany Vyt
Docteur en sciences de gestion ATER lIGR-IAE de Rennes Universit de Rennes 1

Le Merchandising
6e dition

as 2 et 3 de larticle 41, dune part, que La loi du 11 mars 1957 nautorisant aux termes des aline serve es a ` lusage prive du copiste et non destine es les copies ou reproductions strictement re ` a une utilisation collective et, dautre part, que les analyses et les courtes citations dans un sentation ou reproduction inte grale, ou partielle, but dexemple et dillustration, toute repre faite sans le consentement de lauteur ou de ses ayants droit ou ayants cause, est illicite a de larticle 40). (aline sentation ou reproduction, par quelque proce de que ce soit, constituerait donc une Cette repre e par les articles 425 et suivants du Code pe nal. contrefac on sanctionne tre re alise es avec laccord de le diteur. Des photocopies payantes peuvent e Sadresser au Centre franc ais dexploitation du droit de copie : l. : 01 44 07 47 70 20, rue des Grands-Augustins, F-75006 Paris. Te # Librairie Vuibert mai 2007 20, rue Berbier-du-Mets, F-75647 Paris cedex 13 Site Internet : www.vuibert.fr ISBN : 978-2-7117-7542-2

SOMMAIRE

III

Sommaire
Avant-propos la 6e dition Remerciements Introduction
V VII 1

1 2 3 4 5

Le merchandising, outil de collaboration entre industriels et commerants Les consommateurs et les magasins en libre-service Lassortiment La gestion de lespace de vente du magasin et la communication sur le lieu de vente Dautres territoires pour le merchandising
111 175 5 45 77

Glossaire Bibliographie Index Table des matires

197 203 205 207

Avant-propos la 6e dition
La premire dition de ce manuel, en 1981, reprenait pour lessentiel les rsultats de la thse de doctorat dAndr Fady. Il sest enrichi, au fil des rditions, de nouveaux dveloppements. Cela na fait que suivre la mise en place de plus en plus systmatique du merchandising, comme technique de gestion du commerce moderne et comme outil de collaboration entre fabricants et vendeurs de produits de grande consommation. Par rapport la 5e dition, de nombreux changements ont t apports, tant au niveau des auteurs que du contenu de louvrage. Michel Seret ayant pris une retraite bien mrite, Valrie Renaudin et Dany Vyt ont rejoint Andr Fady. La premire a rdig une thse remarque sur la relation espace-ventes au niveau des rayons dun magasin, utilisant les magasins Monoprix comme champs dexprience. La seconde a soutenu, luniversit de Rennes 1, une thse concernant les mesures de performance des magasins et le gomarketing, en sappuyant sur les bases de donnes des supermarchs Champion. Un premier chapitre a t rajout pour replacer le merchandising parmi les outils de collaboration entre fabricants et distributeurs. Les nouveaux outils comme le trade marketing, le category management et le gomerchandising ont fait lobjet dimportants dveloppements. Dans le chapitre 2, concernant les consommateurs, nous avons cherch faire tat des donnes les plus rcentes, tant en matire conceptuelle (circulation des clients, comportements face aux choix, aux ruptures de stocks, aux promotions de vente, aux prix, aux achats impulsifs) que pour les donnes chiffres relatives aux clients. Pour le chapitre 3 sur lassortiment, les auteurs ont suivi la pratique des magasins en dveloppant le rle des marques de distributeurs et des produits premiers prix. Au chapitre 4, la relation espace-ventes a t compltement revisite la lumire dapproches thoriques rcentes et lutilisation de lespace pour communiquer a t dveloppe. Le chapitre 5, entirement indit, prsente les autres territoires du merchandising, tant dans les magasins traditionnels que sur Internet. Par ailleurs, plusieurs tmoignages ont t ajouts, afin de prsenter les activits merchandising de diverses entreprises.

VII

Remerciements
La 6e dition de cet ouvrage doit beaucoup de multiples personnes : Les enseignants duniversit ou dcoles de commerce et les professionnels suivants : Sylvia Alcover et son quipe (Experian), Abdelmajid Amine (universit Paris 12), Raphalle dArgentr (Printemps), Franois Attali (SODIAL), Fabienne Budria (Monoprix), Sandrine Cadenat (universit Paris 12), Grard Cliquet (IGR/IAE de Rennes), Michel Choukroun (problmatique de distribution), Alain Debenedetti (universit Paris-Dauphine), Giacomo Del Chiappa (universit Biocca, Milan), Pierre Desmet (universit Paris-Dauphine et Essec), Marc Filser (IAE de Dijon), Grard Gallo (LEchangeur), Charlotte Gaston-Breton (universit Paris 10 Nanterre), Francis Guilbert (IAE de Lille), Herv Guyon (universit de Bretagne occidentale), Marie-Louise Hlis-Hassid (universit Paris-Dauphine), Jol Jallais (IAE/IGR de Rennes), Virginie Lain (Sgc), Jean-Pierre Lanzetti (Darty), Jean Marc Lamarins (Lactalis), Anne Leger (Champion), Stanislas Lepic (Kraft Food), Sandra Maliszewski (Monoprix), Rgis Nirdol (Auchan), Gilles Pach (universit de Montpellier), Suzanne Pontier (universit Paris 12), Sophie Rieunier (IAE de Paris), Renaud Sore-Larregain (DRAFT-FCB), Pierre-Ren Tchoukriel (Auchan), Jrme Tetrel (Champion), Jean Franois Trinquecoste (IAE de Bordeaux), Emmanuel Vittaz (Champion), Pierre Volle (universit Paris-Dauphine). Nos tudiants du master marketing en formation initiale, continue et apprentissage (avec Carrefour France) lIGR-IAE de Rennes, du master distribution et relation client de luniversit Paris-Dauphine, de MSG et du master management des tudes marketing de luniversit de Cergy-Pontoise, ainsi que ceux de plusieurs coles de commerce (Bordeaux, Rouen). Nous avons pu tester galement nos formations en merchandising avec les cadres de plusieurs groupes dans la grande distribution et chez certains de leurs fournisseurs : quils en soient remercis. Enfin, merci Genevive, Emmanuel, Jean-Baptiste, Marguerite, Hippolyte et Clmentine pour leur patience et leur soutien !

Introduction

Sur le plan de lappareil commercial de dtail, la croissance conomique sest manifeste essentiellement, depuis la fin de la dernire guerre mondiale, par un dveloppement rapide des magasins en libreservice. Cette technique de vente se caractrise par les lments suivants : la prsentation, la vue et la porte de la main du client, avec affichage de prix trs apparent, de produits gnralement conditionns ou premballs ; le libre accs du client la marchandise ;

le libre choix des articles par lacheteur, sans intervention ncessaire du personnel vendeur ; un poste dencaissement spcialement quip, gnralement unique bien que pouvant comporter plusieurs caisses, plac prs de la sortie du magasin ; la mise la disposition de la clientle dun matriel (panier ou chariot) lui permettant de runir et de transporter les marchandises lintrieur du magasin et jusquau poste dencaissement.

M ERCHANDISING

Le merchandising a souvent t compar un vendeur silencieux qui assiste le client dans son processus de choix et lincite lachat. Au-del de cette mtaphore, le merchandising est dfini par lIFM (Institut franais du merchandising) comme lensemble des tudes et des techniques dapplication mises en uvre, sparment ou conjointement, par les distributeurs et les producteurs, en vue daccrotre la rentabilit du point de vente et lcoulement des produits, par une adaptation permanente de lassortiment aux besoins du march et par la prsentation approprie des marchandises . Le merchandising met ainsi en application la fois : Des mthodologies rigoureuses mais simples, qui consistent satisfaire les besoins et les dsirs des marchs locaux, en adaptant le choix et la prsentation des produits pour maximiser la rentabilit des capitaux investis en stocks et en espaces de vente.
. . Un tat desprit analytique ncessitant la collecte de nombreuses donnes, tant sur les rsultats de lactivit dun rayon ou dun magasin que sur les marchs rgionaux ou nationaux. Cela implique, de la part des responsables, la ncessit dliminer les dcisions prises uniquement grce lexprience passe ou lintuition personnelle et lobligation dune collaboration entre les distributeurs et leurs fournisseurs, qui dtiennent chacun des informations trs utiles lautre partie.

Les lois sur lurbanisme commercial (loi Royer de 1973, loi Raffarin de 1996) et la saturation progressive des marchs conduisent les responsables de la grande distribution moderne rechercher dautres solutions tant pour la croissance de leur chiffre daffaires que pour louverture de nouveaux points de vente. Le chiffre daffaires dun point de vente rsulte de la multiplication de trois lments : CA = Nombre de clients 6 Frquence de visites 6 Montant du panier. Dvelopper le nombre de clients et la frquence des visites ( marketing dentre ) consiste dsormais essayer de dtourner les consommateurs des enseignes concurrentes, ce qui savre trs difficile avec le dveloppement des outils de fidlisation. On joue alors, de plus en plus, sur le montant du panier pour faire crotre le chiffre daffaires du magasin. Ce marketing de sortie utilise la promotion des ventes et le merchandising pour susciter des achats dimpulsion sur le point de vente. Ces techniques de merchandising constituent un outil de collaboration entre distributeurs et fournisseurs. Le chapitre 1 montre dans quel contexte le merchandising sest dvelopp, de quelle faon il est organis dans les entreprises, quels outils il utilise et comment il volue vers le gomarketing. Le chapitre 2 sattache prciser les liens qui unissent les consommateurs leurs magasins : comment ils les choisissent, pourquoi ils veulent y trouver du choix, comment ils se comportent en matire de circulation, dachats impulsifs, de ractions face aux prix proposs, face aux ruptures de stocks ou aux oprations promotionnelles. Connaissant les consommateurs auxquels il compte sadresser, le distributeur effectue des choix parmi tous les produits disponibles. Analyser les fonctions et les dimensions des assortiments, diffrencier les types de marques qui les composent, dterminer des critres pertinents pour construire et amliorer ces assortiments, ces dcisions sont prsentes dans le chapitre 3.

INTRODUCTION

Figure 1. Les phases de la vente traditionnelle et en libre-service


Les phases de la vente Accueil et prise de contact Vente traditionnelle avec vendeur Le vendeur accueille le client avec amabilit et le met en confiance. Le vendeur doit dcouvrir les besoins et les dsirs des clients, en posant des questions. Les motivations et les freins doivent tre correctement valus. Le vendeur met le client en contact avec les produits adapts aux dsirs perus dans la phase prcdente et dveloppe divers arguments pour convaincre le client. Vente libre-service sans vendeur Le magasin seul sen charge : rle fondamental de lentre, de lalle de pntration, de lclairage, de la musique. Aucune information prcise, seuls sont disponibles les rsultats des ventes. Do la ncessit de bien connatre sa zone de chalandise et sa clientle ainsi que lvolution des diffrents marchs. Tous les rayons et les produits sont sous les yeux des clients mais certains articles ont plus de place, ou une meilleure localisation ; ce sont ceux que le magasin cherche vendre en priorit. Largumentaire est le fait des produits eux-mmes et de la faon de les ranger.

Information du vendeur sur les dsirs des clients

Prsentation des produits et argumentation

Conclusion de la vente

Le vendeur oriente la dcision Elle dpend du choix du client en tant de plus en judicieux des emplacements plus convaincant. et de la faon dont les produits sont prsents. Le vendeur propose un article ou service complmentaire au bien acquis ou un article supplmentaire, par exemple prix promotionnel. En jouant sur la localisation rapproche darticles complmentaires, ou la juxtaposition de produits dappel et darticles dachat impulsif, les ventes additionnelles peuvent tre trs importantes (crossmerchandising).

Vente additionnelle

Prise de cong

Le vendeur rassure le client et Rle de la caissire. prpare les ventes futures.

Cest ltude de la gestion de lespace de vente du magasin et de la communication sur le lieu de vente quest consacr le chapitre 4 : qui prend les dcisions dagencement des surfaces ? Comment mesurer le lien entre espace allou et ventes ? Comment implanter les rayons, les catgories de produits, les marques et les rfrences en linaire ? Comment utiliser lespace du magasin pour communiquer ? Louvrage se termine par le chapitre 5, qui explore dautres territoires du merchandising, tant dans les commerces traditionnels que sur Internet.

Chapitre 1

Le merchandising, outil de collaboration entre industriels et commerants


.

Le contexte : un marketing du distributeur en pleine volution Lorganisation du merchandising Les outils du merchandising Une approche nouvelle : le gomerchandising

. . .

Le merchandising connat de nombreuses volutions. Il utilise aujourdhui plusieurs concepts tels que le category management, le marketing denseigne, de marque ou encore le gomerchandising. La mutation des outils de merchandising se veut le corollaire de lvolution des relations entre les distributeurs et leurs fournisseurs. En effet, les acteurs prennent conscience des enjeux de leur collaboration, mme si le partage de linformation, cl de vote du category management, demeure difficile. En outre, le merchandising contribue la recherche dquilibre entre le marketing denseigne et le marketing de site. Les outils de la cartographie numrique, coupls aux dveloppements des bases de donnes donnent au merchandising un nouveau souffle : cest le dveloppement du gomerchandising.

M ERCHANDISING

Le contexte : un marketing du distributeur en pleine volution


De manire classique, on considre que la distribution est un service rendu au consommateur. Ce service consiste acheter des produits, grer leur stockage et leur acheminement jusquau magasin et assurer leur prsence en linaire. La distribution rend donc accessible au client un ensemble de produits (lassortiment), ainsi que des services annexes (service aprsvente, livraison. . . ). Depuis le dbut des annes 1980, les enseignes de grande distribution ont pris conscience de la valeur du contact quelles tablissent avec le consommateur final et du pouvoir quil leur confre dans la relation avec leurs fournisseurs. Elles revendiquent ainsi un statut dintermdiaires non-neutres sur le plan marketing entre le fabricant et le consommateur. Le marketing du distributeur est donc aujourdhui fond sur la recherche dune identit diffrenciatrice, avec laquelle les fabricants doivent dsormais compter. Par ailleurs, les distributeurs tant constitus dun rseau de magasins implants dans des zones diffrentes les unes des autres, on ne peut envisager dappliquer un marketing global dans tous les magasins. Le marketing intervient donc dans les relations qui lient lindustriel, lenseigne, le magasin et le consommateur. La figure suivante reprsente conjointement les structures marketing du fabricant industriel et celles du distributeur.

Figure 1.1. Les diffrents aspects du marketing du distributeur et du fabricant


MARKETING DE LINDUSTRIEL MARKETING DU DISTRIBUTEUR

INDUSTRIEL

Category management

ENSEIGNE

Category management Micromarketing et Gomarketing

Marketing des marques

MAGASIN
Marketing denseigne

CLIENT CONSOMMATEUR

CHAPITRE 1 : LE

MERCHANDISING , OUTIL DE COLLABORATION ENTRE INDUSTRIELS ET COMMERANTS

1. Le contexte : un marketing du distributeur en pleine volution

Nous proposons de dfinir le marketing du distributeur comme lagrgation : 1) du marketing denseigne Lenseigne est une marque part entire, qui a un projet, un positionnement et une stratgie de communication auprs de ses clients. 2) du category management Il a pour objectif damliorer loffre du distributeur en vue dune meilleure satisfaction du client, catgorie de produits par catgorie de produits, grce un mode de relation vocation partenariale entre le distributeur et les fabricants. 3) du micromarketing (ou marketing de site) et du gomarketing Fondamentalement oprationnel, il consiste adapter la stratgie denseigne dans les points de vente en fonction des particularits des magasins et de leurs zones de chalandise.

1 Un marketing denseigne limage de celui des marques


Daprs Andr Tordjman, alors directeur marketing dAuchan, chaque enseigne sefforce de devenir une marque, pour fidliser ses clients et se diffrencier de la concurrence. Une fois tablie, cette marque constitue le premier capital de lentreprise 1 . Le marketing denseigne repose sur les mmes concepts de ciblage et de positionnement que le marketing de la marque du fabricant. la diffrence prs que les marques ont souvent des cibles plus troites que les enseignes de grande distribution. part quelques marques qui ont une stratgie de ciblage extrmement large et qui pratiquent un marketing de masse (Coca-Cola, par exemple), les marques se diffrencient les unes des autres en ciblant des consommateurs bien spcifiques, pour mieux les satisfaire et les fidliser. A contrario, les enseignes de grande distribution doivent proposer une offre large satisfaisant les besoins des clients extrmement divers qui se situent dans les zones de chalandise des magasins. Sans quoi elles risquent de perdre les clients qui sont les plus faciles fidliser, savoir ceux qui rsident ou travaillent proximit des points de vente. Lancrage physique des magasins dans des territoires comportant des populations varies en termes dge, de situation familiale, de revenus, etc. impose donc une stratgie marketing moins segmentante que celle des marques. Ce qui nempche pas Auchan davoir un positionnement famille marqu par exemple. Autre exemple : Monoprix a adopt une stratgie marketing adapte plusieurs curs de cibles prioritaires, en particulier les couples bi-actifs sans enfants revenu lev et les seniors. Cette stratgie suppose une adaptation des magasins des clientles qui ont des attentes parfois diamtralement opposes, ce qui constitue un exercice difficile. De nombreux auteurs ont cherch adapter le marketing mix aux particularits du distributeur. Par exemple, Cdric Ducrocq 2 propose de dcomposer le marketing mix du distributeur (parfois appel retailing-mix) en six facettes : assortiment ; physique (design du point de vente, merchandising, animation du magasin) ; implantation (localisation des magasins) ;
1. TORDJMAN A., 28 % des Franais prts acheter sur Internet , Libre service actualits, no 1701, 30 novembre 2000, pp. 64-80. 2. DUCROCQ C., La nouvelle distribution, Dunod, Paris, 2e d., 2006.

M ERCHANDISING

communication ; personnel et service ; prix et promotions. Ces facettes reposent toutes sur la mission de lenseigne, sur son projet de marque. Cette mission est centrale : toutes les composantes du mix doivent prouver ce positionnement au client. Ainsi, Auchan a-t-il dvelopp un projet de marque : celui de devenir lenseigne de distribution prfre des Franais. Tous les lments du mix ont t reconsidrs en fonction de ce projet. Ainsi, par exemple, la communication publicitaire repose-t-elle sur des messages jouant prioritairement sur une dimension affective. Les facteurs dambiance en magasin ont t travaills de manire crer une atmosphre chaleureuse (grce des clairages moins froids et violents en particulier). Par ailleurs, les produits de marque propre Auchan ont tous un packaging comportant une photo sur laquelle figurent des personnes, pour souligner la dimension humaine de la marque. La marque Auchan cherche galement se diffrencier par des innovations en termes de praticit du packaging notamment, pour se rapprocher du client. Enfin, une attention toute particulire est porte sur le contact entre le client et le personnel de caisse. Le magasin tout entier doit donc prouver le projet de marque choisi par lenseigne.

2 Le category management et le difficile partage de linformation entre distributeurs et producteurs


Le category management symbolise un changement dans la relation commerciale entre les industriels dune part et les grands distributeurs dautre part. Sur la base dune volont commune, les deux parties quittent le simple terrain des ngociations pour entrer dans lre du partenariat. Depuis plusieurs annes, la mise en place du category management 1, 2 a profondment marqu la mthode de construction et de renouvellement de loffre des magasins. En effet, dune gestion par produits et par marques, on a tendance passer actuellement une gestion par les catgories. Lmergence de cette technique bouleverse lhgmonie des distributeurs dans la dfinition des assortiments. Le fournisseur et le distributeur travaillent dsormais ensemble lamlioration des catgories de produits : de leur dfinition leur valuation, en passant par leur rle, ou encore les politiques promotionnelles 3 travers des promotions multimcanisme dans lesquelles sembotent les offres des industriels et des distributeurs 4. Le distributeur et le fournisseur sallient dans le but de dvelopper conjointement un processus efficace de category management. Face un march satur, lobjectif commun des deux parties, travers le category management, consiste fidliser le client 5.

1. DUSSART C., Category Management : Strengths, Limits and Developments , European Management Journal, 16, 1, 1998, pp. 50-62. 2. COGITORE S., Le category management, Paris, Dunod, 2003. 3. BASUROY S., MANTRALA M. K, ROCKNEY G., The impact of category management on retailer prices and performance : theory and evidence , Journal of Marketing, 65, 4, 2001, pp. 16-34. 4. GRAMONT (DE) D., Les nouveaux instruments de promotion : NIP , Revue de la concurrence et de la consommation, 140, oct-nov-dc 2004, pp. 11-14. 5. BENOUN M., HLIS-HASSID M. L., Category management : mythes et ralits , Revue franaise du marketing, 198, 3/5, 2004, pp. 73-86.

CHAPITRE 1 : LE

MERCHANDISING , OUTIL DE COLLABORATION ENTRE INDUSTRIELS ET COMMERANTS

1. Le contexte : un marketing du distributeur en pleine volution

Plusieurs raisons justifient le dveloppement du category management 1 du point de vue du distributeur : assurer le leadership sur la catgorie ; accrotre les parts de march ; accrotre les revenus et profits gnrs par la catgorie. En effet, force est de constater que le category management rconcilie les objectifs de lindustriel et du distributeur dans une finalit commune : loptimisation du volume de ventes. Ainsi, le merchandising stratgique, comme les implantations, la taille des assortiments ou encore la composition des univers de consommation, reste-t-il dans une dmarche interne entre le point de vente et sa direction. Nanmoins, les fournisseurs, en qualit de partenaires commerciaux, occupent un rle de conseil vis--vis du dtaillant et une nouvelle collaboration prend forme entre les deux parties. Cette collaboration concerne le choix des produits (parfois leur type de conditionnement) ou encore les animations et mises en avant autour de ces produits : conditionnement en grand format dans les zones familles nombreuses ou encore mise en avant des petits formats dans les zones majoritairement mono-foyers. Il ne sagit pas de remettre en cause les plans de merchandising du groupe, seulement de les dcliner. Lindustriel se pose alors comme un complment la cellule merchandising des distributeurs, il ne sy substitue pas. La mise en place dune gestion des assortiments la catgorie se justifie dautant plus que linfluence des diffrents leviers daction marketing sur les catgories de produits dpend du rle jou par la catgorie 2. La qute de la rentabilit, chez les distributeurs, sest longtemps traduite par la recherche dconomies dchelle au sein de lentreprise, en particulier au niveau des achats, ainsi que chez les fournisseurs ventuellement contrls (notamment pour la fabrication des MDD). Aujourdhui, les gisements de productivit rsident avant tout dans linteraction entre le distributeur et ses fournisseurs, les partenaires cherchant conjointement optimiser la satisfaction du consommateur, objectif commun des marques et des enseignes. Les domaines de la coopration sont varis : cantonne au dpart la filire logistique, la coopration sest tendue lensemble de loffre en magasin (optimisation de lassortiment, des promotions, de la prsentation des produits en linaire, de lintroduction de nouveaux produits). Daprs Olivier Geradon de Vera, lobjectif poursuivi est de rechercher des gains de productivit en optimisant lensemble des oprations entre lusine et le chariot du supermarch grce une meilleure circulation de linformation 3. Une dfinition du category management a t propose par A. C. Nielsen : Le category management est le processus qui consiste grer des catgories de produits comme des centres dactivit, en tablir un contenu type par magasin, afin de satisfaire les besoins du consommateur . La recherche dun assortiment optimal par magasin est une dmarche qui requiert des moyens informatiques que peu denseignes sont en mesure de dployer. Parmi les chanes les plus avances dans cette dmarche figure Wal-Mart, dont le centre informatique est plus puissant que celui de la NASA 4. Par ailleurs, loptimisation de lassortiment est
1. DHAR S. K., HOCH S., KUMAR N., Effective Category Management Depends on the Role of the Category , Journal of Retailing, 77, 2001, pp. 165-184. 2. Ibid. 3. GERADON DE VERA O., Quand les gondoles changent de tte, ditions Liaisons, Rueil Malmaison, 1998. 4. DUSSART C., Le category management , in Encyclopdie vente et distribution, dirige par BLOCH A. et MACQUIN A., Economica, Paris, 2001, pp. 81-104.

M ERCHANDISING

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indissociable de celle du plan dimplantation des produits en linaire. Ainsi, le merchandising se situe au cur du processus de category management. Pour le fabricant, le category management traduit la ncessit dadapter son offre en fonction de lobjectif global du distributeur : la maximisation moyen terme du chiffre daffaires de la catgorie de produits dans son ensemble. Chaque rfrence doit avoir une logique par rapport la catgorie laquelle elle est rattache. Pour chaque catgorie, le distributeur choisit parmi ses fournisseurs un pilote ou capitaine de catgorie (category pilot ou category captain), qui met la disposition de lenseigne son expertise sur le processus de choix des clients, le rle de la catgorie dans le magasin et lvolution de loffre. Il est, en contrepartie, responsable de la gestion de lassortiment et de limplantation de la catgorie (sous le contrle de lenseigne). En gnral, cest la marque leader sur son march qui est slectionne comme capitaine de catgorie. Toutefois, les challengers ont galement leur chance sils ont une relle force de proposition. Cela vite quune seule marque ne travaille avec toutes les enseignes, ce qui conduit de facto une uniformisation des rayons nfaste la diffrenciation recherche par les enseignes. Le category management reste nanmoins peu accessible aux PME. Cette pratique a mme tendance les fragiliser davantage. En effet, les PME ne sont plus seulement tributaires du march et des enseignes : elles sont galement soumises au bon vouloir du capitaine de catgorie avec qui elles sont en concurrence 1. Le category management, tel quil doit tre pratiqu par le distributeur, a t dfini en 1995 comme un processus comportant huit tapes 2. 1. Dfinition des catgories Les catgories rellement souhaites par le consommateur, celles du distributeur et celles qui sont en partie dtournes par le capitaine de catgorie de manire valoriser sa gamme, ne sont pas identiques. De ce fait, la dfinition des catgories constitue un enjeu de pouvoir majeur 3. 2. Attribution dun rle aux catgories Un rle spcifique doit ensuite tre attribu aux catgories de produits du magasin. Quatre types de catgories, correspondant diffrents comportements dachat, sont identifis : les catgories de destination qui motivent le choix du point de vente et ont un impact fort sur limage du distributeur ; les catgories de routine qui constituent lessentiel du portefeuille de catgories ; les catgories occasionnelles ou saisonnires ; les catgories de convenance (convenience) qui sont celles que le client est content de trouver en complment des autres. Elles permettent de gnrer des bnfices substantiels (par exemple, la confiserie dans les GSS de jouets). 3. valuation des catgories Il sagit de faire le point sur lvolution du march, sur les comportements des consommateurs, sur la performance de la catgorie chez le distributeur et sur les fournisseurs en prsence.
1. BENOUN M. et HLIS-HASSID M.-L., 3e congrs sur les tendances du marketing, Venise, 2003. 2. ECR Europe, Rapport sur les meilleures pratiques du category management, 1997. 3. DUSSART C., Le dtournement de catgorie , Dcisions marketing, no 15, septembre-dcembre 1998, pp. 91-96.

CHAPITRE 1 : LE

MERCHANDISING , OUTIL DE COLLABORATION ENTRE INDUSTRIELS ET COMMERANTS

1. Le contexte : un marketing du distributeur en pleine volution

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4. Analyse de la performance des catgories Des indicateurs de performance des catgories sont calculs partir de ces analyses (volution des ventes, du bnfice brut, de la part de march de lenseigne, de la satisfaction du consommateur. . .). Ils servent de base pour fixer les objectifs de dveloppement de la catgorie. 5. laboration dune stratgie par catgorie Les stratgies assignes aux catgories doivent tre cohrentes avec les rles et les objectifs de dveloppement dfinis au pralable. Parmi les nombreuses stratgies possibles, on peut citer : le dveloppement de la frquentation du magasin ou du rayon ; laugmentation de la contribution au profit de la catgorie ; lapport de trsorerie court terme ; laccroissement du volume des ventes de la catgorie ; la fidlisation lenseigne ; la cration dune atmosphre agrable ; lamlioration de limage de lenseigne ; le dveloppement de la part de march du distributeur. 6. laboration dune tactique par catgorie Ces tactiques permettent de mettre en uvre les stratgies tablies. Un mix est dfini pour chaque catgorie. Il rcapitule les actions qui doivent tre entreprises dans les domaines suivants : lassortiment, le prix, les actions promotionnelles et la prsentation des linaires. 7. laboration dun plan dapplication Les responsabilits de chacun y sont fixes ainsi que le calendrier de mise en uvre. 8. valuation des rsultats du projet a posteriori Le category management propose donc au distributeur un nouveau mode de gestion de son offre : les catgories ne doivent pas tre analyses comme des units indpendantes, dont le chiffre daffaires individuel doit tre maximis pour atteindre des ventes globales optimales, mais comme un portefeuille dunits stratgiques qui, gres en fonction du rle quelles jouent dans le magasin, apportent une meilleure satisfaction globale du consommateur et un chiffre daffaires maximis. Le category management modifie donc en profondeur les structures marketing de lenseigne et de lindustriel. La relation industrie-commerce, plus partenariale, sen trouve considrablement transforme. Nanmoins, le partage de linformation sur lequel se fonde le category management reste trs partiel (car synonyme de perte de pouvoir) et les rsistances culturelles et organisationnelles demeurent un frein rel au dveloppement de ce nouveau mode dorganisation. La question du partage des retombes positives de cette collaboration reste pose. Notons en conclusion que les potentialits du category management sont majeures et que le merchandising ne peut tre compris indpendamment de ce nouveau contexte.

M ERCHANDISING

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les missions du CATEGORY DEVELOPMENT MANAGER


chez KRAFT FOODS France
missions : Le travail du Category Development Manager chez Kraft Foods France est ax autour de trois

La stratgie merchandising
La premire mission consiste btir la stratgie merchandising. Celle-ci aura pour vocation de rpondre aux contraintes des clients en collant au mieux aux comportements et attentes du consommateur. Le Category Development Manager doit donc veiller faciliter le reprage en rayon en mariant merchandising de gestion, merchandising de sduction et merchandising de rentabilit. La finalit de sa mission rsidera dans le dveloppement du chiffre daffaires global de la catgorie en linaire. La segmentation retenue et le positionnement de chaque famille de produits sont vrifis auprs de consommateurs en institut dtudes puis tests en point de vente avant dtre proposs aux diffrentes enseignes. Paralllement la recherche de la stratgie merchandising la plus pertinente possible, le Category Develop-

ment Manager dveloppe des solutions techniques adaptes pour amliorer le confort dachat. Les ttes
de gondoles auront pour effet de mieux prsenter loffre en rayon. Le Category Development Manager dveloppe enfin des projets dunivers pour aider les enseignes organiser leurs diffrentes catgories et optimiser leur diffrenciation. Cette fonction merchandising occupe 40 % de la charge de travail globale.

La mise en place de la politique dassortiment


Le Category Development Manager est responsable de la politique dassortiment. Cette fonction implique ltude des performances des gammes de produits dans leur environnement concurrentiel. Ces mesures sont bases sur la demande consommateur et sanctionnes dans le cadre des revues dassortiment annuelles avec les clients. La principale activit sur cette mission assortiment reste nanmoins le lancement de nouveaux produits. Dans un premier temps, il btit la prconisation merchandising la plus pertinente en vue dun test. Puis, il met disposition du dpartement enseigne et de la force de vente les moyens les plus adapts pour maximiser la monte en distribution. Cette activit occupe 30 % de la charge de travail.

Lanalyse catgorielle
Lanalyse catgorielle permet Kraft Foods France de se positionner auprs du distributeur comme un intervenant incontournable du march. Pour ce faire, il convient de proposer ses clients distributeurs une vision stratgique claire travers un discours catgoriel toff. Ce discours est le croisement entre tudes consommateurs et approche marketing. Il prsente la vision du march et la perception consommateur, ses perspectives, ses rsultats par intervenants et par segments. Pour construire cette approche, il convient de rcolter auprs des diffrents acteurs marketing, tudes et commerciaux les lments incontournables pour la bonne comprhension du march. Il peut galement reposer sur des tudes shoppers consistant comprendre le consommateur en situation dachat ou sur des tudes dobservation des positionnements et de visibilit des produits en linaire. Il reste principalement utilis lors de rendez-vous ponctuels avec les clients (revue de march, prsentation de nouveaux produits... ). cette partie, qui occupe environ 30 % du temps, sajoute un rle dexpert du march auprs du marketing ou de la logistique, lors du dveloppement de nouveaux produits, ou de loptimisation de produits existants. Il alerte les chefs de produits sur des modifications dordre technique apporter ou, le cas chant, sur les volutions du mix-marketing mettre en uvre.

CHAPITRE 1 : LE

MERCHANDISING , OUTIL DE COLLABORATION ENTRE INDUSTRIELS ET COMMERANTS

1. Le contexte : un marketing du distributeur en pleine volution

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3 La recherche de lquilibre entre marketing denseigne et marketing de site


En 1983, Levitt 1 crit : Les entreprises doivent oprer comme si le monde tait un large march, sans prendre en compte les diffrences superficielles rgionales et nationales. Nous sommes alors en pleine mondialisation de lconomie et des marchs. Les rseaux de distribution sinscrivent dans cette logique et fondent leur succs sur la massification de leurs achats, conjugue la dmultiplication dun concept unique de magasin, faisant fi des disparits rgionales et locales. Cette standardisation des offres suppose une homognisation des besoins 2. Or, il existe de nombreux particularismes nationaux, rgionaux, voire locaux qui branlent considrablement cette vision du march. De la priode dessor et dexpansion rapide, o les magasins se multipliaient abondamment et se dveloppaient travers tout le territoire, les enseignes de grande distribution ne conservent aujourdhui quun lointain souvenir. Les conditions dans lesquelles voluent les dtaillants aujourdhui leur sont peu favorables et les contraignent rivaliser dinnovations et dimagination pour persister. Ainsi, dun marketing de masse reposant sur le principe dhomognit des consommateurs, les distributeurs voluent-ils vers une approche plus locale de leur politique et intgrentils davantage la diversit des bassins de potentiel dans leurs rflexions. Dun marketing pour tous, les distributeurs sorientent vers un marketing pour chacun, qui veille prendre en compte les particularismes locaux, sans remettre en cause lidentit ni la cohsion du rseau. Comme lillustre la figure suivante 3, lintgration du facteur local et sa combinaison avec le marketing national voluent avec lge du parc de magasins. En effet, au dbut, le rseau comprend peu de points de vente, chacun sadaptant localement aux besoins et dsirs de ses consommateurs. Nous avons tous lesprit limage de lpicerie traditionnelle qui connat parfaitement son march et ses clients. Puis, au fil des annes, les points de vente sunissent, le rseau sagrandit. Il devient impossible de mener de front la dclinaison purement locale des assortiments et la massification des achats, combines limage denseigne. Le marketing devient alors uniforme, national. Ensuite, la saturation du march impose de trouver de nouvelles sources de croissance. Une des sources possibles de croissance interne consiste servir au mieux les consommateurs en dclinant les lments du marketing selon lenvironnement local du magasin. La prise en compte de linformation gographique pour mettre en place la politique locale dun point de vente nous mne tout naturellement au concept de micromarketing encore appel marketing spatial dans les milieux acadmiques 4. Conceptuellement simple apprhender, le micromarketing nen reste pas moins difficile dfinir. Il associe lide qua le consommateur de conserver tous les avantages dun rseau de distribution important avec la flexibilit des petits magasins indpendants, voire familiaux. La principale difficult de sa mise
1. LEVITT T., The Globalization of Markets , Harvard Business Review, 61, 3, 1983, pp. 92-101. 2. WIND Y, DOUGLAS S., Le mythe de la globalisation , Recherche et applications en marketing, 1, 3, 1986, pp. 5-26. 3. Ce schma a t labor par R. Sore-Larregain, ex-directeur du Marketing du site dAuchan et actuel D.G. de DRAFTFCB. Nous le remercions de nous avoir autoris le reproduire ici. 4. CLIQUET G., ditorial du numro spcial sur le marketing spatial : Introduire lespace dans la recherche et les dcisions marketing , Recherche et applications en marketing, 18, 3, 2003, pp. 1- 6.

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Figure 1.2. Les phases du marketing de site


Nombre de points de vente Couverture nationale Saturation du march

100 Marketing national + local Marketing 100 % national 20 Marketing 100 % local ge du parc 5 ans 20 ans
R. Sore-Larregain

en place consiste concilier judicieusement et savamment la part dautonomie et de marge de manuvre accorder aux dtaillants avec les impratifs du rseau de distribution 1, 2. Le micromarketing se pose comme un outil tant dfensif quoffensif pour les rseaux de distribution 3 : . Ladaptation locale accrot la fidlit des consommateurs de mme que leur satisfaction et dfend ainsi la part de march dun dtaillant. . En outre, en amliorant limage du point de vente, le micromarketing accrot le pouvoir dattraction du dtaillant. Fort de cette diffrenciation, le magasin peut ainsi capter une partie de la clientle de ses concurrents. Le micromarketing devient alors un outil offensif. Le micromarketing est exerc la fois par lenseigne et par le point de vente. Lenseigne dfinit une politique dassortiment, de prix, de merchandising (on parle alors de gomerchandising ) ou de communication adapte aux points de vente ou types de points de vente, partir des donnes de gomarketing sur les zones de chalandise des magasins dont elle dispose et de sa base de donnes interne. De son ct, le directeur de magasin bnficie dune certaine marge de manuvre pour adapter le marketing denseigne la spcificit de son site. Il peut, par exemple, complter son assortiment avec des produits locaux, avoir une politique de prix par catgorie adapte la demande locale, optimiser sa zone de distribution de prospectus, crer un ancrage rgional par le merchandising intrieur du point de vente ou son architecture extrieure, etc. 4. La part
1. MONTGOMERY A. L., Creating Micro-Marketing Pricing Strategies Using Supermarket Scanner Data , Marketing Science, 16, 4, 1997, pp. 315-337. 2. MAC S., Le micro-marketing du point de vente et lefficacit des promotions , in VOLLE P., tudes et recherches sur la distribution, Paris, Economica, 2000. 3. ZILIANI C., Retail Micro-Marketing : Strategic Advance or Gimmick ? , The International Review of Retail, Distribution and Consumer Research, 10, 4, 2000, pp. 355-368. 4. CHARRIER A. et GHANEM-DOMONT C., Marketing de site : un filon encore sous-exploit , Libre service actualits no 1660, 20 janvier 2000, pp. 52-58.

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2. Le contexte : un marketing du distributeur en pleine volution

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de chacun de ces acteurs (enseigne et magasin) dans ce processus dadaptation tient largement la culture de lentreprise de distribution. Pour mettre en place une politique pertinente et efficace de micromarketing, les rseaux font appel aux nouvelles technologies gographiques pour sophistiquer le marketing de site. Le croisement des outils de cartographie numrique et du marketing donnent naissance au gomarketing. Le gomarketing met au dfi les distributeurs de maintenir une cohrence nationale tout en dclinant localement leur politique merchandising. Afin de prserver leur image, les distributeurs limitent dlibrment le champ daction des managers. De cette faon, quelques produits doivent suivre la stratgie nationale et ne peuvent se dcliner localement. Ainsi, les marques de distributeurs ou les premiers prix, sur lesquels les dirigeants de points de vente nont aucune marge de manuvre, garantissent-ils lunit territoriale et la cohrence du rseau de distribution. Face la centralisation croissante des entreprises de distribution, le micromarketing apparat comme un moyen efficace pour conserver un contact personnalis entre le client et son magasin, grce au savoir-faire et la crativit des quipes de direction locales. Le gomarketing, qui repose sur une dmarche concerte entre lenseigne et ses magasins, constitue donc un levier majeur de fidlisation de la clientle. En conclusion, on peut affirmer que le category management et le gomarketing, tous deux en plein essor, reclent dimportants gisements de productivit pour les entreprises de la grande distribution. Enracins dans le projet de marque de lenseigne, ils permettent une adaptation toujours plus rapide des magasins aux attentes des clients. Ils enrichissent, ce titre, la palette des outils marketing la disposition du distributeur. Le merchandising constitue un enjeu majeur des trois aspects du marketing du distributeur qui viennent dtre voqus. . Le concept de magasin (plan type du magasin, facteurs dambiance, mobilier. . .) reprsente un lment essentiel du marketing denseigne. . Le category management se traduit concrtement par une collaboration entre les industriels et le distributeur pour dfinir le plan dimplantation de chacune des catgories de produits. Auparavant le distributeur dcidait seul des produits rfrencs et de la manire de les agencer en linaire. Aujourdhui, les industriels partenaires proposent au distributeur un assortiment et des plans de merchandising pour les catgories de produits qui les concernent. Lenseigne reste dcisionnaire, mais elle travaille partir des lments de rflexion des fabricants. . Enfin, le gomerchandising est un lment du marketing du distributeur qui se dveloppe rapidement et qui fait rflchir chercheurs et praticiens. Comment ajuster le concept de magasin et les plans de merchandising des catgories de produits en fonction des particularits des magasins et de leurs zones de chalandise ? Sur la base de quelles donnes ?

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Lorganisation du merchandising
1 Lorganisation du merchandising dans les entreprises de production
La fonction reste encore insuffisamment dfinie, et les missions lies au titre de responsable merchandising recouvrent beaucoup dactivits diffrentes. Cest pourquoi lInstitut franais du merchandising (IFM) a jug ncessaire de raliser des tudes en 1992 et 1997 pour faire le point sur lorganisation de cette fonction dans lentreprise, chez lindustriel et dans les enseignes. Les sections suivantes sont bases sur les rsultats de ces tudes.

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Pourquoi et comment les industriels pratiquent-ils le merchandising ?


LIFM distingue quatre situations. . Le marketing terminal, lorsque le merchandising constitue le prolongement naturel de la politique marketing dans le magasin : il est essentiellement tourn vers le consommateur final et utilise divers moyens pour le sduire et faciliter ses choix. . Le partenariat, lorsque le merchandising devient un outil dtude, suggrant les meilleures mthodes dadaptation de loffre de produits aux chalands des magasins dune enseigne donne. . Loutil de vente, si le merchandising est tourn vers la conqute du linaire et la lutte contre la concurrence. . Loutil de relation, quand le merchandising sintgre dans la stratgie de trade-marketing, comme moyen de se diffrencier des concurrents vis--vis des clients distributeurs. Cette politique est majoritairement conue et pilote par la direction commerciale (45 % des entreprises), par la direction du dveloppement des ventes (20 %), la direction marketing (20 %), largement devant la direction trade-marketing (8 %) ou la direction gnrale (7 %). Sengager dans une politique merchandising vise principalement augmenter le chiffre daffaires et fidliser les clients distributeurs, travers de multiples moyens : faire vendre lensemble de la gamme, favoriser prfrentiellement les achats de la marque par les chalands, matriser la prsence en linaire des produits du fabricant ainsi que les informations dlivres aux consommateurs. Sur les marchs des produits de grande consommation dans lesquels les offres se multiplient, en banalisant ainsi de plus en plus les produits offerts, le merchandising devient un atout pour russir lorsque sintensifie la guerre des conditions commerciales avec les distributeurs. Mais les recommandations gagnent alors en crdibilit vis--vis de ces derniers si elles concernent lensemble du rayon et non pas seulement les marques spcifiques du fabricant, ce qui suppose que celui-ci puisse disposer de donnes sur les ventes de son client, sur le linaire occup par toutes les rfrences, sur le positionnement de lenseigne et sur la frquentation du point de vente concern.

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2. Lorganisation du merchandising

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Les responsables merchandising chez les industriels


On distingue deux niveaux. . Le responsable merchandising, qui dfinit la politique de lentreprise en la matire, choisit les outils utiliser, met en place cette politique et y forme les hommes. Il dpend, le plus souvent, de la direction commerciale mais en restant trs autonome. Il travaille beaucoup avec la direction marketing. De formation bac + 4 la plupart du temps, 30-45 ans, son salaire annuel se situe entre 30 000 et 40 000 e. Une enqute de Marketing Mix 1 mene auprs de directeurs du merchandising indique que rigueur, crativit et rflexion constituent les qualits requises pour russir dans cette tche. . Les merchandisers ou vendeurs-merchandisers sont chargs de la mise en uvre de la politique. Ils ngocient et ralisent les tudes pour les distributeurs, conoivent les implantations et les mettent en place. Plus jeunes (moins de 30 ans) et moins expriments, ce sont danciens vendeurs ayant un niveau bac + 2 le plus souvent et leur salaire annuel est infrieur ou gal 27 000 e.

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Les structures merchandising dans les entreprises industrielles


Pour ce qui est des outils, la quasi-totalit des entreprises utilise des logiciels de gestion de linaire (95 %), dont 78 % avec des images digitalises des produits ; seules 8 % ont mis en place des logiciels de gomerchandising. La plupart des services se servent videmment des donnes de panels (88 % panels distributeurs, 78 % panels consommateurs). Enfin, 60 % font appel des cabinets de consultants pour le conseil merchandising, les tudes consommateurs et la formation des merchandisers.

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Quelques principes pour une action efficace


On peut rsumer les moyens efficaces dune action merchandising travers les mots suivants. . Persuasion : le merchandiser persuade mieux son interlocuteur en magasin ou en centrale dachat sil parle du march et non de sa seule marque, sil donne les sources et les mthodes des tudes quil utilise, sil explique par des exemples simples les prconisations quil formule et leurs rsultats attendus. . Comprhension : le merchandiser gagne parler le langage de la distribution, partir de la connaissance quil a des spcificits de chaque enseigne. . Confiance : le merchandiser doit proposer une solution possible et non la seule solution possible . Il gagnera la confiance de son interlocuteur en proposant un contrle a posteriori des rsultats de ses prconisations. . Efficacit : le merchandiser va progressivement se constituer une banque de donnes partir de toutes les informations recueillies et des rsultats de ses prconisations. Il sen servira pour affiner ses analyses en tenant compte des spcificits des distributeurs et de lvolution des marchs.
1. Profession marketing vente , Marketing Mix, no 68, pp. 37-38.

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J.M. Lamarins, responsable merchandising chez Lactalis


Chez Lactalis, les missions principales du responsable merchandising (RM) sont :
.

Mettre en place une politique merchandising partir :

dune analyse du march (panels consommateurs et distributeurs) ; des attentes et comportements des chalands (ralisation dtudes shoppers par des socits dtudes spcialises comme Brion Consultants.. .) ; des rayons existants en hypermarchs et supermarchs (store-checks relevs tablis par la force de vente et/ou par des socits dtudes) ; de la stratgie de la marque et des concurrents.
.

Concevoir ou acqurir les outils qui concrtisent cette politique dans les linaires de la

grande distribution : un logiciel dimplantation (Smart) qui permet de raliser des tudes personnalises par magasin ; du matriel de balisage des rayons destin les clarifier aux yeux des chalands ; du mobilier spcifique, des prsentoirs : le responsable merchandising explique les dsirs de Lactalis aux agences de PLV, fait raliser des prototypes, donne lordre de fabrication en grande srie ; des argumentaires, des plaquettes de prsentation de la dmarche merchandising (agences de communication).
.

Faire connatre et appliquer lexpertise merchandising de lentreprise :

formation de lquipe merchandising (de 2 10 personnes) ; formation de la Force de vente (une cinquantaine de personnes) ; prsentations aux responsables merchandising des centrales nationales et rgionales ; articles dans la presse spcialise (LSA, Points de Vente, Linaires...) ; prsentation dun dossier aux Mtres de lIFM...
.

Contribuer dvelopper la catgorie de produits et la marque de lentreprise :

utiliser lexpertise accumule pour aider les enseignes dfinir les recommandations les plus performantes en termes de qualit de lassortiment et de limplantation des rayons, tout en dveloppant la part de march de la marque de lentreprise. Cette mission est essentielle. Elle ncessite une collaboration troite avec les directeurs denseignes dans llaboration de la stratgie dans lenseigne ; la mesure de la rentabilit des actions est un souci permanent : mise en place de tests avec les enseignes avant toute dmultiplication, analyse des rsultats des rimplantations. Le responsable merchandising doit avoir des capacits danalyse (comme un marketeur ), de communication (vis--vis des services du sige, de la force de vente, des agences, des clients, de la presse...), de management (recrutement, formation, motivation de son quipe), dorganisation (gestion simultane de multiples activits), de crativit, une force de conviction pour motiver lentreprise autour du projet, un souci dobserver en permanence les volutions de lenvironnement (autres marchs, concurrence, distribution). Chez Lactalis, le merchandising fonctionne comme un consultant auprs de 2 types de clients internes : le commercial via les actions et partenariats avec les enseignes et les tudes points de vente,

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MERCHANDISING , OUTIL DE COLLABORATION ENTRE INDUSTRIELS ET COMMERANTS

2. Lorganisation du merchandising

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J.M. Lamarins, Responsable Merchandising chez Lactalis (suite)


et le marketing auquel il apporte une vision terrain de lenvironnement quotidien des produits. Ses interlocuteurs sont les chefs de groupe et le responsable marketing enseignes. Il est la fois un stratge et un homme de terrain. Cest un mtier trs vari et en adaptation permanente aux volutions des outils, des mthodes, des organisations, des comportements des consommateurs.

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2 Lorganisation du merchandising dans les entreprises de distribution


Les attentes des commerants
Quest-ce que le merchandising ralis avec les fournisseurs peut apporter aux distributeurs ? Il permet : . daugmenter le chiffre daffaires et la marge brute du rayon, en favorisant les achats dimpulsion, en dveloppant le montant du panier moyen du rayon, en intensifiant le trafic devant le rayon, en fidlisant le maximum de clients ; . damliorer le confort et la rapidit dachat des consommateurs en dveloppant leur plaisir de slectionner et dacqurir les produits ; . de raliser des conomies sur le remplissage des gondoles ainsi que sur le cot du stockage en rayon et en rserve ; . de mettre en avant leur spcificit par rapport aux enseignes concurrentes, en amliorant limage du magasin, travers leurs marques propres en particulier. Le choix des objectifs peut conduire des dmarches merchandising opposes : si lon vise la fidlisation des clients ou, au contraire, la pntration auprs des prospects, on jouera sur une augmentation de lespace de circulation ou, au contraire, sur un dveloppement du nombre de produits proposs. Dans le mme ordre dides, on rduira le nombre de produits pour amliorer la lisibilit des linaires ou, au contraire, on installera plus de rfrences pour inciter lachat. Les attentes des distributeurs en matire daide de la part de leurs fournisseurs sont multiples et concernent tant lassortiment que limplantation.

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1. Dans le domaine de lassortiment


Conseils sur le nombre optimal de rfrences par famille de produits et par type de magasin (sources : donnes de panels et modles doptimisation dvelopps par les panlistes, enqutes en magasin). . Informations sur les marchs nationaux et rgionaux (indices de consommation en particulier) et sur les volutions des ventes (sources : donnes de panels ou statistiques syndicales). . Informations sur le lancement de nouveaux produits et leur insertion dans lassortiment (source : dossier marketing fournisseur). . Conseils sur les promotions : part des ventes de la marque et de la famille, prix normal et en promotion, incidence des promotions sur les marques, types de promotions les plus
.

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efficaces dans la famille de produits, etc. (sources : tudes spcifiques du service marketing du fournisseur).

2. Dans le domaine de limplantation


. Conseils sur la meilleure localisation de la sous-famille et de la famille, ainsi que sur le linaire optimal (sources : store checks raliss par le fournisseur, enqutes auprs des distributeurs sur lefficacit des diffrentes localisations, enqutes sur le comportement des clients). . Conseils sur la rpartition du linaire de la famille entre les segments de marchs : haut de gamme, moyenne gamme, bas de gamme ; marques de distributeurs, leaders de march, autres marques, premiers prix ; gros conditionnements, petits conditionnements etc. (sources : panels de distributeurs, tudes ad hoc du service merchandising du fournisseur). . Conseils sur la rpartition du linaire entre les rfrences, en fonction de leur part de march, du pourcentage de vente, du pourcentage de chiffre daffaires, du pourcentage de marge brute (sources : collecte des donnes avec le magasin, analyse des donnes par le service merchandising du fournisseur). . Conseils sur lagencement du linaire : esthtique des formes, des couleurs, des niveaux ; prsentation verticale ou horizontale ; sparation par des joues 1 ; bandeaux de prsentation ; produits en vrac ou sur broche ; (sources : store checks raliss par le fournisseur, enqutes sur les attentes des clients, enqutes sur les attentes des distributeurs). Pour ces tudes, les distributeurs se dclarent souvent prts communiquer certaines informations : chiffre daffaires, taux de rotation des stocks, rpartition actuelle des linaires, poids relatif de chaque produit dans sa famille. En revanche, pour tout ce qui concerne les taux de marge ou les marges brutes obtenues sur les articles rfrencs, les distributeurs ne sont pas prts les communiquer leurs fournisseurs.

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Les responsables merchandising chez les distributeurs


Dans la plupart des groupes, lexistence des cellules merchandising est rcente (80 % dentre elles ont t constitues aprs 1986). Les tudes IFM de 1992 et 1997, dj cites, prcisent deux niveaux de fonctions.

1. Le responsable merchandising
De 35 40 ans, il est un ancien acheteur ou chef de dpartement qui a une large exprience de la distribution (cinq dix ans, pour tre crdible dans les magasins). Il dfinit la politique de lenseigne, analyse les panels, met en place les tudes dassortiment et les plans dimplantation, et organise les oprations de promotion en magasin. Il gagne de 42 000 e 60 000 e annuellement et a, en gnral, une formation suprieure de niveau bac + 4/+ 5.
1. lments mtalliques ou en plastique qui sparent deux catgories de produits.

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2. Lorganisation du merchandising

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Le responsable participe la dfinition dun rfrencement prcis et matrialise la prsentation des produits sous forme dun schma dimplantation. Lorsque le service existe, il occupe de une cinq personnes, travaille en collaboration avec les cadres du marketing, des achats et des ventes. Il dpend dun directeur fonctionnel (marketing) ou oprationnel (ventes) et plus rarement des achats. Compte tenu du nombre restreint de merchandisers chez les distributeurs, il doit passer en revue de trs nombreuses donnes pour tous les marchs quil suit, do labsence de temps pour nouer des contacts en magasins.

2. Le chef de rayon
Il applique le merchandising dans le point de vente, avec un suivi des recommandations. Selon la culture de lentreprise, deux grands types dorganisation se mettent en place : un merchandising directif, surtout dvelopp dans les socits succursalistes (Casino, Match, Monoprix, Atac), un merchandising consultatif pour les enseignes au management dcentralis (Leclerc, Systme U, Cora). Pour ce qui est des relations du merchandising avec les autres services de lentreprise, on note certaines difficults : lternel conflit entre les hommes du sige et les hommes de terrain sajoute celui qui nat forcment dune remise en question des prrogatives. Le merchandiser nempite-t-il pas sur les fonctions de lacheteur ? Nentre-t-il pas en conflit avec le service informatique ? Ou le contrle de gestion ? Ou la direction gnrale ? Au niveau du terrain, on relve une double frustration : celle des chefs de rayon, qui se voient imposer des plans dimplantation sans avoir t, le plus souvent, consults ; et celle des merchandisers, qui voient trop souvent leurs dossiers rester lettre morte. Le fort turn-over chez les chefs de rayon et le trop-plein dinformations quils reoivent constituent, par ailleurs, deux entraves majeures une meilleure communication entre les hommes de merchandising et les hommes de terrain.

3 Le merchandising, outil de dialogue entre commerants et industriels


Ltude IFM de 1997 dmontre que, grce au merchandising, les relations samliorent pour 93 % des industriels et pour 66 % des distributeurs interrogs.

2 3

Merchandising du quotidien et merchandising dexception


On peut distinguer, dans les relations entre producteurs et distributeurs, deux types de contacts. . Les changes quotidiens entre les merchandisers et les chefs de rayon, au cours desquels les premiers observent loffre relle en linaire (localisation des rfrences, prix pratiqus, taille des linaires, qualit des informations au consommateur, niveau des stocks en rayon, etc.) et les seconds font part de leurs remarques concernant lefficacit du merchandising en place. . Plus rarement, se nouent dautres changes entre les responsables merchandising des marques et des enseignes pour une analyse complte des rayons : rvision de lensemble de loffre, redfinition de lorganisation de lassortiment, installation de nouvelles techniques de sduction du consommateur, etc.

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La complmentarit des informations et les facteurs de rapprochement


Lindustriel apporte des donnes sur : ses produits et leur positionnement ; ses marchs : leur rpartition, leur volution ; ses consommateurs : qui sont les clients, leur segmentation. Le distributeur fournit des donnes concernant : la politique de son enseigne : taille de magasin, largeur et profondeur dassortiment, mthodes dachat et dapprovisionnement, etc. ; ses ventes et sa rentabilit, par magasin, rayon, famille, article ; ses clientles dans chaque magasin : nombre, segmentation.

un exemple de collaboration producteur-distributeurs1 :


lespace snacking en grandes surfaces alimentaires
Le march des produits traiteur libre-service est tir, depuis plusieurs annes, par le dveloppement des salades fraches prtes consommer et des sandwichs. On constate que le snacking concerne 28 % des Franais de plus de 15 ans pour au moins un repas par semaine et 9 % pour les cinq jours ouvrs.. . Malheureusement, de ce march trs important, supermarchs et hypermarchs ne captent quune petite partie, lessentiel des ventes se faisant en boulangeries et sandwicheries. Des tentatives intressantes, dveloppes dans plusieurs chanes de GMS anglaises (comme Boots, Sainsbury ou Marks et Spencer) qui ont des espaces snacking, ont incit la Socit Daunat, leader du march des sandwiches, proposer une collaboration plusieurs de leurs grands clients. Lexprience la plus aboutie a eu lieu avec Carrefour, et a consist installer un espace ddi, prs des caisses, utilisant un meuble rfrigr fourni par Daunat et tenant compte de la place disponible. Trois tailles dassortiments ont t proposes : 56, 89 et 125 rfrences de sandwichs, salades, tartes sales, tourtes sucres, salade de fruits et boissons. la demande de Carrefour, Daunat a rajout des yaourts et autres desserts lacts Bonne-Maman, ainsi que des boissons fournies par Coca-Cola. Les trois fournisseurs, outre loffre produits, accordent au distributeur des PLV (publicits sur le lieu de vente 2) directionnelles sur le thme : Ici, pause djeuner. Composez votre menu . Pour attirer encore plus lattention, Carrefour a souhait proposer une offre menu 3 e (sandwich, boisson, dessert), mais ce prix, le distributeur a opt pour un sandwich MDD Carrefour (certes fabriqu par Daunat), ce qui nest videmment pas le meilleur moyen de dvelopper les ventes de la marque ! Vingt Carrefour ont t installs par la force de vente du fournisseur Daunat, avec certaines difficults : refus de participer au test, refus de la PLV spcifique, assortiment diffrent, arrt prcipit du test... Malgr ces dboires qui dmontrent la ncessit dimpliquer individuellement chaque magasin en plus de laccord du chef de produit de lenseigne, lanalyse dmontre une progression des ventes moyenne de 3 % en volume, avec des pointes + 220 % sur certains magasins ayant bien jou le jeu (absence de ruptures de stocks notamment).
1. Source : FAUCHEUX C., Lespace snacking en GMS alimentaires, Mmoire pour le master marketing formation continue, IGR universit de Rennes 1, juin 2006. 2. Cf. chapitre 4.

CHAPITRE 1 : LE

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2. Lorganisation du merchandising

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Figure 1.3. Le merchandising, outil de dialogue


Distributeur Ses connaissances Nombre de produits vendus dans son magasin. Prix de vente du produit chez lui et chez les concurrents. Prix dachat et conditions dachat pour son magasin. Part de march de la marque dans son magasin. Proportion dachats prix normal et en promotion. Dure du crdit fournisseur. Taux de rotation du stock dans son magasin. Qualits et faiblesses des divers produits, marques, rfrences. Publicit et offres promotionnelles des diverses marques. tre au courant de lvolution de centaines de marchs, au plan national, rgional et local. Avoir toujours les bons produits au bon moment. Avoir les bons prix de vente : augmenter ses marges sans augmenter ses prix de vente. tre aid pour prsenter au mieux des milliers de rfrences, aux volutions de vente diverses et dont la rentabilit est trs variable. Ne pas laisser les fabricants jouer avec son linaire. Dfinir en permanence un assortiment qui tient compte de la demande des clients, du positionnement du magasin et des propositions des fournisseurs. Apparatre plus dynamique que la concurrence grce aux produits nouveaux et aux prsentations plus attrayantes. Dvelopper le confort dachat des clients et leurs achats impulsifs. Producteur Forces et faiblesses de son produit et de ceux des concurrents : clients intresss, taux de fidlit en cas de rupture, place dans le cycle de vie. Positionnement de son produit et de ceux de ses concurrents. March national et rgional de la famille de produits et volution des diverses marques, conditionnements, saveurs, etc., dans les diffrents circuits. Localisation de son produit et de ceux des concurrents. Linaire accord son produit et ceux de ses concurrents. Accrotre sa part de linaire au dtriment des autres marques industrielles et des marques de distributeurs. Promouvoir la famille de produits ou le rayon qui lintresse. Dvelopper ses ventes au maximum, en ayant une place de choix dans le linaire. Dmontrer lintrt de ne pas brader les prix de sa marque. Dplacer la discussion des conditions dachat et de promotion vers les meilleurs moyens de dvelopper les ventes : meilleure composition de lassortiment, meilleur agencement de lespace de vente.

Ses attentes en faisant du merchandising

M ERCHANDISING

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Le distributeur voudra toujours plusieurs propositions merchandising. Mais attention : il trouvera curieux que les segmentations de march soient diffrentes dun dossier lautre. Et il ne comprendra pas toujours pourquoi les propositions dimplantation sont diffrentes dun dossier lautre. En fait, il na pas souvent le temps de rflchir loptimisation de son assortiment et de son linaire. Il manque galement de personnel pour le faire et il nest pas toujours prt investir de largent dans ce type de dmarche. . . De ce fait, il est friand des rsultats dtudes dans des situations comparables. Mais il est toujours mfiant sur les objectifs de ses fournisseurs : il veut continuellement garder son libre arbitre et il fera souvent un panachage personnel de plusieurs propositions merchandising reues (cf. figure 1.3 page 23).

Les outils du merchandising


Les professionnels du merchandising, industriels, commerants ou prestataires de services, ont dvelopp depuis de nombreuses annes des outils spcifiques, propres cette discipline. Le premier paragraphe nous permettra danalyser lvolution de ces moyens. Dans le second point, nous voquerons dune faon plus prcise les apports de linformatique et des logiciels de calcul. Nous prciserons, par la suite, lintrt que reprsente lintgration des donnes marketing, travers ltude des marchs raliss par les panels et grce la segmentation gographique des marchs permettant de caractriser trs finement chacune des zones de chalandise vises.

1 Lvolution des outils


En plus de trente-cinq ans, le merchandising a beaucoup progress : plus il sest rpandu dans les entreprises, plus il sest diversifi, et lon parle aujourdhui non plus dun merchandising, mais de trois types de merchandising (dorganisation, de gestion et de sduction). En outre, les moyens utiliss par les professionnels se sont sophistiqus, en particulier grce lusage de linformatique.

3 1

Les trois types de merchandising


Le merchandising recouvre trois facettes complmentaires.

1. Le merchandising dorganisation
Cest la premire tape, indispensable toute autre approche : il sagit de permettre aux consommateurs de trouver facilement les produits quils recherchent dans les linaires, en leur proposant une offre claire et structure. Le confort qui en rsulte devrait inciter les clients effectuer leurs achats plus aisment. Lorganisation du linaire consiste dfinir la meilleure localisation (bons et mauvais voisinages) pour une famille de produits, une sous-famille, un segment ou une marque. Concrtement, que met-on au dbut du linaire en tenant compte du sens de circulation dominant, au milieu et la fin ? Quelles sont les catgories de produits installer en haut des tagres, au milieu et en bas ? Les donnes ncessaires trouvent leurs sources dans des enqutes auprs

CHAPITRE 1 : LE

MERCHANDISING , OUTIL DE COLLABORATION ENTRE INDUSTRIELS ET COMMERANTS

3. Les outils du merchandising

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de distributeurs et de consommateurs, dans des observations de chalands devant les linaires, dans des tests dagencements pour en tudier lefficacit.

2. Le merchandising de gestion
Cest la deuxime tape, la plus classique. Elle peut prendre deux formes.
. Ltude de rentabilit de lassortiment et du linaire existants, dans laquelle on organise la prsentation partir des rsultats obtenus par les produits, tout en respectant le linaire minimum (seuil de perception) et en tenant compte des rythmes du rapprovisionnement : on donnera dautant plus de place un article quon a dcid de recharger le linaire moins souvent. Les paramtres utiliss pour rpartir un linaire donn concernent les ventes en units, les chiffres daffaires ou les marges brutes. . Ltude de loptimisation de lassortiment et de limplantation, qui tient compte des lois de fonctionnement dun march, des spcificits rgionales et de la politique denseigne. Il sagit de dfinir lapport potentiel (en ventes unitaires, en chiffre daffaires et en marge) dune rfrence absente, dun format de produit absent, ou dune marque absente que lon envisage de rfrencer, ainsi que le bon linaire accorder un ou plusieurs articles supplmentaires. Il sagit aussi dapprcier la perte des ventes entrane par lventuelle suppression dautres articles jugs non rentables.

Les donnes ncessaires pour apprcier lintrt dajouter ou de supprimer tel ou tel produit trouvent leurs sources en gnral dans des tudes particulires des panels de dtaillants ou dans des enqutes spciales sur des chantillons de magasins afin dapprcier les lasticits de la demande la taille de lassortiment et aux longueurs de linaires, ce qui est beaucoup plus complexe que les classiques tudes de rentabilit.

