La Organizacin

Las organizaciones son estructuras sociales diseadas para lograr metas o leyes por medio de los organismos humanos o de la gestin del talento humano y de otro tipo. Estn compuestas por subsistemas interrelacionados que cumplen funciones especializadas. Convenio sistemtico entre personas para lograr algn propsito especfico. Las organizaciones son el objeto de estudio de la Ciencia de la Administracin, a su vez de otras disciplinas como la Sociologa, la Economa y la Psicologa. Definicin Grupo social compuesto por personas, tareas y administracin, que forman una estructura sistemtica de relaciones de interaccin, tendientes a producir bienes y/o servicios para satisfacer las necesidades de una comunidad dentro de un entorno y as poder satisfacer su propsito distintivo que es su misin. Organizacin: Es un sistema de actividades conscientemente coordinadas formado por dos o ms personas; la cooperacin entre ellas es esencial para la existencia de la organizacin. Una organizacin slo existe cuando hay personas capaces de comunicarse y que estn dispuestas a actuar conjuntamente para obtener un objetivo comn. Es un conjunto de cargos con reglas y normas de comportamiento que han de respetar todos sus miembros, y as generar el medio que permite la accin de una empresa. La organizacin es el acto de disponer y coordinar los recursos disponibles (materiales, humanos y financieros). Funciona mediante normas y bases de datos que han sido dispuestas para estos propsitos. Existen varias escuelas filosficas que han estudiado la organizacin como sistema social y como estructura de accin, tales como el estructuralismo y el empirismo. Para desarrollar una teora de la organizacin es preciso primero establecer sus leyes o al menos principios tericos para as continuar elaborando una teora sobre ellos. Un camino sera clasificar y mostrar las diferentes formas de organizaciones que han sido ms estudiadas, tales como la burocracia como administracin o elementos que componen la organizacin y que igualmente han sido ya muy tratados, tales como el liderazgo formal e informal. Como metodologa, esto se llama Investigacin Operativa y en el mbito de las Ciencias

Sociales es el campo de estudio de la Sociologa de la Organizacin. Un nuevo uso est emergiendo en las organizaciones: La Gestin del Conocimiento. Tpicamente, la organizacin est en todas partes, lo que dificulta su definicin independiente o sin involucrarse en una aplicacin particular. Caractersticas 1. Caso particular de grupo 1. Reglas explcitas 2. Grado de formalizacin 3. La organizacin se da en un espacio, tiempo y cultura determinada 4. Presenta conductas recurrentes 5. La organizacin es bsicamente orden 2. Se orientan a una finalidad 1. Generan consecuencias en el ambiente 3. Creados en un punto temporal: inicio de actividad. 4. Orden jerrquico establecido, normas y reglas que cumplir. 5. Producen y/o venden bienes y servicios (empresa). 6. Dan y generan trabajo (empresa). 7. En la organizacin se da cierta cultura. 8. Generan, transmiten y poseen poder. 9. Crean, imgenes, smbolos, prestigios, etc.

10. Son indicadores de la sociedad actual. 11. Producen y transmiten tecnologa. 12. Son medios para crear, conservar, y transmitir conocimientos.

Clasificacin Finalidad:

Con fin de lucro (Empresas). Sin fin de lucro (ONG). Con fines administrativos, representativos, de resolucin o servicios (Organismos Gubernamentales) Estructura:

Formales. Informales. Tamao:

Grande. Mediano.

Pequeo. Micro emprendimiento. Localizacin:

Multinacional internacional. Nacional. Local o regional. Produccin:

Bienes. Servicios. Propiedad:

Pblica. Privada. Mixta. Grado de integracin:

Totalmente integrada. Parcialmente integrada. Actitud frente a los cambios:

Rgido. Flexible.

Toma de decisiones:

Centralizada. Descentralizada. Jerarqua:

Organizacin jerrquica. En red. Recursos de las Organizaciones Son los necesarios para desarrollar sus actividades al llevar a cabo su fin, difieren segn sus actividades. Recursos materiales:

Dinero para adquirir los recursos. Materias primas o insumos que se transforman en un proceso y se convierte en productos denominados bienes o servicios.

Inmuebles, instalaciones y rodados necesarios para llevar a cabo el proceso productivo y las actividades.

Maquinaria y herramientas utilizadas en el proceso productivo. Recursos humanos: el elemento activo (dueos, accionistas, socios, trabajadores).

Recursos naturales: tierra, agua, aire, gas, y energa en todas sus formas (elctrica, solar, hdrica, combustible).

Recursos tecnolgicos: medios para lograr un objetivo. Son los modos de obrar, hacer o producir (mtodos, tcnicas y procedimientos utilizados en la organizacin).

Recursos cognitivos: ideas, conocimientos e informacin originadas en el intelecto humano y en el avance tecnolgico y cientfico.

Recursos intangibles: marcas, nombres y prestigio para acceder y posicionarse en el mercado. Formas Organizacionales Aplicar la administracin ms adecuada a la realidad y a las necesidades especficas de cada organizacin es funcin bsica de todo administrador. Se presentan 3 criterios bsicos:

Actividad o giro. Industriales, comerciales, servicios. Origen del Capital. Pblicas, privadas. Magnitud de la empresa. Mega, grandes, medianas, micro o pequeas empresas y puebras. Ambientes Organizacionales

Ambiente Externo. Son instituciones o fuerzas fuera de la organizacin, relevantes para sus operaciones, afectando su rendimiento. Toman Insumos (materias primas, dinero, mano de obra y energa), los transforman, despus los regresan en forma de Productos o Servicios para la sociedad a la que atienden. Son de dos tipos:

Elementos de accin Indirecta (Macroentorno). Afectan al clima en el que se desarrolla la actividad organizacional. No tienen una influencia directa pero s potencial para convertirse en elementos de accin directa.

Elementos de accin Directa (Microentorno), (Grupos de Inters Externo). Ejercen influencia directa en las actividades de la organizacin. Son afectados, directa o indirectamente, por la forma en que la organizacin busca lograr sus objetivos.

Ambiente Interno, llamado Clima Organizacional. Grupos o Elementos de Inters Interno, que ejercen influencia directa en las actividades de la organizacin y caen dentro del mbito, creando responsabilidad de un director y/o sus gerentes. Adems esto hace ms amena la influencia del orden y organizacin.

