INTRODUCCION AL MANTENIMIENTO TOTAL PRODUCTIVO

REDUCCION DE PERDIDAS MANTENIMIENTO AUTONOMO

CAPACITACION

ADMINISTRACION TEMPRANA DE EQUIPOS

EXCELENCIA DE MANTENIMIENTO
1
2

MEJORAMIENTO BASADO EN TODOS

OBJETIVO PRINCIPAL DEL CURSO

CONOCER LA FILOSOFIA Y LOS PRINCIPIOS DEL TPM, CON EL FIN DE INICIAR UN PROYECTO DE IMPLEMENTACION EN SUS PLANTAS.
2
2

OBJETIVOS EDUCACIONALES
LOS ASISTENTES AL TERMINAR EL CURSO:
1. CONOCERAN LA FILOSOFIA Y LOS PRINCIPIOS DEL TPM. 2. PODRAN INICIAR LOS PRIMEROS PASOS PARA IMPLEMENTAR EL TPM EN SUS PLANTAS.
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2

QUE ES COMPETITIVIDAD?
LA HABILIDAD DE UNA ENTIDAD INDUSTRIAL A ASPIRAR A SER DE LOS PRIMEROS EN SU MERCADO.

QUE NOS PUEDE PASAR SI NUESTRA EMPRESA NO ES COMPETITIVA?

SUELDOS CONGELADOS. OPORTUNIDADES PERDIDAS. POSIBLE PERDIDA DE FUENTE DE TRABAJO. EMPEORAMIENTO DEL AMBIENTE DE TRABAJO. RELAJAMIENTO EN LA SEGURIDAD EN LA PLANTA.
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2

LA ECUACION DE COMPETITIVIDAD CLASE MUNDIAL

CCM = ET+PMC+CMBP
DONDE: CCM: COMPETITIVIDAD CLASE MUNDIAL ET: ENTREGA A TIEMPO. PMC: PRODUCTO DE LA MEJOR CALIDAD. CMBP: COSTO MAS BAJO POSIBLE.
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2

EL DENOMINADOR COMUN DE ESTA ECUACION ES MANTENIMIENTO

SIN CONTAR CON PLANTAS NI FACILIDADES BIEN MANTENIDAS ES IMPOSIBLE LOGRAR CCM COMPETITIVIDAD CLASE MUNDIAL. NO SE PUEDE PRODUCIR UN PRODUCTO DE CALIDAD CON MAQUINARIA QUE ESTA EN TAN MALAS CONDICIONES QUE NO PRODUCE DENTRO DE LAS ESPECIFICACIONES REQUERIDAS. NO SE PUEDEN ENTREGAR PRODUCTOS O SERVICIOS A TIEMPO SI LA MAQUINARIA NO ES FIABLE Y PUEDE FALLAR EN CUALQUIER MOMENTO. NO SE PUEDE PRODUCIR PRODUCTO CON EL MEJOR PRECIO CUANDO LOS COSTOS DE MANTENIMIENTO Y DE PRODUCCION SON MAS ALTOS QUE LOS DE LA COMPETENCIA. 7

QUE ES MANTENIMIENTO?
MANTENIMIENTO ES RESPONSABLE DE CONSERVAR UNA ENTIDAD INDUSTRIAL FUNCIONANDO AL RENDIMIENTO QUE EL USUARIO REQUIERE Y DE ADMINISTRAR LOS RECURSOS NECESARIOS PARA ESTE FIN.
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2

MANTENIMIENTO TOTAL PRODUCTIVO

COMO SOLUCION A LA ECUACION
9
2

MANTENIMIENTO TOTAL PRODUCTIVO (TPM)

ES UN PROCESOPARA MEJORAR LA CONFIABILIDAD Y EFICIENCIA DE LAS MAQUINAS, EQUIPOS, LINEAS O PROCESOS DE UNA PLANTA POR MEDIO DE

LA INVOLUCRACION DE TODOS LOS EMPLEADOS

EN LA COMPRA, EL CUIDADO, EL MANTENIMIENTO Y LAS MEJORAS DE LOS EQUIPOS.

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EL TPM INVOLUCRA A TODOS

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COMO INVOLUCRA EL TPM A TODOS?

A TRAVES DE LA FORMACION DE EQUIPOS DE ACCION, INTER-FUNCIONALES.

ESTOS GRUPOS SON FORMADOS EN BASE A LOS EQUIPOS O SISTEMAS CON LOS CUALES ESTAN INVOLUCRADOS.
EL OBJETIVO DE ESTOS GRUPOS ES RESOLVER LOS PROBLEMAS RELACIONADOS CON LOS EQUIPOS A SU CARGO.
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OTROS SINONIMOS
MANUFACTURA TOTAL PRODUCTIVA. (SERIA MEJOR NOMBRE) MANTENIMIENTO BASADO EN EL OPERADOR.

METODO DE REDUCCION DE PERDIDAS.

MANTENIMIENTO ASISTIDO POR EL OPERADOR.(1960)
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2

TPM COMO UNA FILOSOFIA DE TRABAJO

MAS QUE UN METODO, QUE UN PROCESO O QUE UNA ESTRATEGIA EL TPM ES UNA FILOSOFIA DE MEJORAR CONTINUAMENTE EL APARATO PRODUCTIVO DE UNA EMPRESA.

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QUE NO ES EL TPM?
NO ES UN PROGRAMA DE MEJORA EXCLUSIVO DEL DEPARTAMENTO DE MANTENIMIENTO. NO ES UN PROGRAMA A CIERTO TIEMPO DETERMINADO. NO ES UN METODO PARA REDUCIR EL PERSONAL. NO ES SUBSTITUTO DE OTROS METODOS O ESTRATEGIAS DE MTO. PLANEADO. MAS BIEN LOS INTEGRA.
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2

ANTECEDENTES HISTORICOS DEL TPM

EN 1955 LA CIA. GENERAL ELECTRIC DESARROLLO LA IDEA DEL TPM EN E.U. COMO (OBM) MANTENIMIENTO BASADO EN LOS OPERADORES. LA IDEA SE OPTIMIZO EN JAPON DE 1970 EN ADELANTE CON LAS GRANDES COMPAIAS ELECTRONICAS JAPONESAS, TRATANDO DE LOGRAR LA META DE CERO-DEFECTOS. EL TPM COMO TAL HA ESTADO EN LOS E.E.U.U. DESDE 1986.

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ANTECEDENTES HISTORICOS DEL TPM

EL MAYOR CREDITO DEL DESARROLLO DEL TPM SE LE DA A SEIICHI NAKAJIMA UN INGENIERO JAPONES QUIEN LO REFINO DURANTE LOS 80s.

SEIICHI NAKAJIMA PUBLICO EL PRIMER LIBRO DE TPM EN 1988.

EL XITO DE TOYOTA EN REDUCIR LOS PROBLEMAS DE SUS EQUIPOS DE DEBE AL TRABAJO DE S. NAKAJIMA.

EN LA ACTUALIDAD EN JAPON MAS DE 1000 CIAS. ESTAN INVOLUCRADAS EN IMPLEMENTAR EL TPM.

ALGUNAS CIA. QUE YA LO HAN IMPLEMENTADO EN JAPON SON; TOYOTA, PANASONIC, HONDA Y MITSUBISHI ENTRE OTRAS. EN LOS E.E.U.U. ALGUNAS CIAS. QUE LO ESTAN IMPLEMENTANDO SON: 3M, WEYERHAEUSER, MILLIKEN, WESTINGHOUSE, FORD, GM, MOTOROLA, DOW CHEMICAL, DUPONT, EASTMAN KODAK, QUAKER OATS, ETC.

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OBJETIVO PRIMORDIAL DEL TPM

LOGRAR COMPETITIVIDAD CLASE MUNDIAL. LOGRAR VENTAJAS COMPETITIVAS SOBRE LA COMPETENCIA. SER EL PRIMERO.
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2

OBJETIVOS OPERACIONALES DEL TPM

CERO DEFECTOS DE CALIDAD. CERO PAROS POR FALLAS EN OPERACION. CERO PERDIDAS POR FALLAS DE SEGURIDAD. COSTOS DE PRODUCCION MAS BAJOS. REDUCIR COSTOS DE MANTENIMIENTO. AHORRO DE ENERGIA. INCREMENTO EN CAPACIDAD DE PLANTA. INCREMENTO EN PRODUCTIVIDAD. INCREMENTO EN LA SEGURIDAD .
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2

GRAN VENTAJA DEL TPM

SE PUEDEN LOGRAR GRANDES BENEFICIOS ECONOMICOS CON EL MINIMO DE INVERSION DE CAPITAL. UNICAMENTE IMPLICA REORGANIZACION.

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BENEFICIOS PARA EL TODO EL PERSONAL.

CONSERVACION DE LOS EMPLEOS. OPORTUNIDADES DE AVANZAR.

POTENCIAL PARA LOGRAR MEJORES SUELDOS.

SATISFACCION PERSONAL DE HACER UN TRABAJO CON PROFESIONALISMO. INCENTIVOS Y COMPENSACIONES APROPIADAS.

MAYOR SEGURIDAD EN EL AREA DE TRABAJO.

MAYOR COMPAERISMO.
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2

BENEFICIOS PARA LA EMPRESA

INCREMENTO EN CAPACIDAD PRODUCTIVA. MAYOR EFICIENCIA, FIABILIDAD Y COSTOS DE OPERACION MAS BAJOS.

EXTENSION DE LA VIDA UTIL DEL EQUIPO.

MEJOR ADMINISTRACION DE INVENTARIOS. MAYOR HABILIDAD PARA ENFRENTAR NECESIDADES DE ENTREGA Y CALIDAD CLIENTES. MAYOR GRADO DE SEGURIDAD E HIGIENE.

