TRABAJO INTEGRADOR PED GERENCIA ESTRATGICA TEMA: PLAN DE MEJORA DE GESTIN ALUMNOS: Ascencios Vargas, Norman Maldonado Obando,

ando, Alexis Obando Machaca, Zaida Pino Huaylla, Hugo R.

Arequipa, Enero de 2009 Los abajo firmantes declaramos haber realizado el trabajo siguiendo las normas de honestidad.

NDICE

1. Introduccin 2. Resumen Ejecutivo 3. Informacin General 4. Identificacin y Delimitacin del rea de aplicacin del plan de mejora 4.1 4.2 Identificacin y Delimitacin del Problema Justificacin del Trabajo a Realizar

4.3 Evaluacin de consecuencias negativas para la Organizacin por la existencia actual del problema 4.4 Propsito de aplicacin de un plan de mejora y valor agregado previsto 5. Diagnstico de la situacin actual 5.1 Recopilar informacin del problema, rea de ubicacin y reas relacionadas donde repercute el problema a estudiar 5.2 Impacto econmico financiero de la situacin actual

6. Anlisis de la informacin de define la situacin actual 6.1 6.2 6.3 6.4 6.5 Anlisis interno y externo Foda Propuestas alternativas de mejora Anlisis de las propuestas alternativas Eleccin de la propuesta final Criterios empleados

7. Propuesta del plan de mejora 7.1 7.2 Justificacin del plan de mejora propuesto Desarrollo analtico de la propuesta

7.3 Valor que agrega a la gestin de la Organizacin. cualitativa 7.4 7.5 7.6 Recursos necesarios para la ejecucin del plan Cronograma de ejecucin Presupuesto necesario

Evaluacin

7.7 Anlisis econmico Financiero de la propuesta, Indicando los beneficios que obtiene la Organizacin con la implantacin de este Plan De Mejora 8. Conclusiones 9. Bibliografa 10. Anexos

1.

INTRODUCCIN

Siendo alumnos de la Universidad Catlica San Pablo, y al haber culminado nuestro Programa de Especializacin y Desarrollo PED en Administracin, y siendo uno de los requisitos indispensables la presentacin del Trabajo Integrador, es que nos reunimos para desarrollar un Plan de Mejora de Gestin en cualquier rea de una organizacin de nuestro medio. Por tal motivo, es que luego de un exhaustivo anlisis de nuestro medio, acordamos trabajar con el sector transporte, y que mejor que hacerlo con una empresa netamente arequipea que es TRANSALTISA S.A., empresa que actualmente se encuentra en pleno auge. Hemos elegido el rea de Operaciones para elaborar un Plan de Mejora de Gestin, teniendo como propsito la utilizacin de tecnologa de vanguardia en la implementacin de sistemas de control. Este sistema de control es una Solucin Web Integral de Gestin de Identificacin, Control y Seguimiento, el cual explicaremos detalladamente en lo posterior, y esperamos tener un resultado a mediano plazo, con lo cual acortaremos el tiempo en ciertos procedimientos. Agradecemos el apoyo brindado por los docentes de la Universidad San Pablo, y a todas aquellas personas que desinteresadamente nos ofrecieron la ayuda necesario con importantes aportes y su valioso tiempo para poder lograr nuestro objetivo.

2.

RESUMEN EJECUTIVO

Realizamos entrevistas a personal de la Empresa, tanto a personal estratgico, tctico y operativo para recopilar informacin general con lluvia de ideas, y logramos definir que el corebusiness de TRANSALTISA S.A., es el proceso de Operaciones., es decir, todo el proceso de transporte que abarca desde que los supervisores de las flotas planifican los viajes a realizarse, hasta que el operador termina su viaje y liquida su planilla.

Con la informacin obtenida realizamos un anlisis de la situacin actual, para lo cual el FODA nos permiti definir nuestras fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas, y de esta manera poder elegir la estrategia ms adecuada; es por ello, que el Plan de Mejora de Gestin lo hemos aplicado a los procesos en s, dentro del rea de Operaciones, para lo cual aplicaremos una reingeniera con la implementacin de una Solucin Web Integral de Gestin de Identificacin, Control y Seguimiento que estar a cargo de un tercero que es la empresa DM Soluciones, la cual se inici en el ao 1999, actualmente est consolidada en el mercado nacional, en el rea sur del sector minero. Este sistema de control Solucin Web Integral de Gestin de Identificacin, Control y Seguimiento, nos permitir dos tipos de cambios en la organizacin que sern ventajas muy importantes: El primer beneficio es de carcter netamente econmico como se observa en el cuadro, al ser eficiente las labores diarias no habr prdida de tiempo por la gente del rea de operaciones, esto traducido a horas hombre es una cantidad de dinero fuerte que se dejar de perder por no tener un proceso ordenado.

El segundo, es intangible y muy importante porque visto desde afuera se podr observar un incremento en la calidad de servicio que se ofrece, internamente se pueden observar los logros obtenidos al tener un desempeo mas eficiente, se mejorar el clima laboral teniendo una mejor comunicacin entre las reas, y algo muy importante ser que todo este tiempo ahorrado que antes se desperdiciaba, ahora podr ser utilizado para actividades productivas como para hacer procedimientos estratgicos, crear bancos estadsticos, generacin de ideas innovadoras, creacin de grficos, desarrollando posibles estrategias a realizar. La empresa con el mtodo actual de trabajo no tiene un proceso definido lo que hace que se pierda mucho tiempo, stas horas hombre prdidas le costaba a la empresa S/. 812,283.33 al ao. En cuanto al Balance Financiero de Transaltisa, teniendo una apreciacin general, concluimos en dos puntos importantes, el primero nos muestra que existe una ganancia y un crecimiento constante durante sus aos de trabajo, pero ste ao a diferencia de los anteriores se increment mucho ms, debido al crecimiento de la minera en la regin. Y segundo, la empresa actualmente se encuentra ms slida para desarrollar el plan de expansin al extranjero que est dentro sus objetivos a mediano plazo.

3.