Estructura social
En sociologa, la estructura social se refiere a la forma que adopta el sistema de las relaciones entre individuos de una sociedad o grupo. El concepto fue introducido en la ciencia por el alemn Georg Simmel, a finales del siglo XIX y por Ferdinand Tnnies con 'comunidad ntima' y 'asociacin impersonal', para explicar las relaciones sistemticas que vinculan a miembros de una determinada comunidad aunque no se encuentren en ningn momento en contacto directo, ha resultado uno de los conceptos ms problemticos de la disciplina y el comportamiento humano. La falta de un consenso acerca de en qu medida las estructuras tienen una existencia real, ms all de las acciones de los individuos el llamado problema de la relacin agencia-estructura- y la posicin de algunas corrientes, especialmente de origen empirista, que niegan la posibilidad de concebir adecuadamente la estructura social en su conjunto, han sido causa de

A continuacin mencionaremos algunas definiciones de la palabra objetivos.

1La palabra objetivo proviene de ob-jactum, que significa "a donde se dirigen nuestras acciones." 2Los objetivos son enunciados escritos sobre resultados a ser alcanzados en un periodo determinado.

3Los objetivos son los fines hacia los cuales est encaminada la actividad de una empresa, los puntos finales de la planeacin, y aun cuando no pueden aceptarse tal cual son, el establecerlos requiere de una considerable planeacin. 4 Un objetivo se concibe algunas veces como el punto final de un programa administrativo, bien sea que se establezca en trminos generales o especficos. 5Los objetivos tienen jerarquas, y tambin forman una red de resultados y eventos deseados. Una compaa u otra empresa es un sistema. Si las metas no estn interconectadas y se sustentan mutuamente, la gente seguir caminos que pueden parecer buenos para su propia funcin pero que pueden ser dainos para la compaa como un todo. 6Estos objetivos deben ser racionalmente alcanzables y deben estar en funcin de la estrategia que se elija. 7Los objetivos son una obligacin que se impone una empresa por que es necesaria, esencial para su existencia. FUNCIONES DE LOS OBJETIVOS ORGANIZACIONALES A Presentacin de una situacin futura: se establecen objetivos que sirven como una gua para la etapa de ejecucin de las acciones. B Fuente de legitimidad: los objetivos justifica las actividades de una empresa. C Sirven como estndares: sirven para evaluar las acciones y la eficacia de la organizacin. D Unidad de medida: para verificar la eficiencia y comparar la productividad de la organizacin. La estructura de los objetivos establece la base de relacin entre la organizacin y su Medio ambiente. Es preferible establecer varios objetivos para satisfacer la totalidad de necesidades de la empresa.

Los objetivos no son estticos, pues estn n continua evolucin, modificando la relacin de la empresa con su medio ambiente. Por ello, es necesario revisar continuamente la estructura de los objetivos frente a las alteraciones del medio ambiente y de la organizacin. CARACTERSTICAS DE LOS OBJETIVOS Los objetivos deben servir a la empresa; por lo tanto deben reunir ciertas caractersticas que reflejan su utilidad. Los objetivos incluyen fechas especficas del objetivo o su terminacin implcita en el ao fiscal; resultados financieros proyectados (pero lo estn limitados a ello); presentan objetivos hacia los cuales disparar la empresa o institucin conforme progrese el plan; logrando llevar a cabo su misin y cumplir con los compromisos de la empresas. Los objetivos deben reunir alguna de estas caractersticas: a. Claridad: un objetivo debe estar claramente definido, de tal forma que no revista ninguna duda en aquellos que son responsables de participaren su logro. b. Flexibilidad: los objetivos deben ser lo suficientemente flexibles para ser modificados cuando las circunstancias lo requieran. Dicho de otro modo, deben ser flexibles para aprovechar las condiciones del entorno. c. Medible o mesurable: los objetivos deben ser medibles en un horizonte de tiempo para poder determinar con precisin y objetividad su cumplimiento. d. Realista: los objetivos deben ser factibles de lograrse. e. Coherente: un objetivo debe definirse teniendo en cuenta que ste debe servir a la empresa. Los objetivos por reas funcionales deben ser coherentes entre s, es decir no deben contradecirse.

f. Motivador: los objetivos deben definirse de tal forma que se constituyan en elemento motivador, en un reto para las personas responsables de su cumplimiento. Deben ser deseables y confiables por los miembros de la organizacin. Deben elaborarse con la participacin del personal de la empresa (administracin por objetivos).

ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS Implica seguir una metodologa lgica que contemple algunos aspectos importantes para que los objetivos renan algunas de las caractersticas sealadas. Para establecer objetivos tenemos que tener en cuenta: Escala de prioridades para definir objetivos: es necesario establecer escalas de prioridad para ubicar a los objetivos en un orden de cumplimientote acuerdo a su importancia o urgencia. Identificacin de estndares: es necesario establecer estndares de medida que permitan definir en forma detallada lo que el objetivo desea lograr, en qu tiempo y si es posible, a que costo. Los estndares constituirn medidas de control para determinar si los objetivos se han cumplido o vienen cumplindose, y si es necesario modificarlos o no. TIPOS DE OBJETIVOS De acuerdo con la naturaleza de la organizacin podemos identificar objetivos con o sin nimo de lucro.

Segn el alcance en el tiempo podemos definir los objetivos en generales o largo plazo, el tctico o mediano plazo, y el operacional o corto plazo Largo Plazo: estn basados en las especificaciones de los objetivos, son notablemente ms especulativos para los aos distantes que para el futuro inmediato. Los objetivos de largo plazo son llamados tambin los objetivos estratgicos en una empresa. Estos objetivos se hacen en un periodo de 5 aos y mnimo tres aos. Los objetivos estratgicos sirven para definir el futuro del negocio. Sobre los objetivos generales de una empresa: Consolidacin del patrimonio. Mejoramiento de la tecnologa de punta. Crecimiento sostenido. Reduccin de la cartera en mora. Integracin con los socios y la sociedad Capacitacin y mejoramiento del personal Claridad en los conceptos de cuales son las reas que componen la empresa. Una solucin integral que habr as el camino hacia la excelencia. La fcil accesibilidad en la compra del producto para la ampliacin de Mediano plazo: son los objetivos tcticos de la empresa y se basan en funcin al objetivo general de la organizacin. Tambin son llamados los objetivos tcticos ya que son los objetivos formales de la empresa y se fijan por reas para ayudar a sta a lograr su propsito.