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BENEFICIOS PARA EL DEPTO. DE MANTENIMIENTO

LAS TAREAS DE MANTENIMIENTO SE EFECTUAN CON MAYOR EFICIENCIA. LOS TECNICOS SE CAPACITAN. LOS TECNICOS SE HACEN MAS APRECIADOS.

HAY MAS TIEMPO PARA QUE LOS TECNICOS ENFOQUEN EN TAREAS PROACTIVAS MAS IMPORTANTES.
EL DEPTO. JUEGA UN ROL MAS CENTRADO DENTRO DE LA PLANTA. 23
2

RESULTADOS DOCUMENTADOS EN LOS E.E.E.U.U. Y JAPON SON:

REDUCCION EN DEFECTOS DE CALIDAD DESDE 25% HASTA 400%. INCREMENTO EN DISPONIBILIDAD DEL EQUIPO DE 50% A 85% EN POCOS MESES. PAROS NO PLANEADOS DE 20%-30% BAJO A 11% EN UN AO. MEJORAS EN TIEMPOS DE CAMBIO DE PRODUCTO DE 4.5 HRS. A 45 MINUTOS. REDUCION DE INVENTARIOS DEL 45% EN 1 AO.

IDEAS DE MEJORAS SUGERIDAS SUBIO EN UN 230%

INCREMENTO DEL TURNOVER DE INVENTARIOS POR 200% (2 A 6 VECES POR MES) 24
2

RESULTADOS RECIENTES DEL TPM EN AMERICA. (PROMEDIOS)

VOLUMEN DE PRODUCTO DESPERDICIADO BAJO 75%. MAYOR CAPACIDAD DE PRODUCCION SUBIO 25-40%.

MANO DE OBRA EN PAROS BAJO 50%.

PRODUCTIVIDAD DE MANO DE OBRA SUBIO 50%. LA MORAL DE LOS TRABAJADORES AUMENTO.
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2

OBJETIVOS REALISTAS EN MEXICO.

15-25% AHORRO EN GASTOS DE MANTENIMIENTO.
20% REDUCCION DE PAROS NO PROGRAMADOS. 20% INCREMENTO EN CALIDAD.
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2

EL TPM NO ES MILAGROSO:
NO SE LLEGA A LA EXCELENCIA EN UNOS CUANTOS DIAS. TOMA DE 3 A 5 AOS PARA IMPLEMENTAR UN PROYECTO DE TPM. TOMA DE 5-8 AOS PARA LOGRAR ALCANZAR TPM DE CLASE MUNDIAL. SIN EMBARGO LOS RESULTADOS POSITIVOS SE NOTAN DESDE EL PRIMER DIA.
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2

FILOSOFIA DEL TPM

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2

TPM ES UNA FILOSOFIA DE TRABAJO QUE SE ENFOCA EN:

MEJORAR LA EFECTIVIDAD Y LA FIABILIDAD DE EQUIPO Y MAQUINARIA. COMPARTIR LAS RESPONSABILIDADES DEL MANTENIMIENTO. FORMAR EQUIPOS NATURALES DE TRABAJO INTERDEPARTAMENTALES. MEJORAR LAS HABILIDADES Y LOS CONOCIMIENTOS DEL PERSONAL. MEJORAR EL DISEO, LA FABRICACION E INSTALACION DEL EQUIPO.
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2

COMO LOGRA EL TPM SUS OBJETIVOS?

REDUCCION DE PERDIDAS MANTENIMIENTO AUTONOMO

CAPACITACION

ADMINISTRACION TEMPRANA DE EQUIPOS

EXCELENCIA DE MANTENIMIENTO

MEJORAMIENTO BASADO EN TODOS

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2

EL TPM SE BASA EN 5 ACTIVIDADES PRINCIPALES PARA LOGRAR LOS OBJETIVOS

1. REDUCCION DE PERDIDAS MEDIANTE LA FORMACION DE GRUPOS DE MEJORA 2. IMPLEMENTACION DEL MANTENIMIENTO AUTONOMO.(MA)

3. IMPLANTACION DE EDUCACION Y CAPACITACION CONTINUAS.

4. ESFUERZOS PARA LOGRAR LA EXCELENCIA EN EL MANTENIMIENTO. 5. IMPLEMENTACION DE ADMINISTRACION TEMPRANA DE EQUIPOS.
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2

ASPECTOS TEORICOS.
ANTES DE ENTRAR EN DETALLE A ESTAS ACTIVIDADES NECESITAMOS CONOCER UN POCO DE LOS SIGUIENTES CONCEPTOS TEORICOS: 5.0 TEORIA DE DETERIORO DE EQUIPOS Y MAQUINARIA.

6.0 TEORIA DE PERDIDAS.

7.0 MEDICION DE PRODUCTIVIDAD Y EFECTIVIDAD. (BENCH MARKING)
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2

TEORIA DE DETERIORO DE EQUIPOS Y MAQUINARIA

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2

QUE ES EL DETERIORO DE UN EQUIPO O DE UNA MAQUINA?

ES LA DEGRADACION OPERATIVA DE UN EQUIPO, MAQUINA O PROCESO QUE CULMINA CON UNA FALLA Y PARO DE EQUIPO. EL PROCESO DE DETERIORO ES TAN LENTO QUE NO LO NOTAMOS Y PODEMOS ACOSTUMBRARNOS A EL.
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2

EL DETERIORO DE UN EQUIPO O DE UNA MAQUINA

ES COMO UN CANCER QUE SE VA COMIENDO LENTAMENTE A LA MAQUINARIA Y AL EQUIPO SIN QUE SUS EFECTOS SEAN FACILES DE PERCIBIR.
CANCER DEL DETERIORO

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HAY DOS FORMAS DE DETERIORO

NORMAL: CAUSADO POR UN DESGASTE NATURAL DERIVADO DE LAS HORAS DE USO. YA SEA DESGASTE MECANICO, FATIGA O DESGASTE QUIMICO (CORROSION) ACELERADO: CAUSADO POR UNA OPERACIN INADECUADA Y/O MANTENIMIENTO DEFICIENTE QUE ACELERA EL DESGASTE MECANICO Y LA CORROSION.
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2

EL DETERIORO ACELERADO ES CAUSADO POR:

PURA NEGLIGENCIA DEL PERSONAL
1) FALTA DE LIMPIEZA 2) FALTA DE LUBRICACION 3) FALTA DE AJUSTES MENORES 4) FALTA DE CAMBIOS EXPEDITOS DE PARTES 5) FALTA DE INSPECCIONES 6) FALTA DE METODOS PREDICTIVOS
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2

DETERIORO ACELERADO

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2

PORQUE NO SE DETECTA EL DETERIORO?

MOTIVOS FISICOS
POLVO, GRASA Y SUCIEDAD DIFICULTAD DE ACCESO INSPECCIONES INADECUADAS INSPECCIONES NO MUY FRECUENTES NO SE ANALIZAN LAS CAUSAS RAIZ

MOTIVOS PSICOLOGICOS
SE NOTA PERO SE IGNORA SE SUB-ESTIMA ES EL STATUO QUO DE LA PLANTA

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EL DETERIORO ES UN ICEBERG

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EL DETERIORO DE UNA MAQUINA O EQUIPO SE PUEDE DETECTAR

EL DETERIORO DE UNA MAQUINA, LINEA O PROCESO SE MANIFIESTA POR SINTOMAS QUE VAN AUMENTANDO DE INTENSIDAD HASTA QUE SE LLEGA AL PUNTO DE FALLA. ESTOS SINTOMAS PUEDEN MANIFESTARSE COMO AUMENTO EN NIVELES DE; RUIDO, VIBRACION, CONTAMINACION, TEMPERATURA, ETC.
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2

EL DETERIORO ACELERADO DE UNA MAQUINA SE PUEDE DETENER

EL MANTENIMIENTO O RESTAURACION REGRESA LA CONDICION DE LA MAQUINA A SU NIVEL NORMAL. SE EVITA LLEGAR AL PUNTO DE FALLA CATASTROFICA.
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2

EL TPM ENFRENTA DIRECTAMENTE LOS PROBLEMAS DE DETERIORO MEDIANTE EL MANTENIMIENTO AUTONOMO

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TEORIA DE PERDIDAS
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2

QUE ES UNA PERDIDA EN TPM?

CUALQUIER PERIODO DE TIEMPO CON POTENCIAL DE UTILIZARSE PARA PRODUCIR, PERO QUE POR ALGUNA CAUSA NO SE PRODUCE BUEN PRODUCTO DURANTE EL MISMO.

CUALQUIER MATERIAL QUE ENTRO AL PROCESO PERO NO LLEGO A SALIR COMO PRODUCTO TERMINADO BUENO.
CUALQUIER ESFUERZO MANUAL (MANO DE OBRA) QUE CONSUMIO TIEMPO PERO NO RINDIO PRODUCTO TERMINADO BUENO.
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2

TPM COMO AGENTE REDUCTOR DE PERDIDAS

AL TPM SE LE HA LLAMADO METODO DE REDUCCION DE PERDIDAS.
ESTO ES PORQUE UNO DE LOS ENFOQUES PRINCIPALES DEL TPM ES PRECISAMENTE TRATAR DE ELIMINAR LAS PERDIDAS EN PRODUCCION.
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2

CLASIFICACION DE PERDIDAS
PERDIDAS PLANEADAS: ES EL TIEMPO QUE NO ES PROGRAMADO PARA PRODUCCION DIRECTA SINO PARA OTRAS ACTIVIDADES RELACIONADAS PERDIDAS NO PLANEADAS: LAS 6 SEIS GRANDES PERDIDAS DE PRODUCCION QUE AFECTAN LA PRODUCTIVIDAD.

