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Cul es el modelo de gestin de su empresa?


Julian Birkinshaw
Profesor de estrategia y gestin internacional en la London Business School.

Jules Goddard
Investigador del Centre for Management Development de la London Business School.

sta podra ser la segunda pregunta ms importante que se pueda plantear sobre su negocio. He aqu las claves de la respuesta.

no de los cambios ms perdurables en el vocabulario empresarial que trajo consigo la revolucin de las punto-com fue la expresin modelo de negocio, es decir, el modo en el que una empresa consigue sus ingresos y benecios. El concepto no era nuevo, pero la confrontacin entre las empresas de la antigua y la nueva economa, con sus modelos de negocio bien diferenciados, sirvi para demostrar su importancia como planteamiento al que se enfrentan a la hora de decidir sobre sus fuentes de ingresos, su estructura de costes y sobre si producir o comprar un producto o servicio. En la era posterior a las punto-com, las empresas han seguido experimentando nuevos modelos de negocio con cierto xito, como demuestra el caso de MinuteClinic, una divisin de CVS pionera en la oferta de cuidados sanitarios de bajo coste, que trata las dolencias de sus clientes dentro de la propia farmacia, o Joost.com, una iniciativa de televisin a travs de Internet dirigida por la empresa holandesa Joost Technologies. Sin embargo, los modelos de negocio genuinamente novedosos no se caracterizan por su abundancia ni se pueden defender con tanta facilidad como antes, ya que los competidores han aprendido a responder cada vez ms rpido ante las innovaciones.

Por tanto, las empresas buscan nuevas formas de conseguir una ventaja competitiva, as como elementos diferenciadores que sean duraderos, difciles de imitar y valiosos en el mercado. Una posibilidad emergente e interesante es la idea de que el modelo de gestin de una empresa pueda convertirse en elemento de ventaja. De hecho, preguntar Cul es su modelo de gestin? puede que acabe siendo tan importante como preguntar Cul es su negocio?, la cuestin ms fundamental en el mundo de la empresa. Esa pregunta (Cul es su negocio?) es la forma que tienen los lderes de parafrasear el anlisis que hizo Peter Drucker del modelo de negocio de una empresa. Para Drucker, la teora del negocio tiene tres partes: presupuestos sobre el entorno de la organizacin, sobre la misin especca de la organizacin y sobre las competencias centrales necesarias para lograr la misin de la organizacin. Juntos, estos tres presupuestos determinan los ingresos que recibe una empresa, los resultados que considera signicativos y aquello en lo que debe sobresalir para mantener su posicin competitiva. No obstante, conocer las respuestas a estas preguntas es slo el principio: son respuestas al qu y al por

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CUADRO 1

La pregunta clave
Cmo puede el modelo de gestin de una empresa abrir las puertas a la ventaja competitiva, igual que lo hace el modelo de negocio? Respuestas Preguntarse Cul es su modelo de gestin? puede ser tan fundamental como preguntarse Cul es su negocio?. Las empresas muchas veces no son conscientes de los modelos de gestin que utilizan. No existe un modelo de gestin ideal para todos los casos, sino que hay diferentes opciones, que se deben elegir en funcin de las caractersticas especcas de cada empresa.

qu del negocio. El resto de la historia el modelo de gestin da respuesta a otra pregunta igual de importante: el cmo.

De qu estamos hablando
Por modelo de gestin se entiende el conjunto de decisiones tomadas por los altos directivos de una empresa referentes al modo en que se denen los objetivos, se motiva el esfuerzo, se coordinan las actividades y se asignan recursos. Dicho de otra manera, cmo se dene el trabajo de gestin. Algunas empresas, inspiradas por cambios en las expectativas de sus profesionales, por nuevas capacidades tecnolgicas o por las ofertas de los nuevos competidores, estn descubriendo que un modelo de gestin diferenciado puede ser en s mismo un elemento clave que impulse la competitividad. Pongamos un par de ejemplos. Happy Computers es una empresa londinense con un valor de seis millones de dlares dedicada a la formacin en tecnologas de la informacin. Su fundador, Henry Stewart, con un proyecto fracasado a sus espaldas el peridico News on Sunday y una buena mano para las habilidades sociales, se lanz a mediados de los noventa a la creacin de una gran empresa basada en un conjunto distintivo de principios de direccin: a los directores se les elige por sus habilidades en la gestin (sta es nuestra idea ms radical) y son evaluados abiertamente por sus propios colaboradores; a las nuevas incorporaciones nunca se les exigen titulaciones y las personas son elegidas en funcin de lo bien que respondan a las sugerencias sobre su estilo a la ho-