 Corto plazo: son los objetivos que se van a realizar en menos un periodo menor a un ao, tambin son llamados los objetivos individuales o los objetivos operacionales de la empresa ya que son los objetivos que cada empleado quisiera alcanzar con su actividad dentro de la empresa. As, para que los objetivos a corto plazo puedan contribuir al logro de los objetivos a plazos intermedios y largo, es necesario establecer un plan para cumplir con cada objetivo y para combinarlos dentro de un plan maestro que deber ser revisado en trminos de lgica, consistencia y practicabilidad. IMPORTANCIA DE LOS OBJETIVOS ORGANIZACIONALES Los objetivos organizacionales dan a los gerentes y a los dems miembros de la organizacin importantes parmetros para la accin en reas como: 1.Gua para la toma de decisiones: una parte importante en la responsabilidad de los gerentes es tomar decisiones que influyen en la operacin diaria y en la existencia de la organizacin y del personal de la misma. Una vez que los gerentes formulan los objetivos organizacionales, saben en qu direccin deben apuntar. Su responsabilidad se convierte, pues, en tomar las decisiones que lleven a la empresa hacia el logro de sus objetivos. 2.Gua para la eficiencia de la organizacin: dado que la ineficiencia se convierte en un costoso desperdicio del esfuerzo humano y de los recursos, los gerentes luchan por aumentar la eficiencia de la organizacin cuando sea posible. La eficiencia se define en trminos de la calidad total del esfuerzo humano y de recursos que una empresa invierte para alcanzar sus objetivos. Por lo tanto, antes de que pueda mejorar la eficiencia de una empresa, los gerentes deben lograr una clara comprensin de los objetivos organizacionales. Slo entonces los gerentes podrn utilizar los recursos limitados a su disposicin tan eficientemente como les es posible. 3.Gua para la coherencia de una organizacin: el personal de una organizacin necesita una orientacin relacionada con su trabajo. Si los objetivos de la empresa se usan como actividad productiva, la toma de decisiones de calidad y la planeacin efectiva.

4.Gua para la evaluacin de desempeo: el desempeo de todo el personal de una empresa debe ser evaluado par medir la productividad individual y determinar lo que se puede hacer para aumentar. Los objetivos organizacionales son los parmetros o criterios que deben utilizar como base de estas evaluaciones. Los individuos que aportan ms al cumplimiento de los objetivos organizacionales deben ser considerados como los miembros ms productivos de ella. Las recomendaciones especficas para aumentar la productividad deben incluir sugerencias sobre lo que los individuos pueden hacer para contribuir a que la empresa se dirija hacia el alcance de sus objetivos. REAS PARA LOS OBJETIVOS ORGANIZACIONALES Peter F. Drucker, uno de los escritores sobre administracin ms influyentes de esta poca, afirma que los gerentes deben luchar por desarrollar y alcanzar una gama de objetivos en todas las reas en donde la actividad es crtica para la operacin y el xito del sistema administrativo. A continuacin se presentaran las 8 reas clave identificadas por Drucker para formular los objetivos de un sistema administrativo: a. Posicin en el mercado: la gerencia debe fijar objetivos indicando donde quisiera estar en relacin con sus competidores. b. Innovacin: la gerencia debe fijar objetivos esbozando su compromiso con el desarrollo de nuevos mtodos de operacin. c. Productividad: la gerencia debe fijar objetivos esbozando los niveles de produccin que deben alcanzarse. d. Recursos fsicos y financieros: la gerencia debe fijar objetivos para el uso, la adquisicin y el mantenimiento del capital y de los recursos monetarios. e. Ganancias: la gerencia debe fijar objetivos que especifiquen la ganancia que la empresa quisiera generar. f. Desempeo global y desarrollo: la gerencia debe fijar objetivos para especificar las tasas y los niveles de productividad y de crecimiento global.

g. Responsabilidad pblica: la gerencia debe fijar objetivos para indicar las responsabilidades de la empresa con sus clientes y con la sociedad, y la medida en la cual la empresa intenta comprometerse con esas responsabilidades. ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS ORGANIZACIONALES A los gerentes de hoy se les pide comnmente fijar objetivos para s mismos, para sus departamentos y para sus empleados. Los 3 pasos principales que un gerente debe seguir para desarrollar una serie de objetivos de la organizacin se presentan a continuacin: 1.Determinar la existencia de cualquier tendencia del entorno que pueda significativamente influir en la operacin de la organizacin. 2.Realizar una serie de objetivos para la empresa como un todo. 3.Realizar una jerarqua de objetivos de la organizacin. Estos 3 pasos estn interrelacionados y por lo general requieren informacin de diferentes personas, de diferentes niveles y de diferentes secciones operativas de la empresa. PARMETROS PARA ESTABLECER OBJETIVOS CUALITATIVOS La declaracin de objetivos de calidad, como todos los bienes desarrollados para los humanos, vara drsticamente. Aqu hay unos parmetros generales que los gerentes pueden utilizar para aumentar la calidad de sus objetivos. Permita que los responsables de alcanzar los objetivos tengan voz en fijarlos. Especifique los objetivos lo mejor posible. Relacione los objetivos a acciones especficas cuando quiera que fuere necesario. Seale los resultados esperados.

 Fije metas suficientemente altas para que los empleados tengan que luchar por cumplirlas, pero no tan altas que los empleado se den por vencidos. Especifique cundo se espera que se alcancen los objetivos. Fije objetivos slo en relacin con otros objetivos de la organizacin. Escriba los objetivos clara y simplemente. PARMETROS PARA ESTABLECER OBJETIVOS OPERACIONALES Los objetivos deben ser hechos en trminos operacionales. Es decir, si una organizacin tiene objetivos operacionales, los gerentes deben ser capaces de decir si estos objetivos estn siendo alcanzados al comparar los resultados con los objetivos elaborados. ADMINISTRACIN POR OBJETIVOS (APO) Es un enfoque de administracin que, tomando como base el modelo de sistemas, se orienta al logro de resultados. En donde cada puesto define sus objetivos en trminos de resultados a lograr (y no de actividades), que sean coherentes, especficos, prioritarios, desafiantes y tendientes al mejoramiento permanente; A travs de un estilo de liderazgo que privilegia la participacin y la delegacin; de manera que dichos objetivos provoquen la motivacin del personal, apuntalen la planificacin y el control de gestin y sirvan como marco de referencia para la administracin de los recursos humanos.

