Una aproximación a la Teoría de la Decisión

Ambientes de Decisión

Denominación
Ambiente según Pavesi Descripción Modelización

Certeza Dóciles Mundos Operativos Matemática

Mundos de Incertidumbre
Riesgo Esquivos con probabilidades Modelo Gral. TD
Mundos de Incertidumbre
Incertidumbre Rebeldes sin probabilidades Modelo Gral TD
Hiper Mundos altamente inciertos,
desconocidos Estrategia
incertidumbre
Transincertidumbre Mundos totalmente
impredecibles ¿Estrategia?
(caótico)
Más información no siempre significa menos incertidumbre. Dependerá de la calidad
y del tipo de información, en relación al decisor y las circunstancias.
< incertidumbre
> información = incertidumbre
> incertidumbre

La T.D. y sus enfoques - evolución

Enfoque normativo: Este enfoque pretende indicar qué debe hacerse para tomar
decisiones; es decir, intenta establecer modelos fijos; surge la teoría de los juegos y
demás modelos matemáticos. Fue la orientación original, ya que el cuerpo
disciplinar que se conoce como Teoría de la Decisión tiene sus comienzos con los
trabajos de Von Neumann y Morgenstern (1944/47/53), con propuestas normativas.
Herstein y Milnor (1953), Luce y Raiffa (1957), Jensen (1963), Friedman y Savage
(1948/54) Ellsberg (1954), Fishburn (1979), Schoemaker (1982) continuaron en esa
línea. Desde los 80 no hay aportes nuevos.
Enfoque Descriptivo: Intenta describir cómo toman decisiones las personas.
Estudia los procesos decisorios, las personalidades del decisor, las situaciones y
circunstancias en la toma de decisiones, etc Esta corriente comienza con los
trabajos de Allais (1979), Fishburn (a partir de 1981), pero se instala
definitivamente con Kahneman y Tversky (desde 1986). Las investigaciones de
Keeney y Argyris apuntalan esta perspectiva.
Enfoque Prescriptivo: Es el actualmente predominante, podría resumirse como `si
Ud. está de acuerdo … entonces podría hacer esto´. Intenta unificar ambos
enfoques. Acepta al ser humano como subjetivo (con su percepción y sesgos), que
actúa con emociones y que, en general, posee dificultades para decidir. Este
enfoque tiene como principales exponentes en nuestro país a Pavesi, Bonatti y
Avenburg. Los acápites siguientes se desarrollan según esta corriente.

El mundo y su percepción
En la Teoría de la Decisión (TD) se acepta mayoritariamente que el mundo es
exterior al decisor u observador, `está ahí afuera´, aunque él forme parte,
interactúe y modifique parcialmente con su accionar ese mundo. Pero, aún así, es
un mundo exterior porque la mayoría de los hechos ocurren independientemente del

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decisor u observador (por ejm, las decisiones adoptadas por los niveles
gubernamentales, por otros países, las multinacionales, la influencia del clima, etc).
Es la concepción denominada Realismo Ontológico 1.
Cada decisor u observador tendrá su propia visión del Mundo, originada en sus
preferencias, creencias, sesgos, percepciones de los hechos.
Su personalidad y sus circunstancias, y a través de sus cinco sentidos, le producirá
una personal representación de ese Mundo real, objetivo, `de ahí afuera´.
Por ello, para tender a una visión más objetiva, Jon Elster considera que el decisor
(observador) debe basarse en evidencias (información que analiza el actor) y Mario
Bunge en evidencias firmes, ya que existen ´fallas´ de la racionalidad. Asimismo,
los sentidos no son muy confiables, pueden distorsionar el mundo real (ejm, una
chica anoréxica se ve excesivamente obesa).

