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DANIEL GOLEMAN, Estilos de Dirección

Los directivos utilizan seis estilos de liderazgo, sin embargo solo cuatro de ellos
tienen, consistentemente, un efecto positivo sobre el clima y los resultados.

El Estilo Coercitivo.

La empresa informática estaba en crisis - sus ventas e ingresos estaban cayendo,


sus acciones estaban perdiendo valor vertiginosamente y los accionistas estaban
furiosos. El comité de dirección contrató a un nuevo presidente cuya reputación le
avalaba como un mago de la recuperación empresarial. Empezó acotando puestos,
vendiendo divisiones y tomando las decisiones duras que debían haberse tomado
hacía años. La compañía estaba a salvo, por lo menos a corto plazo.

Desde su primer día, el presidente creó un reino del terror, atemorizando y


despreciando a sus directivos, bramando cada vez que alguno se equivocaba en lo
más mínimo. Los primeros niveles de la empresa se habían reducido al mínimo, no
solo por sus despidos erráticos sino también por las fugas. Los colaboradores
directos del presidente, asustados por su tendencia de "matar al mensajero" no
solo dejaron de transmitirle las noticias negativas sino también todas las novedades
de la empresa. La moral nunca había sido más baja - un hecho que quedó reflejado
en una caída en el negocio poco después de la recuperación. Finalmente el comité
de dirección despidió al presidente.

Es fácil comprender porqué de todos los estilos de liderazgo, el coercitivo es el


menos efectivo en la mayoría de las situaciones. Consideremos cómo el estilo
afecta al clima de la organización. La flexibilidad es lo primero en sufrir. La toma de
decisión desde arriba hace que las nuevas ideas nunca salgan a la luz. Las personas
sienten que no se las respeta; plantean: "para qué voy a hacer sugerencias si al
final van a pasar de mis ideas". A la vez, el sentido de responsabilidad desaparece:
las personas siendo incapaces de actuar por su propia iniciativa, no se sienten
"dueños" de su trabajo y no perciben que su desempeño depende de ellos mismo.
Las personas pueden llegar a resentir este hecho tanto que adoptan la actitud "no
voy a ayudar a este cabrón".

El liderazgo coercitivo también tiene efectos negativos sobre el sistema de


recompensa. La mayoría de los trabajadores con un buen desempeño son
motivados por algo más a parte del dinero - buscan la satisfacción del trabajo bien
hecho. El estilo coercitivo corroe tal orgullo. Finalmente el estilo, deshace una de
las herramientas básicas del líder: motivar a las personas demostrándoles como su
trabajo encaja en la gran misión que todos en la organización comparten. La falta
de una visión supone la pérdida de claridad y compromiso y deja a las personas
ajenas a su propio trabajo, preguntándose "¿Qué importa todo esto?"

Dado el impacto del estilo coercitivo, uno puede suponer que nunca debe ser
utilizado. Nuestra investigación, sin embargo, descubrió algunas situaciones en las
que el coercitivo funcionó estupendamente. Consideremos el caso de un presidente
de división que se contrató para cambiar la orientación de una compañía de
alimentación que estaba perdiendo dinero. Su primera acción fue derribar el salón
de actos del comité ejecutivo. Para este hombre, el salón - con su gran mesa de
mármol se parecía al centro de comando de una nave espacial - era un símbolo de
la tradición de formalidad que estaba paralizando la compañía. La destrucción del
salón, y el traslado subsecuente a un lugar más pequeño e informal, transmitió un
claro mensaje, y la cultura de la división cambió rápidamente en consecuencia.
Habiendo dicho todo ello, el estilo coercitivo se debe utilizar con extrema cautela y

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en las pocas situaciones en que es absolutamente necesario, como durante una
recuperación o cuando una compra hostil está en el horizonte. Es estos casos, el
estilo coercitivo puede ayudar a romper costumbres perjudiciales para el negocio y
producir un shock que obliga a las personas trabajar de otra forma. Es siempre
apropiado durante auténticas urgencias, tal y como después de un terremoto o un
incendio. Y puede valer en el caso de empleados problemáticos, con quienes todo lo
demás ya haya fracasado. Sin embargo, si un líder depende únicamente de este
estilo o continúa utilizándolo una vez que la urgencia haya pasado, a largo plazo el
impacto de su falta de sensibilidad en la moral y los sentimientos de su equipo será
desastroso.

El Estilo Orientativo.