CARACTERSTICAS DE LA APO
a. Establecimiento conjunto de objetivos entre el ejecutivo y su superior; b. Establecimiento de objetivos para cada departamento o posicin;

c. Interrelacin de los objetivos departamentales; d. Elaboracin de planes tcticos y de planes operacionales con nfasis en la medicin y el control; e. Contina evaluacin, revisin y reciclaje de los planes; f. Participacin activa de la direccin; g. Apoyo intensivo del staff durante las primeras etapas PARTES BSICAS DE LA APO 1) Todos los miembros de una organizacin son asignados al cumplimiento de una serie de objetivos que debe alcanzar durante su periodo operativo normal. Estos objetivos se fijan en conjunto y se acuerdan con los individuos y sus jefes. 2) Peridicamente se hacen verificaciones del desempeo para determinar cun cercano han llegado los empleados al objetivo. 3) Se dan recompensas a los empleados con base en cun cerca llegaron al alcance de los objetivos. PROCESO DE APO 1.Revisin de los objetivos del empleado: el gerente obtiene una comprensin clara de los objetivos generales de la organizacin. 2.Establecimiento de los objetivos del empleado: el gerente y el empleado se renen para acordar los objetivos que debe alcanzar el empleado al final de un periodo normal de operacin. 3Supervisin del progreso: durante el periodo de operacin normal y a diferentes intervalos, el gerente y el empleado verifican si los objetivos estn siendo alcanzados.

4Evaluacin del desempeo: al final de un perodo normal de operacin, se juzga el desempeo del trabajador en la medida en que haya alcanzado los objetivos. 5Recompensas: se dan recompensan a los empleados con base en la medida en que se han alcanzado los objetivos. VENTAJAS LA APO Segn el libro de Samuel C. Certo nos dice que hay 2 ventajas en la APO. 1Los programas APO enfatizan siempre lo que debe hacerse en la organizacin para alcanzar los objetivos organizacionales. 2 El proceso APO asegura un compromiso del empleado para alcanzar los objetivos organizacionales. Dado que los gerentes y los subordinados han desarrollado los objetivos juntos, ambas partes estn genuinamente interesadas en alcanzar esos objetivos. Segn el libro de Harold Koontz seala las siguientes ventajas: A. Mejora de la administracin: todas las ventajas de la administracin por objetivos se pueden resumir diciendo que da por resultado una administracin muy mejorada. No se pueden establecer objetivos sin planeacin y la planeacin orientada hacia resultados es la nica clase que tiene sentido. La administracin por objetivos obliga a los gerentes a pensar en la planeacin para obtener ciertos resultados, ms que simplemente planear actividades o trabajos. Para asegurar que los objetivos sean realistas, la APO exige tambin que los gerentes piensen en la forma en que lograrn los resultados, la organizacin y el personal que necesitarn para hacerlo y los recursos y ayuda que requerirn. De igual forma, no hay un mejor incentivo para el control que u grupo de metas claras. B. Clarificacin de la organizacin: otro beneficio importante de la APO es que obliga al gerente a clarificar los papeles y las estructuras organizacionales. Los puestos se deben construir en base a los resultados fundamentales que se espera tengan las personas que los desempean.

C. Estmulo al compromiso personal: una de las grandes ventajas de la APO es que estimula a las personas a comprometerse con sus metas. La gente deja de hacer simplemente un trabajo, seguir instrucciones y esperar por normas y decisiones; ahora son personas con propsitos claramente definidos. D. Desarrollo de controles efectivos: en la misma forma en que la APO produce una planeacin ms efectiva, tambin ayuda a desarrollar controles efectivos. Recurdese que el control incluye medir resultados y llevar a cabo acciones para corregir las desviaciones de los planes con el fin de asegurar que se alcancen las metas. DESVENTAJAS DE LA APO Segn el libro de Samuel C. Cierto seala lo siguiente: 1.La elaboracin de los objetivos puede consumir mucho tiempo, dejando a los gerentes y a los empleados menos tiempo para hacer el trabajo en s. 2. La elaboracin de objetivos por escrito, la comunicacin cuidadosa de los objetivos y las evaluaciones de desempeo detallada que requiere un programa APO, aumenta el volumen de papeleo en una empresa. Segn el libro de Harold Koontz seala las siguientes desventajas: a. Deficiencias al ensear la filosofa de la APO: a pesar de lo sencilla que pueda parecer la administracin por objetivos, los gerentes que la llevarn a la prctica tienen que comprenderla y apreciarla. A su vez, tienen que explicar a los subordinados qu es, cmo trabaja, por qu se hace, qu papel tendr en la evaluacin del desempeo y, sobre todo, cmo se pueden beneficiar los participantes. La filosofa est elaborada sobre conceptos de autocontrol y auto direccin encaminados a hacer profesionales a los gerentes. b. Deficiencias al dar normas a los encargados de establecer las metas: al igual que cualquier otro tipo de planeacin, no puede operar si no se dan las normas necesarias a quienes se espera que fijen las metas. Los gerentes tienen que conocer cules son las metas de la empresa y cmo encaja su propia actividad en

ellas. Si las metas son imprecisas, irreales o inconsistentes, es prcticamente imposible que los gerentes estn en armona con ellas. c. Dificultad al establecer metas: las metas realmente verificables son difciles de establecer, en particular si necesita tener el grado exacto de rigidez y flexibilidad, trimestre tras trimestre, ao tras ao. El establecimiento de metas de metas no tiene que ser difcil que cualquier otra clase de planeacin efectiva, aunque probablemente se necesitara de ms estudio y trabajo para establecer objetivos verificables que sean ambiciosos pero alcanzables, que para desarrollar muchos planes que slo tienden a exponer el trabajo a realizar. d. Insistencia en las metas a corto plazo: los gerentes fijan metas a corto plazo, rara vez a ms de un ao y con frecuencia por un trimestre o menos. Es evidente que existe el peligro de poner mayor nfasis en el corto plazo, quiz a expensas del largo plazo. Por supuesto, esto significa que los superiores tienen siempre que asegurarse que los objetivos actuales, al igual que cualquier otro plan corto plazo, sean diseados para ser tiles a las metas a ms largo plazo. e. Peligro de inflexibilidad: con frecuencia, los gerentes vacilan para cambiar los objetivos. Aunque quiz las metas dejen de tener significado si se cambian con demasiada frecuencia y no representan un resultado bien pensado y bien planeado, de todos formas es tonto esperar de un gerente que luche por alcanzar una meta que ya ha quedado obsoleta por los nuevos objetivos revisados de la empresa; por premisas cambiadas o polticas modificadas.