3. Le merchandising de sduction
Il sagit l dapporter au chaland une parfaite lisibilit du rayon, grce une attractivit supplmentaire permise par un balisage de lespace (rglettes, bandeaux, etc.) et par un habillage complet du linaire, voire par la cration de mobilier spcifique (vins fins, pices, mercerie, etc.). Le merchandising de sduction recouvre tous les lments visuels et informatifs permettant de favoriser la satisfaction du consommateur et de stimuler ses achats. Les sources gnralement utilises sont constitues des apports de groupes de travail cratifs composs de consommateurs, denqutes en linaire face diverses situations doffre, de tests en situation relle avec mesure des ventes et interviews face au linaire.

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Lhistorique des outils de collaboration entre producteurs et distributeurs


Le responsable du magasin a besoin de laide du spcialiste dune famille de produits ou dun rayon quest lindustriel pour affiner son merchandising. Cest pourquoi on a multipli les outils utiliss par les deux parties pour prendre de bonnes dcisions. Historiquement, se sont succds quatre types de moyens.
. La rglette, qui permet, selon la taille du magasin, voire sa rgion, de fournir le nombre de rfrences proposer (et leur liste ventuellement) ainsi que le linaire leur affecter. Cet outil est intressant mais il nest pas personnalis pour un magasin donn.

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Le dossier merchandising rigide , plus complet que la rglette, qui comporte des donnes sur le march, le comportement du consommateur ou le contrle merchandising. Il nest applicable qu une catgorie de magasins, et non lun dentre eux seulement. . La recommandation merchandising personnalise chaque magasin, qui va plus loin : partant du constat des rsultats obtenus par le rayon selon un assortiment et un agencement donns, elle prconise des changements (nombre de rfrences, niveau de prix, linaire occup), les met en place pour en tester lintrt et contrle la validit de ces changements par une seconde tude. . Ltude merchandising dans le cadre dune opration trade-marketing dans laquelle le producteur coopre avec une enseigne en intgrant sa politique et ses contraintes. Cest un travail en profondeur dans lequel les deux partenaires construisent ensemble le merchandising le mieux appropri lenseigne et qui sera appliqu tous les magasins.
.

2 Linformatique dans le merchandising


Si linformatique a dabord pntr dans le commerce en amliorant les fonctions de base (encaissement, passation des commandes ou tat des ventes), on constate de plus en plus un dveloppement vers de nouveaux champs. . Lamlioration de la productivit du personnel : automatisation des contrles des factures, change de donnes informatises dans la transmission des commandes, gestion des horaires des caissires et du parc de caisses ouvertes, etc. . Le dveloppement de la scurit : contrle des anomalies dans les taux de dmarque inconnue, analyse des frquences de remboursements aux clients, scurit des paiements. . Lamlioration du service aux clients : caisses auto-enregistreuses ou self-scanning, bornes dinformation en linaire, tiquettes lectroniques pouvant tre changes depuis un seul poste de travail, systmes de promotion vocale (voix de synthse) se dclenchant au passage du client, cartes de fidlit, etc. . Laide la dcision merchandising.

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Les raisons du dveloppement du merchandising informatis


Face la complexit croissante des marchs, les systmes daide la dcision sont devenus indispensables pour les acheteurs et les chefs de rayon. Ils permettent de prsenter les informations disponibles, internes (tats statistiques des ventes, marges, stocks, etc.) et externes (donnes de marchs, caractristiques des clients et des consommateurs de la zone de chalandise, assortiments et prix des concurrents, etc.), de faon simple et organise. Ces systmes vont mme dj plus loin, en prconisant certaines dcisions, par exemple o mettre tel ou tel produit dans le linaire de sa famille. Cela est rendu possible par lanalyse systmatique des tendances de vente et des caractristiques du magasin et par le calcul des lasticits de la demande par rapport au linaire. Les avantages dinformatiser la dmarche merchandising pour une entreprise de production sont multiples. . Valorisation des quipes de vendeurs sur le terrain, en enrichissant leurs tches, avec saisie des donnes chez le distributeur et, ventuellement, analyse immdiate et aide dans la ngociation avec le chef de rayon. Le vendeur peut ainsi montrer, trs vite, et de

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3. Les outils du merchandising

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manire interactive, les consquences de tel changement dans lassortiment ou dans le linaire. . Gain dimage pour les entreprises qui dmontrent leur professionnalisme en apportant des conseils individualiss leurs distributeurs, fonds sur des donnes indiscutables. . Gain de temps : linformation chiffre circule plus vite entre le magasin et lentreprise industrielle, et dans les deux sens.

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Les logiciels de diagnostic


Cest la version informatise de la rglette dantan, puisquils consistent comparer loffre et le linaire dun rayon spcifique une norme, tablie partir des panels et de relevs systmatiques dans tous les magasins inclus dans la base de donnes du producteur. On peut ainsi reprer des anomalies et proposer de corriger des carts, en tenant compte de la localisation du magasin, de sa taille et de son enseigne.

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Les logiciels de gestion


Ce sont les plus rpandus et les plus diversifis : drivs des tableurs, ils intgrent des fonctions de calcul leur permettant de prconiser des rallocations de linaires et des quantits de marchandises stocker en rayon, partir dune cl de rpartition choisir, par exemple le volume des ventes obtenues, le chiffre daffaires, la marge ou encore une combinaison de ces critres. Ils intgrent, en gnral, un minimum et un maximum de linaire, dfini par le merchandiser partir dobjectifs de perception visuelle de larticle et de contraintes dapprovisionnement. Ces logiciels prsentent, en gnral, une visualisation de loffre en rayon : les plus simples proposent seulement une reprsentation graphique de chaque rfrence, mais il faut intgrer les dimensions de tous les produits ainsi que celles des meubles de rangement de tous types. Ils utilisent des photos des produits scannriss, ce qui permet de montrer concrtement aux chefs de rayon une visualisation directe de la gondole lorsquon lui propose une rallocation de lespace. Certains permettent ainsi de visualiser toute la surface de vente. La communication devant le linaire sen trouve considrablement amliore, dautant plus que la visualisation permet de travailler sur les harmonies de formes des conditionnements et sur leurs couleurs. La faiblesse principale de cette mthode est quelle nintgre pas les phnomnes dlasticit. De plus, on se contente de rorganiser loffre existante dans lespace dfini, sans remettre en question lassortiment ni le linaire global.

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Les logiciels doptimisation


Leur objectif est de proposer au distributeur un conseil personnalis concernant son assortiment idal, la taille idale de son linaire et la rpartition de ce dernier entre les rfrences. Les industriels, disposant des donnes de leur march, vont en rechercher les lois spcifiques, du type : quelle est linfluence, sur les ventes, de lajout ou du retrait de telle marque ou de tel type de conditionnement ? Que perd-on quand il se produit une rupture de stock ? Quelle consquence a sur les ventes un changement dans la longueur des linaires ? Les rponses proviennent de lanalyse de donnes de panels ou de relevs effectus dans une population importante de magasins pour y rechercher des corrlations.

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Le conseil est vritablement spcifique un magasin pour un march donn et permet avec le distributeur un change trs professionnel ; mais il est trs coteux car les tudes pralables sont particulirement lourdes. Et il faut convaincre les distributeurs de la justesse des fonctions mathmatiques dcouvertes

merchandising et innovation technologique :


le Visual Store Check$ par G. Del Chiappa
Universit Biocca Milan Italie Giacomo.delchiappa@unimib.it Dans la grande distribution moderne, les activits merchandising sont de trois types.
.

Organiser la mise en place des assortiments, de limplantation et des prix et en contrler les

rsultats (distributeur).
.

Contrler lactivit des chefs de secteurs et merchandisers en visite dans les points de vente

(fournisseurs).
.

Grer les relations quotidiennes entre distributeur et fournisseurs.

Dans le libre-service, la vente visuelle implique de vrifier rgulirement que les plans dassortiment et dimplantation sont respects (distributeur), et que les relevs de linaires et la mise en place du matriel daide la vente sont effectus correctement par la force de vente (fournisseurs). Lide du Visual Store Check$ consiste prendre une photo numrique avec un tlphone portable (de rsolution numrique de 640 6 480 pixels) contenant une base de donnes. Lagent (du fournisseur ou du distributeur) slectionne le code identifiant la ville, puis le code magasin, prend la photo du linaire, rajoute pour chaque rfrence les donnes qualitatives et quantitatives spcifiques (prix de vente, localisation, ruptures ventuelles, outils de PLV, quantit en stock, en rayon, etc.). La photo accompagne des informations est envoye au serveur qui vrifie les informations et les enregistre pour quelles soient consultables par tous ceux qui ont le droit dy accder, chez le distributeur ou chez le fournisseur. Lanalyse des donnes se pratique ensuite de manire classique. Quels sont les avantages du Visual Store Check$ pour un fournisseur ? Le responsable merchandising peut contrler en permanence ses offres dans les divers magasins, ragir rapidement en cas de rupture prolonge ou de linaire rduit par rapport aux accords ngocis. Il dispose dinformations objectives (contrlables et incontestables) et dates, fournies pour un cot trs rduit et quasi instantanment. Cela permet aussi au directeur des ventes de vrifier la qualit du travail de relev en linaire de la part de ses merchandisers. Ces derniers, nayant quun seul support technique (le tlphone appareil-photo), minimisent les risques derreurs en transmettant les donnes. Bien entendu, le service merchandising du fournisseur peut transmettre tout ou partie de ces donnes numriques et photographiques son client distributeur, pour nourrir la discussion : en se basant exactement sur ce que voit le consommateur, comment mieux organiser lespace de vente et optimiser les ventes et les marges ?

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3. Les outils du merchandising

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3 Lutilisation des donnes marketing


Lutilisation des donnes de panels
Mesurer ce quachtent les consommateurs et analyser la pertinence de loffre des magasins constitue la raison dtre des socits de panels. Elles offrent de nombreuses possibilits danalyse aux spcialistes du merchandising. Les panels de distributeurs : des donnes de vente en sortie de caisse et des relevs systmatiques de linaires et dassortiment en magasin. Nielsen et IRI France collectent rgulirement des informations merchandising dans un chantillon reprsentatif dhypermarchs, de supermarchs, de suprettes, de hard-discounters. Ils effectuent des relevs systmatiques de diverses donnes dites causales qui expliquent la performance des marques (prsence en magasin des rfrences, linaire dvelopp, nombre de facings, mais aussi ruptures de stocks, prix, promotions. . .). Ces donnes sont tries magasin par magasin et analyses en moyennes nationales, par rgion, par enseigne et par taille de magasin. Lanalyse des panels de distributeurs permet de comprendre la performance (ou la contreperformance) des rayons et des rfrences. Lorsquun industriel cherche savoir comment varie sa performance en fonction de la taille des magasins, comment varie sa part de march selon le linaire accord, quels sont les effets dune politique de profondeur de gamme sur ses ventes et sur celles des marques concurrentes, quels sont les effets de substitution ou de cannibalisation entre deux rfrences de sa marque, il consulte les donnes de panels et demande ventuellement des analyses spcifiques Nielsen ou IRI. Les socits de panels proposent des tudes spciales, en particulier des mini-tests merchandising. Lorsquun industriel veut valuer limpact dun changement de son offre sur les consommateurs, un test avec les socits de panels peut apporter des rponses : par exemple, linfluence dune prsentation des produits en demi-palettes plutt quen tagres, lintrt dune mise en avant avec animation, lutilit dune implantation diffrente dans le linaire. Un plan dexprience dans un groupe de magasins judicieusement choisi permet dliminer les effets dus la taille du magasin et la saisonnalit et disoler leffet du changement test sur les ventes. Notons enfin que les donnes de panels de consommateurs (fournies par Nielsen et TNSSecodip pour les produits de grande consommation) sont galement utiles pour les merchandisers dans la mesure o elles apportent un clairage particulier sur les questions suivantes : qui sont les acheteurs de ma marque et de mes diffrentes rfrences ? Quels sont les produits qui sont achets de manire complmentaire ? Quels sont ceux qui se cannibalisent ? Quelle est la fidlit des clients ma marque ? etc.

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La segmentation gographique des marchs


La segmentation gographique des marchs permet un ajustement personnalis du merchandising partir dune meilleure connaissance du march local. Le recueil de ces donnes marketing couples des informations gographiques amliore considrablement ladaptation de la politique merchandising de chaque magasin. Nous prsentons ici lutilisation des donnes marketing que propose la socit Experian Scorex.

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Experian Scorex est une entreprise spcialiste et pionnire sur le secteur du gomarketing depuis plus de 20 ans. Avec un portefeuille clients fort des plus grandes entreprises de lindustrie agro-alimentaire distributeurs comme fabricants elle a largi ses comptences au gomerchandising. Elle met ainsi disposition des professionnels de la grande consommation des informations et indicateurs leur permettant de rationaliser leurs dcisions quotidiennes et stratgiques dans la gestion de leur linaire et de la distribution de leurs gammes au niveau local. Grce une base de donnes exhaustive (plus de 20 sources diffrentes) et homogne sur lensemble du territoire aux diffrents niveaux gographiques, Experian-Scorex a constitu des typologies socio-dmographiques et environnementales, pour caractriser sous forme dindicateurs de synthse tant les rsidents que les flux de population : microtypes$, iristypes$, lotypes$ et mobitypes 1. La dmarche indite dExperian-Scorex en 2004 consiste estimer pour chaque iris le taux demprise des magasins, quils soient hypermarchs, supermarchs mais aussi hard-discounters. Ceci reprsente une couverture de plus de 10 000 points de vente pour lesquels la zone de chalandise est ainsi modlise, reprsentant chaque fois environ 90 % du CA du magasin. Cette approche permet galement, dans les cas o cela est ncessaire, de distinguer le cur de zone de la zone large, selon quil sagisse de produits strictement alimentaires ou au contraire dquipement de la maison ou de la personne par exemple. Pour aller plus loin, en association avec les panlistes, Experian-Scorex estime, pour chacune des zones ainsi constitues, un potentiel de consommation permettant aux distributeurs comme aux fabricants (nomenclature spcifique et plus dtaille) dadapter son linaire et son assortiment localement en tenant compte la fois des caractristiques rgionales de consommation mais aussi du profil des rsidents de la zone et du circuit concern (traditionnel versus hard-discount ). Notons, titre dexemple galement, que lindice de consommation pour les mmes produits produits frais cuisins peut aller denviron 50 pour les ruraux plus de 170 pour les quartiers bourgeois. Nous remarquons leffet inverse en ce qui concerne les boissons anises dont lindice passe de 134 pour les ruraux 38 pour les jeunes familles aises. Enfin, certaines catgories comme la bire sont relativement stables quelles que soient la catgorie dindividu et la zone concerne. Ces diffrents lments servent non seulement dindicateurs mais sont bien sr de prcieux lments daide la dcision pour distributeurs et fabricants dans la gestion de leur gamme et de leur linaire au regard du potentiel local de chaque catgorie.

1. Les iristypes$ : selon la dfinition de lINSEE, un iris reprsente une moyenne de 2 000 foyers. Experian-Scorex les a tous regroups en 16 iristypes de comportements socio-conomiques similaires (banlieues cossues, hypercentres, cits. ..). Les lotypes$ : Experian-Scorex est all plus loin dans la prcision en modlisant une seconde typologie, les lotypes, au nombre de 12. Un lot reprsente une entit plus restreinte de la taille dun pt de maisons, soit une moyenne de 50 foyers. Les mobitypes : Experian-Scorex a sign un accord de partenariat avec Affimtrie$ lui confrant lexclusivit de lexploitation et de la distribution de sa base de donnes MobiData&, utilise pour quantifier et qualifier les flux de passages en ville. Ce faisant, Experian-Scorex a ainsi pu intgrer une nouvelle dimension au gomarketing, celle de la mobilit, et mettre en place une troisime typologie, les mobitypes.

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3. Les outils du merchandising

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Figure 1.4. Exemples dindices de consommation par lotypes


lotypes Plats cuisins frais 172 161 110 155 82 127 99 52 Maquillage 128 160 130 126 85 113 87 72 Panification pr-emballe 133 151 118 117 83 98 89 81 Soins et beaut 129 143 124 117 89 110 85 79 Trateur L.S. 138 125 101 124 91 108 99 80 Apritifs aniss 68 38 51 86 109 90 115 134 Charcuterie L.S. 105 91 83 108 97 95 102 105

Quartiers bourgeois / Familles cossues Jeunes familles aises des grandes villes Petits logements en ville Familles nombreuses de classe moyenne Mnages gs de classe moyenne Quartiers urbains populaires Familles nombreuses des zones dfavorises Ruraux

Source : Secodip 2002 / Experian-Scorex.

Figure 1.5. Exemple de cartographie des lotypes


lotypes
Aurons Salon-de-Provence Pellisanne Rognes Lambesc La Barben Saint-Cannat Le Puy-Sainte-Reparade Peyrolles-en-Provence Meyrangues Venelles

Lancon-Provence La Fare-les-Oliviers Saint-Chamas Velaux Coudoux

Eguilles

Vauvenargues Saint-Marc-Jaumegarde

Ventabren

Aix-en-Provence Le Tholonet Beaurecueil

Berre l'tang

Rognac

Meyreuil

Chteauneufle-Rouge

lotypes Quartiers bourgeois/Familles cossues Jeunes familles aises des grandes villes Petits logements en ville Familles nombreuses de classe moyenne Mnages gs de classe moyenne Quartiers urbains populaires Familles nombreuses des zones dfavorises Les ruraux Micro lot Non rpertori

Gardanne Vitrolles Cabries Bouc-Bel-Air

Fuveau

Saint-Victoret Gignac-la-Nerbie

Les Pennes-Mirabeau Septemes-les-Vallons

Simiane-Collongue

Mimet

Grensque Belcedene Saint-Savournin Peypin Cadolive

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Une approche nouvelle : le gomerchandising


Compte tenu du contexte dans lequel elle volue, la grande distribution ne peut plus tablir des standards de management applicables chaque point de vente. Elle se doit dintgrer des considrations territoriales dans la dfinition de sa politique marketing. Cette volution concerne toutes les composantes du marketing, plus particulirement le merchandising, qui reste une source certaine de flexibilit. Dun merchandising global, les dtaillants voluent vers un merchandising plus local. Nous verrons alors quintgrer le contexte local du point de vente dans la dfinition des assortiments comporte de nombreux enjeux tactiques et stratgiques pour le dtaillant. Enfin, nous nous interrogerons sur les consquences du gomerchandising dans les relations entre industriels et distributeurs, en nous appuyant sur les cas de Ricard et de Nestl.

1 Du merchandising global au micromerchandising


Dun merchandising de masse reposant sur le principe dhomognit des consommateurs, les distributeurs voluent vers une approche plus locale de leur politique et tiennent compte de lhtrognit des bassins de potentiel dans leurs rflexions. Lintgration du critre gographique dans les politiques merchandising des grands distributeurs donne naissance une nouvelle discipline, la croise des chemins entre le merchandising et la gographie : le gomerchandising. Nous chercherons tout dabord comprendre les raisons du passage dun merchandising global une politique locale, avant de mettre en exergue les outils du gomerchandising 1 et les acteurs en prsence.

4 1

Les caractristiques locales des marchs


Si lanalyse territoriale et spatiale a toujours exist dans la politique merchandising des rseaux de distribution, lintrt du gomerchandising repose sur sa capacit intgrer de nombreuses donnes et synthtiser linformation de faon intelligible et pertinente. Latout majeur de cette technique rside dans la visualisation cartographique des donnes et la prcision danalyse qui ressort de leur valorisation. Pour cela, la mise en place du gomerchandising ncessite de nombreuses donnes de base, afin notamment de dterminer les caractristiques du march local. Par ailleurs, on assiste depuis quelques annes une multiplication croissante des sources dinformations, favorise par le dveloppement des nouvelles techniques de linformation et des communications. De lmergence de ces nouveaux fournisseurs dinformations rsultent des analyses plus fines et plus prcises. Enfin, nous constaterons que le gomerchandising fdre de nombreux acteurs pas toujours faciles classer. Les donnes relatives aux caractristiques locales dun point de vente sorganisent autour de trois axes majeurs : la concurrence, le bassin de potentiel et les contraintes spatiales lies la localisation, comme en tmoigne la figure ci-aprs.
1. Le lecteur intress par les techniques de gomarketing pourra se reporter louvrage de G. Cliquet, Le gomarketing : mthodes et stratgies du marketing spatial, Herms, 2002.

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4. Une approche nouvelle : le gomerchandising

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Figure 1.6. Les donnes de base du gomerchandising


Concurrence : Intensit Nature : inter-type ou intra-type

Bassin de potentiel : Culture et traditions locales Niveau durbanisation Caractristiques sociodmographiques

Analyse gomerchandising

Contraintes spatiales : Conditions naturelles Voies daccs Infrastructures

Le gomerchandising doit tenir compte des caractristiques de la zone dinfluence du magasin. La pression concurrentielle se mesure au travers de linformation relative lintensit et la nature de la concurrence. Ainsi, il est possible de savoir si le distributeur fait face une concurrence par les prix avec la prsence dun hard-discount dans son aire de march ou bien une concurrence par les produits, sexpliquant notamment par la proximit de grandes surfaces spcialises. De l dcoulent des ajustements locaux en matire dassortiment ou de politique tarifaire. Une analyse gomerchandising ncessite galement de dfinir le bassin de potentiel du point de vente sur la base de donnes comportementales, attitudinales, conomiques, ou encore dmographiques des consommateurs. La plupart se modlisent laide dindicateurs tels que lge du chef de foyer, son activit professionnelle, la taille du foyer ou encore le niveau de revenus, alors que la culture et les traditions locales font lobjet dune analyse plus subjective et difficilement quantifiable. Les donnes dastreintes regroupent linformation sur les conditions naturelles, les voies daccs, ainsi que les infrastructures (routires, transports en commun par exemple). Elles permettent de dresser une image topographique du site et interviennent notamment dans la dfinition de la zone de chalandise. La traitement de ces informations aboutit une adaptation de loffre marchande et non marchande, en fonction des caractristiques de la zone de chalandise. En quelque sorte, la logique du local prime sur une uniformisation nationale. Si bon nombre de ces donnes peuvent tre endognes, cest--dire recueillies et traites en interne par le distributeur, il importe que des donnes exognes, fournies par des organismes tiers, compltent lanalyse.

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Les outils du gomerchandising


Le gomerchandising exige donc de traiter de nombreuses donnes, pouvant provenir de multiples sources. La premire source dinformation pour le distributeur demeure le point de vente lui-mme. Les codes-barres EAN scanns en caisse lui permettent de connatre en temps rel les ventes des produits et leur volution. La rotation des stocks fournit galement des indications sur les habitudes dachat de la clientle. cela se rajoutent les cartes privatives de paiement ou de fidlit, qui mettent disposition du commerant de nombreuses donnes relatives aux caractristiques sociodmographiques et la provenance gographique de sa clientle. Ainsi, 85 % de linformation recueillie par les distributeurs contient-elle une composante gographique quil importe de savoir traiter et analyser de manire pertinente. Le gomerchandising suppose lintgration de donnes peu utilises jusqu prsent par les distributeurs. Si les services marketing des rseaux de distribution mettent dsormais profit ces donnes, notamment au travers des dpartements ddis au marketing de site, la richesse des bases de donnes internes demeure encore sous-exploite. Les distributeurs recourent des prestataires privs pour enrichir leur base de donnes interne. Les socits de panels de distributeurs et de consommateurs se voient dsormais concurrences par des fournisseurs de donnes spcialiss, ou encore par des entreprises diverses revendeuses de donnes rcoltes au cours de lexercice de leur mtier de base. Ainsi, Consodata, fournisseur de mgabases de donnes tabli en France depuis 1995, dispose dj dun potentiel dadresses de 20 millions de foyers, soit prs de 85 % de la population franaise, pour lesquels la socit qualifie les caractristiques sociodmographiques, gographiques, dquipement et de consommation. Par ailleurs, des organismes publics collectent des informations auprs dusagers et de contribuables, puis les mettent en vente sur le march du gomarketing. titre dillustration, la direction gnrale des impts produit et revend des donnes relatives aux revenus des contribuables. Enfin, les fournisseurs de logiciels ou dtudes gomerchandising tendent collecter et diter leurs propres bases de donnes. Ainsi, Axciom dveloppe une mgabase de donnes comportementales qui recense 6 millions de foyers (soit 18 millions de consommateurs) au moyen dune grande enqute spciale consommation, sous forme de questionnaires, diffuse par voie postale auprs de 15 millions de foyers. Elle permet de qualifier les foyers sur 600 critres partir de 195 questions portant sur les caractristiques sociodmographiques telles que lge, la CSP, ou encore la taille du foyer. cela se rajoutent des questions relatives aux loisirs, aux styles de vie et aux comportements dachat. Ces dernires permettent par exemple didentifier le magasin principal que le consommateur frquente et donc de redessiner la zone de chalandise dun point de vente partir de lagrgation des rponses fournies par lensemble des consommateurs. Enfin, lenqute permet de recueillir de linformation sur les univers et habitudes de consommation et de connatre les marques consommes pour certaines catgories de produits, ou encore les enseignes de distribution frquentes. Une fois recueillies, ces donnes doivent tre gocodes pour tre repres dans un plan et synthtises sur une carte. Lanalyse gomerchandising ncessite donc le traitement de linformation et le gocodage des donnes. Cela revient affecter un code gographique, des coordonnes x et y, pour reprer les donnes dans le plan. Linformation peut tre dcline des niveaux danalyse plus ou moins fins, comme la rgion, le dpartement ou encore lIRIS.

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4. Une approche nouvelle : le gomerchandising

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Les acteurs : une segmentation de plus en plus complexe


Quatre types dacteurs majeurs interviennent : les diteurs de logiciels, les prestataires de services, les fournisseurs dtudes et les fournisseurs de donnes. Chacun tient un rle capital et contribue au bon fonctionnement de lensemble. Sinsrant dans le cadre plus gnral des Systmes dinformation gographique (SIG), le gomerchandising repose sur une technologie de cartographie numrique de pointe mise disposition par les diteurs de logiciels, tels que Acxiom, Esri ou encore Geoconcept. Le rle des prestataires de service est dinstaller ces logiciels chez leurs clients. Ces socits de conseil accompagnent leurs abonns dans leur apprentissage du gomerchandising. Parmi les fournisseurs de donnes, on compte aussi les fournisseurs de fonds de carte, sans lesquels la cartographie numrique ne pourrait exister, ainsi que les fournisseurs de donnes endognes (cest--dire recueillies en interne par le magasin partir des tickets de caisse, ou encore des cartes de fidlit). Dans ce cas, les magasins remontent linformation leurs centrales dachat. Pour complter ces donnes, il est possible de faire appel des prestataires extrieurs fournisseurs de donnes exognes. Enfin, les fournisseurs dtudes proposent aux dtaillants des analyses gomerchandising cls en main qui dfinissent par exemple la zone dattraction dun point de vente, sa composition sociodmographique ou encore le potentiel de vente. On assiste depuis quelques annes un bouleversement complet dans cette organisation classique du gomerchandising : il devient impossible de cantonner un acteur un poste prcis tant les frontires entre les uns et les autres deviennent floues. De nouveaux arrivants branlent lordre tabli parmi les fournisseurs de donnes. Par ailleurs, les fournisseurs traditionnels dtudes gomerchandising tendent dvelopper des progiciels qui leur sont propres. Il existe encore de nombreux exemples de socits polyvalentes qui sinvestissent sur plusieurs activits. De cette effervescence latente dcoule un enrichissement des enjeux tactiques et stratgiques du gomerchandising.

Figure 1.7. Les acteurs du gomerchandising

Gomerchandising

diteurs de logiciels

Prestataires de services

Fournisseurs de donnes

Fournisseurs dtudes

Cartes

Donnes Endognes Exognes

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2 Les enjeux du gomerchandising


partir de la visualisation de donnes dmographiques, sectorielles ou encore conomiques sur des fonds de cartes, le gomerchandising va permettre de dfinir de nouveaux enjeux pour les entreprises. Pour vritablement coller la ralit des acteurs, le gomerchandising devra sinscrire dans une dmarche temporelle dynamique.

4 2

Des enjeux tactiques et stratgiques


Le gomerchandising suppose dajuster les assortiments, de rpondre la demande du consommateur local en vitant les gammes plthoriques pour lesquelles il ne manifeste aucun besoin rel. Cette technique se veut le revers dune politique dhomognisation des besoins qui a longtemps nourri les tactiques des rseaux de distribution. Elle vise replacer le consommateur au cur des actions et rflexions des distributeurs et offre ces derniers de nombreuses opportunits. Le gomerchandising concerne toutes les activits merchandising dun point de vente, quelles soient ponctuelles ou sinscrivent dans le long terme, comme en tmoigne la figure ci-dessous :

Figure 1.8. Les enjeux du gomerchandising 1


Fournir un avantage concurrentiel Rallouer la surface de vente Adapter les assortiments au potentiel local

Contrler et fixer les objectifs merchandising

Gomerchandising

Modliser le potentiel de la catgorie et de lassortiment Introduire une nouvelle rfrence

Rduire lcart entre la ralit et le potentiel

Etablir des Modliser le potentiel de la zone de chalandise recommandations dallocationdes linaires

Dune gestion de masse, il est dsormais possible de passer une gestion personnalise des magasins, danalyser au cas par cas les forces et faiblesses de chacun. Le gomerchandising est lourd denjeux pour la dfinition, limplantation et la gestion des assortiments et linaires des points de vente. En effet, intgres des logiciels de cartographie, toutes les donnes endognes et exognes recueillies permettent de dlimiter distinctement les contours de la zone de chalandise relle dun point de vente. Le croisement des diffrentes sources dinformations permet ensuite de
1. Inspir par DOUARD J. P., Le gomarketing, Eska, Paris, 2002.

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4. Une approche nouvelle : le gomerchandising

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qualifier la zone, cest--dire de localiser et didentifier la concurrence prsente sur le site dune part, et dautre part de dfinir les caractristiques sociodmographiques des habitants. De ces donnes, couples avec des indices de consommation ou les dpenses des mnages, nat alors la dfinition dun potentiel local de consommation, pour lensemble du point de vente ou bien un niveau plus fin de la nomenclature, tel que la catgorie de produits. Le profil de la zone de chalandise tant dtermin, les ajustements locaux prennent forme au niveau des magasins. De cette faon, un point de vente pour lequel on constate une surreprsentation des jeunes mres aura tout intrt sur-dimensionner sa gamme de produits pour bbs. Ladaptation des assortiments et lallocation de lespace sappuient ainsi sur des donnes objectives avec un niveau danalyse trs fin. De la connaissance de ces potentiels nat alors une gestion personnalise de la performance des points de vente. Disposant des critres de zone de chalandise pour chaque point de vente, les directions rgionales et nationales peuvent tablir des plans de vente thoriques et ainsi comparer le potentiel du magasin avec ses ventes relles. Dans la mme veine, le gomerchandising permet de mettre en exergue des potentiels sous-exploits et de dcouvrir de nouveaux gisements de performance pour le rseau de distribution.

4 2

Des enjeux qui sinscrivent dans une dmarche temporelle


Les considrations spatiales rythment le cycle de vie du point de vente depuis son implantation jusqu sa fermeture en passant par son extension ou sa restructuration. Le gomerchandising relve dune dmarche dynamique, dune analyse constante de lenvironnement, comme en tmoigne la figure 1.9.

Figure 1.9. Le gomerchandising : une action dynamique


Tissu local Gomerchandising prospectif - Format de vente - Taille du rayon et de la catgorie Gomerchandising ractif - Ventes et rotations des stocks - Rclamations clients - Restructuration de loffre - Modernisation - Extension Gomerchandising proactif - Nouveaux produits - Attentes du consommateur

Point de vente

Gomerchandising itratif - volution du contexte - volution du produit - Nouveaux gots et modes de consommation - Ractions aux nouvelles politiques

Flux dinformation

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Avant chaque nouvelle implantation, les distributeurs considrent les problmatiques dordre spatial. Ils cherchent dterminer le meilleur emplacement pour la nouvelle unit et maximiser son potentiel tout en vitant les phnomnes de cannibalisation. Ces tudes dimpact intgrent les facteurs locaux en recourant des donnes gographiques sappuyant sur les recensements de lINSEE, sur les phnomnes de migration des populations, dvasion et dattraction ainsi que sur lintensit et la nature des concurrents avoisinants. Ces analyses se fondent sur une collaboration avec les panlistes qui fournissent des bases de donnes objectives permettant de bien dimensionner la nouvelle unit de vente. Les implications de telles tudes ne sont pas neutres en termes de merchandising : elles vont dterminer le format de vente le plus adquat compte tenu du bassin de potentiel et de la concurrence du site, et ainsi dfinir la structure des linaires et gammes de produits. En effet, en plus de dterminer la superficie optimale du point de vente, lenjeu de telles dmarches prospectives consiste ventiler la superficie globale entre les secteurs et les rayons en proposant des planogrammes lis aux potentialits locales. Par voie de consquence, les enjeux de telles tudes dterminent dans une large mesure les politiques merchandising des distributeurs. Nous ne pouvons ignorer que le merchandising des grands distributeurs alimentaires commence avant mme louverture du magasin 1. On peut ainsi voquer le gomerchandising prospectif dans la mesure o celui-ci prend forme avant le fonctionnement du point de vente et dtermine dans une assez large mesure lactivit future du point de vente. Dautres niveaux temporels rythment la dmarche gomerchandising des distributeurs. Ainsi, des considrations spatiales prennent-elles forme durant le fonctionnement du point de vente. Le magasin doit pouvoir anticiper les attentes de sa clientle notamment lorsquil dtermine le meilleur assortiment, le conditionnement le plus adapt, propose de nouvelles rfrences, en supprime dautres. . . Ainsi, un magasin peut-il adapter les plans merchandising fournis par lenseigne. Sans remettre en cause lassortiment et le positionnement proposs, il peut anticiper les besoins de sa clientle en adaptant, par exemple, les conditionnements. Prenons le cas dun supermarch implant proximit dun campus universitaire, qui volue donc dans un march compos de nombreux monofoyers avec de fortes frquences dachat et par voie de consquence un panier moyen assez faible. Ce magasin de proximit privilgie en loccurrence les petits conditionnements pour le rayon yaourts/ultra-frais et propose des produits par deux plutt quun conditionnement par huit ou douze comme le prconisent les plans fournis par la centrale. On se place ici dans une logique de flux dinformation descendants vis--vis du march : le point de vente se veut proactif vis--vis de lvolution du tissu local (gomerchandising proactif). Cette tape est essentielle pour le commerant puisquelle sert fidliser une clientle existante mais sadresse galement des clients potentiels. Il sagit aussi danticiper les nouvelles tendances de consommation et de proposer de nouveaux produits. Outre lintrt des tudes de march et de lanticipation des besoins pour le dtaillant, dautres vnements ponctuent le merchandising local du point de vente. En effet, le rseau de distribution se trouve nouveau confront la notion de potentiel de zone de chalandise, lorsque des restructurations ou extensions de points de vente sont en jeu. La direction gnrale disposant dune enveloppe budgtaire limite alloue ces divers ramnagements
1. VOLLE P., Produit et information gographique : le gomerchandising , in Le gomarketing : mthodes et stratgies du marketing spatial, ditions Cliquet G., Paris, Herms, 2002.

CHAPITRE 1 : LE

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4. Une approche nouvelle : le gomerchandising

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de son parc de magasins, il lui incombe de slectionner, parmi les units candidates, celle qui pourra bnficier dune rorganisation interne. Les tablissements affichant le meilleur potentiel et dont la conjoncture augure les retours sur investissements les plus levs, retiendront lattention des dcideurs. Dans la mesure o les outils du gomerchandising dterminent avec prcision les taux demprise 1 et les potentiels dune unit de vente sur sa zone, ils peuvent servir de base une priorisation effective des postulants. Puisque ces transformations sappuient sur la situation actuelle du point de vente en refltant des signes de dsutude (besoin de modernisation) ou de saturation (besoin dagrandissement) des rayons, il sagit dune dmarche ractive vis--vis du march et non dune anticipation des besoins de la clientle (gomerchandising ractif). En outre, le gomerchandising, dfini comme une adaptation locale au gots et profils des consommateurs, ragit aussi un flux dinformations ascendant venant du march. Les chefs de rayons et de dpartements tiennent compte des besoins de leur clientle travers le taux de rotation des produits. Un faible taux de rotation signifie que la rfrence ne plat pas au consommateur local : elle fera lobjet dun retrait temporaire ou dfinitif du rayon. linverse, des articles en rupture de stocks indiquent une surconsommation locale par rapport aux indices nationaux ou rgionaux. Dans le respect des prconisations mises par la centrale dachat, le point de vente peut adapter les plans de masse afin de mieux rpondre la demande locale. Cette adaptation ractive ne pnalise vritablement, daprs les professionnels, que loffre saisonnire, les produits permanents pouvant tre ajusts au fur et mesure. Lvolution des ventes semble agir comme un indicateur de ladquation entre les attentes des clients et les rponses fournies par le point de vente. Elle servira suivre les tendances de consommation, valuer la correspondance des rayons avec le march local. Des indications moins comptables nourrissent galement le gomerchandising ractif. Les remarques des clients, voire leurs plaintes, peuvent servir de base une rvision du merchandising local, la rduction ou au dveloppement de certaines catgories de produits ou encore dautres formes de conditionnement. Cette forme de gomerchandising sinscrit davantage dans une logique de fidlisation que dans une perspective de recrutement de nouveaux chalands. Le gomerchandising ractif vise principalement corriger des performances dcevantes pour certains rayons ou certaines familles de produits, sans remettre en cause le marketing denseigne et les plans de masse dcids par les centrales. Une adaptation locale doit tre une action constante puisque lenvironnement cl de vote de cette politique est en perptuelle volution (gomerchandising itratif). En effet, les consommateurs changent, vieillissent, forment une famille. Leurs besoins et gots voluent au fil des annes. ces changements dmographiques se rajoutent des variations dordre conomique et concurrentiel. titre dillustration, limplantation de magasins dusine en priphrie de Troyes a contraint les grands distributeurs remanier leur offre textile afin de se diffrencier de cette nouvelle forme de concurrence.

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Lutilisation du gomerchandising par les industriels


Le gomerchandising rconcilie les objectifs de lindustriel et ceux du distributeur dans une finalit commune : loptimisation du volume de vente. Dans un premier temps, nous verrons
1. Le taux demprise : proportion de clients dun magasin (habitant dans une zone gographique donne) par rapport la population globale de cette zone.

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dans quelle mesure le gomerchandising constitue une nouvelle tape dans la collaboration distributeurs-fournisseurs. Puis, dans un deuxime temps, nous illustrerons notre propos par lexemple concret de la socit Ricard. Enfin, nous conclurons par un cas concret dutilisation des logiciels de gomerchandising par le service merchandising de NestleWaters.

1. Le gomerchandising : une nouvelle tape dans la collaboration entre distributeurs et fournisseurs


Les dtaillants ne peuvent tre spcialistes de chaque type de produit propos en magasin : cest pourquoi ils collaborent avec leurs fournisseurs, afin de mieux connatre le march du produit mais aussi les consommateurs locaux. La collaboration concerne le choix des produits, parfois leur type de conditionnement ou encore les animations et mises en avant autour des produits. Notons que tous les fournisseurs ne contribuent pas quitablement la politique de gomerchandising des commerants. lheure actuelle, seules les grandes entreprises, souvent leaders sur leur march, collaborent avec les enseignes. Le recueil dinformation et la connaissance du march imposent un cot et une organisation interne tels quils relguent au second plan les plus petites structures, pour qui il est encore difficile de tisser de tels liens avec les chanes de distribution.

2. La mise en place du gomerchandising chez Ricard 1


Cest parce que les attentes dun consommateur en Bretagne diffrent des attentes dun consommateur alsacien, lillois ou encore marseillais, (notamment sur un secteur aussi particulier que la consommation de pastis) que Ricard met un point dhonneur dvelopper une politique doffre qui vise connatre son consommateur et descendre au niveau de la zone de chalandise de chaque point de vente. Pour correspondre au mieux aux spcificits locales, le fournisseur dispose dune base de donnes importante. Il utilise simultanment : . les donnes Axciom pour quantifier les clients potentiels et actuels, leur profil, ge, CSP, taille du foyer, leur panier moyen et leur profil type de consommation/quantit achete ; . les donnes Nielsen et Iri qui fournissent les tendances de consommation au niveau national, des volutions dachat sur certains segments et les indices de consommation rgionaux ; . les ventes moyennes mensuelles des points de vente, quand linformation est disponible (source distributeurs) ; . la base Mdiapost et les dcoupages en secteurs postaux pour llaboration des zones de chalandise. La base Mdiapost et les donnes Axciom sont croises pour dlimiter de manire rigoureuse la zone de chalandise du magasin. Ainsi, un secteur postal fera-t-il partie de la zone de chalandise partir du moment o 30 % des foyers qui rsident dans ce secteur postal ont dclar se rendre au minimum une fois par mois dans le point de vente (dclar dans lenqute Claritas). Les critres dastreinte sont ensuite intgrs pour modliser la topographie du site (rivires, chemins de fer. . .). Ladaptation locale des plans de vente sappuie sur la synthse des informations. Chaque vendeur sur le terrain dispose de loutil Axciom, dun outil Nielsen Spaceman et certaines
1. Source : entretiens avec la Socit Ricard.

CHAPITRE 1 : LE

MERCHANDISING , OUTIL DE COLLABORATION ENTRE INDUSTRIELS ET COMMERANTS

4. Une approche nouvelle : le gomerchandising

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fois des ventes moyennes mensuelles du magasin, lorsque ce dernier les communique. La finalit principale de cet outil de gomerchandising consiste quantifier les clients actuels et potentiels dun produit. Le vendeur Ricard synthtise ces donnes pour adapter les linaires en fonction des objectifs et priorits du groupe, mais aussi en fonction des objectifs du magasin. Loutil gomerchandising dont disposent les agents sur le terrain leur permet de dvelopper leur argumentaire de vente, chiffres lappui. Ces discussions, au cas par cas entre commerciaux et chefs de rayons ou de secteur, sappuient sur les planogrammes rgionaux ou nationaux mis par les centrales. De par sa position de leader sur le march des alcools, la Socit Ricard parvient concilier ses objectifs de vente avec ceux du point de vente. La prsence de la marque Ricard tant indispensable au point de vente, le fournisseur et le distributeur sallient dans la pratique du gomerchandising pour mieux rpondre la demande du consommateur. Lintensit de la coopration entre points de vente et fournisseurs dpend des groupes et de leur avance en matire de gomerchandising. Ainsi, tout en collaborant actuellement avec la plupart des enseignes, Ricard dveloppe une collaboration plus troite avec Carrefour. Suite un travail en commun merge une nouvelle rflexion sur la catgorie alcool. Lobjectif consiste repositionner le segment des apritifs aniss en fonction de la demande spcifique du consommateur. Ce travail commence partir dune trame nationale avec lvolution des consommateurs sur une demande prcise de certains segments de produits. Le distributeur tablit un tronc commun dassortiment national. Les services merchandising des deux entits cooprent pour trouver des plans uniques de positionnement des produits alcool, similaires pour chaque point de vente du territoire. Ce plan unique au niveau du rayon alcool sapplique tous les points de vente, indpendamment de leur localisation. De l dcoule le nouveau positionnement du segment. Au sein mme de ces segments, suit alors un amnagement au cas par cas relatif au nombre de facings, ou encore la mise en place dun stop-rayon . Dans sa dmarche avec Carrefour, Ricard tient compte des spcificits rgionales et individuelles du magasin pour dcliner le planogramme au cas par cas. Les positions des segments ne seront pas rengocies avec les magasins, seul le positionnement de chaque produit au sein du segment fera lobjet dune attention singulire de la part du reprsentant Ricard. Le gomerchandising suppose une mesure de sa performance. La collaboration entre lindustriel et le distributeur se matrialise par un cahier des charges tal au minimum sur plusieurs mois. Ricard fait une analyse globale sur lanne pour lisser leffet saisonnalit et value ainsi la progression moyenne des ventes depuis la rimplantation du rayon. La mesure de la performance sera catgorielle avec un raisonnement global au niveau des segments alcool et non propre la vente des produits Ricard.

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Lutilisation du gomerchandising par Nestl Waters 1


Nestl Waters recourt aux outils et techniques du gomerchandising pour dterminer le potentiel de consommation dune catgorie et dcliner des recommandations dallocation de linaire pour les points de vente, ou encore en vue du lancement dune nouvelle rfrence, comme ce fut le cas pour les bouteilles de Perrier Fluo.
1. Nous relatons ici la prsentation des outils gomerchandising de Nestl Waters lors de la journe technique IFM ddie au gomarketing du 09/10/2002, Paris, La Dfense.

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Nestl Waters utilise une solution gomerchandising intgre, en loccurrence Winstore. Ce logiciel de gomerchandising est aliment par deux sources principales dinformation. Tout dabord, la socit rcolte de linformation partir des donnes relatives au march, et cela diffrents niveaux de la nomenclature : la catgorie de produits, les segments, les marques ou encore les rfrences, ainsi que des donnes sur la frquence dachat de ces produits. cela se rajoutent les informations issues de la mgabase de donnes Axciom qui permettent de dfinir la demande locale sur la zone de chalandise. Le cas concret prsent ici consiste adapter le linaire de la catgorie des eaux aux spcificits de la zone de chalandise dun magasin. Pour ce faire, lindustriel dispose dinformations relatives la taille du foyer, au revenu, ainsi que des indices de consommation des eaux embouteilles. Ces donnes sont issues des deux sources dinformation prcdemment cites. partir de ces donnes, lquipe merchandising de Nestl sintresse aux facteurs discriminants dans la consommation deau gazeuse, savoir la taille du foyer et son revenu. Il apparat ainsi, que la clientle du magasin est principalement constitue de foyers avec enfants, avec un indice de 134 sur ce critre, contre un indice 94 pour lensemble de la France. En outre, concernant les revenus, on remarque que la clientle du magasin affiche un revenu suprieur la moyenne nationale avec des indices suprieurs 100 pour les revenus de plus de 1 220 euros. Enfin, il convient de souligner que la clientle est sur-consommatrice deaux aromatises et gazeuses, mais sous-consommatrice deaux plates. Forte de ces donnes, lquipe merchandising de Nestl Waters procde un calcul du linaire optimal et revisite lactuelle allocation de lespace du magasin au moyen du logiciel Winstore. Ainsi, daprs les calculs de lindustriel, conviendrait-il daugmenter dun lment lespace allou aux eaux gazeuses nature et aux eaux aromatises. Cette dmarche reviendrait allouer au total 22 lments aux rayons des eaux contre 21 actuellement.

Figure 1.10. Informations relatives la zone de chalandise et la consommation deaux embouteilles


France % 1 2 personnes Composition du foyer 3 4 personnes 5 et plus 5 1 220 e Revenus 1 220 2 287 e 2 287 3 506 e Plus de 3 506 e Eaux gazeuses Consommation globale deau Eaux aromatises Eaux plates Total consommation eaux embouteilles 64 29 7 35 41 17 7 60 21 93 87 Indice 105 94 75 108 97 96 88 112 99 95 97 Clientle du magasin 85 134 99 78 104 134 106 119 130 94 99

CHAPITRE 1 : LE

MERCHANDISING , OUTIL DE COLLABORATION ENTRE INDUSTRIELS ET COMMERANTS

4. Une approche nouvelle : le gomerchandising

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Figure 1.11. Le merchandising des eaux propos par Nestl Waters


Indice de consommation Eaux gazeuses Eaux aromatises Eaux plates Total 119 130 94 Linaire magasin 5 2 13 20 Recommandation Recommandation nationale gomerchandising 5,5 2 13.5 21 6 3 13 22

Chapitre 2

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Les consommateurs et les magasins en libre-service

Le choix des magasins par les consommateurs : approche thorique Les clients en GMS Les consommateurs face au choix Les comportements spcifiques en libre-service

. . .

En dfinissant le merchandising comme le moyen de proposer les produits quil faut, la bonne place, au bon moment et aux bons prix et quantits, afin de satisfaire les dsirs des clients, on suppose que les choix des consommateurs sont connus. Mais que souhaitent-ils ? Sait-on quand, o, comment et pourquoi ils achtent ? Ce chapitre a pour objet dlucider ces diverses questions. Nous voquerons tout dabord comment peuvent seffectuer les choix des points de vente en partant dune approche thorique des comportements de consommation (section 1), puis nous essaierons de caractriser la clientle des grandes et moyennes surfaces, grce des tudes empiriques menes sur ce sujet (section 2). Nous tudierons aussi comment seffectuent rellement les achats en libre-service (section 3), avant danalyser enfin les implications des techniques de merchandising sur les consommateurs (section 4).

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Le choix des magasins par les consommateurs : approche thorique


Le choix dun magasin est fonction de trs nombreux facteurs. Les dcisions peuvent varier selon les individus et, pour un mme individu, selon ses besoins et selon les situations. Des recherches rcentes 1 montrent mme que dans certains cas, la frquentation dun lieu de consommation peut sexpliquer galement par lattachement parfois trs fort que ressent lindividu vis--vis de ce lieu : il sy sent bien, le ressent comme un autre chez lui , comme un espace dexpriences, de plaisir, de construction de soi. Par ailleurs, lvaluation des magasins par les clients est extrmement complexe, prenant en compte les caractristiques des points de vente de toutes sortes de manires : en tmoigne le caractre multidimensionnel de limage des magasins (image-prix, image-choix. . . ). Ces images de magasin vont jouer un rle certain dans le processus de choix du point de vente. Il nest, en effet, plus possible aujourdhui de se limiter aux diverses thories lances sous linfluence des gographes (Reilly, Christaller, Huff, etc.), qui considraient que la frquentation des magasins dpendait essentiellement du critre dloignement et que le consommateur cherchait minimiser ses dpenses de dplacement. La proximit nexplique pas tous les choix et la distance elle-mme peut tre perue diffremment selon les clients et selon les priodes (semaine/week-end, travail/vacances). Par ailleurs, certains clients peuvent, pour diverses raisons, se refuser frquenter certains points de vente proches de leur domicile ; dautres, trs routiniers dans leurs achats, ne cherchent pas changer de fournisseur, mme si un magasin vient sinstaller plus prs. Enfin, tous les produits ne sont pas distribus dans tous les circuits. On constate donc que, si la proximit ne peut, elle seule, justifier les choix, cest que dautres facteurs interviennent pour expliquer que, dans un mme environnement, des clients diffrents frquentent plusieurs points de vente, proposant pratiquement les mmes produits, bien souvent aux mmes prix. Sans doute faut-il rechercher ces facteurs de choix de magasin dans ltude du comportement des consommateurs. En nous inspirant dun schma propos par Kent Monroe et Joseph Guiltinan 2, nous avons tent de recenser les lments pouvant intervenir et influencer la dmarche de slection des magasins. Ce processus de choix est cependant diffrent selon les produits. 1. Pour les biens courants (convenience goods), le client aurait une connaissance prcise des types de produits et de leur adaptation ses besoins ; il ne serait pas prt faire de gros efforts pour obtenir une marque particulire et il accepterait donc assez facilement des substituts. Son choix de magasin serait plutt routinier, surtout en cas de satisfaction antrieure des points de vente frquents. Laccumulation dexpriences et dinformations est forte, et ses prdispositions lgard de quelques magasins sont leves, le processus de choix tant simplifi.
1. DEBENEDETTI A., Lattachement au lieu de consommation, Thse de doctorat en sciences de gestion, universit ParisDauphine, 2006. 2. MONROE K. B., GUILTINAN J. P., A Path-Analytic Exploration of Retail Patronage Influences , Journal of Consumer Research, vol. 2, juin 1975, pp. 19-28.

CHAPITRE 2 : L ES

CONSOMMATEURS ET LES MAGASINS EN LIBRE- SERVICE

1. Le choix des magasins par les consommateurs : approche thorique

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2. Les specialty goods font partie des biens anomaux, dachat moins frquent. Le consommateur a une ide prcise de ce quil dsire, les produits possdant une personnalit bien affirme. Les clients sont alors prts un effort de recherche important pour pouvoir acqurir un produit dont la qualit et les caractristiques sont trs particulires : le choix dun magasin dpendra alors surtout de la prsence ou de labsence des diverses marques dans lassortiment ou de la comptence des vendeurs pour aider le client dcouvrir le produit convenant exactement son besoin. 3. En matire de shopping goods, le consommateur, beaucoup plus indcis, ne dispose pas dinformations particulires sur le produit quil veut acheter, ni sur les articles ventuellement substituables. Il lui est difficile de rutiliser des solutions antrieures acceptables : loffre des magasins volue, en effet, notablement au cours du temps (modification des styles, des modes, des technologies, des niveaux de prix) et, par ailleurs, les achats des clients sont peu rguliers. Une dcision routinire et rapide pour un magasin est peu courante et lon frquente en gnral plusieurs points de vente avant de faire son choix ; le rle de catalogue du point de vente devient ici fondamental et le choix du magasin va prexister le plus souvent au choix des produits. On voit donc ainsi que, mme dans les analyses portant sur la classification des produits, le magasin prsente de limportance ; tantt cest lui qui prexiste dans les choix, tantt il intervient aprs. Le modle que nous avons essay de mettre au point va fonctionner diversement, selon les types de besoins satisfaire. . Si le dsir dachat implique un choix rapide et dtermin pour un produit (par lexprience antrieure ou par une information pertinente fournie par le bouche--oreille ou la publicit), la disponibilit, dans un magasin, du produit ou de la marque a beaucoup dimportance. Dans le cas oppos, cest en partie sur la perception du choix offert par les divers points de vente que sopre la slection. . Sil sagit, pour un client expriment, de raliser un achat courant, le consommateur utilise vraisemblablement un processus routinier, dans la mesure o il a obtenu satisfaction antrieurement dans les points de vente frquents. . Dans les autres cas (achat exceptionnel et inexprience antrieure), le processus de choix est plus long, car il intgre une phase de recherche dinformation et une phase dvaluation des diverses possibilits. On doit alors considrer, dans le processus de choix de magasin, les lments suivants qui peuvent avoir une influence sur les rsultats de frquentation des divers points de vente.

1 La situation gnrale du consommateur


En premier lieu, les caractristiques de la personne : variables sociodmographiques (localisation par rapport aux commerces, ge, sexe, taille de la famille, niveau dducation, profession, anciennet dhabitat dans la zone, revenus), ainsi que divers traits caractristiques de la personnalit du consommateur : style de vie (valu, par exemple, partir dactivits, centres dintrts, opinions), influences subies sur les plans culturel (croyances, valeurs, normes) et social (famille, classe social, groupe de rfrence) ; enfin limage de soi de chaque client jouera un rle : le moi se dcompose en un moi rel (ce que chacun sait quil est), un moi idal (ce que chacun voudrait tre) et un moi vu par les autres . Un consommateur
.

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aura tendance choisir, surtout pour lachat de produits anomaux, un magasin qui est en accord avec son moi idal . Lachat de produits banals dans le point de vente considr comme le moins cher valorisera le moi rel (en dveloppant un sentiment de rationalit conomique), alors que la frquentation de boutiques de luxe, pour se conformer une norme prestigieuse, montrera aux autres ce que lon est capable dacqurir. Belk 1, ds 1975, a not le rle de cinq variables situationnelles, exerant une forte influence sur le comportement des consommateurs : lenvironnement physique, lenvironnement social, le moment dans le temps, les caractristiques de la tche dachat ou le contexte du rle accomplir, les tats motionnels. Et B. Dubois confirme trs bien le rle de ces facteurs situationnels 2 : Selon que lon est seul ou en famille lors dun achat, quon achte pour soi ou pour offrir, quil sagisse dune grande occasion ou dun jour comme les autres, la dcision se modifie, sinverse parfois compltement. Lachat de vin illustre ce phnomne : le processus de recherche sera diffrent pour un mme consommateur selon quil sagit dacqurir une bouteille accompagnant un repas de tous les jours, une invitation dner chez des amis ou une occasion plus exceptionnelle. Ni les magasins frquents, ni les produits achets, ni le temps consacr choisir ne seront les mmes dans ces trois situations. . Un deuxime lment a trait aux caractristiques des besoins satisfaire : elles concernent le degr de prdcision de lachat et le degr dexprience pralable des magasins. . Lenvironnement conomique, enfin, exerce aussi une influence sur les processus de choix, en particulier le nombre et la localisation des diffrents commerces, leurs politiques commerciales et leurs moyens de communication avec le march. Le processus peut tre dcompos ainsi : la situation personnelle de chaque consommateur induit la manifestation dun besoin ressenti dacheter un type de produit donn, la notorit des commerces pouvant satisfaire ce besoin et les critres dapprciation de ces magasins ; ces lments conduisent le consommateur valuer les magasins faisant partie de l ensemble voqu sur les critres de choix, les comparer entre eux et choisir. On peut schmatiser ce processus de la manire suivante (voir figure 2.1). En prenant lexemple du textile, la clientle aura le choix entre diffrents circuits concurrents. Une tude IFM/CTCOE, Syntex Quali de 1996 donne pour le choix du circuit prioritaire les rponses suivantes : libres-services (grandes surfaces spcialises et hypermarchs) : 29 % ; boutiques franchises et grands magasins : 16 % ; succursalistes (5 400 m2) : 14 % ; VPC : 8 % ; zappeuses : 33 %. La majorit des clientes sont les zappeuses qui frquentent rgulirement au moins deux circuits. Cependant, selon lge des clientes, le choix du circuit est trs diffrent (voir figure 2.2). Dune manire gnrale, on peut reprsenter le choix dun magasin comme un mcanisme au travers duquel un consommateur compare, en fonction du type de bien ou de service
1. BELK R., Situationnal Variables and Consumers Behavior Advances in Consumer Research, no 2, pp. 427-437. 2. DUBOIS B., Un autre aspect de ltude du consommateur, lapproche situationnelle , Revue franaise du marketing, no 129/4, 1990, pp. 73-81.

CHAPITRE 2 : L ES

CONSOMMATEURS ET LES MAGASINS EN LIBRE- SERVICE

1. Le choix des magasins par les consommateurs : approche thorique

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Figure 2.1. Un modle de comportement de choix de magasin


Environnement conomique Nombre et localisation des divers types de commerces. Caractristiques relles des magasins et services offerts. Manifestations de la politique commerciale des diffrents magasins. Le consommateur Caractristiques Besoins satisfaire Degr de prdcision Caractristiques sociodachat dmographiques. Traits de personnalit : Besoin Besoin style de vie, image de soi. dachat dachat Exprience pralable d'un bien d'un bien des magasins. anomal banal

Notorit des magasins Magasins connus comme pouvant satisfaire un besoin, et en concurrence sur un march.

Critres dvaluation des magasins Perception des critres et degr dimportance attribu chacun pour juger un magasin apte satisfaire un besoin donn.

valuation des magasins sur les critres : images Processus de comparaison des magasins Choix dun magasin

Figure 2.2. Les types de distribution frquents en textile selon lge*


Frquentation dau moins Une grande surface spcialise Une chane succursaliste (5 400 m2) Une boutique Un hypermarch Un catalogue VPC Un grand magasin 15-24 57 63 41 41 11 12 25-34 58 59 31 47 15 11 35-44 58 43 39 47 14 17 45-54 50 44 46 39 15 22 55-64 38 23 57 38 27 21 4 65 26 18 62 18 36 22 Total 50 45 43 40 18 16

* en pourcentage du nombre de femmes (plusieurs rponses possibles).


Source : Syntex Quali, habillement femmes, octobre 1996.

dsir, les divers systmes de distribution disponibles et les enseignes de magasins de la zone de chalandise 1. Il les value grce des critres dont le nombre, le genre et limportance sont variables pour chaque individu, selon une mthode dapprciation qui lui est propre et qui est influence par la plus ou moins grande similitude quil dcouvre entre limage quil se fait de lui-mme et la perception quil a des magasins.
1. Il est vraisemblable quil y ait dabord un choix au niveau du type de circuit (VPC, grands magasins, petits commerces de dtail, etc.), puis au niveau de lenseigne.

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Le choix dun magasin est donc dpendant de nombreux facteurs, et le commerant devra, pour satisfaire sa clientle potentielle, comprendre les objectifs que cherchent atteindre les consommateurs en frquentant tel ou tel magasin. Cest justement des comportements rels des clients dans les supermarchs et les hypermarchs dont nous allons nous proccuper maintenant : qui sont ces clients et que font-ils ?

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Les clients en GMS


1 La frquentation des GMS
Les Franais connaissent bien les hypermarchs et les supermarchs, quils utilisent depuis plus de quarante ans, et labondance de magasins leur disposition les entrane de plus en plus adopter des comportements de multifrquentation, recherchant dans divers points de vente des avantages diffrents. Par ailleurs, toute venue en magasin ne signifie pas que le chaland se transforme en acheteur. Comme le soulignent certains chercheurs, les GMS occupent une fonction rcrative, qui consiste distraire les individus 1. Dsormais, on se dplace en GMS pour faire un tour , avec ou sans intention dachat court terme comme le montre le tableau suivant :

Figure 2.3. Typologie des comportements adopts par les consommateurs lors de leurs visites aux points de vente
Shopping Utilitaire Motivations principales Acheter des produits et/ ou des services Rcrationnel Acheter des produits et/ou des services tout en faisant lexprience dune nouvelle activit rcrationnelle Avec lintention dachat Lche-vitrines Comportement motiv par la recherche de stimulation Magasinage Motivations informelles Butinage1 Motivations rcrationnelles

Intention dachat court terme

Avec lintention dachat

Avec ou sans sans intention sans intention intention dachat dachat dachat

1. Le butinage se diffrencie du lche-vitrines, en ce quil se pratique lintrieur du magasin, par opposition au lche-vitrines qui consiste rester lextrieur des boutiques.
Source : Lombart C., Le butinage : proposition dune chelle de mesure , Recherche et applications en marketing, 2004, 19, 2. 1. FILSER M., GARETS V. et PACH G., La distribution : organisation et stratgie, ditions EMS, 2001.

DES

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2. Les clients en GMS

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Dans cette perspective, le rle quoccupe le merchandising nest pas neutre : il doit non seulement mettre en avant le produit, mais en outre chercher satisfaire un client qui se dplace dans un but rcrationnel. Le baromtre Rfrenseigne 2004, ralis tous les ans par TNS-Sofres, analyse limage des GMS auprs des foyers franais. Il permet danalyser le taux de pntration des diffrents circuits de distribution. Il apparat que 93,4 % des foyers franais ont frquent au moins occasionnellement une enseigne dhypermarch au cours de lanne, 89,2 % se sont rendus dans un supermarch et 66,2 % dans un magasin de hard-discount. On constate par ailleurs une tendance la multifrquentation des magasins. En moyenne 3,5 enseignes diffrentes : de faon plus dtaille, seuls 6 % des consommateurs ne frquentent quune grande surface (contre 11 % en 1989), 16 % en visitent deux (27 % en 1989), 39 % vont dans trois grandes surfaces (contre 35 % en 1989) et 37 % dans quatre et plus (27 % en 1989). Les GMS sont devenues le lieu privilgi des achats de produits de grande consommation : les mnages y achtent 95 % de leurs produits dpicerie, 92 % de leurs produits de lavage et dentretien, 87 % de leur crmerie et 85 % de leurs boissons (hors vins fins). En fait, la plupart des consommateurs utilisent trois sortes de fournisseurs commerciaux : un magasin principal (5 visites par mois), un magasin secondaire (2,8 visites par mois) et un magasin occasionnel (1,3 visites par mois), qui eux-mmes peuvent tre un hypermarch, un supermarch, un hard-discounter ou un magasin populaire avec la rpartition suivante (figure 2.4). On remarque que dune manire gnrale, le panier des clients est dautant plus lev quils sont fidles. Ainsi, le panier des clients qui frquentent un hypermarch en tant que magasin principal est de 107 e tandis que le panier des clients occasionnels de lhypermarch ne slve qu 64 e. Les clients fidles sont donc stratgiques. Ils gnrent par exemple 75 % du chiffre daffaires des hypermarchs (alors quils ne sont que 39 % des clients). A contrario, les hard-discounters ont une clientle beaucoup moins fidle : plus de la moiti de leur clientle les frquente titre occasionnel. titre dillustration, chez Monoprix, 2 % de la clientle, les

Figure 2.4. La frquentation par type de magasin


% de clients Hypermarch magasin principal magasin secondaire magasin occasionnel Supermarch magasin principal magasin secondaire magasin occasionnel % du CA quils ralisent 75 % 15 % 10 % 65 % 23 % 12 % 35 % 42 % 23 % Panier moyen 107 e 74 e 64 e 77 e 43 e 34 e 79 e 54 e 40 e

39 % 25 % 36 % 32 % 30 % 38 % 15 % 34 % 52 %

Hard-discounter magasin principal magasin secondaire magasin occasionnel

Source : Mtascope TNS Sofres, cit dans Linaires Distribook 2005.

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trs bons clients , reprsentent 20 % du chiffre daffaires de lenseigne. Les bons clients pesant prs de 12 % des effectifs gnrent quant eux 38 % du chiffre daffaires. Lenseigne ralise ainsi 58 % de ses ventes avec seulement 14 % de sa clientle 1. Il importe donc dutiliser les atouts du merchandising pour aider les consommateurs trouver ce quils cherchent et les sduire, une fois ces achats prvus effectus, pour susciter limpulsion en magasin.

