Vous êtes sur la page 1sur 3

2me partie : ELABORER UNE STRATEGIE

Thme 4 : Dfinir une dmarche stratgique Chapitre 1 : Stratgie et dmarche stratgique Cas SODEXO
Comptences : Identifier les tapes de la dmarche stratgique dune entreprise donne. Analyser les dterminants de cette dmarche. Reprer les domaines dactivit stratgique (DAS) et les critres de la segmentation stratgique. I/ LA RFLEXION STRATGIQUE A. La notion de stratgie 1. Dfinition : Ressource 1

Dans un sens premier, la stratgie traite du problme de la survie de lorganisation. Dans un sens plus large, et puisque aucune position nest acquise, la stratgie organise le devenir de lentreprise. M. Porter affirme que la stratgie, cest dcider entre quoi faire et ne pas faire . Ce qui signifie que : la stratgie est un moyen pour dfinir les buts de lentreprise travers ses objectifs long terme et ses priorits dans lallocation des ressources ; la stratgie est la rponse aux opportunits et aux menaces de lenvironnement dune part et aux forces et aux faiblesses internes dautre part afin de construire et de dfendre des avantages concurrentiels. 2. La stratgie, expression dun projet de lentreprise : Ressources 2 & 3

La formulation dune stratgie ncessite de rpondre trois questions gnriques : le pourquoi (quelle est la mission de lentreprise ?), le quoi (quels sont ses buts et objectifs ?) et le comment (comment atteindre les buts et les objectifs ?) de lactivit de lentreprise. La mission dune entreprise donne la ligne directrice quelle va suivre. Elle est la traduction des besoins et des attentes des acteurs que lentreprise entend ou doit satisfaire. Une dfinition de la vocation trop large ne permet pas de reprer aisment le degr de concurrence auquel lentreprise doit faire face, ne favorise pas une allocation optimale des ressources et oblige lentreprise se battre sur tous les fronts . Une dfinition trop troite limite les possibilits de dveloppement de lentreprise, la soumet des pressions concurrentielles fortes et ne garantie pas la prennit. B. La raison dtre, ce pourquoi elle existe et ce en quoi elle croit.

Ressources 4 & 5 Cest partir de la mission que lentreprise va se fixer des objectifs, choisir une stratgie et conduire son action. La mission traduit les buts que lentreprise sest fixs ds sa cration. Ces buts correspondent des finalits FORMULATION DE LA STRATGIE La stratgie prend forme progressivement dans un flux continu dactions : certaines de ces actions sont dlibres et planifies. Dautres sont mergentes et rpondent des vnements non prvus auxquels lentreprise doit rpondre. Ressource 6
1. La stratgie dlibre ou anticipe La stratgie ralise rsulte dune dcision rflchie qui, de sa formulation sa mise en uvre, na pas vari et sest ralise comme prvu (ce qui ne veut pas dire que ses effets sont ncessairement positifs). 2. La stratgie mergente ou occurrente La stratgie ralise provient des opportunits offertes lentreprise qui peut remettre en cause la stratgie initiale (ses effets ne sont pas forcment ngatifs). Cela traduit la ractivit de lentreprise : la situation rsulte dune prparation toute ventualit de la part des dirigeants.

3. La stratgie subie La stratgie ralise na rien voir avec la stratgie dcide sans que lon puisse expliquer rellement pourquoi (ses effets sont souvent ngatifs). Cela traduit un certain attentisme : la situation rsulte souvent dune non-dcision des dirigeants. II. LES TAPES DE LA DMARCHE STRATGIQUE A. La dtermination des objectifs stratgiques. 1. Dfinition

Un objectif est la traduction concrte des apprciations que lentreprise porte sur son existence et son devenir. Cest la reprsentation dun tat futur voulu et qui devient pour lentreprise une raison dagir. Les dirigeants de lentreprise sont chargs de fixer les objectifs stratgiques ; la dcision rsulte de plusieurs variables : les variables individuelles (formation, exprience du dirigeant) ; les variables organisationnelles (taille et structure de lentreprise, procdures de traitement de linformation, rapports de pouvoir, etc.) ; les variables de situation (prise en compte de lenvironnement et de sa turbulence) ; les variables de performance (chiffre daffaires, productivit, rentabilit des capitaux investis, etc.). 2. Llaboration des objectifs stratgiques