M1

En simbología matemática sería:

M1 = ó ≠ M M1 = ó ≠ M2 = ó ≠ M
siendo M 1 , M 2 la representación del Mundo (Mundo percibido) de las personas 1 y 2
M es el Mundo Real
En consecuencia: M 1 + M 2 + M 3 +……+ M n = Mundo Objetivo
Por la posición adoptada, porque cada actor tiene su propia representación del
mundo, conviene separar las figuras del decisor y del observador. El primero es el
que adopta o debe tomar una decisión (que obviamente observa y percibe su
mundo). El segundo observa el mundo (y tiene su percepción), pero no es el
responsable de la toma de decisiones (ejm, el profesional asesor, el comentarista, el
ciudadano ante una decisión gubernamental)
La debilidad del decisor
El ser humano falla en la definición de la incertidumbre (o en su graduación). Es común
dejar variables sin considerar, no representando la realidad. Influyen en el decisor los
sesgos, trampas, dudas, su personalidad, etc., especialmente la tan común tendencia a la
certidumbre.

1
Otras concepciones, que a sólo efecto didáctico, podríamos reunirlas en una denominación de ¨No
Realismo¨ consideran que no hay un mundo ´afuera´ del ser humano, en una construcción individual.

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Racionalidad
Existen distintas posiciones, entre la racionalidad objetiva y la subjetiva.
Así, Bunge plantea 7 tipos de racionalidades (conceptual, lógica, metodológica,
gnoseológica, ontológica, evaluativa y práctica), que son requisitos de la
racionalidad plena . En el orden detallado, cada una conforma la siguiente hasta la
última, que es la práctica, que tiene como propósito adoptar los medios necesarios
que puedan ayudar a alcanzar las metas propuestas.
En el otro extremo (subjetiva) la Teoría Mínima de Racionalidad Instrumental
Mínima (TMRIM) considera que racionalidad es el proceso deliberado de reflexión
mínima (raciocinio) por el cual el decisor llega a una elección.
Mosterín afirma que el uso de la razón es una condición necesaria pero no suficiente
de la racionalidad. Es necesario `objetivizarla´; por ejm, contrastándola con la
opinión aceptada en la comunidad científica.

Gráfico de la T.D

Reflexión Mínima

Preferencias
Creencias
Sesgos
Wishful
Intencionalidad thinking
R
(M)o Determinismo
causal Akrasia
Objetivos

Cursos de acción (Si,n) Elección

Medios Resultados
R
Criterios de esperados y/o
Decisión Fines
(M)n

T0 Tn
Fuente: MILOCCO, Gualberto y FERREYRA, Silvina.

R (M)o,n = Representación del Mundo en los momentos 0 y n. Percepciones del decisor del
mundo actual (momento 0) y del futuro factible deseado (en el momento n), que marca la
brecha de decisión.

Interferencias en el proceso
Determinismo Causal: curso de acción provocado por la excesiva emoción sin un
mínimo proceso de reflexión (ejm , reacción ante una jugada del competidor, guerra
de precios)
Akrasia: elección no coincidente con la preferencia. Prefiero Negro a Blanco, pero
elijo Blanco. Los motivos pueden ser varios: falta de información, obediencia,
determinismo causal, las dos teorías de Argyris (teoría aceptada y teoría en uso),
restricciones.
Whisful Thinking: es el deseo de algo, con tanta intensidad, que erróneamente se
cree hará realidad, cuando en verdad no es factible. Incluso pueden ser alcanzados
en el momento n + m, pero al momento n no son realizables. Ejm: iniciar una

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empresa en un mercado muy competitivo con un fuerte líder y fijar como objetivo
convertirse en líder en tres años y tomar decisiones en relación a ello.

El Modelo General

Metadecisiones Herramientas
• Objetivos
• Alternativas
• Matriz
• Restricciones
(para decisiones únicas)
• Variables Inciertas
• Probabilidades (o ponderación) • Arbol
• Resultados previstos (para decisiones secuenciales)
• Horizonte de planeamiento