Tom era vice presidente de marketing de una cadena nacional de restaurantes


especializada en pizzas que no acaba de despegar. Sin duda, la pobre actuación de
la compañía era una gran preocupación para los gerentes más experimentados, sin
embargo no sabían por dónde empezar. Cada lunes se reunían para repasar las
ventas, luchando para idear nuevas soluciones a sus problemas. Para Tom, el
planteamiento no tenía sentido. "Siempre estamos intentando averiguar por qué las
ventas fueron bajas la semana pasada. Teníamos toda la empresa mirando hacia
atrás en vez de estar pensando en lo que debíamos hacer mañana."
Tom vio la oportunidad de cambiar la forma de pensar de la gente en una reunión
estratégica fuera de la oficina. Allí, la conversación empezó con generalidades
trilladas: la compañía tenía que incrementar el valor para el accionista y aumentar
el retorno sobre activos. Tom creyó que estas ideas no tenían el poder de impacto
necesario para inspirar a un gerente de restaurante a ser innovador o a hacer su
trabajo de forma excelente.
Así que Tom tomó una decisión drástica. A mitad de la reunión suplicó
apasionadamente a sus colegas que pensaran por un momento desde el punto de
vista de sus clientes. "Los clientes quieren facilidades"- dijo. La compañía no estaba
en el negocio de restauración sino era una empresa de distribución de un producto
de alta calidad y fácil acceso, la pizza. Esta idea - y nada más - debía impulsar todo
que la empresa hacía.
Con su gran entusiasmo y su visión clara - los pilares del estilo orientativo - Tom
llenó el vacío de liderazgo que existía en la empresa. De hecho, su concepto se
convirtió en la base de la nueva misión. Sin embargo esta rompedora visión era
simplemente el principio. Tom se aseguró de que la misión fuera incorporada en el
proceso de planificación estratégica de la compañía para fijarla como la base de
crecimiento de la compañía. También se aseguró de que se explicara la visión de tal
forma que los gerentes de los restaurantes locales comprendieran que ellos eran la
pieza clave en el éxito de la empresa y tenían en sus manos la libertad de descubrir
nuevas formas de distribuir pizza.
Los cambios ocurrieron con rapidez. En pocas semanas, muchos gerentes locales
empezaron a garantizar nuevas y más rápidas formas de entregar. Y lo que es
incluso mejor, empezaron a comportarse como empresarios, encontrando
interesantes locales para abrir nuevas tiendas: kioscos en las esquinas de calles
céntricas y en las estaciones de autobús y tren, incluso desde carritos en
aeropuertos y los vestíbulos de hoteles.

El éxito de Tom no fue un accidente.


Nuestra investigación indica que de los seis estilos de liderazgo, el orientativo es el
más efectivo, mejorando todas las variables de clima. Por ejemplo claridad. El líder
orientativo es un visionario; motiva a las personas aclarándoles cómo su trabajo
encaja en la foto completa que contempla la organización. Las personas que
trabajan para líderes con este estilo entienden que su trabajo importa y saben por
qué. El liderazgo orientativo también maximiza el compromiso hacia los objetivos y

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la estrategia de la organización. Al enmarcar las tareas individuales dentro de una
gran visión, el líder orientativo define los estándares que hacen funcionar en la
realidad su visión.

Cuando da feedback sobre el desempeño - tanto positivo como negativo - está


determinado si el desempeño de la persona está ayudando a conseguir la visión.
Los estándares de éxito son claros para todos, así como las recompensas.
Finalmente, hay que considerar el impacto de este estilo sobre la flexibilidad. Un
líder orientativo describe su punto final, pero generalmente deja a las personas
mucho margen para averiguar su propio camino. Los líderes orientativos otorgan a
su gente la libertad para innovar, experimentar y tomar riesgos calculados.
Dado su impacto positivo, el estilo orientativo funciona bien en casi cualquier
situación. Es particularmente efectivo cuando el negocio se mueve sin rumbo. Una
figura orientativa mira hacia un nuevo horizonte y vende a su equipo una
refrescante visión a largo plazo.
El estilo orientativo, potente como lo es, no funciona en todas las situaciones. El
planteamiento fracasa, por ejemplo, cuando el líder trabaja con un equipo de
expertos o colaterales con más experiencia que él mismo; pueden percibir al líder
como engreído o fuera de onda. Otra limitación: si un gestor que intenta ser
orientativo se excede y actúa con demasiado protagonismo, puede destruir el
espíritu igualitario necesario en un equipo efectivo. Aun con estos peligros, los
líderes serían inteligentes si se lanzaran a probar el estilo orientativo más a
menudo. No necesariamente asegura un eagle, pero sin duda ayuda para un drive
largo.

El Estilo Afiliativo.