INFORMACIN GENERAL

El sector transporte es el principal motor de desarrollo de un pas. Impulsa su crecimiento, es generador de mltiples oportunidades comerciales, el mejor vehculo para el desarrollo de las exportaciones e integrador por excelencia. Con la reactivacin de la economa, el PBI del sector transporte,

almacenamiento y comunicaciones ha mantenido un crecimiento constante. Para el 2005 se estim un crecimiento de 6.7% llegando a los 11,832 millones de nuevos soles de 1994, con lo cual se mantiene la tendencia de los dos aos anteriores, aunque se crece a tasas ms altas. En detalle, en el 2002, el PBI del sector creci en 3.6% , en el 2003 en 4.7% y en el 2004 lo hizo en 7.3%. Este patrn de crecimiento se sustenta no slo en los mejores resultados macroeconmicos, sino tambin en el incremento del intercambio comercial dominado por el mayor crecimiento de las exportaciones frente a las importaciones, presentando un supervit comercial por 36 meses consecutivos (mayo 2003 abril 2006). Per: PBI del Sector Transporte, almacenamiento y Comunicaciones 1995-2005 (millones de nuevos soles 1994)

Fuente: INEI, Pgina web Informacin Econmica 1995-2005 Elaboracin: MTPE Programa de Estadsticas y Estudios Laborales (PEEL) Valor estimado a partir de la tasa de participacin del ao anterior y el PBI global

TRANSALTISA S.A. TRANSALTISA S.A., empresa lder en el sector transporte, forma parte de la Corporacin CERVESUR S.A.A., corporacin empresarial de reconocido prestigio que garantiza la seguridad, seriedad y profesionalismo que usted busca. RESEA HISTRICA: Transaltisa S.A. fue fundada en 1986, respondiendo a la necesidad de servicios de transporte que la requeran las empresas de e Corporacin innovacin Cervesur. tecnolgica Posteriormente, experiencia, crecimiento

alcanzados por esta compaa la han convertido en proveedora de servicios de logstica de transporte de alta especializacin para los sectores mineros, hidrocarburos e industrial del pas. Los permisos de operacin internacional han sido otorgados al amparo de la decisin 257 del Acuerdo de Cartagena (Resolucin Directoral N! 243-94MTC/1-15) y el Acuerdo de Alcance Parcial del Cono Sur (Resolucin Directoral N 244-94-MTC/15-15). TRANSALTISA S.A., ha merecido el reconocimiento de sus clientes, entre los que se encuentran Sociedad Minera Cerro Verde S.A, Xstrata Tintaya S.A., Moly Cop Adesur S.A., entre otros, debido a que los servicios brindados de transporte de carga pesada peligrosa por carretera, han satisfecho plenamente sus expectativas para el transporte de cido sulfrico, ctodos de cobre, concentrado de minerales, bolas de acero y transporte logstico y sobre todo porque se caracteriza por su espritu de vanguardia tecnolgica, personal altamente calificado, calidad total y eficiencia en cada operacin del servicio.

Los altos estndares de seguridad, eficiencia y tecnologa logrados por TRANSALTISA S.A., la consolidan como empresa lder en el pas en los servicios de transporte que presta a sus clientes. Actualmente se encuentra en el proceso de evaluacin de una serie de nuevos proyectos en los que, debido a su experiencia, han sido requeridas su participacin. Actualmente cuenta con 110 unidades vehiculares. Las ventas de la empresa durante el ao 2006 ascendieron a S/.22,00 millones, obtenindose el resultado de (S/.1,7 millones). Este resultado se explica por la diferencia de cambio coyuntural, que se revierte en el ejercicio siguiente; y, principalmente, por los problemas sociales que originaron protestas con la siguiente interrupcin de las vas de comunicacin y/o la suspensin de operaciones de nuestros clientes, especialmente las empresas mineras, que imposibilitaron la prestacin del servicio. Dentro de este proceso de crecimiento de la compaa, el 24 de junio de 2005, se cre una filial en Chile, denominada Transportes Transaltisa Chile Limitada, con la que se tiene previsto prestar servicio de transporte al sector minero, hidrocarburos e industria en ese pas. VISION Ser una empresa lder en brindar soluciones sistmicas de transporte a la medida de los requerimientos de nuestros clientes. Transaltisa tiene como valor primordial la excelencia, pone nfasis en la satisfaccin al cliente buscando ser los mejores en el servicio que brindan. MISION Contribuir a la competitividad del cliente, constituyndonos en el mejor referente en el quehacer empresarial de nuestro sector.

Transaltisa busca ser lder en el servicio que brinda contribuyendo a la mejora continua y estando a las expectativas del cliente. VALORES Seguridad: Buscamos que nuestras actividades y decisiones no generen dao a las personas ni prdidas materiales Integridad: Cumplimos nuestra palabra y la ley. Excelencia: Procuramos lograr nuestras metas y objetivos de la forma cada vez ms eficiente, eficaz y efectiva posible. Iniciativa: Cultivamos la capacidad de decisin y accin frente a los problemas y oportunidades. Respeto: Consideramos a las personas y al medio ambiente. Trabajar rico: Promovemos la satisfaccin, trabajo en equipo y reconocimiento en nuestras actividades. POLTICA DE EXCELENCIA Transaltisa emplea la misma poltica de la Corporacin Cervesur ELEGANTEMENTE SIMPLE, CAMINOS CORTOS, TRABAJAR RICO

Elegantemente simple

Caminos Cortos

Trabajar Rico

Elegantemente simple: No complicarse, sin dejar de ser formal

Caminos cortos: Ser eficiente Trabajar rico: Que sea reconfortante el ambiente de trabajo, y satisfactorio Como lamentablemente no disponemos del Balance Financiero de Transaltisa, trabajamos con el Balance de la Corporacin Cervesur, del cual podemos determinar que al trmino del tercer trimestre del ao, el estado de ganancias y prdidas muestra un total de ingresos de operacin de S/. 39,3 millones, una utilidad operativa de S/. 33,5 millones y una utilidad neta de S/. 37,3 millones (para el 2005 fue de S/.40.3 de S/. 32.9 y de S/.35,8 millones respectivamente) Asimismo, los activos se vieron incrementados en S/. 50,8 millones, y los pasivos se vieron disminuidos en S/. 1,2 millones, se generaron utilidades por S/. 6,8 millones y el patrimonio neto se incremento en S/. 52,0 millones Luego de realizar algunos ratios de la Corporacin y comparndola con el ao pasado observamos que no hay muchos cambios salvo en el de liquidez que cambia porque se cobr otras cuentas por cobrar que ascenda a 12 millones.