Proceso Decisorio Función de Utilidad

Criterios de decisión Elección

Se sostiene que quien desarrolla el proceso decisorio es el que debe decidir, ya que
ese proceso está teñido de subjetividad.
Objetivos (O)
Situaciones, estados o hechos factibles a alcanzar o realizar y de enunciarse. Si son
múltiples, en la decisión única deben ser de igual jerarquía e independientes entre
sí, ya que si uno depende de otro, entonces el curso de acción es la cadena medio-
fin (decisiones secuenciales).
Pueden ser compatibles (es decir, puede priorizarse uno y no eliminarse el otro;
prefiero A a B) o no compatibles (debe eliminarse uno; es A ó B)
También pueden ser divisibles (alcanzarse por tramos) o no divisibles (es sí o no, en
general son los objetivos últimos).
Los objetivos pueden definirse como atributos o aspectos a valorar.
Alternativas (S)
Son los medios y cursos de acción que se poseen para alcanzar los objetivos. Para
que haya decisión debe haber por lo menos un objetivo y dos alternativas.
El modelo trabaja con las alternativas que se ingresen. Deben ser factibles e
independientes una de otra.
Hay una pregunta clave: ¿puedo implementarla?. Si la respuesta es SI (afirmativa),
entonces es factible y está bien enunciada. Cuando la respuesta es ¨no sé¨, ¨pero¨,
etc, entonces no es factible o está mal descripta.
El statu quo es siempre una alternativa. Que no se ingrese al modelo, no significa
que desaparezca.
Restricciones
Todo tipo de limitaciones en la información, los análisis, los medios y en los cursos
de acción. Pueden ser financieras, económicas, culturales, políticas, escasez de

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tiempo, personales del decisor (éticas, morales, personalidad, función u otras), etc..
Es decir, pueden ser externas o internas al decisor.
No aparecen en el modelo, pero deben considerarse al fijar objetivos y alternativas,
para hacerlos factibles.
Si es necesario superarlas, las restricciones se convierten en objetivos.
Variables inciertas (N)
Acontecimientos probables que pueden suceder en el horizonte. La situación y el
decisor definirán la desagregación de esos acontecimientos variables.
Ejemplo:
Variable Incierta Estado Subestados
00 – 10 mm
Llueve (LL) 11 – 20 mm
21 ó + mm
Lluvia
No Llueve (LL)

La ٤ debe ser el total del

estado. Hay libertad para
desagregar, pero siempre
٤ = 1 (total)

Pueden existir más de una variable incierta. Por ejemplo, si a la lluvia se agrega que
se rompe el auto. Entonces, se combina quedando los siguientes estados (R = roto):
LL R LL R LL R LL R

Probabilidades (P)
A cada estado se asigna una probabilidad de ocurrencia. O ponderación en el caso
de objetivos atributos.
Según Laplace: Probabilidad = Casos favorables
Casos posibles

La probabilidad no sirve para un caso o pocos. No es lo mismo ¨hay tantos casos

favorables en 10¨ que ¨hay tantos casos favorables en 100.000¨
En el ejemplo anterior de la lluvia, si se asignan las siguientes probabilidades
LL = 0.8 LL = 0.2 R = 0.5 R = 0.5
La combinación se valorará mediante la multiplicación de ambas
LL R LL R LL R LL R
0.8 x 0.5 0.8 x 0.5 0.2 x 0.5 0.2 x 0.5
0.4 0.4 0.1 0.1
Equiprobabilidad:
Laplace sugiere que en ambientes de incertidumbre, donde no es posible establecer
probabilidades, debe trabajarse como si los distintos estados de la naturaleza
tuviesen la misma probabilidad. Ejm. Si trabajamos con 4 estados, entonces cada
uno tendrá 0.25 de probabilidad.

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Ello significa que no suponer probabilidades es otorgar la misma probabilidad a los

distintos estados de la naturaleza. Por ello, es posible que se trabaje con matrices
sin estimar probabilidades. En este caso, no es que se eliminan las probabilidades,
sino que se trabaja con equiprobabilidad (todos los estados tienen la misma
probabilidad).

Resultados Previstos (R)

Es la consecuencia de un curso de acción (alternativa), en relación a un objetivo y
una variable incierta.
N 1 /O 1
S1 R1
Para la alternativa S 1 y para el estado N 1 u el objetivo O 1 se prevé el resultado R 1

Horizonte de planeamiento
Es el tiempo definido en el modelo para el análisis, fijación de objetivos, estados y
alternativas y resultados previstos. En consecuencia, está fijado por la situación que
origina la toma de decisiones o la posibilidad de definir los componentes
enumerados.