Si el líder coercitivo obliga a "haz lo que digo", y el orientativo pide "ven conmigo",
el líder afiliativo dice "las personas son lo primero". Este estilo de liderazgo gira en
torno a las personas - quienes lo emplean, valoran a los individuos y sus emociones
por encima de las tareas y los objetivos. El líder afiliativo se esfuerza para que sus
empleados estén felices y la relación entre ellos sea armónica. Gestiona a través del
desarrollo de lazos afectivos para luego recoger los resultados de este
planteamiento, principalmente una fuerte lealtad. El estilo también tiene un efecto
muy positivo sobre la comunicación. Las personas que se encuentran cómodas
entre sí hablan mucho. Comparten ideas e inspiración. El estilo aumenta la
flexibilidad; los amigos se fían unos de otros, permitiendo que los hábitos de
innovación y toma de riesgos se desarrollen. La flexibilidad también aumenta
porque el líder afiliativo, como un padre que ajusta las normas de la casa para un
niño que se hace adolescente, no impone restricciones no necesarias sobre cómo el
empleado ha de hacer su trabajo. El líder da a las personas la libertad de hacer su
trabajo de la forma que a cada uno le parece más efectiva.

En cuanto al reconocimiento y recompensa para el trabajo bien hecho, el líder


afiliativo ofrece generosamente el feedback positivo. Este tipo de feedback tiene
una fuerza especial en el trabajo porque es poco usual: aparte de la revisión anual,
la mayoría de las personas no suele recibir feedback sobre sus esfuerzos del día a
día, o en todo caso, reciben sólo feedback negativo. Todo ello hace que las palabras
positivas del líder afiliativo sean muy motivadoras. Finalmente, los líderes afiliativos
son maestros del arte de cultivar el sentido de pertenencia. Tienden, por ejemplo, a
invitar a alguien de su equipo a una comida o copa - uno a uno -, para ver que tal
les va, o traen una tarta para celebrar el éxito del grupo. Son desarrolladores de
relaciones natos.

Joe Torre, el alma del New York Yankees es un clásico ejemplo de líder afiliativo.
Durante la final del World Series del 1999, Torre cuidó con mimo las mentes de sus

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jugadores mientras aguantaban la presión de los últimos partidos. A lo largo de la
temporada, tomó un especial interés en elogiar a Scott Brosius, cuyo padre había
fallecido poco antes, para mantenerle motivado incluso en ese mal momento. En la
fiesta después del último partido, Torre buscó especialmente a Paul O'Neill. Aunque
O'Neill había recibido la noticia de la muerte de su padre la misma mañana, O'Neill
decidió jugar en este partido clave - y al finalizar rompió a llorar. Torre tomó un
momento para reconocer el esfuerzo personal que había realizado O'Neill,
llamándole un "guerrero". Torre también se aprovechó del momento de la
celebración de la victoria para reconocer específicamente a dos jugadores cuyo
regreso al equipo al año siguiente estaba amenazado por problemas con sus
contratos. Al hacer eso, mandó un mensaje claro al equipo y al dueño del club
significando lo mucho que él valoraba a estos jugadores - demasiado como para
perderlos.

A parte de cuidar las emociones de su gente, un líder afiliativo puede también


atender a sus propias necesidades emotivas abiertamente. El año que el hermano
de Torre estaba a punto de morir esperando un trasplante de corazón, él compartió
sus preocupaciones con sus jugadores. También habló sencillamente con el equipo
a cerca del tratamiento de su cáncer de próstata.

El impacto generalmente positivo que el estilo afiliativo tiene lo hace un buen


planteamiento todo terreno, sin embargo los líderes deben emplearlo en particular
cuando intentan fomentar la armonía del equipo, subir la moral, mejorar la
comunicación o crear más confianza. Por ejemplo, un directivo en nuestro estudio
fue contratado para remplazar a otro líder del equipo que se había mostrado poco
escrupuloso. El líder anterior se había apropiado del éxito del trabajo de los
miembros de su equipo y había intentado crear conflicto entre ellos. Sus esfuerzos
acabaron fracasando, pero dejaron el equipo receloso y cansado. La nueva
directora logró remediar la situación dejando ver sus emociones, creando una
imagen honesta ante su equipo y restableciendo los lazos entre sus miembros.
Algunos meses después, su liderazgo había creado una nueva sensación de
compromiso y energía.

A pesar de sus beneficios, el estilo afiliativo no debe ser utilizado de forma única.
Su enfoque basado en el elogio puede permitir que un desempeño pobre no se
corrija; los empleados pueden percibir que la mediocridad se tolera. Dado que los
líderes afiliativos raramente ofrecen consejos constructivos para mejorar, los
empleados han de averiguar cómo hacerlo por sí solos. Cuando las personas
necesitan claras directrices para afrontar nuevos retos, el estilo afiliativo les deja
sin timón. Claramente, depender demasiado de este estilo puede llevar a un grupo
al fracaso. Quizás es por eso que muchos líderes afiliativos, como Torre, utilizan
este estilo unido al estilo orientativo. Los líderes orientativos definen una visión,
fijan estándares y hacen que las personas sepan cómo su trabajo está
contribuyendo a los objetivos del grupo. Si se alterna con un planteamiento de
cuidar y nutrir como el líder afiliativo, es una combinación potente.

El Estilo Participativo.