ra de impartir la formacin; los errores son bienvenidos; y la satisfaccin del cliente, que en estos momentos est un 98,7%, la ms alta del sector, es el indicador ms importante del rendimiento. Los cursos de formacin de Happy cuestan 200 libras diarias, ms del doble de las 90 libras que cobran sus competidores. Y, a pesar de que el sector se ha visto reducido un 30% en los ltimos seis aos, los ingresos de Happy se han duplicado. Topcoder es una empresa de software valorada en 20 millones fundada por Jack Hughes en el ao 2000. Los proyectos de los clientes se dividen en mdulos y cada mdulo se ofrece a los 120.000 programadores de Topcoder a modo de competicin. A los programadores se les invita a realizar el proyecto en un plazo determinado de tiempo. Por lo general, en cada competicin participan entre diez y veinte programadores. Quien obtenga la mejor solucin gana un premio en metlico (normalmente, decenas de miles de dlares), mientras que los perdedores se van de vaco. Hughes entiende que, para muchos programadores de primera lnea, la oportunidad de ganar un premio motiva mucho ms que un salario jo. Estructurar el trabajo y la recompensa del esfuerzo como si de un campeonato se tratara permiti a esta empresa sacar provecho del deseo de los empleados de sentirse reconocidos ante los compaeros. Topcoder est experimentando un rpido crecimiento y consiguiendo unos altos ndices de visibilidad en el mundo del software de cdigo abierto. Happy y Topcoder tienen algunos rasgos interesantes en comn. Su xito no se puede explicar simplemente por sus productos o servicios distintivos; de hecho, sus productos (formacin en tecnologas de la informacin o desarrollo de software) son en teora idnticos a los de tantas otras empresas. Si pensamos en trminos de modelo de negocio, tampoco encontramos la receta del xito: el modelo de Happy es igual que el de sus competidores; Topcoder tiene un modelo de negocio algo ms diferenciado, caracterizado por su base de costes exible, pero sera muy injusto atribuir el xito de la empresa nicamente a este rasgo. La clave del xito de estas empresas est en que sus fundadores han elegido pensar de forma creativa sobre sus modelos de gestin. Han tomado decisiones conscientes y poco convencionales sobre cmo jarse objetivos, cmo motivar a los profesionales y cmo coordinar el trabajo. Estas decisiones, a su vez, han tenido un enorme impacto en la calidad, la respuesta y el coste de los servicios que ofrecen. Nuestras investigaciones durante los ltimos cuatro aos se han centrado en intentar entender los modelos

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CUADRO 2

Acerca de la investigacin
Este artculo recoge los resultados de cuatro aos de investigacin dedicados a analizar cmo las empresas se identican con las nuevas prcticas de gestin y experimentan con ellas. La primera lnea de investigacin era de naturaleza histrica y culmin en un libro, Giant Steps in Management, de Michael Mol y Julian Birkinshaw, en el que se presentaban las cincuenta innovaciones de gestin ms importantes de los ltimos ciento cincuenta aos. La segunda lnea de investigacin se centraba en casos contemporneos de empresas que experimentan con nuevos modelos de gestin e inclua estudios de caso de ms de treinta empresas de Estados Unidos, Europa y la India. La primera parte de este trabajo fue publicada por Birkinshaw y Mol en How Management Innovation Happens. La segunda parte forma la base de este artculo. La tercera parte de la investigacin era ms terica e inclua una revisin de la bibliografa acadmica sobre al jacin de objetivos, la motivacin, la coordinacin y la toma de decisiones. El objetivo era descubrir los principios bsicos que rigen el trabajo de gestin. Los resultados de este trabajo ven la luz por primera vez en este artculo. Por ltimo, en estos momentos estamos llevando a cabo un estudio por medio de cuestionarios que tiene por objetivo ahondar en los diferentes modelos de gestin que estn utilizando las empresas y en las ventajas e inconvenientes de cada uno. Agradecemos las ideas y sugerencias de Gary Hamel.

de negocio que existen en la actualidad o que potencialmente pueden existir, con un anlisis de la evolucin de los modelos de gestin a lo largo de los ltimos cien aos, un estudio de casos recientes de innovacin en modelos de gestin y una investigacin terica de los
CUADRO 3

principios en los que se basa la gestin (vase el cuadro 2). Este artculo presenta los principales resultados que hemos obtenido y ofrece valiosas ideas para los gestores sobre una fuente de ventaja competitiva poco conocida (vase el cuadro 3).

Por qu esto es importante


Hay que destacar tres puntos claves de este trabajo:

1.

las que toman decisiones conscientes y bien denidas sobre los principios que van a seguir. Obviamente, stas ideas han estado siempre ah, pero hay motivos que las hacen especialmente relevantes hoy da. Hay tres tipos de fuerzas que estn obligando a las empresas a plantearse estas ideas como no lo haban hecho hasta ahora. La primera son las nuevas expectativas de los empleados, sobre todo de los empleados de la llamada generacin Y, que estn demandando unos espacios de trabajo ms humanos, exibles y divertidos. La segunda fuerza es el cambio tecnolgico, en concreto la aparicin de las tecnologas de la Web 2.0, que permiten la colaboracin entre los empleados y la transferencia de la informacin de formas que hace diez aos habran sido impensables. La tercera fuerza es la aparicin de nuevos competidores, a menudo de economas emergentes como la India, que no parten necesariamente de los mismos principios de gestin tradicionales que las economas occidentales dan por hecho. La innovacin de los modelos de gestin no es un concepto nuevo, pero su valor potencial nunca haba sido mayor.

2. 3.

Adoptar un modelo de gestin exige tomar decisiones bsicas sobre cmo se va a dirigir la empresa. Estas decisiones son las que dan forma a las prcticas y comportamientos concretos dentro de la empresa. Estos principios suelen ser invisibles y rara vez se hacen pblicos, por lo que muchas veces no somos conscientes de los modelos de gestin que estamos utilizando. Si entendemos los principios de gestin que funcionan dentro de las empresas y las alternativas que existen, es posible introducir deliberadamente cambios en los modelos de gestin, lo cual puede ser enormemente benecioso para la competitividad. No existe un nico modelo de gestin ideal para todas las empresas, ni un conjunto de viejos principios que deban ser reemplazados por unos nuevos. Lo que s hay son opciones disponibles. Elegir la opcin adecuada depende de un cmulo de factores circunstanciales y competitivos. Las empresas que generan una ventaja competitiva a partir de su modelo de gestin son

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El diagnstico de los principios de la gestin

dad, el reconocimiento de los compaeros o la sensacin de haber logrado algo?