¿Quien decide?
En los ambientes de riesgo (esquivos) o incertidumbres (rebeldes) el proceso de
decisión es primordialmente subjetivo. Consecuentemente, solamente puede adoptar
una decisión quien realizó el proceso completo. Incluso, el 50% o más de las
posibilidades de éxito se basan en las metadecisiones adoptadas. Por ello se afirma
que decidir no es elegir una alternativa; decidir es realizar todo el proceso, que
puede concluir en la elección de una alternativa o preservar el statu quo (no
adoptar una alternativa bajo análisis).
Este proceso es circular; es decir, de revisión permanente. Concluye cuando se elige
la alternativa (o mantenimiento del statu quo).
La revisión posterior significa un nuevo proceso; por lo tanto, una nueva toma de
decisiones, ya que la situación es distinta (al menos hay más información, por algún
motivo se quiere rever la elección anterior).

Campo de Acción

Certeza Trans-
Incertidumbre
Campo del modelo general de la TD
A medida que nos acercamos al máximo de incertidumbre el modelo tiende a fallar.

Los sesgos y fallas

La persona es un ser subjetivo, con emociones y dificultades para cuantificar y fijar
probabilidades.
La toma de decisiones exige un proceso reflexivo, pero también un reconocimiento de los
sesgos, fallas y trampas a los que el ser humano está sometido.

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Analogía del pasado

Tendencia a buscar en el pasado analogías que permitan encontrar soluciones. En general, el
futuro no repite el pasado. Una trampa muy común en empresarios y asesores.
Efecto comprobación
Se desecha (o disminuye sus implicancias) la información que está en contra de las
convicciones. Se fortalecen las favorables.
Distorsión de pruebas
El efecto comprobación es tan fuerte que lleva a distorsionar la interpretación de pruebas o
documentos.
Dominancia Fáctica
En un análisis complejo, es una tendencia natural el simplificar alternativas o desecharlas,
ambicionando considerar las menos posibles.
Efectos costos hundidos
¨si hice tanto, como voy a abandonar ahora¨. Los psicólogos afirman que existe un rechazo
al fracaso. Al empresario la inversión realizada puede llevarlo a insistir en un curso
incorrecto.
Sesgo del contador
El ejemplo más claro son los costos para la toma de decisiones. Algunos autores afirman que
los únicos costos que deben considerarse son los salidos (financieros). Estos autores
trabajan con el concepto de beneficios (costos) marginales. En teoría de la decisión se habla
de costos relevantes o no relevantes. Se considera que al diseñar una alternativa se debe
considerar los costos que se originan a partir de su adopción (por lo tanto, salidos) y no los
ya incurridos (hundidos), que se agregan con el prorrateo de costos.
Los costos de oportunidad que se consideran en el análisis son los futuros.
Sesgo de la certeza
Existe una tendencia en el ser humano ha valorar más la certeza. Si debo abonar un importe
para mejorar las posibilidades, ¿abonaré lo mismo sobre una mejora de 0.20 a 0.40 que
sobre otra de 0.80 a 1.00?
Algunas trampas emocionales
Si se cayó un avión de una aerolínea, ¿al día siguiente compraré pasaje en ella?
Si salió dos veces seguida el colorado, ¿considero que en la siguiente no saldrá y juego
negro?

Matriz de Decisión
Nomenclatura y esquema general

1 2
O O
N1 N2 N3 N1 N2

S1 R1 1.1 R1 1.2 R1 1.3 R2 1.1 R2 1.2

S2 R1 2.1 R1 2.2 R1 2.3 R1 2.1 R1 2.2

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O1,n – Objetivos
N1,n – Variables Inciertas, sus estados y subestados
S1,n – Alternativas o cursos de acción
R1,n 1.n – Resultados esperados de los cursos de acción por cada evento o variable incierta

Algunos ejemplos

1. Decisión sobre cambio de trabajo2

La decisión en cuestión es acerca de una oferta de trabajo que implicaría un cambio de
residencia. De modo que es importante que se esté totalmente seguro cuando se tome la
decisión.
Preparamos una ¨tabla de expectativas¨ (matriz de decisión) para ayudar a considerar
todas las posibles consecuencias. A cada consecuencia se asigna una probabilidad de que
suceda (es decir, se adivina la probabilidad). También se asigna un valor (en la escala de 1 a
5) a cada resultado y se multiplica por esa probabilidad. Luego de efectuado para cada
alternativa se comparan los valores resultantes de cada alternativa. Obsérvese que es una
manera de disminuir la incertidumbre, mediante un proceso ordenado.