2 Les attentes des clients vis--vis des points de vente


Le principal constat que lon doit faire est que les attentes des consommateurs sont de plus en plus diversifies : . Ils ne cherchent pas la mme chose selon le type de magasin concern : lhypermarch est vcu comme le moyen dapprovisionnement du plein alimentaire rgulier, avec l achat en plus alimentaire ou vestimentaire (la gterie que lon soffre ou que lon offre ses proches) dclench par une offre tentatrice et le systme promotionnel. En supermarch lachat en plus est plus rare, les tentations tant moindres et le temps disponible plus compt. Lorsque le client vient au supermarch pour des courses de dpannage, lachat imprvu nest pas vraiment associ la notion de plaisir. . Ils ne recherchent pas la mme chose selon les circonstances de lachat. On peut distinguer, avec Tordjman 2, cinq types dachats : la routine (approvisionnement alimentaire de base pour quelques jours, la plus grande partie des achats), lachat de stockage (on remplit ses rserves quand elles sont vides), lachat de complment pour des produits qui manquent et dont on a besoin absolument, lachat consomm immdiatement (le croissant chaud ou la pizza du repas du soir) et lachat daventure lorsquon va la dcouverte, sans liste prcise, en se laissant guider par limpulsion, sur les marchs de plein air comme dans les magasins. . Les consommateurs ne recherchent pas tous la mme chose : on pense souvent uniquement la mnagre qui fait ses courses. Mais de nouveaux groupes de clients, dont il serait utile de reconnatre prcisment les besoins, apparaissent avec lvolution sociodmographique : par exemple les seniors, les monomnages, les foyers bi-actifs, les hommes, les enfants, les adolescents, etc. Les consommateurs sont ainsi de plus en plus complexes, mais ils deviennent du mme coup plus contradictoires, en rclamant les avantages du commerce traditionnel et ceux du commerce moderne. Ils veulent la fois tre libres de leurs mouvements et assists dans leurs choix, souhaitant en mme temps une offre trs large mais aussi bien claire, bien range et facilement lisible . . Les clients veulent tout ! titrent rgulirement les magazines consacrs la distribution. Les attentes clients sont en effet trs fortes, la fois en ce qui concerne la qualit, le choix, les services, mais galement en termes de prix. La crise conomique aidant, le prix revient en tte des attentes des foyers. Les hypermarchs ont compris leurs dpens les limites de lamlioration qualitative de loffre et de la prsentation du magasin : limage-prix en souffre et ouvre
1. tude Monoprix 2003, prsente aux journes annuelles de lIFM, 25-27 novembre 2003, Paris. 2. TORDJMAN A., Le commerce de dtail amricain, ICC/ditions dOrganisation, 1988.

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2. Les clients en GMS

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une voie royale aux hard-discounters. Ainsi, daprs une tude rcente 1, un tiers des clients rguliers des hard-discounters correspondent-ils des dus des hypermarchs . Il sagit dune consquence de lrosion de lattractivit-prix des hypermarchs pour des clients qui accordent peu dimportance aux marques. Le consommateur recherche aussi une conomie de temps (bien quil sagisse dune notion subjective. ..) qui lui fait apprcier la proximit du magasin, le ct pratique pour y faire ses achats de devoir. Le succs des hard-discounters est aussi largement d leur petite taille et un agencement simple qui noblige pas parcourir des distances importantes et traverser dabord les rayons non alimentaires pour se rendre dans les traves dpicerie, de boissons ou de produits frais. Certains clients dbords (ou peu impliqus par les courses) privilgient le dpannage du convenience store : March Plus, Huit 8, etc. ou la livraison domicile, par lintermdiaire dInternet notamment. Le dveloppement rapide des supermarchs en ligne (Ooshop, Auchan Direct, Telemarket.. .) tmoigne de cet attrait pour un mode dachat rapide et sans fatigue. Bien que lquilibre financier de ces structures soit difficile atteindre, les enseignes ne sy trompent pas et poursuivent leurs investissements dans cette direction. Le dfi majeur des dtaillants consiste donc diminuer le temps contraint (tel que le temps dattente aux caisses, la recherche dun vendeur, la recherche du produit dans le linaire) pour accrotre le temps choisi.
. . Les consommateurs attendent aussi un minimum de plaisir (ou de non-nervement) pour les courses : on recherche, des degrs divers, une certaine qualit de lenvironnement du magasin synonyme de bien-tre, de confort, dabsence dagression (foule, bruit, lumire) voisinant avec une profusion de propositions commerciales pour stimuler le rve.

La plupart des consommateurs cherchent aussi se simplifier la vie : ils utilisent les nocturnes quand on les leur propose, apprcient les prsentations claires et bien ranges (merchandising dorganisation), utilisent les services lorsquils sont inclus dans les prix et donc apparaissent comme gratuits (prsence de personnel pour renseigner dans les rayons, rapidit de passage en caisse, service daccueil, service aprs-vente efficace, possibilit de rendre un produit et de se faire rembourser, etc.) Selon une enqute prsente aux Journes annuelles du merchandising en 2003, les motifs de visite des magasins varient selon les circuits (figure 2.5)

Figure 2.5. Les motifs de frquentation des magasins en fonction du circuit de distribution
Grand hypermarch1 Les prix Le choix des produits Le choix des marques La qualit des produits 23 % 57 % 47 % 45 % Hypermarch 30 % 53 % 38 % 44 % Supermarch 25 % 44 % 37 % 42 % Hard-Discount 84 % 10 % 3% 9%

1. Dont la superficie excde 6 500 m2.

1. tude IFOP/IFM 2004.

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3 Que font les clients dans les magasins ?


Daprs le CECOD, les comportements des consommateurs diffrent selon le type de magasin frquent : en hypermarch, 60 % des clients sont accompagns (conjoint, enfants, parents ou amis), 77 % viennent en voiture, surtout en fin de journe et en fin de semaine. Il sagit dachats programms (le plein de provisions ), alors que dans les supermarchs 60 % des clients viennent seuls, toute heure et tous les jours pour sy dpanner . Tous les trois ans, lInstitut MCA ralise pour lIFM une tude sur le comportement du client en magasin. En 2003, 6 600 personnes ont t observes et interroges devant le linaire de 24 catgories de produits. Lobservation du comportement des clients in situ est extrmement instructive. Elle permet danalyser les trajectoires, le temps pass effectuer les diffrents achats, etc. Le client est dans un premier temps observ en se basant sur les techniques de lanthropologie. Par la suite, on pose au client des questions qui permettent de mieux comprendre ses attentes et motivations.

2 3

Le temps pass en magasin et la recherche du produit


Le temps pass en magasin est indniablement li la recherche du produit en rayon. Tout dabord, nous allons nous demander comment se comporte le consommateur face loffre en rayon, avant dtudier lvolution du temps pass en magasin. Nous chercherons savoir si lon se comporte de la mme faon pour des achats routiniers et habituels, ou encore si lon passe le mme temps en rayon en hypermarch et en supermarch, et si lon consacre le mme temps lachat de toutes les catgories de produits. Une tude rcente sur lactivit cognitive du consommateur face lassortiment corrobore lide selon laquelle le niveau de familiarit du consommateur avec la catgorie de produits conditionne son comportement en rayon 1. En effet, Piris distingue trois types de comportements lors dune recherche de produits lintrieur dun assortiment : un balayage orient vers le produit habituel : le consommateur parcourt des yeux le rayon et les produits sans relle attention jusqu trouver le produit habituel ; un balayage orient en fonction dun attribut du produit : le consommateur balaye du regard lensemble des produits jusqu tomber sur lattribut recherch ; un balayage non orient pour les produits quil achte moins souvent, voire rarement. Les deux premiers comportements sont adopts lorsque le consommateur est familier avec le produit recherch. En matire de dure dachat, on assiste progressivement un changement : le client ne veut pas passer plus de temps que prvu en magasin car il veut lutiliser pour autre chose. Le client veut aussi profiter du temps quil passe en magasin (en effectuant des parcours efficaces et en se laissant la possibilit de saisir des opportunits). Mais il refuse de dpasser ses limites : il ressent le sentiment que plus le temps passe, plus il dpense. Le temps consacr aux courses a tendance baisser. Daprs ltude MCA-IFM 2003, il est lgrement suprieur trois quarts dheure en hypermarch (46 minutes dans les petits hypermarchs et 49 dans les grands avec galerie commerciale). Ce temps est rduit
1. PIRIS Y., Une tude exploratoire du comportement du consommateur face un assortiment de produits , Actes du 9e congrs E. Thil, La Rochelle, septembre 2006.

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2. Les clients en GMS

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37 minutes en supermarch. Chez les hard-discounters, la dure des courses est encore plus courte. Le corollaire est que le temps pass dans chaque catgorie de produits visite diminue. Il est en moyenne de 1 minute et 11 secondes, avec des diffrences relativement importantes dune catgorie de produits lautre (49 secondes pour les eaux minrales, 1 minute 34 pour les produits dentretien du linge.. .). Chaque acte dachat devient galement plus rapide : 76 % des achats effectus en moins de dix secondes ! Ce qui reste infrieur au temps dachat des Espagnols (84 % de leurs achats sont dune dure infrieure 10 secondes). Le tableau suivant montre en effet que la part des achats automatiques augmente au dtriment des achats plus rflchis.

Figure 2.6. valuation de la dure moyenne des achats


En 2003 Achat direct Achat non direct mais 5 10 secondes Achat dune dure 4 10 secondes 47 % 29 % 24 % En 2000 44 % 28 % 28 %

Le client se professionnalise donc. Il frquente plusieurs circuits de distribution (le harddiscount pour les prix, les hypermarchs et supermarchs pour le choix). Il ne veut pas perdre de temps en faisant ses courses et il est demandeur dune meilleure organisation du linaire et dun affichage extrmement clair des prix. De leur ct, les enseignes font tout pour fluidifier le trafic dans le magasin. Le client doit pouvoir aller vite puisquil le souhaite. Les hypermarchs y sont particulirement attentifs car ils savent que si le client a limpression que ses courses sont trop longues, il risque de changer de circuit de distribution et de privilgier les magasins de hard-discount ou encore les courses de proximit en supermarch. Le temps pass en magasin est donc scind entre : le temps subi par le client, qui correspond au renouvellement du fond de placard du foyer et au temps pass prendre un chariot, faire la queue, etc., (achats corves) ; le temps choisi par le client, qui lui permet de flner dans un rayon. Il sagit dun temps o le client se laisse aller au plaisir du shopping, un moment o on choisit un livre, un disque, une bonne bouteille de vin, un article de maquillage, (achat plaisir). . . Le temps des courses tant relativement contraint, le distributeur a intrt rduire au maximum le temps subi pour laisser au client la possibilit de se faire plaisir en cdant un achat impulsif. Il ne sagit surtout pas de ralentir son parcours certains endroits pour lui faire acheter davantage de produits ou de lui imposer un labyrinthe pour quil passe devant toutes les gondoles. Il faut au contraire acclrer au maximum ses achats corve pour lui laisser grer le reste de son temps comme il lentend. Le merchandising du magasin doit permettre au client de se mnager des pauses plaisir sans que la fluidit de la circulation en ptisse, ce qui nest pas toujours vident. Comme, pour le client, le temps des courses est compt entre le moment o il part de chez lui et le moment o il rentre (et non entre le moment o il franchit lentre du magasin et son passage en caisse), le directeur du magasin doit veiller tout particulirement ce que le

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temps de parcours entre lentre du parking et celle du magasin soit la plus rapide et agrable possible, et de mme au retour. En effet, si le client met longtemps trouver une place dans le parking, si les points o il peut prendre un chariot sont loigns de son vhicule et si ce caddie$ ne roule pas bien, alors il aura moins de temps consacrer ses achats plaisir. De plus, il sera probablement de mauvaise humeur, ce qui est galement moins propice pour se laisser aller aux achats non prvus. Des directeurs de magasin tmoignent du fait que la dure du temps pass entre le parking et le magasin a une influence sur la perception de lattente aux caisses : lorsque le client a perdu du temps avant le dbut de ses courses, il y a une forte survaluation du temps pass aux caisses ! Le dcalage entre le temps rel et le temps peru est particulirement intressant. Tout un chacun a expriment le fait que le temps passe plus vite dans les moments agrables que dans les situations dsagrables. Les files dattente sont typiquement des moments dsagrables au cours desquels le temps parat long. Or, faire la queue aux caisses est un lment trs important dans lvaluation de la qualit de service. P. Underhill 1, qui a ralis de trs nombreuses observations de clients en magasin, a montr que lorsque lattente est infrieure 90 secondes, lvaluation du temps coul par le client est relativement exacte. En revanche, la prcision se dgrade au-del de ce seuil et la dure dattente est gnralement survalue. Lauteur suggre des pistes pour rduire la dure perue de lattente : crer une interaction, humaine de prfrence, afin de dtendre latmosphre ; informer les clients sur la dure probable de leur attente car lincertitude en elle-mme est anxiogne ; organiser des diversions : crans vido, prsentation darticles sur des prsentoirs proximit des caisses (en particulier des journaux people ), distribution dchantillons. .. Il faut se souvenir quil ne sagit pas de toucher la premire personne de la queue car elle est dj en train de dcharger son chariot le plus souvent, mais celles qui sont derrire. Le dveloppement du marketing sensoriel et des outils damlioration de latmosphre du point de vente (tels que la musique, les odeurs ou encore les couleurs) fournit galement de bonnes pistes de recherche pour influer sur la perception du temps en magasin, et plus prcisment lors de lattente aux caisses 2. On voit donc que la gestion du temps subi est cruciale pour le distributeur car elle conditionne la satisfaction du client et donc sa fidlit.

2 3

Les clients ont-ils des listes dachat ?


Lenqute MCA-IFM de 2003 montre que 50 % des clients disposent dune liste lorsquils effectuent leurs courses courantes. Cette liste est crite (43 %) ou simplement mmorise (7 %). Lorsquil sagit de courses visant refaire le plein , la proportion de clients ayant une liste saccrot : elle slve alors 66 %. Par ailleurs, cette tude rvle que la prcision de la liste de courses varie selon les catgories de produits. Ainsi, en moyenne, 57 % des articles prsents sur la liste sont associs une marque. Ce chiffre varie fortement dune catgorie de produits lautre : il tombe 7 % pour les produits mnagers, mais slve 49 % pour les boissons chocolates et 65 % pour les aniss. Enfin, on retiendra galement quil existe des disparits
1. UNDERHILL P., La science du shopping : comment le merchandising influence lachat, Village mondial, Pearson ducation France, Paris, 2004. 2. RIEUNIER S., Le marketing sensoriel du point de vente, Dunod, Paris, 2e dition, 2006.

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2. Les clients en GMS

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hommes-femmes parmi les clients munis dune liste : presque toutes les femmes, contre moins dun quart des hommes.

2 3

Les prises en main de produits, le taux de transformation


Le merchandising incite les clients sintresser aux divers produits exposs : il est intressant de comprendre comment les consommateurs voluent parmi les articles, en particulier comment ils apprhendent les produits. On appelle taux de transformation le pourcentage des produits qui ont t achets par rapport ceux qui ont t pris en main par les clients. La prsentation des produits en linaire doit : . attirer lattention. Pour des produits de grande consommation, lessentiel est de capter lattention du client. En effet, les produits sont en trs forte concurrence sur le plan visuel pour le client. Leffet de masse permet dattirer lattention du client. Pour les produits frais en libreservice, les dgustations constituent galement un moyen intressant dattirer lattention ; . dvelopper le nombre de prises en main, puisque la prise en main est une condition ncessaire lachat. Ainsi, un rayon textile dans lequel les produits sont rangs bien serrs sur des cintres le long dun mur ou en piles sur des tagres ne donne-t-il pas envie de toucher le produit. Au contraire, si les produits sont disposs sur des tables, porte de main, ou sur des portants de manire ce que lon puisse passer autour, le nombre de prises en main sera suprieur. La prsentation dans des bacs au milieu des alles donne une impression de bonne affaire potentielle. Le client va donc tre davantage tent de toucher les produits, de chercher pour trouver la bonne taille etc. ; . favoriser le taux de transformation. Pour le textile, par exemple, le fait de proposer des cabines dessayage va dans ce sens.

Figure 2.7. Nombre de prises en main de produits


Produits frais libreservice 1 produit 2 produits 3 produits nombre moyen 58 % 26 % 16 % 1,7 Liquides picerie sucre 68 % 21 % 11 % 1,5 picerie sale 58 % 26 % 15 % 1,7 Parfumerie Hygine Beaut 64 % 25 % 11 % 1,5 Entretien Surgels Moyenne

71 % 21 % 8% 1,5

74 % 20 % 6% 1,3

63 % 27 % 10 % 1,5

65 % 24 % 11 % 1,5

Source : MCA/IFM 1997.

Figure 2.8. Taux de transformation (pourcentage des achats par rapport aux prises en main)
Produits frais libreservice 86 Liquides picerie sucre 89 picerie sale 90 Parfumerie Hygine Beaut 79 Entretien Surgels Moyenne

85

87

84

81

Source : MCA/IFM 1997.

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Les consommateurs face au choix


Il est important danalyser les raisons qui poussent les consommateurs dsirer du choix dans un magasin, puis le lien entre, dune part, loffre dun choix de marques et darticles et dautre part, les ventes que cela gnre. Enfin, il ne faut pas confondre le choix rel et le choix peru par les clients.

1 Pourquoi les clients veulent-ils du choix ?


Daprs Panel International, le nombre de rfrences en GMS a progress de 66 % entre 1994 et 2003, tous types de marques confondus. Et 22,5 % de loffre est renouvele en moyenne chaque anne dans les GMS selon la mme source 1. Si industriels et distributeurs agissent ainsi, cest quils sont persuads que les consommateurs dsirent ces changements. Mais pourquoi cette recherche de varit ? Les causes sont diverses.

3 1

Des consommateurs aux besoins multiples


Les utilisateurs des produits sont multiples dans un foyer et lindividualisation de la consommation est la rgle : le fils, la fille, le pre, la mre, chacun apprcie plus ou moins tel ou tel produit, telle ou telle marque. Une mme personne peut aussi avoir des besoins diffrents : le caf du matin, de fin de repas midi ou de soire ne sera pas le mme ; dans un repas de fte ou dans un repas courant, les ingrdients vont changer, ainsi quentre les consommations de la semaine et celles du week-end. Les contextes dutilisation varient eux aussi : le cadre urbain stress et press achte diffremment en semaine dans son supermarch et le dimanche matin sur le march du village o se situe sa rsidence secondaire. Chacun a pu constater quil nachte pas les mmes articles pendant ses vacances et en priode de travail, etc.

3 1

La recherche de varit 2
Les clients veulent alterner divers produits pour viter une consommation routinire. Ils apprcient davoir du choix pour pouvoir essayer frquemment de nouveaux produits. Le changement de marque est en soi un plaisir pour ces clients volatiles et attirs par la nouveaut. Certains affirment leur personnalit en sopposant, par la consommation, leurs proches (enfants vs. parents) ou en copiant les membres de leur groupe dappartenance (adolescents). Des influences externes peuvent aussi jouer un rle comme la publicit et la promotion pour une autre marque que celle que lon prend habituellement, la vue de produits nouveaux sur les linaires, une rupture de stock de sa marque prfre, etc.

1. tude exclusive IFM/Panel International, op. cit. 2. AURIER P., Recherche de varit : un concept majeur de la thorie en marketing , Recherches et application en marketing, vol. no 1, 1991.

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3. Les consommateurs face au choix

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On distingue deux types dexplications du comportement dachat vari du client : la recherche de varit directe et la recherche de varit drive 1. . La recherche de varit directe est caractrise par le fait que le changement de marque, en lui-mme, est source de satisfaction. Seuls 18 % des transferts de marques constats seraient assimilables de la recherche de varit directe (qualifie de true variety ) 2. Pour les acheteurs qui recherchent la varit directe, plus le rayon comporte de rfrences, plus il est stimulant et attractif. En revanche, certains clients, fidles une marque et peu dsireux den changer, risquent de manifester des comportements dvitement (procrastination, changement de magasin) face de trop nombreuses rfrences en rayon. Ils prfrent des assortiments moins complets mais plus lisibles, qui rendent le choix moins coteux sur le plan cognitif. Le choix est donc source de plaisir pour certains et source dinsatisfaction pour dautres. Leffet attendu du choix sur les ventes, sous langle de la recherche de varit directe, est donc incertain : il dpend de la proportion de clients qui tirent satisfaction de la varit. . En dehors de cette qute du choix pour le plaisir de dcouvrir de nouveaux produits, le client a de multiples raisons de ne pas rester fidle une marque unique : cest la varit drive. Rappelons tout dabord que le client nachte pas que pour lui mais pour lensemble du foyer (on nachte pas les mmes crales pour soi ou pour ses enfants). De mme, il achte des produits varis pour rpondre diffrentes situations de consommation (vin pour cuisiner ou pour accompagner un repas). Les prfrences du client peuvent galement voluer et le conduire changer de marque. Enfin, le contexte dachat, en particulier promotionnel, peut conduire varier ses achats. Le choix permet donc, dans ce contexte, de rpondre aux besoins multiples, variables et htrognes des clients. La varit est alors source de satisfaction : plus le distributeur se rapproche dun choix exhaustif couvrant loffre prsente sur le march, meilleure sera la rponse aux besoins complexes de ses clients.

2 Le lien entre le choix et les ventes


On peut formuler lhypothse que laugmentation du choix aura un effet bnfique sur les ventes, en permettant un plus grand nombre de consommateurs de satisfaire leurs besoins. Mais jusquo aller ? Trop de choix naura-t-il pas pour effet dentraner deux consquences indsirables ? En diminuant le linaire par article et donc la lisibilit de loffre, on risque de rduire la perception visuelle des clients qui ne prendront pas conscience de lampleur du choix. Par ailleurs, force de multiplier les alternatives, il est craindre que lon dveloppe chez les clients la difficult de choisir, les hsitations, la perte de temps et finalement le non-achat. Amine et Cadenat 3 ont montr que lorsque la taille de lassortiment augmente espace de vente constant, limpact sur les ventes est positif pour les catgories faible frquence dachat et faible pntration dans le march. Pour des articles caractristiques contraires, les ventes diminuent quand on augmente le nombre de rfrences cause dune saturation dinformations pour les clients.
1. Taxonomie de LAURENT G., reprise par MCALISTER L. et PESSEMIER., Variety-seeking Behavior : An Interdisciplinary Review , Journal of Consumer Research, 9, 3, 1982, pp. 311-322. 2. VAN TRIJP H.C.M., Hoyer W. D Et Inman J. J, Why Switch ? Product Category-Level Explanations for True VarietySeeking Behavior , Journal of Marketing Research, 33, aot 1996, pp. 281-292. 3. AMINE A. et CADENAT S., Lefficacit de lassortiment du distributeur travers la perception du choix par les consommateurs in tudes et recherches sur la distribution, coordonn par VOLLE P., d. Economica, 2000.

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3 Choix rel et choix peru


Les consommateurs valuent loffre de produits dun magasin et cette perception dpend de nombreux facteurs 1. Plus le niveau de recherche de varit du client est grand, plus le choix peru est profond en termes de marques, parfums, tailles, conditionnement. Quand les clients sont sensibles aux prix, la forte prsence de MDD et de premiers prix, ou de marques rgionales bon march, entrane une perception plus profonde de loffre quelle ne lest en ralit. Si les clients sont fidles aux marques, la prsence de ces dernires infre un choix peru plus profond. Lorsque le consommateur considre lachat comme un petit plaisir (desserts lacts, confiserie, biscuits, sodas. . . ), il recherche la varit et un grand choix est ncessaire. Pour les produits achets avec une implication minimale (piles, lessives, liquide vaisselle. . . ), la recherche de varit est plus limite : une faible profondeur de loffre est alors suffisante. On peut conclure sur ce point que le consommateur se forge une image globale du choix dun magasin partir de ce quil peroit comme offre dans les rayons o il est le plus sensible ltendue du choix 2.

Les comportements spcifiques en libre-service


Le client a pris lhabitude, dans les grands libres-services, de se promener dans la surface de vente, de regarder, de choisir. Il est confront, seul, une masse de produits devant lesquels il doit exercer son sens critique et prendre une dcision. Aprs avoir examin les comportements gnraux des clients dans les GMS, il est utile de sintresser des comportements spcifiques. Nous analyserons successivement cinq lments : tout dabord, la circulation dans les surfaces de vente, puis limportance des achats impulsifs, les comportements face aux prix, face aux ruptures de stocks et enfin, lgard des promotions.

1 La circulation des clients


La circulation des clients dans les points de vente volue. En effet, alors que 42 % des clients visitaient chaque rayon lors de leur venue en magasin en 2000, ils ne sont plus que 39 % en 2003. cette mme priode, 28 % des personnes avouent visiter moins dune fois sur deux les rayons, toutes catgories confondues 3. Doit-on en dduire une plus grande expertise des consommateurs ?
1. AMINE A. et CADENAT S, ibid. 2. AUSSLHOU-PAPETTI C., Limpact de la situation sur la perception de ltendue de loffre par les consommateurs : application aux rayons dun hypermarch et dun magasin populaire Actes des 10e journes de recherche en marketing de Bourgogne, Dijon, 9 novembre 2005, pp. 74-94. 3. tude MCA/IRI (2003).

CHAPITRE 2 : L ES

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4. Les comportements spcifiques en libre-service

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Les chercheurs franais se sont rcemment intresss aux comportements spatiaux des consommateurs dans les magasins en libre-service. On prsentera ci-dessous quelques rsultats particulirement intressants. 1. Ladwein et Bensa 1 ont tudi les actes des clients en hypermarch, en particulier les arrts face au linaire et les prhensions des produits en rayon, pour les cafs et dentifrices. Ils ont constat que les individus qui ne sarrtent pas souvent et ceux qui effectuent peu de prhensions privilgient lachat dune marque dominante (forte part de march en magasin, intense activit publi-promotionnelle). En outre, plus le volume darrts est fort, plus le nombre de prises en main lest galement. 2. Bonnin 2 a analys les parcours des clients dans les rayons vtements femme de trois grandes surfaces : dambuler, regarder lespace pour sorienter, regarder les produits, les toucher, les dcrocher des cintres, fouiller dans les rayons. . . Par analyse smiotique, il dtermine quatre stratgies dappropriation de lespace : les instrumentalistes ne font que passer ; les chineuses ont un contact ludique actif avec les produits ; les techniciennes achtent ; les flneuses se servent des rayons pour se promener de manire passive. Lauteur a aussi constat que le type damnagement spatial choisi par le magasin a une influence sur les stratgies dappropriation de lespace. Limplantation en lots laisse les consommateurs improviser leurs trajets et explorer les rayons (temps pass et nombre de produits achets plus importants) alors que limplantation rectiligne incite une traverse rapide. 3. Lombart 3 utilise, comme Bonnin, une analyse smiotique pour valuer les parcours dans des magasins de prt--porter. En distinguant les consommateurs selon quils pratiquent le magasinage (frquentation avec intention dachat) ou le butinage (sans intention dachat), lauteur constate que les premiers ralisent des arrts plus nombreux accompagns dactivits plus complexes, pour regarder le prsentoir et les vtements, examiner ltiquette et toucher le vtement, voire le sortir du prsentoir, lexaminer et lessayer sur soi. Par contre, lutilisation de circuits en zigzags ou de demi-tours ne permet pas de distinguer les butineurs des shoppers . 4. Ltude de Liquet et Ghewy 4 sintresse la dambulation et aux achats des consommateurs en fonction des catgories de produits, dans le domaine lectromnager, partir dobservations de clients. Lassortiment propos et lagencement du magasin influencent le comportement de circulation adopt par les consommateurs. Lorsquil achte, le client effectue un parcours moins complexe et moins long. Et selon le type de produit recherch
1. LADWEIN R. et BENSA F., Le choix de la marque, le capital-marque et lactivit comportementale face au linaire , Actes du 12e congrs de lAssociation franaise du marketing, Poitiers, 1996, pp. 697-704. 2. BONNIN G., Lexprience de magasinage : conceptualisation et exploration des rles des comportements physiques et de lamnagement de lespace, Thse en sciences de gestion, universit de Bourgogne, 2000. BONNIN G, La mobilit du consommateur en magasin : une tude exploratoire de linfluence de lamnagement spatial sur les stratgies dappropriation des espaces de grande distribution , Recherche et application en marketing, vol. 18, no 3, 2003, pp. 7-29. 3. LOMBART C., Motivations de frquentation de points de vente et pratiques spatiales des consommateurs en magasin : une recherche exploratoire , 6e colloque E. Thil, 25/26, La Rochelle, septembre 2003. 4. LIQUET J. C et GHEWY P., Stratgies de dambulation en magasin : tude du comportement dambulatoire dans les surfaces de vente spcialises , 5e colloque E. Thil, 26-27, La Rochelle, septembre 2002.

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(gros lectromnager, petit lectromnager, son, image, DVD, logiciels, informatique), les circuits diffrent aussi en complexit, en longueur et en dure. 5. La recherche exploratoire de Pinto et Guion de Faultrier 1 analyse les parcours des clients dans un petit hypermarch en tudiant lordre des visites et des achats dans les rayons. Six classes de parcours sont proposes, partir de leur longueur (de 3 5 et de 7 10 rayons parcourus), du type darticles achets (seulement produits frais ou articles de dpannage, tout lalimentaire, la flnerie ou le coup de cur ), de la dure du magasinage et du nombre de produits acquis ainsi que de la valeur du panier. Certains rayons sont presque toujours visits, alors que dautres sont vits. Sans aller jusqu proposer des amnagements diffrents selon les classes de clients, on peut imaginer de sparer les achats fonds de placard des achats articles de dpannage , ou les achats corve des achats produits plaisir . Une telle segmentation peut galement tre trs utile pour naviguer sur les sites du e-commerce.

2 Les achats impulsifs


Nous essaierons tout dabord de dfinir ces achats par impulsion, avant denvisager les rapports clients-produits qui peuvent influencer ce type dachat ; enfin, nous examinerons la mesure de limpulsion dachat et analyserons le comportement dachat impulsif.

4 2

Les dfinitions
Deux types de dfinition ont t proposs. 1. L impulsivit dun achat pourrait tre apprcie partir de la rapidit de la dcision du consommateur, que celle-ci se prenne dans le point de vente ou auparavant. DAntoni et Shenson proposent de dfinir la dcision dachat impulsive comme celle propos de laquelle le temps ncessaire est, dune faon significative, infrieur au temps normal pour prendre cette dcision pour des produits identiques ou similaires 2 . 2. Pour dautres auteurs, lachat impulsif serait tout achat non planifi quun client effectuerait dans un magasin libre-service, sans avoir prvu de le raliser avant dentrer. La vente dpendrait de lincitation que fournit le magasin ou de la suggestion qui est faite dacheter le produit 3. Plusieurs types peuvent tre distingus. . Achat impulsif planifi lorsque la dcision est prise au pralable mais que la ralisation de lachat dpend de prix intressants, doffres promotionnelles, etc. Ce type dachat serait assez courant. . achat impulsif remmor : la vision du produit par le client lui rappelle son dsir dachat (rserve puise, essai dun produit aprs publicit, etc.). Le facteur-cl de ces types dachat, cest quil y a une connaissance, voire une exprience du produit ; ce sont les plus frquents. . achat impulsif suggr : le consommateur voit larticle pour la premire fois dans le point de vente ; cest l que sa qualit, sa fonction, son utilit seront values et apprcies ; la dcision est moins brutale et plus rflchie que dans lachat impulsif pur.
1. PINTO M. P, et GUION DE FAULTRIER B., tude des parcours en magasin : une nouvelle approche du merchandising , Actes du 20e congrs Association Franaise du marketing, Saint Malo, 6-7 mai 2004 2. DANTONI J. S et SHENSON H. L, Impulse Buying Revisited. A Behavioral Typology , Journal of Retailing, vol. 49, no 1, printemps 1973, p. 68. 3. DU PONT DE NEMOURS and Co., The 7th Du Pont Consumer Buying Habits Study, Wilmington, 1965, p. 1.

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4. Les comportements spcifiques en libre-service

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achat impulsif pur, dcision brutale dachat tant au niveau du type de produit que de sa marque et de sa qualit, presque sans rflexion et sans rationalit. Il semble que ce type dachat soit assez rare 1.
.

4 2

Caractristiques des produits et des clients


Les consommateurs diffrent vraisemblablement entre eux quant leur disposition effectuer des achats impulsifs et il est difficile de dresser une liste des caractristiques que devraient possder les produits pour tre classs invariablement dans la catgorie des achats impulsifs. Groenwald a cependant prsent une srie de critres que lon retrouverait dans tous les articles achets impulsivement : faible prix, article fortement publicis (pour lequel le subconscient des clients a t prpar), de faible encombrement, facilement stockable, de dure de vie courte et dont le besoin nest pas de premire ncessit 2. Quant aux caractristiques des consommateurs et leurs procdures dachat, une recherche de Kollat et Willet 3 indique que certaines variables sont en relation avec les achats impulsifs (nombre darticles achets et montant du panier , nombre de visites aux magasins, taille des magasins frquents, sexe des clients), alors que dautres variables ne sont pas associes aux achats impulsifs (variables conomiques et dmographiques, en particulier niveau dducation et de revenu, variables de personnalit, variables de comportement gnral dachat alimentaire, en particulier existence dune liste crite dachats, dure du passage en magasin, frquence dachat du produit). Une autre tude plus rcente mene par Beazley et Lunn 4 fournit des rsultats aussi difficiles interprter en ce qui concerne les relations entre les achats impulsifs et les critres de personnalit et dattitude envers les actes dachat ; en particulier, le rle des facteurs internes des stimulations (linaire, mise en avant, rduction de prix) ne semble pas trs important pour les achats impulsifs .

4 2

La mesure de limpulsion dachat


Il serait assez vain de chercher cerner les facteurs qui peuvent influencer, au niveau des produits ou des clients, le dveloppement des achats impulsifs, si lon ne dispose pas dun outil de mesure, efficace et non criticable, du degr dimpulsion. La technique courante consiste en un test avant-aprs , o lon essaie de connatre la diffrence entre les intentions dachat lentre du magasin et les achats effectivement raliss aprs le passage aux caisses, en utilisant des interviews et des observations. Cette mthode, qui permet de connatre les achats prvus-prciss (au niveau marque ou qualit), les achats prvus-modifis, les achats non prvus-non raliss et les achats impulsifs, a t maintes fois utilise. Nanmoins, cette faon de mesurer les achats impulsifs nest pas exempte de critiques : . Il est souvent difficile, mme lorsque le consommateur utilise une liste crite, de lui faire trs bien prciser ses intentions dachat, dautant plus que le client peut tre de mauvaise
1. STERN H., The Significance of Impulse Buying To-day , Journal of Marketing, april 1962, pp. 59-62. 2. GROENWALD L., A New Theory of Consumer Buying Intent , Journal of Marketing, july 1964, p. 26. 3. KOLLAT D. et WILLET R., Customer, Impulse Purchasing Behavior , Journal of Marketing Research, vol. 4, february 1967, pp. 21-31. 4. BEAZLEY D. et LUNN T., Shopping styles and strategies and their relationship to in-store factors , Seminar on Management Information for Retail Organizations , Luzenn, 3-4 april 1974, Amsterdam ESOMAR, 1974, pp. 177-206.

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volont, paresseux, avoir des trous de mmoire, ou tre incapable de donner des prcisions faute de temps et de rflexion ncessaire 1. . Le client peut modifier son comportement sil comprend lobjectif des questions quon lui pose en arrivant dans le magasin. En conclusion, il est particulirement difficile de dfinir les achats impulsifs et den mesurer limportance ; en effet, sur un continuum impulsif-prmdit, il nest gure ais de dterminer la position exacte dun produit, dautant plus que cette situation est variable selon les consommateurs et aussi pour un mme client des priodes diffrentes. Les praticiens jugent cependant que les achats par impulsion , malgr les difficults que lon peut avoir les caractriser, sont srement affects dune manire significative par des variations dans lespace de vente, alors que les articles dont lachat est planifi seront moins influencs. Ltude mene en 2003 pour lIFM par MCA 2 sur lvaluation du comportement dachat en magasin se propose de mesurer le caractre impulsif des achats partir de deux critres : le fait que le produit achet appartienne une catgorie prvue de biens ou non ; la prdtermination ou non sur la marque. Ainsi, cette tude nous apprend-t-elle que pour 75 % des achats raliss en hypermarchs et supermarchs, le client avait prvu dacheter un bien dans cette catgorie de produits. Toutefois, seuls 57 % des achats raliss appartiennent une catgorie prvue avec une prdtermination sur la marque. Pour 18 % des biens, le client avait prvu dacheter sans stre pralablement dcid sur la marque. De la mme manire, parmi les achats non prvus, tous les produits ne bnficient pas du mme statut. Pour certains dentre eux, le consommateur connat a priori la marque quil souhaite, alors que pour dautres, il sagit dimpulsion pure. Par exemple, le client navait pas prvu dacheter des chewing-gums mais se laisse tenter lors de son attente en caisse. Il peut trs bien choisir presque spontanment la marque quil consomme habituellement ou bien dcider de se laisser tenter par un nouveau produit, comme lillustre la figure 2.9 ci-aprs. Au final, on retiendra que 43 % des achats se dcident devant loffre en linaire (contre 52 % en 2000). Il semble que les achats impulsifs perdent du terrain face un consommateur toujours plus expert. Toutefois, il convient de temprer cette remarque en signalant quil existe une impulsion diffrente selon les catgories de produits, comme en rend compte la figure 2.10 ci-aprs. Lachat de caf torrfi apparat rarement comme un achat impulsif. Seuls 10 % des achats raliss sur cette catgorie de produits ntaient pas prvus. Il importe par ailleurs de noter que dans 79 % des cas, le consommateur connat a priori la marque quil souhaite acheter. linverse, les confiseries devant la caisse ont souvent un caractre impulsif (dans 56 % des cas). Ces diffrences dimpulsivit des achats selon les catgories de produits justifient la pertinence dune stratgie merchandising diffrencie par catgorie de produits (category management).

1. Les intentions dachat tant donc sous-values, les tudes menes partir de cette mthode ont tendance survaluer la part des achats impulsifs. 2. Op. cit.

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4. Les comportements spcifiques en libre-service

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Figure 2.9. Impulsion des achats (moyenne toutes catgories)


Total des achats 100 % Catgorie prvue Catgorie non prvue

75 % Oui 57 % Dcision avant darriver au point de vente Non Oui

25 % Non
Prdtermination sur la marque

18 %

6%

19 %

43 % Dcision devant loffre

Figure 2.10. Une impulsion diffrente selon les catgories de produits


Catgorie prvue Produits Prdtermination de la marque 79 % 51 % 33 % Sans prdtermination de la marque 11 % 18 % 11 % Catgorie non prvue Prdtermination de la marque 3% 6% 15 % Sans prdtermination de la marque 7% 25 % 41 %

Caf torrfi Capillaires Confiserie devant la caisse

4 2

Analyse du comportement dachat impulsif


Leblanc-Maridor 1 a synthtis cette analyse de mesure de lachat dimpulsion : il sagit dun achat effectu rapidement, sans comparaison pralable (ni entre magasins, ni entre marques), non prvu avant de partir de chez soi, effectu en gnral seul, plutt pour soi. Ltat desprit du consommateur au moment de lachat exerce une influence dterminante : on en effectue plus quand on est plutt dprim (compensation) ou plus en forme (rcompense) que dhabitude. Il est spcifique aux produits bon march, mais peut aussi concerner des articles draisonnables pour le budget.

1. LEBLANC-MARIDOR F., Achat impulsif, doctrine et ralit , Revue franaise du marketing, 1990.

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Une recherche approfondie 1 sur le sujet des acheteurs impulsifs a montr que le mode dachat impulsif nest pas toujours irrationnel, quil existe une impulsivit fonctionnelle dans lachat qui explique que les achats effectus sur une impulsion se rvlent des choix de qualit 2. Daprs cette chercheuse, certaines catgories de produits se prtent bien ce type dachat : il sagit de celles qui ont un contenu affectif fort et qui peuvent crer une attirance motionnelle en jouant sur les sens et limaginaire du consommateur. Pour les individus qualifis d impulsifs fonctionnels (29 % dun chantillon de personnes de 20 30 ans), au plaisir et lexcitation de lexprience dachat sajoute la satisfaction lie au fait destimer avoir fait un bon choix. Ces individus souhaitent renouveler leurs achats dans les magasins o ont eu lieu ces coups de foudre .

3 Les clients et le prix


En observant les thmes publicitaires des entreprises du commerce vocation alimentaire, on est frapp de constater la prminence du facteur prix. Cest qui utilisera les termes les plus percutants : les prix les plus bas , les prix les moins chers , Les Mousquetaires de la distribution qui pourfendent les prix . Rcemment lenseigne E. Leclerc, dnonant la loi Galland, ralisait une campagne daffichage sur le thme il est interdit dinterdire de vendre moins cher . Trois grandes questions concernant le rapport du client au prix doivent tre poses. . Le prix est-il un facteur fondamental du choix des magasins par les clients ? . Que savent exactement les clients en matire de prix et quel est leur degr de connaissance des prix ? . Quel est le rle de limage-prix dans lvaluation des magasins et comment agir sur elle ?

4 3

Lintrt des prix pour le client et le mcanisme dvaluation des magasins sur le facteur prix
Deux tudes intressantes ont t menes sur ce sujet. Dans la premire recherche, on a pu caractriser quatre groupes de consommateurs, en fonction de leur intrt port la variable du prix dans leur choix de magasin 3. Les quatre types dacheteurs que Stone 4 avait imagins ont t redcouverts : les clients qui recherchent avant tout lconomie ; ils jugent les magasins et leurs promesses dachat exclusivement sur des critres conomiques ; les clients qui cherchent le contact humain et sont attirs par les magasins o peuvent se nouer des relations cordiales et personnelles entre clients et avec le personnel ; les clients ayant un sens de lthique, allant l o le devoir les pousse ; ils viennent en aide aux petits commerants, sans sinquiter du prix, des marques ou dautres lments du
1. GIRAUD M., Lexprience dachat impulsif : un essai de modlisation. Une application aux achats impulsifs dans la grande distribution , Thse de doctorat en sciences de gestion. IAE de Toulouse, dcembre 2002. 2. GIRAUD M., Les acheteurs impulsifs : proposition dune typologie , Dcisions marketing, no 24 septembre-dcembre 2001, pp. 17-24. 3. JALLAIS J., Le comportement du consommateur face au magasin de dtail alimentaire : approche multidimensionnelle, Rennes, facult de sciences conomiques, 1974. 4. STONE G. P., City Shoppers and Urban Identification : Observations on the Social Psychology of City Life , American Journal of Sociology, July 1954, p. 36-45.

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choix des clients, plutt que de faire travailler une entreprise importante, froide et impersonnelle ; les clients apathiques, qui naiment pas acheter et qui cherchent la commodit, en sarrangeant pour que leurs courses se passent de la manire la plus facile possible. Dans une recherche franaise sur ce sujet, on a essay dtudier dans quelle mesure les divers groupes de clients, et, en particulier, ceux qui taient sensibles aux prix, percevaient les diffrences de niveaux de prix entre magasins concurrents 1. On a construit un indice des prix rels en relevant les prix dans divers magasins, puis on a demand aux clients de classer les magasins, du plus cher au moins cher. Les consommateurs nont pas identifi le magasin le moins cher, ni le plus cher, mais globalement lvaluation est peu prs correcte. Cependant, pour certains magasins, le prix peru est infrieur au prix rel, ce qui reprsente une valorisation pour eux, alors que, pour lun dentre eux (le seul hypermarch de lchantillon), le prix peru est suprieur au prix rel, ce qui est un lment de dprciation. Par ailleurs, ces rsultats sont pratiquement invariables lorsque lon segmente lchantillon partir du critre de sensibilit aux prix : il napparat donc pas que les clients qui se disent sensibles aux prix valuent mieux que dautres les niveaux de prix rels. Dans une seconde recherche dans le cadre franais, on a cherch valuer le niveau de chert des magasins 2. Les tests de perception globale du niveau de prix des magasins sont fonds sur la confrontation de deux chelles, dont lune traduit les prix rels pratiqus et lautre celle des prix perus par les consommateurs interrogs. Dabord, dans une analyse ponctuelle 3, puis dans une tude diachronique 4, des valuations ont t successivement menes. Pour comparer les prix des magasins, il faut bien videmment mettre au point un indice de comparaison fiable, fond sur un panier de produits en nombre suffisant et convenablement choisis, la mesure des perceptions de prix seffectuant partir dune collecte de jugements du magasin le plus cher au magasin le moins cher . La premire enqute mene en 1975 se solde par une corrlation faible de 0,43 entre les deux indices et montre donc une validit mdiocre de la perception du niveau des prix par les consommateurs, dautant plus que ceux-ci navaient identifi ni le magasin le plus cher, ni le moins cher. Reprise sur les mmes zones, cinq ans plus tard avec la mme mthode, ltude diachronique note alors que le coefficient de corrlation entre prix rels et prix perus passe 0,93 %, chaque magasin tant aussi class sa place par les consommateurs : il faut donc plusieurs annes dapprentissage des magasins pour que les clients se fassent une ide convenable de leurs niveaux de prix. Dailleurs, une autre enqute, effectue juste aprs louverture dun concurrent rput agressif sur ses prix, puis quelques mois plus tard, montre que les consommateurs ont du mal dterminer correctement le niveau de prix du magasin le plus rcent.
1. JALLAIS J., Niveau de prix rel et niveau de prix peru dans le commerce de dtail alimentaire, Rennes, facult de sciences conomiques, mai 1976. 2. Ce paragraphe est repris de louvrage de JALLAIS J., ORSONI J. et FADY A., Marketing dans le commerce de dtail, Vuibert, 1994. 3. JALLAIS J., Niveau de prix rel et niveau de prix peru , Cahier du laboratoire de gestion de luniversit de Rennes, no I, 1977. 4. DESPOIS J.-L., Les niveaux de prix des magasins en libre-service : mesure et perception , Cahier du laboratoire de gestion de luniversit de Rennes, no XVI, 1983.

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Quand lappareil commercial dune ville est stabilis depuis plusieurs annes, les habitants sont de nouveau capables de classer les magasins alimentaires selon leur rel niveau de prix ; et une diffrence de prix relle de 2 % est effectivement perue. Qui sont les consommateurs les plus perspicaces ? Indiquons, en premier lieu, quenviron les trois quarts des habitants sont capables didentifier correctement le libre-service le moins cher ; ceux qui dclarent a priori choisir un magasin sur ses bas prix ne sont pas plus perspicaces que les autres, alors que le sont ceux qui tiennent un cahier de comptes ou une liste dachats, ceux qui frquentent effectivement le moins cher des points de vente, ceux qui ont entre 30 et 50 ans et ceux qui appartiennent aux catgories cadres moyens et suprieurs , professions librales .

4 3

La connaissance des prix par les clients


Les raisons sont multiples pour expliquer les difficults des clients mmoriser prcisment les prix des articles achets 1. Ils frquentent divers systmes de distribution, dont les niveaux de prix diffrent et lintrieur desquels les variations de tarifs sont rgulires (rpercussion des augmentations des producteurs ou baisses de prix temporaires promotionnelles). Les produits nouveaux se multiplient, en raison des efforts de marketing des firmes productrices et des importations plus nombreuses. Par ailleurs, pour un mme produit, le consommateur a le choix entre plusieurs gammes de produits : les premiers prix, les MDD cur de gamme ou premium, ou encore les marques nationales. Il existe fort peu de standardisation dans la terminologie utilise en matire de conditionnement (paquet gant , super etc.) Par ailleurs, la connaissance des prix par les clients savre complexe valuer. En effet, comme le mentionne Zollinger 2 lvaluation du prix se veut relative : le rle du prix pour lacheteur est fond sur son utilisation dans un jugement comparatif, tout prix affich est confront un autre prix, dit prix de rfrence . Ainsi, daprs lauteur, apparat-il que : . Les perceptions des prix sont relatives aux autres prix et lusage du produit. . Il existe une rfrence de prix pour chaque niveau de qualit de chaque catgorie de produits et ce prix influence le jugement dautres prix. . Il existe une zone dindiffrence autour dun prix de rfrence telle que les changements de prix lintrieur de cette zone ne produisent aucun changement de perception . Le prix de rfrence peut tre une moyenne de lventail de prix de produits similaires et ne correspond pas ncessairement un prix rel ou au prix du produit leader . Les acheteurs ne jugent pas chaque prix isolment, mais chaque prix est compar avec un prix de rfrence et le reste de lventail de prix. Lauteur explique travers une synthse des quarante dernires annes de recherche que ce prix de rfrence peut tre interne ou externe. Le prix de rfrence interne correspond au prix qua en mmoire le consommateur. Le prix de rfrence externe reprsente le prix objectif observ.
1. VANHUELE M. et DRZE X., Les clients savent-ils combien cotent les produits quils achtent ? , Expansion Review Management, dcembre 2001, pp. 54-63. 2. ZOLLINGER M., Le jugement comparatif des prix par le consommateur , Recherches et applications en marketing, 19, 2, 2004, pp. 73-98.

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4. Les comportements spcifiques en libre-service

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Ltude de la perception des prix savre difficile mettre en place, puisque le prix de rfrence interne auquel les consommateurs se rfrent avant dacheter un produit a plusieurs facettes. En effet, il peut tre forg partir du vcu et des expriences de chaque consommateur ou encore correspondre au prix que le client juge acceptable et objectif pour acqurir un bien. Une tude rcente 1 nous apprend mme que la longueur de prononciation du prix impacte sa mmorisation : chaque syllabe supplmentaire, les chances de mmorisation du prix diminuent de 20 % ! Traditionnellement, trois mthodes coexistent pour valuer la connaissance des prix par les consommateurs. Tout dabord, le rappel, dont lide consiste demander le prix dun produit aux consommateurs puis mesurer lcart avec le prix rel. Une autre technique revient, partir dun support visuel, proposer plusieurs prix aux consommateurs pour un mme produit. Ce dernier devra identifier quel est le bon prix. Enfin, il est possible de demander aux consommateurs de classer les produits selon leur niveau de chert. Le passage leuro altre-t-il la connaissance des prix par les clients ? Une tude finlandaise 2 tente de rpondre cette interrogation. Cette recherche sintresse la perception des prix avant et aprs lintroduction de la nouvelle monnaie. Les auteurs mesurent la connaissance des prix par les consommateurs en leur demandant destimer le prix de plusieurs produits, puis en mesurant lcart avec les prix rels observs. Ltude est mene en deux temps : une premire collecte dinformation est ralise en octobre 2001, puis une seconde en mars 2002. Au total, huit articles sont estims auprs de mille consommateurs. Il ressort de cette tude que sur certaines catgories de produits (en loccurrence des produits fort capitalmarque comme le Coca-Cola, ou encore le caf et le sucre) les consommateurs valuent moins bien les prix aprs le passage leuro : on note de plus grandes disparits entre les prix moyens cits et rels. Alors que la connaissance des prix est peu prs similaire pour les jus dorange. On retiendra galement de cette tude que les consommateurs de plus de 50 ans estiment moins bien les prix depuis le changement de monnaie 3.

4 3

Limage-prix des magasins


Ce concept est de plus en plus pris en compte par les chercheurs 4 et les praticiens pour expliquer les attitudes des consommateurs lgard des magasins. Limage-prix est une reprsentation globale du niveau relatif des prix dans un point de vente : elle comprend des lments cognitifs (perception des prix, croyances sur les prix) et affectifs qui permettent au consommateur de porter un jugement sur le niveau global de prix, sur la chert dun magasin. Limage-prix est fournie partir de multiples attributs du point de vente : lhistoire de ce magasin (son ordre darrive dans la zone de chalandise, son agressivit en matire de messages sur les prix), le niveau de satisfaction de ses clients, les caractristiques du point de vente (emplacement, taille, agencement et atmosphre), sa communication externe, dans les mdias et les prospectus, et interne dans les mises en avant promotionnelles, dans son
1. VANHUELE M., LAURENT G. et DRZE X., Consumers Immediate Memory for Prices , Journal of Consumer Research, 33, 2, 2006, pp. 163-172. 2. AALTO-SETALA V. et RAIJAS A., Consumer Price Knowledge Before and After the Euro Changeover , International Journal of Consumer Studies, 27, 3, 2003, pp. 210-217. 3. Cette tude a t ralise peu aprs le passage leuro. Gageons quavec le temps, ces effets devraient progressivement sestomper. Reste que lapprentissage de cette nouvelle unit montaire est un processus extrmement long. 4. COUTELLE-BRILLET P., Limage-prix des points de vente : conceptualisation et formation. Une application au cas de la distribution alimentaire , Thse pour le doctorat en sciences de gestion, IAE de luniversit de Tours, dcembre 2000.

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assortiment (tagement des prix, prix des entres de gamme, profondeur de loffre, prix des articles les plus chers. . . ). Mais la ralit de loffre-prix est bien videmment lun des paramtres fondamentaux de cette image-prix : prix des produits premiers prix, prix des articles sensibles , comme certaines pices de boucherie, certains fruits ou lgumes, certains articles saisonniers ou rgionaux. Les prix des grandes marques incontournables est aussi un lment important dans la constitution de limage-prix.

4 Les clients face aux ruptures de stocks


La rupture de stock introduit une perturbation dans le processus de choix des produits dans les magasins. Il est donc important, autant pour les distributeurs que pour les fournisseurs, de savoir comment se comportent les consommateurs dans cette situation particulire. Dans les magasins, la rupture de stock peut entraner de nombreuses consquences dommageables. . Les consommateurs fidles une marque en rupture seront incits, si le besoin doit tre rapidement satisfait, frquenter dautres points de vente pour la trouver : plus la prfrence des consommateurs pour une marque est forte, plus le commerant sera mcontent lgard du fournisseur sil constate une perte de clientle, celle-ci allant chercher le produit en rupture dans des points de ventes concurrents. De plus, si les clients sont amens changer de magasin, ils risquent dy acheter non seulement les articles quils nauront pas trouvs dans le point de vente o avait lieu une rupture de stock, mais aussi lensemble des autres produits dont ils ont besoin ; ils peuvent tre ainsi amens modifier leurs habitudes dapprovisionnement. . Si les procdures de rpartition des linaires entre les produits ne sont pas strictes (par exemple en apposant les gondoles des tiquettes indiquant lemplacement des rfrences en labsence de rupture, il arrive souvent quun rapprovisionnement aprs rupture de stock dsorganise lagencement du linaire de vente, do une moindre lisibilit de lassortiment propos et plus faible productivit de lespace de vente. . Le producteur doit connatre le degr de disponibilit de ses produits et le comportement des consommateurs face une rupture de stock sur lun de ses produits ; en effet, si le client achte une autre rfrence du mme producteur dans le magasin, sil change de magasin pour le produit manquant ou sil dcide dattendre un rapprovisionnement, la rupture de stock nentranera comme consquence quun retard dans les ventes. En revanche, si le consommateur change de marque, la perte du producteur est immdiate et peut se dvelopper dans le long terme si le client shabitue un produit concurrent. Une recherche rcente 1 sur la perception des ruptures de stocks a permis de montrer que la perception des ruptures et la substitution de produit augmentent avec le degr de prcision dans la dfinition du besoin, avec lurgence du besoin, la frquence dachat du produit, lattachement au magasin, le niveau dimplication. A contrario, moins la fidlit la marque est forte, plus on change facilement de produit en cas de rupture. Sur un plan thorique, plus lespace allou un produit est lev, plus la probabilit des ruptures de stock est faible. La littrature sur les ruptures de stock nous apprend que leurs
1. BENSA F, La perception des ruptures de stocks par le consommateur , 5e congrs International sur les tendances du marketing, universit de Venise, janvier 2006.

CHAPITRE 2 : L ES

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4. Les comportements spcifiques en libre-service

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consquences sont multiples. Emmelhainz et al. 1 distinguent un large ventail de rponses possibles des consommateurs face une rupture de stock (figure 2.11).

Figure 2.11. Actions entreprises par les consommateurs face une rupture de stock (daprs Emmelhainz et al.)
Achat d'un produit substituable Produit diffrent ou non Marque diffrente ou non Taille diffrente ou non Varit diffrente ou non

Rupture de stock

Changement de magasin Report de l'achat Report la prochaine visite (mme magasin) Visite spciale envisage (mme magasin)

Emmelhainz et al. analysent, pour divers produits dpicerie vendus en grande surface, les consquences des ruptures de stock pour le distributeur. Ils montrent que face une rupture de stock sur leur produit prfr : 13,7 % des clients vont chercher le produit dans un autre point de vente, ce qui reprsente une perte de chiffre daffaires nette non ngligeable pour le distribueur, 13,1 % dclarent quils diffrent leur achat sans changer de magasin : il ny a donc pas de perte de chiffre daffaires, si les clients agissent comme ils lont prvu, 73,2 % des clients achtent une autre rfrence de lassortiment 2, ce qui est a priori neutre pour le distributeur en termes de ventes. Nanmoins, long terme, des ruptures de stock rptes peuvent dtriorer limage du point de vente et conduire les clients frquenter un autre magasin. Campo, Gijsbrechts et Nisol 3, dans un contexte proche (leur tude porte sur les crales pour petit djeuner et les margarines, dans des supermarchs), estiment en revanche que le changement de magasin conscutif une rupture de stock na lieu que dans 2 3 % des cas. Les auteurs prcisent que ce faible chiffre est probablement li au choix des catgories de produits tudies car elles comportent un nombre particulirement lev de rfrences. En effet, au niveau du rayon, plus les produits rfrencs sont nombreux, plus le consommateur a de chances de trouver une alternative acceptable en cas de rupture de stock : le changement de produit est alors plus probable que le changement de magasin 4. Lespace allou au rayon devrait donc limiter les pertes du distributeur en cas de rupture de stock.
1. EMMELHAINZ M.A., STOCK J.R. et EMMELHAINZ L.W., Consumer Responses to Retail Stock-outs , Journal of Retailing, 67, 2, 1991, pp. 138-147. 2. La substitution dun produit larticle prfr est une manifestation de recherche de varit drive. La rupture de stock constitue en effet une contrainte impose par lenvironnement : le problme de choix est modifi par son existence. 3. CAMPO K., GIJSBRECHTS E. et NISOL P., Towards Understanding Consumer Response to Stock-Outs , Journal of Retailing, 76, 2, 2000, pp. 219-242. 4. CAMPO K., GIJSBRECHTS E. et NISOL P., op. cit., Emmelhainz, et al., op. cit.

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5 Les clients face aux promotions des ventes


Des ractions diffrentes selon les offres
Les investissements promotionnels saffichent la hausse. Le Bureau dInformation de la Publicit et de la Promotion (BIPP) dnombre 70 680 oprations promotionnelles en 2000 contre seulement 9 345 en 1990. Par ailleurs, on notera laccroissement des promotions de nature montaire : 50 % des promotions en 2000, contre 73 % en 2004, toujours selon le BIPP. Un des objectifs des promotions des ventes consiste dvelopper les ventes incrmentales, cest--dire les ventes ralises en plus des ventes de base. Bien quelles dynamisent les ventes dun march au moment o elles ont lieu, toutes les techniques promotionnelles naffichent pas les mmes performances. On notera que les consommateurs ne rpondent pas de la mme faon aux diffrentes offres promotionnelles. Le tableau 2.12 fournit des rsultats defficacit promotionnelle estims partir de donnes dIRI. On constate qualors quune baisse de prix seule provoque une hausse de 15 % du volume des ventes, les mises en avant accroissent de 76 % les quantits vendues. Leffet des promotions trouve son maximum lorsque les mcaniques promotionnelles sont couples. Il ressort que plus lon combine de techniques promotionnelles, plus les ventes augmentent. Ainsi, la combinaison des quatre outils que sont les lots, la gratuit, la mise en avant et le prospectus accrot-elle les ventes de 319 % 1. Comme nous lavons dj voqu, toutes les techniques promotionnelles nont pas la mme incidence sur laugmentation des ventes en magasin. Si le type de promotion mis en place influence le niveau de ventes, dautres variables modratrices expliquent galement les diffrences de rponse promotionnelle dun magasin lautre, dun produit lautre et dun client lautre. Parmi ces variables, on peut citer les suivantes. . Limpact de lenseigne : en tudiant la relation entre la stratgie des dtaillants et llasticit promotionnelle, une tude 2 montre que le pourcentage daugmentation des ventes induits par une technique promotionnelle est plus fort dans les magasins ayant adopt une stratgie de services que dans ceux ayant opt pour une stratgie de prix bas. Dans les magasins o lassortiment est plus large, le consommateur affiche une plus grande sensibilit aux promotions 3. . Des effets diffrents selon les produits promus : les pourcentages daugmentation des ventes varient suivant la catgorie tudie et le groupe de marques considres. Bayle-Tourtoulou 4 dmontre que les mises en avant des marques de distributeurs enregistrent le plus fort taux daugmentation des ventes pour la catgorie des huiles de tournesol (20 %) alors que les mises en avant sont plus efficaces pour les marques nationales dans la catgorie des yaourts aromatiss (30 %).
1. La combinaison simultane de plusieurs techniques promotionnelles tend se dvelopper tel point que les techniques denseigne se couplent avec les remises pour former les nouveaux instruments promotionnels (NIP) qui permettent de cumuler des avantages extraordinaires pour le consommateur. 2. LITVACK D., CALANTONE R., DARMON R. et WARSHAW P., Relation entre la stratgie suivie par les dtaillants et llasticit prix de la demande , Revue franaise du marketing, 97, 1, 1984, pp. 29-42. 3. BAWA K., KRISHNA A. et LANDWEHR J., Consumer Response to Retailers Marketing Environments : An Analysis of Coffee Purchase Data , Journal of Retailing, 4, 65, 1989, pp. 471-495. 4. BAYLE-TOURTOULOU A. S., Limpact des promotions sur les ventes et sur la structure concurrentielle de la catgorie de produits , in tudes et recherches sur la distribution, Economica, Paris, 2000.

4 5

CHAPITRE 2 : L ES

CONSOMMATEURS ET LES MAGASINS EN LIBRE- SERVICE

4. Les comportements spcifiques en libre-service

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Figure 2.12. Rsultats defficacit promotionnelle


Type de promotion Baisse des prix Prospectus Mise en avant Mise en avant + prospectus Gratuit seule Gratuit + prospectus Gratuit + mise en avant Gratuit + mise en avant + prospectus Lot seul Lot + prospectus Lot + mise en avant Lot + mise en avant + prospectus Lot + gratuit Lot + gratuit + prospectus Lot + gratuit + mise en avant Lot + gratuit + mise en avant + prospectus % daugmentation des ventes* 15 % 44 % 76 % 116 % 32 % 85 % 135 % 228 % 67 % 92 % 149 % 238 % 60 % 176 % 227 % 319 %

* moyenne tous produits alimentaires et non alimentaires Source : DE LA FOUCHARDIRE C. et LABB-PINLON B., Le consommateur face aux promotions prix en euros. Analyse comparative de la perception et de limpact sur le comportement dachat de trois techniques classiques : prix barrs, bons de rduction, produits gratuits, 6e colloque E. Thil., La Rochelle, 2003.

. La sensibilit du consommateur aux promotions : lattitude du consommateur envers lachat de produits en promotion influence significativement la raction aux offres promotionnelles 1. . Les caractristiques sociodmographiques de la zone de chalandise du magasin expliquent galement une rponse promotionnelle diffrente selon les points de vente 2. Le revenu modre galement limpact des techniques promotionnelles : les familles faibles revenus y sont plus sensibles que les autres 3. . Limpact de lintensit concurrentielle du point de vente : une recherche rcente 4 apporte la preuve que lefficacit des prospectus sattnue dans les points de vente fortement concurrencs.

1. VOLLE P., Promotion et choix du point de vente, Paris, Vuibert, 1999. 2. HOCH S., KIM B., MONTGOMERY A. et ROSSI P., Determinants of Store Level Price Elasticity , Journal of Marketing Research, 32, 1995, pp. 17-29. 3. GIJSBRECHTS E., CAMPO K. et GOOSENS T., The Impact of Store Flyers on Store Traffic and Store Sales : A Geo-Marketing Approach , Journal of Retailing, 79, 2003, pp. 1-16. 4. Ibid.

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Limpact de leuro sur la perception des promotions


Le changement de monnaie opr en 2002 bouleverse les repres habituels des consommateurs en termes de perception et dapprciation des promotions des ventes. Afin doptimiser leurs techniques promotionnelles et de mettre en place un merchandising adapt, il importe pour le distributeur et lindustriel de comprendre les effets induits par leuro. Encore peu dtudes sintressent linfluence de la monnaie unique sur lefficacit des promotions en GMS. Nous choisissons de rapporter ici les travaux de Catherine de La Fouchardire et Blandine Labb-Pinlon 1. Leur recherche porte sur les consommateurs face aux promotionsprix en euros, plus prcisment sur une analyse comparative de la perception et de limpact sur le comportement dachat de trois techniques classiques : prix barrs, bons de rduction, produits gratuits. Pour mener bien leur analyse comparative, les chercheuses ont recouru un magasin-laboratoire, cest--dire un point de vente fictif qui simule les conditions de ventes relles. En loccurrence, ce magasin-laboratoire, dune superficie de 50 m2, rpliquait lidentique trois rayons dun supermarch rel. Au cours de cette tude, trois techniques de promotions-prix furent compares, dans un contexte daffichage des prix uniquement en euros : rduction temporaire du prix de vente (prix barr), bons de rduction immdiate et offre de produits gratuits sous la forme dont X % de produit gratuit . Les promotions offraient toutes le mme avantage financier, seule la technique promotionnelle diffrait. Les chantillons de consommateurs furent confronts une seule technique promotionnelle la fois. Lintrt et loriginalit de cette recherche consistent mesurer leffet dcrasement apparent des prix et didentifier les pertes de repres et nouvelles chelles de valeur lies au changement de monnaie. Ainsi, cette tude nous apprend-t-elle que plus de 40 % des consommateurs avouent stre peu ou pas du tout adapts aux nouvelles chelles de valeurs en euros 2. Dans les faits, cela se traduit par un changement comportemental latent. En effet, il apparat que les promotions-prix en euros servent principalement payer moins cher des achats habituels et suscitent moins dachats dimpulsion ou dessais de nouveaut quelles ne le font dans un environnement en francs. Par ailleurs, larrive de la monnaie unique modifie la hirarchie de lintrt peru des promotions-prix. Alors que dans un contexte en francs, les prix barrs connaissaient le plus de succs, devant les gratuits et les coupons de rduction immdiate, leuro bouleverse lordre tabli. Ainsi, dans une situation daffichage des prix uniquement en euros, les consommateurs prfrent les rductions immdiates, moins difficiles valuer. Viennent ensuite les prix barrs et les gratuits. Lattrait des consommateurs pour les bons de rduction immdiate se manifeste par une proportion dacheteurs de produits en promotion plus importante (77 %) contre seulement 52,3 % lors de promotions-prix bases uniquement sur les gratuits. En dpit de leur dveloppement et des ventes incrmentales quelles suscitent, la rentabilit des promotions des ventes est remise en cause. Cette remise en question sexplique principalement par les nombreuses questions en suspens pour juger de lefficacit des promotions des ventes. En effet, quel niveau dagrgation retenir dans lanalyse de la performance des promotions ? Doit-on sintresser limpact des promotions sur les ventes de la rfrence ou
1. DE LA FOUCHARDIRE C. et LABB-PINLON B., op. cit. 2. L encore, ce chiffre a sans doute baiss depuis 2003.