Decisiones sobre cmo se coordinan las actividades Sobre la gestin siempre se han escrito libros. No hay en la empresa ms que recordar las aportaciones de guras como HenSe centran los gestores en procesos de gestin formari Fayol, Mary Parker Follet y Chester Barnard. Sin emles y bien estructurados para obtener resultados? O fobargo, durante los ltimos treinta aos se ha hablado y mentan un proceso de coordinacin informal y esponescrito mucho sobre liderazgo y no tanto sobre gestin. tnea a travs de la adaptacin mutua? Creemos que es hora de dar un giro a esa perspectiva. El liderazgo trata de los rasgos y los comportamientos Decisiones sobre cmo se toman las decisiones en la que hacen de nosotros individuos a los que merece la empresa pena seguir. La gestin trata de cmo conseguir realizar Asumen los gestores responsabilidad personal ante la el trabajo a travs de los dems, es decir, se ocupa del toma de decisiones y se guan principalmente por su protrabajo diario consistente en jarse objetivos, motivar el pio conocimiento y amplia experiencia? O preeren seresfuerzo, coordinar las actividades y tomar decisiones. virse de los conocimientos dispares de sus subordinados La mayora de nosotros necesitamos ser lderes y, adey asumir la responsabilidad de forma colectiva? ms, gestores. Sin embargo, por cada diez libros sobre cmo ser un buen lder, apenas hay uno CUADRO 4 dedicado a la gestin. Entonces, cules son los principios de la gestin? Nuestra investigacin desMarco para las dimensiones de la gestin vel muchos puntos de vista sobre las tareas y los comportamientos de la gesEn los cuatro casos, los principios del lado izquierdo de la tabla son fciltin, pero no tantos sobre los principios mente reconocibles y, tomados en su conjunto, pueden ser vistos como el subyacentes que impulsan la accin. No modelo tradicional de gestin. No obstante, esto no es necesariamente obstante, nalmente conseguimos exuna caracterizacin negativa. Este modelo ha sido utilizado durante dtraer de entre todo lo que se ha escrito cadas por grandes empresas de xito como Exxon Mobil y Wal-Mart. Si sobre el tema cuatro grupos fundamenlos directivos conocen el abanico de opciones disponibles, podrn tomar decisiones mejor informadas acerca de si el cambio es conveniente o no tales de actividades e identicamos dos y en qu direccin se debe producir. puntos de vista diametralmente opuesHay que recalcar que estas opciones rara vez son excluyentes. En mutos sobre cmo llevar a cabo cada grupo chas empresas progresistas, los directores estn intentando combinar de actividades (vase el cuadro 4). Decisiones sobre la naturaleza de los objetivos que persigue la empresa Tienen los gestores un conjunto denido de objetivos a corto plazo para la empresa? O preeren tomar una ruta indirecta y denir un conjunto de objetivos de ms alto nivel y a ms largo plazo? Decisiones sobre cmo se motiva a los empleados para alcanzar estos objetivos Intentan los gestores contratar y conservar el talento potenciando los incentivos externos, como el sueldo, las prestaciones y las primas? O se centran en los incentivos intrnsecos, como la oportunidad de aportar algo a la socieambas opciones (por ejemplo, motivar a los empleados tanto con incentivos intrnsecos como extrnsecos). Sin embargo, en nuestra experiencia, dado que las decisiones y las cesiones son inevitables, las empresas nunca logran satisfacer ambos principios al mximo nivel. Por tanto, resulta til para la exposicin considerar los dos extremos de cada dimensin por separado.

Fines

Gestionar objetivos Hacer posible la motivacin individual Coordinar actividades Toma de decisiones

Fijacin de objetivos Extrnseco

Oblicuidad Intrnseco

Medios

Burocracia Jerarqua

Emergencia Sabidura colectiva

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La gestin de los objetivos


Un modo muy habitual de gestionar los objetivos es adoptar un enfoque directo. Los gestores denen unos objetivos concretos para su equipo y unos plazos en los que se deben conseguir esos objetivos. En el sitio web de Exxon Mobil se arma que siempre conseguimos unos resultados nancieros y operativos excelentes al tiempo que respetamos unos elevados criterios ticos. Un principio alternativo es gestionar los objetivos de forma indirecta u oblicua, es decir, tener la vista puesta en un objetivo A y, mientras se persigue, alcanzar un objetivo B que merezca la pena. IKEA tiene una visin consistente en mejorar la vida diaria de mucha gente. ste es un objetivo oblicuo en el que los diseadores y empleados de la empresa ponen todo su empeo y que, de paso, hace que consiga unos objetivos espectaculares. Este principio oblicuo fue identicado por el economista John Kay en 1998. Kay sostena que las empresas ms rentables suelen ser las que se centran en un objetivo de orden superior, en lugar de en la rentabilidad per se. Observ, por ejemplo, que, en el famoso libro Built to Last, las llamadas empresas visionarias, comprometidas con objetivos elevados, obtenan una rentabilidad superior que las empresas ms centradas en lo material. Mientras que el fundador de Merck armaba que intentamos no olvidar nunca que la medicina es para las personas, no para los benecios, su homlogo en Pzer apuntaba que en la medida de lo humanamente posible, intentamos sacar benecio de todo lo que hacemos. A pesar de sus problemas a corto plazo, Merck sigue siendo un lder indiscutible en el sector farmacutico, mientras que en el historial a largo plazo de Pzer las luces se mezclan con las sombras. Ambos enfoques, la jacin de objetivos y la ruta oblicua, tienen cabida en la empresa moderna. Cuando una organizacin es relativamente sencilla y opera en un entorno predecible y bien comprendido, es posible denir un conjunto de objetivos especcos y poner en marcha un plan concreto para conseguirlos. No obstante, en situaciones de mayor incertidumbre y complejidad, la planicacin concreta no es una posibilidad y el principio oblicuo suele ser ms efectivo. He aqu cmo el presidente y consejero delegado de Google, Eric Schmidt, explic los objetivos de su empresa en una reciente entrevista:
Cuando estbamos intentando priorizar objetivos, pens en cmo bamos a articular los cuatro o cinco que tiene la empresa. Cul es el primero? Que el usuario nal quede satisfecho con la bsqueda. El nmero dos: que