O1 O2 O3 O4
Viviremos Tendré un Buenas Mi cónyuge Valor
en área mejor escuelas en tendrá Esperado
urbana empleo el barrio trabajo por
3 3 3 3 alternativa
0.2 0.3 0.3 0.2
S1 =
Acepto la 3 5 4 3 3.9
transferencia
S2 =
No Acepto la 5 2 3 3 3.1
transferencia

S1 = (0.2x3) + (0.3x5) + (0.3x4) + (0.2x3) = 3.9

S2 = (0.2x5) + (0.3x2) + (0.3x3) + (0.2x3) = 3.1

Nota: En este ejercicio se siguió el formato indicado en la nomenclatura general y se

utilizaron distintos valores y probabilidades. El libro tiene otros formatos, valores y
probabilidades, pero idéntica metodología. Compare ambos formatos.
Conclusión: Este caso es un ejemplo de toma de decisiones con objetivos múltiples (o
atributos), en ambiente de riesgo con probabilidad. El criterio de elección es la maximización
de la utilidad subjetiva (valor esperado mayor). Por lo tanto la alternativa más conveniente
es la de aceptar la transferencia (S1).

2
LEWICKI, Roy y Otros (1999); pág. 27; adaptación
3
Son las probabilidades asignadas. 0.2 = 20%, 0.3 = 30%. En total suman 1 ó 100%.

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2. Ubicación de planta
Se evalúan tres ubicaciones de una planta fabril analizando ciertos atributos. Éstos se miden
por sus medidas naturales o por escala de intervalo del 0 al 5 (0 = mínimo).

Atributos Ponderación A B C
Costo de la planta e infraestructura
3 1.500 2.000 2.500
(miles $)
Distancia a centro de consumo (Km) 2 1.200 1.000 800
Facilidad de obtención de mano de
2 3 4 5
obra local
Facilidad de acceso 1 0 3 4
Facilidad de ubicación de
2 5 3 0
personal trasladado
Costo de producción 3 300 250 280

De acuerdo con el método lineal, ¿cuál es la ubicación aconsejable?

Solución

A TR I COSTO DI S TA N C IA FA C IL ID AD FA C IL ID AD FA C IL ID AD COSTO
B U T OS P LA N T A (K M ) M de O ACC ES O PER S O N A L PR OD V A LO R
Sn TOTAL
3 2 2 1 2 3
A 1.500 1.200 3 0 5 300

B 2.000 1.000 4 3 3 250

C 2.500 800 5 4 0 280

No hay dominancias. En facilidad ubicación del personal transitorio podemos considerar un

mínimo de 1 como umbral. Igualmente con ´facilidad de acceso´. En consecuencia, las
alternativas A y C quedarían eliminadas. No obstante ello, las seguimos considerando para
comprobar ´´como juegan´´.
Escalas
Utilizamos la escala de 0 a 10.
En las medidas naturales, como no tenemos información, consideramos el máximo y mínimo
de cada atributo como extremos de la escala.
En las valoraciones cualitativas, utilizamos la escala normal,
En ambos casos, aplicamos el extremo superior (10) a la mejor valoración. Por lo tanto, los
valores resultantes serán todos positivos.

COSTO DI S TA N C IA FA C IL ID AD FA C IL ID AD FA C IL ID AD COSTO
P LA N T A (K M ) M de O ACC ES O PER S O N A L PR OD
MIN MIN MAX MAX MAX MIN

1500 –10 1200 – 0 3 – 6 0 – 0 5 – 10 300 – 0

2000 – 5 1000 – 5 4 – 8 3 – 6 3 – 6 250 – 10
2500 – 0 800 – 10 5 – 10 4 – 8 0 – 0 280 – 4

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Ponderado
COSTO DI S TA N C IA FA C IL ID AD FA C IL ID AD FA C IL ID AD COSTO
V A L OR T O T A L
P LA N T A (K M ) M de O ACC ES O PER S O N A L PR OD