CHAPITRE 2 : L ES

CONSOMMATEURS ET LES MAGASINS EN LIBRE- SERVICE

4. Les comportements spcifiques en libre-service

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de la marque, ou encore de la catgorie ? En effet, les distributeurs grent avant tout des catgories composes de MDD, premiers prix et marques nationales. Ils sintressent donc de plus en plus aux effets des promotions sur les ventes totales de la catgorie et sur sa structure concurrentielle. Par ailleurs, les diffrentes oprations promotionnelles reprsentant un cot lev pour le magasin, les ventes supplmentaires savrent quelquefois insuffisantes pour compenser les cots de lopration. De plus, comme nous lavons soulign, le placement en fond de rayon de produits promus comme les formats spcifiques peuvent gner la lisibilit du rayon. Enfin, les frquentes ruptures de stock pendant la priode promotionnelle remettent en cause leur viabilit.

Chapitre 3

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Lassortiment

Les fonctions et dimensions de lassortiment Les quatre types de marques des PGC Les critres de construction dun assortiment Le contrle de lassortiment

Le choix des produits quun commerant propose la vente est un acte fondamental, car cest surtout de lui que va dpendre la russite du magasin. Dfinir un assortiment de produits constitue un choix : dun ct, il existe dans les usines et les entrepts des producteurs un nombre considrable darticles, de qualit et de prix varis, correspondant divers types de besoins ; de lautre ct, un magasin va devoir satisfaire avant tout les consommateurs de sa zone de chalandise, et, pour ce faire, il dispose dune surface de vente limite. Composer lassortiment reviendra slectionner, dans cet ensemble de produits disponibles, un nombre rduit darticles, ceux qui conviennent aux clients et assurent la rentabilit de la surface de vente. Ce choix nest dailleurs jamais dfinitif, dans la mesure o loffre et la demande de marchandises voluent au cours du temps.

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Lassortiment est donc un assemblage de produits, choisis de manire consciente ou fortuite, harmonieuse ou discordante, selon quil doit son origine un acte volontaire ou quil sest constitu peu peu, au fil des jours et selon les hasards des achats effectus sous la pression dhabiles reprsentants des fabricants. Construire un assortiment devient, depuis quelques annes, la fois plus difficile et plus facile : plus difficile, car le nombre darticles disponibles sur les marchs des biens de consommation ne cesse daugmenter et le dtaillant est de moins en moins capable de juger personnellement les qualits intrinsques des produits face la dspcialisation croissante du commerce ; plus facile, car, dans de nombreuses catgories de produits, la part de march des grandes marques nationales est telle, et leur pression publicitaire si forte, que lon ne peut se passer de les inclure dans lassortiment. Par ailleurs, le dtaillant est aid, dans ses choix, par les tudes de march rgionales et nationales (panels de distributeurs et de consommateurs) et par la presse professionnelle (par exemple, les Produitscopies de Libre service actualits LSA , les Dossiers marketing de Points de Vente ou les tudes de Linaires). Enfin, sauf pour les dtaillants isols, le travail de slection des articles est le plus souvent prpar par la centrale dachat, les merchandisers du groupement, les grossistes de la chane volontaire, ou lorganisme de franchise : le fabricant na plus qu adapter ce choix pour quil corresponde le plus exactement possible aux dsirs de sa propre clientle ! Nous aborderons successivement les principales fonctions que doit assurer un assortiment, avant de nous intresser aux quatre types de marques habituellement prsentes et de passer aux mthodes de construction et damlioration dun assortiment.

Les fonctions et dimensions de lassortiment


La politique de produits est parfois une fonction commerciale nglige par le dtaillant, en particulier lorsquil a hrit dune affaire familiale. En fait, cest souvent lide de vendre une marchandise dtermine qui a pouss le dtaillant sinstaller, non parce quil avait tudi de faon approfondie les besoins de sa future clientle, mais parce que le commerce de ces articles convenait son temprament ou ses aspirations. Cest le cas, par exemple, de nombreux libraires ou de commerants en vtements. Lentreprise commerciale de plus grande taille est galement souvent routinire dans ses assortiments : les collections de telle enseigne de supermarch ntaient-elles pas, jusqu une date rcente, identiques quelle que soit la ville de France concerne ? Pourtant, il se dgage, lanalyse, quun bon assortiment doit possder quatre caractristiques essentielles : correspondre aux besoins des consommateurs de la zone de chalandise ; tre rentable distribuer, par une judicieuse combinaison darticles dappel , vendus une marge rduite, et de produits complmentaires aux taux de marge brute plus important, selon le principe de la compensation des marges. Il faut, en outre, que la cadence de rotation des stocks soit la plus rapide possible, afin de minimiser les cots de stockage ;

CHAPITRE 3 : LASSORTIMENT 1. Les fonctions et dimensions de lassortiment

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tre bien prsent dans le magasin : en vente visuelle, chaque article doit disposer dun minimum de place pour pouvoir tre montr aux clients et mis en valeur. Un article mal plac, disposant de peu despace dexposition en linaire, aura peu de chance dattirer lil des clients et de se faire acheter ; constituer un outil de positionnement diffrenciateur vis--vis de la concurrence. Mais, avant dexaminer ces objectifs, rappelons quelles sont les dimensions dun assortiment.

1 Les dimensions dun assortiment


On dfinit, traditionnellement, un assortiment par trois dimensions. . La largeur dtermine le nombre de besoins des consommateurs qui sont satisfaits par le magasin, le nombre de catgories de produits vendus. Le besoin est caractris par une certaine homognit des comportements de consommation et des habitudes dachat. Ainsi, les chocolats croquer fins ou fourrs correspondent-ils un mme besoin de gourmandise, alors que lensemble des chocolats regroupe des produits dont la consommation repose sur des mobiles trs divers. . La profondeur indique le nombre de rfrences qui constituent le choix permettant de rpondre un besoin prcis. Laction du distributeur consiste, une fois la liste des besoins satisfaire tablie, dterminer quels sont les articles les plus mme dy rpondre : nombre darticles concurrents, choix des marques, tailles, prix, etc. Un supermarch de taille moyenne prsente un assortiment large et peu profond, cest-dire quil vise rpondre beaucoup de besoins diffrents (alimentation, entretien, hygine, vtements, dpannage), mais il proposera pour chacun de ces besoins assez peu de produits et de marques diffrents. En revanche, un magasin de beurres-ufs-fromages (BOF) prsente un assortiment troit mais trs profond (diffrents calibres et qualits doeufs ; diffrents conditionnements et marques de beurre ; une grande quantit de fromages diffrents dans chaque catgorie : chvre, brebis, vache, etc.). . La cohrence correspond lhomognit de lassortiment, cest--dire aux relations entre les besoins diffrents envisags dans lassortiment et les produits retenus pour les satisfaire. Il stablit de la sorte des liens de complmentarit entre les produits offerts, et un commerant aura intrt proposer ensemble la vente des produits dont lusage est conjoint ou compl-

Figure 3.1. Les dimensions de lassortiment


PROFONDEUR Ligne de produits rpondant un besoin

LARGEUR

Rfrence

Nombre de besoins satisfaits

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mentaire. Un nombre toujours croissant de magasins a dailleurs compris lintrt dun assortiment homogne sur un ou plusieurs lments : un besoin (tout pour le mariage : Pronuptia ; tout pour la femme enceinte et le bb : Natalys ; tout pour le sport, les loisirs et la dtente : Dcathlon, Intersport) ; un produit (la Boutique du carton, les Salons du Cuir ; les brleries de caf Coffa, etc.) ; une rgion (lHerbier de Provence, la Boutique danoise) ; un style (Pier Import, importateur dobjets usuels bon march venant du Sud-Est asiatique) etc. 1. La personnalit du magasin dpend de la nature de la combinaison entre largeur et profondeur de lassortiment. Un assortiment troit et profond correspond au magasin spcialis, traditionnel ou moderne. Le grand magasin ou la grande socit de vente par correspondance et les plus grands hypermarchs ont, quant eux, des assortiments trs larges et trs profonds. Toutefois, le nombre de produits voisins pour satisfaire un mme besoin varie selon les rayons et dune entreprise une autre. Les assortiments larges et peu profonds caractrisent les magasins populaires, les supermarchs et les petits hypermarchs. Quant aux assortiments troits et peu profonds, ils sont le fait de dpanneurs (March Plus, Atout Heure, Huit 8), des appareils de distribution automatique ou des magasins dusine, ainsi que des discounts assortiment limit nomms hard-discounts (Aldi, Lidl, Norma, ED, Netto, etc.).

2 Lassortiment doit satisfaire les besoins des clients de la zone de chalandise


Nous avons dj abord cette ncessit dans le chapitre 1, section 4 (le gomerchandising). Il sagit de dlimiter la zone gographique lintrieur de laquelle vont rsider la quasi-totalit des clients et den dduire un assortiment adapt. Nous attirons lattention du lecteur sur limportance de parfaitement dlimiter la zone de chalandise. Traditionnellement, on distingue trois sous-zones. . La zone primaire, moins de 5-10 minutes de dplacement, dans laquelle le taux de pntration du magasin sera maximal. . La zone secondaire, de 10 15-20 minutes, o la prsence des concurrents proches des habitants diminuera la pntration. . La zone tertiaire, au-del de 15-20 minutes de dplacement, faible attractivit. Le dcoupage prcis dpend du type de magasin concern. En effet, lattractivit dun magasin Ika nest pas la mme que celle dun hypermarch. Dans le premier cas, les consommateurs se situent jusqu 90 minutes du point de vente contre 20 30 minutes pour un hypermarch. La zone de chalandise dpend aussi de la prsence de magasins concurrents, et donc de la densit commerciale, ainsi que des infrastructures routires et des obstacles de circulation (tels que les ponts, les ronds-points ou les barrages). On rappelle limportance majeure de la dfinition de la zone de chalandise. Une mauvaise dlimitation de cette dernire engendre une mesure errone de la concurrence et du profil socio-dmographique des clients.
1. Tous ces magasins ont reu, des professionnels, le nom de nospcialistes .

CHAPITRE 3 : LASSORTIMENT 1. Les fonctions et dimensions de lassortiment

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Traditionnellement les zones de chalandise se dfinissent par : . Une courbe isochrone en distance. La zone de chalandise est alors dlimite par un rayon en kilomtres autour du point de vente (par exemple, 5 kilomtres). . Une courbe isochrone en temps daccs. Cette dlimitation considre les barrires naturelles et contraintes logistiques dans la dfinition des zones (par exemple, 10 minutes pied ou en voiture). Les logiciels de cartographie numrique proposent actuellement des outils de plus en plus sophistiqus pour rendre compte des zones de chalandise selon la dlimitation retenue. Une fois la surface de la zone de chalandise dfinie, a priori avant une ouverture ou aprs enqute 1 si le magasin existe dj, on peut caractriser la population rsidente et celle qui y travaille. Les principaux indicateurs concernent lge, la PCS, le type de rsidence, la taille des foyers, le taux de motorisation, le style de vie. Une population jeune avec beaucoup denfants incitera dvelopper tous les types de produits surconsomms par les enfants. Un taux de possession en animaux domestiques trs suprieur la moyenne entranera un surdimensionnement du rayon Pet Foods, tant en termes doffre que de linaire. Des minorits ethniques nombreuses devraient avoir pour consquence de proposer des articles adapts leurs attentes. La situation gographique du magasin conditionne galement sa saisonnalit et donc loffre saisonnire propose. Ainsi, loffre estivale du Carrefour de Thionville diffre-t-elle sensiblement de loffre du Carrefour de Lormont, proche de Bordeaux. Le premier propose une dizaine de piscines hors-sol, quand le magasin du Sud-Ouest en rfrence prs de cinquante. Dans la mme veine, le Carrefour de Lormont dispose de cinq lments ddis aux produits dentretien et accessoires de piscines, contre seulement trois Thionville. De manire gnrale, loffre saisonnire du Carrefour de Lormont se concentre sur les jeux de plage, les planches de body-board, les jeux de plein air ainsi que les piscines et les produits de traitement de leau. Le rayon saisonnier estival du Carrefour de Thionville, quant lui, propose principalement des produits de traitement de leau et des accessoires pour les piscines. Afin de pouvoir ajuster la marge les assortiments de leurs magasins, la plupart des centrales dachat prvoient dans leurs planogrammes des emplacements pour quelques rfrences locales. La figure 3.2 synthtise la structure dassortiment des compotes en libre-service dans les magasins Leclerc. On remarque ainsi que les grands hypermarchs accordent une importance suprieure au facteur local puisque plus de la moiti des rfrences de compotes sont issues dun assortiment local et rgional. linverse, dans les grands supermarchs, 84 % de lassortiment est constitu de produits incontournables et de marques de distributeurs. La figure 3.3 reprsente le plan dimplantation des eaux pour llment 6 dans un supermarch Champion de lOuest. On notera quen complment dune offre nationale, lenseigne permet au magasin de complter ses gammes par un produit rgional, implant en bas droite de llment. Le distributeur qui a ralis une tude de march, pralablement son ouverture, dispose dune masse dinformations quantitatives et qualitatives sur sa clientle potentielle. Il peut, ainsi, dterminer quels sont ses besoins et avec quels types de produits les satisfaire. Un exemple permettra de mieux sen rendre compte.
1. On demande aux clients en sortie de caisse leur code postal ou leur adresse, ou bien on utilise les donnes recueillies lors de la souscription la carte de fidlit.

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Figure 3.2. Structure dassortiment national et rgional des compotes en libre-service chez Leclerc
Grands hypermarchs Nombre de rfrences Total national Dont incontournables Dont Marques Repre Total complment rgional + local 33 10 6 17 % 100 % 30 % 18 % 52 % Petis hypermarchs Nombre de rfrences 24 10 6 8 % 100 % 42 % 25 % 33 % Grands supermarchs Nombre de rfrences 19 10 6 3 % 100 % 53 % 31 % 16 %

Figure 3.3. Plan dimplantation des eaux dans un supermarch Champion de lOuest

EAUX PLATES ET GAZEUSES 7 x 1.33 m


STRUCTURE A

BLEx50CL EAU MINRALE VOLVIC

75CL EAU MONTAGNE CHAMPIO.B.SP

60x50CL EAU S. MONTAGNE CHAMPION

????? EAU MINRALE ???

BLE 1,5L EAU MINRALE VALVERT

BLE 1,5L EAU AQUAREL

1,5L EAU SOURCE MONT.CHAMPION

EAU RGIONALE

LMENT 6

CHAPITRE 3 : LASSORTIMENT 1. Les fonctions et dimensions de lassortiment

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exemple
Soit un groupement dachat devant ouvrir un supermarch de 1 800 m2 dans la ZUP dune grande ville ; il a constat que sa future clientle (habitant dans un rayon dun kilomtre autour du magasin) serait compose dune population de jeunes mnages (ouvriers et employs) avec prs de trois enfants par foyer, dont 20% dimmigrs du sud de lEurope et dAfrique du Nord, locataires de leurs appartements ; la clientle serait essentiellement pitonne, le taux de possession des automobiles tant faible et le mari utilisant le vhicule familial pour aller son travail. Le magasin, implant dans un petit centre commercial, aurait pour concurrents deux hypermarchs situs lautre extrmit de lagglomration (frquents uniquement le samedi par les possesseurs dautomobiles), ainsi quun march forain, alimentaire et non alimentaire, install prs du centre commercial une matine par semaine. Le centre-ville reste trs attractif pour lensemble des marchandises anomales 1, grce un rseau dense de transports en commun. Partant de ces donnes, lentreprise cherche dfinir lassortiment dont les traits marquants seront les suivants : prdominance alimentaire, avec importance des rayons frais correspondant aux achats frquents ; rduction des rayons de marchandises gnrales, limites aux seuls produits de dpannage ; trs peu de produits dquipement de la maison (les clients sont locataires en HLM) ; articles textiles en quantit trs limite (concurrence du centre-ville et du march) ; importance de la notion de service dans certains rayons (fruits et lgumes, fromages, boucherie, charcuterie), pour limiter la dmarque inconnue 2 tout autant que pour favoriser les contacts avec des mnagres ne travaillant pas et pour lesquelles les courses constituent lune des rares occasions de rencontrer dautres femmes ; articles de base retenus essentiellement en conditionnement familial (quatre six personnes par foyer) ; articles plus sophistiqus en conditionnement plus rduit pour afficher des prix conformes aux possibilits locales ; articles pondreux vendus en conditionnements moyens (clientle pitonne), les gros conditionnements de ces produits tant achets de prfrence en hypermarch ; adaptation de lassortiment alimentaire aux gots des Mditerranens (huile dolive, harissa, viande de mouton, etc.) et aux caractristiques de la production agroalimentaire locale (usine de produits laitiers, conserverie de lgumes et biscuiterie dans lesquelles travaillent certains clients et dont la notorit est forte dans la ville).

1. Rappelons quil sagit de tous les produits de consommation dont lachat est peu frquent, qui cotent assez cher, et pour lesquels les risques derreur ont des consquences importantes. Voir chapitre 1, premire section. 2. Il sagit de la diffrence, constate au moment de linventaire, entre le stock thorique ou comptable et le stock rel ; les causes de cette disparition de marchandises tiennent au vol, la casse ou des erreurs administratives ; le taux de dmarque inconnue est de lordre de 0,8 1,5 % du chiffre daffaires dans la plupart des supermarchs et hypermarchs.

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3 Lassortiment doit permettre datteindre une rentabilit satisfaisante


Lobjectif fondamental du gestionnaire doit consister proposer une gamme darticles qui vont tous, des degrs divers, concourir dgager un volume de chiffre daffaires un niveau de profit acceptable. Bien sr, tous les articles ne sont pas aussi rentables les uns que les autres, et il faudra trouver un dosage optimal entre les produits qui attirent les clients dans les magasins (articles et rayons dappel) et tous les autres produits vendus plus forte marge sur lesquels, finalement, reposent les rsultats financiers du magasin. Pourquoi les produits dappel sont-ils ncessaires ? Chaque magasin est conduit pratiquer, sur les produits dtenus par tous les distributeurs, des marges faibles nulles. Ces articles nen restent pas moins utiles, dans la mesure o ils attirent les clients. Ensuite, lagencement du magasin ou les vendeurs comptents se chargent de les vendre, en plus dautres articles aux marges plus rmunratrices. Compte tenu de leur forte notorit, les produits dappel se vendent vite et bien, avant mme dtre pays aux fournisseurs : la rmunration du distributeur provient alors uniquement de son excdent de trsorerie. La combinaison de produits dappel ( petits prix et faibles marges pour lutter contre la concurrence) avec des produits moins connus, moins demands, mais prix levs et marges fortes, permettra lensemble de lassortiment dtre vendu de faon rentable. Nous reviendrons sur le rle respectif des grandes marques, des marques de PME, des MDD et des produits premiers prix, pour atteindre cet objectif. Le distributeur doit veiller toutefois liminer de son assortiment les produits qui ne dgagent pas un bnfice brut (marge brute unitaire 6 quantits vendues) suffisant. En particulier, seront surveiller de prs les articles dont le taux de rotation du stock ou dont la rentabilit rapporte lespace de vente (bnfice brut par unit de linaire) sont faibles par rapport aux produits concurrents dune mme famille. Les tudes OPUS du Panel International permettent de comparer les assortiments des magasins concurrents sur une zone et de constater de la sorte des carts considrables. Ainsi peut-on observer, sur un site o se concurrencent sept magasins (de A G), des carts manifestes sur la famille des cafs moulus, quil sagisse du nombre total de rfrences, du poids de chacune des sous-familles, de la rpartition selon le conditionnement ou selon les fournisseurs, comme en tmoignent les tableaux ci-aprs (3.4, 3.5, 3.6). La taille des magasins, la politique denseigne, tout comme le type de clientle desservie peuvent expliquer, en partie, les diffrences,. Mais on peut par ailleurs, vrifier sur le terrain que certaines erreurs manifestes sont souvent commises, quaucun des critres prcdents ne peut justifier.

4 Chaque article doit tre bien prsent


En vente visuelle, un produit a besoin dun minimum despace de prsentation pour pouvoir se vendre. En effet, en dessous dun linaire minimal (valu environ 25 centimtres, en supermarch, et 50 centimtres, en hypermarch), le client ne peroit pratiquement plus chaque rfrence, compte tenu de sa vitesse de circulation devant les meubles de vente (que lon appelle des gondoles).

CHAPITRE 3 : LASSORTIMENT 1. Les fonctions et dimensions de lassortiment

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Figure 3.4. Profondeur dassortiment par magasin : exemple des cafs et chicores dans les points de vente A G
LIBELLS DCAFINS ARABICA ROBUSTA MLANG TOTAL TOTAL 54 269 9 125 457 12 69 21 83 A1 8 49 B 9 53 C 8 41 2 22 73 D 9 40 3 20 72 19 60 E 6 35 F 8 20 3 14 45 G 6 31 1 17 55

1. A : hypermarch ; B : hypermarch ; C : hypermarch ; D : hypermarch ; E : supermarch, F : supermarch ; G : supermarch. Base : 292 rfrences.
Source : OPUS.

Figure 3.5. Rpartition de la prsence selon le conditionnement : exemple des cafs et chicores
LIBELLS LOTS DE 2 PAQUETS LOTS DE 4 PAQUETS PAQUETS INDIVIDUELS TOTAL
Base : 292 rfrences.
Source : OPUS.

TOTAL 20 % 11 % 69 % 100 %

A 26 % 6% 68 % 100 %

B 22 % 12 % 66 % 100 %

C 19 % 14 % 67 % 100 %

D 15 % 13 % 72 % 100 %

E 17 % 13 % 70 % 100 %

F 13 % 9% 78 % 100 %

G 24 % 11 % 65 % 100 %

Figure 3.6. Rpartition de la prsence par fournisseur : exemple des cafs et chicores
LIBELLS DOUWE EGBERTS GRAND-MRE JACQUES VABRE LEGAL MOKAREX SEGAFREDO ZANETTI LAVAZZA PETITS TORRFACTEURS MARQUES IMPORTES MARQUES DISTRIBUTEURS TOTAL
Base : 292 rfrences.
Source : OPUS.

TOTAL 9,7 10,3 9,9 9,6 6,3 1,7 6,1 0,6 11,1 65,3

A 9 12 10 14 4

B 12 12 13 13 12

C 11 12 11 14

D 10 9 10 12 12

E 9 8 8 4 8

F 9 9 6 5

G 8 10 11 5 8

7 11 10 5 8 5

3 4

4 9 69 11 83 13 73 11 72 18 60 10 45 6 55

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Un moyen simple de contrler si chaque article dispose dassez de place consistera diviser le linaire dvelopp global, ou de chaque rayon ou famille, par le nombre de rfrences prvues dans lassortiment, globalement ou par rayon ou par famille. Si lespace moyen dvolu un article est insuffisant, le responsable devra revoir la baisse le nombre de rfrences diffrentes ou augmenter ventuellement le linaire. En consquence, si le linaire prvu est de 20 mtres en dvelopp, et que lassortiment envisag se compose de 100 rfrences pour une famille de produits donne, chacune dentre elles ne disposera que de 20 centimtres en moyenne sur une tagre, ce qui est insuffisant pour permettre chaque produit dtre bien peru par le consommateur et donc de bien se vendre. Ici, on peut soit agrandir la place accorde cette famille, soit rduire le nombre de rfrences proposer. Cela dit, il est prfrable dutiliser cette rgle avec souplesse, au risque de ne prsenter que des articles de base, sur lesquels sexerce la concurrence par les prix, do des marges rduites. Le nombre de rfrences prsentes dans les linaires ne cesse daugmenter : ainsi, en 2003, compte-t-on, en moyenne, 12 969 rfrences par GMS, contre tout juste 8 000 en 1994 1 tous formats de vente confondus. Le rel dfi des distributeurs consiste ne pas gner la clientle du point de vente, conserver une possibilit de lecture aise et logique de ses implantations. En dpit dune offre plus importante, la possibilit de circuler dans les rayons progresse, puisque lon comptabilise 36,5 mtres linaires au sol par mtre carr en 2003 contre 42,3 en 1997 2. Toutefois, tous les formats de vente noffrent pas la mme concentration des produits sur leurs tagres. Ainsi, en 2003, les supermarchs qui exposent de trs nombreux articles sur un petit format de vente, comptent-ils neuf rfrences en moyenne par mtre carr pour les rayons PGC et produits frais en libre-service. Ce chiffre tombe six pour les hypermarchs qui bnficient de davantage de place pour taler leurs marchandises. Quant aux hard-discounters, leurs assortiments tant moins larges et moins profonds que ceux des gnralistes, ils enregistrent 2,5 rfrences au mtre carr.

5 Lassortiment contribue positionner lenseigne


Les choix effectus en matire de largeur dassortiment (nombre de besoins satisfaits) et de profondeur (nombre dalternatives pour couvrir un besoins donn) sont diffrents dun type de magasin un autre et dune enseigne une autre. Dautre part, les proportions de marques nationales, de petites marques de PME, de produits premiers prix et de marques de distribution vont permettre aux distributeurs de se diffrencier les uns des autres et de positionner leur enseigne dans lesprit des consommateurs.

1. tude exclusive IFM/Panel international sur lvolution de loffre en GMS, prsente en novembre 2004 aux Journes Nationales du Merchandising 2. Ibid.

CHAPITRE 3 : LASSORTIMENT 1. Les fonctions et dimensions de lassortiment

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6 Les subdivisions des magasins


Un magasin se subdivise, en gnral, en plusieurs sous-ensembles, pour lesquels la terminologie est parfois variable dun point de vente un autre. On trouve habituellement : . les groupes ou divisions ou dpartements : un hypermarch peut ainsi avoir quatre dpartements : picerie-liquides, produits frais, bazar, textile, dirigs par un chef de groupe, un chef de dpartement ou un chef de secteur. . les rayons : un magasin de textile pourra tenir les rayons suivants : confection femmes, confection hommes, confection enfants, sous-vtements, linge de maison, etc. Chacune de ces units dexploitation administrative et comptable est normalement place sous la responsabilit dun chef de rayon. . les catgories de produits correspondent une unit de besoin ; en crmerie, on trouvera en consquence les fromages, les laits, les produits ultra-frais, les beurres, les margarines, les ufs. Cest un ensemble de produits susceptibles de rpondre une finalit globale identique. . les familles regroupent des sries darticles rpondant un mme besoin, mais lgrement diffrents : par exemple, dans les produits ultra frais, on distinguera les yaourts nature, sucrs, aux fruits, les fromages blancs, les laits glifis et les autres desserts. . les sous-familles constituent les subdivisions de la famille : la famille des fers repasser sera donc compose des sous-familles : normal, vapeur et voyage. . les articles et rfrences constituent les units de vente, dfinies par une marque, un type de conditionnement et demballage, et un prix 1. Par exemple, un pack de six bires Kronenbourg 25 cl, verre perdu. Lexemple ci-dessous reprsente une autre terminologie pour les subdivisions de lassortiment.

exemple
Un exemple concret nous permettra dexpliquer la dmarche : supposons que nous souhaitions vendre des cahiers dans un hypermarch. Ces produits se diffrencient sur quatre critres : la rglure du papier : petits carreaux, grands carreaux, papier blanc (soit 3 modalits) ; la reliure : cousue, colle, spirale (soit 3 modalits) ; la taille des feuilles : 21 6 29,7 cm, 16 6 22 cm (soit 2 modalits) ; le nombre de pages: 50, 100, 150, 200 pages (soit 4 modalits). En tout, on peut trouver 3 6 3 6 2 6 4 = 72 sortes de cahiers, sans compter les diffrentes marques disponibles sur le march. Faut-il en proposer autant? Et sinon, quelles sortes de cahiers conserver ?

1. En matire textile, les articles (vtements toute saison, dt ou dhiver) qui correspondent aux familles se subdivisent en modles (classiques ou fantaisie) diffrant les uns des autres par leur tissu, leur coupe, leurs dessins ou leurs coloris. Les modles sont proposs par les fournisseurs par sries de pices de tailles diffrentes.

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exemple (suite)
Figure 3.7. Les subdivisions des magasins
Division Dpartement Secteur Rayon Mnage Alimentaire Textile Rayons saisonniers Librairie disques Lubrifiants Dpannage rparation outils Vitres pare-brise Peau chamoise Coloris 3 Gants de lavage Coloris 2 Droguerie peinture Son Accessoires quipement Bazar lourd Non-alimentaire Bazar lger Rayons permanents Bricolage Produits auto Accessoires

S/Rayon

Pneumatiques

Famille

Recharge

lectricit

Entretien

S/Famille

Divers

Carrosserie

Article

ponge Coloris 4

Bombe peinture Coloris 1

Rfrence

Les quatre types de marques des PGC


Dans les produits de grande consommation (PGC), on rencontre systmatiquement quatre groupes de marques dans les assortiments des supermarchs et hypermarchs : les grandes marques nationales, les marques de PME, les marques de distribution, les produits premiers prix. Nous prsenterons les caractristiques de chacune avant de les comparer.

1 Les marques nationales


Ce sont des produits de qualit suprieure (ingrdients, process de production) fabriqus par des grands groupes, le plus souvent multinationaux (Kraft, Danone, Nestl.. . ). Dans chacun de leurs marchs respectifs, ils occupent les places de leader et de challenger, constituant ainsi les marques de rfrence, celles que les concurrents vont attaquer ou imiter. Leurs poids dans le chiffre daffaires des points de vente les rendent incontournables, dautant plus que les groupes qui les fabriquent sont en gnral prsents dans des dizaines de catgories de produits diffrentes.

CHAPITRE 3 : LASSORTIMENT 2. Les quatre types de marques des PGC

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La notorit de ces marques est trs leve en spontan, assist ou top of mind (la premire marque qui vient lesprit quand on pense ce type de produit). Leurs fabricants soutiennent ces marques par dintenses budgets publicitaires et dpensent aussi beaucoup en oprations promotionnelles en tous genres. Cela rend ces produits prvendus, cest--dire que la marque figure sur la liste dachat des consommateurs. Leur attraction est renforce par le fait que les clients les trouvent toujours sur les rayons des magasins. Dailleurs, ils disposent le plus souvent de la meilleure part de linaire, et gnralement ils se partagent la meilleure place avec les MDD. Cela se justifie par la ncessit dviter des rapprovisionnements trop frquents et par la volont de ne pas risquer de ruptures de stock, face une intense demande des clients. On retiendra que les grands groupes ne reprsentent que 3 % des fournisseurs en nombre mais 56 % des rfrences en GMS, et 60 % de la part de linaire. Au total, ils psent 60 % du chiffre daffaires des GMS franaises 1. Ces marques lancent autant dinnovations que les PME, mais ces produits nouveaux sont beaucoup plus frquemment rfrencs par les centrales dachat, grce aux moyens financiers qui les supportent. On comprend bien que ces marques ont toutes les caractristiques de produits dappel, incontournables, aux forts volumes de vente, mais aux taux de marge brute faibles, voire nuls et mme, depuis la loi Dutreil (1er janvier 2006), ngatifs. Ils restent malgr tout attractifs pour les distributeurs grce aux marges arrires considrables quils gnrent. Malgr ces avantages, on doit mentionner quelques inconvnients pour les distributeurs : absence doriginalit des assortiments, perte dindpendance vis--vis des producteurs, diminution de la marge globale en cas de faible rotation.

2 Les marques de PME


Plus de 95 % des fournisseurs des grands distributeurs sont des petites ou des moyennes entreprises, mais ils ne reprsentent que 40 % de leurs rfrences. Leur part dans le chiffre daffaires des distributeurs (PGC) nexcde pas 17 % 2. Pourquoi rfrencer ces produits ? . Ils offrent une opportunit de diffrenciation de loffre, lorsque le rfrencement de ces marques est faible dans les enseignes concurrentes sur la zone de chalandise. . Ils compensent des taux de marge mis mal par la revente prix dachat des grandes marques. . Ils permettent de proposer un enracinement local en sinsrant dans les assortiments rgionaux 3 des groupes intgrs ou associs. . Ils permettent un rendement de loffre suprieur celui des grandes marques. Le rendement svalue par le ratio poids dans le chiffre daffaires/part du linaire. Ce rapport est de 1.19 pour les PME contre 0.98 pour les grandes marques. Les produits des PME offrent donc une rentabilit plus importante 4.
1. tude FCD/ Panel International Place des PME dans loffre des GMS , janvier 2004. 2. tude FCD/ Panel International Place des PME dans loffre des GMS , janvier 2004. 3. FADY A., VYT D., Assortiment : comment passer dune logique nationale une offre locale ? , Communication au 8e congrs E. Thil, universit de La Rochelle, septembre 2005 4. tude de la Fdration des entreprises du commerce et de la distribution, 2006.

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Ces marques sont, en gnral, sous-dimensionnes en profondeur de gamme et en linaire. Leurs innovations ont beaucoup de mal tre acceptes en centrales dachat cause du faible soutien publicitaire et promotionnel dont elles disposent. Et la taille restreinte des quipes de vendeurs et de merchandisers ne permet pas de contrecarrer les oprations lourdes mises en place par les grandes marques.

2 1

3 Les marques de distributeurs (MDD)


Lhistorique
Si les grandes surfaces alimentaires ont forg leur succs sur la vente en discount de grandes marques de produits de consommation courante, loffre de MDD y a toujours exist. Jusquen 1976, les MDD sadressaient aux clients prsents dans les magasins, avec une qualit variable et alatoire, un emballage sans originalit, une notorit quasi nulle vu leur parpillement (telle socit succursaliste utilisait jusqu 20 marques diffrentes pour son seul rayon des vins de consommation courante). Avec des prix infrieurs de 10 20 % ceux des marques nationales leaders, leur objectif principal rsidait dans lobtention de taux de marge brute plus leve, grce des prix dachat rduits de 30 40 %. Mais la vritable naissance des MDD remonte 1976. Carrefour avait constat, ds 1975, quenviron 30 % de ses ventes concernaient des petites marques sans notorit, dans des dizaines de marchs de produits basiques. Pour diffrencier loffre de lenseigne de celle de ses concurrents, tienne Thil, directeur marketing de Carrefour, eut lide de proposer des articles sans marque, aux packagings blancs, trs simples, conditionns en units de mesure normalises (litre, demi-litre, kilo, demi-kilo. . . ) et indiquant leur nature de manire toute simple : sucre, huile, biscottes, etc. Une trs forte campagne publicitaire lana en avril 1976 ces produits libres , dont le succs fut immdiat. Limage suivante reprsente la promotion faite de ses produits. Et cela donna des ides aux concurrents, chaque enseigne dhypermarch proposant ses produits drapeaux : simples pour Cora, blancs pour Continent, oranges pour Euromarch, familiaux pour Mammouth. . . Lide de trouver des marques gres par les commerants ntait plus incongrue aux yeux des clients, sil sagissait darticles aussi bons, moins chers .. . Depuis 1985 se dveloppent des produits marque denseigne (Casino, Monoprix, Carrefour, etc.) dexcellent niveau qualitatif, visant personnaliser et renforcer la promotion de lenseigne, avec des carts de prix de lordre de moins 20 % par rapport aux prix des marques leaders. Lobjectif est clair : il sagit de se substituer aux marques nationales et de fidliser, tant lenseigne qu la marque, par le prix, la qualit et linnovation. Mais ces enseignes communiquent peu sur ces produits par la publicit, se contentant daccorder leurs marques des linaires surdimensionns. En 2005, la part de march de tous les types de MDD est de 30,8 % en volume et de 25,4 % en valeur daprs le panel de consommateurs de Nielsen 1. Mais il y a de gros carts selon les catgories de produits : les lgumes surgels et les tranches de jambon cuit en libre-service
1. Donnes pour les mois de janvier aot.

2 3

CHAPITRE 3 : LASSORTIMENT 2. Les quatre types de marques des PGC

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Figure 3.8. Les produits libres de Carrefour en 1976

obtiennent les meilleurs scores, ainsi que tous les produits pour lesquels les consommateurs ne constatent pas de diffrences de qualit. Les parts de march des MDD sont faibles pour les produits plus impliquants comme le caf, la lessive, la dittique infantile, les vins et spiritueux, la cosmtique, ou les articles offerts en cadeaux comme les jouets, et, de manire gnrale, dans tous les marchs sur lesquels les clients sont sensibles aux diffrences de qualit. Toutes les enseignes ne sont pas gales devant la part de march de leur MDD. Ainsi, alors quIntermarch ralise plus de 32 % de ses ventes via ses marques propres, la part des MDD chez Monoprix tombe-t-elle 15,4 %, comme en rend compte le tableau suivant :

Figure 3.9. Part de march et volution des MDD par enseigne


Enseigne Intermarch Casino Leclerc Carrefour Auchan Super U Champion Atac Cora Match Monoprix Part de march MDD 32,6 % 28,0 % 25,4 % 24,1 % 23,9 % 23,9 % 21,4 % 19,9 % 19,0 % 17,4 % 15,4 % volution / 1 an 1,5 + 1,3 + 0,7 0,2 + 1,8 0,1 0,9 + 1,2 + 0,7 + 0,2 0,8

Source : Les MDD au rgime discount , Linaires, 188, janvier 2004.

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2 3

Les MDD en 2006


On peut distinguer deux types de marques de distribution : . Les curs de gamme , portant souvent le nom de lenseigne (Carrefour, Casino, U.. . ) ou des dnominations spcifiques une enseigne pour plusieurs catgories. Ainsi chez Intermarch, Pturages de France regroupe-t-il la crmerie, Apta la droguerie, etc. . Les marques thmatiques, dveloppes depuis 1990, dans plusieurs domaines : haut de gamme, exotique, enfants, bio, terroir ou sant.

carrefour en 2006
.

La marque Carrefour standard a t modernise dans ses conditionnements et enrichie de

plusieurs sous-niveaux de gamme : Carrefour Kids et Carrefour Baby, Carrefour Light et Carrefour Origine (produits Destinations Saveurs pour des articles dorigine trangre).
.

Les marques thmatiques ont t rorganises :

Reflets de France regroupe des recettes et savoir-faire des terroirs, symboles du bon got et du bien-manger franais, du patrimoine gastronomique rgional. Leurs traits dimage concernent la typicit, la tradition, lauthenticit, la qualit suprieure, loriginalit, le pass idalis et le plaisir convivial. Lpicerie fine a troqu Escapades Gourmandes pour Slection Carrefour. La signature Carrefour Agir rassemble les produits biologiques, Carrefour Solidaire les produits du commerce quitable et la gamme Nutrition les produits enrichis ou appauvris, ou rpondant un problme dallergie, dintolrance, etc.

2 3

Pourquoi proposer des MDD dans les magasins ?


On peut reprendre la liste propose par Mc Goldrick 1, qui distingue trois groupes dobjectifs. . La fidlisation du consommateur et lamlioration de limage : perception de la marque de distribution comme gale ou suprieure aux marques de fabricants ; bon quilibre qualit/prix/service ; croyance du fait que les marques propres sont produites par de grands fabricants ; retombe de la publicit du dtaillant sur ses propres marques ; possibilit de trouver la marque dans tous les magasins de lenseigne (lment fdrateur pour lenseigne). Face un consommateur toujours plus press lors de ses achats, les MDD agissent comme des repres pour limiter la dure des courses 2 . En ce sens, le choix du nom des MDD Leclerc : Marques Repre apparat comme trs judicieux.
1. MC GOLDRICK P., Retail marketing, Mc Graw Hill, Londres, 2de dition, 2002. 2. Les MDD au rgime discount. Linaires, 188, janvier 2004.

CHAPITRE 3 : LASSORTIMENT 2. Les quatre types de marques des PGC

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Laugmentation du chiffre daffaires par diffrenciation et valorisation de lenseigne : avantage par rapport aux concurrents nayant pas leurs marques ; originalit de loffre par rapport aux produits de la concurrence ; meilleure matrise des spcifications et de la qualit des produits ; innovation des produits plus facile, en particulier sur les spcialits de niche, pour valoriser limage de lenseigne ; largissement vers le bas de la gamme de prix ; incitation venir dans le magasin et effectuer dautres achats ; attestation de lenseigne de ses engagements (commerce quitable, bio, filire qualit). . Laugmentation des bnfices et des marges : augmentation du taux de marge moyen, en vendant plus de produits forte marge ; rduction des dpenses publi-promotionnelles ; modulation des linaires pour pousser les marques de distribution ; meilleur contrle des prix ; amlioration de la position du distributeur dans ses ngociations avec les fabricants, par sa connaissance des prix de revient. Les fournisseurs peuvent offrir des conditions tarifaires intressantes pour les raisons suivantes : ayant en gnral amorti leurs frais fixes sur les volumes de produits vendus sous marques nationales, ils ne supportent plus que des cots variables. Dautre part, il nest plus ncessaire dinvestir en publicit et en force de vente pour les marchandises vendues sous MDD. Enfin, la production peut tre mieux lisse, sans les -coups habituels, puisque les commandes sont passes longtemps lavance. On conoit que les prix dachat des MDD puissent se situer 20 % ou 30 % en dessous des prix des produits similaires de marque nationale. Fabriquer des MDD est une opportunit pour les fournisseurs, surtout les PME. Cela augmente videmment leurs ventes globales, tout en rduisant leurs cots de production sur leurs produits marque (talement des cots fixes, amlioration des conditions dachat des matires premires, rgularit des plans de production, etc.). Mais il faut tre prudent lorsque lon est fournisseur de MDD et viter les risques principaux : . Dpendre dun petit nombre de donneurs dordre parfois infidles. . Subir de fortes pressions pour transfrer rapidement les innovations gagnantes sur les MDD des clients. . Proposer des MDD directement innovantes. . Voir la part de ses linaires rduite au profit des MDD.
.

2 3

Qui sont les acheteurs de MDD ?


La diversit de ces MDD rpond la diversit des acheteurs de MDD qui affichent des profils types trs contrasts comme en rend compte le tableau ci-aprs.

2 3

Le rle des MDD dans la stratgie dassortiment des distributeurs


Pour russir, les MDD doivent offrir leurs clients un avantage distinctif (spcifique telle enseigne), important (prix dcot par rapport au leader de march mais pas trop important pour viter une perception de mauvaise qualit) et durable dans le temps.

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Figure 3.10. Typologie de lacheteur de MDD


Typologie Enseignes Les produits quil achte Tous Les produits quil nachte pas Lgre rticence pour les fruits et lgumes Part des MDD dans son panier Ses motivations Attentes vis--vis des MDD

Lachat dcomplex

Softdiscount et harddiscount

Plus de 80 % Rapport qualit Davantage prix dinformations sur le rle exact Limitation des tentations de lenseigne et de lidentit Gains de temps du fabricant quilibre du budget Suivi des rfrences dans le temps Octroi de points de fidlit supplmentaires Elles remplacent les marques nationales quand elles sont en rupture Plus dinnovation produit

Lachat raisonn

Les hypermarchs et supermarchs

Frais, picerie, hygine, liquides, piles, ampoules, sacs poubelles

30 40 % Pte tartiner, crales, confiserie, lessive, vin, bire, foie gras, cosmtiques

Lachat pis-aller

SuperEssentielmarchs lement et magasins bazar de proximit

Infrieure Ce qui se mange et ce 10 % qui entre en contact avec la peau

Quelles deviennent des marques part entire

Source : Les acheteurs de MDD, des pragmatiques, pas des impulsifs , LSA, no 1833, octobre 2003.

Les lois Galland (1996) et Dutreil (2006) ont incit nombre de distributeurs largir leurs gammes de MDD et les retravailler au niveau marketing, au moment o les produits premiers prix sessoufflent (insuffisance de rentabilit, incapacit fidliser et diffrencier les enseignes). Mais ce dveloppement des MDD suppose un renforcement des structures des commerants, en marketing et en contrle de qualit 1. LAnglais Sainsbury compte plus de 100 personnes affectes sa marque, qui lancent plus de 200 innovations par an ! En particulier, la ncessit de sous-traiter la production pose la question du recrutement du ou des partenaires industriels, en gnral des entreprises moyennes qui cherchent ainsi concurrencer le leader. La pntration des MDD est lie de multiples facteurs que Cadenat et Bizeul ont identifis partir de donnes de panel 2. Certains dterminants sont gnraux, comme le niveau de concentration de lappareil commercial, corrl la part de march des MDD grce lamlioration du pouvoir de ngociation sur les fournisseurs et aux conomies
1. DIMITRIADIS S., Politique dextension de marque : pratiques managriales et perceptions des consommateurs ; application aux marques denseigne du grand commerce de dtail non spcialis, Thse de sciences de gestion, IAE dAix, 1991. 2. CADENAT S. et BIZEUL P., Proposition dun outil de lecture de la position des MDD , 1er colloque tienne Thil de recherche en distribution/IUP de la Rochelle/avril 1998, pp. 139 et s.

CHAPITRE 3 : LASSORTIMENT 2. Les quatre types de marques des PGC

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dchelle. Russir bien vendre les MDD suppose aussi que le commerant contrle la politique dachat, de produits, de marges, de communication, dimplantation en linaire et de logistique ; cela suppose de coteuses comptences marketing pour positionner les produits, tablir des cahiers des charges, rechercher, choisir et contrler les fabricants, les investissements lis ces activits, en concurrence avec ceux ncessaires pour assurer la croissance interne ou externe. Dautres facteurs de dveloppement des MDD sont plus lis la catgorie de produits : comme on ne peut en lancer sur toutes les catgories de tous les marchs, des priorits doivent tre tablies, qui semblent reposer sur les lments suivants : grand nombre dindustriels, peu actifs en innovations et en activits publipromotionnelles et pratiquant de faibles carts de prix entre leurs marques ; chiffres daffaires et marges brutes de la catgorie importantes en valeur ; technologies banalises ; perception par les consommateurs de faibles diffrences de qualit entre marques nationales et MDD ; absence de grandes marques fortes parts de march et bonnes notorit et image. Nanmoins, faut-il toujours plus de MDD en magasins ? Une recherche rcente 1 montre quau-del dun certain seuil, laugmentation de la part de loffre en MDD et premiers prix nuit la frquentation, surtout en supermarchs, cause dune pnalisation de la visibilit des grandes marques. Ainsi, laugmentation de la part de march des MDD, qui rsulte la fois dune hausse du nombre de catgories o lon en trouve et dune augmentation relle des ventes dans beaucoup de familles, semble-t-elle plafonner (21 % environ, pour les MDD curs de gamme, hors premiers prix et MDD thmatiques) 2. Par ailleurs, les distributeurs doivent galement tre vigilants dans leur politique de segmentation des MDD. En effet, une tude sur le positionnement concurrentiel des MDD ralise par Jara 3 auprs de 196 clients Carrefour montre quil peut exister des effets de cannibalisation lintrieur des MDD. En loccurrence, sur la catgorie des emmentals en brique, la MDD Label Rouge et Carrefour Bio sont perus par les clients comme prsentant un mme niveau de qualit. Toutefois, lauteur ne remet pas en cause la politique de segmentation des MDD, parce que les avantages recherchs par les acheteurs de produits biologiques diffrent de ceux recherchs par les acheteurs de labels rouges.

4 Les produits premiers prix


Ces articles ont t introduits partir de 1990 dans les assortiments des supermarchs et hypermarchs, afin dessayer denrayer lvasion de leurs clients vers les hard-discount. Les produits premiers prix permettent galement damliorer limage-prix de lenseigne et doffrir ainsi une plus grande segmentation de loffre. Les prix des premiers prix sont de lordre de 30 45 % infrieurs ceux des marques nationales et de 10 30 % plus bas que les prix des marques de distribution prsentes dans
1. DIETSCH M., et WILLART S., Lascension des MDD est-elle irrsistible ? Une analyse des relations entre lallocation des linaires et la frquentation des magasins , Actes du 9e congrs E. Thil, La Rochelle, 2006. 2. BRETON P, Les MDD doivent gagner en comptitivit , Tribune grande conso, no 8, mars 2004. 3. JARA M., Comparaison des positionnements concurrentiels des marques de distributeurs selon les perceptions des clients Carrefour et la diffusion effective des magasins , Actes du 8e congrs E. Thil, La Rochelle, septembre 2005.

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ces enseignes. Ce diffrentiel de prix sexplique par lallongement des sries de production et leur nombre plus restreint, do des conomies dchelle. Les packagings sont galement plus simples et les matires premires de moindre qualit. Le producteur peut vendre moins cher car il na pas payer de lourds frais de rfrencement et, par consquent, ses cahiers des charges sont simplifis par rapport ceux des MDD. . . Souvent les achats seffectuent par appels doffres en enchres inverses sur Internet. La plupart des enseignes ont lanc leurs propres gammes de produits premiers prix : Bien Vu chez Systme U, Winny chez Cora, Pouce chez Auchan, No 1 chez Carrefour et Champion, Top Budget chez Intermarch, etc. Leur dveloppement est spectaculaire. Entre 2000 et 2003, le nombre de rfrences premiers prix a progress de 71 %, contre seulement 16 % pour les marques nationales et 21 % pour les MDD 1. Le dveloppement de ces premiers prix sous-marques denseigne pnalise, malgr tout, les marges des distributeurs, car ils risquent de concurrencer les MDD de lenseigne et de crer un dcalage dangereux entre une offre tire vers le bas de gamme et une sophistication croissante des points de vente. En effet, les transferts dachats en faveur des produits premiers prix se font principalement au dtriment des marques nationales. Ainsi, selon une tude Consoscan 2005, sur 100 euros de ventes supplmentaires de premiers prix en GMS, 53 % sont-ils vendus aux dpens des marques nationales, 21,8 % aux dpens des enseignes de harddiscount, 16,7 % proviennent des MDD, 5,6 % des circuits de proximit et enfin 2,6 % des MDD thmatiques. La plupart des produits premiers prix se rapportent des achats peu implicants pour les clients et ces articles sont peu mis en valeur dans les rayonnages ; ils sont aussi peu prsents dans les catalogues promotionnels. Les rfrences premiers prix occupent gnralement le bas des rayonnages, comme en rend compte limage suivante.

Figure 3.11. Au bas des rayonnages : des rfrences premiers prix

1. Selon une tude IFM/Panel International 2004.

CHAPITRE 3 : LASSORTIMENT 2. Les quatre types de marques des PGC

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5 Comparaison des types de marques


En rsum on peut synthtiser les diffrences entre les marques dans les tableaux suivants :

Figure 3.12. Caractristiques des diverses marques : un exemple


% Volume Marques nationales Marques de PME MDD Produits premiers prix TOTAL 50 % 9% 27 % 14 % 100 % % CA 55 % 13 % 22 % 10 % 100 % cart Prix/MN / + 5% 30 % 42 % Taux marge brute 8% 25 % 30 % 5% 14,75 % Contribution % MB totale MB totale sur CA = 100 4,4 3,25 6,6 0,5 14,75 29,8 % 22,0 % 44,8 % 3,4 % 100,0 %

Figure 3.13. Comparaison des diverses marques


Connaissance du Prix / Consommateur Marques leaders Marques de PME MDD Cur de cible MDD thmatiques Produits 1 prix Marque de luxe Qualit suprieure
er

Niveau de Prix lev 10 % 20 % / leader 20 % / leader Mme niveau leader 40 % / leader + 20 % + 30 % + cher que leader

Marge brute distributeur Nulle Faible Moyenne de la catgorie Forte Forte Faible Forte Trs Forte

Bonne Trs bonne Moyenne Faible Moyenne Forte Faible Faible Faible

Notorit et Image Marques leaders Marques leaders MDD Cur de cible MDD thmatiques Produits 1er prix Marque de luxe Qualit suprieure Bonne Trs bonne Moyenne Faible Forte Forte Faible Forte Trs forte

Niveau de Vente Trs lev Moyen Faible lev Moyen Faible Variable Faible Trs faible

Type dachat Prmdit Variable Prmdit Impulsif Prmdit Impulsif

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Pour mettre en avant les diffrences de prix qui existent entre les marques premiers prix, les marques de distributeurs et les marques nationales, les grands distributeurs nhsitent pas tablir une comparaison frontale entre les produits. Ainsi, limage 3.14 reprsente-t-elle trois chariots constitus de produits identiques, placs lentre dun hypermarch Carrefour. Le chariot des premiers prix revient 41 e 66 contre 69 e 13 pour les produits MDD et 115 e 21 pour le chariot constitu uniquement de marques nationales.

Figure 3.14. Comparaison de prix de trois chariots : premiers prix, MDD, marques nationales, chez Carrefour

Les critres de construction dun assortiment


1 Les arguments des fournisseurs
Lorsquune entreprise de production cherche faire rfrencer lun de ses produits auprs dune centrale dachat, il est impratif de procder de faon raisonne, en proposant des arguments de vente auxquels les acheteurs seront sensibles.

3 1

Un partenaire fiable
Avant de rfrencer un produit, lacheteur recherche un fournisseur, un vritable partenaire avec lequel nouer des relations daffaires durables. Cela sera dautant plus ais pour lui que le fournisseur potentiel pourra transmettre des informations sur lhistoire de sa socit, sa forme juridique, ses capacits de production, lvolution de ses ventes et de ses rsultats. Faire visiter

CHAPITRE 3 : LASSORTIMENT 3. Les critres de construction dun assortiment

99

ses usines et ses entrepts, fournir des chiffres tirs de donnes de panels, prsenter les rsultats chez des clients rfrences. Voil des lments de preuves qui attestent la fiabilit du fournisseur, sa capacit crer des produits et des marques efficaces et concevoir un positionnement original sur ses marchs.

3 1

Des produits adapts aux demandes du march


La composition des produits, leurs conditions de fabrication, les spcificits de leurs packagings, le degr de nouveaut par rapport aux articles existants constituent autant dlments de diffrenciation mettre en valeur. Et bien sr, il importe dapporter des preuves de ces assertions, par des tests techniques ou de dgustation et par des rsultats denqutes consommateurs.

3 1

Des articles se revendant vite et bien


Avec lencombrement des marchs et leur sur-segmentation, les distributeurs craignent que les produits nouveaux ne saccumulent dans leurs linaires. Aux fournisseurs de les convaincre dune revente aise en insistant sur la demande des consommateurs (prouve par des tests) et sur les moyens mis en uvre pour pousser les produits : publicit et plan mdia, programme promotionnel, PLV, ILV, formation des vendeurs, assistance merchandising. . .

3 1

Des produits nouveaux rentables qui amliorent le CA de la catgorie de produits pour le distributeur
Cest souvent dans ce dernier domaine que la ngociation est la plus ardue. Il faut prouver au revendeur que le produit lui rapportera, en chiffre daffaires comme en marge brute, au moins autant que les articles dj vendus. Au fournisseur de proposer alors des tarifs bien conus et attractifs, avec leurs lots de remises quantitatives, de ristournes de gamme et de volume, de conditions particulires (par exemple, en cas de progression des ventes ou dintroduction de nouvelles rfrences), de modalits de livraison et de paiement, de droits de rfrencements, etc. Les prvisions de ventes et de marges qui en dcoulent se doivent dtre ralistes au risque dindisposer les acheteurs et de se voir fermer les portes pour une future innovation. Les fameuses marges arrires qui contiennent aussi le dtail des participations des fournisseurs aux dpenses publicitaires et promotionnelles (prospectus en particulier) doivent tre prvues dans les budgets de lancement des industriels.

2 Les critres des distributeurs


Pour construire un assortiment de faon rationnelle, les responsables marketing et ventes des distributeurs utilisent de nombreux lments : le march, la concurrence, la clientle vise, la politique de lenseigne.

3 2

Le march
. La demande rgionale et son volution : on va prendre en compte les caractristiques de la demande pour la famille de produits. . Les taux de progression du march, en volume et en valeur dune anne sur lautre, lcart entre ces deux taux indiquant lvolution des prix.

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Lvolution des ventes de la famille de produits selon les circuits de distribution (hypermarchs, supermarchs de plus de 800 m2, supermarchs de moins de 800 m2, magasins de proximit) ; . Le chiffre daffaires moyen mensuel par type de magasin (en milliers deuros) et le poids dans le chiffre daffaires tous produits par type de magasin. . Les indices de saisonnalit des ventes de bimestre en bimestre. . Le nombre moyen de rfrences par famille et la taille moyenne du linaire, selon le type de magasin.
.

3 2

La concurrence
Il sagit danalyser les pratiques dassortiment des concurrents, en distinguant les trois catgories darticles proposs par J. Prvost dans un essai sur les supermarchs 1. . Les produits de prise de part de march , 300 700 rfrences, vendues au prix dachat, qui sont des grandes marques pour la plupart et qui servent autant de repres de prix pour les clients que de repres dassortiment (leur prsence est indispensable pour que le choix peru par les clients soit suffisant). . Les produits challengers , environ 1 500 rfrences, dachat moins frquent, dont la diffusion nationale est plus faible (prsents dans 30 50 % des magasins), assez connus et prvendus par la publicit pour pouvoir tre rfrencs, mais pas assez pour tre systmatiquement brads par les distributeurs. Leur taux de marge brute est moyen. . Les produits outsiders , de 1 000 2 000 autres rfrences, dans des marchs en croissance, avec des parts de march faibles dues une notorit limite et une diffusion restreinte (marques locales ou rgionales, produits imports, marques de distribution). Comme un magasin est souvent seul vendre ce produit sur sa zone de chalandise, il peut leur appliquer des niveaux de marge levs. Plus le taux de dtention dune rfrence dans la concurrence locale sera lev, moins le magasin disposera de latitude pour fixer les prix : sil y a 7 concurrents dans une zone de chalandise, les rfrences dtenues par 5 ou 6 concurrents devront tre vendues au-dessous du prix du march. Les rfrences prsentes chez 3 ou 4 concurrents seront proposes au prix du march, condition de respecter le seuil de revente perte dfini par la loi, voire au niveau du comptiteur le moins cher pour les produits repres (la marque de whisky Chivas Regal par exemple, trs connue, mme si les clients lachtent peu) ou pour les produits nouveaux pour lesquels les fournisseurs investissent beaucoup en publicit (afin dobtenir une image de prix bas). Les rfrences faible taux de dtention (2 sur 7) pourront tre vendues avec un fort taux de marge condition de respecter les cohrences internes de prix : la marque outsider devrait tre moins onreuse que la marque leader. Le prix dun conditionnement de 500 grammes, ramen au kilo, doit tre dun prix suprieur celui du produit conditionn par kilo. Les rfrences qui ne sont vendues que par le magasin verront leurs prix fixs de manire beaucoup plus libre encore, en respectant galement les cohrences lies au type de marque et de conditionnement. Le tableau 3.15, tir dune tude du Panel International pour le magasin A, fournit les indications sur le taux de dtention par la concurrence et les indices de prix correspondants.
1. PRVOST J., Les supermarchs , ICC, novembre 1991.

CHAPITRE 3 : LASSORTIMENT 3. Les critres de construction dun assortiment

101

Figure 3.15. Taux de dtention des rfrences et indices de prix

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3 2

La clientle
1. La zone de chalandise
Selon la taille de la zone de chalandise et la concurrence qui sy dveloppe, on proposera un assortiment diffrent : taille de magasins identique, la clientle rurale apprciera plus un assortiment large et dvelopp en non-alimentaire, la clientle urbaine un assortiment profond, plus riche en produits frais. Par ailleurs, il sagit de connatre la vocation du magasin : attraction ou proximit ? Cela sapprcie travers le rythme moyen de frquentation.

2. La rpartition de la clientle
La demande fournie par les panels est une moyenne rgionale, qui gagne tre affine travers la connaissance des comportements dachat spcifiques selon lge, la catgorie socioprofessionnelle, le nombre de personnes au foyer ou le type dhabitat. Les fichiers de clients obtenus grce aux cartes de fidlit permettent de fournir les informations ncessaires.

3 2

Lenseigne et les objectifs de performance


Ltude OPUS du Panel international confirme lexistence de stratgies diffrentes en matire dassortiment. titre dexemple, comparons celle de Carrefour et celle de Leclerc. Carrefour propose systmatiquement des assortiments troits, composs de la marque leader (ou du challenger en cas de difficults de rfrencement avec le leader) des marques denseigne de Carrefour, dune rfrence premiers prix No 1 et parfois dune marque locale. Leclerc, quant lui, offre un choix plus toff, avec en gnral les numros 1, 2 et 3 sur le march, un premier prix lorsque les diffrences de qualit intermarques ne sont pas trop videntes pour le client, une marque rgionale et, en plus, souvent, une rfrence marque repre , dnomination des marques de distribution de lenseigne. Michel Seret, de G et M Compagnie, prsente une mthode pratique de construction dun assortiment, que lon peut rsumer en quatre tapes. . 1re tape : on estime le poids conomique des divers marchs et de leurs segments. Il sagit de dterminer ce qui se vend, en units de produits et en euros, sur un plan national, par rgion et par type de magasin, en tenant compte des donnes de panels (panels de consommateurs, panels de dtaillants, panels spcialiss) souvent reprises par la presse professionnelle. . 2e tape : on recherche le nombre optimal de rfrences, celui qui maximisera la rentabilit des ventes de la famille en permettant une couverture aussi grande que possible des besoins des consommateurs. Les critres pris en compte pour atteindre ce nombre optimal tiennent compte du degr de la concentration des ventes sur quelques articles, du seuil de crdibilit minimum de lassortiment pour attirer lattention des clients (cas du textile, de la mercerie, des vins fins, des spcialits de produits trangers, etc.), du linaire minimum par rfrence (25 centimtres en supermarch, 50 centimtres en hypermarch, pour avoir une bonne visualisation du produit et prsenter un stock suffisant). . 3e tape : on rpartit le nombre total de rfrences de la famille de produits entre les diffrents segments de march. Selon leur importance, on dcide ou pas de leur attribuer une rfrence : ainsi, un segment qui ne reprsente que 5 % du march ne sera-t-il reprsent que sil est en forte croissance et que si lentreprise a pour souci de couvrir vraiment tous les

CHAPITRE 3 : LASSORTIMENT 3. Les critres de construction dun assortiment

103

besoins. linverse, lorsque le segment de march est trs important, il est rare que trois rfrences ne soient pas suffisantes pour couvrir la plupart des besoins. . 4e tape : le choix des rfrences au sein de chaque segment dpend de la place de chaque marque et de chaque type darticle (taille, forme de conditionnement), dans le march rgional. Ne pas proposer les leaders de marchs, cest sexposer au risque que de nombreux clients aillent les acheter dans un autre magasin, le report de ventes sur dautres articles similaires se faisant assez mal. On complte lassortiment par la prsence des marques de distributeurs et par des produits complmentaires : articles de premier prix, articles dont la part de march est assez forte, marque locale, etc. titre dexemple, on peut prsenter la structure du march des brosses dents (voir tableau 3.16) dans lequel on a dcid dexposer un maximum de 15 rfrences. Si tous les segments reprsentaient le mme poids du march , chacune pserait 6,7 %. Le march des kits (brosses dents avec tte de rechange), avec seulement 2,4 % de part de march et tant en forte rgression, ne sera pas prsent dans notre assortiment. Les segments ayant moins de 6,7 % de part de march, tels que extrasouple et autres auront chacun une rfrence. Les segments dure , medium et souple , ayant plus de 20 % du march, auront trois rfrences chacun. On a donc utilis : 1 + 1 + 3 + 3 + 3 = 11 rfrences. Comme on dispose encore de quatre rfrences, on peut dcider dattribuer une rfrence supplmentaire au segment extrasouple et une au segment autres qui sont tous deux en forte progression. Les deux rfrences non affectes peuvent tre soit supprimes, soit conserves pour une promotion, soit utilises dans un segment dont on veut pousser la vente en se dmarquant de la concurrence. Ch. Chain, de Nielsen, propose de construire les assortiments, en particulier dans le nonalimentaire lectromnager blanc et brun, partir de deux critres : le niveau de gamme et le type de marque.

Figure 3.16. Exemple du march des brosses dents avec quinze rfrences
Segments Dure Mdium Souple Extrasouple Autres Kits Poids du segment dans le march 21,3 30,0 39,8 2,3 4,1 2,4 Tendance du march1 0,0 % + 23,3 % + 12,8 % + 28,9 % + 23,3 % 7,2 % 1 1 0 Nombre de rfrences Minimum Maximum 3 3 3 1 Rpartition complmentaire

100

+ 9,6 %

Source : IRI Secodip en valeur fin mai 1999.

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On distingue trois niveaux de gamme : le bas de gamme, adapt aux clients peu fortuns ou peu exigeants ; le haut de gamme, le plus valorisant et prestigieux, scurisant pour les consommateurs mme sils ne lacquirent pas ; le milieu de gamme, dont labsence rendrait le haut de gamme hors de prix et le bas de gamme trop douteux. Les marques proposes se diffrencient aussi en trois groupes : les leaders de march, qui attirent la clientle et la rassurent par leur volont de gagner des parts de march via de multiples promotions. Mais ce repre de stabilit, rducteur de risques pour le consommateur quand les innovations se multiplient, ne fonctionne bien que pour des produits faiblement implicants ; les challengers, numro deux du march ; les outsiders, petites marques beaucoup moins connues, peu comparables en qualit et en prix avec les autres. Pour Ch. Chain, il est dangereux de se passer dun type de marque ou dun niveau de gamme, au risque de dsquilibrer lassortiment, mais il nest pas opportun de proposer les trois types de marque dans chaque niveau de gamme car le client serait perdu ; une habile slection de trois rfrences suffit : un bas de gamme de marque outsider, plus un milieu de gamme de marque challenger, plus un haut de gamme de marque leader (volont de drive des ventes vers des rfrences forte marge). Cest une dmarche prconiser pour le magasin leader sur sa zone de chalandise ; ou bien un leader en bas de gamme, un challenger en milieu, un outsider en haut de gamme : lenseigne attire ses clients par des prix bas sur les marques leaders, mais ralise ses plus grosses ventes en milieu de gamme sur des marques plus rentables et compense ses faibles rotations en haut de gamme par des marges leves. Cest une dmarche recommande au magasin non leader.