La Hermana Mary dirige una red de colegios católicos en una gran ciudad. Uno de
los colegios - el único colegio privado de un barrio pobre - había estado perdiendo
dinero durante años y el arzobispado ya no podía soportar el gasto de mantenerla
abierta. Cuando la Hermana Mary finalmente recibió la orden de cerrarlo, hizo algo
más que simplemente cerrar las puertas. Convocó una reunión de todos los
maestros y personal del colegio y les explicó los detalles de la crisis financiera - era
la primera vez que las personas del colegio fueron incluidas en la parte más
"empresarial" de la institución. Les pidió sugerencias sobre formas de mantener el

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colegio abierto y para gestionar su cierre, si fuera necesario. La Hermana Mary
pasó mucho de su tiempo simplemente escuchando.

Hizo lo mismo en reuniones posteriores para los padres y para la comunidad y


durante una serie de reuniones para los maestros y personal del colegio. Después
de dos meses de reuniones, el consenso estaba claro: el colegio tendría que cerrar.
Se hizo un plan para llevar los estudiantes a otros colegios del sistema.

El resultado final no fue diferente que si la Hermana Mary hubiera cerrado el colegio
el mismo día que recibió la noticia. Pero al permitir que las personas que
componían el colegio llegasen a la decisión de forma colectiva, la Hermana Mary
evitó enfrentarse a los reproches que hubieran acompañado tal comunicación. Las
personas lamentaron la pérdida del colegio, pero a la vez entendieron sus causas.
Casi nadie tenía objeciones.

Comparemos esto con las experiencias de un cura en nuestra investigación que


dirigió otro colegio católico. Él también recibió órdenes de cerrarlo. Y así lo hizo -
por decreto. El resultado fue un desastre: los padres presentaron demandas
judiciales, los maestros y padres hicieron una huelga y los periódicos locales
sacaron editoriales atacando su decisión. Tardó un año en resolver las disputas
antes de que finalmente pudiera cerrar el colegio.

La Hermana Mary es un ejemplo del estilo participativo en acción - y de sus


beneficios. Al invertir tiempo obteniendo las ideas y el apoyo de las personas, un
líder fomenta la confianza, el respecto y el compromiso. Al dejar que los empleados
tengan una voz en las decisiones que afectan a sus objetivos y a la forma en que
hacen su trabajo, el líder participativo incrementa la flexibilidad y la
responsabilidad. Al escuchar las preocupaciones de los empleados, el líder
participativo aprende lo que hay que hacer para mantener la moral alta.
Finalmente, dado que tienen un voto en la fijación de sus objetivos y los
parámetros para medir su éxito, las personas que trabajan en un entorno
participativo tienden a ser más realistas acerca de qué pueden y que no.

A pesar de ello, el estilo participativo tiene sus inconvenientes, y por ello no tiene
un impacto sobre el clima tan alto como los otros estilos. Una de las consecuencias
más negativas pueden ser las reuniones interminables donde se dejan reposar
ideas, el consenso se resiste y el único resultado visible es la fijación de fechas de
más reuniones.

Algunos líderes participativos utilizan este estilo para evitar la toma de decisiones
cruciales, con la esperanza de que con dándole suficientes vueltas al tema, acabará
por aclararse. En realidad, su gente acaba sintiéndose confusa y echando en falta
un líder. Tal planteamiento puede incluso acabar empeorando los conflictos.

¿Cuándo funciona este estilo mejor?


Este planteamiento es el mejor cuando el líder tampoco sabe cuál es la mejor forma
de proceder y necesita las ideas y orientación de empleados capaces. E incluso si el
líder tiene una visión clara, el estilo participativo es efectivo para generar nuevas
ideas que ayuden a materializar la visión.

El estilo participativo, como era de esperar, tiene mucho menos sentido cuando los
empleados no están formados o no tienen la información suficiente para aportar
opiniones válidas. No hace falta destacar que en momentos de crisis no son los
adecuados para crear consenso. Vemos por ejemplo el caso de un Presidente cuya
compañía informática estaba siendo amenazada por serios cambios en el mercado.
Siempre buscó el consenso para definir los próximos pasos. A medida que los

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competidores le robaban sus clientes y las necesidades de los clientes iban
cambiando, él seguía organizando comités para analizar la situación. Cuando el
mercado dio un giro brusco debido a una nueva tecnología, él se quedó paralizado.
El Comité de Dirección le remplazó antes de que pudiera montar otro "task force"
para considerar la situación. El nuevo presidente hizo gala del estilo orientativo
durante los primeros meses, ocasionalmente utilizando los estilos participativos y
afiliativo.

El Estilo Imitativo.