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PERDIDAS PLANEADAS
ES EL TIEMPO QUE ES PLANEADO Y PROGRAMADO PARA ACTIVIDADES NECESARIAS Y RELACIONADAS CON LA PRODUCCION PERO NO PARA PRODUCIR PRODUCTO EXCLUSIVAMENTE. TURNOS NO TRABAJADOS, FINES DE SEMANA, DIAS FESTIVOS. TIEMPO DE DESCANSO, DE COMIDAS, JUNTAS, LIMPIEZA GENERAL. MANTENIMIENTO PLANEADO CON MAS DE 7 DIAS DE ANTICIPACION. TIEMPO PARA EXPERIMENTACION O DESARROLLO. TERMINACION TEMPRANA DEL PROGRAMA CUALQUIER OTRO EVENTO PLANEADO Y NO PROGRAMADO PARA PRODUCCION. 48
2

PERDIDAS NO PLANEADAS LAS (6) GRANDES PERDIDAS

PERDIDAS POR DISPONIBILIDAD: 1.PARO DE EQUIPO POR FALLAS 2.PREPARACIONES, AJUSTES Y CAMBIOS PRODUCTO PERDIDAS POR RENDIMIENTO (VELOCIDAD): 3.TRABAJO SIN CARGA Y PAROS MENORES 4.VELOCIDAD REDUCIDA PERDIDAS POR CALIDAD: 5.DEFECTOS DE PROCESO 6.RENDIMIENTO REDUCIDO
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2

PERDIDAS POR DISPONIBILIDAD DE EQUIPO

SON TODAS LAS PERDIDAS OCASIONADAS PORQUE EL EQUIPO NO ESTA DISPONIBLE PARA PRODUCIR
1. PAROS DE EQUIPO POR FALLAS 2. PREPARACIONES Y AJUSTES DEBIDO A CAMBIOS DE PRODUCTO
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2

PERDIDAS POR DISPONIBILIDAD

1. PARO DE EQUIPO POR FALLAS

LOS EQUIPOS SE PARAN Y DEJAN DE PRODUCIR PORQUE ALGO PASO QUE CAUSA QUE EL EQUIPO DEJE DE FUNCIONAR. LA MAQUINA O EL EQUIPO NO OPERA (TIEMPO MUERTO) DEBIDO A PROBLEMAS DE ROTURAS, TECNICOS O DE CALIDAD.

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PERDIDAS POR DISPONIBILIDAD

1. PARO DE EQUIPO POR FALLAS

HAY 3 TIPOS DE PAROS POR FALLAS: 1. ESPORADICOS (PERDIDA DE FUNCION) 2. CRONICOS (REDUCCION DE FUNCION)

3. PERDIDAS INDUCIDAS (CAUSAS DIVERSAS)

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PERDIDAS POR DISPONIBILIDAD

1. PARO DE EQUIPO POR FALLAS 1.1 PROBLEMAS ESPORADICOS OCURREN DE REPENTE, SON IMPREDECIBLES SON FACILES DE DETECTAR PORQUE EL PROBLEMA O LOS SINTOMAS SON OBVIOS O VISIBLES CAUSAN UNA PERDIDA DE LA FUNCION DEL EQUIPO O DE CALIDAD DEL PRODUCTO RESULTAN EN FALLAS COMO LAS CAUSADAS POR BANDAS ROTAS, BALEROS DAADOS, FLECHAS ROTAS, FUGAS DE MANGUERAS, ETC. CASI SIEMPRE SON REPARADAS POR MANTENIMIENTO SE REMEDIAN RESTAURANDO EL EQUIPO A SU CONDICION ORIGINAL.
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PROBLEMA ESPORADICO
EJEMPLO

VA UD. EN SU AUTO Y DE REPENTE LE TRUENA UNA LLANTA

SE BAJA Y LA CAMBIA POR LA DE REPUESTO CONTINUA SU CAMINO A LA MISMA VELOCIDAD PERDIO TIEMPO Y NO GANO DISTANCIA
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2

PERDIDAS POR DISPONIBILIDAD

1. PARO DE EQUIPO POR FALLAS 1.2 PROBLEMAS CRONICOS
OCURREN CON MUCHA FRECUENCIA. PUEDEN LLEGAR A SER HASTA RUTINA. CAUSAN PERDIDAS MENORES POR INCIDENTE. SON DIFICILES DE DETECTAR. SON POCO VISIBLES. ESTAN OCULTOS. LIMITAN O REDUCEN LA FUNCIONABILIDAD DEL EQUIPO. CASI SIEMPRE SON RESTABLECIDAS O ARREGLADAS POR EL OPERADOR. PUEDEN ELIMINARSE USANDO SOLUCIONES INOVATIVAS QUE CAMBIEN EL STATUS QUO. CAUSAN REDUCCION DE FUNCION, LO QUE SIGNIFICA QUE SE PRODUCE UNA DISMINUCION LENTA Y PAULATINA DEL DESEMPEO DEL EQUIPO. EL DETERIORO DEL EQUIPO EMPIEZA A CRECER COMO UN CANCER. LOS OPERADORES PUEDEN LLEGAR A CONSIDERARLO COMO EL STATUS QUO.
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2

PROBLEMAS CRONICOS
EJEMPLO
SUPONGA QUE SU AUTO PRESENTA UNA FUGA DE AIRE MUY PEQUEA EN UNA DE SUS LLANTAS. DE VEZ EN CUANDO SE PARA Y LE PONE 2 O 3 LBS. DE AIRE Y SIGUE CAMINANDO. NO LE AFECTA MUCHO EN SUS ACTIVIDADES. PERO TENDRA QUE IR MAS DESPACIO POR EL MIEDO DE QUE TRUENE LA LLANTA Y A LA LARGA LA LLANTA SE DAARA. LAS PEQUEAS INTERRUPCIONES SE SUMARAN A LA SEMANA. CORRE EL RIESGO DE UN ACCIDENTE MAYOR.
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2

LOS PAROS SON SINTOMAS DE DEFECTOS OCULTOS:

EQUIPO CON DISEO INADECUADO. EQUIPO DE FABRICACION DE BAJA CALIDAD. SOBRE CARGA DEL EQUIPO. OPERACIN INADECUADA DEL EQUIPO. PARTES O COMPONENTES GASTADOS. FALTA DE MANTENIMIENTO(MPv Y MPd)
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2

EL DETERIORO ES UN ICEBERG

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S. NAKAJIMA DICE QUE LOS PAROS DE EQUIPO POR FALLAS SE PUEDEN EVITAR
MANTENIENDO LAS CONDICIONES BASICAS DEL EQUIPO MEDIANTE; LA LIMPIEZA, LA LUBRICACION Y LAS SUJECIONES APRETADAS (TUERCAS, TORNILLOS, PIJAS, ETC.) OPERANDO EL EQUIPO DE ACUERDO A PROCEDIMIENTOS ADECUADOS. DETECTANDO Y PREVINIENDO EL DETERIORO. CORRIGIENDO LOS PROBLEMAS DE DISEO. MEJORANDO LAS HABILIDADES DEL PERSONAL DE OPERACIN Y MANTENIMIENTO.
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2

PERDIDAS POR DISPONIBILIDAD

2. PREPARACIONES Y AJUSTES

PROBLEMAS DURANTE LAS PREPARACIONES Y AJUSTES DEBIDO A CAMBIOS DE PRODUCTO PRODUCEN PERDIDAS.

LAS PERDIDAS OCASIONADAS SON DE TIEMPO Y PRODUCTO (VOLUMEN O CALIDAD).

CUANDO SE CAMBIA DE PRODUCTO PUEDE SER NECESARIO EL CAMBIAR; DADOS, MOLDES, MATERIALES, AJUSTES, ETC. ESTO DEBE REALIZARSE LO MAS RAPIDO POSIBLE.
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2

PERDIDAS POR DISPONIBILIDAD

PROBLEMAS DURANTE LAS PREPARACIONES Y AJUSTES OCURREN DEBIDO A:
FALTA DE PROCEDIMIENTOS CLAROS Y PRECISOS. PROCEDIMIENTOS INADECUADOS U OBSOLETOS. FALTA DE HABILIDAD DEL OPERADOR. FALTA DE HERRAMIENTAS ADECUADAS.

FALTA DE COORDINACION ENTRE LOS QUE ESTAN HACIENDO EL CAMBIO.

CAMBIO DE PROGRAMACION. DEFECTOS DE MATERIAL.
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2

PERDIDAS POR DISPONIBILIDAD

2. PREPARACIONES Y AJUSTES LAS REDUCCIONES EN TIEMPO:
AGREGAN CAPACIDAD Y DISPONIBILIDAD. PERMITEN QUE SE PUEDAN CORRER LOTES MAS PEQUEOS. REDUCEN INVENTARIOS. REDUCEN MERMAS Y DESPERDICIOS DURANTE AJUSTES. REDUCEN DEFECTOS DE CALIDAD. PERMITEN ENTREGAS MAS RAPIDAS.
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2

PERDIDAS POR DISPONIBILIDAD

2. PREPARACIONES Y AJUSTES LAS MEJORAS EN TIEMPO:

4 PRODUCTOS TIEMPO DE CAMBIO 37 min.

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PERDIDAS POR DISPONIBILIDAD

2. PREPARACIONES Y AJUSTES LAS MEJORAS EN TIEMPO:

4 PRODUCTOS TIEMPO DE CAMBIO 4 min.

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PERDIDAS POR DISPONIBILIDAD

3.PERDIDAS INDUCIDAS
SON PERDIDAS DE TIEMPO QUE NO SE CLASIFICAN DENTRO DE LAS 2 CLASIFICACIONES ANTERIORES: 1. FALTA DE MATERIA PRIMA 2. FALTA DE PERSONAL 3. FALLA DE SISTEMAS DE SOPORTE 4. TIEMPOS; DE LIMPIEZA, DE PRUEBAS 5. JUNTAS NO PROGRAMADAS 6. SABOTAJE DE OPERADORES
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2

PERDIDAS POR RENDIMIENTO DEL EQUIPO

HAY DOS CLASIFICACIONES DE ESTE TIPO DE PERDIDAS: 3. TRABAJO SIN CARGA Y PAROS MENORES. 4. VELOCIDAD REDUCIDA.