Ratios Financieros Liquidez Razon Circulanta Prueba Acida Capital de Trabajo Endeudamiento Solvencia Solvencia Patrimonial Rentabilidad Margen Utilidad Neta Rentabilidad Patrimonial Du Pont

Ao 2006 Ao 2005 9.87 9.87 78091 0.018 0.018 22.04 0.077 0.075 11.56 11.56 83824 0.044 0.046 21.28 0.085 0.082

4.

IDENTIFICACIN Y DELIMITACIN DEL REA DE APLICACIN DEL PLAN DE MEJORA

Como se mencion anteriormente, luego de varias entrevistas realizadas a personal de la Empresa, se pudo definir dnde radicaba el problema en s. 4.1 IDENTIFICACIN Y DELIMITACIN DEL PROBLEMA

Actualmente el corebusiness de TRANSALTISA S.A. es el proceso de Operaciones, es decir, todo el proceso que abarca el proceso de transporte desde que los supervisores de las flotas de la empresa planifican los viajes a realizarse hasta que el operador termina su viaje y liquida su planilla.

TRANSALTISA posee documentacin de los procesos que se realiza en su corebusiness ya que viene implementando el sistema de gestin de calidad, lamentablemente algunos de estos procesos no estn bien concebidos y constituidos; esto debido a que el rubro en el que se desarrolla TRANSALTISA es muy inestable, el transporte de carga pesada posee muchas variables a ser consideradas, que la mayora de empresas del rubro no consideran. Tenemos como ejemplo de variable a considerar los permisos de manejo respectivos que tienen que poseer los operadores para comenzar su viaje, y stos, adems de la licencia para conducir, como por ejemplo para la Mina Xstrata Tintaya, se requieren ciertos permisos para poder ingresar manejando, para la Mina Cerro Verde otros, y as, entonces sta variable debe ser considerada antes de programar a un operador a realizar un viaje, ya que podra ser el caso que el operador no est habilitado para ello; o tambin el caso de huelgas y bloqueo de carreteras, situaciones en las cuales todo lo planificado vara y las ejecuciones de transporte cambian con facilidad.

As como el ejemplo anterior existen muchas variables a ser consideradas antes de realizar la planificacin de transporte, durante el transporte y al finalizar el transporte , esta inestabilidad en el proceso de operaciones de la empresa nos lleva a tener actualmente procesos no estandarizados para los tipos de transporte que se realizan; es por esto que el desarrollo de este trabajo se enfoca en una reingeniera de los procesos de operaciones de la Empresa , del corebusiness de la empresa para poder lograr obtener procesos eficientes que logren una baja en costos para la empresa y as obtener un valor agregado en el mercado. Cabe sealar que el rea de Operaciones contiene muchos procesos que no sern parte de nuestro desarrollo, por ello delimitaremos el trabajo nicamente a los procesos que intervienen en el transporte, en el proceso central del rea que es el servicio mismo para los clientes, desde que el operador comienza el viaje respectivo hasta que se termina la liquidacin de las planillas de los mismos. 4.2 JUSTIFICACIN DEL TRABAJO A REALIZAR

El corebusiness de la empresa TRANSALTISA es el transporte de carga pesada peligrosa, que en s es su rubro. Del transporte se genera el 99% de la facturacin ya que el 1% restante se genera de operaciones menores. Al ser el transporte el 99% de la facturacin, pues el procedimiento de transporte (operaciones) es el corebusiness de la empresa. El transporte entonces al ser lo ms importante debe desarrollarse de la mejor manera, ms eficiente ya que de all tambin provienen los costos ms altos de la empresa. Un transporte bien realizado conlleva a costos bajos en el mismo, y la mxima satisfaccin del cliente, es por este motivo que nos hemos enfocado en este trabajo en la reingeniera de los procesos del transporte ya que al tener procedimientos eficientes, no lograremos

solamente metas cuantitativas sino cualitativas, que nos llevarn a tener mejor relacin con nuestros clientes y a obtener metas secundarias como obtener certificaciones internacionales, y reducir costos de operaciones. Tomando en cuenta el actual mercado del transporte y sabiendo que su principal desventaja es el transporte informal debemos pensar en nuevas armas para combatir dichas circunstancias, y creemos que tener un proceso de operaciones slido y bien documentado nos llevar a tener una ventaja competitiva del resto del mercado, no solamente porque lograremos tener una alta calidad en el mismo, sino que tambin podremos reducir nuestros precios ya que antes habremos logrado reduccin de costos. 4.3 EVALUACIN DE CONSECUENCIAS NEGATIVAS PARA LA

ORGANIZACIN POR LA EXISTENCIA ACTUAL DEL PROBLEMA El problema de la falta de estandarizacin de los procesos de operaciones tiene algunas consecuencias negativas las cuales podemos dividirlas en 3 grupos : 3.1. Para el rea : El problema de no tener algunos controles en los procedimientos del transporte pueden llevarnos a descoordinaciones, o malas programaciones de transporte; esto a su vez ocasiona que el transporte sea deficiente teniendo problemas con el cliente, y por ltimo no logrando una de nuestras metas principales Calidad Total en el Servicio. La Falta de control ocasiona procesos duplicados y burocrticos al no tener sistemas de seguridad suficientemente confiables que eviten el revisar los procesos una y otra vez.

3.2. Para la empresa : La dems reas de la empresa podran verse afectadas si por culpa de falta de control no se realizan bien los procedimientos de operaciones, como por ejemplo si al rea tcnica llegaran datos errneos de los viajes realizados, la planificacin de mantenimiento sera un total desorden. Todas las reas de la empresa de una u otra manera se ven relacionadas con el corebusiness de la empresa. (Contabilidad, Administracin, Logstica, Finanzas, Almacenes); y al no llevarse un buen control de las operaciones pues, las dems reas recibiran datos errneos que podran llegar a generar problemas en el balance general del mes. 3.3. Para los clientes: Un mal proceso de operaciones necesariamente nos lleva a la insatisfaccin del cliente, y a sus quejas. Un cliente no satisfecho genera valores negativos para nuestra empresa, y eso por obvias razones genera prdidas a la empresa, tal vez no inmediatas pero futuras que pueden llevar hasta ser la diferencia en ganar o perder una licitacin. 4.4 PROPSITO DE APLICACIN DE UN PLAN DE MEJORA Y VALOR AGREGADO PREVISTO El propsito de realizar la reingeniera de los procesos del corebusiness de la empresa, es lograr estandarizar los mismos, logrando su eficiencia otorgando as a la empresa un valor agregado, diferencindola en el mercado y en un futuro poder alcanzar la meta que es la excelencia en el transporte 5. DIAGNSTICO DE LA SITUACIN ACTUAL