Elementos que componen a una organizacin.

Para que una organizacin sea considerada como tal, debe contar con los siguientes elementos:

Grupo humano. Recursos. Fines y objetivos por alcanzar. Estos elementos, se deben combinar y relacionar dinmicamente con caractersticas que los diferencian o identifican como organizaciones, de tal manera que si no coexisten no se trata de una organizacin, ellos son:

La divisin del trabajo. El proceso de direccin. La posibilidad de remocin y sustitucin del recurso humano. Los elementos mencionados interactan entre si en una red que constituye un sistema, es decir: "un conjunto de relaciones, en un marco pertinente, para lograr propsitos determinados". Con estos conceptos, podemos definir a la organizacin como: "Un sistema social integrado por personas y grupos que interactan con recursos y desarrollan actividades (para ir cumpliendo metas), porque tienen fines y objetivos por alcanzar".

El siguiente cuadro resume los elementos que componen una organizacin.

Ej. Obtencin de ganancias, Generales Objetivos produccin de bienes, prestacin de servicios, comercializacin, etc. Ej. Aumento del capital, captacin del cliente, etc.

Especficos

Son aquellos Factores de la Elementos que componen a una organizacin Direccin Es el proceso que se ejerce, para amortizar los objetivos individuales con los de la organizacin. Ej. Edificios, rodados, Materiales muebles y tiles, instalaciones, etc. Recursos El capital, la marca, la imagen, etc. El grupo humano que sostiene la organizacin. produccin factores que la produccin. Ej. La tierra, el trabajo, y el intervienen en capital

Inmateriales

Humanos

Tipos de la organizacin
ORGANIZACIN LINEAL O MILITAR

ORGANIZACIN LINEAL O MILITAR Se caracteriza porque la actividad decisional se concentra en una sola persona, quien toma todas las decisiones y tiene la responsabilidad bsica del mando. El jefe superior asigna y distribuye el trabajo a los subalternos, quienes a su vez reportan a un solo jefe. Se le conoce como organizacin lineal o militar porque, precisamente, se utiliza en instituciones militares, siendo aconsejable tambin su aplicacin en pequeas empresas. La actividad y la responsabilidad se transmiten ntegramente por una sola lnea.

Ventajas: a) Mayor facilidad en la toma de decisiones y en la ejecucin de las mismas. b) No hay conflictos de autoridad ni fugas de responsabilidad.

c) Es claro y sencillo. d) til en pequeas empresas. e) La disciplina es fcil de mantener.

Desventajas: a) Es rgida e inflexible. b) La organizacin depende de hombres clave, lo que origina trastornos. c) No fomenta la especializacin. d) Los ejecutivos estn saturados de trabajo, lo que ocasiona que no se dediquen a labores directivas sino de operacin simplemente.

Organizacin Funcional Tipo de estructura organizacional que aplica el principio funcional o principio de especializacin de las funciones para cada tarea. Es la diferenciacin entre los diversos tipos de actividad o funciones que se aplicaba previamente en organizaciones antiguas segn los estudios de Mooney. Consagrada por Taylor, la autoridad es relativa y se basa en la especializacin. Es una autoridad sustentada en el conocimiento y se extiende a toda organizacin. Cada subordinado reporta ante muchos superiores de manera simultnea pero solo en los asuntos concernientes a ellos. Ningn superior tiene autoridad total sobre los subordinados, al contrario su autoridad es parcial. La comunicacin entre los rganos o cargos de organizacin es directa, sin intermediarios, mayor rapidez posible en las comunicaciones entre los diferentes niveles. Las decisiones se delegan a los rganos especializados que posean el conocimiento necesario para implementarlas mejor. La jerarqua no promueve las decisiones es de acuerdo a la especialidad.

Transferencia de y delegacin de las decisiones a los rganos o cargos adecuados para tomarlas. Especializacin de los rganos o cargos en todos los niveles de organizacin. Existe una profunda separacin de las funciones, de acuerdo con las especialidades involucradas, cada rgano o cargo contribuye con su especialidad a organizacin. Las responsabilidades estn delimitadas segn las especializaciones. Organizacin de Tipo Lnea plana. Resultado de la combinacin de organizacin lineal y la funcional para tratar de aumentar las ventajas de esos dos tipos de organizacin y reducir sus desventajas. Cada rgano responde ante un solo y nico rgano superior: es el principio de la autoridad nica o unidad de mando tpica de la organizacin lineal. Organizacin Departamental Abarca cada departamento de la empresa. Es el denominado diseo de departamentos, o simplemente departamentalizacin. Departamentalizacin Se relaciona con dos de los cuatro elementos bsicos de la estructura organizacional. Consiste en la subdivisin de tareas y la asignacin de estas a grupos especializados de una organizacin, as como en la creacin de normas para el desempeo de esas tareas. Clases de departamentalizacin:

Funcional Una de las maneras ms comunes de agrupar actividades es hacerlo por funciones desempeadas. Puede utilizarse en diferentes tipos de organizaciones. Las funciones cambian solo para reflejar los objetivos y actividades de la organizacin. Producto o servicio Si las actividades de la empresa se relacionan ms con servicios que con productos, cada servicio sera agrupado en forma autnoma. Cada uno ofrece una gama de servicios bajo la direccin de un gerente de producto o servicio. Comprador o cliente El tipo particular de cliente que una organizacin busca alcanzar puede tambin ser utilizado para agrupar a los empleados. Por clientes.- Los clientes en cada conjunto tienen problemas y necesidades comunes que pueden ser resueltas teniendo especialistas departamentales para cada uno. Geogrfica La funcin de ventas puede tener diversas regiones. Sobre la base geogrfica o territorio. Si los clientes de una organizacin estn distribuidos en un rea geogrfica grande, entonces esta forma de departamentalizacin es muy valiosa. Proceso Puede usarse para procesar tanto al cliente como al producto. Organizacin de tareas y operaciones

Enfoca las tareas, actividades u operaciones especficas. Es el denominado diseo d cago o tareas. Se hace por medio de la descripcin y el anlisis de cargos.