Como el estilo coercitivo, el estilo imitativo forma parte del repertorio de líder,
aunque se debe moderar su uso. No esperábamos llegar a esta conclusión cuando
empezamos nuestra investigación. En el fondo, las bases del estilo imitativo
parecen admirables. El líder fija estándares de desempeño extremadamente altos y
los ejemplifica. Su obsesión es hacer todo mejor y más rápido, y exige que todas
las personas de su alrededor cumplan estos criterios. Rápidamente identifica a las
personas con bajos niveles de desempeño y les exige más.

Si no cumplen sus expectativas, los reemplaza con personas más capaces. A


primera vista, parece que tal planteamiento mejoraría los resultados, pero no es
así.
De hecho, el estilo imitativo, destruye el clima de un equipo. Muchos empleados se
sienten abrumados por las exigencias de excelencia del líder, y su moral cae. Las
normas de trabajo deben estar claras para el líder, pero no las explica con claridad,
sino que espera que las personas sepan lo que deben hacer e incluso piensa "si te
lo tengo que decir, no eres la persona adecuada para este trabajo". El trabajo no es
una cuestión de esforzarse al máximo para conseguir unos objetivos, sino que se
convierte en un ejercicio de adivinación de qué quiere el líder. Al mismo tiempo, las
personas sienten que el líder no confía en ellas para hacer su trabajo libremente o
para tomar iniciativas propias. La flexibilidad y la responsabilidad desaparecen, y el
trabajo se convierte en una serie de tareas altamente focalizadas y rutinarias que
aburren a los empleados.

En cuanto a las recompensas, el líder imitativo no da feedback sobre el trabajo sino


que se lanza a tomar las riendas cuando le parece que algo está fallando. Y si el
líder se ausenta, las personas sienten que "han perdido el rumbo" dado que están
acostumbrados a trabajar junto a un experto que fija las normas. Finalmente, el
compromiso se evapora bajo el régimen de un líder imitativo porque las personas
no tienen la sensación de estar trabajando para conseguir un objetivo común.

Como ejemplo del estilo imitativo, tenemos el caso de Sam, un bioquímico en el


área de I+D de una gran empresa farmacéutica. Su alto nivel técnico hizo de Sam
una estrella muy pronto: todos acudían a él para buscar ayuda. Rápidamente fue
promocionado a jefe de equipo para el desarrollo de un nuevo producto. Los otros
científicos que completaban el equipo eran tan competentes y motivados como
Sam. Su enfoque como líder del equipo consistía en ofrecerse a sí mismo como
ejemplo de cómo hacer el trabajo de su campo con un alto nivel de exigencia bajo
una fuerte presión de tiempo, dando su apoyo especial cuando era necesario. Su
equipo terminó su encargo en un tiempo récord.

Pero entonces a Sam se le dio una nueva responsabilidad: se le promocionó a


director de I+D para toda su división. A medida que sus tareas se multiplicaban
tenía que crear una visión, coordinar diferentes proyectos, delegar más
responsabilidades y ayudar al desarrollo de otros, y Sam empezó a fallar. No
confiaba en las capacidades de sus subordinados, y empezó a practicar la
"microgestión": los detalles del trabajo se convirtieron en su obsesión y se encargó

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personalmente del trabajo de las personas cuyo rendimiento no cubría sus
expectativas. En vez de confiar en que mejorarán con su orientación y un proceso
de desarrollo, Sam se vio trabajando las noches y fines de semana después de
asumir el control de un proyecto de investigación que iba mal. Finalmente, ante la
sugerencia de su propio jefe, y para su tranquilidad, volvió a su anterior puesto
como jefe de equipo de desarrollo.

Aunque Sam falló, el estilo imitativo no siempre acaba en desastre. El


planteamiento funciona bien cuando todos los empleados están motivados, son
muy competentes y/o necesitan poca dirección y coordinación. Por ejemplo, puede
funcionar para líderes de equipos compuestos por profesionales altamente
formados y motivados, como grupos de I+D o abogados. Y cuando se trata de
liderar un equipo con talento, el estilo imitativo hace precisamente esto: consigue
que se haga el trabajo dentro o antes que la fecha límite. A pesar de ello, como
todos los estilos de liderazgo, el estilo imitativo nunca debe ser utilizado en
exclusividad.

El Estilo Capacitador.

Una unidad de producto en una empresa global del sector tecnológico había
comprobado cómo sus ventas caían de un precio que doblaba el de la competencia
a un precio de la mitad. Así que Lawrence, el director de la división de producción,
decidió cerrar la unidad y reasignar sus personas y productos. Cuando James, el
gerente de la unidad afectada lo supo, decidió puentear a su jefe y hablar con el
presidente.

¿Qué hizo Lawrence? En vez de echar una bronca a James, le sentó y le habló no
solo de su decisión de cerrar la división sino también del futuro de James. Le
explicó cómo cambiarse a otra división le ayudaría a desarrollar nuevas habilidades,
le convertiría en un mejor líder y le enseñaría más sobre el negocio de la
Compañía.