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PERDIDAS POR RENDIMIENTO

3. TRABAJO SIN CARGA Y PAROS MENORES
ESTAS SON FALLAS MENORES QUE PARECEN INSIGNIFICANTES POR LO QUE NO SE LES PRESTA ATENCION
OCURREN CUANDO EL EQUIPO TRABAJA EN VACIO O HAY INTERRUPCIONES DE CORTA DURACION AQU EL PROBLEMA PUEDE SER NO LA DURACION SINO LA FRECUENCIA
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2

PERDIDAS POR RENDIMIENTO

3. TRABAJO SIN CARGA Y PAROS MENORES EJEMPLO:
IMAGINENSE UNA MAQUINA DE EXTRUSION DONDE SE ATORAN LOS PELLETS EN LA TOLVA ALIMENTADORA EL OPERADOR DESCUBRE QUE GOLPEANDO CON EL PUO EL LADO DE LA TOLVA SE DESATORAN LOS PELLETS EL EVENTO DURA UNOS CUANTOS SEGUNDOS QUE SUMADOS EN UN AO PUEDEN REPRESENTAR HORAS YA QUE EL PROBLEMA SE RESUELVE RAPIDA Y FACILMENTE PUEDE QUE NUNCA SE ELIMINE
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2

PERDIDAS POR RENDIMIENTO

3. TRABAJO SIN CARGA Y PAROS MENORES

LO QUE A SIMPLE VISTA PUEDE APARECER INSIGNIFICANTE PUEDE EN LA REALIDAD AFECTAR SEVERAMENTE LA EFECTIVIDAD DEL EQUIPO LA EFICIENCIA DE EQUIPO AUTOMATICO DE ALIMENTACION COMO; TRANSPORTADORES, ALIMENTADORES Y ROBOTS PUEDE REDUCIRSE CONSIDERABLEMENTE CUANDO LOS OPERADORES ACEPTAN ESTAS FALLAS COMO NORMALES

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PERDIDAS POR RENDIMIENTO

3. TRABAJO SIN CARGA Y PAROS MENORES
CAUSAS MAS COMUNES:
MONTAJE Y AJUSTES INADECUADOS MAL DISEO DEL EQUIPO FABRICACION DEFECTUOSA DEL EQUIPO MATERIALES DEFECTUOSOS

SOBRECARGA DEL EQUIPO

PROBLEMAS DE CALIDAD SENSORES DISFUNCIONALES FALTA DE HABILIDAD DEL OPERADOR FALTA DE MTO. PREVENTIVO Y PREDICTIVO ACEPTACION DE LA FALLA POR EL PERSONAL COMO STATUS QUO
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2

PERDIDAS POR RENDIMIENTO

3. TRABAJO SIN CARGA Y PAROS MENORES CONCLUSION:

EL PASO MAS IMPORTANTE PARA ELIMINAR LOS PAROS MENORES ES QUE TODO EL PERSONAL SE QUITE DE LA CABEZA LA IDEA DE QUE ESTOS PAROS SON NORMALES Y ACEPTABLES.
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2

PERDIDAS POR RENDIMIENTO

4. VELOCIDAD REDUCIDA SIGNIFICA BASICAMENTE QUE EL EQUIPO NO PUEDE PRODUCIR A LA VELOCIDAD DE DISEO

MUCHAS VECES EL PROBLEMA ES QUE NO SE CONOCE CUAL ES LA VELOCIDAD DE DISEO

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2

PERDIDAS POR RENDIMIENTO

4. VELOCIDAD REDUCIDA
SE UTILIZA LA VELOCIDAD DE PRODUCCION IDEAL, QUE PUEDE SER LA DE DISEO (DE FABRICA) O LA MAXIMA QUE SE HA LLEGADO A LOGRAR ALGUNA VEZ EN ESA MAQUINA O EN ALGUNA MAQUINA SIMILAR SI LA IDEAL ES SUPERADA ENTONCES LA NUEVA VELOCIDAD LOGRADA SE CONVIERTE EN LA NUEVA IDEAL

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PERDIDAS POR RENDIMIENTO

4. VELOCIDAD REDUCIDA
LAS PERDIDAS POR VELOCIDAD REDUCIDA SE DIVIDEN EN 2 GRUPOS:
4.1 EL EQUIPO NO PUEDE PRODUCIR EL VOLUMEN DE DISEO.(LA VELOCIDAD NO SE MANTIENE) 4.2 EL EQUIPO NO PUEDE DAR LA CALIDAD ESPERADA DE DISEO (NO SE LOGRA PRODUCTO LIBRE DE DEFECTOS)
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2

PERDIDAS POR RENDIMIENTO

4. VELOCIDAD REDUCIDA ZONA DE COMFORT
EXISTEN CASOS DONDE UNA MAQUINA PUEDE PRODUCIR UN VOLUMEN GRANDE DE PRODUCTO PERO CON CALIDAD INFERIOR A LA ESPECIFICADA PARA LOGRAR LA CALIDAD REQUERIDA SE REDUCE LA VELOCIDAD DE LA MAQUINA, REDUCIENDOSE EL VOLUMEN PRODUCIDO SE OPERA EN UNA ZONA DE COMFORT

TRABAJAR EN ZONA DE COMFORT ES NEGAR LOS PROBLEMAS QUE EVITAN ELEVAR EL RENDIMIENTO DE PRODUCCION
HAY QUE FORZARSE A SALIR DE ESTA ZONA
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2

PERDIDAS POR RENDIMIENTO

4. VELOCIDAD REDUCIDA ZONA DE COMFORT
EL TPM ENFOCA ESTA PERDIDA INCREMENTANDO PAULATINAMENTE LA VELOCIDAD DE PRODUCCION PARA QUE SALTEN LOS DEFECTOS OCULTOS QUE RESTRINGEN LA PRODUCCION SE VAN ELIMINANDO LOS DEFECTOS Y LAS CAUSAS PARA PODER VOLVER A INCREMENTAR LA VELOCIDAD Y ASI SUCESIVAMENTE HASTA LOGRAR LA VELOCIDAD IDEAL

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PERDIDAS POR RENDIMIENTO

4. VELOCIDAD REDUCIDA CAUSAS MAS COMUNES
PREPARACIONES Y AJUSTES INCORRECTOS DISEO INADECUADO DEL EQUIPO DEFECTOS DE FABRICACION DEL EQUIPO INCAPACIDAD PARA DIAGNOSTICAR LAS VERDADERAS CAUSAS LIMITACIONES DEL PROCESO ANTES O DESPUES MANTENIMIENTO PREVENTIVO Y/O PREDICTIVO INADECUADO CAMBIOS EN ESPECIFICACIONES DE PRODUCTO O MATERIALES
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2

PERDIDAS POR CALIDAD

SE REFIEREN A DEFECTOS EN EL EQUIPO Y EN EL PROCESO QUE REDUCEN LA CALIDAD DEL PRODUCTO POR ABAJO DE LOS LIMITES DE ACEPTACION ESPECIFICADOS PRODUCTO QUE NO CUMPLE CON LAS ESPECIFICACIONES EN EL PRIMER PASO QUE INCLUYE:

DEFECTOS/DESPERDICIO/ RECHASOS
MUESTRAS PARA CONTROL DE CALIDAD RETRABAJOS DE PRODUCTO.
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2

PERDIDAS POR CALIDAD

HAY DOS CLASIFICACIONES DE ESTE TIPO DE PERDIDAS: 5. DEFECTOS DE PROCESO. 6. RENDIMIENTO REDUCIDO.

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PERDIDAS POR CALIDAD

5. DEFECTOS DE PROCESO
DEFECTOS DE PROCESO SE REFIEREN A PERDIDAS QUE OCURREN DURANTE EL CICLO DE PRODUCCION Y QUE SON CAUSADAS POR MAL FUNCIONAMIENTO DEL EQUIPO ESTOS PROBLEMAS SON INHERENTES AL EQUIPO Y SON RESULTADO DE CMO FUE DISEADO, FABRICADO Y DE COMO ES OPERADO Y MANTENIDO. ESTAS PERDIDAS INVOLUCRAN MATERIAL, MANO DE OBRA Y TIEMPO. LOS DEFECTOS DE PROCESO PUEDEN SER ESPORADICOS O CRONICOS. LOS ESPORADICOS SON FACILES DE DETECTAR Y SOLUCIONAR CORRIGIENDO LAS DESVIACIONES EN EL EQUIPO. LOS CRONICOS SON PERSISTENTES Y SON MAS DIFICILES DE IDENTIFICAR Y SOLUCIONAR
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2

PERDIDAS POR CALIDAD

5. DEFECTOS DE PROCESO
UNO DE LOS PRINCIPIOS DEL TPM ES QUE NINGUN PROBLEMA ES MUY PEQUEO O INSIGNIFICANTE COMO PARA OLVIDARLO Y PARA NO SOLUCIONARLO. POR LO QUE BAJO EL TPM EVENTUALMENTE TODOS LOS DEFECTOS SERAN CORREGIDOS TARDE O TEMPRANO.

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PERDIDAS POR CALIDAD

6. RENDIMIENTO REDUCIDO

SON LOS DEFECTOS DE CALIDAD QUE OCURREN DESDE EL ARRANQUE DEL EQUIPO HASTA QUE LA PRODUCCION SE ESTABILIZA AL NIVEL ESTANDAR. ESTAS PERDIDAS INCLUYEN DESPERDICIO, MERMA Y OTRAS PERDIDAS DURANTE ESTA FASE DE INICIO DE OPERACIN.