el usuario nal quede satisfecho con la publicidad. El nmero tres: la construccin de la red de socios Google para alcanzar los dos primeros objetivos. Y el cuatro: hacer crecer el negocio. Entonces me di cuenta de que ninguna de las cosas que se supone que tengo que hacer como consejero delegado maximizar los ingresos y el valor para el accionista son objetivos de la empresa. As que ahora intento explicarme y decir que se conseguirn excelentes ingresos para los accionistas y se maximizar la satisfaccin del anunciante si se cumplen esos cuatro objetivos. Muchos directivos no tienen claro cul es el objetivo. Piensan que es el valor para el accionista. En realidad, el valor para el accionista es la consecuencia del objetivo.

No cabe duda de que la oblicuidad tambin tiene sus riesgos. Una de sus cualidades inherentes es que no existen recetas fciles. Una visin demasiado amplia puede ser sntoma de soberbia y/o falta de claridad en las ideas. Es famoso el cambio de visin de Enron, que pas de ser la mejor empresa de petrleo y gas del mundo a presentarse como la mejor empresa del mundo. El resto de la historia es de sobra conocido.

Motivar a las personas


En los aos cincuenta, Douglas McGregor determin dos principios distintos de motivacin humana. La teo-

La mayora de nosotros necesitamos ser lderes y, adems, gestores; sin embargo, por cada diez libros sobre cmo ser un buen lder, apenas hay uno dedicado a la gestin
ra X se basaba en la idea de que los trabajadores son vagos por naturaleza y que necesitan incentivos externos, principalmente en forma de dinero, para hacer bien su trabajo. La teora Y se basaba en la idea de que los trabajadores son ambiciosos, estn motivados y valoran las recompensas intrnsecas, como la satisfaccin de haber logrado algo. Hoy da se da por hecho que las personas tienen motivaciones tanto intrnsecas como extrnsecas para tra-

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bajar, y que los niveles relativos de estas motivaciones varan segn la persona y la naturaleza del trabajo. No obstante, tambin est comprobado que la mayora de las personas dedican ms esfuerzo discrecional a las actividades que realizan voluntariamente fuera del trabajo que a las tareas por las que se les paga. Esta falta de esfuerzo discrecional, se debe al hecho de que nos estn pagando? O al modo en el que se nos paga? O quiz es que la naturaleza del trabajo remunerado es intrnsecamente menos interesante que, por ejemplo, colaborar con una ONG o crear un perl en Facebook? Las respuestas no estn claras, pero hemos observado que un enfoque muy fructfero para abordar la innovacin del modelo de gestin consiste en buscar nuevas formas de incrementar la motivacin intrnseca para el trabajo remunerado. El sistema a base de premios adoptado por Topcoder es un buen ejemplo. Vinculando su estructura de incentivos a la necesidad intrnseca que tenan los programadores de ser reconocidos por sus compaeros, Topcoder es capaz de generar unos grados mucho mayores de compromiso de los que habra conseguido por medio de un modelo de empleo basado en un salario a n de mes. Otro ejemplo es el de HCL Technologies, una empresa india de servicios de tecnologas de la informacin. Su consejero delegado, Vineet Nayar, tiene como lema Los empleados, primero; los clientes, despus y siempre est buscando soluciones para mejorar la calidad de la gestin en la empresa con el n de contratar y conservar profesionales de alta calidad. Para ello anim a todos los directores de la empresa a colgar en la red a la vista de todos su evaluacin de 360 grados. Tambin cre el concepto de tickets de servicio, que los empleados re-

su motivacin para permanecer en la empresa. Mimamos a nuestros empleados arma Nayar. Les damos un trato excepcional. Estn acostumbrados a un cierto nivel de servicio y por eso no quieren irse a otras empresas en las que ni siquiera pueden exponer sus problemas. Estamos creando una experiencia nica para el empleado. Est claro que los incentivos externos siguen teniendo cabida en las empresas de hoy da. Algunas personas preferiran canalizar la mayor parte de sus esfuerzos discrecionales en ocupaciones no remuneradas. Hay trabajos que son intrnsecamente poco atractivos y no hay replanteamiento creativo que valga para convencer a los profesionales de lo contrario. Sin embargo, la mayora de las empresas tienen suciente margen de maniobra en este terreno y pueden modicar de forma radical la proporcin entre incentivos intrnsecos y extrnsecos. Por ejemplo, limpiar de errores un programa de software puede ser una tarea harto tediosa, de modo que empresas de desarrollo de software como Microsoft a menudo organizan competiciones al nal de cada proyecto, aprovechando el instinto naturalmente competitivo de sus empleados. Los ganadores consiguen el reconocimiento de los compaeros y premios en categoras como mayor nmero de errores encontrados, error ms interesante o raro y error ms peligroso que se ha descubierto.