A 10 x 3 0 x 2 6 x 2 0 x 1 10 x 2 0 x 3

B 5 x 3 5 x 2 8 x 2 6 x 1 6 x 2 10 x 3

C 0 x 3 10 x 2 10 x 2 8 x 1 0 x 2 4 x 3

Valoración
COSTO DI S TA N C IA FA C IL ID AD FA C IL ID AD FA C IL ID AD COSTO
V A L OR T O T A L
P LA N T A (K M ) M de O ACC ES O PER S O N A L PR OD

A 30 0 12 0 20 0 62

B 15 10 16 6 12 30 89

C 0 20 20 8 0 12 60

La ubicación aconsejable es la B.
En este ejercicio se incorporaron los conceptos de ¨dominancia¨ y de ¨umbral¨
Dominancia significa que una alternativa es superior en todos los atributos (o casi todos
según el decisor) a otra, es decir que la domina. Por lo tanto, la alternativa dominada
(inferior) se elimina. Este proceso permite enfocarse en menos alternativas y las más
importantes.
El umbral tiene el mismo propósito. Significa establecer un mínimo (o máximo) de un
atributo por debajo (por sobre) del cual se desecha la alternativa.
Comentario: La ponderación y las probabilidades deben indicarse. El no incluirlos en el
modelo no significa que desaparecen, sino que se asigna iguales a cada atributo u objetivo;
es decir, hay equiprobabilidad. La ponderación es la preferencia del decisor.

3. El ejecutivo
El directorio de la empresa LIFE International de seguros de vida se encuentra evaluando
quién será el ejecutivo que ocupará la presidencia de la filial de la Argentina. Se ha listado
una serie de requisitos que debiera reunir el candidato a ocupar el cargo mencionado:
„ capacidad decisoria,
„ conocimiento del mercado de seguros de vida en la Argentina,
„ habilidad negociadora,
„ manejo del idioma castellano y
„ Capacidad de adaptación a nuevas situaciones (por ejemplo, nueva cultura).
Finalmente, luego de varias reuniones el directorio coincide en ordenar las preferencias de la
siguiente manera:
Capacidad decisoria (O1) capacidad de adaptación (O2) habilidad negociadora (O3)
conocimiento del mercado (O4) manejo del idioma (O5).
Además, se ha acordado trabajar con la siguiente escala:
• M = Malo • MB = Muy Bueno
• B = Bueno • E = Excelente

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Para capacidad de adaptación, habilidad negociadora y manejo del idioma castellano. En los
demás objetivos, fueron utilizadas escalas de 0 al 100 y de 1 al 5.
Si bien el requisito “manejo del idioma” está último en la escala de preferencias, el directorio
considera que, como mínimo, el ejecutivo seleccionado deberá tener un nivel aceptable de
conocimiento del idioma castellano.

Los valores de ponderación sin normalizar son:

Comente cuál debiera ser el ejecutivo seleccionado para cubrir el cargo luego de la aplicación
de los métodos conocidos.

Solución
A TR I CA PAC ID AD CA PAC ID AD H A B I L I D AD C O N O C IM IE N M A NEJ O d el
B U T OS D E C I S OR A AD APTAC I ON NE G OC I AC I O N T O M E R CA D O ID I OM A VALOR
3.50 3.20 2.90 1.25 1.00 TOTAL
Sn MAX MAX MAX MAX MAX
A 80 E E 4 B
B 100 MB B 4 E
C 100 E MB 4 B
D 65 B B 5 M

UMBRAL - - - - B

Dominancia, Umbral, Atributos

Podría considerarse que D está dominada por C, aunque sea levemente superior
en el atributo ¨Conocimiento del mercado¨. Además, D no supera el umbral. Por
este último motivo, eliminamos al postulante D.
Como adoptamos el criterio estricto de dominancia no eliminamos a B, que
podría estar dominada por C, ya que B supera a C solamente en el atributo
¨Manejo del idioma¨ que está ultimo en la escala de preferencia y C cumple
adecuadamente el umbral. Además, queremos comprobar como ¨juega¨ la
dominancia.
Si bien estimamos que la Habilidad de Negociación debe contener el atributo de
Capacidad de Adaptación, por no poseer otra información, los calificamos como
independientes.
La matriz consecuente es:

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Una aproximación a la Teoría de la Decisión