5.1

RECOPILAR INFORMACIN DEL PROBLEMA, REA DE UBICACIN Y REAS RELACIONADAS DONDE REPERCUTE EL PROBLEMA A ESTUDIAR 1. Descripcin del Problema : Hemos definido el problema como la falta de estandarizacin de los procesos de operaciones de la empresa, el corebusiness. Esta falta de estandarizacin y a su vez control originan ciertas prdidas en tiempo, dinero, y dedicacin que podran ser utilizados para la elaboracin de estrategias de expansin de la empresa y no para la solucin de problemas que con la debida estandarizacin y control no existiran. Para un mejor estudio de la empresa podemos dividir a Transaltisa en las siguientes reas :

REA DE OPERACIONES

REA TCNICA

REA ADMINISTRATI VA Y FINANZAS

REA DE RECURSOS HUMANOS Y SEGUROS

Todas las reas de TRANSALTISA interactan entre s y por esto el problema que planteamos existe en el rea de operaciones y repercute en las dems reas de la empresa.

Podemos dividir las reas de la empresa de 2 maneras, primero las reas involucradas en el problema y segundo las reas que estn relacionadas con el rea donde esta el problema, as: 1.1. reas de ubicacin del problema :

El rea donde se ubica el problema es el rea de Operaciones, que es el rea donde se ubica el corebusiness de la empresa. es el punto principal de investigacin de nuestro trabajo, ya que proponemos una reingeniera de los procesos del corebusiness de la empresa, si bien es cierto no propondremos procesos detallados tcnicamente, propondremos procesos bien documentados que puedan cumplir y satisfacer las exigencias de calidad del mercado actual, logrando as valor agregado para la empresa brindando beneficios tanto tangibles como intangibles. Para conocer ms el rea en mencin describiremos como trabaja la misma y que variables y parmetros contempla.

1.1.1. Descripcin de procesos : El rea de Operaciones contiene muchos procesos propios y no propios del corebusiness de la empresa, y tal como delimitamos el problema en el punto 1, solamente trataremos los procesos propio del transporte, del servicio al cliente. luego subdividiremos : a. Proceso de Planificacin de Transporte : Podemos dividir el

proceso de Operaciones en 4 grandes procesos que

Este proceso se refiere a la planificacin de los transportes a realizarse para los clientes. Este punto es uno de los principales ya que tenemos que organizar a los operadores disponibles, vehculos disponibles, etc, de tal manera que todos los requerimientos de los clientes sean satisfechos correcta y eficientemente, por lo tanto se estableci que Cerro Verde tiene 10 unidades a disposicin, Tintaya 45, Yanacocha 12 y Antamina 18. b. Proceso de Ejecucin del Transporte: El proceso de ejecucin del transporte se refiere a todos los procesos que tengan que ver con la asignacin de recursos (dinero, combustible, etc) a los operadores para poder realizar los respectivos viajes. Los recursos que se asignan a los operadores en este proceso son de 2 tipos : Dinero : Se le otorga una cantidad de dinero determinada para que pueda pagar sus viticos y gastos, si gastara ms de lo asignado se proceden a asignar ampliaciones, de lo contrario reembolsos. el Combustible : Se asigna a los operadores un vale de combustible en blanco, sin cifra, para que operador proceda a llenar el tanque de combustible de su vehiculo en grifos previamente contratados para este fin. c. Proceso de Facturacin del Transporte y Pago de Recursos Este proceso se refiere a la facturacin respectiva del transporte realizado, y adems de los pagos respectivos por gastos de combustible a los respectivos grifos.

d. Proceso de Finalizacin del Transporte El proceso de finalizacin se refiere a la liquidacin de gastos por parte de los operadores, as como el cierre de las respectivas cuentas de combustible abiertas por el mismo. Para un mejor entendimiento de estos procesos en su conjunto mostraremos el siguiente diagrama de Flujo :

1.1.2. Informacin sobre el problema : Actualmente el problema de la falta de estandarizacin ocasiona diversos problemas que hace incurrir a la empresa en mayores costos y desviar tiempo necesario para desarrollo estratgico en desarrollo operativo. Los problemas podemos dividirlos de la siguiente manera : Problemas Documentarios : Los problemas documentarios se presentan con: prdidas de documentos, documentos duplicados o documentos que existen y que al no ser necesarios ocasionan demoras o cuellos de botella en el proceso. Problemas de Control : La falta de control puede ocasionar prdidas de dinero en horas hombre, ya que al utilizar controles ineficientes o inefectivos se incurren en gastos de horas hombre

posteriores para corregir errores posteriores que pueden ser evitados. Problemas de Satisfaccin del cliente : Este es uno de los problemas ms agudos, ya que como dijimos anteriormente la insatisfaccin de nuestro cliente puede representar que este no nos favorezca en una futura licitacin o que nuestro prestigio como empresa puede sufrir consecuencias, y cabe sealar que el rubro de la empresa que es objeto de estudio es un rubro muy difcil, ya que requiere un servicio mas personalizado, detallado y ofrecimientos especficos, algo

personalizado, nosotros al no ser una bodega o un negocio que con un marketing de publicidad comn puede lograr mayores proyectos, debemos tomar este punto como nuestro pilar fundamental para el desarrollo empresa. 5.2 IMPACTO ECONMICO FINANCIERO DE LA SITUACIN ACTUAL Para medir el impacto financiero de la implantacin primero debemos ver los puntos en los que impacta la situacin actual. Primero debemos ver que el impacto mas fuerte es el impacto Horas hombre que se puede ahorrar con la implantacin de la mejora propuesta, para esto presentaremos el siguiente cuadro que explica los gastos administrativos en los que incurrimos con el personal que participa en el corebusiness de la empresa.
Person as S/./seman a S/.2,500.0 0

de la

Cargo Gerente de Operaciones

Sueldo S/. Hrs./semana S/.10,000.0 0

Hrs./ao

S/:/Ao

40

1920

S/.140,000.00

Jefe de Operaciones y SSMA Supervisor de Operaciones Asistente de Operaciones Operadores