Principio de organizacin
Unidad de Mando Tiene un argumento de que un subordinado debe tener uno y solo un superior ante el cual es directamente responsable. Nadie debe servir a dos amos. El hacerlo crea la posibilidad de que el subordinado enfrente demandas o prioridades contradictorias de sus mltiples jefes. Tramo de Control Tramo = nmero de personas que reportan en forma directa al administrador. El tramo para altos ejecutivos deba variar entre tres y nueve, mientras que en el rango operativo deba ser entre diez y treinta. Es un determinante fundamental de cuantos niveles hay en una organizacin y los nmeros de administradores que se necesita. En igualdad de circunstancias, cuanto ms grande o ms amplio sea el tramo, ms eficiente ser el diseo de la organizacin. Entre ms pequeo sea el tramo, ms directa ser la atencin que el administrador puede dar a la supervisin de sus subordinados. Por lo menos un administrador con cinco subordinados tiene el doble de tiempo para cada empleado que si tuviera diez subordinados. Divisin del Trabajo

Significa que, en vez de que los individuos realicen todo el trabajo, este se divide en varios pasos con la asignacin de la responsabilidad de completar los diversos pasos a individuos especficos. En esencia, los individuos se especializan en hacer parte de una actividad en vez de hacer la actividad completa. Hace un uso eficiente de la variedad de habilidades que tienen los trabajadores. En la mayora de organizaciones, algunas tareas requieren habilidades muy desarrolladas, otras pueden desempearse por los descalificados. Si todos los trabajadores estuvieran involucrados en cada etapa, no se encontrara un trabajo eficiente y se desperdiciara habilidades y esfuerzo fsico. Recomendaciones:

Para la realizacin de un buen trabajo conjunto es necesario saber como y quien trabaja en cada departamento. Siempre en toda empresa tienen que trabajarse con jerarquas para diferentes actividades.

Niveles de organizacin

La Organizacin
Consiste en definir la tarea que se va a desarrollar, dividir y distribuir el trabajo entre las personas que lo van a realizar, determinar las relaciones que deben existir entre ellas y fijar sus responsabilidades con la intencin de obtener los objetivos previstos de la forma ms eficaz. 3)NIVELES DE ORGANIZACIN: La organizacin vara en sus tcnicas, segn el nivel de aproximacin a los problemas de la empresa podemos distinguir 3niveles:

1)El nivel de la micro organizacin: es el de las pequeas unidades elementales de toda empresa, cuya base se encuentra en el puesto de trabajo. 2)El nivel de la organizacin de las estructuras: este nivel se haya en la estructura organizativa general. Es mucho ms abstracto y complicado porque los problemas psicosociales ocupan en l un amplio lugar. La estructura establece nuevos vnculos entre los puestos de trabajo, los reagrupa en talleres, en servicios, en departamentos y, como lmite, culmina en el conjunto de la empresa. Son fundamentales 2campos de accin: -La determinacin de los factores a nivel global de grupo o individual. -La determinacin de las conexiones. Se trata de clarificar la compleja y difusa red de las comunicaciones humanas. 3)El nivel metodolgico: corresponde a la integracin externa, es decir, al conjunto de la empresa-entorno exterior.

Manual de procesos
Pasos para crear el organigrama de una empresa

Bienvenido a este artculo, al terminar de leer este documento, estars en capacidad de desarrollar los 4 pasos para crear el organigrama de una empresa, preferiblemente de tu propia empresa y estars organizado desde el punto de vista de tu personal como para iniciar actividades. Y para qu sirve el organigrama de una empresa? El organigrama de una empresa es muy importante porque define las lineas de autoridad que existen dentro de la empresa y permite organizar las personas y las funciones que requieren ser realizadas. Es decir si no se tiene un organigrama, nadie podr saber quin es su jefe y sobre quienes tiene autoridad ni podr saber sobre quienes tiene autoridad, es decir a quienes puede dar rdenes. Una empresa que no dispone de un organigrama es una empresa desorganizada y muchas veces reina el caos. Cuando una empresa no tiene el grfico llamado comnmente organigrama, las relaciones entre las personas que trabajan all no pueden ser claras porque ninguna de stas personas conoce quine es su jefe directo, ni los jefes podrn saber con exactitud quienes son sus subalternos, incluso la empresa no podr definir los niveles salariales que pueden establecerse a partir del esquema que conocemos como organigrama.

Se requieren tres pasos para crear el organigrama de una empresa, te invito a crear ahora mismo el organigrama de tu empresa, por favor ten a mano papel y lpiz e inicia el dibujo de tu propio organigrama orientado por las siguientes instrucciones:

1. Exploremos como vamos a dibujar o disponer las actividades: horizontalmente o verticalmente:

Debido a que en gran mayora nuestras empresas son microempresas, pequeas empresas, te recomiendo seleccionar el organigrama de tipo vertical como el ms adecuado para nuestro propsito. El diseo organizacional representado en un grfico vertical significa Unidad De Comando, es decir un subordinado ser directamente dirigido nicamente de un superior, el principio bsico de este tipo de diseo organizacional es el de evitar conflictos entre los cargos, malentendidos y mal uso de recursos. El diseo horizontal del organigrama se utiliza para empresas muy grandes y generalmente resulta un grfico muy extenso.

2. Definir cul es el tipo de estructura organizacional que conviene al negocio: Dependiendo del plan que tengas para crear tu empresa y la visin que hayas desarrollado acerca de tu proyecto empresarial, debers seleccionar aquella estructura que se ajuste a lo que deseas:

Estructura funcional: Es una de las ms frecuentes maneras de agrupar actividades, una empresa puede organizarse por departamentos o funciones como por ejemplo: ingeniera, contabilidad, manufactura, recursos humanos, compras, como se muestra en la imagen, esta organizacin funcional puede ser utilizada en todo tipo de empresas, adecuando los nombres de las funciones requeridas para alcanzar los objetivos organizacionales. Por ejemplo un hospital puede tener los departamentos de investigacin, cuidado de pacientes, administracin de recursos y finanzas.