Le contrle de lassortiment
Malgr le soin avec lequel un distributeur a constitu son choix de produits lorigine, lassortiment devient assez vite caduc, dans la mesure o loffre comme la demande voluent au cours du temps. Du ct des fabricants, des produits nouveaux peuvent tre proposs aux distributeurs. Ils proviennent soit dinnovations mises au point par les services dtudes des producteurs, soit de produits existant dj, mais qui voient leur march slargir de nouveaux types de magasins. Par ailleurs, certains produits disparaissent des assortiments, soit que leur producteur en cesse la fabrication, soit que le distributeur nen veuille plus, les rsultats obtenus ne justifiant pas de leur consacrer des investissements en stock et en linaire. Globalement, on doit cependant constater que le nombre de rfrences prsentes dans les magasins ne cesse de saccrotre. Cette progression tient lapparition de nouveaux articles dans des catgories existantes (yaourts aux fruits, ptes avec leur garniture, riz incollable , etc.), au dveloppement de nouvelles catgories darticles (laits glifis, produits surgels ou lyophiliss, produits base de matire plastique, etc.), la multiplication des formats de condition-

CHAPITRE 3 : LASSORTIMENT 4. Le contrle de lassortiment

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nement (lessives, bires, ths, chocolats, piles lectriques, etc.) et la constitution de marchs plus dvelopps gographiquement (multiplication des marques et types de produits trangers comme les corn-flakes, le pop-corn ou le mas amricain en France ; de produits rgionaux, comme les crpes, les cidres et les gteaux bretons dans toutes les rgions franaises). De plus, la dspcialisation commerciale a entran, dans de multiples magasins alimentaires, la vente de produits banals non-alimentaires prconditonns (crme hydratante ou lait corporel, vendus auparavant en pharmacie ou en parfumerie). Du ct de la demande des consommateurs pour un magasin, la situation aussi se modifie quantitativement et qualitativement : nouvelles constructions dans la zone de chalandise, changement des conditions de circulation et de stationnement, ouverture dun concurrent constituent autant dlments perturbateurs. Une recherche du Panel de Gestion, cite par Ch. Chain 1, indique quen vingt ans le nombre de rfrences nouvelles proposes aux GMS par les industriels a t multipli par 3,5, que le nombre de rfrences prsentes au moins une fois dans lanne a t multipli par 5,5, que le nombre de nouvelles rfrences lances en GMS a t de 33 076 par an, soit 100 par jour ! Mme si les marchs fournis en offres et rgulirement renouvels attirent les clients par leur dynamisme et sont souvent ainsi bien adapts aux divers segments de consommateurs, lvolution de loffre est trop rapide et les acheteurs professionnels sont dbords. Et il est dlicat daugmenter la taille des magasins, car le cot du mtre carr augmente de plus en plus (raret des terrains, contraintes de lurbanisme concert, comptition dans la qualit des constructions, normes de scurit, nouveaux quipements, etc.) et les clients se lassent de parcourir des magasins trop vastes dans lesquels ils ont limpression quon cherche leur proposer dabord ce quils navaient pas lintention dacheter, avant ce qui les a incit se rendre au magasin. Densifier la surface a ses limites, que ce soit en montant la hauteur des tagres ou en rduisant la largeur des alles. On gagne conserver un linaire minimum, faute de quoi les clients sont perdus par lampleur de loffre et ne distinguent pas bien les produits les uns des autres. En fait, une grande circonspection est ncessaire dans la slection de ces produits nouveaux, dans la mesure o les vritables innovations sont plutt rares : 3 % seulement, daprs la mme recherche de Panel International, contre 44 % de nouvelles marques pour des produits dj existants (produits me too ), 38 % de nouveaux emballages et conditionnements et 15 % de nouvelles varits pour des produits existants. Le contrle de loffre existante peut seffectuer de trois manires : un contrle interne dans un rayon, men par son responsable ; une valuation externe dans lenseigne ; un contrle externe dans lequel les performances dune catgorie sont apprcies vis-vis de la concurrence.

1. CHAIN C. et GIAN N., Le commerce : une dynamique pour demain ?, ditions Liaisons, 1999.

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4 1

1 Le contrle interne au rayon


Les indicateurs
1. Les indicateurs de base
Chaque enseigne utilise ses propres outils de benchmark, mais la plupart dentre elles demandent leurs responsables de rayon dvaluer les performances des catgories de produits partir de quelques indicateurs classiques : comparaison de la part de chiffre daffaires et de la part despace occup par une catgorie ou par un type de marque (par exemple, grandes marques versus MDD ou versus marques de PME) ; comparaison du prix moyen offert et du prix moyen demand pour une catgorie. Le prix moyen doffre est la moyenne des prix de vente au consommateur des articles en rayon : P des PV TTC PMO Nombre de rfrences Le prix moyen de demande correspond au montant de lachat moyen : PMD Chiffre daffaires TTC Quantits vendues

4 1

exemple
Produits A B C D E Prix de vente aux consommateurs 7e 10 e 12 e 8,5 e 5e 47,5 e Quantits vendues 50 80 45 22 10 207 Chiffre daffaires 350 e 800 e 540 e 187 e 50 e 1 927 e

PMO = 47,5/5 = 8,5 PMD = 1 927 e/207 = 9,31 e

Les professionnels assurent que le prix moyen doffre doit tre lgrement suprieur au prix moyen de demande afin de tirer la demande vers le haut (environ 10 %). Trois cas peuvent alors se prsenter :

CHAPITRE 3 : LASSORTIMENT 4. Le contrle de lassortiment

107

ce PMO est largement infrieur au PMD : ce qui peut sexpliquer par un niveau de gamme trop bas ou des conditionnements trop petits ; ce PMO est trs largement suprieur au PMD : les raisons sont inverses de celles qui aboutissent au cas prcdent ; le PMO est lgrement suprieur au PMD : la gamme est quilibre.

2. Autres analyses
Un classement des ventes et des marges par marque ou par type de conditionnement renseignera le chef de rayon sur les genres darticles dont il devra pousser le dbit ou, au contraire, qui seront appels disparatre de lassortiment. Il faut cependant se garder dliminer immdiatement une rfrence, sous prtexte que ses rsultats commerciaux ne sont pas bons 1.

3. tude de la concentration des ventes


Lanalyse de la structure des ventes du rayon en trois groupes A, B, C (classement des produits par chiffre daffaires dcroissant) permet de dceler si la concentration des ventes dans le magasin est suffisante et conforme aux donnes du march (voir exemple ci-aprs) 2.

Exemple dune famille compose de 50 rfrences classes par chiffre daffaires dcroissant
Part de march Catgorie rgionale 60 % 27 % 13 % 100 % A B C Articles Nombre 5 12 33 50 % du total 10 % 25 % 65 % 100 % Chiffre daffaires 48 000 29 000 23 000 100 000 CA en % Taux de marge brute moyenne 16 % 15 % 14 % 15,25 % % de la marge brute globale 50,4 % 28,5 % 21,1 % 100 %

distribution des articles selon la loi A, B, C :

48 % 29 % 23 % 100 %

La structure des ventes de cette famille nest pas correcte : les produits de forte vente A ne se vendent pas suffisamment dans le magasin par rapport aux donnes du march rgional (48 % contre 60 %) sans doute cause dune mauvaise politique de marge : ces produits devraient tre vendus avec un taux de marge brute infrieur au taux moyen ; il sagit de produits dappel, dont les clients comparent les prix. Peut-tre aussi que, dans lassortiment des produits A, on na pas inclus telle ou telle marque leader, que les clients vont chercher ailleurs.
1. En particulier, lorsque le produit nest apparemment pas rentable, mais que sa prsence est indispensable : cest le cas de la plupart des produits dappel vendus au prix dachat, mais qui bnficient de ristournes de fin danne souvent trs importantes, accordes par les producteurs. 2. En rgle gnrale, les articles du groupe A sont ceux dont le taux de marge brute est le plus bas, les articles C ayant le taux le plus fort (vente rduite, faible rotation du stock, produits sur lesquels les risques de mvente sont levs).

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Analysant le rayon vins dun hypermarch, on a pu constater que 79 % des rfrences, vendues en dessous de 6 e, avaient ralis 98 % des ventes en quantit, 96 % du chiffre daffaires et 96,5 % de la marge du rayon. De nombreux produits vendus plus de 6 e ont pu tre limins, ce qui a permis de dgager du linaire pour des rfrences plus rentables.

4 1

Diagnostic de lutilisation de lespace


Contrler lassortiment en interne, cest galement contrler lutilisation de lespace. Est-ce que lassortiment permet un confort dachat suffisamment important au consommateur ? Les linaires sont-ils suffisamment lisibles ? Pour diagnostiquer ces lments, il existe plusieurs critres relatifs aux assortiments et lallocation de lespace. La figure suivante reprsente les lments danalyse retenus par le Panel International. La superficie du point de vente, le mtre linaire au sol 1 et dvelopp 2 ainsi que le nombre de rfrences permettent dapprcier les assortiments. Ainsi, le confort dachat offert au consommateur se mesure-t-il par le mtre linaire au sol divis par la superficie (COS ou coefficient doccupation du sol). Laccessibilit des rayons est quant elle apprcie par le ratio des mtres linaires dvelopps par les mtres linaires au sol. Enfin, la lisibilit des linaires se dtermine par le nombre de rfrences rapport au mtre linaire dvelopp. Cet indicateur fournit une ide de lencombrement des tagres.

Figure 3.17. lments danalyse de lutilisation de lespace retenus par le Panel International
Mtres carrs Confort dachat = COS MLS/M2

Mtres linaires au sol


Mtres linaires dvelopps

Accessibilit MLD/MLS

Lisibilit Nb de ref/ MLD

Nombre de rfrences

1. Le mtre linaire au sol correspond la largeur dun lment, soit la plupart du temps 1,33 m. 2. Le mtre linaire dvelopp correspond la largeur dun lment que multiplie le nombre dtagres. Ainsi, si une tagre d1,33 mtre dispose de cinq lments, offre-t-elle 5 6 1,33 mtres linaires dvelopps.

CHAPITRE 3 : LASSORTIMENT 4. Le contrle de lassortiment

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2 Le contrle externe au rayon


Il sagit ici de comparer divers rsultats se rapportant aux performances dune catgorie ou dun rayon, entre catgories ou rayons dun mme magasin, ou entre magasins de la mme enseigne. On peut ainsi valuer le panier moyen dune catgorie, cest--dire le ratio chiffre daffaires de la catgorie/nombre dactes dachats de produits de la catgorie, ou mesurer le taux de participation de la catgorie aux ventes totales (chiffre daffaires de la catgorie/chiffre daffaires du rayon ou du magasin) et son volution. Les comparaisons seffectuent le plus souvent au niveau rgional, mais dans certains hypermarchs, les donnes comparatives nationales sont quotidiennement transmises aux responsables de rayon.

3 La comparaison avec la concurrence


Cette valuation peut seffectuer au niveau de loffre, comme dans le tableau 3.18, qui compare lassortiment petit lectromnager dun hypermarch de 4 000 m2 avec la structure du march. En termes de fonction, loffre propose tient compte de la rpartition de la demande sur le march et de lvolution de ce dernier, sauf pour les mijoteurs en trop grand nombre sur un march en dclin et pour les rtissoires, insuffisantes alors que le march progresse. Selon les niveaux de prix, loffre colle bien au march et anticipe sur ses volutions. La clientle tant plutt compose de classes sociales peu fortunes, il est aussi logique de proposer plus darticles bas prix. On peut, par ailleurs, comparer les performances dun rayon avec celles des autres magasins concurrents sur la mme catgorie, en tudiant les taux de nourriture : il sagit de la proportion dachats effectus par un client dans un magasin donn, par rapport tous ses achats dans tous les autres points de vente.

Figure 3.18. Comparaison entre lassortiment petit lectromnager dun hypermarch de 4 000 m2 avec la structure du march
Structure du march et volution 24 % 18 % 25 % 8% 25 % GAMME DE PRIX PROPOSS FONCTION Cuisson vapeur Friture Grillade Mijoteuse Rtissoire Total % Structure du march Tendance < 46 3 rf. 1 3 1 2 10 40 % 46-76 2 1 2 1 2 8 32 % 35 % 76-114 1 1 1 1 1 5 20 % 30 % 114-152 1 1 2 8% 26 % Total 7 3 7 3 5 25 9% et % 28 % 12 % 28 % 12 % 20 % 100 % 100 %

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Par exemple, le panel nous informe quun consommateur achte en moyenne 7,4 kg de lessive, pour le 4e trimestre 2006, en rgion parisienne. Si le magasin Champion de Cachan (92) a 3 000 clients, leurs achats totaux de lessives pendant ces trois mois ont t de 3000 6 7,4 kg = 22 200 kilos de lessive. Si les ventes du Champion se sont leves 12 500 kilos, le taux de nourriture volume du magasin est de 12 500/22 200 = 56,3 % et donc les clients ont acquis 43,7 % de leurs lessives dans dautres magasins. Supposons un prix dachat moyen par kilo en rgion parisienne de 10 e, les clients auront dpens 22 000 kg 6 10 e = 220 000 e. Si le chiffre daffaires lessives du magasin pendant les trois derniers mois de 2006 se monte 118 750 e, on peut en dduire que le prix moyen de vente du kilo de lessive aux clients a t de 118 750 e/12 500 kg = 9,5 e. Cela signifie que les clients du Champion de Cachan acquirent des lessives un prix infrieur de 5 % celui des autres habitants de la rgion, soit parce que les prix du magasin sont effectivement plus bas, soit du fait dachats de marques de moindre qualit que la moyenne des acheteurs de la rgion.

4 1

4 Les consquences dun assortiment inadapt


Un assortiment trop peu profond
De nombreux besoins ne sont pas couverts, do une insatisfaction des clients se traduisant par une baisse du panier moyen, une baisse de la frquentation, une diminution des ventes quil faut enrayer par une intensification des frais publicitaires et promotionnels.

4 4

4 4

Un assortiment trop profond


Les linaires moyens par article tant trs rduits, les ruptures de stock y sont plus frquentes et plus durables, ainsi que les cots de rapprovisionnement qui augmentent. La dmarque, connue et inconnue, progresse car on contrle moins facilement lassortiment. Le panier moyen peut aussi baisser cause dune moindre lisibilit de loffre.

4 4

Le cot des doublons


Les doublons sont des rfrences trs similaires, assurant quasiment la mme fonction pour les consommateurs. On risque, en les multipliant, de faire progresser lembarras des clients face au choix, et ainsi dentraner des reports de dcision dachat. Le facing des produits baisse, do une moindre attraction visuelle. Enfin, le surstock est prjudiciable une bonne rotation.

Chapitre 4

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La gestion de lespace de vente du magasin et la communication sur le lieu de vente


.

Comment dcider de lagencement des surfaces de vente ? Approche thorique de la relation espace / ventes Le zoning : implantation des univers, rayons, catgories de produits Limplantation des rfrences en linaire Utiliser lespace pour communiquer

Le contexte et les objectifs de lagencement de la surface de vente sont dabord voqus. Pour rpondre la question : Pourquoi obtient-on plus de ventes lorsquon alloue plus despace un produit ? , on prsente les fondements thoriques de la relation espace/ventes. La gestion de lespace pose trois questions : comment agencer les univers, rayons et catgories de produits ? comment allouer lespace entre les rfrences ? comment utiliser lespace pour communiquer avec les clients ?

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On constate des carts de rendement au mtre carr trs importants dune formule de distribution lautre, dune enseigne lautre au sein dune mme formule et dun magasin lautre au sein dune mme enseigne.

Figure 4.1. Rendement des enseignes dhypermarchs et de supermarchs en 2004


CA/m2/an des enseignes dhypermarchs Auchan Carrefour Leclerc Hyper U Cora Gant 14 200 e 12 550 e 12 100 e 12 000 e 10 900 e 10 180 e CA/m2/an des enseignes de supermarchs Super U Champion Monoprix Atac Casino March U Intermarch
Base : CA 2004 TTC carburants inclus
Source : Distribook Linaires, dition 2005.

9 600 e 8 500 e 7 900 e 7 700 e 7 100 e 6 900 e 6 600 e

Ces diffrences peuvent tre expliques par de multiples variables : mix marketing des enseignes, caractristiques physiques des points de vente, politique commerciale des magasins. . . Parmi ces variables, les choix dassortiment, les dcisions dallocation despace et de communication sur le lieu de vente, conditionnent trs fortement les rsultats des magasins. Le merchandising est en effet un facteur explicatif majeur de la rentabilit du distributeur. Le schma suivant reprend ces lments. On y remarque que limage et la performance des rayons, des magasins et de lenseigne rsultent des trois facettes du merchandising que sont : les dcisions dassortiment et de marques propres (elles ont t traites dans le chapitre prcdent) ; lagencement du magasin, qui regroupe lallocation despace proprement dite et les juxtapositions entre rayons et rfrences. Fortement li la rflexion sur le concept de lenseigne, il a un impact vident en termes dimage du point de vente et de rendement de lespace de vente (mesur en CA/m2). Lagencement du magasin et des catgories de produits est donc un lment cl dans la construction de la performance du magasin ; la communication sur le lieu de vente, dfinie au sens large. Elle regroupe les variables datmosphre, lILV (Information sur le Lieu de Vente), la PLV (Promotion sur le Lieu de Vente) et les animations et promotions ralises en magasin. Ces variables traduisent le concept et le font vivre sur le lieu de vente. Vecteurs dimage, ce sont des outils essentiels du merchandising du distributeur.

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Figure 4.2. La dmarche de gestion de lespace dans le point de vente


Le merchandising du point de vente

LA DFINITION DE LOFFRE

(assortiment, marques propres)

LAGENCEMENT DU POINT DE VENTE


lallocation despace aux univers ou dpartements aux rayons aux catgories / familles de produits aux segments de produits aux rfrences la localisation spatiale qualit des emplacements gestion des adjacences

LA COMMUNICATION SUR LE LIEU DE VENTE


les variables datmosphre la PLV, lILV les promotions / lanimation

Image et performance

des rayons du magasin de lenseigne

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Comment dcider de lagencement des surfaces de vente ?


En guise de prambule, citons une directrice de magasin 1 : Lallocation despace nest jamais fige dans le temps : un magasin doit toujours tre en mouvance, rechercher une meilleure organisation spatiale, afin de ne pas lasser sa clientle. La premire caractristique de lagencement du magasin est son caractre dynamique. La recherche dune organisation spatiale parfaitement adapte aux besoins des clients et efficiente conomiquement est une qute permanente du distributeur, une imprative ncessit pour dvelopper son capital clients. Nous dfinissons lagencement de la surface de vente comme lensemble des dcisions qui consistent dterminer lespace allou aux univers ou dpartements, aux rayons, catgories de produits, familles de produits, aux marques et rfrences, et les positionner les uns par rapport aux autres dans le magasin et dans les linaires. La gestion de lespace de vente ainsi dcrite comporte donc deux dimensions. . Une dimension quantitative : combien de m2 allouer chaque rayon ? Et comment rpartir in fine la surface de vente du magasin entre les dizaines de milliers de rfrences de son assortiment ? . Une dimension spatiale : le responsable merchandising doit se poser par exemple les questions suivantes : quels rayons placer autour des fruits et lgumes ? sur quelle tablette (tagre) de la gondole placer le liquide vaisselle mains sensibles de la marque X et ct de quelles autres rfrences ? Ce qui revient se poser la question des adjacences, des proximits entre produits. Cette dcision se rvle extrmement complexe, tant donn le nombre de rfrences et la surface des points de vente. Elle ne peut tre rsolue avec un modle classique doptimisation sous contraintes car elle intgre un nombre de variables trs importantes, y compris des variables marketing difficiles quantifier. Le pragmatisme et lexprience du distributeur sont donc essentiels pour agencer lespace. De grandes rgles de dcision existent. Pour les comprendre, il est ncessaire de revenir sur trois caractristiques de la dcision dagencement de lespace.

1 Une dcision hirarchique du magasin jusqu chaque rfrence


La dcision sinscrit dans un contexte hirarchique : lespace, par dfinition limit, doit tre allou des groupes de rayons (univers, dpartements) auxquels sont rattachs des rayons, composs de catgories de produits, elles-mmes subdivises en familles et sous-familles de produits. Cette organisation pyramidale de loffre, retrace dans la nomenclature-produits de lenseigne, reflte, en principe, lorganisation spatiale des produits dans le point de vente. Cette contrainte hirarchique rend le processus de dcision extrmement complexe et interdit un mode de rpartition de lespace qui serait purement ascendant ou descendant. Ainsi, par exemple, lenseigne a-t-elle gnralement la fois :
1. Interview de Madame Dussart, directrice du Monoprix de Saint Maur, ralise en 2000.

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1. Comment dcider de lagencement des surfaces de vente ?

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un processus de rflexion descendant : elle fixe dans un premier temps la taille des univers ou dpartements, puis lintrieur de chacun deux, elle dfinit la part de chacun des rayons, puis des catgories de produits. .. ; . un processus de rflexion ascendant : le distributeur travaille, gnralement en partenariat avec ses fournisseurs, sur son assortiment et sur les nouveaux produits quil souhaite rfrencer en particulier. Loffre quil souhaite exposer en linaire correspond un certain espace de vente. En partant de lespace allouer chacune de ses rfrences, il peut par agrgation estimer lespace qui sera ncessaire par sous-famille de produits, par famille de produits, par catgorie de produits. . . Il nest videmment pas certain que les deux lments de rflexion, mens par des quipes qui ne sont pas les mmes et qui ont des objectifs parfois contradictoires, aboutissent un consensus ! La structure finale du magasin est donc gnralement dfinie de manire itrative, par un processus de ngociation. Nous distinguerons par la suite deux niveaux dans lagencement du point de vente qui sont lis laspect hirarchique de la nomenclature-produits : . Le premier correspond ce quon appelle le zoning ou la rpartition des grandes masses du magasin. Il sagit de la gestion de lespace aux niveaux agrgs de loffre (univers/ dpartements/rayons/catgories/familles de produits). Ce qui revient dfinir le nombre de mtres carrs qui doivent leur tre allous et lorganisation spatiale de ces groupes de produits les uns par rapport aux autres. On peut le qualifier de macro-agencement . Cette dcision sera dtaille dans la section 3. . Le second niveau est celui de limplantation des rfrences en linaire. Quel espace leur allouer et comment les positionner les unes par rapport aux autres au sein dune catgorie de produits ? Limplantation de loffre aux niveaux les plus dsagrgs de la nomenclature (la marque, la varit, la rfrence), qualifie de micro-agencement , fera lobjet de la section 4.
.

2 Une dcision quantitative et qualitative


Allouer des m2 despaces de vente est une dcision qui peut paratre purement quantitative. Toutefois, elle nest pas traite comme telle dans les faits, en raison de sa complexit, qui vient dtre voque, mais galement parce quelle intgre des paramtres marketing difficiles quantifier. la base nanmoins, la surface de vente est la principale ressource des magasins. Comme toute ressource rare, son allocation doit tre optimise de manire la rentabiliser au maximum. On entend ainsi souvent dire que chaque rfrence de lassortiment doit payer son loyer . La logique est donc dallouer davantage despace aux produits et groupes de produits les plus rentables. Cette rgle admet des exceptions. Les produits dappel 1, par exemple, sont volontairement faiblement rmunrateurs pour le magasin, mais en contrepartie vecteurs dune bonne imageprix et gnrateurs de frquentation pour le magasin. un niveau plus agrg, certaines catgories de produits peu rentables pour le distributeur (les liquides non-alcooliss par
1. Un produit dappel correspond un produit trs faiblement marg, qui a pour but dattirer le consommateur en magasin.

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Figure 4.3. Lagencement du point de vente : une dcision deux niveaux


Limplantation des grandes masses du magasin : le zoning macro-agencement , niveau agrg (groupes de produits)

allocation despace
aux univers ou dpartements aux rayons aux catgories / familles de produits Combien de m2 attribus chacun ?

localisation dans le magasin qualit des emplacements (zones froides / chaudes) gestion des adjacences Plan de masse du magasin et des rayons1

Limplantation des rfrence en linaire micro-agencement , niveau dsagrg (rfrences) allocation despace par segment / marque / varit / conditionnement donc par rfrence

Combien de facings et de mtres de linaires pour chaque rfrence ?

localisation sur les gondoles prsentation verticale / horizontale en fonction des cls dentre des clients gestion de la qualit des emplacements (niveaux de prsentation...) gestion des juxtapositions entre produits Plan de masse et planogramme des familles de produits2

exemple) doivent nanmoins se voir attribuer un espace de prsentation non ngligeable, car elles sont importantes aux yeux des clients. En ce qui concerne les adjacences entre produits et groupes de produits, les critres marketing (tels que les attentes, les perceptions et les critres de choix des clients) sont galement au cur du processus de dcision. Lallocation despace obit donc la fois des critres quantitatifs et des rgles lies au comportement du consommateur, difficilement modlisables.
1. Plan de masse : reprsentation graphique du magasin sous forme de grands ensembles, qui peut tre plus ou moins dtaille. 2. Planogramme : reprsentation graphique du linaire dune famille de produits comportant les facings allous aux diffrentes rfrences.

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2. Approche thorique de la relation espace/ventes

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3 Une dcision qui fait intervenir le sige et le magasin


Enfin, lagencement des points de vente est une dcision fortement influence par la structure organisationnelle des enseignes. Lenseigne est avant tout un rseau de points de vente. Or, ces magasins sont diffrents les uns des autres, de par leurs caractristiques physiques (taille, parking. . . ) et leurs zones de chalandise (pouvoir dachat, concurrence. . . ). Lhtrognit des magasins implique une ncessaire adaptation des dcisions dagencement de lespace, inities par les structures centrales de lenseigne. Lhtrognit du parc de magasins varie dune enseigne lautre en fonction de son histoire en particulier (les rseaux anciens comme Monoprix sont plus htrognes que les parcs de hard-discount dorigine allemande par exemple). Plus le parc est htrogne, plus les orientations de merchandising devront tre adaptes localement. Le statut de commerce intgr (Auchan, Carrefour par exemple) ou associ (groupements dindpendants comme Leclerc ou Intermarch, franchises), joue galement fortement sur ladaptation locale des dcisions de merchandising. Dans le commerce intgr, les quipes du sige ont un rle trs fort sur les dcisions dagencement. Au sein de ces quipes, des directeurs de magasins peuvent tre invits participer ces dmarches. Les adaptations locales des dcisions dagencement ne sont pas exclues (marketing de site), mais elles sont, en gnral, encadres par les directions rgionales. A contrario, dans le commerce associ, des commissions de travail composes principalement de directeurs de magasins lus par leurs pairs pour les reprsenter, sont au centre des rflexions lies au merchandising. Le travail de ces commissions nest souvent que force de proposition, en particulier dans les groupements dindpendants : les magasins restent souverains lorsquils grent leur merchandising. Dans les franchises 1 en revanche, ces dcisions, une fois prises, sont en principe suivies par les franchiss.

Approche thorique de la relation espace/ventes


1 Pourquoi lespace cre-t-il des ventes ?
1
2 1

Lapport de la thorie de la Gestalt


La thorie de la forme ou thorie de la Gestalt, tablie en 1912, permet de comprendre la base du merchandising : leffet de masse . Cette conception est fonde sur le constat suivant : lindividu cherche toujours organiser ses perceptions en formes structures rpondant un principe dquilibre. La perception
1. La Fdration franaise de la franchise dfinit la franchise comme une mthode de collaboration entre, dune part, une entreprise, le franchiseur, et dautre part une ou plusieurs entreprises, les franchiss. Son objet est dexploiter un concept de franchise mis au point par le franchiseur.

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que nous avons du monde nest pas une somme dlments spars : des lois rgissent lorganisation perceptive. Ainsi, la perception dune bouteille de parfum est-elle immdiate : nous la distinguons du fond sur lequel elle se trouve (la loi de sgrgation figure/fond) et nous la percevons en tant quobjet et non comme un ensemble de caractristiques (un bouchon, un flacon, des lettres qui forment le nom dune marque. . . ). Ceci peut tre rsum par cet nonc de la thse de la Gestalt : Le tout est diffrent de la somme des parties. Lindividu interprte donc la ralit : il regroupe un ensemble de stimuli visuels et leur donne un sens. Cette doctrine nous permet de comprendre ce qui se passe lorsquun client circule devant une gondole dans un magasin. Le linaire vu de face comporte gnralement plusieurs facings de chaque rfrence. Selon la thorie de la Gestalt, le client va regrouper les facings dune mme rfrence, situs ct les uns des autres (loi de regroupement ou de similitude) et les interprter comme un objet en soi, de plus grande taille Or, la taille est une cl fondamentale de la reprsentation perceptuelle. On ne distingue pas 20 bouteilles de Coca-Cola mais une masse de Coca-Cola, perue comme une zone uniforme. Une rfrence sera donc dautant mieux perue en linaire quelle aura un nombre de facings lev. un niveau plus agrg, de la mme manire, le client donne du sens un ensemble de rfrences : il percevra bien le rayon eaux minrales ou vins comme des entits distinctes, ce qui lui permet de se reprer dans loffre du magasin.

2 1

Les quatre effets de lespace allou sur les ventes


La thorie de la Gestalt montre quun ensemble de produits regroups et prsentant des caractristiques communes est peru comme un objet en soi, comme une entit. Cest essentiel pour comprendre la dmarche merchandising. Nanmoins, cette thorie ne permet pas elle seule de rpondre la question suivante : pourquoi une augmentation de lespace allou un produit ou un groupe de produits permet-elle daccrotre les ventes ? Quatre leviers justifient le rle dacclrateur des ventes de lespace allou.

Figure 4.4. Les quatre effets de lespace sur les ventes


Assortiment Choix Effet sur la couverture de la demande Capacit de stockage Espace allou Stock expos Visibilit Effet sur les achats non-prvus Effet sur la frquentation du magasin Effet sur le taux d'excution de la demande Ventes

Attraction

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2. Approche thorique de la relation espace/ventes

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1. Leffet du linaire sur ltendue du choix (effet de couverture de la demande)


Lespace de vente, cest avant tout du choix. Si lespace est le contenant, il est indissociable de son contenu : lassortiment. Le concept de recherche de varit prsent dans le chapitre 2 1 permet dclaircir le lien causal entre ltendue du choix et les ventes. On peut sinterroger sur leffet global du choix sur les ventes. Dhar, Hoch et Kumar 2 ont montr que la taille de lassortiment, espace constant, a un impact positif sur la performance relative de la catgorie dans le magasin, sauf pour les catgories de produits de base pour lesquelles le choix est dj excessif (effet de saturation). On peut donc considrer que lespace allou une catgorie de produits permet en gnral daugmenter le choix et les ventes car la demande htrogne des clients est alors mieux couverte, mme si lon accepte lide que peuvent se produire des effets de saturation ou des rsistances particulires de certains clients hostiles au choix.

2. Leffet du linaire sur la capacit de stockage du produit ou de la catgorie de produits (effet sur le taux dexcution de la demande)
Au niveau de chacune des rfrences, lespace allou en linaire, qui est un stock expos, rduit la frquence des ruptures de stock. ce titre, lespace allou a un impact positif sur les ventes. Par ailleurs, les ruptures de stocks ont un impact plus ou moins ngatif pour le magasin en fonction de la rponse du client. On a vu prcdemment 3 que trois ractions sont possibles face une rupture : . lachat dun produit substituable : mme sil ny a pas de ventes perdues pour le magasin, la rupture est toujours perue de manire ngative par le client ; . le report dachat, sans ventes perdues, en principe ; . le changement de magasin, qui a des consquences trs dommageables puisquau-del de linsatisfaction et de la vente perdue, le client va aller chez le concurrent et y effectuer ventuellement dautres achats complmentaires. En cas de rupture de stock sur une rfrence, plus les produits substituables sont nombreux, plus le consommateur a des chances de trouver une alternative acceptable la marque quil cherchait. Lespace allou la catgorie de produits permet de rfrencer davantage de produits, ce qui rduit alors la probabilit de changement de magasin en cas de rupture de stock, et daugmenter la probabilit de changement de produit. La perte de chiffre daffaires du magasin est alors limite. La demande est donc mieux excute lorsque lespace allou est lev, la fois parce que lespace rduit la probabilit des ruptures de stocks, et parce quil permet de stocker des rfrences substituables qui limitent la perte de chiffre daffaires du magasin lorsque des ruptures de stocks se produisent nanmoins.

3. Leffet du linaire sur la visibilit du produit ou de la catgorie de produits (effet sur les achats non prvus)
Pour les produits dont lachat est prvu, limpact de la taille du linaire sur les ventes est extrmement faible. En tmoigne par exemple le peu despace allou aux produits dachat trs
1. Voir chapitre 2, section 3 1. 2. DHAR S.K., HOCH S.J. et KUMAR N., Effective Category Management Depends on the Role of the Category , Journal of Retailing, 77, 2, 2001, pp. 165-184. 3. Voir chapitre 2, section 4, 4.

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planifi comme le sucre dans les grandes surfaces ; ce produit est dailleurs souvent relgu dans un lieu naturellement peu frquent du magasin. En revanche, pour les produits dont lachat est non planifi en entrant dans le point de vente ou peu planifi, lespace allou a bien plus dimpact. Sur le lieu de vente, le consommateur accomplit de nombreuses tches de manire simultane : il pousse son chariot, contourne les obstacles, ventuellement parle la personne qui laccompagne. En mme temps, il explore visuellement les rayons. Ce processus dexploration, largement inconscient 1, passe par la vision priphrique. Linformation plthorique qui parvient au client est trs largement filtre. Le challenge est de faire passer le consommateur dun tat de recherche exploratoire un tat de recherche motive par le but, conscient, qui peut dclencher lachat 2. Les produits tant en comptition pour lattention, lespace allou permet daccrotre leurs chances dtre perus, considrs et in fine choisis. Quen est-t-il de limpact de lespace allou sur les ventes non plus dun produit mais dun rayon ? Plus le rayon est tendu, plus le temps pass le parcourir est important, ce qui augmente le nombre doccasions pour le client de mettre en uvre des processus de recherche dirigs vers un objectif. La taille du rayon permet donc en principe de dclencher des achats dimpulsion plus nombreux, par le biais du temps de confrontation avec loffre. Nanmoins, le fait dallouer davantage despace une catgorie de produits ne doit pas ncessairement se traduire par une multiplication effrne des rfrences. En effet, Phillips et Bradshaw 3 montrent que lencombrement visuel dun rayon entrane un excs dinformation qui conduit un resserrement du champ de vision du client et lviction dune partie de loffre de lensemble des produits considrs. La lisibilit des linaires est donc non seulement une source de satisfaction pour le consommateur (cela a t montr par exemple dans le cadre de la visite dun catalogue lectronique 4) mais aussi un moyen plus efficace de dclencher des achats. Ces arguments permettent de considrer que lespace allou un produit ou une catgorie de produits favorise les achats non-prvus et augmente ainsi les ventes. Cette relation de type stimulus/rponse est justifie par la thorie de la perception, mme si cette vision mcaniste de la relation entre espace et ventes peut paratre un peu simplificatrice.

4. Leffet du linaire sur la capacit dattraction de la catgorie de produits (effet sur la frquentation du magasin)
La thorie de la gravitation commerciale permet dexpliquer la frquentation des points de vente 5. Comprise au sens physique et dterministe du terme, elle signifie quun magasin attire dautant plus les clients que sa surface est importante et quil est situ proximit deux. Nanmoins, il est trs rducteur de penser que le chiffre daffaires du magasin dpend
1. On considre mme parfois que le client en magasin est dans un tat proche de lhypnose, avec un nombre de battements de paupires beaucoup plus faible qu lordinaire. cf. PONS D., Consomme et tais-toi , Paris, EPI, 1972, p. 62. 2. JANISEWSKI C., The Influence of Display Characteristics on Visual Exploratory Search Behavior , Cahier de recherche de luniversit de Floride, 1996. 3. PHILLIPS H. et BRADSHAW R., How Customers Actually Shop : Customer Interaction with the Point of Sale , Journal of the Market Research Society, 35, 1, 1993, pp. 51-62. 4. GONZALEZ C., Satisfaction du consommateur suite la visite dun catalogue lectronique : Impact de la lisibilit et de la stimulation, Thse de doctorat en sciences de gestion, universit Paris-Dauphine, 2001. 5. Chapitre 2, section 1.

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2. Approche thorique de la relation espace/ventes

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uniquement de sa surface de vente et de la distance qui le spare de ses clients. La notion dattraction comporte aussi une dimension dattirance ou de sduction dont la prise en compte permet damliorer considrablement la qualit des modles dexplication de lattraction des magasins 1. Lutilit des magasins perue par les clients comporte ainsi un nombre important de dimensions (assortiment, promotions, image de lenseigne. .. ). Le category management identifie certaines catgories de produits comme ayant un rle particulier dans lattractivit du point de vente : les catgories dites de destination . Ces dernires (environ 20 sur les 350 que compte un hypermarch) sont essentielles pour lenseigne : elles expriment la stratgie de lenseigne aux yeux du consommateur-cible, elles ont un rel impact sur le choix du magasin visit, et enfin, elles offrent une valeur perue par le client rellement suprieure celle de ces mmes catgories chez les concurrents 2. Pour lenseigne Monoprix, par exemple, les catgories maquillage, parfumerie, lingerie ou parapharmacie jouent ce rle : elles sont rellement diffrenciantes et elles gnrent du trafic en magasin. Lutilit perue du point de vente est donc plus particulirement lie ces catgories. Si le distributeur les a identifies et les met en valeur en magasin par une allocation despace suprieure en particulier, il en rsulte une performance accrue de ces catgories, mais galement, indirectement, une hausse des ventes du magasin dans son ensemble. En effet, elles attirent des clients qui raliseront dans le point de vente des achats diversifis ( one-stop shopping ), ce qui permettra daugmenter le chiffre daffaires des autres catgories de produits. Cet effet de lespace allou par les rayons dattraction sur le chiffre daffaires du magasin a t mis en vidence pour lenseigne Monoprix 3.

2 quoi ressemble la relation espace/ventes ?


En gnral, on reprsente la relation entre lespace allou un produit et ses ventes sous la forme dune courbe en S. Cette courbe peut sappliquer un produit ou un groupe de produits (une catgorie de produits, un rayon. . . ). La relation entre espace allou et ventes prsente les caractristiques suivantes. . Il existe un consensus pour reconnatre le rle de catalyseur de ventes de lespace allou : plus on alloue despace un produit ou un groupe de produits, plus les ventes sont leves (cf. les 4 leviers prsents prcdemment). Toutefois, cette relation nest pas strictement proportionnelle : il ne sagit pas dune droite, mais plutt dune courbe en S. . Un minimum despace allou est ncessaire pour que le produit soit peru par le client lorsquil se dplace en magasin. En supermarchs et hypermarchs, pour des produits prsents sur des gondoles, on considre que le seuil minimal de visibilit (point A du graphique) est de lordre de 25 50 centimtres, selon la taille du magasin. Il varie videmment avec la position du produit sur la gondole : si le produit est plac sur la tablette la plus basse, son seuil minimum de visibilit sera plus lev que sil se trouve sur la tablette place hauteur des yeux, par exemple.
1. CLIQUET G., Management stratgique des points de vente, Dalloz-Sirey, Paris, 1992. 2. COGITORE S., Le category management : comment optimiser sa stratgie commerciale en grant des catgories de produits, Dunod, LSA, Paris, 2003. 3. RENAUDIN V., Mesurer la relation entre espace allou et ventes pour les rayons dune enseigne , Actes du 20e congrs de lAssociation franaise de marketing, Saint-Malo, 2004.

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Figure 4.5. Forme thorique de la relation entre espace allou et ventes


Ventes

C Zone de rendements croissants

Seuil de saturation

Seuil minimal de visibilit

Zone de rendements dcroissants

Espace allou

Allocation despace optimale


. Il existe un seuil de saturation (point C du graphique) partir duquel toute augmentation du linaire est inutile : elle ne gnre plus aucune vente additionnelle. Il est bien entendu rare dobserver des rfrences se situant en magasin au-del de ce seuil, hormis peut tre certaines MDD, surexposes par les distributeurs pour des raisons dimage et doccupation de lespace par rapport aux marques concurrentes. . Entre les points A et C, on considre en gnral quil existe une courbe en S. Dans un premier temps, laugmentation des ventes est plus que proportionnelle laugmentation de lespace allou (phase de rendements croissants de lespace allou). Puis, partir du point B, on se trouve dans une phase de rendements dcroissants : lorsque lespace allou crot, les ventes augmentent.. . mais de moins en moins. Cette loi des rendements marginaux dcroissants, qui rgit la plupart des phnomnes conomiques, est conforme lintuition. Le point dallocation thoriquement idal est le point dinflexion de la courbe : il est situ en B. Lobservation empirique de relations entre espace allou et ventes, que ce soit au niveau dune rfrence ou dune catgorie de produits, montre que lon constate en gnral des allocations despace situes dans la phase de rendements dcroissants de la relation espace/ventes. La recherche en marketing a trs tt mis lide selon laquelle la relation entre espace et ventes est diffrente en fonction du degr dimpulsion du produit. Ds 1961, Brown et Tucker 1 ont propos une typologie de produits prsentant des profils de relation espace/ ventes distincts : . Les produits non ractifs qui comportent des produits trs basiques et peu diffrencis, comme le sel, ou au contraire trs spcialiss (comme les biscottes sans sel). Pour ces produits, finalement assez peu nombreux, lespace allou na aucune influence sur les ventes,

1. BROWN W.M. et TUCKER W.T., Vanishing Shelf Space , Atlanta Economic Review, 9, 1961, pp. 9-13.

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GESTION DE L ESPACE DE VENTE DU MAGASIN ET LA COMMUNICATION SUR LE LIEU DE VENTE

2. Approche thorique de la relation espace/ventes

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partir dun seuil quasiment immdiat despace allou. Ce dernier doit juste tre suffisant pour quil ny ait pas de ruptures de stocks. . Les produits dusage courant comme les botes de conserves et les crales. Pour eux, leffet du linaire est assez fort au dpart, mais il atteint trs vite le seuil de saturation. . Les produits dachat occasionnel dont lachat nest pas planifi, pour lesquels lespace allou contribue fortement susciter des ventes. Pour ces produits, les ventes ne croissent qu partir dun seuil minimum despace et le seuil de saturation nest atteint que tardivement. Les schmas ci-aprs illustrent les ractions des ventes de ces trois types darticles aux variations de linaire. Pour les deux premiers types darticles, que lon pourrait regrouper sous lappellation d achats prmdits , un minimum despace leur est ncessaire pour tre vendus, mais lespace allou nest pas une variable-cl pour augmenter les ventes. En revanche, pour le troisime groupe, celui des achats impulsifs , lespace allou est dterminant.

Figure 4.6. Ractions des ventes des trois types darticles cits aux variations du linaire
Units vendues Units vendues Units vendues

Linaire A. Produits non sensibles

Linaire B. Produits d'usage courant

Linaire C. Produits d'achat occasionnel

Le fait que les produits dachat non-planifi soient plus sensibles au linaire allou que les produits a t montr par Curhan 1. Il a galement t montr que les rayons (et non plus les produits) prsentant un fort taux dachats impulsifs taient plus sensibles lespace allou que les autres 2. Comment estimer la courbe de la relation entre espace allou et ventes ? Il existe deux grandes familles de mthodes : lexprimentation, avec manipulation en magasin de lespace allou, et lobservation transversale de diffrents magasins. Lexprimentation consiste, pour une rfrence donne, faire varier lespace qui lui est allou en magasin, sur une priode suffisamment longue, et comparer les ventes avec celles qui sont obtenues dans des magasins tmoins dont lallocation despace na pas t modifie 3. Cette mthode est trs lourde mettre en uvre dans des conditions scientifiques strictes. Ainsi, la dure de lexprimentation doit-elle tre suffisamment longue et les variations despace allou suffisamment importantes. Un plan exprimental avec tirage alatoire des traitements affects aux magasins doit tre ralis, intgrant des magasins tmoins pour mesurer leffet sur les ventes du produit des nombreuses variables qui affectent les ventes pendant la priode de test (promotions sur le produit test ou sur les produits concurrents, effets de campagnes de publicit, etc.).
1. CURHAN R.C., The Relationship Between Shelf Space and Unit Sales in Supermarkets , Journal of Marketing Research, 9, 1972, pp. 406-412. 2. RENAUDIN V., Llasticit des ventes lespace des rayons : dfinition, dterminants et potentialits pour lallocation despace en magasin , Actes du 6e colloque Etienne Thil, La Rochelle. 2003. 3. FADY A., Une technique marchande dans les magasins en libre-service, Thse pour le doctorat en conomie et administration des entreprises, universit de Rennes 1, 1976.

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Sil est envisageable de raliser en magasin des tudes exprimentales de mesure de la sensibilit lespace pour des produits 1, il est quasiment impossible de raliser ce type de tests sur des catgories de produits entires par exemple, car le cot de manipulation de lespace allou est trop important. De manire plus ponctuelle, les enseignes ont lhabitude de raliser des exprimentations dallocation despace sur des couples de magasins supposs semblables par ailleurs (mme type de surface, de zones de chalandise, etc. pour le magasin test et le magasin tmoin). Ces tests sont tout fait intressants mme sils ne permettent pas de se faire une ide exacte de la relation espace/ventes dans son intgralit. Des manipulations despace allou peuvent galement tre effectues dans des magasinslaboratoires, virtuels ou non. Utiliss en recherche et dans certaines tudes de merchandising, ces mthodologies sont trs intressantes car elles permettent de se rapprocher dune situation relle pour le consommateur. Nanmoins, le contexte dachat reste inhabituel pour le client et des biais lis ce type dtudes peuvent se produire. Lalternative aux mthodes exprimentales pour mesurer la relation entre espace allou et ventes est lobservation transversale de diffrents magasins. De manire schmatique, la dmarche est la suivante : si on reprsente sur un mme graphique lespace allou et les ventes dun produit donn pour plusieurs magasins, on obtient un nuage de points qui permet destimer, par le biais de modles conomtriques, le profil de la relation entre espace et ventes. Cette dmarche est illustre par les deux graphiques ci-aprs. Sur le premier, on constate que les ventes sont nettement suprieures dans les magasins qui allouent davantage despace au produit. En revanche, on peut dduire de la lecture du deuxime graphique que lespace allou varie tout autant, mais que les ventes sont relativement identiques dun magasin lautre. Le premier cas correspond donc un produit plus sensible au linaire que le second. On en dduit quil est plus intressant daugmenter lallocation despace au produit dans le premier cas que dans le second.

Figure 4.7. Reprsentation graphique de la relation espace-ventes pour un rayon


(en K par an)

Ventes

(en K par an)

Ventes

+
5

+ + +
Magasin A

5 4 3 2 1

+
4

+ +

+
3 2 1

+ + +
40

+ + + +
80

+ + +
100 120

20

40

60

80

100

120

20

60

Espace allou
(en cm de linaire dvelopp)

Espace allou
(en cm de linaire dvelopp)

N.B. : Chaque point reprsente le cas d'un magasin

1. DRZE X., HOCH S.J. et PURK M.E., Shelf Management and Shelf Elasticity , Journal of Retailing, 70, 4, 1994, pp. 301326.

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2. Approche thorique de la relation espace/ventes

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On note que lensemble de la courbe en S nest pas ncessairement visualis car les allocations despace constates en magasins sont (heureusement) relativement proches de loptimum. Dans la plupart des cas, on observe seulement, comme dans lexemple que nous avons pris, des situations de rendements dcroissants de lespace allou 1. Ainsi, les enseignes peuvent-elles analyser leurs bases de donnes despace allou et de ventes par rfrence ou par catgorie de produits et dfinir alors la sensibilit lespace de leurs produits et catgories de produits. Mais ce nest possible que dans le cas o lallocation despace varie suffisamment dun magasin lautre. Les socits de panels (AC Nielsen et Iri France pour les produits de grande consommation vendus en GMS) effectuent galement ce type de modlisation partir de leurs relevs despace et des donnes de ventes quils collectent. Ils travaillent alors sur un chantillon de magasins appartenant plusieurs enseignes (ce qui limite le problme de lhomognit de lallocation despace au sein dune seule enseigne). Comme ils disposent galement de relevs promotionnels, de piges publicitaires, etc., ils peuvent travailler sur les donnes de ventes corriges de ces impacts exognes, ce qui amliore la qualit des modles destimation.

3 Llasticit des ventes lespace


Pour mesurer la sensibilit des ventes une variation de lespace allou, on utilise un indicateur import de lconomie : llasticit des ventes lespace allou. Elle mesure le pourcentage de variation des ventes dun produit (ou dun groupe de produits) qui rsulte dun changement de 1 % de lespace qui lui est allou. Llasticit des ventes lespace sinterprte graphiquement comme la pente de la courbe qui relie lespace allou aux ventes : en-dessous du seuil de visibilit et au-dessus du seuil de saturation, llasticit est nulle ; elle est suprieure 1 dans la phase de rendements croissants ; elle est infrieure 1 dans la phase de rendements dcroissants. Les estimations dlasticits directes, mesures au niveau de produits ou de catgories de produits, sont toutes relativement convergentes et proches de 0,2 2. Ce qui signifie que lorsque lon augmente de 1 % lespace allou un produit, laugmentation des ventes qui en rsulte est de 0,2 % en moyenne. Les lasticits varient de manire importante dun produit et dune catgorie lautre. Par exemple, sur un chantillon de 54 magasins Monoprix parmi les plus grands de lenseigne, on trouve les lasticits suivantes, calcules par estimation transversale pour 26 rayons. Les estimations obtenues montrent bien que les lasticits varient considrablement dun rayon lautre. Les augmentations despace allou doivent porter prioritairement sur les rayons les plus sensibles au linaire, donc ceux qui ont la plus forte lasticit. Les rsultats valident lide selon laquelle ce sont plutt les rayons dimpulsion qui ont une forte lasticit lespace. Llasticit dont nous venons de parler est une lasticit directe des ventes lespace. Elle permet de rpondre la question suivante : si le distributeur augmente lespace allou un produit ou une catgorie de produits, quelle sera la rpercussion sur son chiffre daffaires ?
1. Ibid. 2. Source : DESMET P. et RENAUDIN V., Estimation of Product Category Sales Responsiveness to allocated Shelf Space , International Journal of Research in Marketing 15, 5, 1998, Special Issue, pp. 443-457.

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Figure 4.8. lasticits des ventes lespace de rayons 1


0,6

0,5

0,4

0,3

0,2

0,1

Mais les lasticits directes ne permettent pas de rpondre deux autres questions, pourtant centrales : si le distributeur augmente lespace allou un produit, quelles seront les rpercussions sur le chiffre daffaires des produits concurrents et sur celui de la catgorie de produits dans son ensemble ? Et, de mme, si lon se situe un niveau agrg : si lespace allou une catgorie de produits augmente, quelles seront les consquences sur le CA des autres catgories de produits et sur le CA du magasin tout entier ? Pour apporter des lments de rponse ces problmatiques lies aux effets dinteraction qui peuvent se produire lors des rallocations despace, on peut utiliser deux indicateurs. . Les lasticits croises , qui mesurent la variation marginale des ventes dun produit (ou groupe de produits) imputable une augmentation de 1 % de lespace allou un autre produit (ou groupe de produits). Une lasticit ngative traduit un rapport de substitution et une lasticit positive un rapport de complmentarit. . Les lasticits hirarchiques qui mesurent le pourcentage de variation des ventes dun groupe de produits qui rsulte dune augmentation de 1 % de lespace allou un produit (ou groupe de produits) situ au niveau directement infrieur dans la nomenclature des produits. Il sagit par exemple de llasticit des ventes du magasin lespace allou un rayon, ou de llasticit des ventes dune famille de produits lespace allou une rfrence. Ces lasticits sont utilises en particulier dans les modles daide la dcision proposs par les socits de panels.

1. RENAUDIN V., La relation espace/ventes au niveau des rayons dun magasin : une tude transversale sur lensemble des points de vente de lenseigne Monoprix, Thse de doctorat en sciences de gestion, universit dAix-Marseille III-Essec, 2003.

Cuisine

Surgels

Layette

Entretien

Bricolage

Liquides

Table

Boucherie

Fruits et lgumes

Crmerie

picerie

Textile enfant

Librairie / son / disques

Textile homme

Ptisserie / pain

Charcuterie / traiteur

Textile femme

Maison

Mode

Poissonnerie

Boutique croq'

Parfumerie / maquillage

Mercerie

Chaussures

Bijouterie fantaisie

Lingerie / collants

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3. Le zoning : implantation des univers, rayons, catgories de produits

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Le zoning : implantation des univers, rayons, catgories de produits


Lallocation despace varie au cours du temps. Une tude IFM/Panel International 1 a montr lvolution en 10 ans de la part de surface alloue aux diffrents secteurs des GMS. Elle montre que les PGC et le frais nont cess de progresser au profit du non-alimentaire.

Figure 4.9. Part des surfaces alloues par secteur en m2


1994 PGC Frais LS Frais traditionnel Textile Bazar quipement 26,2 13,1 11,6 18,1 21,4 9,5 1997 27,4 14 13,3 16,7 19,9 8,6 2000 29,6 14,8 12,5 16,0 18,8 8,3 2003 29,8 15,2 12,3 15 19,5 8,2

1 Contexte et dfinition du zoning


Rappelons que le zoning consiste allouer lespace de vente du magasin aux diffrents univers ou dpartements, rayons, catgories et familles de produits et les positionner les uns par rapport aux autres. Il donne lieu des reprsentations graphiques du magasin appeles plans de masse. Ces derniers peuvent tre plus ou moins dtaills selon quils reprsentent les univers, les rayons (cf. plan de masse du Gant de Rennes Saint Grgoire), ou les catgories ou familles de produits dun rayon (cf. figure 4.11). Le zoning consiste donc dessiner le squelette du magasin. Cette structure sera par la suite habille des produits qui composent lassortiment, comme nous le verrons dans la section 4. Pour bien comprendre cette dmarche, un spcialiste 2 propose de concevoir le point de vente comme un livre. Lenseigne constitue le titre de ce livre. La couverture, cest la vitrine : son rle est de donner envie dentrer. Ensuite, lentre du magasin doit tre conue comme une introduction : elle pose le dcor, dvoile latmosphre, lambiance du lieu. Son objectif est de donner envie de lire le livre sans dvoiler tout son contenu, de susciter lintrt, la curiosit, dtonner ventuellement le chaland. On doit trouver ds le sas dentre un sommaire du livre qui informe sur les produits commercialiss et sur leur localisation au sein du point de vente. Le contenu du livre est ensuite dcoup en parties (les univers), en chapitres (les rayons). Chacun doit avoir un titre et son entre une image reprsentative des produits : la tte de thme. En somme, si lon suit cette mtaphore, le magasin doit raconter une histoire construite.
1. tude exclusive IFM/Panel International sur lvolution de loffre en GMS, prsente aux 31e journes annuelles de lIFM, Paris, 2003. 2. Grard Moratille, prsident de G&M Compagnie.

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Liquides
Liquides Boucherie

Liquides

Cave Biscuits apritifs picerie sale picerie sucre Traiteur libre-service Fromage libre-service Ultra-frais Fromage coupe Traiteur Surgels Fruits et lgumes

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Cave

Condiments

Conserves lgumes viandes

Volaille

Conserves poissons pts


Caisses

Cuisine du monde Biscuits sucrs


Animaux

Ptes / Riz

Mare

Potages / Chips Biscottes / dittique

Ptisserie industrielle

Droguerie Hygine

Confection homme

Petit -djeuner

Ptisserie

Confection Enfant Puriculture Chaussure

Confection femme
Cabines dessayage

Petit -djeuner
Boutique Or

Sucre / Farine

Boulangerie

Biscuits apritif

Bricolage Zone promotionnelle

Beaut

Zone promotionnelle

Confiserie / chocolat

Figure 4.10. Plan de masse des rayons dun hypermarch (Gant Rennes Saint Grgoire)

Zone saisonnire

Accueil

Sport-Jouet

Librairie CD

Figure 4.11. Plan de masse des catgories de produits du rayon picerie (Leclerc Cleunay)
Gros lectromnager Univers de la Maison

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3. Le zoning : implantation des univers, rayons, catgories de produits

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Dans quels contextes dcide-t-on de redessiner les grandes masses du magasin ? La question de lagencement du magasin se pose diffrents moments de la vie des points de vente. . Lors de louverture ou de lagrandissement dun magasin. . Lors du remodelage dun point de vente vieillissant (remodeling). Les magasins sont en gnral rnovs tous les 3 7 ans, comme le montre la figure 4.12. Le dlai entre deux rnovations a tendance se raccourcir : actuellement les professionnels considrent quun magasin est peru comme vieux sil na pas t remodel depuis quatre ans 1. Le rafrachissement en profondeur des magasins, essentiel pour sduire les clients, constitue un investissement majeur, en mobilier en particulier. Il donne le plus souvent lieu une remise plat de tout ou partie de la structure du point de vente.

Figure 4.12. La rnovation des magasins quand remonte la dernire rnovation complte de votre magasin ?
Moins dun an Entre 1 et 3 ans Entre 4 et 7 ans Plus de 7 ans 27 % 27 % 24 % 22 %
Source : Enqute Linaires/quipmag 2004

Entre deux remodelings, des ajustements mineurs de lallocation despace sont entrepris rgulirement pour adapter le magasin son environnement et aux attentes de la clientle. En gnral, ces dcisions naffectent quun nombre limit de catgories. Au sein du parc de magasins, il y a en permanence des points de vente qui apparaissent, sagrandissent, ou dont limplantation vieillit. Lenseigne veille constamment ce que ses magasins voluent dans le sens de sa stratgie. Elle mne deux types de rflexions lies lallocation despace en magasin. . Une rflexion court et moyen terme qui permet, catgorie par catgorie, danticiper les volutions du march en termes doffre et de demande. Cette rflexion est lie au rfrencement, rengoci chaque anne. Lenseigne choisit de dvelopper certaines catgories (en nombre de rfrences et en espace allou) au dtriment dautres devenues moins stratgiques. . En parallle, les enseignes travaillent plus long terme sur des concepts radicalement innovants, qui sont tests dans des magasins pilotes. Ils sont destins devenir le standard de lenseigne un horizon de 5 10 ans. Avant dentrer plus avant dans la prsentation des problmatiques dallocation de lespace, il est ncessaire de prciser que le magasin dispose de mtres carrs que lon peut diffrencier selon leur utilisation. Ainsi, distingue-t-on 2 : la surface spcifiquement ddie la vente ; la surface spcifiquement destine aux clients (espaces de repos, parking. .. ) ; la surface destine au stockage des produits non exposs (les rserves) ; la surface destine au personnel.
1. BENOUN M. et HLIS-HASSID M.-L., Distribution, acteurs et stratgies, 3e dition, Economica, 2003. 2. BERMAN B. et EVANS J.R., Retail Management : a Strategic Approach, 9e dition, Pearson Prentice Hall. 2004.

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Selon le type de magasin, ces zones sont plus ou moins tendues : une boutique de chaussures a une surface de rserves proportionnellement trs importante, la surface spcifiquement destine aux clients est en gnral extrmement rduite chez les discounters. . . condition den obtenir lautorisation, un magasin peut par exemple dcider de rduire la surface de ses rserves pour agrandir sa surface de vente (les progrs de la logistique rduisent la surface ncessaire aux rserves et permettent ce type doprations). Nanmoins, en gnral, la surface de vente stricte varie peu au cours du temps. Elle reprsente une partie relativement faible de la surface totale. titre dillustration, la surface de vente pure, ou surface utile, des magasins FNAC reprsente seulement 35 % 40 % de leur surface totale, la surface restante tant divise entre de la surface non-marchande accessible au client (il sagit des forums, alles de circulation principales, zones de caisses, galeries de photos et zones de services) et une zone qualifie de surface de coulisses (comprenant les locaux de stockage, bureaux, locaux sociaux et locaux techniques).

2 Les objectifs du zoning


La partie suprieure du schma ci-aprs reprsente le panorama des questions auxquelles est confront le manager lorsquil dfinit lagencement du magasin. Ces questions, dveloppes dans les paragraphes suivants, sont lies lorganisation du magasin, la recherche dune rentabilit maximale de la surface de vente et laffirmation du positionnement de lenseigne.

Figure 4.13. Les objectifs du zoning


Problmatiques dorganisation organiser le ou les parcours intgrer des univers de vente dfinir une implantation flexible au fil des saisons et des promotions Problmatiques de gestion concilier les objectifs de rentabilit des catgories de produits et du magasin adapter localement lagencement Problmatiques de positionnement choix des cibles privilgier et des axes de diffrenciation de lenseigne et du magasin dfinition dunivers/rayons/ catgories prioritaires qui permettent de traduire ces axes et de rpondre aux attentes des cibles

Limplantation des grandes masses du magasin : le zoning macro-agencement , niveau agrg ( groupes de produits) allocation despace aux univers ou dpartements aux rayons aux catgories / familles de produits

Combien de m2 attribus chacun ?

localisation dans le magasin qualit des emplacements (zones froides / chaudes) gestion des adjacences Plan de masse du magasin et des rayons

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3. Le zoning : implantation des univers, rayons, catgories de produits

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3 2

Organiser le parcours du client


La conception de lespace de vente dtermine son utilisation par le client. Le premier rle de lagencement du magasin est dorienter le parcours du client afin de structurer sa visite du point de vente et de fluidifier la circulation des personnes et des marchandises. Dans cette perspective, la gestion de lespace en univers de vente, actuellement en plein dveloppement, permet dapporter une rponse encore plus adapte aux attentes des clients.

1. Un labyrinthe concevoir
La trajectoire du client est largement induite par le type de labyrinthe mis en place dans le magasin. Certains distributeurs privilgient une implantation des rayons et des alles qui contraint le visiteur passer dans tous les rayons. Dans la thorie des graphes, ces chemins sont dits hamiltoniens 1. Ce type dimplantation contrainte est rare, car limpression de circuit impos est souvent ressentie de manire ngative par les clients. Les magasins Ika ont longtemps pratiqu ce type dagencement ; ils lont assoupli depuis en ajoutant des passages permettant dviter certaines zones. Dautres schmas dimplantation moins contraignants peuvent tre mis en place. . Limplantation en grille : cest la plus frquente dans les supermarchs et hypermarchs. Perpendiculairement aux alles principales se trouvent des alignements de gondoles parallles les unes aux autres. leur extrmit se trouve un emplacement privilgi, la tte de gondole, o sont mises en avant les promotions. Les ttes de gondoles proposent en principe des produits appartenant la famille de produits prsente sur la gondole. Elles permettent au client de se reprer dans le magasin car elles sont visibles de loin partir de lalle principale. Cette implantation est trs classique et permet une gestion intensive de lespace de vente. Le revers de la mdaille est le caractre froid des alignements de gondoles. . Limplantation en circulation libre : les meubles sont implants de manire irrgulire, ce qui donne une relle libert de circulation au client. Ce dernier sapproprie plus facilement le magasin et y flne plus volontiers. Il sagit dune utilisation moins intensive de lespace de vente. Les magasins de vtements sont souvent implants de cette manire. . Limplantation par boutiques : il sagit le plus souvent dune variante de limplantation en circulation libre. Au sein du magasin se trouvent des boutiques que le client va choisir ou non de visiter. Les grands magasins sont organiss de la sorte puisquils sont composs de corners grs comme des boutiques par les marques qui les dtiennent. Dautres formules de distribution intgrent galement des boutiques dans leur espace de vente (store-in-store). Les hypermarchs, en particulier, traitent parfois la parapharmacie ou les espaces de tlphonie mobile de cette manire. Cette technique permet de casser le rythme monotone des gondoles et de traiter de manire trs qualitative les rayons concerns (avec en particulier des vendeurs spcialiss lorsque cest ncessaire). Le choix du type dimplantation doit sadapter aux attentes des clients. Or, pour un mme client, dans un mme point de vente, elles ne sont pas ncessairement identiques pour tous les achats. Ainsi, un client qui entre dans un hypermarch a-t-il un budget-temps limit : il veut effectuer le plus rapidement possible ses achats de rassort pour passer davantage de temps dans les rayons qui lintressent. Ces rayons dachat plaisir, sils sont attractifs, dclen1. LADWEIN R., Le comportement du consommateur et de lacheteur, Economica Gestion, Paris, 1999.