Al final Lawrence se portó más como un consejero que como un jefe tradicional.
Escuchó a James acerca de sus preocupaciones y Lawrence le hizo saber las suyas.
Explicó que para él, James se había estancado en su puesto actual, era al fin y al
cabo toda la experiencia que tenía en la empresa. Lawrence expresó su seguridad
de que James se desarrollaría en su nuevo rol.
Luego, la conversación dio un giro hacia temas más prácticos. James aun no se
había reunido con el presidente, la reunión que había exigido unilateralmente a
conocer el plan de cerrar su división.

Con esto en mente, y también con la conciencia de que el presidente le había dado
su apoyo incondicional al cierre de la unidad, Lawrence aprovechó para darle a
James algunas claves para su presentación "no tienes una reunión con el presidente
muy a menudo, " dijo, " vamos a asegurarnos que le impresionas". Le aconsejó a
James que no hablara de su caso particular sino del de la unidad de negocio. "Si le
parece que buscas laureles, te echará más rápido de lo que pudieras haber salido a
pie" y le animó a escribir sus ideas, cosa que siempre agradecería el presidente.

¿Por qué Lawrence decidió hacer "coaching con James en vez de reprocharle su
conducta"? "James es una buena persona, con mucho talento y con un futuro
prometedor", nos explicó "y no quiero que esto haga daño a su carrera. Quiero que
se quede en la compañía, quiero que funcione, quiero que aprenda, quiero que se
beneficie de esta experiencia y crezca. Cometer un error una vez no significa que él
sea terrible".

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Las acciones de Lawrence representan un ejemplo claro de estilo capacitador. Los
líderes capacitadores ayudan a los empleados a identificar sus puntos fuertes y
débiles y los ligan a sus expectativas personales y de carrera. Animan a sus
empleados establecer objetivos a desarrollar a largo plazo y les ayudan a crear un
plan para lograrlos. Para llevar a cabo estos planes, establecen acuerdos con sus
empleados con respecto a su rol y responsabilidades, y dan mucha orientación y
feedback. Los líderes capacitadores son los mejores delegando, dan a sus
empleados tareas retadoras, incluso sabiendo que las tareas no se harán con
rapidez. Es decir, los líderes capacitadores están dispuestos a tolerar mayores
problemas a corto plazo cuando significa una experiencia de aprendizaje duradero.

De los seis estilos, nuestra investigación demostró que se utiliza el estilo


capacitador con menos frecuencia que todos los demás. Muchos líderes nos
contaron que no tenían tiempo en un mercado altamente exigente para realizar una
tarea tan lenta y tediosa como enseñar a otros y ayudarles a crecer. Sin embargo,
a partir de la primera sesión, requiere nada o muy poco tiempo extra. Los líderes
que ignoran este estilo están perdiendo la oportunidad de utilizar una herramienta
muy potente: su impacto sobre el clima y el desempeño es totalmente positivo.

Hay que reconocer que existe una paradoja entre el efecto positivo que causa la
capacitación o "coaching" en los resultados de negocio, dado que la capacitación se
centra principalmente en el desarrollo personal, no en tareas directamente ligadas
al trabajo. Aun así, el coaching mejora los resultados. Su razón: requiere llevar a
cabo un dialogo constante, y el dialogo de este tipo afecta todas las variables de
clima positivamente. Por ejemplo, la flexibilidad. Cuando un empleado es
consciente de que su jefe le está observando y que le importa lo que hace, se
siente libre para experimentar. En fin, sabe que va a recibir feedback inmediato y
constructivo. De la misma manera, el dialogo continuo del "coaching" asegura que
las personas saben qué se espera de ellos y cómo su trabajo contribuye a la visión
o estrategia de la compañía. Por ello, afecta a la responsabilidad y la claridad. En
cuanto al compromiso, la capacitación también ayuda a fomentarlo, porque su
mensaje implícito es "creo en ti, estoy apostando por ti, y espero lo mejor de ti".
No es casual que los empleados entregan a los nuevos retos en cuerpo y alma.
El estilo capacitador funciona en muchas situaciones de negocio, pero puede que
sea más efectivo cuando las personas del equipo están "listas". Por ejemplo, el
estilo capacitador funciona especialmente bien cuando los empleados son ya
conscientes de sus puntos débiles y tienen ganas de mejorar su desempeño.
También, el estilo va bien cuando los empleados se dan cuenta de la relación entre
el aprendizaje y su propio progreso. En fin, funciona mejor con empleados que
quieren ser ayudados a desarrollarse.