Estructura por producto: Esta estructura ilustra la departamentalizacin del producto en la que cada producto principal es ubicado bajo la autoridad de un ejecutivo que se especializa y se responsabiliza por todos los aspectos de esa lnea de producto

Estructura por tipos de cliente: se organiza por cada tipo particular de cliente al que la empresa desea servir, teniendo en cuenta que cada grupo de clientes tiene un grupo particular de problemas y necesidades, por ejemplo: gerencia de clientes al detal, gerencia de ventas al por mayor, gerente de cuentas de gobierno.

Estructura geogrfica: Se trata de organizar el organigrama por territorio geogrfico, por ejemplo una organizacin de ventas puede tener regiones sur, centro, oriente, occidente, suroriente y suroccidente; este tipo de organigrama es til cuando la empresa est extendida en todo un pas o territorio.

Estructura por proceso: Este tipo de organigrama muestra el flujo de varios departamentos de la produccin, por ejemplo: en una planta de extrusin de aluminio, cada departamento se especializa en una fase especfica del proceso a saber: departamento de seleccin, departamento de extruido, departamento de corte y terminado, departamento de limpieza y terminado y departamento de inspeccin y empacado.

3. Determine los niveles que requiere crearse en su empresa. Hacer esto depende de la cantidad de personas que crees que se requiere en tu empresa al momento de crearla o al momento de iniciar; es normal que tu organigrama crezca en la misma medida en que crezca tu empresa, de manera que puedes crear un organigrama bsico con la condicin de que lo actualices cada vez que crezca tu empresa en cantidad de personas. Por ejemplo si al momento de iniciar, crees que tendrs un gerente comercial, colcalo en tu organigrama, sin embargo si con el paso del tiempo ser necesario contratar asesores de ventas, ser necesario crear el cargo de asesor de ventas en tu organigrama. Es importante tener en cuenta que puede existir un solo cargo de asesor de ventas pero en la prctica pueden haber tres asesores de ventas o ms y no ser necesario reflejar exactamente la cantidad de personas en un solo cargo, asegura que exista el cargo independientemente de la cantidad de personas existentes en el cargo. 4. Divulga el organigrama a tus colaboradores y socios: Realiza los ajustes necesarios de acuerdo con lo que deseas de tu proyecto, estos pasos para crear el organigrama de una empresa te permiten seleccionar el modelo mas adecuado de tu empresa, asegrate de comunicarlos a tus colaboradores, y de actualizar los cambios, es tu manera de organizarte y merece atencin, empresario organizado, empresario de xito.

Conclusin

El organigrama es un instrumento metodolgico de la ciencia administrativa. Este tiene una virtud dual, por una parte trae ventajas, debido a que permite observar la estructura interna de una organizacin; y por otra parte trae desventajas que esa estructura de adecue a algo escrito y no a lo que es en realidad. El organigrama es el resultado de la creacin de la estructura de una organizacin la cual hay que representar. Estos muestran los niveles jerrquicos existentes en una empresa u organizacin. En cuanto a los tipos de organigramas, los verticales con los que se utilizan con ms frecuencias, mientras que los de tipo escalar y circular son los menos conocidos. Entre la ventaja ms resaltante de un organigrama es que muestra quien depende de quin y tiene la particularidad de indicar a los administradores y al personal nuevo la forma como se integra la organizacin. As como existen mltiples factores positivos, tambin se detallan las desventajas, considerndose muy desfavorable de aspecto que con frecuencia indican la organizacin como era antes y no como actualmente es, ya que algunos administradores olvidan actualizarlos y descuidan el dinamismo de la organizacin lo cual hace que un organigrama sea obsoleto. La jerarqua constituye un principio bsico de la organizacin y tambin lo es de la direccin.

Bibliografa

MELINKOFF, Ramn V.: La Estructura de la Organizacin. Universidad Central de Venezuela, Caracas, 1969.

TERRY, George: Principios de Administracin. Mxico, 1961. RICCARDI, Ricardo: El Manual del Director, Madrid, 1965.: http://www.monografias.com/trabajos12/organ/organ.shtml#ixzz2dvnJxO1P

ms: http://www.monografias.com/trabajos12/organ/organ.shtml#ixzz2dvnyTEwF www.google.com/organizacin.html MANUAL DE FUNCIONES Identificacin del cargo PROFESIONAL UNIVERSITARIO (Coordinador Grupo) Grado: 11 rea Talento Humano Segn tipo de estructura de Seccional.

Nombre del cargo:

Cdigo: Dependencia: Nmero de Cargos Reporta a (Nombre del cargo):

Coordinador rea de Talento Humano

Requisitos Mnimos Terminacin y aprobacin de las materias que conforman el pensum acadmico en derecho, Requisitos de Formacin administracin de empresas, administracin pblica, ingeniera industrial, salud ocupacional, sicologa, trabajo social o comunicacin social.

Requisitos de Experiencia

Un (1) ao de experiencia profesional relacionada.

Objetivo principal

Realizar las funciones tcnicas del rea de talento humano de la Direccin Ejecutiva Seccional con el fin de contribuir en el logro de los objetivos establecidos por la entidad, consultando los principios de eficiencia, eficacia, efectividad y transparencia.

Funciones Esenciales

Coordinar, supervisar y evaluar las actividades propias del personal bajo su inmediata responsabilidad.

Coordinar el diseo, organizacin, ejecucin y control de planes, programas, proyectos o actividades tcnicas y/o administrativas de la dependencia o grupo de trabajo y velar por la correcta aplicacin de las normas y de los procedimientos vigentes.

Coordinar y realizar las investigaciones y preparar los informes de acuerdo con las instrucciones recibidas.

Aplicar conocimientos, principios y tcnicas de la disciplina acadmica para lograr los fines del rea a la cual se encuentre vinculado.

Analizar, proyectar, perfeccionar y recomendar las acciones que deban

adoptarse

para el logro de los objetivos y las metas de la dependencia.

Coordinar y controlar con las entidades correspondientes la prestacin de los servicios del sistema de seguridad social integral para los funcionarios y empleados de las Corporaciones y despachos judiciales de su competencia.