Coordinar las actividades


La mayora de las grandes empresas son burocracias: aplican reglamentos y estructuras formales para garantizar que los comportamientos se ajustan a las normas y que se generan resultados homogneos. A pesar de las connotaciones negativas asociadas a esta palabra, la burocracia es un buen principio siempre y cuando los objetivos de la organizacin sean la eciencia, la calidad y la reduccin del gasto innecesario. No obstante, si el objetivo es la innovacin o la adaptabilidad, la burocracia se convierte en un obstculo, y el principio alternativo de la emergencia cobra valor. La emergencia signica, en esencia, la coordinacin espontnea a travs del comportamiento autointeresado de actores independientes. Para ilustrar la distincin entre la burocracia y la emergencia en las empresas, pongamos un ejemplo tomado del mundo de la planicacin urbanstica. Muchos centros urbanos cuidadosamente diseados han resultado un colapso total despus de que los expertos intentaran imponer un orden que se adaptara a las exigencias de coches, bicicletas y peatones. Intentando conjugar la libertad de movimiento, la eciencia del trnsito y la se-

Tanto el enfoque de la jacin de objetivos como el de la ruta oblicua tienen cabida en la empresa moderna
llenan cada vez que tienen algn problema con su trabajo, con los gastos o con algo tan sencillo como pueden ser las sillas en las que estn sentados. Slo los empleados pueden cerrar estos tickets, de modo que Nayar controla el nmero de ellos que estn abiertos como medida de la respuesta de la empresa ante sus empleados. En esencia, el enfoque de Nayar consiste en tratar a los empleados como si fueran clientes y as aumentar

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CUADRO 5 guridad, han acabado creando sistemas complicados que no gustan a nadie. Algunas ciudades, como la de DraOpciones del modelo de gestin, chten (Holanda), se han deshecho de presente y futuro este tipo de planicacin urbanstica. Inspirndose en las ideas del ingeniero de trco Hans Monderman, han Se analizaron los principios de gestin de una muestra de setenta orgaeliminado semforos, barreras de peanizaciones con sede en el Reino Unido, tanto del sector pblico como del tones, seales de trco y carriles-bici privado. Los resultados se plasmaron con referencia a los dos puntos de y han creado un espacio comn para vista extremos sobre cmo lograr cada actividad (vase el cuadro 4). La lnea del Hoy indica en qu punto entre ambos polos se sitan las todos los usuarios de la red viaria. El organizaciones actualmente. Extrapolando las tendencias actuales, la lnea resultado fue que todo el mundo se Dentro de cinco aos da una idea de cmo es posible que cambien las acostumbr enseguida a andar con un caractersticas de los modelos de gestin. poco ms de cuidado. La organizacin individual desbanc al control burocrtico directo. Los niveles de seguridad Dentro siguieron siendo altos (no hubo ninde cinco gn accidente mortal en ms de siete Hoy aos aos) y, paradjicamente, la velocidad Gestionar del trco tambin mejor. objetivos El paralelismo con el mundo de los Fijacin de objetivos Oblicuidad negocios es obvio: en determinadas cirHacer posible la motivacin cunstancias, la imposicin de reglas y individual Extrnseco Intrnseco procedimientos en un sistema no hace sino reducir el movimiento dentro de Coordinar ese sistema. Cuando las personas veractividades Burocracia Emergencia daderamente tienen que tomar decisiones por s solas, normalmente encuenToma tran ellas mismas la mejor forma de de decisiones Jerarqua Sabidura colectiva proceder. Esto no quiere decir que el principio de la emergencia sea siempre el mejor, malmente dedican entre el 10% y el 50% de su tiempo pero s indica que hay muchas situaciones en las que lo a los proyectos de Eden McCallum. Cuando un cliente es, situaciones en las que la actividad de gestin no ssolicita un proyecto de consultora, Eden McCallum le lo es redundante, sino que incluso puede resultar popresenta una lista de los posibles miembros del equipo, tencialmente perjudicial para el compromiso y las capasegn su experiencia y disponibilidad, y deja que el cidades de los profesionales. Hay casos de organizaciocliente decida a quines quiere contratar. Esto evita la nes que estn experimentando de forma activa con esnecesidad de llevar a cabo procesos de seleccin intertas ideas. La mayora de las empresas de servicios pronos y da como resultado una mayor satisfaccin del fesionales, por ejemplo, elige al personal para sus procliente. Es un buen ejemplo de cmo conseguir coordiyectos por medio de procedimientos para optimizar las nacin sin necesidad de coordinador. necesidades del cliente y teniendo en cuenta, entre otros, El riesgo de la emergencia es que se puede conseguir factores como la utilizacin del personal interno o el deeciencia a corto plazo, pero a costa de la efectividad a sarrollo profesional. Son procesos poco prcticos, que largo plazo. Esto puede traer consecuencias perjudiciallevan mucho tiempo y que no suelen ser considerados les para una empresa. En el caso de los mercados interefectivos. nos de trabajo, por ejemplo, la idea de que las divisiones La consultora estratgica Eden McCallum ha atajason libres para contratar a quien quieran y que los prodo el problema con un modelo extraordinariamente fesionales son libres para solicitar su incorporacin a simple. En lugar de contratar a consultores a tiempo cualquier divisin que les apetezca es, en principio, muy completo, tiene una reserva de unos trescientos consulatractiva. Sin embargo, las empresas que han adoptado tores freelance cuidadosamente seleccionados que norMedios Fines

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esta frmula se han encontrado a menudo con que los empleados cambian de puesto con demasiada frecuencia, lo cual genera una enorme desorganizacin y movimiento de personal.