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chent des achats dimpulsion et gnrent ainsi des ventes additionnelles. Ceci justifie une implantation trs rationnelle sur des gondoles classiques pour les produits basiques (produits dentretien, dpicerie. . . ) et une prsentation beaucoup plus qualitative des rayons dachat plaisir, avec des lots, des articles prsents sur des meubles bas, etc. Ainsi, le merchandising du rayon librairie/CD/DVD est particulirement soign dans la plupart des hypermarchs, avec une ambiance chaleureuse et un clairage confortable qui donnent envie de prendre en main un livre ou dcouter un CD sur une borne. Dans la conception de limplantation, les alles sont essentielles. Les axes de circulation doivent permettre : dattirer la clientle dans le fond du magasin : plus lalle est large, plus elle permet une multitude de circuler ; de drainer les clients dans toute la surface et dviter quune ou des parties du magasin ne soient pas irrigues par les flux de clients ; dimplanter les diffrents rayons de part et dautre des axes de circulation de la manire la plus logique possible pour les clients. La largeur des grandes alles de pntration peut atteindre 6 8 mtres dans les grandes surfaces. Ces dernires les utilisent parfois pour prsenter des oprations promotionnelles. Cette largeur se rduit dans les axes secondaires pour arriver 2 ou 3 mtres selon limportance des flux. On sait que le consommateur a un comportement dextrogyre : face un obstacle, il a tendance le contourner par la droite. De mme, en entrant dans un lieu, il commencera par regarder sur sa droite. Il faut en tenir compte dans le plan de circulation du magasin. Les hypermarchs sont la plupart du temps organiss de la manire suivante (cf. le plan de masse du magasin Gant Rennes Saint Grgoire en figure 4.10) : le client entre sur la droite du magasin, lextrmit de la ligne de caisses qui couvre lessentiel de la longueur du point de vente. sa droite (afin quils soient bien perus) se trouvent les rayons dont lachat nest pas ncessairement prvu et qui ncessitent une certaine rflexion. Il est logique quils soient situs en dbut de parcours. On trouve le plus souvent en hypermarch le rayon librairie/CD/DVD cet emplacement stratgique. gauche se situe une zone promotionnelle, qui change rgulirement : elle donne vie au magasin et le rend diffrent dune visite lautre pour le client. Cest une zone dachats dimpulsion rapides. Au fond du magasin, le client tourne sur la gauche. Il trouvera sur sa droite, contre le mur, des rayons de produits frais (bien souvent les rayons boucherie, poissonnerie, traiteur, boulangerie/ptisserie, situs prs des laboratoires de prparation et des chambres froides qui sont au fond du magasin). Sur sa gauche se trouvent les rayons dachat courant implants sur des gondoles parallles les unes aux autres. Comme ce sont des achats planifis, en dpit de leur localisation gauche de lalle principale, ils seront frquents par les clients. Les liquides sont placs en fin de parcours : il sagit de produits lourds et rotation rapide, qui doivent tre situs juste ct des rserves pour limiter les cots de manutention. Enfin, le client revient vers la ligne de caisses par des alles relativement troites. Cet exemple permet de mettre en vidence trois points essentiels. . Lagencement du magasin est contraint par de multiples facteurs techniques. La forme de la surface de vente conditionne en partie limplantation de lentre et des caisses de sortie, ainsi que lorientation et la longueur des gondoles. Les magasins ne sont pas

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3. Le zoning : implantation des univers, rayons, catgories de produits

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tous rectangulaires et situs sur un seul tage ! Les plans des magasins atypiques sont videmment plus dlicats raliser. De mme, les circuits des clients sont beaucoup plus difficiles concevoir et analyser lorsque le magasin dispose dentres multiples, ce qui est le cas lorsquil est ouvert sur une galerie marchande et lorsquil est implant sur plusieurs niveaux. Lemplacement des rserves contraint limplantation des produits pondreux et rotation rapide (les liquides courants en particulier). Ces derniers doivent tre implants proximit des rserves pour limiter les cots des rapprovisionnements et pour viter que les rassorts ne viennent perturber la circulation des clients dans le magasin. La localisation des chambres froides et des laboratoires de prparation (lieux de dcoupe et demballage des viandes, de cuisson du pain. . . ) a un impact direct sur la localisation des rayons quils alimentent. L encore, une proximit directe est recommande. Certains rayons doivent tre regroups pour des raisons financires lies au mobilier ou au personnel. Ainsi, est-il beaucoup plus conomique de regrouper les rayons ncessitant des meubles rfrigrs. Par ailleurs, on peut chercher rapprocher certains stands de coupe afin quun personnel polyvalent puisse y assurer la vente. Notons enfin que dans les petits points de vente, on choisit parfois de localiser les produits relativement onreux et pour lesquels le risque de vol est plus important proximit des caisses (cest le cas des alcools ou des piles, placs dans des vitrines fermes cl derrire les caisses dans certains Franprix) ou un emplacement facile surveiller (dans langle de vision du vigile post lentre du magasin ou un endroit visible depuis le bureau du directeur). . Lagencement du magasin doit tenir compte de la logique du client. Limplantation doit dans la mesure du possible respecter la logique du client. Ainsi, le distributeur cherche-t-il reproduire la logique du placard dans ses gondoles : il situe proximit les uns des autres les produits qui sont stocks au mme endroit par les clients leur domicile. Par ailleurs, les clients apprcient dacheter les produits lourds avant les produits fragiles pour mieux organiser leur chariot. Les tudes menes auprs de clients plbiscitent une organisation des magasins avec les liquides situs en entre afin dviter davoir positionner le pack de bouteilles deau minrale sur les salades et les ufs ! Ce type dimplantation a t test mais na pas t gnralis : une fois le chariot du client rempli deau (les achats de liquides taient plus importants quavec une implantation du rayon liquide en fin de parcours), il restait peu de place pour les autres articles et le ticket moyen tait beaucoup plus faible. . . Le taux de frquentation des catgories de produits et leur degr de planification sont des variables essentielles qui ont une influence forte sur la localisation des rayons. Les articles achets le plus frquemment et figurant sur les listes de courses (en tte desquels on trouve les yaourts et de nombreux articles de crmerie, les fruits et lgumes, etc.) constituent des zones chaudes. Ils doivent tre disperss dans le magasin de manire viter la formation de zones froides dlaisses par les clients. En face de ces familles trs frquentes, on cherche implanter des familles de produits dont le taux dachats planifis est infrieur. Ces dernires ont ainsi plus de chances dtre visites par les clients et de gnrer des ventes additionnelles. Les zones chaudes sont donc principalement lies la nature des catgories de produits. Ajoutons quil existe dans le magasin des zones naturellement plus ou moins chaudes, les plus chaudes tant celles qui sont situes lentre du point de vente (elles sont obligatoirement traverses par tous les clients) et le long des axes principaux de circulation. loppos,

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certaines zones sont moins attractives (celles du fond du magasin ou celles qui sont situes dans un recoin). Il faut alors rquilibrer les flux de clientle en situant dans ces emplacements naturellement peu attractifs des familles fortement attirantes : cest lune des raisons qui justifient de placer les liquides au fond du magasin. Le choix de la juxtaposition des rayons est donc extrmement dlicat et il contribue largement la performance du point de vente. Les clients nayant pas tous le mme type dattentes lies la visite du point de vente, le distributeur a intrt effectuer une typologie de ses clients et de leurs achats (la mre de famille qui remplit son rfrigrateur pour la semaine, la personne presse qui vient de son lieu de travail acheter son djeuner et quelques articles peu encombrants, etc.). Il peut tre intressant de concevoir ainsi plusieurs circuits clients adapts ces attentes spcifiques. La plupart des enseignes, dont Intermarch 1, conoivent deux circuits de courses : lun consacr aux courses rapides et lautre ax sur les achats dimpulsion pour les courses plus compltes. . Le distributeur peut agir sur la vitesse de circulation dans le magasin et sur le circuit du client par divers moyens. La largeur des alles : plus une alle est large, plus la vitesse de circulation y est leve. Les alles sont beaucoup plus larges dans le sens de lentre vers le fond pour acclrer le dbut du circuit alors quelles sont plus troites pour le retour vers les caisses. Devant les rayons trs frquents, par exemple les produits frais, les dgagements sont aussi trs spacieux afin que les clients accdent facilement aux rayons et ne soient pas gns par la foule 2. La manipulation de certaines variables datmosphre, en particulier la musique et les annonces sonores. Celles-ci jouent plusieurs rles : elles ont un effet dattraction ou dorientation vers certains ples, un effet sur ltat desprit des clients (le temps meubl par la musique paraissant par exemple moins long), un effet de dtente et de dculpabilisation des clients et un effet de persuasion, les annonces permettant dobtenir des conseils dachat 3. Il a t montr que le tempo de la musique dambiance tait positivement li la vitesse de circulation (Milliman, 1982) 4. La fluidit de la circulation doit tre suffisante car cest une dimension importante du confort dachat. Pour autant, la vitesse de circulation ne doit pas tre trop leve car elle rduit la qualit de la perception de loffre par le client. Un juste quilibre est donc recherch. La multiplicit des contraintes rend trs difficile atteindre la subtile situation dquilibre qui caractrise une organisation spatiale du magasin efficiente. La russite de limplantation du magasin repose largement sur lexprience du distributeur. Lessentiel reste de faire circuler le plus possible les clients et de leur donner lenvie daller dun rayon lautre.

2. Limplantation par univers


La tendance actuelle est limplantation des points de vente par univers. Lunivers de vente est dfini comme le regroupement, dans un mme espace, de produits destins soit un mme usage, soit une mme activit, soit une mme personne ou encore un mme
1. PARIGI J. et CHARRIER A., Intermarch dvoile son magasin du futur , Libre service actualits, no 1647, 7 octobre 1999, pp. 64-66. 2. DION D., La foule dans un contexte commercial : concept, mesure, effets sur les comportements, Thse de doctorat en sciences de gestion, universit de Rennes 1, 1999. 3. SIBRIL P., Influence de la musique sur les comportements des acheteurs en grande surface de vente, Thse de doctorat en sciences de gestion, universit de Rennes 1, 1994. 4. MILLIMAN R.E., Using Background Music to Affect the Behavior of Supermarket Shoppers , Journal of Marketing, 46, 3, 1982, pp. 86-91.

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GESTION DE L ESPACE DE VENTE DU MAGASIN ET LA COMMUNICATION SUR LE LIEU DE VENTE

3. Le zoning : implantation des univers, rayons, catgories de produits

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moment de consommation 1. La vocation des univers de vente est donc de passer dune prsentation de loffre ancre dans une logique-produits une prsentation base sur les attentes des clients. De cette nouvelle organisation spatiale du magasin devrait rsulter un processus dachat plus simple et plus fluide pour le client. Lunivers est donc conu comme un tout , comme un magasin dans le magasin. Les lments datmosphre sont travaills univers par univers, afin de confrer chacun une identit visuelle forte qui permet au client de le reconnatre et den reprer les frontires sans effort. Une logique de circulation spcifique doit galement tre mise au point au sein de chaque univers. Carrefour a lanc le concept dunivers en 1997, avec quelques innovations en matire de regroupement de produits (univers bb qui regroupe des produits alimentaires et des produits de puriculture, univers animaux avec galement des accessoires et de la nourriture). Sur le plan architectural, les univers ainsi dfinis ont t ferms par des gondoles plus hautes, sparant bien ces diffrents espaces. Depuis, les univers se sont multiplis. Ils se sont sophistiqus et ont gagn les grandes surfaces spcialises. Les critres de regroupement des produits ne sont pas toujours faciles choisir. Par exemple, une grande surface dameublement peut prsenter son offre par type de pice (la chambre, le salon, etc.) ou par style (la maison rustique, la maison design, etc.). Dans le deuxime cas, la perception du choix risque dtre moins importante car des parties entires du magasin ne seront pas visites par les clients, attirs par un seul style. Les effets du choix des univers sur limage de lenseigne doivent donc tre finement analyss. Le distributeur qui met en place une implantation par univers se trouve confront une autre difficult : les univers sont souvent sur-consommateurs despace. En effet, le double placement des produits appartenant simultanment plusieurs univers est ncessaire. De surcrot, les univers doivent tre mis en scne , ce qui neutralise de prcieux mtres carrs. La suppression de certaines rfrences ou catgories de produits doit donc souvent tre envisage pour compenser ce phnomne. Pour illustrer le surcot en espace li une organisation en univers, prenons le concept des magasins dAuchan. Quatre univers sont mis en uvre : mieux se nourrir, mieux soccuper de soi, mieux soccuper de sa maison, mieux soccuper de ses loisirs. Lunivers mieux soccuper de sa maison est une succession doffres pour dcorer sa maison, y faire des rparations, etc. Chacune des pices de la maison y est reconstitue (la salle manger, le salon, la chambre coucher, les sanitaires et la salle de bains). Cette organisation de loffre, trs esthtique et agrable pour le client, ncessite une relle thtralisation de loffre et le double placement de certains produits comme les luminaires, que lon peut retrouver dans des pices diffrentes. En rsum, lorganisation du magasin par univers suppose une remise plat complte de lallocation despace et un apprentissage de cette nouvelle lecture du magasin par le client. Si certains univers se sont gnraliss (lunivers bb par exemple, notamment parce quil ne concerne quune partie des clients), dautres ont connu des marches arrire. Ainsi, lunivers petit-djeuner , qui devrait comporter la fois du caf, des crales, des biscottes, mais aussi des bols, des jus de fruits et du pain na-t-il pas rencontr le succs quon lui promettait : il engendre des doubles placements importants (le caf ou les jus de fruits ne sont pas unique1. MOSCA P., Initiation au merchandising, ditions dOrganisation, Paris, 1999.

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ment consomms au petit djeuner par exemple) et ncessite des investissements trs importants (en particulier si lon veut y installer des meubles rfrigrs pour les jus de fruits). Le cot et le risque de perturbation pour le client sont rels et doivent tre rapports au bnfice escompt. . .

3. Comment tudier le parcours des clients en magasin ?


Des tudes dobservation du comportement des clients en magasin permettent de mieux connatre les flux de clientle, didentifier des parcours-type et den tirer des consquences pour amliorer la qualit de limplantation. Il existe plusieurs mthodologies danalyse des flux de clientle. Certaines utilisent des moyens sophistiqus : camras, capteurs situs sur les chariots. Dautres sont en revanche plus faciles mettre en uvre et trs instructives pour le distributeur. . Les observations de clients durant leurs courses : elles portent au minimum sur 100 200 clients. Pour chacun, lobservateur reporte sur un plan du magasin le trajet parcouru, en notant les arrts devant les produits, les prises en main et les achats. Il note galement diverses informations concernant le client suivi : sexe, temps pass en magasin, temps dattente la caisse, utilisation dune liste de courses, personnes qui laccompagnent. ventuellement, si le client laccepte, une interview peut permettre dobtenir des informations complmentaires (montant du ticket de caisse, explicitation de tel ou tel comportement, etc.). Ltude fournit les informations suivantes. La densit des passages dans les diffrentes portions du magasin et le degr de concentration des frquentations. Ceci permet de dlimiter les zones chaudes et froides en fonction de leur intensit de frquentation. Le choix des destinations choisies par les clients lorsquils se situent dans certaines zones (croisement dalles par exemple). La longueur, la dure des passages en magasin et les circuits types selon les heures, les jours et le type de clients. Pour chaque catgorie ou famille de produits, on peut calculer les ratios suivants. Lindice de passage dans la catgorie = pourcentage des personnes entres dans le magasin qui sont passes devant la catgorie. Lindice dattention de la catgorie = pourcentage des personnes qui se sont arrtes lorsquelles sont passes dans la catgorie. Lindice de manipulation de la catgorie = pourcentage des personnes qui ont pris en main un produit par rapport celles qui sont passes. Lindice dachat de la catgorie = pourcentage des personnes qui ont achet un produit dans la catgorie par rapport celles qui ont pris un produit en main. Ceci permet de raliser des comparaisons au niveau des catgories : quelles sont celles qui ont un bon indice de passage (localisation favorable) ? Quelles sont celles pour lesquelles les clients sarrtent, prennent en main le produit mais ne lachtent pas ? Quelles sont les catgories pour lesquelles il y a un achat ds que la personne sarrte (achat quasi automatique, sans grande rflexion) etc. Ceci permet ventuellement de situer en face des catgories trs frquentes celles qui le sont moins. . Lanalyse des achats par rayon : la frquentation des rayons peut tre estime partir des achats. Cest videmment rducteur car on ne retrace le parcours des clients qu travers les achats raliss. Ltude peut se faire de deux manires.

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partir de la base de donnes interne de lenseigne avec des outils de datamining. Elle porte alors sur un nombre beaucoup plus important de clients. De ce fait, des typologies dachats beaucoup plus fines peuvent tre ralises, ventuellement diffrencies en fonction de lheure et du jour de la semaine, par type de foyer, si on se base sur les clients qui ont une carte de fidlit (on dispose pour ces derniers de donnes descriptives de leur foyer assez fines, mme si elles ne sont pas toujours jour). partir de donnes dclaratives en sortie de caisses : les clients sont invits cocher sur un plan du magasin les rayons dans lesquels ils ont achet des produits. Il ny a pas dobservation du client in situ mais un simple questionnaire, ce qui fait gagner beaucoup de temps. On peut demander aux clients do ils viennent (lieu, domicile ou travail ?), quel moyen de transport ils ont emprunt pour venir, par quelle entre ils sont arrivs, sils ont t dans le centre commercial avant leurs courses ou sils comptent sy rendre aprs, etc. Cette mthodologie est intressante pour les magasins complexes qui disposent dentres multiples, de plusieurs tages, etc. L encore, on peut effectuer une typologie des parcours de courses et en tirer des consquences pour la localisation dans le magasin de certains rayons.

3 2

Assurer la rentabilit et la flexibilit de limplantation


Lallocation despace aux rayons et catgories de produits est une dcision qui comporte des implications financires considrables. Le merchandising doit permettre doptimiser la gestion de lespace et dassurer la meilleure rentabilit possible du magasin. Comment atteindre cet objectif de rentabilit ? Trois points sont essentiels pour que limplantation du magasin soit efficiente.

1. Une implantation qui concilie la rentabilit des rayons et la rentabilit globale du point de vente
La recherche dune rentabilit maximale des rayons et catgories de produits est la base du merchandising. Des calculs de ratios de productivit de lespace allou permettent de mesurer la rentabilit des rayons et des rfrences. Autant allouer davantage despace aux plus rentables. Les rgles dagencement dun point de vente sont parfois compares celles dun centre commercial 1 : de mme que le crateur dune galerie commerciale doit veiller proposer un ensemble cohrent de magasins agencs de manire logique pour attirer les clients et rendre leur visite agrable, le distributeur va slectionner et agencer un ensemble de catgories. limage des boutiques du centre commercial, le degr de rentabilit des catgories est variable, mais peu importe : lobjectif est datteindre lquilibre subtil qui satisfera les clients et permettra doptimiser le rsultat global du magasin. La recherche de loptimisation du rendement de lespace allou aux rayons et catgories de produits se heurte donc aux contraintes lies la rentabilit globale du magasin. La rentabilit directe de chaque catgorie est en ralit un objectif secondaire par rapport la rentabilit globale du point de vente. La performance du point de vente ncessite, en effet, la mise disposition la clientle dune offre complte, qui reflte lvolution du march et satisfait lensemble de ses attentes.
1. CORSTJENS J. et CORSTJENS M., La guerre des linaires, ditions dOrganisation, Paris, 1996.

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On ne peut pas indfiniment dformer les structures de consommation en rduisant lespace allou aux produits les moins rentables. Lenseigne, dans la logique du category management, sinterroge sur la contribution spcifique de chacune des catgories aux rsultats du magasin. Lagencement du magasin doit valoriser les catgories de produits cratrices de valeur : celles qui gnrent des ventes et de la marge, mais aussi celles qui sont porteuses dimage, qui orientent le choix du point de vente. . . titre dillustration, lenseigne Monoprix a constat il y a quelques annes quen faisant disparatre la laine de ses rayons, cet article tant peu vendu et peu rentable, le chiffre daffaires global du magasin sen trouvait significativement affect. Les boutiques spcialises dans le tricot disparaissant des centres-villes, ce rayon attirait une clientle qui tait fidle lenseigne grce cette catgorie de produits ! La laine est donc rapparue dans les linaires. La qualit de lagencement passe donc par loptimisation de la rentabilit de lespace de vente mais aussi par la qualit des intuitions du distributeur !

2. Une implantation flexible au fil des saisons et des promotions


Le distributeur recherche un agencement du linaire qui lui permet de matriser les phnomnes de saisonnalit. Ainsi, les rayons papeterie ou jouets des hypermarchs, par exemple, font-ils face une demande extrmement saisonnire. Lagencement du magasin doit donc tre conu dans un souci de flexibilit, de manire anticiper et accompagner ces phnomnes. Concrtement, plusieurs possibilits soffrent au distributeur. Des adjacences entre catgories de produits saisonnalit inverse peuvent tre envisages, afin de rendre possibles des transferts de linaire. Un exemple classique est celui des soupes et des chips, souvent places cte cte cet effet dans les supermarchs (cf. le plan de masse du rayon picerie du Leclerc de Cleunay). Toutefois, le respect de la logique de limplantation restreint lventail des possibilits en la matire. Des zones spcialement ddies aux articles saisonniers peuvent galement tre prvues. Lorsquelles sont inutilises, ces zones peuvent servir prsenter des produits en promotion, en particulier ceux qui ont fait lobjet dune communication promotionnelle par voie de prospectus. Les promotions vnementielles, de plus en plus largement thtralises, ncessitent galement un agencement flexible de lespace de vente. Des zones spcifiques sont conues pour les accueillir. Les distributeurs doivent faire preuve dimagination pour les rendre visibles en minimisant la perte de place. Ainsi, Carrefour prsente-t-il rgulirement des produits mis en scne sur des kakmonos (supports de quelques mtres carrs suspendus au plafond).

3. Une gestion de lespace et de loffre adapte aux caractristiques du magasin


Ladaptation de lagencement en fonction des caractristiques du magasin, en particulier en fonction de sa taille et de son type de localisation, est galement une source de rentabilit essentielle pour le distributeur. Par exemple, lagencement du magasin ne sera pas le mme dans les magasins ruraux et provinciaux que dans les magasins parisiens. la campagne et dans les petites villes de province, les points de vente ont gnralement un espace moins contraint, en particulier parce que le prix au mtre carr de la surface de vente est moins lev. Cela peut se traduire,

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3. Le zoning : implantation des univers, rayons, catgories de produits

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par exemple, par une largeur des alles plus importante dans les magasins ruraux que dans leurs homologues urbains. Par ailleurs, les rapprovisionnements sont souvent moins frquents que dans les grandes villes, ce qui justifie un stockage plus lev des produits forte rotation en linaire et donc un espace suprieur en proportion pour certaines catgories. Une rflexion propre lenseigne est ncessaire pour adapter lagencement, si des schmas de fonctionnement de ce type sont mis en vidence. Certaines caractristiques de la consommation locale ou de lenvironnement concurrentiel peuvent galement donner lieu une adaptation locale du concept. La mise en place au niveau de lenseigne dune rflexion de gomarketing pour lagencement des magasins (cest--dire de gomerchandising) est donc ncessaire (cf. chapitre 1).

3 2

Traduire le positionnement
Enfin, en concevant lagencement des magasins, lenseigne cherche montrer sa personnalit et sa diffrence et le magasin cherche prouver son positionnement commercial dans sa zone de chalandise. Sur le plan oprationnel, comment agencer lespace de manire mettre en exergue les axes spcifiques lenseigne ? La diffrenciation peut tre manifeste par la mise en valeur de certains rayons ou catgories emblmatiques de lenseigne, travers une allocation despace gnreuse ou par le choix dun emplacement de qualit dans le magasin (prs de lentre, proximit de rayons drainant un fort trafic.. .). Lenseigne peut ainsi communiquer sur (et avec) ses cibles privilgies. Par exemple, la visibilit des rayons parfumerie et parapharmacie des magasins Monoprix permet dattirer la cible prioritaire des femmes citadines et actives ; par ailleurs, les espaces Citysant de cette mme enseigne ciblent la clientle aise dge mr, galement stratgique. Certaines composantes de limage du magasin peuvent tre amliores grce lagencement. Ainsi, les professionnels reconnaissent-ils que la mise en avant des produits frais a un impact positif sur la qualit perue de loffre de lenseigne. De mme, la prsence de boutiques (boulangerie, traiteur, parapharmacie. . . ) anime le magasin, renforce la relation de proximit entre le client et son point de vente et amliore la perception de la qualit du service et du professionnalisme de lenseigne. Lenseigne doit donc rpondre de manire oprationnelle aux questions suivantes : quels sont mes axes de diffrenciation et mes cibles prioritaires ? Quels rayons me permettent de traduire ces axes et de toucher ces cibles ? Ces problmatiques sont dordre marketing et dpendent du rle des rayons et catgories de produits. Lallocation despace et la localisation dans les rayons sont bien entendu insuffisantes pour communiquer elles seules le positionnement de lenseigne et gnrer une relle diffrenciation. Les variables datmosphre (couleurs, lumire, musique, odeurs.. .) sont simultanment manipules pour crer une mise en scne globale du rayon dont limpact est suprieur. De mme, les autres variables du mix sont mobilises pour accentuer la diffrenciation (oprations promotionnelles, politique de prix, communication. . . ). Lobjectif du distributeur est dobtenir, travers lamlioration de limage de certains rayons stratgiques, des retombes positives sur limage globale du point de vente. Ce phnomne de transfert dimage entre les rayons emblmatiques et le magasin (voire lenseigne) est communment qualifi d effet de halo .

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3 La prise de dcision
La dcision dagencement des catgories de produits au sein des points de vente est trs diffrente dune enseigne lautre. Lessor du category management tend pourtant structurer et codifier progressivement cette dcision.

3 3

Les acteurs
La rpartition des grands espaces fait intervenir trois types dacteurs : lindustriel, lenseigne et le magasin : cf. figure 4.14. Dans le cadre du category management, lenseigne travaille en partenariat avec les industriels. Ces derniers cherchent optimiser la performance de leur catgorie chez le distributeur, en proposant des amliorations au niveau du merchandising de la catgorie. Les prconisations de lindustriel portent sur lorganisation de chaque famille de produits, le dcoupage en segments. De plus en plus souvent, lindustriel cherche en parallle largir son primtre daction. Il tente donc de convaincre lenseigne de lutilit de revoir la hausse la surface globale alloue la catgorie ou certaines familles au sein de la catgorie. En ce sens, on peut considrer que lindustriel dtient un rle de prescription dans le processus dallocation despace. Si lindustriel est prescripteur, lenseigne, quant elle, est dcisionnaire. Lquipe charge du concept de magasin dessine les magasins-types de lenseigne. Ces gardiens du Temple , gnralement rattachs la direction marketing, sont les garants de la continuit et de la

Figure 4.14. Les acteurs de la dcision de rpartition des grands espaces


Lindustriel leader de catgorie Prescripteur potentiel

Lenseigne Dcideur Direction gnrale Direction marketing Responsables concept Category managers Processus ngoci ou impos

Le point de vente Acteur

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3. Le zoning : implantation des univers, rayons, catgories de produits

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cohrence du concept. Au sein de lenseigne, les personnes charges du concept travaillent en lien troit avec les category managers, qui dfinissent la structure de lassortiment, ensuite habille par les acheteurs. Chez le distributeur, l quipe concept et les category managers travaillent en lien avec les category managers des fabricants. Enfin, le point de vente intervient dans le processus dallocation despace en tant qu acteur . Cest en effet en magasin que se joue le travail ralis en amont au niveau du sige de lenseigne. Prcisons que le rle des acteurs peut varier considrablement dune enseigne lautre. En particulier, dans les grandes chanes intgres, les plans dimplantation sont largement imposs aux magasins par lenseigne, ce qui nest pas le cas dans les groupes dindpendants. Ces derniers laissent une autonomie plus grande (parfois totale) leurs directeurs de magasins en ce qui concerne les dcisions de merchandising. Les siges proposent nanmoins de plus en plus souvent des plans dimplantation labors par des reprsentants des points de vente (des adhrents ou des franchiss lus par leurs pairs) : la dcision est ngocie afin que les directeurs de magasins sapproprient le concept. Dans ce cas, lenseigne est prescripteur et le magasin dcideur.

3 3

Les tapes du processus de dcision


1. La rflexion prospective par catgorie de produits ou par rayon
Llaboration du concept de magasin passe tout dabord par une rflexion prospective sur les catgories de produits et les rayons. Les enseignes les plus avances dans la dmarche du category management organisent des plans catgoriels moyen terme afin de planifier lavenir des rayons dans les points de vente. Au cours de cette rflexion, les multiples indicateurs de performance de la catgorie, collects par lenseigne, sont confronts aux perspectives des industriels convis la table des discussions. Cette confrontation entre le distributeur, qui a une vision transversale des catgories de produits, et lindustriel, qui possde une expertise approfondie de sa catgorie multi-enseignes, est trs riche. Cependant, dans de nombreuses enseignes, cette tape nest pas aussi formalise. Les informations sur lavenir des catgories de produits et rayons remontent par lintermdiaire des acheteurs. La direction gnrale et la direction marketing de lenseigne donnent alors les orientations ncessaires pour faire voluer le concept.

2. La rflexion de lenseigne moyen terme par catgorie


Catgorie par catgorie, lenseigne se pose la question suivante : faut-il rduire ou augmenter lespace qui lui est allou ? Elle se base pour cela sur les critres suivants. . La contribution de la catgorie de produits aux ventes du magasin. Cest le critre le plus important pour les dcideurs. La part despace alloue la catgorie de produits est compare la part de surface quelle occupe en magasin. La rgle de base est quune catgorie qui reprsente 5 % du chiffre daffaires des magasins doit avoir une part despace en magasin proche de 5 %. Des contraintes lies la mthode de vente et/ou au type de mobilier utilis sont prises en compte. Ainsi, la vente en libre-service ou la vente la coupe ne gnrent pas le mme chiffre daffaires par mtre carr de surface de vente, la prsentation des surgels en tombeaux est sur-consommatrice despace par rapport une prsentation verticale. . .

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Figure 4.15. La rflexion de lenseigne moyen terme par catgorie


Prescription des industriels pour le dveloppement de leur catgorie Cycle de vie de la catgorie et volutions technologiques ventuelles Attentes du consommateur en termes de produits CA prvisionnel (horizon 3 ans) en volume et en valeur Rflexion propre de lenseigne sur lavenir de la catgorie Performance de loffre actuelle et volution prvisible part despace, participation du produit au chiffre daffaires (= CACP* / CATP**), CACP/m , taux de rotation, type de mobilier utilis tudes clientle spcifiques modes de reprage dans le rayon, frquentation, satisfaction, taux de nourriture, taux dachats non-prvus, indices de consommation Benchmarking

non

STOP

Faut-il envisager une modification de lespace allou ?


oui

Proposition et valuation du CACP potentiel, des cots associs


* CACP : Chiffre daffaires de la catgorie de produits ; ** CATP : Chiffre daffaires tous produits

. Lvolution prvisible de loffre et de la demande. Si une catgorie est en forte croissance, on anticipera la croissance de ses ventes et on lui allouera relativement davantage despace que son actuelle part de ventes. Il sagit danticiper la croissance de certains marchs pour mieux en profiter. Ainsi, les tlvisions plasma occupent-elles une part despace ce jour suprieure leur part de vente dans les hypermarchs, mais il sagit dun investissement sur lavenir. Des raisons dimage sont galement en jeu, lenseigne ayant tout intrt se montrer offensive sur les marchs en fort dveloppement. . Les attentes spcifiques de la clientle. Les catgories importantes aux yeux des clients (les catgories de destination) seront privilgies en termes despace allou. Les choix effectus par les concurrents jouent galement : si un concurrent dveloppe fortement lespace allou une catgorie de produits, lenseigne peut choisir de limiter ou au contraire de sen dmarquer en se positionnant sur dautres catgories de produits. Le benchmark externe est important. Les donnes des panels distributeurs permettent lenseigne de savoir la part despace qui est alloue aux diffrentes catgories de produits chez ses concurrents.

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3. Le zoning : implantation des univers, rayons, catgories de produits

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En France, la marge ou le bnfice brut gnrs par la catgorie, pourtant trs variables dune catgorie lautre, ne sont gnralement pas considrs comme des critres prioritaires dallocation de surface. Lenseigne calcule des indicateurs de bnfice brut par mtre carr pour ses diffrentes catgories, mais lallocation de surface ne se fait pas au prorata de cette variable. La priorit est donne aux catgories qui se vendent bien (ce qui amliore la rotation des marchandises, limite la frquence des ruptures de stock et rduit les frais de rassort), plutt quaux catgories forte marge. Loptimisation des marges ou mix-marges se fait lintrieur des catgories de produits (les marques les plus profitables, en particulier les MDD, bnficient de plus despace et dune meilleure position sur les gondoles) et travers le positionnement spatial des rayons (les catgories forte marge sont places dans les zones chaudes du magasin). Ces multiples critres, conomiques, marketing et oprationnels, permettent de dcider si lallocation despace doit tre revue la hausse, la baisse ou maintenue lidentique. Les orientations dallocation despace ntant pas toujours compatibles les unes avec les autres (on a toujours tendance vouloir augmenter lespace allou aux catgories pour les dvelopper. . . ), un arbitrage entre ces plans catgoriels est ncessaire pour aboutir la rpartition finale de lespace allou aux catgories.

3. Llaboration du concept
Les plans catgoriels permettent de dfinir les orientations despace allou souhaitables, catgorie par catgorie. De mme, la dcision dimplanter de nouvelles catgories ou den supprimer est tudie ce stade de la rflexion de lenseigne. En tenant compte du caractre invariant de la taille des magasins et de la structure hirarchique de loffre qui carte certaines solutions des possibles, quelques scnarios de modifications despace allou se dgagent. Pour trancher entre ces alternatives, lenseigne prend en compte les facteurs suivants. . Des facteurs conomiques : les cots qui correspondent aux diffrents choix vont tre mis en balance avec les bnfices attendus, afin de mettre en vidence les implantations les plus rentables financirement. . Des facteurs dimage : les consommateurs vont-ils accepter les volutions envisages du concept ? Il existe un risque qui doit tre valu. Les consquences marketing des choix dimplantation doivent donc tre envisages en fonction des attentes de la clientle. Imaginons une enseigne qui se pose la question de rduire la taille de son rayon ultra-frais. Une tude LSA-Sofres 1 a montr que lultra-frais, rayon le plus frquent des hypermarchs, tait stratgique car sa qualit tait une condition sine qua non de fidlit des clients, prts changer de crmerie si leur yaourt favori ny tait pas disponible. Le risque de sanction par le consommateur dun rayon ultra-frais mdiocre est donc majeur. Lenseigne prfrera donc surreprsenter ce rayon en magasin en terme despace par rapport sa part de ventes, bien quil soit peu diffrenciant et peu rentable court terme. Dautre part, lenseigne doit veiller ce que la nouvelle implantation spatiale de ses magasins soit cohrente avec la copy strategy de lenseigne : avec ses valeurs, ses thmes de communication. . . Le message transmis par le site travers son offre doit en effet tre adapt au message institutionnel de lenseigne. Par exemple, il est plus pertinent pour une enseigne qualitative dattribuer une surface impor1. LE CORROLLER P. et BICARD D., Fidlit : la bataille se joue sur lultra-frais , Libre service actualits, no 1621, 11 mars 1999, pp. 50-60.

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tante un rayon de vins fins prsents en cave avec des conseils de dgustation, que pour une enseigne dont le message repose sur les prix bas. La dcision finale de rpartition de la surface de vente entre les rayons du magasin rsulte de la confrontation de lensemble de ces facteurs. Le concept global de lenseigne en dcoule. Il prend gnralement la forme dune srie dorientations, puis donne lieu un plan de masse dessin par les architectes de lquipe concept. Ce concept est par la suite dclin et adapt des magasins types de lenseigne, avant dtre appliqu au contexte unique de chaque point de vente.

4. Application du concept dans les points de vente


Le concept de lenseigne correspond une stratgie ombrelle : il est gnralement dclin par type de magasin. Certaines enseignes vont adopter une segmentation des magasins par la taille uniquement, dautres vont laborer une typologie multicritres (intgrant la localisation des points de vente, leur chiffre daffaires, le potentiel de la zone de chalandise. . . ). Un plan-type est dessin pour chaque groupe de magasins. Une dmarche de gomerchandising savre ensuite ncessaire, magasin par magasin. Il sagit dadapter le concept la fois aux caractristiques physiques du magasin (dimensions exactes, existence de plusieurs niveaux dans le magasin, etc.) et aux caractristiques de sa zone de chalandise (concurrence locale, profil de la clientle, indices de consommation. .. ). La pratique formalise du gomerchandising nest pas gnralise. Lorsque aucune structure du sige ne propose ce service, ladaptation du plan du magasin repose sur lexprience du directeur de magasin. Son expertise, base sur le contact direct avec le client et sur la connaissance prcise de la concurrence locale, lui permet de proposer les adaptations nces-

Figure 4.16. Adaptation du concept aux sites


Dfinition du concept de lenseigne stratgie ombrelle QUIPE CONCEPT Dclinaison de la stratgie ombrelle par type de magasin

Adaptation locale la spcificit du point de vente


adaptation sa zone de chalandise adaptation ses caractristiques physiques

DIRECTION RGIONALE DIRECTEURS DE MAGASIN

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3. Le zoning : implantation des univers, rayons, catgories de produits

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saires du concept. Ainsi, choisira-t-il de favoriser les rayons sur lesquels le magasin est localement peu concurrenc, ainsi que ceux qui gnrent une demande forte, lie, par exemple, des particularismes de consommation rgionale. Dans les enseignes centralises, ces modifications du concept doivent tre valides par la direction rgionale. Elles doivent respecter les grandes lignes du concept de lenseigne, pour des raisons videntes de cohrence de limage du distributeur.

3 3

Les outils daide la dcision


Deux types de produits sont disponibles sur le march pour aider le distributeur dans sa dmarche dallocation despace aux catgories de produits. . Des logiciels daide lagencement du magasin (par exemple lapplication Apollo TotalStore dIri France) : il sagit dinterfaces graphiques qui ralisent des liens dynamiques entre les planogrammes 1 raliss pour les diffrentes familles de produits et le plan densemble du magasin. Il sagit dune consolidation graphique des plans de merchandising par familles de produits, qui permet entre autres dadapter le concept aux particularits physiques des diffrents points de vente. Les zones chaudes et froides (mesures par le chiffre daffaires par mtre de linaire des catgories de produits) sont reprsentes diffremment, ce qui permet de les rpartir harmonieusement dans les magasins. Ce type doutil, dont la vocation est de se substituer la gomme et au crayon actuellement utiliss par les quipes concept des enseignes, rencontre lheure actuelle un intrt relativement faible auprs des distributeurs. . Des outils doptimisation de lespace allou et de la composition de lassortiment par catgories de produits (Assortman dAC Nielsen et Sensi Lin et Sensi Ref dIri France par exemple). Ils optimisent lallocation despace de la catgorie de produits la rfrence. La demande pour ces outils connat aujourdhui une trs forte croissance. Ils sont majoritairement achets par des industriels qui souhaitent promouvoir le dveloppement de leurs catgories en magasin et recherchent un support pour leurs ngociations commerciales : les fabricants prsentent ainsi aux enseignes des plans dimplantation optimiss en termes despace allou et dassortiment, au niveau des catgories et des familles de produits. Les enseignes peuvent galement acheter directement ces tudes. Le principe de fonctionnement dAssortman et de SensiLin/SensiRef est sensiblement le mme. Deux tapes sont ncessaires : la premire permet destimer les lasticits des ventes lespace (lasticits simples et lasticits hirarchiques, estimes diffrents niveaux de la nomenclature) partir des donnes de ventes et des relevs despace allou des panels de distributeurs. Puis intervient la 2e tape : loptimisation de lassortiment et de lespace allou en fonction des lasticits prcdemment estimes et de contraintes ventuellement ajoutes. Pour chaque niveau tudi, un linaire et un nombre thorique de rfrences sont estims. Ces prconisations peuvent ventuellement tre diffrencies par type de point de vente. La faiblesse de ces modles rside dans le fait quils ne prennent pas en compte les lments de cots lis aux rimplantations, ni les facteurs marketing (rle des rayons, volutions du march, comportement des clients, etc.), ni le positionnement spatial des catgories entre elles.
1. Les planogrammes sont des reprsentations graphiques du linaire dune famille de produits comportant les facings allous aux diffrentes rfrences.

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Sils ne peuvent remplacer la rflexion stratgique de lenseigne sur ses catgories, ils reprsentent pour elle un intrt rel : celui de proposer une rpartition thorique de lespace allou et une composition de lassortiment fondes sur des paramtres dlasticit. Il ne sagit pas de modles cls en main pour lenseigne, mais ces outils peuvent nanmoins considrablement enrichir la rflexion sur lallocation despace aux catgories et familles de produits.

3 3

Le contrle de la dcision
Lobjectif de maximisation de la rentabilit de lallocation despace (chiffre daffaires et bnfice brut par mtre carr ou par mtre linaire) se manifeste par la mise en place doutils et de procdures de contrle de gestion pour cette ressource. Deux types dtudes sont raliss.

1. Des tudes de benchmark interne


La plupart des enseignes centralises calculent rgulirement des normes dallocation despace (nombre de m2, de mtres de linaire au sol ou de mtres de linaire dvelopp) et de rendement (chiffre daffaires et/ou bnfice brut par m2, mtre de linaire au sol ou mtre de linaire dvelopp) partir des donnes internes collectes dans lensemble de leurs points de vente. Ces normes sont tablies par type de magasin, diffrents niveaux dagrgation de loffre. Un outil de benchmark interne rcapitulant ces normes est labor et transmis aux points de vente. Chaque directeur de magasin est invit analyser la performance de son point de vente par rapport aux standards de lenseigne et mettre en uvre des actions correctives si ncessaire. Par exemple, si on constate dans un point de vente que, pour un rayon donn, lallocation despace est suprieure la moyenne des magasins comparables et que la rentabilit au mtre carr est infrieure la moyenne de ces mmes magasins, on peut raisonnablement envisager de rduire la taille de ce rayon. Grce cet outil, lenseigne peut galement suivre dans le temps lvolution de la performance au mtre carr despace allou des catgories et familles et comparer le rendement des catgories et familles les unes par rapport aux autres. Ces observations peuvent conduire des modifications de lagencement afin damliorer la rentabilit des points de vente.

2. Des tudes de benchmark externe


Les donnes de panels de distributeur comportent des relevs despace. Ils permettent aux enseignes de comparer le rendement (CA/m2) de leur allocation despace par rapport celle de la moyenne des points de ventes de mme taille. Cest galement une information importante.

Limplantation des rfrences en linaire


Une fois la place des rayons dfinie et leur longueur dtermine, il est important dtudier comment on procde pour rpartir quantitativement lespace de vente du magasin entre les articles. Cet espace de vente est apprhend par les praticiens sous trois formes : volume, espace, linaire.

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4. Limplantation des rfrences en linaire

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Le volume reprsente la somme des possibilits de stockage quoffrent les meubles dexposition, les gondoles, plusieurs niveaux. Cette capacit de stockage est rarement utilise compltement, les produits vendus sur une mme tagre prsentant souvent des conditionnements diffrents. Lutilisation dune unit de mesure en volume napparat justifie que lorsque les consommateurs distinguent les trois dimensions du produit, par exemple en cas de prsentation lextrieur des meubles. Le volume nest pas lunit despace la plus courante. . La surface dexposition est un critre de mesure qui tient compte, non plus de la capacit de stockage, mais de limpact visuel de cet espace sur les consommateurs. La perception visuelle dun objet est en effet vraisemblablement en relation avec sa surface. Cependant, ce critre nest pas dun emploi plus gnralis que le prcdent. . Si la dfinition littrale de linaire est qui se rapporte aux lignes , il a bien rapidement, en libre-service, pris un sens lgrement dform, ce qui voque une ligne, quelque chose dtroit et dallong . Puis ladjectif sest transform en nom et lusage de ce terme sest rapidement rpandu. Il est devenu le primtre constitu par les faces avant des rayonnages, gondoles et meubles de prsentation dun magasin de dtail 1 , au niveau du sol ou au niveau de lensemble des tagres (linaire dvelopp). Cette exposition horizontale reprsente llment le plus facile mesurer, et cest sans doute la raison pour laquelle elle a t adopte par tous. Entre les divers produits de lassortiment, le commerant rpartit lensemble de son linaire dvelopp. Chaque article en reoit une certaine quantit, mesure soit par une unit de longueur, soit par un nombre de facings ; ce terme dsigne une unit de produit prsente sur la premire range en faade. Le nombre de facings constitue donc le nombre de ranges de botes, de paquets ou de bouteilles dun mme article visibles par le consommateur. La dtermination du nombre de facings dpend videmment du nombre dtagres et de la possibilit de poser lun sur lautre deux ou plusieurs conditionnements. On comptera ainsi pour un seul facing deux ou trois botes ou paquets empils en hauteur sur une mme tagre et formant une seule range. La mise au point dune mthode de planification de lutilisation de lespace de vente est importante pour trois raisons : sur un plan esthtique, les clients sont attirs par lordre et la nettet du rangement des marchandises dans les meubles. Cet amnagement est donc raliser partir de critres prcis, afin que limpression de bien-tre que dsire procurer le magasin ne soit pas dtruite ; sur le plan commercial, la rpartition convenable du linaire facilite le processus dachat des consommateurs (recherche de produits, valuation, choix) et le travail du personnel de rapprovisionnement ; sur le plan conomique, lespace est une ressource rare, dont loffre est limite et rigide dans le court terme. Chaque mtre carr de surface ou chaque mtre de linaire reprsente une immobilisation coteuse dont le commerant sera amen rechercher la meilleure rentabilit. La faon dont lespace de vente, toujours en quantit limite, est employ, affecte considrablement les ventes et elle influence aussi les dpenses dans un magasin, puisque lespace est coteux installer et coteux maintenir.
.

1. Dfinition de lAcadmie des sciences commerciales.

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La production du distributeur peut svaluer en termes de quantits de marchandises vendues, de chiffre daffaires, de marge brute ou de marge nette. Le capital investi dans lespace de vente, le travail du personnel et lassortiment de marchandises en stock reprsentent les facteurs la disposition du distributeur pour atteindre ses objectifs. Si lon suppose que lassortiment est stable, au moins sur une courte priode, et quen outre la gestion des approvisionnements est optimale, la maximisation des objectifs du distributeur sur un article sobtiendra grce la meilleure combinaison de linaire de vente et de travail de rapprovisionnement 1. Plus un article occupe despace, plus rare sera la ncessit du rassortiment : le cot de son rapprovisionnement sera donc plus faible. En revanche, le prix de revient du linaire occup (frais dentretien et damortissement) augmentera avec ltendue de cet espace de vente. Le problme demeure de savoir sil faut, en quelque sorte, remplacer de la main-duvre par de la surface ou faire linverse. Les frais de personnel sont le poste de cot le plus lev dans les libres-services : 5 9 % du chiffre daffaires environ, mais il est difficile disoler les seuls frais du personnel de rapprovisionnement. En prenant la dcision de substituer de la main-duvre du linaire, on est contraint de livrer plus souvent le magasin et de regarnir plus frquemment les tagres. La charge supplmentaire pourra tre compense par les conomies ralises sur le loyer du magasin et des rserves, ainsi que sur les frais dquipement 2. Cette recherche dun quilibre entre le cot de la main-duvre et le cot du linaire se droule lintrieur de certaines contraintes : la ncessit de conserver un espace minimal de prsentation pour des produits de faible cadence de vente, leur permettant de continuer tre perus visuellement par les clients ; la difficult isoler les cots spcifiques, affrents un seul article, en matire de frais de personnel, de rapprovisionnement comme de cot de lespace ; lhtrognit dans la valeur commerciale des diverses units de linaire ; la taille du magasin, stable court terme. Lorsquune dcision dagrandissement dun point de vente est prise, cest rarement dans le dessein daccorder plus despace aux articles existants. Lobjectif est plutt dlargir ou dapprofondir lassortiment. La maximalisation dun objectif de rsultat pour un seul article, grce lquilibre des deux outils de production que sont le linaire et le personnel, assure une dotation despace optimale pour cet article. Cependant, il nest pas sr que, en pratique, la rpartition du linaire total recouvre exactement la dotation optimale despace de chaque produit, parce que le commerce ne se rsout pas la recherche de la gestion la plus conomique des facteurs productifs. La rpartition de lespace de vente peut viser des objectifs assez diffrencis : minimiser les contraintes opratoires pour le distributeur : par exemple, viter de ramener en rserve des caisses de produits entames ou tenir compte des cadences de vente pour empcher les ruptures de stocks ;
1. On prend ici implicitement pour hypothse que le linaire est li aux ventes, puisquune optimisation de lespace, se manifestant par une variation de lespace de chaque produit, entranerait des modifications du niveau des ventes et des marges. 2. Il faudrait distinguer les produits cadence de vente trs rapide, pour lesquels on peut avoir intrt remplacer du travail par du linaire, des produits de faible vente, o la charge du travail par unit vendue (somme des cots de passation des commandes, des cots de rception, des cots de stockage et de rapprovisionnement) est gnralement plus faible.

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satisfaire les dsirs des clients en leur permettant de bien percevoir tous les articles de lassortiment, grce un linaire minimal et lemploi judicieux des divers niveaux dtagres ; maximiser la valeur de certains rsultats : le distributeur peut souhaiter atteindre le plus gros chiffre daffaires par mtre linaire, ou la plus forte marge brute par mtre linaire. Il peut aussi rechercher le profit net par mtre linaire le plus lev, ou la plus forte rentabilit des capitaux investis. Le corps des connaissances dont nous disposons en matire de rpartition du linaire est relativement mince. Des modles thoriques doptimisation de lallocation despace particulirement intressants ont t proposs dans la littrature 1. Nanmoins, ils sont difficiles utiliser tels quels par les distributeurs car ils intgrent des critres doptimisation objectifs et quantitatifs (ces critres quantitatifs seront prsents dans le 1). Dans la pratique, les distributeurs utilisent des outils daide la dcision fournis par les socits de panels ou dautres prestataires, qui permettent de dterminer un linaire thorique fond sur certains critres doptimisation, mais ils les interprtent largement en y intgrant des critres plus subjectifs ou qualitatifs (prsents dans le 2). Nous reviendrons sur llaboration des planogrammes et sur les outils utiliss dans le 3.

1 Les critres quantitatifs de rpartition du linaire entre les produits


Le problme pos au responsable dun magasin libre-service de moyenne ou grande surface lorsquil doit installer ses marchandises sur les tagres consiste, de manire trs concrte, attribuer chacune des rfrences de son assortiment quelques centimtres dexposition, parmi les kilomtres de linaire dvelopp dont il dispose. Il sagit l dune tche bien dlicate. .. Si de grossires erreurs sont commises, les ventes et les bnfices risquent den souffrir, en raison des ruptures de stock, de trop frquents rassortiments pour certains produits ou de frais de stockage trop lourds pour dautres articles. Pour mener bien la rpartition de lespace de vente, lexprience du distributeur lui est gnralement dun grand secours, ainsi que les informations fournies par dautres commerants ou publies par des revues professionnelles. Mais, le plus souvent, ces conseils portent sur lutilisation du linaire pour une famille de produits, parfois sur la rpartition par marque, pratiquement jamais sur lallocation despace de chaque rfrence. Pour que les donnes externes soient rellement utilisables, encore faudrait-il, dailleurs, que les assortiments suggrs concident avec celui du dtaillant concern. Utiliser des critres de rpartition de lespace qui intgrent des informations propres chaque magasin devient alors une ncessit, puisque ni lexprience, ni les conseils fournis par dautres ne sont suffisants.
1. BULTEZ A. et NAERT P., SHARP : Shelf Allocation for Retailers Profit , Marketing Science, 7, 3, 1988, pp. 211-231. BULTEZ A., NAERT P., GIJSBRECHTS E. et VANDEN ABEELE P., Asymmetric Cannibalism in Retail Assortments , Journal of Retailing, 65, 2, 1989, pp. 153-192. BULTEZ A., PARDOEN E. et SINIGAGLIA N., Modlisation dans le commerce de dtail : lesprit de gomtrie souffle dans les gondoles , Revue franaise de gestion, 102, 1995, pp. 71-85. BORIN N., FARRIS P.W et FREELAND J.R., A Model for Determining Retail Product Category Assortment and Shelf Space Allocation , Decision Sciences, 25, 3, 1994, pp. 359-383. URBAN T.L., An Inventory-Theoretic Approach to Product Assortment and Shelf-Space Allocation , Journal of Retailing, 74, 1, 1998, pp. 15-35.

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On peut assigner plusieurs objectifs la rpartition de lespace : maximiser les chiffres daffaires ; obtenir la plus forte marge brute ; dgager le bnfice net par article le plus important possible. Mais il est possible denvisager dautres objectifs plus spcifiques pour lespace de vente ; ceux-ci participent dailleurs aux prcdents : dune manire temporaire : couler rapidement un stock de marchandises, faire essayer un produit nouveau ; dune manire plus dfinitive : minimiser les frais de stockage de la marchandise, acclrer la cadence de rotation du stock. ces buts diffrents, mais partiellement complmentaires, vont correspondre diffrents critres de rpartition de lespace. Avant de les analyser, il faut insister sur deux contraintes qui tiennent aux caractristiques de la vente visuelle en libre-service. . Un minimum despace doit tre allou chaque article. Ce minimum de linaire doit correspondre une capacit de stockage au moins dun carton fournisseur , de faon viter de rapporter en rserve des cartons entams, ce qui est la fois source derreur dans la gestion des stocks et source de cots supplmentaires de manutention. . Ce facing minimal devrait correspondre au seuil limite en dessous duquel la perception du produit est trop faible pour entraner une identification prcise de larticle et donc pour dclencher les ventes.

4 1

La rpartition du linaire en fonction des ventes


La mthode utilise par les praticiens peut se rsumer de la faon suivante : un article, une marque, un groupe de produits doivent disposer dune quantit despace proportionnelle au volume relatif des ventes quils engendrent. Si, par exemple, un produit reprsente 10 % des ventes de sa famille, on lui accordera 10 % de lespace dvolu cette famille. Diverses variantes de ce systme ont t proposes, qui ont donn lieu de nombreuses applications dans les magasins. Facile mettre en uvre, cest le critre du prorata des ventes qui est le plus utilis pour lallocation despace en magasin.

1. Rpartition du linaire au prorata du chiffre daffaires pass


La cl de rpartition de lespace est constitue par la proportion de chiffre daffaires dun produit par rapport au chiffre daffaires de la famille darticles laquelle il appartient. Le principal avantage de ce systme rside dans sa simplicit. Par ailleurs, il favorise les marques ayant la plus forte rotation, ce qui a pour effet de limiter les ruptures de stock. Nanmoins, le critre dallocation de lespace de ventes au prorata des ventes passes soulve quelques ambiguts et prsente certains inconvnients. . Il repose sur une hypothse dhomognit de la qualit de lespace en magasin. Or, on sait bien que le linaire situ au niveau des yeux et des mains du client a un impact sur les ventes beaucoup plus lev que le linaire situ au niveau du sol. Les centimtres de linaire dvelopp ne sont donc pas tous quivalents et il convient dappliquer des coefficients de redressement pour en tenir compte.

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Figure 4.17. Principe de la rpartition de lespace au prorata du chiffre daffaires pass


Code produit A B C D Total % du chiffre daffaires de la famille 20 % 10 % 40 % 30 % 100 % % du linaire de la famille accorder chaque produit 20 % 10 % 40 % 30 % 100 %

. Le procd utilise des rsultats passs, enregistrs sur une priode en gnral assez courte, et propose de sen servir comme base de la rpartition de lespace. Mais il nest pas certain que de nombreux facteurs le linaire dj affect, les promotions, la localisation du rayon, la priode dobservation, etc. naient pas influ sur la vente du produit. Or, ces facteurs se modifient frquemment. Pour pallier partiellement cet inconvnient, le linaire est parfois rparti proportionnellement au chiffre daffaires corrig par son taux de croissance. Un produit dont les ventes reprsenteraient 10 % de celles de la famille, mais qui aurait un taux de croissance annuel des ventes de 30 % alors que celui de la famille ne serait que de 20 %, aurait droit un linaire gal 10 % 6 30/20 = 15 % du linaire total. Par lutilisation dun coefficient gal au rapport des taux de croissance, on introduit un aspect dynamique dans le procd. Cette mthode permet ainsi daccompagner et de favoriser la croissance des produits (ou leur dclin). . La mthode du prorata des ventes ne tient pas compte du linaire dj accord aux produits. Si un article justifie une augmentation despace de 40 cm et quil dispose dj de 1,20 m de linaire, il est possible que ce changement nait pas dimpact sur les ventes. On fait implicitement lhypothse que les articles qui produisent dj les plus fortes ventes doivent bnficier en priorit de linaire supplmentaire. En fait, les ventes de ces articles atteignent sans doute un niveau proche de la saturation : tout dpend de llasticit de la demande par rapport au linaire.

2. Rpartition du linaire au prorata des parts de march obtenues par chaque produit
Le principe est analogue celui que nous venons de dvelopper, ceci prs quil ne sagit plus de prendre pour base de rpartition les ventes enregistres dans le magasin, mais celles ralises au niveau national ou rgional par ce produit. Si un produit reprsente 12,3 % du march des dtergents pour vaisselle dans la rgion (daprs un panel de distribution), on lui accorde 12,3 % du linaire des dtergents pour vaisselle dans le magasin. Cette mthode considre le point de vente comme un reflet fidle du march global, ce qui est pourtant rarement le cas. La rpartition des achats des mnages entre les marques et les conditionnements est en effet diffrente selon les magasins, les quartiers, les caractristiques socioprofessionnelles et dmographiques des clients. Le point de vente a fait galement, en constituant un assortiment, un choix entre les produits disponibles sur le march. Les rpartitions des ventes au niveau du magasin et au niveau du march local, rgional ou national, diffrent donc obligatoirement.

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Le problme est que les marques ayant une forte part de march sont souvent utilises comme produits dappel et vendues avec des marges rduites, ce qui entrane souvent une trs faible rentabilit de la vente de ces articles et de linvestissement en linaire de vente qui leur a t attribu. Le critre ci-dessus est trs frquemment propos par les producteurs, en particulier ceux qui sont les plus puissants. Cela leur permet de conserver au moins leur part de march, dans la mesure o le linaire aurait une forte influence sur les ventes. Certaines socits de distribution qui possdent des points de vente rpartis sur lensemble du territoire national lutilisent galement, en raison de la simplicit de son usage. On applique chaque magasin une rpartition des linaires identique la rpartition des ventes au niveau rgional, fournie par le panel. Les mthodes pragmatiques fondes sur lutilisation des ventes passes comme norme de la rpartition de lespace entre les rayons, les familles de produits, les marques ou les rfrences sont celles qui sont le plus frquemment mises en uvre, tant par les distributeurs euxmmes que par les fabricants lorsquils donnent des conseils. Ce sont des systmes simples, prfrables bien des gards lempirisme qui rgne dans certains supermarchs ou hypermarchs. Cependant, ils restent lis un objectif de maximisation des ventes. Les critres utilisant la notion de marge brute paraissent plus en rapport avec la recherche des bnfices les plus levs.

3. La rpartition du linaire au prorata des bnfices bruts passs


Le linaire va tre allou chaque produit proportionnellement au bnfice brut dgag par chacun dentre eux, cest--dire que lon cherchera rapprocher le bnfice brut par unit de linaire moyen. On retrouve en quelque sorte le principe nonc dans la mthode prcdente, mais en changeant lobjectif. Il sagit maintenant de maximiser la marge brute par unit de linaire (cf. exemple ci-aprs). Le principal avantage de ce systme de rpartition de lespace repose sur sa simplicit et sur sa logique. Plus un produit est rentable , plus on lui accorde de linaire et plus il est intressant vendre. Malheureusement, ici encore, on peut opposer diverses critiques lgard de cette mthode. . Les objections formules lencontre du critre des ventes passes peuvent tre reprises. Le critre de rpartition utilise les rsultats dune priode relativement courte. Le bnfice brut total dgag par la vente dune rfrence est gal au produit : Quantits Prix de vente Prix dachat. Ces trois lments sont variables dans le court terme et fortement interdpendants. Pour un article donn, la preuve de sa supriorit , en terme de bnfice brut par unit de linaire pendant une courte priode, ne donne pas dassurance sur sa supriorit dfinitive. . On suppose que, pour les produits qui dgagent les plus fortes marges sur un espace donn, il sera possible daugmenter encore le bnfice par unit de linaire, ainsi que la marge globale du rayon. Cela revient nier lexistence dune lasticit des ventes (dintensit variable) par rapport au linaire, ou supposer que, quel que soit lespace dont dispose un produit, une augmentation dune unit de linaire produit un accroissement identique des quantits

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vendues et des bnfices bruts : or, cela est rarement vrifi. La mthode ne garantit ainsi pas forcment loptimisation de lutilisation de lespace. . Le bnfice brut par unit despace nest pas un critre de rentabilit suffisant, puisquil ne prend en compte ni le rendement du capital investi en stock, ni les frais de commercialisation du produit. Or, ces derniers peuvent conduire un bnfice net nul, voire ngatif.

exemple
Prenons, par exemple, deux articles A et B dont les caractristiques sont celles du tableau ci-aprs.

Produit A Linaire accord au dpart . . . . . . . . . . . . Taux de marge brute . . . . . . . . . . . . . . . . . Prix dachat hors taxe . . . . . . . . . . . . . . . . . Prix de vente hors taxe. . . . . . . . . . . . . . . . Marge brute unitaire. . . . . . . . . . . . . . . . . . Units vendues pendant une semaine . . Bnfice brut . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 0,70 m 15 % e 1,09 e 1,28 e 0,19 e 50 9,50 e

Produit B 0,30 m 21 % e 3,65 e 4,65 e 1,00 e 6 6,00 e

Le bnfice dgag par une unit de linaire, un mtre, sera pour A : 50 0,19 100 13,57 F 70 pour B : 6 1,00 100 20 F 30 et, pour lensemble A + B : 9,50 F 6,00 F 15,50 F. Pour A, lindice de rendement par unit de linaire est donc : 13,57 F , soit , 0,88 ; 15,50 F et, pour B : 20,00 F , soit , 1,29. 15,50 F Ces indices vont servir de correctifs pour lattribution du linaire : A verra son linaire passer de 0,70 m 0,70 6 0,88 = 0,61 m ; B verra son linaire passer de 0,30 m 0,30 6 1,29 = 0,39 m.

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Rpartition de lespace et minimisation des frais de stockage


Lobjectif vis consiste rpartir lespace de vente entre les produits pour optimiser le volume du stock en rayon. Pour chaque article, on recherchera le meilleur quilibre entre le dveloppement des ventes et la minimisation des frais de rapprovisionnement. Cest une procdure surtout conue dans un objectif de gestion des stocks pour le dtaillant, auquel la rpartition de lespace est en quelque sorte subordonne. Le principe. Chaque article doit disposer dun linaire, cest--dire dune capacit de stockage en rayon, suffisante pour faire face convenablement la demande des clients. Cela signifie que le linaire doit permettre de raliser les ventes attendues entre deux rapprovisionnements et que lon peut installer en rayon chaque remplissage un ou plusieurs conditionnements fournisseurs (caisses de 6, 10, 12, 24,. . . units de produits). Il sagit de ne pas risquer de rupture de stock et de ne jamais rapporter en rserve de caisses entames.

exemple
Prenons lexemple dun rayon de liquides o une rfrence de vin fin dispose dune surface dexposition permettant de stocker 16 bouteilles. Si la vente hebdomadaire moyenne est 8 cols 1 et que le rapprovisionnement du rayon est hebdomadaire, la rpartition de lespace nest pas correcte. Elle noptimise pas le stock en rayon et en rserve, et ne minimise pas les frais de manutention. Le rechargement seffectuant en effet une fois par semaine, le manutentionnaire disposera 8 bouteilles ct des 8 autres qui ne sont pas encore vendues ; or le carton comporte 12 cols et 4 dentre eux vont retourner en rserve pendant une semaine. La dotation optimale de surface de vente aurait d tre : stock de scurit gal une semaine de vente, soit 8 cols ; rechargement par carton entier, 12 cols ; capacit de stockage en rayon : 8 + 12 = 20 bouteilles. Cette mthode de gestion de lespace nest pas exempte de critiques : elle suppose une gestion conomique dun outil commercial, le stock en rayon ntant considr que comme une rserve, outil de distribution physique. Dans ce cas, cest lorganisation la moins coteuse du travail de rapprovisionnement des marchandises et du capital investi en linaire qui est recherche et non pas la maximisation de la satisfaction des clients ou la maximisation dun objectif de rsultat ; elle risque, applique telle quelle, dentraner des dotations despace trs importantes pour les articles de faible vente et de gros volume de conditionnement, alors mme que la perception visuelle de ces produits est dj bonne, compte tenu de leur volume. Stocker une caisse ou plus de tels articles conduit des stocks de trois six semaines en rayon, moins que lespace de vente ainsi allou soit tel quil puisse forcer les ventes de ces articles. Cela peut conduire un gaspillage de linvestissement en linaire. En effet, lallocation de lespace partir de ce principe devrait surtout concerner les articles forte cadence de vente, pour lesquels on a intrt remplacer un travail de manutention coteux par du capital investi en espace de vente.
1. On dsigne ainsi une bouteille dans le vocabulaire professionnel.

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Conclusion
Les critres de rpartition de lespace sont donc multiples et varis : on peut se fonder sur la part de march, le pourcentage de chiffre daffaires ou de marge brute pour redistribuer le linaire entre les produits ; on peut aussi chercher minimiser les risques de rupture de stock et le cot du rapprovisionnement. videmment, selon le critre utilis, la rpartition de lespace de vente entre les produits naboutira pas aux mmes rsultats. Il ny a pas une bonne mthode et lon peut envisager de combiner certains paramtres : tout dpend des objectifs que se fixent les responsables du magasin. Ainsi peut-on constater que certains prconisent de pondrer les paramtres, par exemple de la faon suivante : % de linaire : 30 % des ventes en volume + 30 % du CA + 40 % de la marge brute. Le critre des ventes est encore une fois dans la trs grande majorit des cas le plus utilis, tout dabord parce quil permet de rduire la frquence des ruptures de stock sur les rfrences qui ont la plus forte rotation et ensuite parce que la maximisation des ventes est la base de la logique de discount sur laquelle est fonde le commerce moderne. Un schma ou une photo reprsentant le linaire vu de face devrait tre conserv par le responsable du rayon et un systme dtiquettes devrait tre coll sur ltagre pour bien indiquer au personnel o se trouve le produit et combien de facings lui ont t allous ; cela est particulirement ncessaire en cas de rupture de stock et aussi pour viter que des merchandisers de fabricants, peu scrupuleux, naugmentent dlibrment les linaires de leurs produits au dtriment des concurrents. En matire de maintenance du linaire, deux politiques opposes sont pratiques : certains distributeurs recommandent de laisser vide lemplacement des produits en rupture de stock, afin que la personne charge du rapprovisionnement ou des commandes saperoive rapidement de labsence de ces articles ; dautres suggrent de cacher au plus vite labsence dun produit en rapprochant des articles voisins, dans lespoir dviter de manquer des ventes.