En contraste, el estilo capacitador no tiene mucho sentido cuando los empleados,


por la razón que sea, se resisten aprender o a cambiar su forma de actuar. Y es un
desastre si al líder le falta la experiencia y los conocimientos para ayudar a los
empleados. Es un hecho real que muchos gestores no se sienten cómodos con el
"coaching" o simplemente no son capaces de una relación de este tipo, sobre todo
cuando se trata de dar un feedback continuo sobre el desempeño para motivar, en
vez de aterrorizar o crear apatía. Algunas compañías se han dado cuenta del
impacto positivo que tiene este estilo y están intentando hacer de ello una
competencia corporativa. En otras empresas, una parte importante del bono anual
de los directivos está ligado al desarrollo que consiguen de sus colaboradores. Sin
embargo son pocas las organizaciones que aprovechan este estilo de liderazgo
completamente. Aunque la capacitación no "piensa en resultados", los consigue.
Los Líderes Necesitan Muchos Estilos.
Muchos estudios, incluyendo el nuestro, han demostrado que cuantos más estilos
practica el líder, mejor. Los líderes que han dominado cuatro o más estilos - sobre

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todo los estilos orientativo, participativo, afiliativo y capacitador - tienen el mejor
clima y el mejor desempeño medido por los resultados de negocio. Sobre todo, los
líderes más efectivos son capaces de cambiar estilos con flexibilidad y cuando haga
falta. Aunque puede parecer imposible, lo vimos con más frecuencia de la que
esperábamos; tanto en corporaciones grandes como en empresas pequeñas recién
creadas, y tanto en líderes experimentados, capaces de explicarnos exactamente
cómo y por qué utilizan distintos estilos, como en emprendedores que decían
liderar por instinto.
Estos líderes no adaptan de forma automática sus estilos de dirección a la situación
utilizando un "checklist"; trabajan de una forma mucho más fluida. Tienen una
sensibilidad especial para la forma en que sus acciones influyen en otras personas y
ajustan sutilmente su estilo para lograr los mejores resultados. Es un líder que, por
ejemplo, puede captar, nada más iniciar una conversación, que una persona con
talento que sin embargo no logra los niveles de desempeño fijados, está
desmoralizada por su relación con un jefe autoritario y estricto. Entiende
rápidamente que esta persona simplemente necesita saber cómo su trabajo cuenta
y por ello le motiva preguntándole cuáles son sus expectativas y buscando formas
para hacer su trabajo más retador. Pero también sabe identificar cuando hay que
darle a esta persona un ultimátum: o mejoras o te vas.

A modo de ejemplo del liderazgo fluido en acción, consideremos a Joan, la directora


general de una división importante en una empresa de alimentación y bebidas. A
Joan se le sugirió a su posición en un momento de crisis para la división. No había
obtenido sus objetivos de beneficios durante los últimos seis años; el último año de
hecho, quedó por bajo por 50 millones de dólares. Los altos directivos estaban
totalmente desmotivados; el ambiente era de desconfianza y resentimiento. El
objetivo que Joan se puso era claro: dar la vuelta a la situación de la división.

Joan lo hizo demostrando una capacidad asombrosa de cambiar de un estilo a otro.


Desde el principio, se dio perfecta cuenta de que tenía muy poco tiempo para
demostrar que era capaz de liderar con éxito y crear un ambiente de confianza y
cooperación. También era consciente de que necesitaba, y de forma urgente,
información exacta acerca de lo que no estaba funcionando, así que marcó como
primera tarea escuchar a personas clave en la división.

Durante su primera semana en el puesto mantuvo comidas y cenas con cada


miembro del equipo directivo. Lo que Joan buscaba era el punto de vista de cada
uno sobre la situación actual. Sin embargo no tenía interés en el diagnóstico que
cada uno le hizo, sino buscaba conocer cada directivo a un nivel más personal. Para
ello Joan empleó el estilo afiliativo: les preguntó sobre sus vidas, deseos y
aspiraciones.

También asumió el rol de "coach", intentando identificar la forma en que ella podía
ayudar a los miembros de su equipo conseguir lo que querían en sus carreras. Por
ejemplo, un directivo a quien todos tachaban de individualista y de no ser "jugador
de equipo", le confesó sus preocupaciones. Él se veía como un buen miembro del
equipo, pero estaba constantemente plagado de quejas. Joan percibía que tenía
talento y era una persona que aportaba mucho valor a la compañía, así que llegó a
un acuerdo con él para decirle (en privado) cuando sus acciones estaban
impidiendo que los demás le vieran como un jugador más del equipo.

Después de estas conversaciones individuales, convocó una reunión de tres días


fuera del entorno de la oficina. Su objetivo era fomentar el trabajo en equipo, de
manera que todos se sintieran responsables de todos los problemas que pudieran
surgir en el negocio. Su planteamiento inicial para la reunión era democrático.
Animó a todos a expresar sus frustraciones y quejas abiertamente.