S/.6,000.00

40

1920

S/.1,500.0 0

S/.84,000.00

S/.3,500.00

40

7680

S/.875.00

S/.196,000.00

S/.2,800.00

40

3840

S/.700.00

S/.78,400.00 S/.4,200,000.0 0

150

S/.2,000.00

48

345600

S/.600.00

Total Horas Hombre Consumidas al ao Total de Dinero Consumido

360960 Horas S/.4,698,400.0 0 Nuevos Soles

Podemos ver del cuadro que el gasto administrativo haciendo a S/. 4,698,400 anual por lo que si apuntamos a reducir en un 6% o 7% dicho gasto estamos hablando de S/. 793,000.00 lo cual para nuestra empresa significara un gran ahorro. Ahora hay que especificar que el gasto en el que se incurre y el posible ahorro futuro que se ganar ser una reinversin en la empresa, ya que el hecho de ahorrar tiempo de horas/hombre en la empresa no incurre en un ahorro de costos, sino que se incurre en 2 puntos importantes : Utilizacin eficiente de recursos de la empresa : ya que el tiempo que antes se ocupaba en procesos ineficientes ahora se utilizara para procedimientos estratgicos. Reduccin de tiempos de procesos en el corebusiness de la empresa, lo cual beneficia a los usuarios de la empresa y a los clientes. Por el segundo punto antes mencionado, podemos tambin concluir que otro punto de impacto de la situacin actual es el hecho de que los

procedimientos ineficientes retrasan los procesos del corebusiness no solamente demorando el proceso para los usuarios de la empresa sino que tambin perjudica en algunas ocasiones al cliente y al proveedor ya que se pueden retrasar los procesos de pago o facturacin debido a prdida de datos o prdida de papeles. Por lo tanto en una forma no muy detallada hemos visto que el impacto de la situacin actual es tanto intangible como tangible. 6. ANLISIS DE LA ACTUAL Para realizar el anlisis interno y externo utilizaremos la metodologa del FODA: INFORMACIN QUE DEFINE LA SITUACIN

6.1 6.2 6.3 6.4

ANLISIS INTERNO Y EXTERNO FODA PROPUESTAS ALTERNATIVAS DE MEJORA ANLISIS DE LAS PROPUESTAS ALTERNATIVAS ELECCIN DE LA PROPUESTA FINAL

ESTRATEGIA RESULTANTE DE LA MATRIZ QSPM IMPLEMENTACIN DE UN SISTEMA PARA EL CONTROL EN EL AREA OPERATIVA PARA MEJORAR LA ESTANDARIZACIN DE PROCESOS

Considerando que la cultura organizacional de Transaltisa obliga a mantenerse en constante desarrollo, mejorando permanentemente los sistemas de trabajo y procesos organizacionales, tratando de poner en prctica la tecnologa que permita ofrecer la competitividad que las empresas del entorno exigen.

Transaltisa mantiene una estrategia competitiva en LIDERAZGO AMPLIO EN COSTOS Con esta inversin se desea que a un largo plazo Transaltisa logre mantener un precio por debajo del mercado y al mismo tiempo siga brindando a sus clientes un buen servicio basado en la seguridad, puntualidad y eficiencia. Su investigacin y desarrollo est orientado hacia la productividad. EN LO POSTERIOR TRANSALTISA EMPLEAR UNA ESTRATEGIA DE CRECIMIENTO: Desarrollando el mercado a travs de expansin geogrfica, considerando que Transaltisa tiempo atrs prest servicios a los pases vecinos, puede expandirse hacia el interior de estos pases e inclusive llegar a otros. Adems, en la actualidad se est mejorando en los procedimientos internos para obtener la certificacin y a mediano plazo poder expandirnos al exterior.

POSTURA COMPETITIVA DE LA EMPRESA Transaltisa se encuentra en la postura competitiva de Movilizar, es decir, movilizar recursos para poder convertir sus debilidades en fortalezas y luego entrar a la postura de Atacar para nuevos mercados internacionales. Segn la participacin del mercado, Transaltisa se adecua a la Estrategia de Lder, Estrategia Ofensiva Experiencia, ya que desea conservar su participacin en el mercado manteniendo costos accesibles para su clientes

6.5

CRITERIOS EMPLEADOS

Realizamos un anlisis de la situacin actual para lo cual el FODA nos permiti definir nuestras fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas, y de esta manera poder elegir la estrategia ms adecuada; es por ello, que el Plan de Mejora de Gestin lo hemos aplicado a los procesos en s, dentro del rea de Operaciones, para lo cual aplicaremos una reingeniera con la implementacin de una Solucin Web Integral de Gestin de Identificacin, Control y Seguimiento 7. PROPUESTA DEL PLAN DE MEJORA

Se propone la implementacin de un sistema de control en el rea de Operaciones para mejorar la estandarizacin de procesos, es decir, una Solucin Web Integral de Gestin de Identificacin, Control y Seguimiento, que nos permitir efectuar una gestin de aspectos relacionados al Personal Operativo, Servicio de Transporte de Carga y Servicio de Mantenimiento de Vehculos de Transporte de Carga. Los campos de datos que se utilizaran seran: Cdigo del trabajador Apellidos y nombres DNI N Brevette y fecha de caducidad Fecha de Nacimiento Lugar de Nacimiento Domicilio Telfono y celular Nombre de AFP

CUSPP (Cdigo AFP) Estado Civil Nmero de dependientes Puesto actual Area Fecha de ingreso Centro de Atencin EsSalud Nmero de Autogenerado Grupo Sanguneo

El funcionamiento de la Solucin Web Integral, que como lo dice el nombre integral, va a integrar los siguientes elementos: Una Web Site Interactiva con diferentes mdulos para ingreso, edicin, modificacin ingreso, edicin, modificacin y presentacin de informacin, con sus respectivos niveles de acceso de acuerdo a los usuarios a designar. Una Base de Datos SQL (mnimo) Unica donde se almacenara la informacin enviada por la Web. Un software de gestin para las PC Workstation que permita el ingreso directo de informacin a la Base de Datos, modificaciones y correcciones. Un Software generador de reportes personalizados