A TR I CA PAC ID AD CA PAC ID AD H A B I L I D AD C O N O C IM IE N M A NEJ O d el

B U T OS D E C I S OR A AD APTAC I ON NE G OC I AC I O N T O M E R CA D O ID I OM A VALOR
3.50 3.20 2.90 1.25 1.00 TOTAL
Sn MAX MAX MAX MAX MAX
A 80 E E 4 B
B 100 MB B 4 E
C 100 E MB 4 B

Escala y Ponderación Normalizada

Ponderación
Normalizada 3.5 = 30 3.2 = 27 2.9 = 24 1.25 = 11 1 = 8

A 8 x 30 10 x 27 10 x 24 8 x 11 3.33 x 8

B 10 x 30 6.66 x 27 3.33 x 24 8 x 11 10 x 8

C 10 x 30 10 x 27 6.66 x 24 8 x 11 3.33 x 8

Como la ponderación realizada por el decisor supera a 1 ó 100%, entonces es

necesario normalizar, de acuerdo a la aplicación de regla de tres simple.
3.5 + 3.2 + 2.9 + 1.25 + 1 = 11.85 Por lo tanto, si 11.85 = 100%,
entonces
3.5 x 100 / 11.85 = 29.54 = 30 3.2 x 100 / 11.85 = 27
2.9 x 100 / 11.85 = 24 y sucesivamente con los restantes atributos

Valoración

A TR I CA PAC ID AD CA PAC ID AD H A B I L I D AD C O N O C IM IE N M A NEJ O d el VALOR

B U T OS
Sn D E C I S OR A AD APTAC I ON NE G OC I AC I O N T O M E R CA D O ID I OM A TOTAL

A 240 270 240 88 26.64 864.64

B 300 179.82 79.92 88 80 647.74

C 300 270 159.84 88 26.64 844.48

De acuerdo a los valores obtenidos el postulante A debería ser el ejecutivo

seleccionado para cubrir el cargo. No obstante, la cercanía al punto de
indiferencia, hace aconsejable una revisión por parte del directorio de las
ponderaciones, en especial por lo comentado ut-supra sobre la unificación de
objetivos. Igualmente con capacidad decisoria.

Arbol de Decision
Esta herramienta es utilizada para la toma de decisiones secuenciales. El decisor definirá si
adopta una sola decisión (y utiliza una matriz) o una serie de decisiones (entonces utiliza un
árbol), dependerá de la información, las circunstancias y la personalidad del decisor. Los
límites son ficticios.
Convenciones:
1. La construcción secuencial del árbol consta de nodos de decisión y nodos de eventos o
acontecimientos, representándose gráficamente como

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Una aproximación a la Teoría de la Decisión

Nodo de decisión

Nodo de evento o acontecimiento

2. Comienza con un nodo de decisión
3. Cada oportunidad puede tener un nodo del mismo tipo, no puede tener nodos de distintos
tipos
4. Cada oportunidad (t0,1…n) significa la indicación de resultados y si es necesario la aplicación
de una matriz para determinarlos.
5. El árbol se dibuja de izquierda a derecha R
P.e. En relación
R
SI al objetivo
P.e. R
SI R4
P.e. P.e. R3
SI NO

P.e. R2
NO
P.e.
NO R1
t0 t1 t2 t3 t4 t5

horizonte de planeamiento

En anexo se incorporan ejemplos de decisiones secuenciales.

Algunos Criterios de Decisión

Matriz ejemplo para explicación
N1 N2 N3 Valor Esperado
S1 - 10 8 16 ٤
S2 20 -4 2 ٤
S3 5 -20 30 ٤

1. Mayor Valor Esperado

Es el utilizado en los ejercicios. Cada alternativa obtiene un valor ٤. Se elige la alternativa
con el mayor valor ٤
2. Optimismo Absoluto (Hurwicz)
Se elige la mejor de cada alternativa y luego la mejor de ellas.
En el ejemplo: la mejor de S1 = 16 de S2 = 20 y de S3 = 30
Por lo tanto se elige la S3
Este criterio es el mismo para Pesimismo Absoluto; es decir, en vez de elegir en ambas
ocasiones la mejor alternativa, se elige la peor, luego la peor de las peores.
3. Pesimismo (Wald)
Se elige la peor de cada alternativa y luego la mejor de ellas