Tomar decisiones
El principio de la jerarqua conere a los gestores responsabilidad directa sobre las decisiones que tomen y autoridad legtima sobre sus subordinados. La jerarqua

El enfoque de Nayar consiste en tratar a los empleados como si fueran clientes y as aumentar su motivacin para permanecer en la empresa
les otorga este poder porque valora su experiencia y su sabidura. El principio alternativo, el de la inteligencia colectiva, sugiere que, en determinadas condiciones, la suma de los conocimientos de un gran nmero de personas puede generar previsiones ms acertadas y mejores decisiones que las de un pequeo grupo nmero de expertos. El principio de la inteligencia colectiva ha generado abundantes investigaciones. En ellas est inspirado el mtodo de previsiones Delphi desarrollado por Rand, en el que se suman las opiniones de expertos independientes que responden a varias rondas de preguntas hasta llegar a un consenso. La idea de la inteligencia colectiva tambin se ha utilizado en el diseo de los mercados de valores, la prevencin de accidentes y la previsin de resultados electorales. Sin embargo, sus implicaciones apenas han sido tenidas en cuenta en el diseo de grandes empresas. Aunque la jerarqua es un elemento necesario en la mayora de los sistemas sociales como mecanismo para canalizar la informacin y subdividir las tareas, una de sus consecuencias negativas es la idea de que ostentar un cargo en la jerarqua de una organizacin va asociado necesariamente al conocimiento y la pericia, es decir, el reconocimiento generalizado de que el jefe es el que ms sabe. As pues, los procesos que han surgido en las grandes empresas, desde la planicacin estratgica hasta la asignacin de recursos o la planicacin de la carrera profesional, han sido desarrollados desde el convencimiento de que quienes estn en lo ms

alto del escalafn poseen un conocimiento y una pericia que les permiten tomar decisiones en nombre de toda la organizacin. No obstante, este convencimiento no siempre se corresponde con la realidad y hay ejemplos interesantes de empresas que han experimentado con frmulas para sacar a la luz la inteligencia colectiva de sus empleados. Por ejemplo, en el ao 2003, Sam Palmisano, consejero delegado de IBM, se propuso redenir los valores de la empresa, sus creencias bsicas, que, a su entender, haban quedado distorsionadas y desatendidas durante los cambios de los aos anteriores. En lugar de pedir a un escogido grupo de sabios que preparara un nuevo conjunto de creencias, puso la tarea en manos de toda la plantilla de la empresa, a travs de una jam de valores on-line que dur 72 horas. El evento se produjo en julio de 2003, gener 10.000 comentarios y fue seguido en tiempo real por unos 50.000 empleados. Tras l, un equipo central extrajo las ideas principales que se haban aportado y en noviembre de 2003 se dieron a conocer los nuevos valores de IBM: dedicacin al xito de cada cliente, innovacin que sea relevante para la empresa y para el mundo y conanza y responsabilidad personal en todas las relaciones. La reaccin a los valores de IBM fue extraordinariamente positiva, ya que todos los empleados haban tenido la oportunidad de participar en su creacin. Como coment un alto directivo, en los miles de correos electrnicos que recibi Sam y en los comentarios en la intranet, eran los sentimientos positivos los que ms carga emocional tenan. Era casi como observar un cambio cultural en tiempo real. Otro enfoque es del programa Voz de la juventud, instituido por Infosys Technologies, el grupo indio de servicios de tecnologas de la informacin, a principios de los aos noventa. Bajo el liderazgo de su presidente, N. R. Narayana Murthy, Infosys decidi invitar a cinco o seis gerentes en potencia menores de treinta aos a que presentaran sus puntos de vista en el congreso de planicacin anual de la empresa. Esta iniciativa permiti a los directivos clave mantenerse al da de las ltimas tendencias en el vertiginoso mundo de las tecnologas de la informacin y de ella surgieron otras, como el proceso de seleccin de personal a travs de Internet o programas y actividades para los hijos de los empleados de la empresa. Estos ejemplos ilustran el poder de la sabidura colectiva, pero tambin ponen de maniesto algunas de sus limitaciones. Uno de los riesgos es la imposibilidad de contar con un grupo de personas lo sucientemente variopinto. Como recoge el famoso concepto del pensamiento de grupo, los grupos de personas con

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experiencias y formacin similares suelen llegar enseguida a un consenso, pero se suelen equivocar. La crisis del crdito en la que estamos inmersos es un buen ejemplo de este peligro: las agencias de calicacin de riesgos, los bancos y los inversores institucionales estaban todos convencidos de que, en un mercado inmobiliario recalentado, la reagrupacin y titularizacin de los valores de garanta hipotecaria iba a ser de mxima abilidad. El segundo riesgo est en permitir que el grupo haga demasiado puede aportar puntos de vista muy valiosos, pero rara vez puede actuar como sustituto de las decisiones ejecutivas. Por ltimo, el esfuerzo colectivo tiene una capacidad limitada para las tareas creativas. En el ao 2006, el grupo editorial Penguin experiment con la creacin de una wikinovela colectiva en la Red. Como era de esperar, los resultados fueron desastrosos: los participantes no mostraban ningn inters en seguir las lneas argumentales de los dems y en cada pgina aparecan nuevos personajes. La inteligencia colectiva funciona bien cuando se aplica a tareas muy concretas, como revisar los valores de una empresa, pero no da buenos resultados si la tarea no est bien estructurada. Como ocurre con todas las dimensiones de este marco, existe la tentacin de entender que la jerarqua es cosa del pasado y que es necesario descartarla. Sin embargo, sta no es la interpretacin correcta. Siempre sern necesarios los gestores para aportar un criterio informado y tomar las decisiones difciles. Lo que ocurre es que tienen a su disposicin formas valiosas e importantes de sacar provecho de la inteligencia colectiva de sus profesionales.