La Web Site, as como el Software de gestin estara integrado por los siguientes mdulos: Modulo 1: De gestin de personal, permitira el ingreso, modificacin y correccin de data del personal operativo segn niveles de acceso otorgados. Este modulo puede inclusive dar alarma o impedir la salida de un Operador con

brevette vencido, o que no cuente con sus charlas de seguridad vigentes e inclusive generar reportes con la debida anticipacin de estos hechos para su programacin. Modulo2: De gestin de Transporte de carga para el ingreso, modificacin y correccin de data referente al servicio de transporte de carga que se brinde, por ejemplo ingreso en los puntos de control de ID del chofer y vehculo, hora y fecha de despacho o salida de vehculo, pesaje en balanzas, hora y fecha de paso por garitas de control de ruta, llegada o descarga en punto de destino. Un sub mdulo permitira el ingreso de informacin en los puntos de abastecimiento de combustible para el control de combustible y lubricantes, este sub mdulo trabajara en relacin a la data capturada de los procesos internos de los abastecedores de combustible permitiendo el cruce la informacin se podra determinar tiempo empleado en el abastecimiento, cantidad abastecida, stocks disponibles, etc. Datos que permitiran inclusive determinar prdidas o sustracciones de combustible. Modulo3: De gestin de Mantenimiento de Vehculos o Check List basado principalmente en el ingreso de los hormetros y kilometrajes de los vehculos hechos en los diferentes puntos de control, el sistema automticamente y de manera similar al modulo 1 que puede impedir la autorizacin de salida de un chofer u operador, lo hara con determinado vehculo ya sea un Trac o una carreta. El software generador de reportes debe tener la capacidad de permitir al usuario generar reportes personalizados basados en TODOS los registros y campos que maneja la Base de Datos y estos reportes puedas ser prediseados por el usuario sin tener v que recurrir al desarrollador del software

En conclusin, cuando el Supervisor planifique el viaje de un operador, podr disponer de cierta informacin que le permita prever algunas situaciones; se genera un nmero de viaje, ingresando los datos necesarios; una vez aprobada la orden de viaje, se emitir la orden en Contabilidad de manera inmediata para que preparen los gastos y viticos, a la vez, se emitir la orden en el Grifo correspondiente para que se atienda el requerimiento, lo cual permitir que al retorno del operador, pueda hacer el descargue respectivo de forma ordenada e inmediata.

DIAGRAMA .

WEB SITE PC Pto.Contro l SEGN CLIENTE

PC Pto.Contro l

SERVIDOR BASE DE DATOS

PC Transaltisa

PC Transaltisa

7.1

JUSTIFICACIN DEL PLAN DE MEJORA PROPUESTO Nuestro plan de mejora, va a realizarse dentro del rea de operaciones ntegramente sin intervenir con el desarrollo de las dems reas. Lo que se busca es la estandarizacin de los procesos de operaciones, porque la empresa no cuenta con un proceso determinado para la asignacin de los recursos, para la realizacin de las tareas de los

operadores, lo que dificulta la labor. Un control eficiente del personal su bienestar y documentacin personal, Agilizar la documentacin entre las reas y sus proveedores buscando de esta manera ganar tiempo y ejercer un mejor control respectivamente. El software generador de reportes debe tener la capacidad de permitir al usuario generar reportes personalizados basados en todos los registros y campos que maneja la Base de Datos y estos reportes pueden ser prediseados por el usuario sin tener que recurrir al desarrollador de software. Analizamos y encontramos tres puntos crticos a los que planteamos darles solucin -Llevar un control de salud de los operadores. -Ejercer un mejor control acerca del combustible a ser usado. -Mejorar y agilizar los trmites documentarios. 7.2 DESARROLLO ANALTICO DE LA PROPUESTA

7.2.1 El factor humano es muy importante en las organizaciones y es necesario darle la importancia debida, ms aun en el caso de tratarse de una empresa de servicios donde el factor humano es de vital importancia para el desarrollo de las actividades. Se sugiere un trabajo coordinado con el rea de Asistencia Social, para llevar una documentacin de cada operador y de sus controles mdicos. Realizar exmenes mdicos a los operadores, programando sus citas al seguro segn sus das libres para no interferir con el trabajo y en caso de ser urgente dar las facilidades del caso.

Al realizar viajes a distintas zonas del pas, el operador est expuesto a contraer enfermedades que en su mayora son resfriados o tos, dar inmediatamente la atencin mdica. Realizar tambin las vacunas peridicas para evitar stas y otras enfermedades.

Realizar controles de vista y de audicin peridicamente ya que es muy importante para una correcta realizacin de sus actividades.

7.2.2 Otro problema observado es el del combustible; por un lado el suministro y por el otro la duplicidad de verificacin Actualmente el supervisor planifica los viajes de acuerdo al requerimiento de los clientes, entrega al operador la orden de trabajo con sus viticos y el vale para el combustible. En la propuesta, el registrar su orden de trabajo y en ese momento se enva al grifo una orden de atencin para el suministro de combustible a la unidad asignada y en la cantidad requerida. En el caso de la duplicidad de verificacin sta disminuir ya que antes se ingresaba de doble manera. Lo que proponemos es que la orden a surtir vaya directamente al grifo el cual atender el monto requerido a la unidad asignada nicamente. El grifo al momento de presentar la factura adjuntara la orden de pedido y el ticket de suministro de combustible. 7.2.3 Los trmites documentarios son largos y muchas veces se hace imposible la atencin, esto sucede porque es un proceso largo y burocrtico ya que necesita una aprobacin, luego ir a otra rea y

esperar que se le apruebe la salida de dinero para que finalmente le entreguen el efectivo que requiere para realizar el viaje esto se dificulta ms los fines de semana cuando no hay personal encargado de aprobar la salida de dinero, lo que dificulta la labor del operador. Lo propuesto es que el supervisor genera la orden de trabajo y sta es aprobada, de manera automtica se enva la orden a Contabilidad para generar la orden de gastos, viticos y combustible, y el operador pueda retirar el dinero de caja, es obligatorio que este trmite se realice entre semana, es decir, de lunes a viernes; en extremo de caso de suceder una emergencia el dinero podr ser depositado a la cuenta de ahorros del operador para que lo retire de cualquier cajero automtico y no tener problemas de dinero y retrasos. 7.3 VALOR QUE AGREGA A LA GESTIN DE LA ORGANIZACIN. EVALUACIN CUALITATIVA Lo importante es que daremos importancia de nuestros empleados, cuidaremos de su salud y esto a la vez nos permite brindar un mejor servicio ya que el personal se encontrar en buen estado fsico y evalundose constantemente. Vamos a tener un orden para la realizacin del servicio un proceso que agilizar los trmites, dar un mayor control de viajes, documentacin uso de combustible. Tendremos con esto una base de datos real de cada operador, unidad, recursos, entre otras aplicaciones todo esto con la implantacin de un sistema. De esta manera lograremos dar un mejor trato a nuestros operadores, ejercer un mejor control y seguimiento para finalmente verse reflejado en la entrega de un mejor servicio.