Ressource 7 : Les approches thoriques du processus dlaboration stratgique Ansoff, Cyert et March, et Mintzberg. La dfinition des objectifs peut tre laboutissement dune rflexion stratgique sur lentreprise et sur son environnement ou, au contraire, le dclencheur de cette rflexion. Le choix des objectifs stratgiques dpend troitement des acteurs qui interviennent, directement ou indirectement dans le processus de dcision et qui ont souvent des intrts contraires. Cest pourquoi H. Mintzberg souligne que la fixation des objectifs rsulte plus dun jeu de pouvoir que dun processus rationnel.
3. Varit des objectifs stratgiques : Ressource 8

Les objectifs dune entreprise sont multiples et varis. Ils peuvent faire lobjet dune typologie selon la dure (moyen ou long terme) et selon la nature (objectifs conomiques ou non conomiques). Les objectifs sont interdpendants et hirarchiss (les objectifs gnraux sont fragments en de nombreux sous-objectifs). Ils doivent tre cohrents entre eux. B. Le processus stratgiques. 1.

Le modle LCAG (par learned,Christense, Andrews et Guth, professeurs Harvard) : Ressources 9 & 11 Le modle de Harvard ou LCAG dcrit le processus stratgique en quatre tapes principales de manire rationnelle : la prise de dcision stratgique consiste formuler des buts gnraux au pralable, identifier les problmes stratgiques majeurs, choisir la meilleure solution et la mettre en uvre. Dans la version actualise du modle, les auteurs du modle soulignent que le processus se heurte aux problmes suivants : une fois le but gnral dtermin, on se heurte la multiplicit des objectifs ; lidentification du problme-cl et des options se heurte lignorance partielle (information limite au sens de H. Simon) ; le choix de la solution repose sur des critres tirs de la thorie financire (maximisation de la valeur). Mais ces critres doivent tenir compte des problmes occasionns par la nature des comptences distinctives, par la recherche de synergies, par le jeu changeant des acteurs. 2. Le modle FFOM (ou SWOT) : Ressource 10 Le modle FFOM permet didentifier le rle essentiel du diagnostic externe (opportunits et menaces de lenvironnement) et du diagnostic interne (forces et faiblesses de lentreprise) dans la liaison entre le choix des buts et le choix dun positionnement concurrentiel. Lanalyse SWOT aboutit la dfinition de la stratgie conomique , cest--dire au choix des produits et des marchs sur lesquels lentreprise va affronter la concurrence.

III. LES NIVEAUX DE LA STRATGIE ET LES DOMAINES DACTIVITS STRATGIQUES A. De la stratgie gnrales aux stratgies fonctionnelles.

Dans lentreprise, il est possible de cerner trois niveaux de stratgie avec des responsabilits et des autorits distinctes.

Ressource 12
1. La stratgie gnrale ou corporate : Ressource 13 La stratgie gnrale ou globale correspond au choix par les dirigeants des domaines dactivit de lentreprise et des allocations de ressources entre les domaines dactivit. Les caractristiques de la stratgie gnrale dictent les caractristiques de lorganisation. 2. La stratgie dactivit ou business : Ressource 14 Dans une entreprise multi-activits, chaque domaine dactivit stratgique (DAS) est considr comme un centre de profits qui poursuit une stratgie propre au sein de la stratgie globale. La stratgie dactivit sur un march particulier ou un segment particulier du march vise crer, dvelopper ou conserver un avantage concurrentiel sur ce march. 3. La stratgie fonctionnelle : Ressource 15 La stratgie fonctionnelle est une stratgie applique une fonction au sein de la stratgie globale (production, finance, GRH, marketing). B. La segmentation stratgique. Ressources 16 & 17

1. Dfinition Une entreprise a, en gnral, plusieurs mtiers. Il est alors difficile de concevoir une stratgie globale sans dlimiter les diffrentes activits de lentreprise : cest lobjet de la segmentation stratgique. La segmentation stratgique permet de regrouper ou de subdiviser en groupes homognes les activits de lentreprise pour crer des DAS (domaines dactivits stratgiques) sur lesquels lentreprise pourra se battre spcifiquement contre ses concurrents et auxquels elle pourra allouer des ressources indpendamment de ce quelle fait ailleurs. 2. Les critres de segmentation stratgique Les critres de segmentation stratgique peuvent tre classs en trois catgories : les variables externes (les clients, la concurrence, la distribution et le march) qui permettent de caractriser la demande les variables produit (les comptences et la technologie) qui permettent de caractriser loffre ; les variables internes (la structure des cots et les synergies) qui dterminent la valeur de loffre.