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PERDIDAS POR CALIDAD

6. RENDIMIENTO REDUCIDO COMO SE ENCARA LA MEJOR FORMA DE ENCARAR LA PERDIDAS POR RENDIMIENTO REDUCIDO ES MEJORANDO LOS PROCEDIMIENTOS DE INICIO DE OPERACIONES, DE CAMBIO PRODUCTO Y AJUSTES. EL TPM LO ENCARA A TRAVES DE LOS EQUIPOS DE MEJORA DE EQUIPOS (EMEs).
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2

PRODUCCION IDEAL EN TPM

CUANDO LA MAQUINARIA O LOS EQUIPOS FUNCIONAN PERFECTAMENTE: SIN PAROS NO PROGRAMADOS PRODUCIENDO A LA VELOCIDAD IDEAL TODO EL PRODUCTO SALE DENTRO DE ESPECIFICACIONES
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2

RELACION ENTRE PRODUCCION REAL Y PERDIDAS

GRAFICA A

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DEFINICIONES
TIEMPO TOTAL DISPONIBLE (A): EL TIEMPO TOTAL QUE EL EQUIPO ESTA DISPONIBLE. TIEMPO CALENDARIO.

TIEMPO TOTAL PROGRAMADO (B): EL TIEMPO TOTAL PROGRAMADO PARA PRODUCCION.

TIEMPO REAL DE OPERACION (C): EL TOTAL DEL TIEMPO QUE REALMENTE OPERA EL EQUIPO.
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2

QUE ES EL TIEMPO TEORICO DE PRODUCCION (D)?

THEORETICAL FACTORY TIME:
ES EQUIVALENTE AL TIEMPO TOTAL PROGRAMADO MENOS TODAS LAS PERDIDAS. ES EL TIEMPO TEORICO CORRIDO MINIMO QUE EMPLEARIA LA MAQUINARIA O EL EQUIPO EN PRODUCIR EL LOTE DE PRODUCCION REAL; SIN PAROS, A LA VELOCIDAD IDEAL Y SIN DEFECTOS.
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2

DEFINICIONES
DISPONIBILIDAD = (CB) X 100 UTILIZACION = (CA) X 100 (ETE) EFECTIVIDAD TOTAL DEL EQUIPO = (DB) X 100 (EGE) EFECTIVIDAD GLOBAL DEL EQUIPO = (DA) X 100

ETE= EGE CUANDO EL TIEMPO PROGRAMADO DE PRODUCCION ES IGUAL AL TIEMPO CALENDARIO QUE EL EQUIPO ESTA DISPONIBLE.

88

MEDICION DE LA PRODUCTIVIDAD Y EFECTIVIDAD. (BENCHMARKING)

89
2

BENCHMARKING EN EL BASEBALL

90

BENCHMARKING
ESTABLECER PUNTOS DE REFERENCIA PARA QUE SIRVAN COMO PATRONES DE COMPARACION. FORMA DE TABULAR MARCAS, RECORDS, TANTOS, GOLES, INDICADORES, ETC. PARA COMPARACION.

91

BENCHMARKING
LA COMPARACION DE EFICIENCIA ENTRE 2 O MAS ; EQUIPOS, MAQUINAS, SISTEMAS, LINEAS, O PLANTAS ENTERAS POR UN PERIODO DETERMINADO DE TIEMPO INDUSTRIAS COMPLETAS PUEDEN SER COMPARADAS

SE BASA EN MEDICIONES DE PARAMETROS Y CALCULO DE INDICADORES O FACTORES DETERMINADOS

92

INDICADORES DE CONFIABILIDAD Y MANTENIBILIDAD

MTBF: Tiempo medio entre fallas. (Mean time between failures) Indicador de confiabilidad
MTTR: tiempo medio para reparar (Mean time to repair) Indicador de mantenibilidad
93
2

DEFINICION VISUAL DE INDICADORES MTBF & MTTR

94

COMO MEDIMOS LA EFECTIVIDAD DE NUESTRA PLANTA?

CALCULANDO EL FACTOR ETE (OEE) Y COMPARANDOLO CON ESTANDARES DE OTRAS EMPRESAS
EL ETE SE CALCULA EVALUANDO LAS PERDIDAS EN BASE A PORCENTAJE DE TIEMPO PERDIDO ESTE CONCEPTO FUE INTRODUCIDO POR SEIICHI NAKAJIMA EN 1988.
95
2

ETE (OEE) EFECTIVIDAD TOTAL DEL EQUIPO (OVERALL EQUIPMENT EFFECTIVENESS)

96

QUE ES EL ETE (OEE)?

ES UN INDICADOR ESTANDARIZADO QUE SIRVE PARA MEDIR LA EFECTIVIDAD PRODUCTIVA DE UN EQUIPO, MAQUINA, LINEA, SISTEMA O PLANTA ES UN INDICADOR ACEPTADO A NIVEL MUNDIAL SIRVE PARA COMPARARNOS CON OTRAS EMPRESAS DE CLASE MUNDIAL SIRVE PARA UBICARNOS Y PARA EVALUAR EL AVANCE O PROGRESO QUE VAYAMOS LOGRANDO
97
2

CALCULO DEL ETE

ETE = % DISPONIBILIDAD X % RENDIMIENTO X % CALIDAD

98

COMO SE CALCULA EL ETE

EL ETE ES EL PRODUCTO DE: LA DISPONIBILIDAD (TIEMPO REAL DE OPERACION VS. TIEMPO PROGRAMADO) EXPRESADO EN % LA VELOCIDAD DE PRODUCCION (VELOCIDAD REAL VS. VELOCIDAD IDEAL) EN % LA CALIDAD (BUEN PRODUCTO VS. PRODUCTO TOTAL) EN % ETE=DISPONIBILIDADxVELOCIDADxCALIDAD

99

CALCULO DEL % DE DISPONIBILIDAD

TIEMPO PROGRAMADO - TIEMPO MUERTO X 100 TIEMPO PROGRAMADO

100

CALCULO DEL % DE VELOCIDAD

CICLO DE TIEMPO IDEAL X CANTIDAD PROCESADA

TIEMPO REAL DE OPERACION

X 100

101

CALCULO DEL % DE CALIDAD

CANTIDAD PROCESADA -CANTIDAD DEFECTUOSA

CANTIDAD PROCESADA

X 100

102

RESUMEN CALCULO DE PERDIDAS

Tiempo programado Tiempo programado

103

CUAL ES EL ETE QUE SE DEBE TENER PARA CALIFICAR EN CLASE MUNDIAL

% DISPONIBILIDAD
% RENDIMIENTO % CALIDAD ETE = 90% x 95% x 99% =

>90%
>95% >99% >85%
104
2

NIVELES DE ETE RECONOCIDOS COMO CLASE MUNDIAL

PROCESOS DE MANUFACTURA
CONTINUO EN LINEA: CONTINUO NO-DEDICADO: DEDICADO DISCRETO : DISCRETO Y POR LOTE : 95% 90% 90% 85%
105
2

ACTIVIDADES/PILARES DEL TPM

REDUCCION DE PERDIDAS MANTENIMIENTO AUTONOMO

CAPACITACION

ADMINISTRACION TEMPRANA DE EQUIPOS

EXCELENCIA DE MANTENIMIENTO
106
2

MEJORAMIENTO BASADO EN TODOS

REDUCCION DE PERDIDAS POR MEDIO DE EQUIPOS DE MEJORA

107

REDUCCION DE PERDIDAS POR MEDIO DE EQUIPOS DE MEJORA

EQUIPOS DE MEJORA SON GRUPOS INTERFUNCIONALES DE PERSONAS QUE SE REUNEN REGULARMENTE PARA IDENTIFICAR Y RESOLVER PROBLEMAS RELACIONADOS CON EL EQUIPO O SISTEMA A SU CARGO
SE LLAMAN EQUIPOS DE MEJORA DE EQUIPOS (EME) SE ORGANIZAN POR EQUIPO, POR LINEA O POR SISTEMA
108
2

OBJETIVOS DE LOS EQUIPOS DE MEJORA (EMEs)

EL OBJETIVO DE ESTOS GRUPOS ES REDUCIR LAS (6) GRANDES PERDIDAS MEDIANTE LA IDENTIFICACION Y SOLUCION DE PROBLEMAS ESPORADICOS Y CRONICOS RELACIONADOS CON EL EQUIPO O SISTEMA A SU CARGO SE DEBEN DE REUNIR REGULARMENTE 1 HORA POR SEMANA 2 VECES AL MES COMO MINIMO SON LA BASE FUNDAMENTAL DEL TPM

DEBEN ESTAR CONSTITUIDOS POR MAXIMO 12 MIEMBROS

DEBEN CONSTITUIRSE POR MIEMBROS CON HABILIDADES BALANCEADAS SE DEBEN DE INCLUIR; OPERADORES, TECNICOS DE MANTENIMIENTO, SUPERVISORES, INGENIEROS Y DE OTROS DEPTOS. SEGUN EL PROBLEMA EN LA MESA DEBEN SELECCIONAR UN COORDINADOR
109
2

OBJETIVOS DE LOS EQUIPOS DE MEJORA (EMEs)

110

LOS EQUIPOS DE MEJORA (EMEs) DEBERAN:

SER OBLIGATORIOS PARA TODO EL PERSONAL TENER IDENTIDAD DE EQUIPO Y RESPETO MUTUO TENER MENTALIDAD HACIA LA MEJORA CONTINUA SER FLEXIBLES Y CONFIABLES

111

LAS FUNCIONES DE LOS EQUIPOS DE MEJORA SON:

IDENTIFICAR Y RESOLVER PROBLEMAS RELACIONADOS CON EL EQUIPO DESARROLLAR OBJETIVOS DEL TPM EN SU AREA CORREGIR LOS DEFECTOS DE LOS EQUIPOS DESARROLLAR PLANES DE ACCION PARA MEJORAR LOS DISEOS DE LOS EQUIPOS

CREAR Y MEJORAR LOS ESTANDARES DE MTO. AUTONOMO

DAR ASISTENCIA TECNICA AL MTO. AUTONOMO MONITOREAR Y MOSTRAR PROGRESO DEL ETE INICIAR Y MANTENER CONTROLES VISUALES PARTICIPAR EN EL PROGRAMA DE CAPACITACION
112
2

LAS REUNIONES DE LOS EQUIPOS DE MEJORA (EMEs) DEBERAN:

TENER UN COORDINADOR UNA AGENDA DE PUNTOS A TRATAR ASIGNAR A UN APUNTADOR DE MINUTAS AUTO EVALUAR SU EFECTIVIDAD PERIODICAMENTE

FINALIZAR CADA REUNION CON UN PLAN DE ACCION DEFINIDO Y CONCRETO

113
2

VENTAJAS DE LOS EQUIPOS DE MEJORA (EMEs) SOBRE OTROS GRUPOS DE MEJORA CONVENCIONALES
SON OBLIGATORIOS NO VOLUNTARIOS SON INTERFUNCIONALES; (MANTENIMIENTO, OPERADORES, INGENIERIA) ESTAN CAPACITADOS EN; TPM, EN SOLUCION DE PROBLEMAS, EN TRABAJO EN EQUIPO ESTAN ENFOCADOS A EQUIPO ESPECIFICO NO GENERICO. MONITOREAN EL AVANCE APOYADOS POR EL COMITE DE DIRECION
114
2

MANTENIMIENTO AUTONOMO

115

OBJETIVOS DEL (MA)

RESTAURAR LAS CONDICIONES BASICAS DE LOS EQUIPOS PREVENIR EL DETERIORO ACELERADO DETECTAR INDICIOS DE DETERIORO
116
2

COMO LOGRA EL MANTENIMIENTO AUTONOMO ESTOS OBJETIVOS?

POR MEDIO DEL INVOLUCRAMIENTO DIRECTO DE LOS OPERADORES EN EL MANTENIMIENTO BASICO DE LOS EQUIPOS Y MAQUINARIA

MA
117
2

LOS OPERADORES PARTICIPAN EN LAS ACTIVIDADES BASICAS

LOS OPERADORES DEBERAN EFECTUAR ACTIVIDADES BASICAS SOBRE EL EQUIPO QUE OPERAN:
1. LIMPIEZA 2. LUBRICACION 3. INSPECCION 4. AJUSTES DE RUTINA 5. REPARACIONES MENORES

118

PORQUE LOS OPERADORES?

PORQUE EL OPERADOR ES LA PERSONA QUE CONOCE MEJOR EL EQUIPO O MAQUINA QUE OPERA

PORQUE EL OPERADOR PASA TODO EL TIEMPO JUNTO A LA MAQUINA

119

EL DEPTO. DE MTO. TRANSFIERE TAREAS BASICAS Y ADQUIERE TAREAS MAS TECNICAS

TAREAS BASICAS
LIMPIEZA INSPECCION LUBRICACION AJUSTES DE RUTINA REPARACIONES MENORES

TAREAS TECNICAS
MTO. PREVENTIVO MTO. PREDICTIVO MONITOREO BENCHMARKING ANALISIS DE FALLAS REDISEOS
120
2

EL ROL DEL OPERADOR

PREVENIR EL DETERIORO:
- CON LIMPIEZA - OPERANDO CORRECTAMENTE - AJUSTANDO Y APRETANDO -LUBRICANDO

DETECTAR EL DETERIORO:
- INSPECCIONANDO Y REPORTANDO

CORREGIR EL DETERIORO:
- AYUDANDO EN REPARACIONES

PARTICIPANDO CON SU EQUIPO EME:

- EN SOLUCION DE PROBLEMAS - DEFINIENDO ESTANDARES
121
2

EL ROL DEL DEPTO. DE MANTENIMIENTO

REPARACIONES MAYORES MTO. PREVENTIVO MAS EFECTIVO MANTENIMIENTO PREDICTIVO ENTRENAMIENTO DE OPERADORES MEJORAS AL EQUIPO REDISEOS DE EQUIPO ANALISIS DE FALLAS REPORTES (CMMS) ESTADISTICAS (MTBF) (MTTR)
122
2

ROL DE INGENIERIA
DESARROLLO DE ESTANDARES PARA TAREAS DE MANTENIMIENTO ANALISIS DE FALLAS ANALISIS DE FIABILIDAD DE EQUIPO PROYECTOS DE MEJORA AL PROCESO REDISEO DE EQUIPOS
123
2

7 PASOS PARA IMPLEMENTAR EL MANTENIMIENTO AUTONOMO

124
2

LOS 7 PASOS PARA IMPLEMENTAR (MA)

1. HACER LIMPIEZA INICIAL Y DE RUTINA 2. ATACAR FUENTES DE CONTAMINANTES 3. ESTABLECER ESTANDARES DE LIMPIEZA Y LUBRICACION 4. INSPECCIONAR EQUIPO 5. MEJORAR LOS CONOCIMIENTOS DEL PROCESO

6. MEJORAR LA ORGANIZACION DEL AREA DE TRABAJO

7. USAR ADMINISTRACION AUTONOMA
125
2

1. PASO
HACER LA LIMPIEZA INICIAL E IMPLEMENTAR LA LIMPIEZA DE RUTINA
LIMPIE TODO EL POLVO, TIERRA, GRASA Y OTROS CONTAMINANTES EN EL EQUIPO Y EN LOS ALREDEDORES REMUEVA LA MASCARA DE MUGRE QUE CUBRE EL DETERIORO MEJORE LA ACCESIBILIDAD CONOZCA SU EQUIPO TOCANDOLO Y PALPANDOLO DESARROLLE ORGULLO DE PROPIETARIO
126
2

EN LA LIMPIEZA INICIAL TODOS DEBEN DE INTERVENIR

OPERADORES

MTO.

SUPERVISORES

INGENIEROS

GERENTES
127
2

PRINCIPIO DEL TPM LIMPIAR ES INSPECCIONAR

CUANDO LIMPIO INSPECCIONO

128

129

PASO 2
ATACAR FUENTES DE CONTAMINANTES
REDUCIR O ELIMINAR FUENTES DE CONTAMINANTES
ELIMINAR FUGAS DE FLUIDOS IMPLEMENTAR MEDIDAS PARA DETENER EL DETERIORO

LUBRICAR DE ACUERDO A ESTANDARES

MEJORAR EL ACCESO Y LA FACILIDAD DE LIMPEZA Y LUBRICACION DETECTAR Y CORREGIR DEFECTOS EN EL EQUIPO
130
2

ATACAR FUENTES DE CONTAMINANTES

YA ESTOY HASTA LA M_DRE DE PONERLE UN LITRO DE ACEITE DIARIO

SUCIA CON ACEITE Y REBABAS

PRESION DE ACEITE INCORRECTA
RUIDOS EXTRAOS VIDRACION MUY CALIENTE

TUERCA FLOJA

GRIETAS GASTADO ACEITE INDICADOR DE NIVEL SUCIO TUBERIAS CRUZANDOSE Y TOCANDOSE

FUGAS POR TODOS LADOS

131

132

PASO 3
ESTABLECER ESTANDARES DE LIMPIEZA Y LUBRICACION
DESARROLLE ESTANDARES Y RUTINAS PARA SOPORTAR LAS ACTIVIDADES DE LIMPIEZA Y LUBRICACION LOS ESTANDARES ELIMINAN VARIACIONES LOS ESTANDARES SE PRESTAN PARA IR LOGRANDO MEJORAS CONTINUAS
133
2

QUE ES UN ESTANDAR?
ES UN PROCEDIMIENTO PREESTABLECIDO QUE DEFINE UNA SECUENCIA OPTIMA, LOGICA Y DETALLADA DE PASOS PARA REALIZAR UNA TAREA DE LIMPIEZA O LUBRICACION NOS DICE QUE SE DEBE HACER, CUANDO, COMO SE DEBE HACER, PORQUE SE DEBE HACER Y POR QUIEN

134

LOS ESTANDARES SON DE LOS CONCEPTOS MAS CRITICOS DEL M.A.

SIN ESTANDARES NO SE LOGRARA UN PROGRAMA DE MANTENIMIENTO AUTONOMO EXITOSO
PARA QUE LOS ESTANDARES SEAN EFECTIVOS, ESTOS SE DEBEN DE SEGUIR AL PIE DE LA LETRA PARA QUE LOS ESTANDARES SEAN SEGUIDOS ESTOS DEBERAN DE SER DESARROLLADOS POR AQUELLOS QUE LOS VAN A SEGUIR i.e. LOS EMEs
135
2

136

MUESTRA DE UN ESTANDAR SIMPLE

137

LOS ESTANDARES DEBERAN CONTENER LA SIGUIENTE INFORMACION MINIMA:

NOMBRE DE ACTIVIDAD INDENTIFICACION DEL EQUIPO DESCRIPCION DE LA TAREA PROCEDIMIENTO DETALLADO DE COMO SE HACE EL PORQUE DE LA TAREA LAS FALLAS QUE SE TRATAN DE EVITAR CON ESTA TAREA FOTOS Y GRAFICOS.
138
2

PASO 4
INSPECCIONAR EQUIPO
ESTABLEZCA PROCEDIMIENTOS DE INSPECCION PARA DETECTAR CAMBIOS ESPECIFICOS EN LA CONDICION DE LA MAQUINARIA ESTABLEZCA TIEMPOS DE RUTINA CAPACITE OPERADORES REALIZE INSPECCIONES PERIODICAS.
139
2

QUE ES INSPECCIONAR EN M.A. ?