7.4

RECURSOS NECESARIOS PARA LA EJECUCIN DEL PLAN

Para implementar la Solucin Web Integral de Gestin de Identificacin, Control y Seguimiento que nos permita efectuar gestin de los aspectos relacionados al Personal Operativo, Servicio de Transporte de Carga y Servicio de mantenimiento de Vehculos de Transporte de Carga, tenemos que considerar los siguientes recursos: Hardware a instalar mnimo: o 1 Servidor SQL Server (Transaliisa dispone) o 1 PC por punto de control o captura de informacin (Transaldisa dispone) o 1 Lector Barcote US$1,200 aprox. o 1 Hosting para la web site interactiva, Speedy proporciona y es US$300 aprox. o Servicio de Internet en todos los puntos de control Personal: o 3 Profesionales especializados a un costo total de US$2,000 aprox. (no incluye IGV)

7.5

CRONOGRAMA DE EJECUCIN

ACT IVIDAD Establec er en c oordinac in direc ta c on el c liente las direc tivas a seguir a partir del inic io de la elaborac in del proyec to Inic iar el levantamiento de informac in y detalle de los proc edimientos a automatizar Anlisis de la informac in levantada y proc edimientos a automatizar diseo del modelo bsic o d e sistema, software o soluc in a medida que se implementar Modific ac iones y c orrec c iones del modelo c oordinac in direc ta c on los futuros usuarios bsic o en

DURACIN EN DAS

2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

30 15 15 15 10 30 10 2 15 15 2

diseo del Sistema, Software o soluc in web integral de preferenc ia en lenguaje UML Aprobado el diseo se inic ia el proc eso de DESARROLLO de software Se inic ia la instalac in y c onfigurac in del Hardware nec esario INSTALAC ION y Puesta en marc ha del Sistema, Sofware o Soluc ion Web Inic ia Periodo de prueba Inic ia c apac itac in a usuarios Fin de periodo de prueba, inic io de PUESTA EN PRODUC C ION y Entrega de manuales y doc umentac in

T OT AL DAS

166

7.6

PRESUPUESTO NECESARIO

DESCRIPCIN Hardware 1 Servidor SQL Server 1 PC por punto de c ontrol o c aptura de informac in 1 Lec tor Barc ote 1 Hosting para la web site interac tiva, Speedy proporc iona Servic io de Internet en todos los puntos de c ontrol Personal 3 Profesionales espec ializados

COS T O EN US$ S IN IGV

Transaltisa Transaltisa 1,200 300 a tratar

6,000

T OT AL
7.7 ANLISIS ECONMICO FINANCIERO DE

7,500
LA PROPUESTA,

INDICANDO LOS BENEFICIOS QUE OBTIENE LA ORGANIZACIN CON LA IMPLANTACIN DE ESTE PLAN DE MEJORA Este sistema de control Solucin Web Integral de Gestin de Identificacin, Control y Seguimiento, nos permitir dos tipos de cambios en la organizacin que sern ventajas muy importantes: El primer beneficio es de carcter netamente econmico como se observa en el cuadro, al ser eficiente las labores diarias no habr prdida de tiempo por la gente del rea de operaciones, esto traducido a horas hombre es una cantidad de dinero fuerte que se dejar de perder por no tener un proceso ordenado.

El segundo, es intangible y muy importante porque visto desde afuera se podr observar un incremento en la calidad de servicio que se ofrece, internamente se pueden observar los logros obtenidos al tener un desempeo mas eficiente, se mejorar el clima laboral teniendo una mejor comunicacin entre las reas, y algo muy importante ser que todo este tiempo ahorrado que antes se desperdiciaba, ahora podr ser utilizado para actividades productivas como para hacer procedimientos estratgicos, crear bancos estadsticos, generacin de ideas innovadoras, creacin de grficos, desarrollando posibles estrategias a realizar.

Cargo Gerente de Operaciones Jefe de Operaciones y SSMA Supervisor de Operaciones Secretario de Operaciones Operadores

Person as 1 1 4 2 200

Sueldo S/. S/. 10,000.00 S/. 6,000.00 S/. 3,500.00 S/. 2,800.00 S/. 2,000.00

Hrs./sema na 5 3 3 10 7

S/./seman a S/./Ao S/. S/. 312.50 16,250.00 S/. 112.50 S/. 262.50 S/. 350.00 S/. 14,583.33 S/. 5,850.00 S/. 13,650.00 S/. 18,200.00 S/. 758,333.33

Total Horas Hombre ahorradas en un ao 1456 S/. Total de Dinero ahorrado en un ao 812,283.33

8.

CONCLUSIONES

Con la elaboracin del trabajo realizado, llegamos a la conclusin que las empresas de hoy en da, utilizan los procedimientos de control para asegurarse de que estn avanzando, satisfactoriamente hacia sus metas, y que estn utilizando sus recursos de manera eficiente. Definimos el concepto de control:

Concepto de Control: Es el proceso que permite garantizar que las actividades reales se ajusten a las actividades proyectadas. De hecho, el control est mucho ms generalizado mucho ms que la planificacin. El control sirve a los gerentes para monitorear la eficacia de sus actividades de planificacin, organizacin y direccin, una parte esencial del proceso de control consiste en tomar las medidas correctivas que se requiere

Llegamos a la conclusin que Transaltisa es una empresa muy consolidada y tiene mucho camino por recorrer con muchos xitos., ya que su cultura organizacional de obliga a mantenerse en constante desarrollo, mejorando permanentemente los sistemas de trabajo y procesos organizacionales, tratando de poner en prctica la tecnologa que permita ofrecer la competitividad que las empresas del entorno exigen. Gracias al trabajo realizado, hemos obtenido mayores conocimientos del sector transporte, hemos conocido el proceso de operaciones de la Empresa Transaltisa, y hemos podido sugerir una mejora en el corebusiness, que estamos seguros que a mediano plazo tendr un resultado positivo. Adems nos permiti aplicar todos los conocimientos obtenidos en todo este tiempo, trabajar en equipo, y concluir que ste Programa de Especializacin y

Desarrollo PED en Administracin, nos ha dado la base de conocimientos que pueden ser aplicados para nuestras futuras empresas 9. BIBLIOGRAFA Sexta Edicin Administracin, James A.F. Stoner, R. Edward Freeman y Daniel R.Gilbert Marketing Industrial, con aplicaciones a Transporte, Internet e Ingenieria,Oscar Horacio Cariola www.conasev.gob.pe www.google.com.pe www.inei.gob.pe www.mintra.gob.pe www.transaltisa.com.pe 10. ANEXOS