2 Les critres qualitatifs dimplantation des produits


1

4 2

Le rangement des produits sur les meubles de prsentation


Pour disposer les articles sur les gondoles, il faut tout dabord faire un choix entre les modes de prsentation ; puis il sagit dorganiser les produits les uns par rapport aux autres aussi harmonieusement que possible.

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1. Les modes de prsentation


On peut proposer les marchandises aux clients de multiples faons. . Sur des tablettes, les produits tant bien rangs et empils les uns sur les autres, les tiquettes bien visibles. Cest la pratique la plus courante pour la majorit des articles dpicerie et de liquides. Le nombre de niveaux varie selon la taille des conditionnements et la hauteur maximale ne doit pas dpasser 1,80 m 2 mtres, car, au-del, le client ne voit plus le produit ou, tout au moins, il lui est trs difficile de le saisir. En outre, sur le plan esthtique, les murs de marchandises de 2,50 m de hauteur produisent un effet de couloir dsagrable. La profondeur des tablettes, bien que largement variable, tend de plus en plus se standardiser, quel que soit le niveau : 50 centimtres dans les supermarchs, 70 centimtres dans les hypermarchs ; cela permet une meilleure visualisation par les clients de tous les produits, quelle que soit leur hauteur, et donne plus de souplesse loccasion du dplacement dune famille dun niveau lautre. . Certains produits sont disposs en vrac dans les corbeilles mtalliques (superposes, ou poses sur des tablettes) et sincorporent dans la gondole. Cette prsentation est efficace pour la vente de certains articles (conserves de poissons) ; elle est mme parfois indispensable (filets de fromages en portions individuelles, type mini Babybel) ; elle permet enfin une mise en place rapide et donc peu coteuse pour la vente de petits conditionnements et de faible prix (botes de cirage). Lintrt du vrac est de rompre la monotonie dune prsentation range, mais son excs risque de dplaire au client, le linaire prsentant un aspect dsordonn. . Pour des produits de trs forte vente, certains grands hypermarchs ont instaur une prsentation par containers ; si cela provoque un effet de masse, facilite la prhension des articles et permet de faire des conomies sur les frais de manutention, il ne faut pas en abuser sous prtexte de prsentation de masse, en particulier dans le cas de produits faible rotation de stocks ; de plus, cela rigidifie la rpartition des linaires. . Certains articles textiles gagnent tre prsents sur des cintres accrochs des broches, les chemises par exemple. Daprs les magasins qui ont adopt ce nouveau mobilier, la meilleure lisibilit des rayons facilite le choix des clients et amliore la capacit de stockage, augmentant les ventes de 25 50 % par rapport une prsentation plat sur les tagres. . Par ailleurs, les articles conditionns sous blister 1 sont prsents sur des crochets (ou peg-boards) amovibles, fichs dans le fond perfor du meuble ; cela permet un rangement clair et ordonn de petits accessoires (parfumerie, bricolage, piles lectriques, papeterie, etc.). Enfin, les meubles spciaux sont indispensables au merchandising de certains articles. De nombreux industriels cooprent avec la distribution pour crer des meubles adapts aux produits pour : amliorer la perception et la clart de loffre (cave vin, maquillage et parfumerie de LOral, eaux minrales dvian Volvic Diffusion, etc.) ; valoriser limage des produits ou des marques (corners de grandes marques de vtements de sport, telles que Nike, Adidas, etc.) ; rduire les vols (prsentoirs de piles ou de confiserie devant les caisses), faciliter la conservation des produits (bouquets de fleurs, banatainers pour les bananes, etc.).
1. Plaque cartonne sur laquelle est appliqu le produit, qui y est maintenu par un film plastique transparent. Ce procd est utilis en particulier pour de petits produits, afin dinformer les consommateurs, de stocker plus facilement en rangeant bien les produits et de limiter le vol.

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4. Limplantation des rfrences en linaire

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2. La disposition des produits les uns par rapport aux autres


En guise dintroduction, rappelons la dfinition de P. Underhill du merchandising : Le merchandising cest lart et la science de jouer sur les proximits, cest--dire de placer un article ct dun autre de faon faire jaillir ltincelle qui fera mieux vendre les deux 1. La gestion des adjacences entre produits, trs difficile modliser, est certainement un des points les plus dlicats de la dmarche de merchandising. Aprs avoir calcul la longueur totale du linaire accord un article et fait le choix dun mode de prsentation adapt la vente de ce produit, le merchandiser doit encore rsoudre deux problmes dimplantation : comment utiliser les divers niveaux dtagres et les diverses portions de gondole dans lalle de prsentation. . Prsentation horizontale et verticale Dans une prsentation horizontale de la marchandise, on attribue toute une famille darticles un niveau dtagre.

Figure 4.18. Schma dimplantion verticale et horizontale


Schma dimplantation horizontale Sardines en bote Thon au naturel Thon lhuile Autres conserves de poissons Schma dimplantation verticale Niveau 4 Sardines en bote Autres conserves de poissons Thon au naturel Thon lhuile Niveau 3 Niveau 2 Niveau 1 Niveau 4 Niveau 3 Niveau 2 Niveau 1

Figure 4.19. Linaire de salades et de crudits


Demande courante Demande courante Demande courante Forte demande Impulsion Impulsion Impulsion Impulsion Radis Forte demande Tomate

Champignon

Concombre

Cleri branche

Cresson

Endive

Laitue

Mas

Sens de circulation
1. UNDERHILL P., La science du shopping, Village mondial, 2002.

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Implanter verticalement les produits consiste au contraire disposer une famille darticles (voire un seul produit) sur tous les niveaux de la gondole (cf. schmas 4.18 et 4.19). Lavantage de cette seconde formule tient aux raisons suivantes : elle freine le passage des clients, en les obligeant parcourir des yeux toute la hauteur des gondoles pour dcouvrir les produits quils cherchent (achats prmdits) et leur permet de voir des produits dont lachat ntait pas prvu ; elle vite de disperser lattention des clients entre les diffrents niveaux de gondoles ; ils pourront, dans lexemple prcdent, sintresser tout dabord toutes les botes de thon entier lhuile, puis au naturel, puis aux hors-duvre, puis aux miettes, etc. Si le thon ne les intresse pas, ils vont directement voir les sardines, etc. ; on peut, grce la prsentation verticale, jouer sur la valeur visuelle des divers niveaux dtagres et localiser hauteur des yeux et des mains des clients les rfrences les plus rentables pour le magasin (fortes marges brutes unitaires) mais qui ne se vendent qu un faible rythme ; les niveaux infrieurs accueilleront les produits de forte vente, prix trs bas (produits dappel) que les clients sont prts chercher un peu et pour lesquels ils feront leffort de se baisser. La prsentation verticale par famille de produits est, dans la plupart des cas, prfrable une mise en place horizontale ; dans les hypermarchs, les merchandisers installent aussi les rfrences sur tous les niveaux dtagres ; mais cela suppose que le linaire global par article soit trs important (de lordre de trois facings par niveau) ; sinon le produit risque de ntre pas peru par le client passant devant lui.
.

La disposition des produits sur la longueur des gondoles

Dans une alle, les clients ont en gnral un sens de circulation privilgi ; il est utile den tenir compte pour implanter les familles de produits. On attire le consommateur dans une alle en lui proposant tout dabord des produits de forte demande, puis en alternant les articles dachat impulsif et les produits de vente courante. Dans les fruits et lgumes, on classera les produits par destination dusage : salades et crudits, lgumes primeurs, lgumes standards. Un linaire de salades et crudits pourra donner les rsultats suivants en tenant compte la fois des niveaux dappel et dimpulsion et des couleurs.
.

La gestion des cls dentre du client

Dans cette recherche de limplantation idale, il y aura lieu de pratiquer un merchandising dorganisation pour obtenir la meilleure clart de loffre selon les proccupations des clients et aussi un merchandising de sduction plus ou moins important selon limage des produits. Pour les familles de produits simples comme celles qui viennent dtre voques, les critres de choix du client sont peu nombreux. Lorsque la varit et la marque sont les critres de choix principaux par exemple, lorganisation spatiale des produits est facile mettre en place : on implante les produits en vertical selon le premier critre et en horizontal selon le second critre. En revanche, lorsque les critres de choix sont multiples, la lisibilit du rayon pour le client devient imprative et en mme temps elle relve dune mission impossible ! Par exemple, la famille des produits de coloration est trs complexe : le choix dpend en particulier de

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4. Limplantation des rfrences en linaire

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la couleur initiale des cheveux, de la couleur voulue, de la nature des cheveux, de la marque, du prix. Lorganisation du linaire sen trouve considrablement complexifie et plusieurs choix dimplantation sont possibles. La dcision dorganisation du linaire implique dans ce cas les services de category management des industriels. Ces derniers ralisent des tudes shoppers qui permettent didentifier limportance relative des critres de choix des clients lorsquils achtent un produit dans cette catgorie. Les critres de choix les plus importants sont les cls dentre du client dans la catgorie. Le linaire sera par la suite structur en fonction de ces cls dentre. Lintrt particulier du fabricant nest pas non plus neutre : chacun justifie sa prconisation dimplantation par de solides tudes sur le comportement du consommateur vis--vis de la catgorie, ainsi que sur des prvisions de ventes additionnelles pour la catgorie afin de convaincre le distributeur. Lexemple suivant, celui des ptes tarte rfrigres 1, permet dillustrer cette dmarche. Les figures prsentent deux prconisations dimplantation ralises par des industriels pour les distributeurs dans le cadre de dmarches de category management.

lexemple des ptes tarte rfrigres


Figure 4.20. Famille des ptes mnagres rfrigres selon Croustipte
1re cl dentre : la recette
Implantation verticale par marque prconise dans chaque segment

2e cl dentre : la marque

Ptes gteaux

Ptes pizza Ptes brises

Ptes feuilletes

Viennoiseries

Ptes sables

Bricks

Entre dans la catgorie par les familles les moins connues

Sens de circulation

Famille la plus vendue en sortie

1. Les ptes tarte en qute de visibilit , Points de vente, 926, 9 fvrier 2004, p. 64.

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lexemple des ptes tarte rfrigres (suite)


Figure 4.21. Famille des ptes mnagres rfrigres selon Marie
Objectif : clarifier le linaire en mettant en exergue la qualit des ptes en tant que cl dentre
Implantation verticale par qualit (pur beurre / margarine) et horizontale par produits (sables / brises / feuilletes) pour le cur de la catgorie

Standard
Ptes sables standard

Pur beurre
Ptes sables pur beurre

Spcialits

Rayon Traiteur LS

Ptes pizza

Ptes brises standard

Ptes brises pur beurre

Prparations

Rayon Traiteur LS

Ptes Famille des quenelles standard

Ptes feu lletes pur beurre

Culinarises

Fam lle espace sucr

Premiers prix et blocs, prsents dans des bacs

Les ptes mnagres sont implantes en fin de rayon traiteur car elles ont un fort taux de pntration et cest un achat prmdit

Sens de circulation

Limplantation de Croustipte sappuie sur une tude mene par Secodip sur les cls dentre dans la famille de produits. Les deux plus importantes sont la recette (premire cl dorganisation des familles en vertical) et la marque (implantation verticale par marque). On remarque au passage que Croustipte, dont la gamme de ptes feuilletes est trs dveloppe, accorde une place de choix ce segment. En revanche, Marie, qui se positionne sur le haut de gamme pur beurre des trois types de ptes, a tout intrt ce que le critre de choix pur beurre ou non soit mieux mis en avant. Cette marque le justifie galement par des tudes shoppers . Face ces deux propositions, le distributeur doit trancher en prenant en compte ses propres objectifs marketing et commerciaux.

3 Llaboration des planogrammes


Comment les distributeurs procdent-ils pour raliser les planogrammes qui seront envoys aux magasins (pour les enseignes centralises) ? Les enseignes de grande distribution utilisent depuis la fin des annes 80 des logiciels dallocation despace (les plus connus tant Spaceman, dit par AC Nielsen, et Apollo, dIRI France) pour amliorer limplantation des rfrences en linaire au sein dune catgorie de produits. partir des donnes de ventes de lenseigne, des caractristiques des produits et dun ensemble de critres doptimisation (jours de stock, contraintes de linaire minimum et maximum, lments de colisage.. . ), ces outils aident lutilisateur organiser son linaire et lui permettent dditer des planogrammes.

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4. Limplantation des rfrences en linaire

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Ces logiciels proposent une optimisation de lallocation despace. Mais cette optimisation reste relativement basique. Elle ne prend gnralement pas en compte certaines variables pourtant essentielles, comme les lasticits des ventes lespace des produits. Le modle considre ainsi quune variation despace allou aura le mme impact en termes de ventes sur toutes les rfrences de lassortiment, ce qui est bien entendu une hypothse peu raliste. Le merchandiser adapte en permanence les prconisations dallocation despace fournies par le modle, en fonction de donnes relatives lexposition du produit (localisation, niveau dtagre), ses caractristiques physiques (taille, poids, couleurs, forme des conditionnements, nombre dunits par paquet fournisseur) et ses caractristiques commerciales (degr de nouveaut, intensit de lactivit promotionnelle, notorit de la marque, type dachat, etc.). Les caractristiques des magasins sont galement prises en compte : les prconisations dimplantation dpendent par exemple du nombre de tablettes sur les gondoles, de la taille du point de vente, etc. Les logiciels de merchandising permettent dditer trs facilement des plans de masse ( un niveau agrg) et des planogrammes (rfrence par rfrence) qui permettent de visualiser les gondoles (cf. exemple des corps gras ci-aprs). Ces fonctions ddition facilitent normment le travail du merchandiser. Ils permettent de modifier les facings et de visualiser leffet obtenu en temps rel, grce des photos lchelle des produits prsents. Ils permettent aussi de simuler les consquences en terme de chiffre daffaires dune rimplantation teste. Notons enfin que le placement des produits lintrieur des linaires nest pas compltement libre : lallocation de lespace se fait sous certaines contraintes lgales. En effet, la loi rglemente la mise en rayon de certains produits et impose des contraintes dans la construction des plans de masse des distributeurs. Ainsi, le lgislateur exige-t-il une sparation dun mtre entre les champagnes et les mousseux, entre les whiskies et les spiritueux base de whisky, ainsi quentre le beurre et les margarines dont le taux de matire grasse est compris entre 80 et 90 %. Il sagit dviter les confusions et de protger ainsi le consommateur. Les distributeurs doivent donc veiller une construction cohrente de loffre dans le respect de ce cadre juridique. Pour la famille des corps gras par exemple, les distributeurs placent des sauces ou bien encore du lait entre le beurre et les margarines (cf. figures 4.22 et 4.23).

4 Le contrle de lutilisation du linaire


Quelle que soit la mthode utilise pour rpartir lespace de vente entre les produits, il est indispensable de mener de manire systmatique et rgulire une analyse des rsultats obtenus par les rfrences de la famille sur le linaire qui leur a t confi. Le linaire est en effet particulirement rare et coteux et il est ncessaire que chaque mtre dexposition rapporte le plus possible linvestisseur, grce au choix judicieux des produits que lon a slectionns dans lassortiment et grce une rpartition adquate de lespace. Le contrle du merchandising fait intervenir plusieurs acteurs : le sige : il tablit des normes de rentabilit par type de point de vente, de manire ce que les magasins puissent valuer leur performance relative, par rfrence, par marque, par famille de produits ;

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Figure 4.22. Plan de masse de la famille corps gras

Plan de masse de la famille de produits

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PLAN DE MASSE CORPS GRAS, LAIT FRAIS, CRME FRACHE


STRUCTURE C 4 LMENTS EN BAC + 4

Margarine PAT

Crme

Lait

Beurre

TARTINE BEURRES ALLGS

SAUCES

BEURRIERS TENDRES
4e tab

CUISSON L A I T BEURRES MOULS ET MOTTES

ET CUISSON CRME

ALLGE

3e tab

TARTINE

BEURRIERS CLASSIQUES
2e tab

SANT

ET CUISSON ENTIRE

PRVENTIVE

F R A I S

TOURNESOL

C R M E

L G R E

1re tab

SANT ACTIVE
LMENT 2 LMENT 3

PLAQUETTES
Bac LMENT 4

LMENT 1

SENS DE CIRCULATION

Figure 4.23. Planogramme ou plan photo de la famille corps gras


CORPS GRAS STRUCTURE C
STRUCTURE C 4 LMENTS EN BAC + 4

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4. Limplantation des rfrences en linaire

LMENT 1

LMENT 2

LMENT 3

LMENT 4

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le magasin : il reoit les normes de performance et sy rfre ; les fabricants, qui passent en magasin, valuent galement la performance du merchandising et font des propositions damlioration de la prsentation de loffre. Nous prsentons ici la dmarche de contrle de lallocation despace, du point de vue du distributeur (sige et magasin). Lanalyse de la performance du merchandising se fait la fois sur des critres quantitatifs et qualitatifs.

4 4

Lanalyse quantitative
Lanalyse quantitative est base sur le calcul de ratios de performance.

1. Formules des ratios de performance


CAHT Quantits vendues Prix de vente Stock moyen Stock de dbut de priode Stock de fin de priode 2

Marge brute unitaire Prix de vente HT Prix dachat HT Bnfice brut BB Marge brute unitaire Quantits vendues Profit direct par produit (PDP) = Marge brute Cots directs (stockage, manutention. . .) Taux de marque Marge brute unitaire Prix de vente HT BB CA Quantits vendues Stock moyen BB Stock moyen

Taux de marge brute

Taux de rotation du stock

Taux de rentabilit du stock investi

Productivit du linaire

CA Linaire dvelopp

Rentabilit du linaire

BB Linaire dvelopp

Les ratios de rendement et de rentabilit du linaire sont essentiels dans ce processus dvaluation de la performance du merchandising des familles de produits. Les enseignes calculent galement pour chaque rfrence sa part de CA, sa part de BB et sa part de linaire dans la famille de produits. Elles regardent si des carts importants existent et en tirent des conclusions quant lventuelle sur ou sous-reprsentation de certaines rfrences. Elles utilisent galement les donnes de panels de distributeurs pour raliser un benchmark externe : dans les magasins de mme type et de mme taille, la part de CA et

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4. Limplantation des rfrences en linaire

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la part de linaire des rfrences sont-elles comparables celles que lon trouve en interne ? Ce qui revient se poser la question : existe-t-il chez mes concurrents des rfrences qui ont une part de ventes dans la catgorie suprieure la mienne (cest--dire qui se vendent mieux chez eux que chez moi) ? Quelle est la part de ventes de ces rfrences chez mes concurrents ? Ai-je intrt, au vu de ces donnes, leur allouer davantage despace dans mes magasins ?

2. Lexploitation des rsultats


Ces divers paramtres seront dabord calculs par rfrence, puis regroups par sousfamilles et familles. Une fois les calculs raliss, lanalyse va dboucher sur des possibilits de modifications, dans divers domaines. . Assortiment. On peut agir ce niveau, selon les rsultats obtenus, de la manire suivante : liminer certaines rfrences, marques, sous-familles ou familles considres comme insuffisamment rentables ; rduire ou augmenter la profondeur des assortiments dune sous-famille, dune famille ; remplacer des articles jugs non rentables par des produits nouveaux. . Implantation. Ici encore, on peut jouer sur les lments suivants : revoir la localisation globale dune famille de produits ou dune sous-famille ; augmenter, diminuer ou dplacer le linaire dune rfrence, sous-famille ou famille ; regrouper diffremment les produits : par unit de besoin, par fournisseur, par coloris, par taille de conditionnement, etc. . Prix. Les actions en ce sens peuvent porter sur : une modification globale de la marge brute dune famille ou sous-famille, par la variation des prix de vente ou par la modification de la structure des ventes par niveaux de marge ; une augmentation ou une baisse des prix de vente ; une pression sur les fournisseurs pour obtenir une diminution des prix dachat, compense en gnral par lobligation dacheter en plus grande quantit, ce qui pse sur la rapidit de rotation des stocks. Les lments quantitatifs, sils sont fondamentaux, sont insuffisants pour assurer une rpartition optimale de lespace de vente. Il est en effet utile de tenir compte de paramtres plus qualitatifs.

4 4

Lanalyse qualitative
1. Paramtres lis la catgorie et au magasin
. Les objectifs spcifiques la catgorie. En plus des objectifs quantitatifs dtermins, il faut tenir compte des objectifs qualitatifs assigns la catgorie, qui ne peuvent tre chiffrs. . La vocation et limage du magasin. Chaque magasin a sa politique commerciale propre. La prsence et la bonne prsentation de certaines rfrences peuvent contribuer renforcer cette image. . Lesthtique. En libre-service, on achte avec les yeux : on ne peut pas sacrifier lesthtique la rentabilit. Ce critre est assez important dans certains rayons comme le textile ou les fruits et lgumes.

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Les contraintes matrielles dues au mobilier. Il nest pas toujours possible davoir le type de mobilier et de prsentation que lon dsire : en piles, en vrac, sur peg-board, en container, etc., et il faudra tenir compte des contraintes de chaque type de prsentation.
.

2. Paramtres lis au produit et au fournisseur


. La forme, le poids et le volume des produits. Ces lments peuvent apporter des contraintes de prsentation. . Les accords particuliers avec certains fournisseurs. Dans la mesure o il na pas t tenu compte, dans la dtermination du linaire thorique, des ristournes hors-facture conditionnelles et des dlais de rglement, il faudra intgrer toutes les conditions gnrales de vente ayant une rpercussion sur le rsultat. Ainsi, certains prsentoirs, conditionnements (livraison en palette ou container) ou autres services divers rendus par le fournisseur correspondent-ils une diminution des charges et ont-ils une rpercussion sur la marge. . Lvolution du produit. Il faut se fonder sur les ventes futures plutt que sur les ventes passes : un produit en phase de lancement ou de croissance pourra donc avoir un linaire plus important.

3. Paramtres lis au march


. La concurrence. Faut-il attaquer la concurrence dans le mme axe quelle ou trouver un crneau en nattaquant pas sur le mme front ? . La clientle. La population composant la clientle du magasin a des caractristiques propres : ge, revenus, origine socioprofessionnelle, etc. Certaines rfrences correspondent davantage ces caractristiques. . Les habitudes dachat. La prsence de certains produits rgionaux, lutilisation de certaines mthodes de vente ou de prsentation permettent de fidliser la clientle attache ses habitudes.

Utiliser lespace pour communiquer


Les enseignes communiquent auprs des clients via les mdias traditionnels. Seul laccs la publicit tlvise leur a t interdit jusqu dbut 2007 afin de protger le petit commerce. Longtemps prives de ce mdia majeur, les enseignes disposent nanmoins dun mdia supplmentaire par rapport aux autres entreprises : le point de vente. Le magasin est mme le principal mdia de lenseigne. travers lui, lenseigne communique en effet sur son positionnement (le point de vente est la preuve de la promesse de lenseigne), sur ses valeurs, sur son offre, sur ses oprations promotionnelles, etc. Dans cette section, nous souhaitons voquer trois lments du merchandising qui constituent des vecteurs majeurs de communication sur le lieu de vente pour lenseigne : les variables datmosphre qui donnent vie au concept de magasin, la PLV et lILV qui permettent de dlivrer des informations gnrales ou promotionnelles au client et qui doivent tre diffrencies en fonction de leur emplacement dans le point de vente, et enfin, la vitrine et les espaces non-marchands du magasin, qui sont des lieux stratgiques entirement ddis la communication.

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5. Utiliser lespace pour communiquer

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1 Latmosphre : outil de communication du concept


Le marketing sensoriel du point de vente a t dfini par Rieunier comme le fait dutiliser des facteurs dambiance du magasin (musique, senteurs, couleurs, sensations tactiles et gustatives) afin de susciter chez le consommateur des ractions favorables lacte dachat 1. Dans cet ouvrage, les auteurs montrent que si loue et la vue sont traditionnellement trs stimules en magasin, les autres sens (lodorat, le toucher et le got) restent encore trop peu sollicits. Or, pour les enseignes, lutilisation conjointe et cohrente des variables sensorielles, double dune rflexion sur les interactions sociales dans le point de vente (gestion de laffluence, de la foule), permet de proposer des expriences de consommation favorisant lachat et la fidlit des clients. La dfinition de latmosphre des points de vente est une composante essentielle de la rflexion des enseignes sur la gestion de leur image. lorigine de la plupart des nouveaux concepts de magasins qui connaissent le succs, se trouve une rflexion marketing de positionnement mais aussi une analyse dtaille de la manire dont lespace physique et sensoriel du magasin va le traduire. Cette dfinition de lambiance du magasin est donc souvent luvre conjointe de professionnels du marketing et du commerce, et darchitectes qui analysent, traduisent, dessinent, mettent en uvre lambiance souhaite. Ce travail de rflexion na pas seulement lieu lorsque les enseignes se crent. Durant toute leur existence, les rseaux de magasins ractualisent leur concept pour le faire voluer au gr des attentes des clients. Les rseaux de points de vente analysent leur image, telle quelle est perue par les clients (en particulier la composante image-prix qui est centrale). Ils comparent cette image avec celle quils souhaitent vhiculer et analysent les carts ventuels. Profitant de la rnovation dun magasin, ils mnent une rflexion prospective et conoivent leur magasin du futur . Ce magasin-laboratoire permet de tester limpact dinnovations au niveau de lambiance et de la prsentation de loffre. Il est destin devenir le standard des magasins de lenseigne cinq ans plus tard pour les enseignes centralises. Les variables datmosphre servent donc incarner le concept, le faire vivre, le faire voluer. Elles sont centrales pour animer le point de vente et gagner de la prfrence. Ainsi, lenseigne Grand Optical a-t-elle fortement travaill leffet de transparence dans ses points de vente, en cohrence avec ses produits, avec une prsentation are des lunettes, prsentes dans un environnement trs blanc et fortement clair. Les enseignes de hard-discount, leur manire, travaillent galement lambiance pour mettre en valeur le discount : dcor minimaliste, trs peu color, palettes mme le sol, clairages crus. . . Nanmoins, les variables datmosphre doivent tre utilises de manire parcimonieuse : la sur-stimulation du client peut avoir un effet oppos celui qui est recherch. Certaines GSS, qui avaient t tentes de dfinir une ambiance trs travaille sur le plan sensoriel par secteur du magasin en sont revenues, car cela entranait une relle fatigue des clients (et des vendeurs galement !). On sait aussi que le choix des matires et des couleurs nest pas sans impact sur limage-prix : en particulier, le fait de mettre des parquets au sol donne une image chaleureuse du magasin et met en valeur les produits, mais dtriore coup sr la perception des prix.
1. Le marketing sensoriel du point de vente, crer et grer lambiance des lieux commerciaux, coordonn par S. RIEUNIER, 2e dition, LSA Dunod, 2006.

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2 Une PLV et une ILV adaptes au zoning du magasin 1


Le magasin, particulirement en libre-service, est un univers peupl de signes destins faciliter le reprage du client et la vente. La communication sur le lieu de vente recouvre plusieurs lments. La PLV, acronyme ambigu dsigne le plus souvent la promotion sur le lieu de vente, mais parfois aussi la publicit sur le lieu de vente (rappel dune campagne de publicit nationale, pour un produit ou pour lenseigne). La confusion lie cette notion provient galement du fait quelle dsigne la fois les oprations (par exemple une animation thmatique sur le commerce quitable, ou une dgustation avec distribution de coupons de rduction loccasion du lancement dun produit) et leurs supports (prsentoirs, testeurs, ttes de gondoles, vido, affichettes, stop-rayons, sparations entre les achats des clients sur les tapis de caisses. . . ). La PLV sert mettre en avant les produits, les thtraliser et crer ainsi de lattention et donc de limpulsion. En principe lie des oprations ponctuelles, la PLV cre du changement et donc de la vie dans le point de vente. LILV ou information sur le lieu de vente, qui permet lenseigne ou aux marques de diffuser une information sur un produit, une catgorie de produits, un service propos. . . En labsence de vendeur, ce type dinformation est essentiel. LILV recouvre des lments trs divers. En voici quelques exemples. . La signaltique du magasin : elle permet didentifier les univers, les catgories de produits, les familles de produits. Elle est en gnral trs travaille, avec des codes couleur par univers, pour faciliter lorientation du client et la perception de lorganisation de loffre. Il est ncessaire de la remettre jour ds que des changements dimplantation sont mis en uvre. Les plans du point de vente sont galement importants. Ils sont traditionnellement affichs lentre ou disposition des clients sous forme de prospectus. Dans certains magasins, le plan apparat sur le chariot lui-mme : il est donc disponible durant toute la visite du client (Carrefour de Montesson par exemple). . Linformation sur les prix des articles et sur leurs caractristiques. Chez Darty, par exemple, les descriptifs des produits sont traits de manire trs claire et ils aident le client se faire une premire ide, facilitant ainsi le travail du vendeur lorsquil intervient dans le processus dachat. Les guides dachat Fnac, raliss indpendamment des marques par les laboratoires de lenseigne, donnent une information dtaille sur les produits. Par leur intermdiaire, la Fnac affirme son professionnalisme et son positionnement impartial et militant vis-vis de ses fournisseurs ; elle gagne ainsi la confiance des clients. . Des aides lachat pour certaines catgories complexes. Pour la catgorie des vins, par exemple, de nombreux magasins proposent des panneaux ou des bornes interactives (p. ex. Auchan de Maurepas) indiquant la qualit des millsimes par appellation ou des conseils dassociations entre aliments et vins. .. . La diffusion de messages destins aux clients par le magasin . Ces messages peuvent informer le client sur les services proposs (SAV, livraisons. . . ) ou servir affirmer les valeurs de lenseigne. Ainsi, lhypermarch Leclerc de Lognan a choisi de ponctuer le
1. Le concept de zoning PLV du magasin a t dveopp par R. Sore-Larregain, directeur gnral de DRAFT-FCB, ex-directeur du marketing de site chez Auchan. Nous le remercions davoir accept que ses ides soient ici publies.

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parcours de courses de citations lies la gourmandise ( Le seul moyen de se dlivrer de la tentation, cest dy cder , Oscar Wilde) ou au discours prix du fondateur de lenseigne ( Tout ce qui a un prix peut tre vendu moins cher , douard Leclerc). Enfin, le discours de lenseigne peut avoir comme objectif de rendre le magasin plus humain aux yeux des clients. Par exemple, le magasin Auchan Trois Fontaines de Cergy-Pontoise prsente le long de son escalator central des panneaux dcrivant heure par heure la vie du magasin et des rayons, en particulier durant les heures de fermeture du point de vente. Voici par exemple le texte dun des panneaux : 22h : Les derniers clients se pressent, cest la fermeture du magasin. Une journe de travail se termine pour certains et commence pour dautres. La nuit, rien ne sarrte, on prpare la journe du lendemain dans les entrepts et les rayons. Pendant ce temps, les agents de scurit veillent. Ils vont contrler notamment le bon fonctionnement des meubles rfrigrants. La chane du froid ne doit jamais tre rompue. Au-del de leur fonction premire de mise en avant des produits et des promotions, la PLV et lILV permettent de rendre le magasin moins froid et anonyme, de casser le rythme monotone des gondoles et, in fine, de renforcer le lien avec le client. La PLV et lILV sont souvent proposes par les fournisseurs aux magasins. Il peut vite en rsulter un manque dhomognit des points de vente et une dsagrable impression de dcousu lors de la visite. Lenseigne, sans refuser catgoriquement les propositions de PLV des industriels, doit veiller conserver le contrle de la cohrence de ces signes visuels en magasin et accepter uniquement les initiatives qui vont dans le sens de la stratgie commerciale du point de vente. En dautres termes, au-del de la ncessaire cosmtisation de la PLV (esthtique, cohrence avec lidentit visuelle. . . ), le distributeur doit faire de cet outil un vritable moteur de croissance. Comment la PLV peut-elle devenir un levier de croissance ? Il faut, pour le comprendre, revenir la stratgie commerciale du magasin. Pour illustrer ce propos, comment se dcompose le CA dune journe pour une GSS par exemple ? La PLV agit sur les quatre composantes du chiffre daffaires journalier du point de vente. Elle peut aussi en aval stimuler des visites ultrieures et donc gnrer de la fidlit, en amliorant lexprience de visite du magasin (plaisir du shopping, gain de temps, ides dachats, dcouverte de produits ou de services, lments de rflexion sur le budget. . . ). Laction de la PLV dpend de lendroit o elle se trouve dans le magasin. Si lon conserve lexemple dune GSS place dans un centre commercial ouvert, on peut reprsenter sur le plan de masse du magasin les objectifs de la PLV par zones. chaque zone du magasin et de ses abords correspondra donc un objectif particulier, qui permettra dagir sur les diffrentes composantes du CA du magasin qui ont t prsentes. Il convient ensuite dadapter le contenu et la forme de la PLV, en fonction de son implantation et des oprations commerciales du moment. La PLV doit tre conue comme un plan mdia : chaque lieu, un rle et des caractristiques diffrentes ; chaque opration marketing, une rflexion spcifique et un mix PLV diffrent. Quels sont les critres et partis pris de communication selon le lieu de la PLV et lopration ?

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Figure 4.24. Exemple de dcomposition du chiffre daffaires quotidien dune GSS


Nombre de visiteurs Taux d'acheteurs Nombre d'articles par acheteur Prix moyen des articles achets CA

1 000

60 %

45

54 K

Nombre de tickets

Ticket moyen en

Figure 4.25. Le rle de la PLV en fonction du parcours du client

magasin

3 FAIRE ACHETER ET ACHETER PLUS

Caisses - Sortie

Sas - Entre

FAIRE REVENIR
Faade

METTRE SOUS TENSION

1 FAIRE RENTRER
Parking Parking

0 FAIRE VENIR
Route Route
& R. Sore-Larregain

Figure 4.26. Rle de la PLV et leviers de croissance du CA par zone


Zone Zone 0 Zone 1 Zone 2 Zone 3 Rle de la PLV Faire venir Faire rentrer Mettre sous tension Faire acheter et acheter plus Faire revenir Levier de croissance pour le CA du magasin Augmenter le nombre de visiteurs Augmenter le nombre de visiteurs Favoriser le taux de transformation des visiteurs en acheteurs Dclencher lachat par acheteur Augmenter le nombre darticles achets Augmenter la valeur des articles achets Favoriser la fidlit, donc le CA futur

Zone 4

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5. Utiliser lespace pour communiquer

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Dans la zone 0 : faire venir Lenseigne doit se rendre prsente lesprit du client potentiel, susciter la visite. Les dcisions de frquentation des points de vente tant largement prises en amont, au domicile des consommateurs (en particulier dans le cas des hypermarchs ou des GSS), cest le marketing denseigne plus que la PLV qui joue. Dans le cas des centres commerciaux ouverts situs en bordure daxes routiers, la visibilit de lenseigne partir de la route est un facteur essentiel pour amliorer la prsence lesprit et susciter des achats qui navaient pas t totalement planifis. . Dans la zone 1 : faire rentrer La PLV doit faire entrer le client sur le parking puis dans le magasin. Il sagit donc de gnrer du trafic avec une visibilit maximale de lannonce promotionnelle. La communication doit tre visible 100 mtres et tre comprhensible en moins dune seconde. Lenseigne communique sur une offre promotionnelle trs basique, comme un prix dappel par exemple, ou un vnement ( Il se passe quelque chose aujourdhui ) avec trs peu de texte, un seul message, des aplats de couleurs vives, des caractres typographiques et des photos de grande taille. Il faut donc appliquer le principe publicitaire du BBF : bigger (le plus gros possible), bolder (le plus lisible possible), fewer (avec le moins de texte et de messages possible). . Dans la zone 2 : mettre sous tension La personne entre dans le point de vente doit tre mise sous tension par la PLV. Il sagit de la mettre en apptit, de convertir une attitude de butinage en comportement dachat, lafft des nouveauts ou des bonnes affaires du moment. En somme, lobjectif est de placer la personne en situation dachat ds le sas dentre. Le temps de passage dans cette zone tant extrmement court, la comprhension de la PLV dans cette zone doit tre presque immdiate. Quels objectifs assigner la PLV lentre du magasin ? Il faut quelle donne envie, par exemple en mettant en avant le choix propos, une facilit de crdit ou un service. . Dans la zone 3 : faire acheter et acheter plus lintrieur du magasin, la PLV a pour objectif de dclencher lachat et daugmenter la valeur et le nombre des produits achets. Elle est tout dabord utilise par lenseigne pour relayer en magasin ses oprations marketing en cours. Par exemple, pour lanniversaire des 30 ans de prsence de Conforama en Suisse, une grande opration 30 ans de confort prix discount a t organise en octobre 2006. Elle a donn lieu une PLV spcifique pour informer les clients sur les promotions en cours (tirages au sort, prix jamais vus chaque jour sur un produit. . . ) et pour donner une identit visuelle moderne et festive cette opration, travers les magasins et leurs collaborateurs, qui portaient galement les couleurs de lanniversaire. La PLV est donc la fois informative et dcorative. Pour crer lvnement, les lments de PLV doivent tre visibles de loin, en hauteur si possible, dans tout le magasin, et tre spectaculaires certains endroits pour donner une lecture immdiate de lopration : en un clin dil, on voit quil se passe quelque chose et on devine la thmatique, quelle soit ou non exprime verbalement. Les facteurs dambiance sont le relais dcoratif de la campagne. La PLV qui accompagne ces oprations commerciales doit tre cohrente avec la promesse, avec lesprit de la promotion tel quil a t vhicul par les prospectus, laffichage ou la radio. Elle doit tre inventive en termes de formes, de formats,
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de design et de matriaux de support, tout en restant simple lusage pour lexploitation et raisonnable conomiquement. En dehors des grandes oprations commerciales, la PLV sert mettre en relief les trs nombreuses oprations promotionnelles qui ont lieu simultanment dans le point de vente. Si les produits en promotion ont souvent t prsents dans des prospectus, il faut les rendre visibles en magasin. Les promotions doivent tre trs prsentes et bien visibles de loin, jusquau produit. Selon le principe du Petit Poucet , il faut guider le client vers le produit promu en magasin laide de diffrents jalons. Il faut crer un relais vnementiel marchand rendant visible mi-distance (10-20 m) la meilleure promotion de chaque rayon avec un support (type kakmono) afin de faire circuler le client vers les diffrents rayons promus. Le produit lui-mme doit tre mis en valeur par de la PLV. Ici encore, la lisibilit des promotions maximisera leur impact. . Dans la zone 4 : faire revenir En sortie de caisses, la PLV doit donner envie de revenir. Le passage en caisse est, par exemple, loccasion de proposer aux clients des petits coupons de remise dtachables dits roll over coupons , pendant une priode forte, les incitant revenir quelques jours ou semaines plus tard en priode creuse (ex : aprs les soldes dt). Outre le couponing ou couponnage, dautres supports de PLV peuvent tre utiliss : des affichettes, en caisse ou dans le sas de sortie, lavant-veille dune opration, pour dcouvrir en avant-premire les nouveauts-produits ou profiter des meilleures affaires (sries limites), peuvent tre trs efficaces. En conclusion, la communication de proximit est un moteur de croissance qui permet de gnrer du trafic et daugmenter le ticket moyen de manire relativement peu coteuse. Cest un outil souvent largement optimisable pour le distributeur.

3 La vitrine et les espaces non marchands


Et dsormais, cette faade, devant laquelle on scrasait, devenait la rclame vivante, avec son luxe bariol et dor de bazar, ses vitrines larges y exposer le pome entier des vtements de la femme, ses enseignes prodigues, peintes, graves, tailles, depuis les plaques de marbre du rez-de-chausse, jusquaux feuilles de tle arrondies en arc au-dessus des toits, droulant lor de leurs banderoles, et o le nom de la maison se lisait en lettres couleur du temps, dcoupes sur le bleu de lair. , mile Zola, Au Bonheur des Dames 1. Remarquons que dans cette description romanesque du Bon March, ouvert en 1852 par Aristide Boucicaut, Zola met bien en vidence la dimension de support de communication de la faade du magasin ( rclame vivante ). Par ailleurs, lauteur parle de la vitrine comme dun lieu dexposition scnaris qui permet de visualiser le pome entier des vtements de la femme . Tout un programme qui pourrait, de manire trs actuelle, servir de base un brief pour la conception de la vitrine de Printemps dune chane de magasins de textile fminin par exemple ! La vitrine, frontire entre la rue (ou la galerie du centre commercial) et le magasin, constitue le point de contact visuel du chaland avec loffre. Elle doit donc susciter lattention et constituer
1. Cit dans HLIS-HASSID M.-L., Au Bonheur des Dames ou la leon de commerce de M. Zola , Dcisions Marketing, 20, mai-aot 2000, pp. 35-46.

C HAPITRE 4 : L A

GESTION DE L ESPACE DE VENTE DU MAGASIN ET LA COMMUNICATION SUR LE LIEU DE VENTE

5. Utiliser lespace pour communiquer

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une invitation entrer et dcouvrir le magasin. La vitrine doit donc tre traite avec la plus grande attention par le distributeur. Les vitrines sont vitales pour les boutiques situes en centre-ville. Cest pourquoi elles ont dvelopp un trs grand savoir-faire pour renforcer leur rle doutils de communication et de diffrenciation. Lenseigne Nicolas, par exemple, a fait un choix trs intressant au dbut des annes 90 : elle a bascul tout son budget mdia dans le budget vitrines, considrant que les vitrines pouvaient tre traites comme des affiches et pas uniquement comme un lieu dexposition de bouteilles. Le format des vitrines tant proche de celui des panneaux de 4 par 3, lenseigne a dcid dappliquer les principes publicitaires lis ce mdia (une communication cible sur une ide, comprhensible de loin, rapidement, et qui change rgulirement). Les vitrines sont souvent maltraites dans les grandes surfaces dominante alimentaire et dans les GSS. Parmi les exceptions, citons Monoprix qui propose, lorsque les locaux le permettent, des vitrines trs scnarises et attractives avec une prsentation frquemment renouvele de loffre (non-alimentaire en gnral). La vitrine, trs transparente, laisse apparatre au second plan les rayons dattraction du magasin, positionns prs de lentre (parapharmacie, maquillage et parfumerie. . . ). Enfin, en arrire-plan, on visualise de manire panoramique les autres rayons qui sont clairs de manire tre les plus visibles possible de lextrieur. Les grandes surfaces situes dans les centres commerciaux ont trop souvent des vitrines extrmement rduites, qui parfois ne sont quune ouverture donnant sur les caisses (or, les caisses ne sont pas llment le plus attractif du magasin. . . ). Il est regrettable de ne pas profiter de lespace de communication quoffre la vitrine, mme si bien sr lexistence dune vitrine supprime des mtres carrs despace de vente et engendre des cots rcurrents de conception et de mise en uvre. Dans le mme ordre dides, certaines enseignes investissent dans des espaces nonmarchands. Ainsi, depuis des annes, la Fnac rserve-t-elle environ 10 % de sa surface de ventes ses forums, lieux qui permettent de prsenter des expositions, dorganiser des dbats etc. Dautres enseignes proposent des zones de dtente (salon priv VIP o lon peut se dsaltrer et laisser ses vtements au vestiaire, rserv aux dtenteurs de la carte Suprme au Printemps Haussmann, murs descalade dans les GSS de sports) ou rservent une partie de leur surface des services, par exemple la garde des enfants pendant les courses des parents (Ika). Lintroduction despaces non-marchands (ou faiblement marchands, comme les zones de repos avec vente de boissons) est de plus en plus plbiscite par les clients. Ces zones permettent de rendre le magasin plus vivant et plus humain. Nanmoins, leur impact financier est difficile mesurer puisque les rpercussions sur le CA sont indirectes : elles proviennent de lamlioration de limage du point de vente et de la satisfaction du client lors de la visite.

Chapitre 5

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Dautres territoires pour le merchandising

Le merchandising hors des sentiers battus Le merchandising sur Internet

On voque souvent le merchandising appliqu la grande distribution, en particulier la grande distribution alimentaire. Or, le merchandising existe galement dans dautres domaines avec une anciennet plus ou moins importante. Ainsi les grands magasins furent-ils parmi les premiers recourir ces techniques. Zola en donne ds 1883 une formidable description dans son roman Au bonheur des Dames. Lagrgation des magasins en centres commerciaux ncessite galement dintgrer des considrations merchandising dans leur agencement. Nous verrons que la contagion de cette technique de vente gagne galement les boutiques de presse, de beaux-arts ainsi que les officines. Enfin, de nouveaux canaux de distribution voient le jour avec lexplosion de la vente sur Internet. L encore, il importe de dvelopper des outils merchandising pour combler non seulement labsence de vendeur mais galement labsence de magasin.

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Le merchandising hors des sentiers battus


Dans cette premire section, nous souhaitons prsenter quelques dmarches de merchandising dans des secteurs du commerce trs varis qui nont pas t voqus jusqu prsent. Nous prsenterons tout dabord les particularits du merchandising dans le contexte trs spcifique des grands magasins. Puis nous nous intresserons la gestion des centres commerciaux : comment concevoir le plan merchandising du centre pour maximiser son succs ? Nous voquerons ensuite louverture au merchandising de secteurs dans lesquels il est traditionnellement peu formalis : il sagit des magasins de journaux, des boutiques de beaux-arts et des pharmacies. Le point commun tous ces cas : lassociation de fabricants et de commerants autour dune rflexion centre sur le client, portant la fois sur lassortiment et sur lagencement des espaces de vente.

1 Les grands magasins


Les grands magasins sont des points de vente de grande dimension, caractriss par un assortiment trs large et profond. Ce sont des multispcialistes, qui ont une offre trs dveloppe dans diffrents domaines (quipement de la personne, quipement de la maison, produits culturels, parfumerie. .. ) et un environnement commercial trs qualitatif. Les grands magasins sont la plupart du temps organiss en corners, qui sont des stands de vente des marques. Ils commercialisent galement leurs propres marques, en particulier dans le domaine du prt--porter. La complexit de cette organisation, qui place cte cte une multitude de marques, impose un merchandising respectueux de limage de ces dernires, de limage de lenseigne du grand magasin et surtout du client, qui ne doit pas se sentir perdu ou sur-stimul dans cette profusion doffre. Prenons lexemple du rayon prt--porter fminin dans un grand magasin parisien. Comment les merchandisers du grand magasin, qui sont responsables de la prsentation des produits pour lensemble des corners, intgrent-ils les contraintes particulires lies cette formule de distribution ? Leur mission est triple. 1. La mise en avant des nouvelles collections et des nouveauts tout au long de la saison Un corner standard comporte au fond un panneau mural. Perpendiculairement ce mural, on trouve droite et gauche des portants qui dlimitent lespace allou la marque. Au centre du stand, on trouve en gnral deux mannequins et une table de prsentation. Les caisses et les cabines dessayage sont communes plusieurs corners. Quels sont les grands principes dorganisation dun corner ? Le merchandiser doit tout dabord tenir compte de critres techniques. . Le sens de circulation du client : la conception du corner doit toujours tre ralise de manire ce que le corner soit le plus attractif, le plus visuel et le plus vendeur possible depuis lendroit par lequel les clients arrivent majoritairement. . Le sens de lecture visuel du corner : face un stand, le regard se pose au centre, puis se dirige gauche et ensuite droite. Donc lemplacement situ entre le centre et la gauche est balay deux fois. On y prsente les produits les plus importants et/ou les plus chers.

CHAPITRE 5 : DAUTRES

TERRITOIRES POUR LE MERCHANDISING

1. Le merchandising hors des sentiers battus

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Chaque lment du mobilier a une fonction : les mannequins en particulier sont essentiels. Visibles de loin, ils attirent le client vers le corner. Ils doivent tre attractifs et reprsentatifs de lunivers de la marque. Sur la table de prsentation, on trouve le ou les articles que lon souhaite mettre en avant un moment donn. Pour les marques de luxe, on trouvera par exemple seulement une veste pose : il sagit de donner une impression de raret, de luxe. Pour les marques classiques, on cre des effets dempilement pour gnrer de limpulsion. On trouve alors sur la table de prsentation des empilements de pulls, de jeans.. . La quantit provoque alors une image de prix intressants. Sur les portants, on trouve le reste de la collection. Les pices visuellement fortes et chres sont places en dbut de portant : elles donnent envie au client dexplorer lensemble de loffre du corner. On doit par ailleurs intgrer des critres commerciaux et marketing. . Lesthtique gnrale : le principal dfi pour le merchandiser consiste trouver une harmonie, une logique sur le stand, pour que le regard circule. Les couleurs, les motifs et les matires sont essentiels. Par exemple, en ce qui concerne les couleurs, on va travailler lavant les couleurs claires et plus larrire les couleurs fonces. Tous les vtements doivent tre mis en valeur, car si un seul produit ressort (un vtement rouge au milieu de vtements noirs par exemple), le risque est grand que les autres vtements ne soient pas vus. Il en est de mme pour les matires : on peut par exemple travailler les soies et les tweeds ensemble sur un ct et mettre les velours et les cotons de lautre ct. Le regard doit se porter sur un maximum de vtements et le client doit trouver ceux qui peuvent tre coordonns proximit les uns des autres. Pour que le stand soit lisible, il faut a tout prix viter de mettre trop de couleurs ensemble et de disperser les collections. Chaque groupe de vtements doit tre un petit univers cohrent et tre coordonn avec celui d-ct. . Lidentit de la marque : il est indispensable de bien connatre les marques exposes. Pour cela, le merchandiser dispose dune documentation varie. En particulier, les marques envoient aux grands magasins des books de collections avec des photos des dfils. Dans certains cas, pour les marques de crateurs, des runions de prsentation des collections sont organises pour les vendeurs et les merchandisers afin de leurs prsenter lhistoire ou lunivers de la nouvelle collection, les nouvelles matires utilises, etc. . La cohrence du rayon : le rayon comporte un grand nombre de corners. Le merchandiser doit veiller la lisibilit, la cohrence de lensemble : il faut trouver un fil conducteur pour ltage, en gnral dans le thme de lopration commerciale en cours : le thme peut tre li un style (habill, casual, sportswear) ou une couleur, qui se retrouve sur lensemble des mannequins. . Les tendances de la mode : le merchandiser doit capter les tendances du moment. Pour cela, il consulte la presse fminine et les magazines de dcoration. Par ailleurs, il observe beaucoup les boutiques, en particulier dans le domaine du luxe, pour se donner des ides et simprgner de la mode. . Les objectifs de vente : des changes avec la force de vente sont indispensables pour prsenter le mieux possible les articles que lon a en stock et dont on souhaite acclrer les ventes. 2. La mise en place et ladquation des oprations commerciales sur le terrain Lorsque des oprations commerciales ont lieu en magasin, le merchandiser, avec laide de la force de vente, met en place lopration commerciale et veille la bonne lisibilit de
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lopration sur le terrain avec les responsables de ventes. Toute opration commerciale doit avoir une scnographie en magasin. Des espaces de prsentation vnementiels sont prvoir, comme par exemple des podiums de mannequins, des vitrines, des espaces de communication. Le merchandising France intervient en support pour fournir du matriel commun pour tous les magasins de lenseigne : affiches et matriels de prsentation (par exemple tapis rouges sous les mannequins et pancartes placer derrire eux). Les soldes sont des oprations commerciales particulirement importantes. Elles donnent lieu une rorganisation complte de loffre : les corners sont implants par type de produits (les vestes ensemble, les pantalons ensemble etc.) pour faciliter le choix des clients. Du mobilier supplmentaire est ajout afin de prsenter une plus grande quantit de produits et de tailles. Ds le dbut des soldes, certaines marques prsentent un portant de pr-collection comportant quelques lments de la collection suivante (on appelle cela la collection croisire pour les gens qui partent en vacances en hiver dans des pays chauds et qui cherchent des vtements de la collection de printemps/t). Cela permet, pour les marques de luxe, de proposer une offre aux clients qui veulent acheter des produits non solds. Les pr-collections, qui ont tendance se multiplier, permettent de gnrer de la marge mme pendant les soldes. 3. Le respect de lidentit visuelle du grand magasin sur la surface de vente La difficult du merchandising dans le contexte dun grand magasin consiste trouver lquilibre entre le produit, la marque et lenseigne. Le produit doit tre prsent de manire attractive, dans le respect de limage de la marque, mais lenvironnement doit rester lisible et cohrent avec limage du grand magasin. Lenseigne de grands magasins veille par exemple ce que les corners ne comportent pas de PLV des marques pour ne pas crer un environnement commercialement trop agressif pour le client. Pour parvenir ce subtil quilibre, la cl du succs est de donner la priorit au client dans la pratique du merchandising.

2 Les centres commerciaux 1


Pour analyser le merchandising des centres commerciaux, il est important de comprendre leur mode de fonctionnement. Les centres commerciaux appartiennent en gnral des socits foncires dpendant pour la plupart de groupes bancaires ou dassurance. En dehors de ces grands groupes financiers, certains distributeurs possdent les galeries marchandes attenantes leurs points de vente (cest souvent le cas pour les adhrents Leclerc, par exemple). Les socits foncires dtiennent les murs des centres commerciaux, mais la plupart du temps elles en dlguent la gestion des socits dont le rle est double : elles conoivent, ralisent et commercialisent les nouveaux centres commerciaux ; elles assurent la gestion locative dun portefeuille de centres commerciaux (recouvrement des loyers verss par les enseignes prsentes dans le centre) ainsi que la direction des centres (ce qui implique dorganiser des animations, de mettre en uvre les travaux ncessaires pour maintenir le centre commercial en bon tat. . . ).
1. Cette partie a t rdige partir dune interview de Virginie Lain, ngociatrice commerciale la Sgc (filiale de BNP Paribas).

CHAPITRE 5 : DAUTRES

TERRITOIRES POUR LE MERCHANDISING

1. Le merchandising hors des sentiers battus

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Gnralement les socits foncires et gestionnaires sont des filiales du mme groupe. Par exemple, la socit Klpierre (foncire) mandate la Sgc pour la gestion de ses centres commerciaux : ces deux socits appartiennent au groupe BNP Paribas. Ce qui nempche pas la Sgc de grer galement des centres commerciaux pour le compte de tiers (pour Norwich et Axa en particulier). La gestion du plan merchandising dun centre commercial peut tre dcompose en trois parties.

1. Le choix des boutiques lors de louverture dun centre commercial


Comment le gestionnaire dun centre en construction slectionne-t-il les boutiques qui y seront implantes ? Prcisons tout dabord que les enseignes sont recrutes en fonction des autorisations douverture obtenues de la CDEC 1 (le nombre de m2 de surface de vente est donc strictement limit). De trs nombreux critres de dcision entrent en ligne de compte. Le premier critre est le pouvoir dachat dans la zone de chalandise : le choix des boutiques, particulirement pour les enseignes dquipement de la personne, est trs dpendant du niveau de revenus des futurs clients.
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Une seconde dimension de la zone de chalandise intervient dans le choix des enseignes : il sagit de la concurrence locale, de loffre actuelle du centre-ville dans lequel va sinsrer le centre commercial. Lide est que le centre commercial doit essayer dtre innovant et diffrenciant par rapport loffre commerciale locale, pour attirer les clients. La diffrenciation du centre commercial en termes doffre sera dautant mieux perue par les clients quelle sera mise en valeur par une architecture qualitative (effets de transparence, douverture la lumire du jour, murs de plantes vertes.. . ).
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Longtemps, les centres commerciaux ont t conus autour dun hypermarch qui attirait du trafic. Lhypermarch tait la locomotive du centre commercial. Actuellement, les nouveaux centres commerciaux sont souvent localiss en centre-ville et ils ne comportent pas ncessairement de grandes surfaces alimentaires. Les GSS en sont les nouvelles locomotives (les centres fonctionnent de plus en plus avec plusieurs locomotives) : ainsi, la Fnac, Dcathlon ou H&M sont de puissants vecteur dattraction de trafic. Pour avoir une offre-produits qui fonctionne, il faut un certain nombre de boutiques dans chaque domaine. Ainsi, le prt--porter va-t-il dautant mieux vivre que les boutiques prsentes sont nombreuses. Il faut choisir quelques enseignes fortement attractives, comme H&M ou Zara. Le gestionnaire analyse loffre actuelle du centre-ville et slectionne des enseignes complmentaires. Il arrive galement quil propose des emplacements aux enseignes actuellement prsentes dans le centre-ville mais qui souhaitent sagrandir. Les centres commerciaux cherchent aussi attirer de bons indpendants multimarques, ce qui nest en gnral pas simple. Ces boutiques vendent des marques qui sont la mode mais qui nont pas leur propre rseau de magasins. Elles drainent des clients bon pouvoir dachat. Par exemple, les indpendants multimarques permettent doffrir des marques comme Gstar, Guess ou Diesel en prt--porter homme, Zapa, Grard Darel ou Kenzo Jeans en prt--porter femme classique et Stela Forest ou la Fe Maraboute en plus branch.
1. Commission dpartementale dquipement commercial.

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Il existe des services incontournables que le client doit trouver dans un grand centre commercial : un pressing, une banque, des points de restauration, une pharmacie, un marchand de journaux. Les pharmacies et les tabacs posent un problme particulier car leurs autorisations douverture sont rglementes et extrmement difficiles obtenir. Le plus simple consiste transfrer dans le centre commercial les points de vente situs proximit, en les agrandissant au passage.

2. Le positionnement des boutiques les unes par rapport aux autres : la conception du plan merchandising
Comment positionner les enseignes les unes par rapport aux autres dans le centre commercial ? Le gestionnaire est responsable de llaboration du plan merchandising du centre commercial. Les choix dimplantation sont lis aux flux de clientle. Lanalyse des flux de clientle dans des centres existants permet danticiper les flux du futur centre commercial. Par exemple on sait que lorsque le centre commercial est adoss un hypermarch, les clients entrent dans la grande surface droite des lignes de caisse. Donc les emplacements situs entre lentre du centre commercial et lentre de lhypermarch vont bnficier de flux de clients importants. De mme, la squence des courses est importante : dans les petits centres commerciaux de type hypermarch et galerie marchande, les clients frquentent les boutiques aprs leurs courses dans le magasin. Mais pour les trs grands centres, les clients ne viennent pas que pour lhypermarch. Donc ils font leurs courses dans le centre avant et aprs (et la visite de lhypermarch nest pas systmatique). On distingue les enseignes de destination et celles de passage. On positionne sur les axes de circulation principaux les enseignes de passage qui ont besoin de flux (bijouterie fantaisie, petit quipement de la maison, boutiques de cadeaux. . . ). Sur les axes de circulation secondaires, on positionne les enseignes de destination. Il sagit souvent de services que les clients vont chercher quel que soit leur emplacement (par exemple un pressing, un centre dpilation, une banque avec un distributeur automatique de billets, un marchand de journaux). Enfin, les locomotives du centre sont gnralement places aux tages levs afin de faire circuler les clients dans tout le centre, en irriguant au maximum les axes de circulation de manire faire passer les clients devant les enseignes qui ont besoin de flux. Ainsi, dans le centre commercial Les Passages, situ Boulogne Billancourt, lobjectif est-il de faire monter les clients au 1er tage. Les enseignes comme la Fnac, Nature et Dcouverte et Go Sport (les locomotives) ont donc t positionnes en haut, avec des enseignes de prt-porter forte notorit. Les services de restauration et les boutiques dquipement de la maison (enseignes de passage) situes au rez-de-chausse bnficient des flux de clientle ainsi crs. Il est important dorganiser le centre commercial par activit pour que le client ne perde pas de temps, que loffre soit lisible et que le client peroive bien le choix qui lui est offert. De grands ples thmatiques sont ainsi crs (restauration, quipement de la personne, quipement de la maison, services). Au sein dun ple, on alterne les boutiques : par exemple, dans le ple quipement de la personne, on alterne en gnral les boutiques de chaussures, de prt-porter enfant, fminin et masculin.

CHAPITRE 5 : DAUTRES

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1. Le merchandising hors des sentiers battus

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3. La gestion dynamique du plan merchandising du centre commercial


Loffre commerciale ne reste pas fige au cours du temps : la socit gestionnaire du centre commercial doit accompagner les changements denseignes et faire voluer son plan merchandising en dynamique. Rappelons que les enseignes ne sont pas propritaires mais locataires. Lorsquelles veulent interrompre leur activit, trois solutions juridiques sont possibles : la cession de droit au bail, la cession de fond de commerce et la cession de parts sociales. La dmarche est en gnral concerte avec le gestionnaire du centre commercial qui a, la plupart du temps, un droit de regard sur la cession, en particulier sil y a un changement dactivit. Le gestionnaire essaie danticiper au maximum le dpart des enseignes pour mieux les accompagner. Il tente en particulier de dtecter les commerces qui vont mal (CA qui baisse, boutiques moins bien tenues, vieillissantes). Il prend alors contact avec le commerant en difficult pour voir comment il peut voluer. Quand le gestionnaire sait quun magasin est vendeur, il tudie nouveau la zone de chalandise et identifie les enseignes qui manquent dans la galerie. Son rle est alors stratgique. La difficult consiste trouver un remplaant dont lactivit est en phase avec lemplacement de la boutique dans le centre commercial et qui a besoin de la mme surface. La tche est dautant plus difficile que lon souhaite un changement dactivit (le gestionnaire peut dcider quil ne veut plus danimalerie dans son centre commercial ou quil veut supprimer une caftria). Parfois, le dpart dune enseigne permet dagrandir dautres boutiques. Les enseignes cherchent souvent agrandir leur surface de vente, les concepts nouveaux tant souvent fortement consommateurs despace. Il est en particulier frquent quune enseigne, en se dveloppant, ait besoin de surfaces de vente suprieures. Ainsi, par exemple, Maison du Monde, qui, au dpart, cherchait des surfaces de 300 m2, a-t-elle lanc une gamme de meubles trs performante qui ncessite, pour tre prsente, des emplacements de 600 m2. Il faut faire voluer le centre pour mieux mettre en valeur ces enseignes en croissance, ce qui nest pas toujours vident. Des enseignes comme Claires ont su profiter du relatif dsintrt des commerants pour les plus petits emplacements des centres commerciaux. Le dveloppement trs rapide de cette enseigne de bijouterie fantaisie est bas sur la recherche de ces emplacements peu demands. Lenseigne maximise sa visibilit dans la galerie marchande par des surfaces vitres trs importantes : la faible surface de vente est compense par une mise en valeur optimale de loffre.

3 La presse et les produits complmentaires


La loi Bichet de 1947 impose aux marchands de journaux daccepter toutes les publications envoyes par leurs dpositaires. Ce sont ces grossistes locaux qui distribuent physiquement la presse, animent les points de vente de leurs rseaux et remontent les flux financiers vers les diteurs via les messageries. Ces dernires, dont les plus connues sont les NMPP, la SAEMTP et les MLP, sont charges de rpartir convenablement, de distribuer vers les dpositaires et daider ceux-ci et leurs clients bien revendre. En thorie, le marchand de journaux na aucun pouvoir sur son assortiment. Mais, de plus en plus, le gomarketing se met en place dans ce secteur pour proposer localement une offre qui correspond au mieux aux attentes des consommateurs de la zone de chalandise. Cela nest pas facile car on constate une forte rotation des titres : rien que pour les NMPP, en 2003,

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334 titres nouveaux ont t lancs et 182 ont t stopps 1. Et chaque anne apparaissent de nouvelles rfrences dans les catgories hors-presse, considres nanmoins lgalement comme de la presse : articles multimdia, DVD, cassettes vido, jeux pour PC, articles collectionner, encyclopdies en fascicules.. . Face un assortiment souvent plthorique et des linaires trop exigus, la presse et le horspresse sont mal prsents. Une enqute de 2001 du CEFODIP (Centre de formation pour les diffusions de presse) indique que lon trouve 1 282 titres en moyenne dans les magasins spcialiss (et mme 1 557 dans ceux de lenseigne Maison de la Presse) pour 120 mtres linaires dvelopps (163 dans les Maisons de la Presse). Ceci offre chaque titre 10,7 cm de linaire moyen (9,6 en Maison de la presse), cest--dire une visibilit extrmement faible ! Il importe donc que les classements thmatiques des titres en familles et sous-familles soient bien pratiqus, avec une bonne information visuelle. Il est aussi ncessaire que ces familles (par exemple : Vie Pratique) soient classes verticalement, avec des niveaux diffrents pour les sous-familles qui la composent (Jardinage, Dcoration et Cuisine). Par ailleurs, les professionnels prconisent une logique dans la succession des familles : la premire rencontre est souvent lActualit. Au centre de la boutique, on gagnera localiser une catgorie comme la Culture ou lArt de Vivre, avec peu de titres, mais forte notorit. Elle sera encadre par des familles trs attractives (Jeunesse, Maison, Sports). Au fond, les catgories les plus demandes par la clientle dominante du magasin, comme la presse fminine). On peut distinguer trois zones dans le magasin : zone dappel prs de la caisse, dimpulsion au centre, de besoin au fond. chaque marchand de journaux dagencer son espace de vente pour maximiser lachat dimpulsion. Le diffuseur a tout intrt calculer rgulirement son prix moyen doffre et son prix moyen de demande, famille par famille et globalement, afin dajuster son assortiment aux desiderata de sa clientle. Le hors-presse constitue un march en trs forte progression (+ 2 % du nombre de rfrences, + 2,8 % des ventes en volume et + 13,4 % des ventes en valeurs en 2003, par rapport lanne prcdente). Malheureusement, les 150 200 rfrences que lon trouve rgulirement en magasin ne disposent pas de la place quelles mritent. Or, il sagit le plus souvent dachats dimpulsion, non prmdits, qui dgagent des marges suprieures la presse (prix de vente plus lev, taux de marge suprieur). Une tude mene en Bretagne sur plusieurs magasins rvle que lon pourrait/devrait doubler le linaire du hors-presse 2. Au moins serait-il judicieux de le prsenter en vitrines, dutiliser les outils de signaltique fournis par les diteurs, ou de les installer rgulirement sur des ttes de gondole.