A pesar de las connotaciones negativas asociadas a esta palabra, la burocracia es un buen principio siempre y cuando los objetivos de la organizacin sean la eciencia, la calidad y la reduccin del gasto innecesario
exibles. Esto es una enorme simplicacin del marco para las dimensiones de la gestin, pero nos permite identicar cuatro modelos genricos de gestin, llamados modelo de la planicacin, modelo de la bsqueda, modelo cientco y modelo de descubrimiento (vase el cuadro 6).

Cmo utilizar el marco para tomar decisiones directivas explcitas


Resulta til entender las opciones clave que ofrece cada dimensin, as como los principios de gestin en los que se basa cada una de ellas. Sin embargo, el verdadero valor de nuestro trabajo est en combinar esas dimensiones e identicar patrones o arquetipos que se puedan denir como modelos de gestin. Este enfoque ofrece herramientas analticas y prescriptivas a las empresas que pretenden utilizar su modelo de gestin como fuente de ventaja competitiva. Para avanzar en esta tarea, separamos las cuatro dimensiones en nes (por ejemplo, gestionar objetivos, motivar a las personas) y en medios (por ejemplo, coordinar actividades, tomar decisiones), y para cada una de ellas distinguimos entre principios estrictos y principios

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CUADRO 6

Qu modelo conviene a su empresa?


Es imposible ofrecer una receta mgica que permita dar con el modelo de gestin ideal para usted (o para su empresa), pero estas pautas le pueden ser de ayuda. Modelo Modelo de planicacin Especialmente til en las siguientes circunstancias Negocios maduros que trabajan en sectores estables y predecibles. Situaciones de cambio o crisis en las que se necesitan reglas concretas. Lderes que se encuentran ms a gusto actuando como artces o controladores. Negocios consolidados y en crecimiento, con un panorama competitivo bien denido. Condiciones de mercado dinmicas y competitivas. Lderes que ponen el acento en la estrategia y las tcticas, a menudo por medio de metforas deportivas o militares. Lo importante es ganar. Negocios intensivos en capital humano, como las empresas de servicios profesionales o las organizaciones de desarrollo. Condiciones favorables de mercado con abundantes oportunidades, a menudo en varias reas. Lderes sobrios que se consideran uno ms y buscan dar oportunidades a los dems. Negocios incipientes que trabajan en entornos inciertos y cambiantes, o negocios establecidos que buscan un aire nuevo. Panorama competitivo ambiguo. Lderes que experimentan, abiertos a la improvisacin, la conversacin y la interaccin mutua.

Modelo de bsqueda

Modelo cientco

Modelo de descubrimiento

Modelo de planicacin Muchas grandes empresas funcionan con objetivos concretos a corto plazo, procesos de gestin bien denidos y una toma de decisiones estrictamente jerarquizada. Y, no hay que olvidarlo, stas son las empresas que obtienen los mejores rendimientos en el mercado de valores. Exxon Mobil y Wal-Mart, por ejemplo, estaran situadas en esta casilla. Por lo tanto, aunque la tnica dominante anima a romper con este modelo tradicional, nuestro propsito en este artculo es diferente: no queremos cuestionar su validez, sino que pretendemos presentar los cimientos sobre los que se asienta e identicar algunas alternativas con las que convive.

El riesgo de la emergencia es que se puede conseguir eciencia a corto plazo, pero a costa de la efectividad a largo plazo
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Modelo de bsqueda Una alternativa al modelo de planicacin consiste en exibilizar los medios de la gestin manteniendo un control estricto de los nes. O, dicho de otro modo, decir a los empleados qu han de hacer, pero no cmo deben hacerlo. ste es el sello de identidad de muchas empresas de alto crecimiento en las que el fundador tiene una idea bien denida de lo que quiere conseguir y anima a sus empleados a alcanzar esos objetivos utilizando diferentes medios. Tambin es un modelo cada vez ms comn en las grandes empresas que estn intentando recuperar su vitalidad. En estos casos el objetivo es simplicar o deshacerse de los elementos burocrticos y jerrquicos que se han convertido en un obstculo. Un ejemplo es el caso de UBS Wealth Management, el brazo bancario privado de la empresa suiza de servicios nancieros UBS AG. En el ao 2001, UBS Wealth Management acababa de salir de un proceso de reestructuracin y estaba buscando formas de crecer. Cuando la alta direccin analiz los obstculos que impedan el crecimiento, el principal pareca ser el pro-