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Al día siguiente, Joan pidió al grupo que se tratasen unos problemas específicos:
cada persona hizo tres propuestas concretas de acciones para mejorar la situación.
A medida que Joan agrupaba las sugerencias, un consenso surgió sobre las
prioridades del negocio, reducción de costes. Dado que fue el grupo quien ideó los
planes de acción específicos, Joan consiguió el compromiso de sus miembros.

Con esta visión firmemente definida, Joan asumió el estilo orientativo, y asignó
áreas de seguimiento a cada uno de los directivos y les hizo responsables de su
cumplimiento. Por ejemplo, había estado bajando los precios sin conseguir
incrementar su volumen. Una solución obvia era de incrementar los precios, pero el
anterior director de ventas no había actuado y el problema había ido a peor. Ahora,
el nuevo responsable de ventas tenía la responsabilidad de ajustar los precios de
modo que el problema se resolviera.

A lo largo de los siguientes meses, Joan utilizó principalmente el estilo orientativo.


Siguió reforzando la nueva visión del grupo, de forma que recordaba a cada
miembro del equipo como su rol era imprescindible para conseguir los objetivos. Y,
sobre todo durante las primeras semanas de la implantación del plan, Joan vio que
la urgencia real la crisis que la división estaba viviendo justificó la asunción del
estilo coercitivo cuando alguno del equipo incumplió sus responsabilidades. Dijo,
"Tuve que ponerme dura en cuanto al seguimiento y asegurarme que lo que
habíamos decidido realmente se llevaba a cabo. Requirió disciplina y
concentración."

¿Y los resultados? Todas las variables de clima mejoraron. Las personas empezaron
a innovar. Tenían la costumbre de comentar la visión de la división y su
compromiso a los nuevos y claros objetivos. La prueba final de la fluidez de Joan en
su uso de los estilos de liderazgo quedó patente en el balance: después de solo seis
meses, su división superó en 5 millones su objetivos de beneficio para el año.

Como Ampliar tu Gama de Estilos

Pocos líderes, como es natural, cuentan con los seis estilos en su repertorio, y
menos aún saben cuándo y cómo han de utilizarlos. De hecho, a medida que hemos
presentando nuestra investigación en distintas organizaciones, la respuesta más
común ha sido. "Pero, solo tengo dos de los seis!" y, "No puedo utilizar todos estos
estilos. No sería humano".

Esta sensación es comprensible y, en algunos casos, el antídoto es sencillo. El líder


puede crear equipos cuyos miembros demuestran los estilos que a él le faltan.
Vemos por ejemplo un Director de Producción. Tuvo éxito gestionando una red de
fábricas ubicadas en todo el mundo utilizando principalmente el estilo afiliativo.
Estaba constantemente viajando, reuniéndose con los directores de fábricas,
ayudándoles con sus problemas y transmitiendo su confianza en ellos como
personas.

En cuanto a la concreción de la estrategia de la división - extremadamente eficaz,


se la encargó a un colaborador cercano experto en tecnologías. Por otra parte
delegó en otra colega, cuyo fuerte era el estilo orientativo, para la transmisión de
los estándares de desempeño. También tenía en su equipo una persona imitativa
que siempre le acompañaba a sus visitas a las fábricas.

Otro planteamiento, y el que yo recomiendo, es que los líderes amplíen la gama de


estilos que utilizan. Por ello, los líderes han de entender primero las competencias
de inteligencia emocional que forman la base de los estilos de liderazgo que les

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faltan. Pueden, entonces, hacer esfuerzos reales para incrementar el grado en que
los utilizan.

Por ejemplo, un líder afiliativo puede identificar sus puntos fuertes en tres
competencias de inteligencia emocional: empatía, desarrollo de relaciones y
comunicación. La empatía - intuir como se sienten las personas en un momento
dado - permite al líder afiliativo responder a sus empleados de una forma que
encaja con las emociones de la persona y por ello fomenta una relación más rica.

El líder afiliativo también demuestra un don natural para el desarrollo de nuevas


relaciones, conociendo a otras personas y cultivando una amistad. Finalmente, un
excelente líder afiliativo domina el arte de la comunicación interpersonal, en
particular la capacidad de decir o hacer lo adecuado en el momento adecuado.

Así que, si eres un líder imitativo y te gustaría saber utilizar el estilo afiliativo más a
menudo, tendrías que mejorar tu grado de empatía y, quizás, tu capacidad de
desarrollar relaciones o comunicar efectivamente. Otro ejemplo, un líder orientativo
que quiere desarrollar el estilo participativo puede tener que trabajar sus
capacidades de colaboración y comunicación. Estos consejos para añadir
capacidades parece simplista - "Adelante, cámbiate" - sin embargo el desarrollo de
la inteligencia emocional es más que posible con la práctica. (Para más indicaciones
sobre cómo mejorar la inteligencia emocional, ver "Hacer Crecer Tu Inteligencia
Emocional".)

Autor: Daniel Goleman Fuente: Harvard Business Review

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