4 Les beaux-arts
Dans la plupart des grandes et moyennes surfaces de vente spcialises en beaux-arts, le comportement du consommateur nest pas pris en compte. Si lon est, par exemple, un peintre amateur, il faut acqurir des pinceaux, de la peinture et des supports (papiers, toiles. . . ). Les magasins classent leurs produits par nature : ainsi, tous les pinceaux seront-ils ensemble, quelle
1. DURIEUX M., Le merchandising de la presse, Mmoire pour le DESS marketing, IGR/IAE de Rennes, universit de Rennes 1, avril 2005. 2. DURIEUX M., op. cit.

CHAPITRE 5 : DAUTRES

TERRITOIRES POUR LE MERCHANDISING

1. Le merchandising hors des sentiers battus

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que soit la technique picturale (gouache, huile, aquarelle, acrylique). La mme dmarche se retrouve pour les couleurs et les supports. Ceci suppose de la part du client une connaissance trs prcise de ses besoins, un risque derreur et une perte de temps. Le nophyte ne sait pas quoi acheter et il y a peu dachats impulsifs. Une dmarche merchandising originale dans ce secteur consiste regrouper les produits par univers lis une technique : aquarelle, huile, dessin et techniques sches (fusain, encres, pastels.. . ), encadrement 1. Une recherche de concept a t mene rcemment 2 en proposant aux clients de ce type de magasins (prs de 85 % damateurs) des assortiments regroups par usage. Ainsi pour laquarelle, offre-t-on des pinceaux adapts dentre de gamme au haut de gamme, des supports papiers (tudes ou archives), des coffrets de godets daquarelle fine ou extra-fine, ainsi que des fixatifs, des livres, des revues et vidos explicatives de la technique. Un quart de la surface est rserv un espace dexposition des travaux des clients pour valoriser ces derniers et montrer ce que lon peut raliser avec les produits exposs. Des pictogrammes spcifiques chaque technique et de couleurs diffrentes permettent de distinguer chaque univers . Malgr son caractre seulement conceptuel, ce projet prsent des consommateurs concerns (beaux-arts) a largement t prfr aux actuels agencements des commerces spcialiss.

5 Lofficine pharmaceutique 3
De plus en plus, les laboratoires pharmaceutiques ou les firmes fabriquant des produits de parapharmacie, mais aussi les grossistes rpartiteurs, proposent aux pharmaciens des conseils sur leur offre et la manire de la prsenter aux patients. Il est dautant plus ncessaire pour les pharmaciens daugmenter les ventes de mdicaments sans ordonnance et darticles de parapharmacie, quune svre concurrence des hypermarchs et des parapharmacies spcialises se dveloppe rapidement. Il sagit de gros marchs, trs forts taux de croissance (de 10 30 % par an) avec des marges confortables, et cela attire les convoitises. . . Le merchandising en officine peut concerner de 20 40 % du chiffre daffaires global, les mdicaments dlivrs sur ordonnance ntant pas accessibles au client. Les prconisations merchandising dmarrent avec ltude de march de lofficine, qui caractrise les spcificits des clients potentiels (ge, catgories socio-conomiques, taille des mnages, richesse.. . ) dans sa zone de chalandise. Cela va servir dfinir lassortiment, qui dpendra, pour toute loffre hors prescription mdicale, de la clientle locale. Par exemple, on sait que les jeunes mnages avec enfants et les personnes ges sont deux tranches dge fortement sur-consommatrices de produits pharmaceutiques, particulirement pour certaines catgories : ces dernires devront tre particulirement travailles en termes doffre et de prsentation si ces populations sont sur-reprsentes dans la zone. Par une enqute prcise (lie au systme de prise en charge de la scurit sociale), on peut savoir si tel client frquente lofficine titre principal, secondaire ou occasionnel. Les besoins sont trs diffrents dun cas
1. Dans les loisirs cratifs, la mme segmentation peut tre propose : patchwork, art floral, cration de bijoux, couture et broderie, art de la table, moulage, scrapbooking (dcoration de carnets personnaliss), peinture dcorative... 2. SALANSON Y. M. Un concept de distribution de beaux-arts et de loisirs cratifs bas sur la satisfaction du consommateur, mmoire pour le DESS marketing, IGR/IAE de Rennes, universit de Rennes 1, avril 2005. 3. Source : sminaire Pharma Concept, Casablanca, janvier 2004, anim par A. Fady.

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lautre. La localisation (centre-ville, quartier, centre commercial priphrique) couple la surface de vente disponible, aux types de clients viss et aux types de praticiens installs proximit, induira des assortiments plus ou moins larges et profonds, en particulier pour le choix en dittique, complments alimentaires, herboristerie, parfumerie, parapharmacie et pour les mdicaments ne ncessitant pas dordonnance mdicale. Lorganisation de lespace de vente est tout aussi fondamentale : cela va de lemplacement de la porte et des vitrines, lagencement de la surface commerciale elle-mme. O placer les divers stands de vente ? O installer les diffrentes familles de mdicaments et de produits parapharmaceutiques ? Il existe environ 25 000 officines, en France, avec des vitrines moyennes de 4 mtres, soit une centaine de kilomtres despace de prsentation de produits et daffichage, et trois Franais sur quatre passent devant une pharmacie au moins une fois par semaine ! Dans la boutique, il sagit de faciliter les achats prvus et dinciter des achats impulsifs. On consacre ainsi les deux tiers de la surface la circulation et un tiers au rangement des articles sur les tagres (un m2 de surface gnre environ 2,5 3 m de linaire dvelopp). Comme en alimentaire, les zones froides (centre, prs de la porte et derrire les vitrines) vont servir prsenter les produits dachat prmdit (par exemple lhygine bucco-dentaire, les pansements, les produits pour bbs ou dhygine fminine et dincontinence), alors quon placera en zone chaude, par exemple prs des comptoirs, les cosmtiques ou les produits capillaires. Les mots ont aussi leur importance : mieux vaut crire sur ltagre Beaut que Cosmtique , ou Cheveux plutt que Capillaire ou encore Sant de la peau plutt que Dermo-cosmtique . Pour les mdicaments sans ordonnance et accessibles au public, on peut proposer des balisages utilisant le vocabulaire courant : Mal la tte ? , Mal au ventre ? , Fatigu ? en jouant aussi sur des choix de couleurs diffrenciant bien les pathologies. Et dans une famille comme les dentifrices, il est judicieux de proposer un classement et une typologie par bnfice recherch, par exemple anti-caries , anti-tartre , dents blanches , gencives sensibles , etc. Le merchandising de sduction tient aussi une place grandissante en officine pour dstresser les clients et mettre en valeur certaines catgories de produits : les jeux de lumire, le choix des couleurs, le mobilier dexposition, la signaltique, les comptoirs de vente, les coins repos, constituent autant doutils sur lesquels sappuient les concepteurs de magasins. Certaines officines proposent des zones de jeux pour occuper les enfants, avec parfois mme un aquarium (la vision des poissons a des vertus relaxantes qui sont reconnues et utilises dans les hpitaux), pour occuper les enfants et gnrer une atmosphre calme, cohrente avec le lieu.

Le merchandising sur Internet


Le nombre dusagers du Web ne cesse de crotre. Ainsi, en juin 2006, la France ne comptait-elle pas moins de 26,71 millions dinternautes, contre 16,6 en juin 2002 1. En corollaire, les cyberacheteurs augmentent galement, ces derniers reprsentant actuellement
1. Source Mdiamtrie, dans le Journal du Net.

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2. Le merchandising sur Internet

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47 % des internautes 1. Au premier trimestre 2005, on enregistrait prs de 11,5 millions dindividus acheteurs en ligne contre 2,25 millions dbut 2001 2. Face cette explosion du nombre dinternautes, la vente en ligne reprsente un gisement de croissance externe important. Ainsi, plusieurs stratgies voient-elles le jour. . Tout dabord, les rseaux de points de vente traditionnels y voient un moyen de prolonger leur croissance externe 3. Les magasins gnralistes alimentaires tendent ainsi leur rayon daction. Cest notamment le cas de lenseigne Cora dont les magasins sont principalement implants dans lEst de la France et qui dveloppe une prsence nationale grce une livraison trs tendue des commandes ralises sur le net via son site Houra.fr. Toutefois les contraintes logistiques et les conditions de stockage des produits limitent loffre en ligne, plus restreinte que les assortiments en magasins. Les grande surfaces spcialises, quant elles, moins contraintes par lorganisation logistique 4, proposent des offres plus importantes que leurs magasins. . Les vendeurs par correspondance, tels que la Redoute ou encore les Trois Suisses, peroivent la vente en ligne comme un relais des catalogues papier trs onreux et visent mettre en place une offre lectronique moins coteuse. . ct de cela, souvrent des enseignes prsentes uniquement sur la toile, telles que c-discount.com ou encore aquarelle.com. De nombreuses questions se posent face ces volutions. Comment sexplique cet intrt croissant pour les achats interactifs domicile ? Tout comme le merchandising contribue la performance des points de vente traditionnels, en dur , le e-merchandising rend-il compte dune partie au moins du succs de ce nouveau mode de consommation ? Quels sont ses objectifs ? Comment le merchandising des sites marchands peut-il transformer une simple visite en un achat en ligne ? Existe-t-il encore des freins lachat sur le net ? Le merchandising peut-il contribuer les lever ? Le cybermerchandising fdre de nombreux objectifs et ne rpond pas seulement une logique doptimisation des ventes. Le cantonner cet unique dessein impliquerait que seuls les sites marchands pratiquent le merchandising virtuel, ce qui atrophierait considrablement la ralit du Web. Quelle que soit leur vocation, sites denseigne (carrefour.fr, fly.fr. . . ), de marque (danone.fr, marquerepere.com. . . ), de vente en ligne (houra.fr, rueducommerce.com. .. ) ou autres, lensemble des sites Internet pratiquent le e-merchandising des fins parfois diffrentes. Dans tous les cas, lobjectif du merchandising virtuel consistera amliorer la performance qualitative des sites (mesure par lapprciation des internautes) et quantitative (estime par des indicateurs de performances, tels que le niveau des ventes, le nombre de clics, le nombre de pages consultes et la dure de navigation) 5. Le e-merchandising regroupe lensemble des techniques qui visent amliorer la qualit du site, laisance et la navigation du surfer et optimiser les ventes. Il recre les conditions de bientre de linternaute et compense labsence denvironnement physique. Ainsi, le merchandising
1. 2. 3. 4. Source Mdiamtrie Netratings au premier trimestre 2005. Source Mdiamtrie, dans le Journal du Net. La loi Raffarin limite louverture de nouveaux magasins. La plupart du temps, elles externalisent leur systme de livraison. De plus, le caractre non prissable des produits facilite leur stockage. 5. Cette dichotomie de la performance des sites est reprise de larticle de GHARBI J.-E., ETTISS S., BEN MIMOUM M.S., Impact de latmosphre perue des sites commerciaux sur leur performance , 1re journe nantaise de recherche sur le e-marketing, 2002.

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virtuel combine-t-il simultanment des objectifs de trois ordres : marchands, exprientiels et atmosphriques. Ceux-ci se compltent et parfois se recoupent, comme en tmoigne la figure 5.1. Nous allons prsent tudier la mise en place de ces trois sortes de merchandising travers ltude de cas des cybermarchs alimentaires.

Figure 5.1. Typologie du e-merchandising


e-merchandising marchand Objectifs Mettre en avant des produits forte marge Bien prsenter les produits (lisibilit) Susciter des achats complmentaires et impulsifs Fidliser lacheteur Accrotre lexposition des produits tout en maintenant une certaine lisibilit Augmenter le volume des ventes Choisir le bon assortiment de produits ou de services Prolonger la communication off line e-merchandising datmosphre Compenser labsence denvironnement physique Combler lisolement et la solitude de linternaute Crer du trafic sur le site Contribuer la notorit du site Dvelopper limage de marque Augmenter le volume des ventes e-merchandising exprentiel Compenser labsence physique du produit et du vendeur Guider linternaute Crer la confiance avec linternaute Augmenter le volume des ventes

1 Le e-merchandising marchand
Le e-merchandising marchand concerne les sites ddis au e-commerce : les sites relais des points de vente traditionnels, les sites de socit de vente par correspondance ou encore des marchands ddis exclusivement la vente sur Internet. Nanmoins, les sites de marques, cherchant augmenter les ventes de leurs produits en magasin, recourent galement aux techniques de ce e-merchandising. Comme lillustre le tableau prcdent, le e-merchandising vocation marchande comporte de nombreux objectifs pour lesquels il dploie de multiples moyens qui vont tre prsents. Nous insisterons galement sur les freins lachat, auxquels font face les cybermarchands, et sur les parades qui permettent de les lever.

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Des objectifs et des moyens multiples


Un des principaux objectifs du e-merchandising marchand consiste dvelopper la rentabilit des cybermarchs. En effet, nombreux sont les cybermarchands franais qui enregistrent encore des pertes financires considrables, contrairement leurs homologues anglais, linstar de Tesco.com, relais des points de vente Tesco, qui multiplie par trente ses profits en

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2. Le merchandising sur Internet

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2002 1. Cette situation tend samliorer et les vendeurs sur Internet connaissent ou approchent la rentabilit. Les supermarchs en ligne sortent de la zone rouge titre mme le magasin LSA dans son numro de mars 2007. Les cybermarchands auront mis plusieurs annes avant datteindre lquilibre financier. En dpit de chiffre daffaires croissants, la rentabilit rsulte dune savante combinaison dlments logistiques et techniques, et dconomie dchelle. En effet, le nombre croissant dacheteurs en ligne permet damortir les frais fixes consquents, engags pour mettre en place ce nouveau canal de distribution. Aujourdhui, on estime que 6 000 personnes commandent chaque jour sur lun des quatre principaux cybermarchands (Houra, Ooshop, Telemarket, Auchandirect). Ainsi, le chiffre daffaires des vendeurs on-line continue-t-il de saccrotre.

Figure 5.2. Chiffre daffaires des principaux cybermarchands


Cybermarchs Houra Ooshop Telemarket Auchandirect Chiffre daffaires en 2004 47,4 millions e 42,5 millions e 40 millions e 29,6 millions e Chiffre daffaires en 2006 61 millions e 70 75 millions e 58 millions e 55 million e
Source : LSA no 1988, mars 2007.

Dans cette qute de rentabilit, le merchandising en ligne tient un rle non ngligeable. En incitant les internautes se rendre dans des endroits peu frquents du site, voir le maximum de rayons, accrotre leur exposition aux produits, il contribue largement au dveloppement des achats interactifs en ligne. Par ailleurs, le e-merchandising marchand relve le dfi, non ais, de favoriser les achats impulsifs sur le Web. Ainsi, Houra a-t-il mis en place une rubrique achats de dernire minute qui apparat la fin de la navigation, lors du rcapitulatif de la commande. Cette rubrique comporte les onglets suivants : Promos ; dcouvrir ; Bricoles utiles ; Ptits goters et friandises. Une pratique trs rpandue des cyber-marchands en vue damliorer leur rentabilit consiste recourir au cross-selling : il sagit de prsenter des produits complmentaires au produit initialement recherch. Le tout de manire non intrusive afin de ne pas produire des phnomnes dvitement du site, lis une sollicitation excessive des cyberacheteurs. En suggrant aux internautes des achats pour lesquels ils ntaient pas venus initialement, les techniques de cross-selling peuvent sassimiler des moyens de susciter lachat impulsif sur le Web. Les cybermarchands utilisent cette fin des rubriques telles que les autres suggestions , ou encore des onglets intituls produits de la mme marque 2.
1. Journal du Net, 9 avril 2003. 2. Sur le site de la Fnac, on retrouve par exemple des onglets du type les gens qui ont achet ce livre ont aussi achet. .. .

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Lensemble des sites marchands dveloppe le cross-selling pour provoquer des ventes couples. Ainsi, sncf-voyages.com propose-t-elle des packs htel, avion et train qui constituent des produits fortes marges. Les sites alimentaires proposent quant eux des ides de recettes qui utilisent les produits disponibles sur le site. De la mme manire que le merchandising des points de vente traditionnels contribue animer et mettre en avant les rayons, le e-merchandising vise promouvoir les cybermagasins. Ces diverses animations et promotions ponctuent toute la visite des sites, de la page daccueil la validation de la commande. Ainsi, les home pages agissent-elles comme une premire mise en avant des produits pour lesquels les fournisseurs ont une forte attente, mais o le distributeur peut galement promouvoir sa marque propre. Durant la navigation sur les sites marchands, des boutons annonant des promotions peuvent apparatre lcran : ils agissent alors comme les stop-rayons des magasins traditionnels. On peut faire le parallle entre lanimation des rayons en magasin et la mise en avant de certains produits sur un site, par une prsentation qui rompt avec celle des autres articles et apporte une touche de fantaisie. Ainsi, durant la navigation sur le site de Houra, les produits nouveaux, les promotions ou encore les marques de distributeur sont-ils mis en avant par un encadr de couleur. Dune manire gnrale, lanimation des sites utilise encore peu les outils du rich-media, qui font appel la vido et au son. Elle recourt plutt des formats de publicit traditionnelle sur le Web, tels que la bannire classique, la bannire verticale, les bandeaux ou encore les boutons. Ces techniques visent retenir une clientle susceptible de frquenter dautres sites pour passer ses commandes, compte tenu de faibles cots de passage de lun lautre site. Par ailleurs, elles savrent galement efficaces pour conqurir de nouveaux cyberacheteurs, puisque pour 31 % des novices, les promotions constituent un facteur dclenchant lachat sur Internet 1. Si lanimation et les promotions sur le Web concernent principalement les sites marchands, les sites de marque et denseigne ne sont pas en reste. Ainsi, le site du distributeur Leclerc propose-t-il ses visiteurs internautes de slectionner des bons de rduction sur le Web, qui arrivent au domicile de linternaute et sont utilisables dans les centres commerciaux du groupe. Utiliser le e-merchandising des fins marchandes suppose de dfinir prcisment les assortiments et articles proposs linternaute. Dfinir les assortiments regroupe plusieurs activits. . Choisir les produits et marques prsenter en rayon. Contrairement aux formats de vente classiques qui connaissent dvidentes contraintes matrielles dexposition des produits, lespace nest plus un problme pour la vente en ligne. Nanmoins, les rfrences prsentes sont souvent moins nombreuses quen magasin rel. Les contraintes logistiques de stockage, transport et livraison des produits limitent ltendue de choix propose linternaute. Cette situation concerne principalement les versions en ligne des grands distributeurs alimentaires. Ainsi, Ooshop, version Web des magasins Carrefour, cantonne-t-il son assortiment 6 700 articles. Cette offre de produits diffre selon les ensei1. Source : Fia-net, septembre 2001, Journal du Net, 13 janvier 2004.

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2. Le merchandising sur Internet

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gnes : Houra propose 50 000 produits aux internautes, rpartis en six boutiques : alimentation, hygine et beaut, bb, entretien maison et jardin, lectromnager image et son, et enfin, loisirs et papeterie. Auchandirect offre 5 000 articles, contre 4 000 pour la toute rcente version Web dIntermarch. Le rtrcissement des assortiments en ligne concerne autant la largeur que la profondeur des rayons. titre dexemple, Ooshop ne propose ni lectromnager ni rayon sport. Concernant la profondeur des assortiments des cyber-distributeurs alimentaires, en complment des marques de distributeurs, les marques nationales dominent loffre prsente en ligne. Elles agissent comme un gage de qualit et de confiance pour le cyberconsommateur et comblent le dficit tangible et visuel du produit. Dautre part, ils ne rfrencent pas de produits premiers prix. Ce choix se veut en congruence avec le profil moyen des internautes ralisant leurs achats alimentaires sur Internet : une tude IFM 1 rvle que 70 % des cyberacheteurs sur les sites Houra, Ooshop et Telemarket se composent de cadres, soit prs de cinq fois plus que la moyenne des internautes. Ces cyberacheteurs privilgient ce canal de distribution davantage pour la flexibilit quil offre que pour y trouver des premiers prix. Il apparat que le cybermarch rpond un besoin que ne peut satisfaire le magasin classique, cest--dire un service 24 h sur 24 (pour la commande uniquement). Ainsi, lheure de pointe dans un magasin virtuel se situet-elle le mercredi soir vers 23 h. Cela correspond aux personnes qui veulent tre livres en fin de semaine. Toutefois, lt 2006 a vu apparatre des produits de hard-discount sur le site de Telemarket. Il sagit des 65 marques propres le Mutant. Ainsi, prs de 255 rfrences sy ctoient-elles, du rayon bb lpicerie en passant par les surgels ou encore les produits dentretien. Dterminer lemplacement des produits. Dans la mesure o la surface de vente ne limite pas les distributeurs en ligne, de nombreux produits apparaissent de multiples emplacements sur le site. De cette faon, les vendeurs peuvent rpondre des logiques de classement et de navigation diverses (un produit peut se trouver dans les produits dultra-frais, dans les articles biologiques et dans les promotions par exemple). Le multiple placement des produits, qui pose des problmes dorganisation importants en magasin, est extrmement facile sur le Web.
. . Rappeler la nomenclature du cybermarch. Tous les surfers ne passent pas par la page dentre, contrairement un point de vente classique o chacun arrive par lentre. 40 % des visiteurs de Houra 2 vont sur une page via une publicit ou une newsletter. Il savre ncessaire de rappeler au client limplantation des rayons comme dans un point de vente physique, lendroit o il se trouve dans la nomenclature, dautant plus que les cls dentre pour atteindre un produit peuvent tre multiples 3. Sur un site, le e-merchandising marchand assiste linternaute dans sa navigation, lui rappelle limplantation du magasin virtuel. Il devient un outil de reprage et a vocation rendre larborescence des assortiments apparente.

Il est dailleurs intressant de noter que le fait de ne pas parvenir trouver un produit est lorigine de 29 % des abandons lors de lutilisation de sites 4.
1. tude IFM 2003 sur les cybermarchs. 2. Source : Journal du Net, 2002. 3. VOLLE P., Des points de vente celui des sites marchands : spcificits, opportunits et questions de recherche , Revue franaise du marketing, no 177/178, 2000. 4. tude e-commerce NNG date de janvier 2000.

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Figure 5.3. Origines des abandons sur un site Web


Disponibilit des produits 6% Taxes et frais de port 7% Informations personnelles 4 % Inscription 8% Prix 5% Information de livraison 5% Problmes techniques 9%

Ne pas trouver un produit 29 %

Informations sur le produit 11 % Ajouter un produit au panier 6%

Passer sa commande 10 %

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Chez Houra.fr, pour arriver au choix dune sauce tomate bolognaise avec viande, rappel du cheminement suivi : Accueil 4 picerie 4 Ptes, riz, bl, pure 4 Sauces chaudes 4 Avec viandes 4 Sauce bolognaise En dpit du recours de nombreuses techniques marchandes, le merchandising des sites de vente en ligne doit faire face de nombreux freins lachat interactif domicile, principalement lis aux modes de paiement et aux conditions de livraison.

Commande, paiement et livraisons : les freins lever


Aussi attractive loffre en ligne soit-elle, la commande, la livraison et le paiement constituent encore un frein lachat pour de nombreux internautes. Lincertitude lie certains achats de consommation exprientielle 1 (tels que les voyages), impliquants, onreux ou encore de haute technologie, accrot le risque peru des internautes et modre lacte dachat en ligne. La question du service aprs-vente pour les acquisitions sur le Web tempre galement les achats sur Internet. Sil est ais de rapporter une tlvision dfectueuse dans un point de vente, que faire lorsque lon a command son produit en ligne ? Pour limiter ces freins et inciter les internautes passer lachat interactif, les distributeurs en ligne dveloppent dsormais de nouveaux services : garanties pour les produits techniques, remboursement intgral des produits en cas de non-satisfaction. Le rle du e-merchandising marchand consistera donc mettre suffisamment ces atouts en avant pour convaincre les surfers de passer lachat interactif. Il reste nanmoins un frein lachat difficile surmonter : la dgustation du produit. Une tude rcente 2 sur lachat de vin en ligne souligne que le premier frein lachat en ligne rside dans le fait de ne pas pouvoir goter le produit.
1. BELVAUX B., Du e-commerce au multi canal : les diffrents rles de lInternet dans lacte dachat , 2e journe nantaise de recherche sur le e-marketing, 2003 2. CASES A. S., GALLEN C., Lachat de vin en ligne : une tude exploratoire , 2e journe nantaise de recherche sur le e-marketing, 2003

CHAPITRE 5 : DAUTRES

TERRITOIRES POUR LE MERCHANDISING

2. Le merchandising sur Internet

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Aprs avoir slectionn un ou des articles dans son panier, linternaute doit les payer. Alors que cet acte ne pose aucun problme dans des formats classiques de vente, labsence dinterlocuteur physique et donc de rglement matrialis et/ou de visu, freine encore de nombreux acheteurs potentiels. Pour rduire ce risque peru et contrer les fraudes informatiques, les distributeurs en ligne renforcent leurs systmes de paiement en ligne et se dotent de logiciels de paiement scuriss. Afin de capter certains internautes encore dubitatifs en matire de paiement en ligne, les cybermarchands proposent galement des rglements par chque au moment de la livraison. Le e-merchandising se veut le relais de ces modalits et vise alors rduire lincertitude de la transaction en informant linternaute lors de sa navigation. Ce type de message sapparente lILV quon trouve en magasin. La livraison, ultime tape de lachat en ligne, peut galement dcourager certains surfers car elle suppose quelques contraintes techniques et financires. Elle implique pour lacheteur dtre prsent son domicile au moment de la livraison et suppose un cot qui se greffe la facture. Pour limiter ces freins lachat, les distributeurs en ligne multiplient les parades. . Livraison relais : la livraison des commandes seffectue dans des points de vente du rseau ou dans des points de vente partenaires slectionns par linternaute. . Crneau horaire de livraison de faible amplitude et en soire : le distributeur en ligne propose ses clients des plages horaires de livraison les plus courtes possibles, afin de ne pas les immobiliser trop longtemps leur domicile. . Dlais de livraison rapides : en vue de compenser labsence de contact immdiat avec le produit nouvellement acquis, les cybermarchands cherchent rduire au maximum les dlais de livraisons. . Absorption dune partie des cots de livraison : le vendeur proposant une somme forfaitaire de livraison absorbe une partie des cots rels de livraison prise sur ses marges, afin de rduire le cot support par le client. Ainsi, alors quune livraison cote Telemarket 15 euros 1, en sera-il demand 9,90 aux clients. La figure 5.3 illustre les modalits et cots de livraison proposs linternaute de cinq cybermarchands alimentaires : Ooshop, Houra, Telemarket, Intermarch et Auchandirect, versions en ligne respectivement des enseignes Carrefour, Cora, Galeries Lafayette, Intermarch et Auchan. La livraison des commandes constitue un vritable problme sous-jacent pour les marchands virtuels alimentaires. Contrairement aux vendeurs de produits non-alimentaires et la VPC, le distributeur alimentaire en ligne ne peut dlguer la livraison un prestataire extrieur. Cette ncessit de livrer lui-mme ses produits suppose une organisation logistique consquente et rpond un mode opratoire complexe. La livraison simultane des produits commands, quel que soit leur mode de conservation, implique de disposer de camions combinant trois tempratures diffrentes pour conserver simultanment le frais, les surgels et lpicerie. ceci se rajoute la ncessit davoir plusieurs entrepts de stockage. titre dillustration, Houra dispose de quatre entrepts bass en Seine et Marne et ddis des achats diffrents : picerie, liquide, chambre froide, non-alimentaire. Initialement, lenseigne assurait une livraison nationale. Compte tenu des difficults de rentabilit, le groupe ne pouvait plus assurer cette politique et livre dsormais 24 dpartements. Ces adaptations
1. Interview de P. Houz, coprsident des Galeries Lafayette, lors des 31e journes techniques de lIFM, 25 novembre 2003.

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Figure 5.4. Comparatif des livraisons de 5 cybermarchands alimentaires


Ooshop Tarifs 5 ou 10 euros* Houra 11,95 euros Telemarket 9,90 euros Intermarche Prparation 4 euros*** et livraison 3 euros Auchandirect 11,99 euros

Dlais de livraison Paiement

48 heures

24 heures en Ds le lendedF et 48 h en main province CB en ligne ou chque la livraison

24 heures

Carte Pass ou CB en ligne CB en ligne ou par tlphone le-de-France + 6 grandes villes** 24 dpartements

Livraison par CB en ligne chque ou CB ou chque la livraison Paris et sa proche banlieue 2 heures

Zone de livraison Crneau horaire

Paris et rgion 17 dparparisienne tements 2 heures

2 heures, sauf 2 14 heures 1 2 heures le crneau selon le lieu 20-21 h

* selon la rgion et le montant du panier. ** Nantes, Rennes, Lyon, Bordeaux, Le Mans, Rouen. *** Les produits sont pris directement en magasin, on parle de picking.

techniques et logistiques alourdissent les frais de livraison facturs la clientle. Ainsi, alors que les frais de livraison dpassent souvent 10 euros pour les cybermarchands alimentaires (voir tableau ci-avant), ceux-ci slvent-ils 2 e 90 pour toute commande sur le site culturel alapage.com, voire disparaissent-ils pour une commande suprieure 25 euros. Certains cyberdistributeurs alimentaires remdient ce problme logistique en pratiquant le picking en magasin. Cest le cas notamment de Tesco, en Grande Bretagne, qui prpare les commandes des internautes en sapprovisionnant directement dans les rayons du magasin Tesco le plus proche du point de livraison 1. En France, seul Intermarch pratique le picking en magasin ce jour. De frein lachat en ligne, la livraison devient dsormais un moyen de fidlisation et dincitation lachat sur le Web. Houra veille la frquence dachats de ses clients en leur proposant une livraison 1 ou 5 euros si linternaute recommande dans les trois semaines qui suivent son achat. Telemarket met en place des carnets de 5 ou 10 livraisons, ainsi que des abonnements Market Pass pour livraisons illimites par mois. Auchandirect incite les novices passer lachat interactif en offrant un bon dachat de 5 euros sur la seconde commande. Lobjectif de ces diverses stratgies est de rduire la frquence moyenne dachat des cyberacheteurs et de limiter ainsi lapprovisionnement en magasin classique entre deux commandes en ligne.

1. Journal du Net, 9 avril 2003.

CHAPITRE 5 : DAUTRES

TERRITOIRES POUR LE MERCHANDISING

2. Le merchandising sur Internet

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2 1

2 Le e-merchandising exprientiel
Instaurer la confiance de linternaute
Le e-merchandising exprientiel vise compenser labsence physique du produit et des vendeurs lors de la navigation et de lachat sur le Net. Plus qu crer de linteractivit sociale (rle du e-merchandising datmosphre), le e-merchandising exprientiel cherche instaurer une relation de confiance entre le site et son visiteur. Cela se traduit par la mise en place de rubriques mettant en avant des tmoignages dinternautes, des fiches conseils, des numros de centres dappel ou encore des services en ligne.

2 2

2 2

Proposer un contenu rdactionnel


Le consommateur nayant pas de contact physique avec le produit, le contenu rdactionnel se doit de combler ce dficit exprientiel. Lide de base consiste dcrire prcisment le contenu du produit pour que linternaute puisse valuer larticle sans contact direct avec celuici. La note dinformation qui accompagne les articles en vente reprend lensemble des informations que le consommateur peut trouver sur lemballage du produit lorsquil est dans un magasin traditionnel. Elle consiste en une reproduction fiable dinformations descriptives et exprientielles sur le produit. Pour ce qui est des produits alimentaires, le contenu rdactionnel concerne diverses caractristiques du produit, telles que les dates limites de consommation pour les produits frais, lanalyse nutritionnelle pour 100 grammes, le mode de conservation, en sus dune information dordre plus gnral sur la composition du produit. Nous avons ici la fiche descriptive dune boisson instantane au chocolat en vente sur le site dAuchan.

Figure 5.5. Fiche descriptive dune boisson instantane au chocolat en vente sur le site dAuchan Boisson instantane au chocolat

Prix en euros Prix en francs Prix la quantit Quantit de vente

2,40 15,74 F 3,00 /kg 800 g

Avantages : - Particulirement adapt aux besoins nutritionnels des enfants et des sportifs. - consommer chaud ou froid, au petit djeuner ou au goter. Renseignements pratiques : Mettre 2 3 cuillres soupe de prparation pour boisson instantane dans un bol. Verser le lait chaud ou froid et remuer. Ingrdients : Sucre - Poudre de cacao maigre 20 % - mulsifiant : lcithine de soja - Sel - Vitamines : PP, B5 - Arme : vanilline - Vitamines : B6, B1, H. Donnes nutritionnelles : 100 g contiennent environ 3,15 g de lipides, 4 g de protides, 82 g de glucides. Valeur nergtique pour 100 g : 372 Kcal. Conservation : conserver dans un endroit frais et sec.

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Les fiches descriptives des sites de vente de vtements comportent des informations dordre gnral sur le produit, ainsi quun assistant de taille. Une possibilit de zoom produits et zoom matire compense labsence de toucher du vtement. Pour combler un lment dcisif de la dcision dachat, lessayage du produit, certains sites vont mme jusqu proposer aux internautes de recrer leur mannequin virtuel. Cette cabine dessayage virtuelle leur permet dessayer des vtements en trois dimensions, et tourner sur 360o partir dun mannequin qui leur ressemble.

3 Le e-merchandising datmosphre
Les facteurs datmosphre des magasins traditionnels trouvent leurs pendants dans les espaces virtuels du Web. Des chercheurs ont mis en vidence lanalogie entre les composantes de latmosphre dun magasin classique dune part et celles des sites Internet dautre part. Dans les deux cas, les dimensions de latmosphre se dcomposent entre :

1. Les facteurs dambiance


Ils regroupent les lments intangibles de lenvironnement dachat qui exercent un effet sur les sens et peuvent avoir un impact relativement inconscient. Les facteurs dambiance en ligne sont les suivants.

Figure 5.6. Comparaison entre les dimensions de latmosphre dun point de vente
Dimensions de latmosphre dun magasin classique Facteurs dambiance Variables internes gnrales plancher, moquette, clairage, odeur, son, temprature, propret, meubles et appareils Variables de dcoration prsentation des produits, prsentoirs, posters, signalisation, cartes et dcorations murales Facteurs de design Variables dagencement et de design allocation de lespace, groupement des produits, circuit du trafic, emplacement des rayons et allocations au sein des rayons Dimensions de latmosphre dun site Tlprsence tre absorb par le site, substitution de lenvironnement physique par lenvironnement virtuel, considrer ce dernier comme tant naturel Vivacit largeur et profondeur sensorielle, visibilit, audibilit, qualit de limage et du son Interactivit technique cartographie, rapidit, simultanit, choix, rvisabilit, rexamen, squentialit

Facteurs sociaux Variables humaines encombrement, caractristiques des clients et des vendeurs

Interactivit sociale change dinformation avec le personnel ou dautres clients, personnalisation, continuit et profondeur des rapports sociaux

Source : daprs GHARBI J.-E., ETTISS S., BEN MIMOUM M.S, Impact de latmosphre perue des sites commerciaux sur leur performance , 1re journe nantaise de recherche sur le e-marketing, 2002.

CHAPITRE 5 : DAUTRES

TERRITOIRES POUR LE MERCHANDISING

2. Le merchandising sur Internet

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La tlprsence dfinie comme : le fait dtre absorb par le contenu de lenvironnement virtuel ; le fait de considrer ce contenu comme tant rel et non assimil. . La vivacit, qui indique le nombre de sens stimuls et la qualit de cette stimulation. Volle 1 souligne limportance de lambiance virtuelle quand linternaute peut se dconnecter nimporte quel moment, pour un cot support largement infrieur sa sortie dun magasin classique. Ainsi, pour le chercheur : le principal dfi pos par lambiance virtuelle consiste maintenir une attention forte, une sensation de fluidit qui captive le visiteur . Les facteurs dambiance virtuels ne peuvent stimuler lensemble des sens de lindividu. Ils combinent le visuel et lauditif. Si ces techniques tendent se dvelopper, lalourdissement des fichiers et de leur dure de tlchargement, conjugus aux faibles taux dquipement en haut-parleurs des internautes, limitent le recours ces techniques par les concepteurs de sites.
.

2. Les facteurs de design


Ils structurent et organisent linteraction avec lenvironnement.

3. Les facteurs sociaux


Ils refltent linteraction du visiteur avec les vendeurs ou avec dautres consommateurs. Lide consistera donc recrer artificiellement la sensation de foule, combler la solitude de linternaute. De la mme manire que les facteurs datmosphre influencent directement le comportement dachat dans les points de vente classiques, le e-merchandising datmosphre impacte directement les ventes en ligne et la perception du site par linternaute. Il agit autant sur la performance qualitative des sites que sur leur efficacit quantitative.

4 Les questions en suspens


En dpit dun intrt croissant des distributeurs, industriels et chercheurs pour le merchandising en ligne, de nombreuses interrogations restent en suspens. . Laccroissement du nombre dinternautes saccompagne dun phnomne daccoutumance aux techniques du merchandising virtuel. Quelles sont les implications possibles pour les entreprises en ligne ? Doit-on craindre une mfiance, voire une rticence des internautes lgard du cybermerchandising ? . Comment grer la diversification du profil de la population des cyberconsommateurs ? En effet, si jusqu prsent la population des internautes se cristallisait autour dun profil type (jeune urbain CSP+), les adeptes de lachat en ligne se multiplient et, par voie de consquence, se diversifient. Ainsi, le nombre dacheteurs en ligne gs de 50 ans et plus a-t-il augment de 80 % sur lanne 2003, alors que les celui des femmes cyberacheteuses a progress de 61 % 2. Cette volution pose la question de ladaptation du merchandising virtuel aux gots et exigences de chacun, sans oublier les possibilits physiques des internautes. En effet, pour combler leur manque de mobilit et de contact avec lextrieur, de plus en plus de seniors
1. Op. cit. 2. Source Mdiamtrie, dans le Journal du Net, 5 fvrier 2004.

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recourent Internet 1. Compte tenu dune certaine altration des sens de cette partie de la population, le cybermarchandising devra par exemple relever le dfi dadapter la mise en forme du site cette population (caractres plus gros. .. ). . Quelles sont les dimensions dterminantes dans la perception dun site Web ? Comment les identifier ? En effet, les premiers travaux mettent laccent sur lergonomie ou laccessibilit pour lvaluation dun site de commerce lectronique. . Les sites recueillent de linformation sur les habitudes de consommation de leurs clients ; comment peuvent-ils mettre profit ces donnes pour personnaliser leur offre ? Peut-on imaginer une adaptation en temps rel de loffre, en fonction des caractristiques de la clientle et de la manire dont elle surfe ? . La vente en ligne, comme forme de vente complmentaire, pose le problme dune distribution multi-canaux. En effet, lorsquun dtaillant gre non seulement des magasins traditionnels mais galement une offre en ligne, existe-t-il une cannibalisation des deux formes de vente ? Sont-elles complmentaires ou bien se substituent-elles lune lautre ? Lenseigne peut-elle proposer des prix et des assortiments diffrents selon la forme de vente ? Comment les consommateurs ragissent-ils ? Limage dune enseigne est-elle modifie ds lors quil existe une offre en ligne ? . Comment analyser la performance qualitative et quantitative du cybermerchandising ? Imputer tout volution de la performance au merchandising virtuel suppose den isoler limpact de manire certaine. Comment mettre en uvre une telle mthodologie de manire rigoureuse ? . Peut-on imaginer quune enseigne prsente uniquement sur Internet puisse ouvrir un magasin en dur ? Sous quelles conditions peut-elle alors rencontrer un succs ? La rcente ouverture dun magasin Cdiscount en ligne fournit un cas particulier trs intressant quil convient de suivre de prs.

1. MC MELLON C. A., SCHIFFMAN L. G., Cybersenior Mobility : Why Some Older Consumers May Be Adopting the Internet , Advances in Consumer Research, 27, 2000, pp. 139-144,

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Glossaire
Achat impulsif . Achat dun produit ralis alors que le client navait pas lintention de lacheter en entrant dans le magasin. Cest un achat impulsif pur sil navait aucune intention dachat, ou un achat impulsif remmor si cest en voyant le produit quil sest souvenu en avoir besoin ou envie. Agencement. Cest la disposition des meubles de vente, des alles de circulation, des caisses, en fonction de la surface de vente, pour rpondre la fois aux attentes de la clientle (circulation, recherche, etc.) et aux objectifs de rentabilit du magasin (optimisation de la surface de vente, drainage des flux de circulation, manutention, etc.). Article. Objet destin tre vendu. Pour tre plus prcis, on parle davantage de produit , qui correspond un ou plusieurs articles concernant un besoin prcis, et de rfrence , qui est la dclinaison au niveau le plus fin dun produit dans tous les coloris, qualits, tailles, parfums, formes, conditionnements, etc. Assortiment. Cest lensemble des rfrences qui, dans un magasin, doivent rpondre un besoin ou un groupe de besoins de la clientle. Une collection est lassortiment qui aura t dfini pour une catgorie de magasins. Bazar. lorigine, cest un magasin o lon trouve toutes sortes dobjets. Dans la grande distribution, on entend par bazar le secteur ou le dpartement o lon trouve tout ce qui ne fait pas partie de lalimentaire, de lhabillement ou de lhygine beaut. On distingue : le bazar lger permanent (loisirs, bricolage, mnage, etc.), le bazar saisonnier (jouets, plein air, rentre des classes, etc.) et le bazar lourd avec service (lectromnager, son, etc.). Benchmark. Technique de comparaison et didentification des meilleures pratiques commerciales. Le benchmark interne sintresse aux magasins dune mme enseigne, tandis que le benchmark externe compare entre eux des points de vente denseignes diffrentes. Bergerie. Meuble destin la vente traditionnelle, lintrieur duquel le vendeur est install et spar de la clientle sur plusieurs cts par la marchandise expose. Category management . Il a pour objectif damliorer loffre du distributeur en vue dune meilleure satisfaction du client, catgorie de produits par catgorie de produits, grce un mode de relation vocation partenariale entre le distributeur et les fabricants. Centrale dachat. La centrale dachat regroupe les diffrents magasins dune ou plusieurs socits de distribution, pour ngocier auprs des fournisseurs communs des conditions dachat particulires. Chaland. Client potentiel dun magasin. La zone de chalandise est la zone gographique dattraction dun magasin auprs de la population environnante. On distingue souvent les zones primaire, secondaire et tertiaire, de plus en plus loignes

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Cl dentre

du magasin. Plus la distance au magasin augmente, plus lattraction diminue. Cl dentre. Les cls dentre dans une catgorie sont les critres de choix les plus importants pour les consommateurs. Dans la catgorie des jus de fruit, le parfum, le conditionnement et le prix peuvent tre des cls dentre utilises par les consommateurs. Le distributeur structure son rayon en fonction des cls dentre et de leur importance relative aux yeux des clients. Coefficient multiplicateur . Cest un coefficient calcul en fonction du taux de marque que lon veut obtenir et du taux de TVA. On lapplique sur le prix dachat hors TVA pour obtenir le prix de vente TTC. Il est couramment utilis parce quil simplifie les calculs, mais son usage trop systmatique est critiqu parce quil fait oublier laspect commercial dans lvaluation du prix de vente. Corner de marque. Dans les grands magasins, surface commerciale alloue la prsentation et la promotion dune marque de fabricant. COS. Coefficient doccupation au sol : rapport entre le linaire au sol, en mtres, et la surface de vente, en mtres carrs. Cest un indicateur du confort dachat en magasin. Dmarque (connue, inconnue). Cest lensemble des marchandises qui ont t vendues un prix infrieur au prix prvu. On lappelle aussi diffrence dinventaire , cest--dire la diffrence entre le stock thorique (stock dpart + entres sorties) et le stock rel valu par inventaire. Une partie de la dmarque peut tre connue et chiffre (marchandise dtriore et jete, baisse des prix de vente, etc.). Cest la dmarque connue. La dmarque inconnue est celle dont on ne matrise pas lorigine (vol, erreurs, etc.).

Discount . Sa traduction littrale est rabais . Cest une pratique commerciale qui consiste vendre des marges rduites par rapport ce qui est normalement pratiqu. Lorsque le discount est gnralis sur lensemble ou la majorit des produits, cest un des lments de la politique commerciale du magasin. Display. Prsentoir permettant des mises en avant de produits, soit lintrieur du rayon, soit en lot, soit en tte de gondole. Distribution numrique. Proportion, lchelle nationale des magasins (supermarchs ou hypermarchs), distribuant une marque ou une rfrence. Distribution valeur. Part dans le chiffre daffaires total du march des magasins distribuant une marque ou une rfrence. Elasticit des ventes lespace. Elle permet de mesurer la sensibilit des ventes une variation de lespace allou : llasticit des ventes. Elle mesure le pourcentage de variation des ventes dun produit (ou dun groupe de produits) qui rsulte dun changement de 1 % de lespace qui lui est allou. E-merchandising. Le e-merchandising regroupe lensemble des techniques qui visent amliorer la qualit du site, laisance et la navigation du surfer ainsi que loptimisation des ventes. Il recre les conditions de bien-tre de linternaute et compense labsence denvironnement physique. Facing (en franais : frontale) . Cest lunit de prsentation dun produit vu de face. Famille, sous-famille. Les produits qui constituent un march sont subdiviss en familles, puis en sous-familles. Cette classification permet dabord de faciliter lanalyse et ensuite dimplanter le rayon par famille, puis par sous-famille, cest--dire en regroupant les

GLOSSAIRE Linaire dvelopp

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produits qui correspondent un mme type de besoin selon une logique consommateur. Gomarketing. Croisement des outils de cartographie numrique et du marketing utiliss par les rseaux de distribution pour mettre en place une politique pertinente et efficace de micromarketing. Gomerchandising. Nouvelle discipline la croise des chemins entre le merchandising et la gographie, dont la principale finalit consiste dcliner les assortiments et les implantations selon les besoins locaux. Gerber. Empiler en hauteur des caisses de marchandises ou des cartons stocks sur palette ou caisse-palette. GMS. Grandes et moyennes surfaces de plus de 400 m2 (supermarchs et hypermarchs). Gondole. Mobilier de vente ayant deux cts destins aux prsentations de marchandises, le long des murs et au centre des GMS. La tte de gondole est lextrmit de la gondole qui se situe dans une alle principale : cest lemplacement idal des promotions. GSA. Grandes Surfaces Alimentaires. GSS. Grandes surfaces spcialises. Hard Discount. Format de supermarch dorigine allemande, proposant en libreservice des assortiments rduits de produits premiers prix, dans des surfaces de vente sommairement amnages. Hypermarch. Un hypermarch est un tablissement de vente au dtail en libreservice qui ralise plus du tiers de ses ventes en alimentation et dont la surface de vente est suprieure ou gale 2 500 m2 (source Insee). lot. Un lot est lunit de mesure la plus fine utilise en gomarketing. Il reprsente un pt de maison, un petit groupe de pts

de maisons ou un groupe dhabitations en zone rurale. Les lots sont dfinis par lInsee et ne sont pas figs dans le temps. lot de vente. Prsentation isole sur un meuble gnralement bas, destine des produits que lon veut mettre en avant. ILV (information sur le lieu de vente). Outils dinformations des clients dans le magasin : plan des rayons, affiches murales ou en hauteur, tiquettes de gondoles, balisage des rayons, etc. IRIS. Iris signifie ilts regroups pour linformation statistique . Il reprsente un niveau danalyse trs fin en gomarketing, utilis notamment pour analyser les zones de chalandise. Il correspond : lIRIS-2000 (environ 2 000 habitants) pour toutes les communes urbaines dau moins 10 000 habitants et la plupart des communes de 5 000 10 000 ; la commune pour les petites communes non-dcoupes (34 800 communes). Libre service . Forme de vente au consommateur caractrise par une absence totale de vendeurs. Les clients peuvent voir, toucher et apporter librement les produits jusqu la caisse. Linaire. Longueur dune prsentation en rayon. On distingue le linaire au sol qui est la longueur de la gondole ou de la prsentation, et le linaire dvelopp qui est la longueur de lensemble des tablettes de prsentation, quel que soit leur nombre en hauteur. Linaire au sol. Le mtre linaire au sol correspond la largeur dun lment, qui mesure en gnral 1,33 mtres. Ainsi, si lon consacre 3 lments une famille de produits, dit-on quelle bnficie de 3 6 1,33 = 3,99 mtres de linaire au sol. Linaire dvelopp. Le mtre linaire dvelopp correspond la largeur dun lment que multiplie le nombre dtagres

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Marge arrire

(appeles tablettes). Ainsi, si une tagre d1 m 33 de large dispose de cinq tablettes, offre-t-elle 5 6 1,33 = 6,65 mtres de linaire dvelopp. Marge arrire. Commission ngocie auprs des fournisseurs en change davantages commerciaux comme les oprations de promotion ou le placement de produits en tte de gondole. Marge avant. Marge brute qui reprsente la diffrence entre le prix dachat dun produit et son prix de vente. Marchandises gnrales . Ce terme recouvre lensemble des produits non alimentaires vendus en magasin (bazar lger, bazar avec service, textile). Dans la majorit des enseignes, les produits dentretien, dhygine, de parfumerie font partie nanmoins de lalimentaire. On les appelle lpicerie non alimentaire. Marketing de site. Cest une forme de micromarketing base de donnes godmographiques. Le marketing de site se veut le contre-pied des politiques de standardisation des distributeurs. Marketing spatial. Terme global qui recouvre toutes les techniques visant intgrer lespace dans les dcisions marketing. On utilise le marketing spatial lorsquon dcide dune nouvelle implantation ou encore lorsquon dlimite une zone de chalandise par exemple. Marque (industrielle, de distribution, premier prix). Signe (nom, logo, etc.) qui permet un produit, un service ou une entreprise de se distinguer des autres par le biais de la communication. Au niveau des produits de grande consommation, on distingue les marques de producteurs (marques leader, challenger, rgionale) des marques de distributeurs. Parmi celles-ci, on a les marques exclusives, les marques denseigne (produits drapeau ) et les

produits gnriques, premiers prix, qui sont gnralement sans marque. Merchandiser. Responsable de la dfinition ou de lapplication des politiques merchandising chez un fabricant ou un distributeur. Micromarketing. Consiste considrer le facteur local dans la prise de dcision marketing. Optimisation du linaire. lment de laction merchandising qui consiste rpartir le linaire au sol, puis le linaire dvelopp entre toutes les rfrences dun rayon, de manire faire correspondre loffre la demande, limiter les ruptures de stocks et maximiser les ventes. Packaging . Terme anglo-saxon dsignant le conditionnement et lemballage des produits de consommation. Panel (de consommateurs, de distributeurs). chantillon permanent et reprsentatif dun univers qui peut tre celui des consommateurs ou celui des magasins. Le panel permet, partir de lenregistrement des achats des mnages ou des ventes en magasins, de connatre la demande et son volution avec de nombreuses ventilations lintrieur des univers et des classes de produits. Panel de distributeurs. Cest un chantillon de magasins, pour lequel on recueille les donnes de ventes en sortie de caisses. Les principaux panels de distributeurs pour les PGC sont ceux dAC Nielsen et dIRI France, qui sont reprsentatifs des hypermarchs, supermarchs, suprettes et harddiscount franais. Ils permettent danalyser les ventes des segments de march, des marques et des produits par type de magasin et leurs volutions au cours du temps. La performance des marques est relie des variables explicatives, dont certaines sont releves en magasin : le rf-

GLOSSAIRE Remise, ristourne

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rencement des produits en magasin, les promotions, lespace allou, les ruptures de stock ou encore le niveau des prix. Panel de consommateurs . Cest un chantillon de mnages qui transmettent aux socits panlistes (AC Nielsen et TNSSecodip pour les PGC) la liste de tous leurs achats ainsi que la date et le lieu dans lequel ils ont t effectus. Les panels de mnages permettent de suivre au cours du temps les achats des foyers. Ils permettent de dterminer quel prix, en quelles quantits, quelle frquence, avec quelles promotions, les foyers (dont on connat les caractristiques de revenus, habitat. . . ) ont achet les produits. Les marques peuvent ainsi savoir qui sont leurs clients et mieux connatre leur comportement dachat, en particulier leur fidlit. PGC. Produits de grande consommation. Plan de masse. Reprsentation graphique du magasin sous forme de grands ensembles, qui peut tre plus ou moins dtaille. Ainsi, par exemple, le plan de masse du magasin reprsente-t-il les univers et les rayons, le plan de masse du rayon reprsente-t-il les catgories de produits qui le composent, le plan de masse dune famille de produits reprsente-t-il les regroupements de produits, mais sans aller jusqu la rfrence. Planogramme. Les planogrammes sont des reprsentations graphiques du linaire dune famille de produits comportant les facings allous aux diffrentes rfrences. On parle aussi de plan photo lorsque les rfrences y figurent sous forme de photos scannrises. PLV (publicit sur le lieu de vente). Ensemble doutils de communication en direction du consommateur, ayant pour finalit daugmenter les ventes : par exemple, ttes de gondoles, chemines

promotionnelles, lots de ventes, stoprayons, affichettes, etc. Produit dappel. Produit de consommation courante et/ou de forte notorit qui fait partie de la liste dachat de la clientle des magasins. Les produits dappel lui servent de repres pour comparer les prix dun magasin lautre. Rassort, rapprovisionnement . Le rassort est une opration qui consiste remplir le rayon partir du stock en rserve. Il se fait un rythme variable selon le volume des ventes et le linaire disponible (une fois par semaine plusieurs fois par jour). Le rapprovisionnement est une opration qui consiste commander de la marchandise un fournisseur ou un entrept pour reconstituer les rserves. Rfrencement . Slection dun fournisseur, dune marque, dune gamme de produits ou dune rfrence. Le rfrencement en centrale fait lobjet dun contrat entre lentreprise de distribution et le fournisseur, prcisant les conditions particulires accordes par ce dernier aux magasins en contrepartie des engagements de lenseigne. Remise, ristourne. Sur leur tarif de base, les fournisseurs accordent un certain nombre de remises ou ristournes. Parmi celles-ci : remise quantitative : porte directement sur la facture, justifie par les conomies du fournisseur lorsquon lui passe une grosse commande livre et paye en une seule fois ; ristourne dentrept : livraison et facturation en un seul point ; remise de fin danne (RFA) : accorde selon la ralisation dobjectifs (volume, taille de la gamme, progression des ventes, rfrencement de produits nouveaux, oprations promotionnelles acceptes, etc.). Les primes ponctuelles, appeles aussi budgets moteurs (rfrencement, partici-

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Remodeling

pation promotionnelle, etc.), ne sont pas des remises. Remodeling. Remodelage ou rafrachissement dun point de vente vieillissant. Rotation du stock . Nombre de fois quun stock a t vendu au cours dune priode (gnralement un an). Le taux de rotation est gal au ratio : ventes/stock moyen, soit en quantit soit en valeur. (Dans ce cas, il faut veiller ce que ventes et stocks soient valoriss tous deux, soit en prix dachat, soit en prix de vente.) Rupture de stocks. Absence momentane de produits dans un rayon. Les causes de la rupture proviennent dune insuffisance de commande ou de livraison, ou dune pousse inattendue des ventes. La rupture est viter au maximum. Stock. Le stock est la quantit de marchandise en magasin et en rserve. Il est valu en quantit par inventaire . Le stock idal est la quantit ncessaire et suffisante pour la permanence de la vente, sans rupture de stock. Supermarch. Pour lInsee, un supermarch est un tablissement de vente au dtail en libre-service ralisant plus des deux tiers de son chiffre daffaires en alimentation et dont la surface de vente est comprise entre 400 et 2 500 m2. Taux de marque, taux de marge brute. Le taux de marque est le pourcentage de marge brute par rapport au prix de vente. Selon les enseignes, le prix de vente est hors taxes, pour dautres toutes taxes comprises. Le taux de marge (sous-entendu brute) est le pourcentage de marge brute par rapport au chiffre daffaires ralis (hors TVA ou TTC selon le cas). Le taux de marque est un taux dentre, donc thorique. Le taux de marge est un taux de sortie, donc rel. La diffrence entre les deux constitue la

dmarque en pourcentage du chiffre daffaires ralis. Taux demprise. Proportion de clients dun magasin (habitant dans une zone gographique donne), par rapport la population globale de cette zone. Tte de gondole. lment plac lextrmit du rayon, le long des axes principaux de circulation du magasin. Il sagit dun outil promotionnel, qui permet dexposer momentanment une marque et daugmenter ainsi son volume de ventes. Le fournisseur rmunre le distributeur pour que sa marque y soit prsente. Trade Marketing. Ensemble des techniques mises en uvre par une entreprise de production pour amliorer ses relations avec ses distributeurs : par exemple, promotions, logistique, EDI, cogestion des marques, etc. Zone de chalandise. Aire do proviennent lessentiel des clients dun magasin. Elle est gnralement divise en trois : primaire, secondaire et tertiaire, en fonction dun taux de pntration du magasin dcroissant. Zones chaudes . Zones les plus frquentes du magasin. Elles peuvent tre naturelles (le long des axes principaux de circulation et plutt vers lentre du magasin) ou travailles par le distributeur qui cherche rchauffer certaines zones froides au moyen des familles attractives ou des promotions. Zones froides . Zones les moins frquentes du magasin (voir zones chaudes).

Zoning. Le zoning consiste allouer lespace de vente du magasin aux diffrents univers ou dpartements, rayons, catgories et familles de produits et les positionner les uns par rapport aux autres. Il donne lieu llaboration de plans de masse du magasin.

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Index
A Achat dimpulsion (achat impulsif) 2-3, 19, 23, 55, 60, 62-66, 74, 120, 123, 132, 134, 158, 182-184, 187 Assortiment 77-81, 83-84, 86, 88-89, 93, 95, 98-100, 102-104, 107-110 B Benchmark 142, 146, 164 C Category management -3, 7-11, 15, 64, 121, 138, 140-141, 159 Chaland 16, 18, 25, 39, 50, 127 Corner 176-178 Cybermerchandising 185 D Distribution 6, 8, 12, 15, 17, 20, 30, 32, 34, 38, 40, 52-53, 55, 86, 88, 92-93, 95, 100, 102, 112, 131, 160, 175-176 E E-merchandising 185-191 exprientiel 193 lasticit 125-126, 152 des ventes lespace 125 F Facing 41, 110, 116, 118, 147, 150, 155, 161 G Gomarketing 2, 7, 14-15, 30, 34, 139, 181 Gomerchandising -3, 5, 15, 17, 30, 32-42, 80, 139, 144 GMS 50-51, 89, 96, 105, 127 Gondole 19, 27, 55, 70, 114, 116, 118, 131-133, 147, 155-158, 161 GSS 167, 169, 171, 173, 179 H

Hard-discount 30, 33, 51, 55, 94-96, 117, 167, 189 Hard-discounter 29-30, 51, 53, 55, 86
I ILV Information sur le lieu de vente 166, 168-169, 191 L Libre-service 1, 22, 28, 45, 48, 57, 60-62, 68, 81, 141, 147-150, 165, 168 Linaire 6, 9-10, 12, 15-17, 19-21, 23-30, 36, 38, 41-43, 54-55, 57-59, 61, 64, 70, 78-79, 81, 84, 86, 89-90, 93, 95, 99, 102, 104-105, 108, 110-111, 114-116, 118-120, 122-125, 138-139, 145, 147161, 164-166, 182 M Marge brute 19-20, 25, 78, 90, 95, 97, 99100, 148, 150, 152, 155, 158, 165 Marketing 14, 32 Marque de distributeur (MDD) 90 MDD 89-98, 106, 143 Merchandiser 17, 21, 27-29, 78, 90, 155, 157-158, 161, 176-177 Merchandising 19, 26, 38, 45, 74 Micromarketing 13-15

M ERCHANDISING

206

P Packaging 8, 90, 96, 99 PGC 88-89 PLV 166, 168-172, 178 Produit de grande consommation (PGC) 88 Promotion 72-75, 90, 103-104, 113, 123, 138, 151, 171-172, 188 des ventes 72 sur le lieu de vente 168 R Rassort 133, 143 Remodeling 129

Rupture de stock 70-71, 75, 89, 110, 119, 123, 143, 148-150, 154-155 T Tte de gondole 182 Trade-marketing 16, 26 Z Zone de chalandise 7, 15, 24, 26, 30, 33-34, 36-38, 40, 42, 49, 69, 73, 77-78, 80-81, 89, 100, 102, 104-105, 117, 124, 139, 144, 179, 181, 183 Zoning 111, 115, 127, 130, 168

207

Table des matires


Sommaire Avant-propos la 6e dition Remerciements Introduction
III V VII 1

Le merchandising, outil de collaboration entre industriels et commerants


1. Le contexte : un marketing du distributeur en pleine volution
1.1. Un marketing denseigne limage de celui des marques 1.2. Le category management et le difficile partage de linformation entre distributeurs et producteurs 1.3. La recherche de lquilibre entre marketing denseigne et marketing de site

5 6 7 8 13 16 16 19 21 24 24 26 29 32 32 36 45 46 47 50 50 52 54

2. Lorganisation du merchandising
2.1. Lorganisation du merchandising dans les entreprises de production 2.2. Lorganisation du merchandising dans les entreprises de distribution 2.3. Le merchandising, outil de dialogue entre commerants et industriels

3. Les outils du merchandising


3.1. Lvolution des outils 3.2. Linformatique dans le merchandising 3.3. Lutilisation des donnes marketing

4. Une approche nouvelle : le gomerchandising


4.1. Du merchandising global au micromerchandising 4.2. Les enjeux du gomerchandising

Les consommateurs et les magasins en libre-service


1. Le choix des magasins par les consommateurs : approche thorique
1.1. La situation gnrale du consommateur

2. Les clients en GMS


2.1. La frquentation des GMS 2.2. Les attentes des clients vis--vis des points de vente 2.3. Que font les clients dans les magasins ?

M ERCHANDISING

208

3. Les consommateurs face au choix


3.1. Pourquoi les clients veulent-ils du choix ? 3.2. Le lien entre le choix et les ventes 3.3. Choix rel et choix peru

58 58 59 60 60 60 62 66 70 72 77 78 79 80 84 84 86 87 88 88 89 90 95 97 98 98 99 104 106 109 109 110

4. Les comportements spcifiques en libre-service


4.1. 4.2. 4.3. 4.4. 4.5. La circulation des clients Les achats impulsifs Les clients et le prix Les clients face aux ruptures de stocks Les clients face aux promotions des ventes

Lassortiment
1. Les fonctions et dimensions de lassortiment
1.1. 1.2. 1.3. 1.4. 1.5. 1.6. 2.1. 2.2. 2.3. 2.4. 2.5. Les dimensions dun assortiment Lassortiment doit satisfaire les besoins des clients de la zone de chalandise Lassortiment doit permettre datteindre une rentabilit satisfaisante Chaque article doit tre bien prsent Lassortiment contribue positionner lenseigne Les subdivisions des magasins Les marques nationales Les marques de PME Les marques de distributeurs (MDD) Les produits premiers prix Comparaison des types de marques

2. Les quatre types de marques des PGC

3. Les critres de construction dun assortiment


3.1. Les arguments des fournisseurs 3.2. Les critres des distributeurs

4. Le contrle de lassortiment
4.1. 4.2. 4.3. 4.4. Le contrle interne au rayon Le contrle externe au rayon La comparaison avec la concurrence Les consquences dun assortiment inadapt

La gestion de lespace de vente du magasin et la communication sur le lieu de vente


1. Comment dcider de lagencement des surfaces de vente ?
1.1. Une dcision hirarchique du magasin jusqu chaque rfrence 1.2. Une dcision quantitative et qualitative 1.3. Une dcision qui fait intervenir le sige et le magasin

111 114 114 115 117 117 117 121 125

2. Approche thorique de la relation espace/ventes


2.1. Pourquoi lespace cre-t-il des ventes ? 2.2. quoi ressemble la relation espace/ventes ? 2.3. Llasticit des ventes lespace

TABLE

DES MATIRES

209

3. Le zoning : implantation des univers, rayons, catgories de produits 3.1. Contexte et dfinition du zoning 3.2. Les objectifs du zoning
3.3. La prise de dcision

127 127 130 140 146 149 155 160 161 166 167 168 172 175 176 176 178 181 182 183 184 186 193 194 195 197 203 205

4. Limplantation des rfrences en linaire


4.1. 4.2. 4.3. 4.4. Les critres quantitatifs de rpartition du linaire entre les produits Les critres qualitatifs dimplantation des produits Llaboration des planogrammes Le contrle de lutilisation du linaire

5. Utiliser lespace pour communiquer


5.1. Latmosphre : outil de communication du concept 5.2. Une PLV et une ILV adaptes au zoning du magasin 5.3. La vitrine et les espaces non marchands

Dautres territoires pour le merchandising


1. Le merchandising hors des sentiers battus
1.1. 1.2. 1.3. 1.4. 1.5. 2.1. 2.2. 2.3. 2.4. Les grands magasins Les centres commerciaux La presse et les produits complmentaires Les beaux-arts Lofficine pharmaceutique Le e-merchandising marchand Le e-merchandising exprientiel Le e-merchandising datmosphre Les questions en suspens

2. Le merchandising sur Internet

Glossaire Bibliographie Index