INSPECCIONAR ES LOCALIZAR ANOMALIAS O PROBLEMAS EN NUESTRO EQUIPO LOS EMEs DEBEN DE DESARROLLAR ESTANDARES DE INSPECCION O CHECK LISTS

LOS RESULTADOS SE DEBEN REPORTAR O ETIQUETAR

140

INSPECCIONAR ES DETECTAR ANOMALIAS Y PROBLEMAS

141

GUIA DE ANOMALIAS Y PROBLEMAS

SUCIEDAD Y MUGRE FUGAS O SALPICADURAS PARTES FLOJAS Y AFLOJAMIENTO

PARTES FALTANTES
PARTES DESCENTRADAS O FUERA DE LUGAR. DESALINEACION DEFORMACIONES Y DESGASTES OXIDACION Y CORROSION RASPADURAS O ABRASION MOVIMIENTOS ANORMALES VIBRACION O MOVIMIENTOS RAROS RUIDOS EXTRAOS O ANORMALES CALOR O TEMPERATURAS ANORMALES

OLORES EXTRAOS Y DECOLORACION

142

LOS PROBLEMAS Y ANOMALIAS SE DEBEN DE ETIQUETAR PARA LLEVAR SU CONTROL

ETIQUETAS REMOVIDAS

143

LOS PROBLEMAS MAYORES SE DEBEN REPORTAR A MANTENIMIENTO

DE HECHO TODAS LAS ANOMALIAS Y PROBLEMAS SE DEBEN DE COMUNICAR A MANTENIMIENTO PERO LOS MAS GRAVES DEBEN DE SER REPORTADOS INMEDIATAMENTE PARA TOMAR ACCION.
144
2

FRECUENCIA DE INSPECCION
DEPENDE DEL TIPO DE EQUIPO O MAQUINARIA LA DEBE DE DETERMINAR EL EME

PRE-ARRANQUE, DIARIAS
SEMANALES, QUINCENALES, MENSUALES, TRIMESTRALES

LA DURACION TAMBIEN SE DEBE ESPECIFICAR

145
2

LA PIZARRA DE ACTIVIDADES
ES LA PIZARRA QUE NOS COMUNICA VISUALMENTE A TODOS COMO VAMOS EN NUESTROS ESFUERZOS POR LOGRAR LOS OBJETIVOS QUE NOS PROPUSIMOS

DEBE DE SER UNA GUIA VISUAL DE NUESTRAS ACTIVIDADES EN M.A.

146

147

PASO 5
MEJORAR LOS CONOCIMIENTOS DEL PROCESO
CONOZCA EL EQUIPO Y EL PROCESO POR MEDIO DE LA LIMPIEZA, LA LUBRICACION, LA INSPECCION, EL AJUSTE Y LAS REPARACIONES MENORES DEL EQUIPO APRENDA PARTICIPANDO ACTIVAMENTE CON SU EME. APRENDA HACIENDO REPARACIONES MENORES Y AYUDANDO EN REPARACIONES MAYORES

APRENDA CREANDO ESTANDARES Y AYUDAS VISUALES

OBTENGA CAPACITACION FORMAL: -EN OPERACIN DEL EQUIPO -EN DIAGNOSTICO DE FALLAS -EN EL FUNCIONAMIENTO GENERAL DEL SISTEMA
148
2

REPARACIONES MENORES BASICAS

APRETAR TORNILLOS Y TUERCAS CORRECTAMENTE ALINEACION DE POLEAS Y ENGRANES CAMBIO DE BALEROS Y CHUMACERAS ELIMINACION DE FUGAS DE FLUIDOS

149

PASO 6
MEJORAR LA ORGANIZACION DEL AREA DE TRABAJO
MEJORE LA ORGANIZACION Y EL ORDEN DEL EQUIPO Y DEL AREA DE TRABAJO
APLIQUE LOS PRINCIPIOS DE LAS 5S

150

UTILIZAR LAS 5S
Seiri (Organizacin) Seiton (Orden) Seiso (Limpieza) Seiketsu (Limpieza estandarizada) Shitsuke (Disciplina)
151
2

PASO 7
IMPLEMENTACION DE LA ADMINISTRACION AUTONOMA
ADMINISTRACION TOTAL DEL EQUIPO POR LOS EMEs

152

EL USO DIARIO DE LA ADMINISTRACION AUTONOMA

DESARROLLE POLITICAS, METAS Y OBJETIVOS DE SU AREA
LOGRE MEJORAS CONTINUAS

REGISTRE Y ANALIZE INDICADORES (MTFT, MTTR, ETE) ETC.

MEJORE LOS DISEOS DEL EQUIPO
153
2

LOGRAR LA EXCELENCIA DE MANTENIMIENTO

154
2

VER EN GRANDE EN EL APENDICE DE SU MANUAL

155

EXCELENCIA EN MANTENIMIENTO
SIGNIFICA MEJORAR LOS SISTEMAS ACTUALES DE MANTENIMIENTO

ENFATIZAR EL SISTEMA DE OTs

DESARROLLAR PROCESOS DE PLANEACION Y PROGRAMACION MEJORAR EL CONTROL DE INVENTARIOS

INCREMENTAR EL MTO. PREVENTIVO

IMPLEMENTAR MTO. PREDICTIVO CMMS. SISTEMA DE ADMINISTRACION DE MANTENIMIENTO COMPUTARIZADO LLEVAR ESTADISTICAS E INDICADORES
156
2

CMMS
COMPUTER MAINTENANCE MANAGEMENT SYSTEM

SISTEMA DE ADMINISTRACION DE MANTENIMIENTO POR COMPUTADORA

ES UN PROGRAMA DE ARCHIVO Y BASE DE DATOS COMPUTARIZADO ENFOCADO A MANTENIMIENTO

157

FUNCIONES BASICAS DE UN CMMS

ALMACENAR DATOS BASICOS DE LOS EQUIPOS PLANEACION, ORGANIZACIN Y CONTROL DE ORDENES DE TRABAJO DEFINIR JERARQUIAS DE EQUIPO PROGRAMAR TRABAJOS DE MANTENIMIENTO REGISTRAR RESULTADOS DE REPARACIONES DOCUMENTAR PROCEDIMIENTOS GENERAR REPORTES Y RESUMENES DOCUMENTAR PROCEDIMIENTOS

REGISTRO Y CONTROL DE COSTOS DE MTO.

158
2

ADMINISTRACION TEMPRANA DE EQUIPO(ATE)

(EARLY EQUIPMENT MANAGEMENT)

159

ADMINISTRACION TEMPRANA DE EQUIPO (ATE)

UN METODO DEL TPM QUE SE ENFOCA EN ADMINISTRAR OPORTUNAMENTE EL EQUIPO DESDE EL DISEO, LA COMPRA, LA FABRICACION, LA INSTALACION, EL ARRANQUE, EL COMISIONADO, LA OPERACION, EL MANTENIMIENTO, ETC. HASTA EL RETIRO DE UN EQUIPO O UN SISTEMA EARLY EQUIPMENT MANAGEMENT

160

CICLO DE VIDA DE UN EQUIPO, MAQUINA O SISTEMA

EL PERIODO DE TIEMPO TOTAL DESDE SU CONCEPCION HASTA SU MUERTE: HAY 4 FASES DE LA VIDA DE UN EQUIPO: 1. CONCEPCION, PROYECTO Y DISEO 2. FABRICACION, INSTALACION ARRANQUE Y COMISIONADO 3. OPERACIN Y MANTENIMIENTO 4. DESMANTELAMIENTO Y DESECHO
161
2

LIFE CYCLE COSTING (LCC) COSTEO DEL CICLO DE VIDA

REGISTRO DE TODOS LOS COSTOS DEL EQUIPO DESDE SU CONCEPCION HASTA SU DESECHO

EL 80% AL 95% DE LOS COSTOS TOTALES DEL EQUIPO SE COMPROMETEN DURANTE LAS ETAPAS DE DISEO Y FABRICACION DEL EQUIPO
A CONTINUACION SE DA UN DESGLOSE DE LOS COSTOS INVOLUCRADOS
162
2

COSTOS DEL CICLO DE VIDA

163

OBJETIVOS DE LA ADMINISTRACION TEMPRANA DE EQUIPO (ATE)

ES DE SUMA IMPORTANCIA EL ADMINISTRAR TEMPRANAMENTE LAS 2 PRIMERAS FASES DEL CICLO DE VIDA QUE INCLUYEN LAS ETAPAS DE; PROYECTO, DISEO, FABRICACION, INSTALACION, ARRANQUE Y COMISIONADO (COMMISSIONING) DE EQUIPOS O SISTEMAS PARA REDUCIR EL COSTO TOTAL DE CICLO DE VIDA Y PARA REDUCIR EL TIEMPO EN QUE SE LOGRA OBTENER LA PRODUCCION DE DISEO

164

COMO LOGRA LA ATE SUS OBJETIVOS?