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ceso presupuestario tradicional para la asignacin de objetivos y la revisin del rendimiento. El proceso era lento y tedioso, y premiaba la consecucin de acuerdos, no la excelencia. Como recuerda Dominik Ziegler, interventor bancario de UBS Wealth Management International, en el proceso antiguo, lo que importaba era no desvelar demasiada informacin; se convirti en una especie de bazar en el que ganaba quien supiera negociar de manera ms convincente. Para una empresa que buscaba dar un nuevo impulso a su crecimiento, este proceso presupuestario era el principal escollo para el progreso. El equipo directivo, dirigido por el consejero delegado, Marcel Rohner, decidi tomar medidas drsticas. Tras una reunin fuera de las ocinas de la empresa, en una habitacin sin ventanas en Londres en el ao 2003, se cre un grupo de trabajo para posibilitar e impulsar el crecimiento. Una de sus principales misiones era la eliminacin del proceso presupuestario. As surgi un nuevo modelo: en lugar de comparar el rendimiento de los asesores de los clientes del banco con una cifra presupuestaria, el equipo del director nanciero los evaluara con respecto a los resultados que ese mismo asesor obtuvo el ao anterior y los que obtuvieron sus compaeros. Los asesores de clientes podan gastar al ao cuanto dinero quisieran, pero tenan que responder del rendimiento de esa inversin. Toni Stadelmann, director nanciero, as lo explica: Denimos varios grupos dentro del banco para asegurarnos de que no estbamos comparando peras con manzanas. Elaboramos mediciones mensuales del rendimiento con arreglo a los criterios tradicionales ingresos, ujo neto de dinero fresco, ratio coste/ingreso. A continuacin, realizamos un ranking con todos los grupos de asesores de clientes. En resumidas cuentas, creamos unas tablas clasicatorias y las hicimos pblicas. Esta reconduccin del esfuerzo, que pas de centrarse en los procesos internos a hacerlo en el mercado real, trajo consigo unos resultados asombrosos. El negocio de gestin de fortunas aument sus benecios netos de los 4.400 millones de francos suizos que obtuvo en el ao 2003 a los 6.600 millones en el ao 2005, gracias, en parte, a este nuevo modelo. Modelo cientco El otro camino alternativo al modelo de planicacin consiste en dar libertad a los nes y mantener el control de los medios. As es como avanza la ciencia: Existe un canon de conocimiento, que se ensea a travs de los libros y en las aulas universitarias, y existen unas

normas de actuacin, referentes a la revisin por pares, citacin de otros autores, publicacin de resultados etc. Sin embargo, los objetivos de la ciencia estn formulados deliberadamente del modo ms amplio posible: la bsqueda del conocimiento. Cmo se puede aplicar esto al mundo de los negocios? Un ejemplo interesante es la Bill & Melinda Ga-

Uno de los riesgos de emplear la sabidura colectiva que se presenta a menudo es la imposibilidad de contar con un grupo de personas lo sucientemente variopinto
tes Foundation. En el ao 2000, cuando Bill Gates decidi crear la mayor fundacin benca del mundo, poda haber utilizado su experiencia en Microsoft para movilizar a un pequeo ejrcito de cientcos que se dedicara a trabajar para conseguir el objetivo: hacer frente a las enfermedades de afectan de forma desproporcionada a la poblacin de los pases en vas de desarrollo. Sin embargo, se dio cuenta de que, por mucho que planicara, sa no iba a ser una opcin viable, as que decidi cambiar de estrategia. En mayo de 2003 hizo un llamamiento a la comunidad sanitaria internacional para que le hicieran llegar ideas que pudieran mejorar radicalmente la salud de la poblacin. A partir de este proceso, en el que se recibieron ms de 1.000 sugerencias, l y su equipo cientco identicaron 14 grandes desafos (por ejemplo, desarrollar sistemas de administracin de vacunas sin agujas). A continuacin, se invit a la comunidad investigadora a enviar propuestas para hacer frente a estos desafos. Se recibieron 405 propuestas completas, de las cuales se nanciaron 43 en el ao 2005. De este modo, involucrando a la comunidad internacional en la estructuracin de los objetivos de la fundacin, Bill Gates consigui unos mayores grados de implicacin y una mayor credibilidad personal que si hubiera intentado hacerlo l mismo. Muchas empresas utilizan alguna versin del modelo cientco. Por ejemplo, Arup Group, una consultora de ingeniera, ofrece a sus empleados amplias oportunidades para apostar por proyectos que consi-

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deren interesantes y coherentes con los valores de la empresa (uno de los cuales es hacer que el trabajo sea interesante y estimulante). Modelo de descubrimiento En el cuarto modelo, tanto los nes como los medios son deliberadamente exibles. Puede parecer que esto

Una alternativa al modelo de planicacin consiste en exibilizar los medios de la gestin manteniendo un control estricto de los nes
es una receta segura para el caos y la confusin, pero la realidad es que, para ciertas actividades, as como para determinados perodos de tiempo, puede ser un modelo muy efectivo. El modelo de descubrimiento es el adecuado para muchas nuevas iniciativas que empiezan su andadura en entornos muy ambiguos, en los que existen mltiples posibles formas de proceder con diferentes potenciales, y en los cuales slo se puede conseguir el xito a fuerza de probar y, quiz, equivocarse. Tambin puede ser til para las organizaciones establecidas que buscan nuevas formas de avanzar.

normal y lo ms prctico es que las empresas elijan sus propias opciones entre cada una de las cuatro dimensiones, as como dentro de cada dimensin concreta. El objetivo de este artculo no es imponer un modelo a costa de los dems, sino introducir la terminologa del modelo de gestin dentro del lxico de los negocios y animar a los directivos a reexionar sobre cmo se debe llevar a cabo la gestin. El mundo de la gestin evoluciona por caminos interesantes y la llegada de las nuevas tecnologas de Internet no hace sino acelerar ese proceso evolutivo. No es ninguna coincidencia que algunas de las prcticas que se han presentado en este artculo las estn poniendo en marcha empresas de la era digital, que tienen gran habilidad para aprovechar el poder que les ofrece la tecnologa y normalmente no estn tan aferradas a los modos tradicionales de trabajar. Con los principios alternativos que hemos presentado pretendemos enriquecer y dar sentido al ujo existente de nuevas prcticas de gestin.

Cul es el modelo de gestin de su empresa?. Massachusetts Institute of Technology. Este artculo ha sido publicado anteriormente en MIT Sloan Management Review con el ttulo What Is Your Management Model?. Referencia n.O 3375.

El modelo nico no existe


Estos cuatro modelos de gestin ilustran los casos extremos que se pueden dar dentro del marco. Lo ms

Si desea ms informacin relacionada con este tema, introduzca el cdigo 20736 en www.e-deusto.com/buscadorempresarial

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