Prof. Cr. Gualberto J.M. Milocco (v.2009) - 13 -

Una aproximación a la Teoría de la Decisión

En el ejemplo: S1 = -10 S2 = -4 S3 = -20

Por la tanto la elección es de S2
4. Optimismo Relativo
Es una combinación de las dos anteriores.
Consiste en fijar un coeficiente de optimismo α siendo 0 ≤ α ≤1
α =0 => pesimismo α =1 => optimismo absoluto

Supongamos que consideramos un coeficiente de optimismo α = 0.6

Optimismo Abs Pesimismo
V.E.
0.6 0.4
S1 16 -10 5.6 16 x 0.6 + (-10) x 0.4
S2 20 -4 10.4 20 x 0.6 + (-4) x 0.4
S3 30 -20 10 30 x 0.6 + (-20) x 0.4

La elección es S2

Análisis de Sensibilidad
Al no trabajarse en certeza, el proceso decisorio es aproximativo, orientativo de la mejor
decisión en relación a los supuestos que se consideran. Por lo tanto, una manera de atenuar
los posibles ¨errores¨ (técnicamente, se llama disminuir el riesgo), es la técnica del análisis
de sensibilidad.
Esta técnica consiste en calcular los márgenes de error que la decisión soporta para que siga
siendo válida. En otros términos, se ¨juega¨ con los valores y/o probabilidades, para
determinar las situaciones favorables o desfavorables, de manera de tener claro hasta dónde
es adecuada la decisión tomada y a partir de qué momento, valor o situación no es
conveniente la decisión.
Ejemplo real
En un proyecto sobre el estudio de la viabilidad de mejoras de caminos de la producción
(caminos de tierra que se enripiarán o asfaltarán), con respecto a la decisión de invertir en
esas mejoras, se informa:
¨Por las características del proyecto y su elaboración, más que medir el grado de sensibilidad a las
variaciones de las principales variables, se trabajó sobre los límites inferiores que soporta el proyecto.
En otros términos, cuál es el peor escenario en el cuál el proyecto aún tiene viabilidad económica.
Este escenario se definió como el que permite igualar la tasa de descuento u obtener un VAN igual a
cero.

Se consideraron dos variables que juegan directamente en la rentabilidad: los precios de venta y las
superficies de explotación.

En cuanto a los precios, el proyecto soporta un 20% de disminución en los todos los precios al
unísono o un 15% en agricultura y un 30% en el resto de las actividades.

También soporta la caída total de la actividad incremental prevista de la avicultura de carne.

En cuanto a la superficie explotada, se estima la misma en una disminución del 15% en agricultura y
un 25% en los tambos quesería, en conjunto. Es decir, el 50% del incremento pronosticado¨

Prof. Cr. Gualberto J.M. Milocco (v.2009) - 14 -

Una aproximación a la Teoría de la Decisión

Como vemos, la decisión de invertir en la mejora de los caminos es adecuada (desde lo

económico) aún cuando las futuras producciones tengan precios un 20% inferior a los
precios estimados para realizar los pronósticos en el proyecto. O un 15% en los precios de
agricultura y un 30% de disminución en los precios de otras actividades. Similar análisis para
las superficies en explotación.
En el ejemplo, se trabajó con la disminución de los valores, pero debemos recordar que es
posible deba calcularse el aumento de los valores, ya que ello podría significar cambio de
escenarios que impliquen otras decisiones, o prepararse para esos cambios.

BIBLIOGRAFIA BASICA
BAGUR, Jorge y otros (1975); Modelos de decisión; Ediciones Macchi, Club de Estudio;
Buenos Aires.
LAZAZZATI, Santiago (1999); El proceso decisorio; Editorial Macchi; Buenos Aires
LEWICKI, Roy y otros (1999); Desarrollo Organizacional; Editorial Limusa Noriega Editores;
México
PAVESI, Pedro (1991); Cinco lecturas prácticas sobre algunos problemas del decidir; Revista
Alta Gerencia, I.1
PAVESI, Pedro y otros (2004); La Decisión, su teoría y práctica; Grupo Editorial Norma;
Buenos Aires.

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