FORMANDO EQUIPOS DE DISEO INTERFUNCIONALES QUE INCLUYAN; INGENIEROS, OPERADORES, Y PERSONAL DE MANTENIMIENTO

INTEGRANDO UNA BASE DE DATOS DE EQUIPO DESDE EL INICIO DEL PROYECTO

LLEVANDO (LCC) COSTEO DE CICLO DE VIDA Y MONITOREANDO DESARROLLANDO UN PROCEDIMIENTO DE ARRANQUE Y COMISIONADO Y APEGANDOSE A EL ESTRICTAMENTE DESARROLLANDO REDISEOS DE EQUIPO
165
2

CAPACITACION Y ENTRENAMIENTO DEL PERSONAL

166
2

CAPACITACION Y ENTRENAMIENTO DEL PERSONAL

PARA QUE EL TPM SE PUEDA IMPLEMENTAR Y PARA QUE FUNCIONE, SE REQUIERE QUE TODO EL PERSONAL DE PLANTA INVOLUCRADO ESTE CAPACITADO EN LOS ASPECTOS GENERALES DEL TPM Y EN LOS DETALLES TECNICOS ESPECIFICOS DE SU EQUIPO O SISTEMA

167

TIPOS DE CAPACITACION
CAPACITACION FILOSOFICA LA FILOSOFIA Y LA TEORIA GENERAL DE FUNCIONAMIENTO DEL TPM CAPACITACION TECNICA LA TEORIA OPERACIONAL DE LOS EQUIPOS Y PROCEDIMIENTOS ESPECIFICOS DE MANTENIMIENTO

168

TEMAS DE CAPACITACION DE LOS OPERADORES

CONOCIMIENTOS GENERALES DEL FUNCIONAMIENTO DEL TMP
PROCEDIMIENTOS ESTANDARES DE, LIMPIEZA, LUBRICACION, AJUSTES DE RUTINA Y REPARACIONES MENORES TRABAJO EN EQUIPO
169
2

TEMAS DE CAPACITACION DE LOS INTEGRANTES DEL DEPTO. DE MTO.

CONOCIMIENTOS GENERALES DEL FUNCIONAMIENTO DEL TMP
PLANEACION DE MANTENIMIENTO MANTENIMIENTO PREDICTIVO ANALISIS DE MODOS DE FALLA ANALISIS DE CAUSA-RAIZ (RCM) MANTENIMIENTO CENTRADO EN LA FIABILIDAD DIAGNOSTICO DE FALLAS TRABAJO EN EQUIPO
170
2

TEMAS DE CAPACITACION DE LOS SUPERVISORES

LOS TEMAS ANTERIORES MAS:
LIDERAZGO DE EQUIPOS

HABILIDADES PARA ENTRENAMIENTO DE PERSONAL

171
2

IMPLEMENTACION DEL TPM

172
2

PROCEDIMIENTO DE IMPLANTACION DEL TPM

VER ESTE DIAGRAMA EN EL APENDICE DE SU MANUAL

173

1. HACER UNA EVALUACION PRELIMINAR

SIRVE PARA SABER SI NUESTRA EMPRESA REQUIERE DEL TPM SIRVE PARA DETERMINAR SI NUESTRA EMPRESA ESTA LISTA PARA INICIAR UN PROGRAMA DE TPM LA VAMOS A HACER AHORA CON EL DIAGRAMA DE DECISION EN EL APENDICE DEL MANUAL
174
2

2. OBTENER APOYO DE GERENCIA Y COMPAEROS

FORME UN GRUPO DE APOYO SOLIDO QUE CREA FIRMEMENTE QUE SE PUEDE IMPLEMENTAR EL TPM EL APOYO DE LA GERENCIA Y LA DIRECCION SON LOS MAS IMPORTANTES EL TPM ES IMPULSADO DESDE ABAJO PERO ES SOPORTADO DESDE ARRIBA
175
2

3. ORGANIZAR EL COMITE DE DIRECCION (CDD)

ES EL GRUPO DE PERSONAS QUE CONSTITUYEN EL MOTOR DEL TPM NORMALMENTE SON EL GRUPO DE APOYO INICIAL CONVIENE QUE LOS GERENTES Y SUPERVISORES SEAN INTEGRANTES
2

176

RESPONSABILIDADES DEL (CDD)

DEBE ESTABLECER LAS DIRECTRICES DEL TPM EN TODA LA PLANTA DEBE ESTABLECER LOS OBJETIVOS GENERALES DEL TPM

DEBE DESARROLLAR LA POLITICAS Y PROCEDIMIENTOS DEL TPM

DEBE ESTABLECER UN PROGRAMA DE RECOMPENSAS Y RECONOCIMIENTOS PARA ALENTAR EL EXITO DEL TPM DEBE MONITOREAR Y EVALUAR LAS ACTIVIDADES DEL TPM DEBE DE ASEGURAR QUE LOS EMES PILOTO TENGAN LOS SUFICIENTES RECURSOS
177
2

SELECCIN DEL CAMPEON

EL COORDINADOR DEL TPM EL QUE DEFIENDE LA CAUSA DEL TPM DIA A DIA EL RESPONSABLE DE LIDEREAR EL CDD Y LOS EMEs
178
2

DISPONIBILIDAD DEL CAMPEON

DEBE TENER SUFICIENTE TIEMPO PARA DEDICARSE AL PROYECTO DEL TPM PARA PLANTAS CON 200 EMPLEADOS O MENOS REQUIERE 3/4 DE SU TIEMPO PARA PLANTAS CON MAS DE 200 EMPLEADOS SE REQUIERE 100% DE SU TIEMPO

MINIMO 50% DEL TIEMPO

179
2

4. DEFINIR METAS, OBJETIVOS Y PLANES

DEFINA METAS Y OBJETIVOS ESPECIFICOS DE PREFERENCIA OBJETIVOS NUMERICOS Y CUANTIFICABLES A CORTO PLAZO 1 AO Y A LARGO PLAZO 3-5 AOS DEFINA METODOS A UTILIZAR CALENDARIZACION FORMA DE MONITOREO Y BENCHMARKING
180
2

OBJETIVOS BASADOS EN INDICADORES

181

5. DEFINIR EQUIPOS O SISTEMAS CRITICOS

CON ETE BAJOS CUELLOS DE BOTELLA CON FALLAS FRECUENTES POSIBLES CANDIDATOSPARA PRUEBAS PILOTO

182

6. DEFINIR EL AREA DE MEJORA (PILOTO)

183

SELECCION DEL AREA DE MEJORA

EN BASE AL ESTUDIO PREVIO DE EQUIPOS Y SISTEMAS CRITICOS

ESTAS SERAN LAS AREAS PILOTO

LA BASE DEL EXITO DEL TPM DEPENDERA DEL EXITO DE ESTA AREA
184
2

7. HACER UNA EVALUACION DE LAS CONDICIONES ACTUALES

EN DONDE SE UBICA NUESTRA EMPRESA

AUDITORIA DE MANTENIMIENTO
EVALUACION DE TPM CALCULO INICIAL DE INDICADORES Y COMPARACION CON CLASE MUNDIAL
185
2

8. PLANEACION Y PREPARACION DEL INICIO

QUE RECURSOS (HOMBRES, HERRAMIENTAS, MATERIALES, METODOS, ETC.) NECESITAMOS CON QUE RECURSOS CONTAMOS PROGRAMA Y CALENDARIZACION DE ACTIVIDADES PRESUPUESTO APROBADO

186

9. CAPACITACION FILOSOFICA
A TODOS LOS INVOLUCRADOS DE TODOS LOS NIVELES CURSOS CORTOS FILOSOFIA DEL TPM FUNCIONAMIENTO DEL TPM ESTRUCTURACION DEL TPM
187
2

PUNTO DE DECISION. TODO ESTA LISTO?

SI ADELANTE CON EL SIGUIENTE PASO NO CONTINUAR CON LA PLANEACION Y LA PREPARACION
188
2

10. FORMACION DE EQUIPOS DE MEJORA (EMEs)

DEBEN SER NATURALES Y CROSS FUNCIONALES POR EQUIPO O POR LINEA
DEBEN SER MULTI-HABILIDADES

DEBEN TENER HABILIDADES BALANCEADAS

DEBE EXISTIR IDENTIDAD DE EQUIPO Y RESPETUO MUTUO ENTRE LOS INTEGRANTES
189
2

11. DIFUSION DEL INICIO DEL TPM

190

DIFUSION DEL TPM

COMUNICAR A TODO EL MUNDO LO QUE SIGNIFICA TPM Y EL PROPOSITO DE LAS ACTIVIDADES DE TPM DESPLIEGUE MASIVO DE INFORMACION JUNTAS, BOLETINES, CURSOS

TABLEROS, FOLLETOS
LANZAMIENTO FORMAL DEL TPM CREAR CONCIENCIA
191
2

12. ARRANQUE INICIAL

EL EVENTO PRINCIPAL QUE MARCA EL ARRANQUE OFICIAL DEL TPM ES LA LIMPIEZA INICIAL
192
2

HACER LIMPIEZA INICIAL EN AREA PILOTO

193

13. INICIO EN CADA UNA DE LAS 5 ACTIVIDADES PRINCIPALES

194

195

196

RECOMENDACIONES PARA UN INICIO EXITOSO EN MEXICO

INVOLUCRAMIENTO Y APOYO TOTAL DE LAS GERENCIAS COLABORACION Y COMUNICACION EFECTIVA ENTRE TODOS

FACILITAR EL TIEMPO NECESARIO PARA ACTIVIDADES DE TPM AL CAMPEON, AL CDD Y A LOS EMEs
AGUANTAR LOS GASTOS INICIALES MANTENER TODAS LAS ACTIVIDADES BIEN DOCUMENTADAS ESTANDARES PARA EL ARRANQUE DE EQUIPOS DE TRABAJO EN M.A. HERRAMIENTAS VISUALES PARA MONITOREAR INDICADORES Y MOSTRAR AVANCES TENER PACIENCIA EN LA ESPERA DE RESULTADOS
197
2

MENSAJE FINAL
HEMOS TERMINADO ESTE CURSO QUE SEA ESTE EL PRINCIPIO DE UN CAMINO HACIA LA EXCELENCIA DE NUESTRA EMPRESA, DE NUESTRO PAIS Y DE NOSOTROS MISMOS
198
2

GRACIAS!

199