Participar en la elaboracin, desarrollo y evaluacin de los programas del sistema de seguridad social integral, salud, vivienda y recreacin para los funcionarios y empleados de sus distritos judiciales, as como de los programas y polticas de la Sala Administrativa en materia de bienestar social.

Coordinar y efectuar la supervisin de la prestacin de servicios de la Caja de Compensacin Familiar y A.R.P. a la que se encuentre afiliada la entidad.

Realizar la Auditoria de los servicios de seguridad social que reciban funcionarios y empleados de la Rama Judicial.

Dar cumplimiento a las polticas y directrices del COPASO Nacional y Seccional, efectuando el seguimiento de los casos de enfermedad comn, profesional y accidentes de trabajo presentados por los servidores judiciales competencia de sus distritos judiciales. Brindar asesora en el rea de desempeo de acuerdo con las polticas y disposiciones vigentes sobre la materia. Promover y tramitar asuntos de diferente ndole por delegacin de la autoridad competente.

Estudiar, evaluar y conceptuar acerca de los asuntos competencia de la dependencia, de acuerdo con las normas preestablecidas.

Coordinar el anlisis, revisin, control y evaluacin de los sistemas y procedimientos para procurar su efectividad.

Preparar y presentar los informes sobre las actividades desarrolladas con la oportunidad y periodicidad requeridas.

Desempear las dems funciones que le sean asignadas por su superior y los reglamentos para el cumplimiento de la misin de la Entidad, de acuerdo con la naturaleza, propsito principal y rea de desempeo del cargo.

Competencias

Experticia tcnica: capacidad para entender y aplicar los conocimientos tcnicos del rea de desempeo y mantenerlos actualizados.

Trabajo en equipo: capacidad para trabajar con otros para conseguir metas y objetivos comunes.

Orientacin a logros y resultados: capacidad para realizar las funciones y cumplir los compromisos organizacionales con eficacia y calidad.

Creatividad e innovacin: capacidad para presentar ideas y mtodos novedosos y concretarlos en acciones.

Eficiencia operacional: capacidad para asimilar las funciones del cargo y hacer evidente ese conocimiento en su desempeo efectivo

Compromiso institucional: capacidad para asumir con responsabilidad y alto sentido de pertenencia los asuntos propios de su cargo en la bsqueda de logros institucionales. MANUAL DE PROCEDIMIENTOS de la empresa Un manual de procedimientos es un instrumento administrativo que apoya el quehacer cotidiano de las diferentes reas de una empresa.

En los manuales de procedimientos son consignados, metdicamente tanto las acciones como las operaciones que deben seguirse para llevar a cabo las funciones generales de la empresa. Adems, con los manuales puede hacerse un seguimiento adecuado y secuencial de las actividades anteriormente programadas en orden lgico y en un tiempo definido. ,.

Los procedimientos, en cambio, son una sucesin cronolgica y secuencial de un conjunto de labores concatenadas que constituyen la manera de efectuar un trabajo dentro de un mbito predeterminado de aplicacin.

Todo procedimiento implica, adems de las actividades y las tareas del personal, la determinacin del tiempo de realizacin, el uso de recursos materiales, tecnolgicos y financieros, la aplicacin de mtodos de trabajo y de control para lograr un eficiente y eficaz desarrollo en las diferentes operaciones de una empresa. a. Las ventajas de contar con manuales de procedimientos son: Auxilian en el adiestramiento y capacitacin del personal.

b. c. d. e. f.

Auxilian en la induccin al puesto. Describen en forma detallada las actividades de cada puesto. Facilitan la interaccin de las distintas reas de la empresa. Indican las interrelaciones con otras reas de trabajo. Permiten que el personal operativo conozca los diversos pasos que se siguen para el desarrollo de las actividades de rutina.

g.

Permiten una adecuada coordinacin de actividades a travs de un flujo eficiente de la informacin.

h. i. j.

Proporcionan la descripcin de cada una de sus funciones al personal. Proporcionan una visin integral de la empresa al personal. Se establecen como referencia documental para precisar las fallas, omisiones y desempeos de los empleados involucrados en un determinado procedimiento.

k.

Son guas del trabajo a ejecutar. Un sistema est basado en varios procedimientos interdependientes.

Elaboracin Para elaborar un manual de procedimientos hay que seguir los siguientes pasos:

1. Definir el contenido:
Introduccin. Objetivos. reas de aplicacin.

Responsables. Polticas. Descripcin de las operaciones. Formatos. Diagramas de flujo. Terminologa.

2. Recopilacin de informacin. 3. Estudio preliminar de las reas. 4. Elaboracin de inventario de procedimientos. 5. Integracin de la informacin. 6. Anlisis de la informacin. 7. Graficar los procedimientos. 8. Revisin de objetivos, mbito de accin, polticas y reas responsables. 9. Implantacin y recomendaciones para la simplificacin de los procedimientos.

Las fuentes de informacin ms comunes son:

Archivos de la empresa. Directivos, ejecutivos asesores y empleados. Los mtodos para compilar la informacin son:

Encuestas. Investigacin documental. Observacin directa.

Recomendaciones generales de presentacin La presentacin es muy importante, para lo cual hay que considerar:

A. Logotipo. B. Nombre de la empresa. C. Lugar y fecha de elaboracin. D. Responsables de la revisin y autorizacin. E. ndice con la relacin de captulos que forman el manual. F. Cartula, portada, ndice general, introduccin, parte sustancial del manual, diagramas y anexos. G. Formatos de hojas intercambiables para facilitar su revisin y actualizacin en tamao carta u oficio. H. Utilizar el mtodo de reproduccin en una sola cara de las hojas. I Utilizar separadores de divisiones para los captulos y secciones del manual.

Revisin, aprobacin, distribucin e implantacin Una vez concluido el documento tiene que ser revisado para verificar que la informacin est completa, que sea veraz y no tenga contradicciones.

El responsable de cada rea de la empresa debe aprobar el contenido para su impresin, difusin y distribucin con los ejecutivos y empleados que deben tenerlo. Para implantar el manual se requiere capacitar al personal encargado de realizar las actividades. Actualizacin Es necesario mantener los manuales permanentemente actualizados. mediante revisiones peridicas, a fin de tenerlos apegados a la realidad de la operacin.