CORPORACION CERVESUR S.A.A. Estados Financieros Trimestrales - Individual

Balance General - Al 30 de Setiembre de 2006 (en miles de nuevos soles)

30 de Setiembre 31 de Diciembre Cuenta Activo Activo Corriente Efectivo y equivalentes de efectivo Inversiones financieras Activos financieros a valor razonable a travs de ganancias y prdidas Activos disponibles para la venta Activos por Instrumentos Financieros Derivados Cuentas por Cobrar Comerciales (neto de provisin acumulada) Cuentas por Cobrar a Vinculadas Otras Cuentas por Cobrar (neto de provisin acumulada) Existencias (neto de provisin acumulada) Activos Biolgicos Activos no corrientes disponibles para la venta Gastos Pagados por Anticipado Otros activos Total Activo Corriente Activo No Corriente Cuentas por cobrar comerciales a largo plazo Notas 2006 2005

1 2

29,746 47,779 47,779 0 0 0 7,749 662 0 0 0 245 713 86,894 0

29,522 46,587 46,587 0 0 0 3,197 12,195 0 0 0 258 0 91,759 0

Cuentas por Cobrar a Vinculadas a Largo Plazo Otras Cuentas por Cobrar a Largo Plazo Inversiones financieras Activos disponibles para la venta Activos financieros mantenidos a vencimiento Inversiones al mtodo de la participacin Otras Inversiones financieras Activos por Instrumentos Financieros Derivados Existencias Activos Biolgicos Inversiones Inmobiliarias Inmuebles, Maquinaria y Equipo (neto de depreciacin y desvalorizacin acumulada) Activos Intangibles (neto de amortizacin y desvalorizacin acumulada) Impuesto a la Renta y Participaciones Diferidos Activo Crdito Mercantil Otros Activos Total Activo No Corriente TOTAL ACTIVO Pasivo y Patrimonio Pasivo Corriente Sobregiros Bancarios Obligaciones Financieras Cuentas por Pagar Comerciales Cuentas por Pagar a Vinculadas Provisiones Impuesto a la Renta y Particip. Corrientes Otras Cuentas por Pagar Pasivos por Instrumentos Financieros Derivados Total Pasivo Corriente Pasivo No Corriente Obligaciones Financieras Cuentas por Pagar Comerciales Cuentas por pagar a Vinculadas Pasivos por Instrumentos Financieros Derivados Provisiones Otras Cuentas por Pagar Ingresos Diferidos (netos) Impuesto a la Renta y Particip.Diferidos Pasivo Total Pasivo No Corriente Total Pasivo Patrimonio Neto Capital Capital adicional Resultados no realizados Reservas Legales Otras Reservas Resultados Acumulados Diferencias de Conversin Total Patrimonio Neto atribuible a los accionistas mayoritarios Capital Acciones de Inversin Capital adicional Resultados no realizados Reservas Legales Otras Reservas Resultados Acumulados Diferencias de Conversin Total Patrimonio Neto atribuible a los Intereses Minoritarios Total Patrimonio Neto TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO NETO

3 4

9,999 5,031 378,265 170,993 0 0 207,272 0 0 0 0 14,141 600 0 0 0 408,036 494,930

9,507 4,824 318,258 108,490 0 0 209,768 0 0 0 0 14,244 595 0 0 0 347,428 439,187

0 0 318 6,066 0 0 2,419 0 8,803 0 0 0 0 0 0 0 0 8,803 270,696 19,549 85,279 36,695 0 73,908 0 486,127 0 0 0 0 0 0 0 0 0 486,127 494,930

0 0 378 112 0 0 7,445 0 7,935 0 0 0 0 0 0 11,353 0 19,288 271,905 19,329 29,593 33,589 0 65,483 0 419,899 0 0 0 0 0 0 0 0 0 419,899 439,187

CORPORACION CERVESUR S.A.A.

Estados Financieros Trimestrales - Individual

Estado de Ganancias y Prdidas - Del 1 de Enero al 30 de Setiembre de 2006 (en miles de Soles)

Cuenta Ingresos Operacionales

Notas

Especfico del 01 de Especfico del 01 de Acumulado del 01 de Acumulado del 01 de Julio al 30 de Julio al 30 de Enero al 30 de Enero al 30 de Setiembre del 2006 Setiembre del 2005 Setiembre del 2006 Setiembre del 2005 554 6923 7477 563 9834 10397 1693 37636 39329 1683 38627 40310

Ventas Netas (ingresos operacionales) Otros Ingresos Operacionales

Total de Ingresos Brutos

7 8

Costo de Ventas (Operacionales) Otros costos operacionales Total Costos Operacionales

Utilidad Bruta Gastos Operacionales 7477 10397 39329 40310

Gastos de Ventas Gastos de Administracin

Utilidad Operativa Otros Ingresos (gastos)

-1592 5885 1555 -667

-4703 5694 2131 -1321

-5798 33531 9923 -6166

-7408 32902 5443 -2222

Ingresos Financieros Gastos Financieros Participacin en los resultados de empresas vinculadas bajo el mtodo de participacin Ganancia o prdida por instrumentos financieros derivados Ganancia o prdida por venta de activos Otros Ingresos Otros Gastos
Resultado antes de Participaciones y del Impuesto a la Renta

89 -34 6828

3 -14 6493

89 -69 37308

3 -304 35822

Participacin de los trabajadores Impuesto a la Renta

Utilidad (Perdida) Neta del Ejercicio Utilidad (Prdida) Neta atribuible: 6828 6493 37308 35822

Accionistas mayoritarios Intereses Minoritarios Utilidad (prdida) bsica por accin comn Utilidad (prdida) bsica por accin de inversin Utilidad (prdida) diluida por accin comn Utilidad (prdida) diluida por accin de inversin

9 9 9 9

0.251651 0.025165 0.251651 0.025165

0.235748 0.023575 0.235748 0.023575

1.375014 0.13501 1.375014 0.13501

1.300788 0.130079 1.300788 0.130079

Firmado Digitalmente por:

Edwin Guillermo Apaza Bedoya CONTADOR CHRISTIAN GABRIEL HARMSEN DIAZ REPRESENTANTE LEGAL