SCM : Et si l'on reparlait de gestion de stocks ?!

Les stocks levs et les ruptures peuvent tre fatals l'entreprise mais, pour autant, ils ne sont pas une fatalit

Problme sempiternel dans les entreprises industrielles et/ou commerciales, la question des stocks est, le plus souvent, trait de faon "mcanique" plutt qu'aprs une tude structurelle. On entend souvent dire : "le stock est ncessaire"; on oublie alors que la phrase complte est : "le stock est un mal ncessaire" ! Les solutions en place ne pouvant gnralement pas tre considres comme totalement satisfaisantes, il faut d'abord savoir si le problme a t bien pos. Dans bien des cas, des rponses sont faites alors que l'on a oubli la question d'origine; la prsence des stocks est tellement familire qu'on ne se la pose plus depuis longtemps ! La premire tape consistera donc rcrire l'nonc du problme. Ensuite il sera possible d'examiner les leviers qui sont la disposition de chacun pour dterminer la meilleure rponse; l'objectif tant de dimensionner "au plus juste" ses flux de produits; le stock devant, en tout tat de cause, tre considr comme une anomalie coteuse du flux.

Pour tre en mesure d'atteindre l'objectif spcifi ci-dessus, nous devrons donc rpondre successivement aux 6 questions suivantes (qui constitueront les 6 chapitres de cette publication) : 1. 2. 3. 4. 5. 6. Quand a-t-on besoin de stock ? Que cote le stock ? Quels sont les paramtres qui dterminent le niveau d'un stock ? Quel est le systme d'ordres appropri ? Quels sont les indicateurs de performance pertinents ? Comment rduire les stocks tout en amliorant le taux de service ?

Chapitre 1 :

Quand a-t-on besoin de stock ?
Une organisation industrielle et/ou commerciale doit satisfaire les besoins de ses clients qui sont, en partie, conditionns par l'offre de la concurrence (avantages comptitifs). Une entreprise peut tre concurrentielle sur les points suivants : - prix (cots) - qualit (conformit produit / perception clients) - rapidit de livraison - respect du dlai - flexibilit (capacit dadaptation aux variations de la demande en diversit et en volume) - conception produit (technologie, gamme, variantes, options...) - service aprs-vente - image (entreprise ou produit) Selon les cas, chaque avantage dcrit ci-dessus sera class (daprs une terminologie APICS) : Avantage Qualifiant : indispensable pour se prsenter sur le march, AVANTAGE GAGNANT : permet denlever les commandes. Toute entreprise qui a slectionn comme AVANTAGE GAGNANT la rapidit de livraison (disponibilit) aura, le plus souvent, besoin d'un stock pour satisfaire ce type d'attente client. Nous aurons besoin d'entretenir un stock chaque fois que le dlai attendu par le client est infrieur notre dlai d'obtention (dlai d'approvisionnement et/ou de production) : STOCK POUR LE DELAI
Les quantits (tailles de lot) d'approvisionnement et/ou de production sont souvent diffrentes (suprieures) des quantits achetes par le client final (tailles de lot de livraison); la rsultante de cet tat de fait et la constitution d'un stock qui matrialise le ncessaire dcouplage entre l'approvisionnement et la demande client.

Nous subirons un stock (et aurons le grer) chaque fois que nous achterons ou fabriquerons des quantits suprieures celles attendues par le client : STOCK POUR LA TAILLE DE LOT
Une entreprise qui aura slectionn comme AVANTAGE GAGNANT la flexibilit (capacit dadaptation aux variations de la demande en volume), devra couvrir la dispersion de la demande que l'on souhaite satisfaire par du stock qui sera alors dit "de scurit". De mme, chaque fois qu'il est avr qu'il existe une incertitude sur le dlai d'obtention d'un produit, un stock de scurit sera constitu pour palier, par exemple, aux retards ventuels des fournisseurs et/ou de la production.

Nous constituerons un stock destin couvrir les alas de la demande client et les alas fournisseurs (internes ou externes) : STOCK DE SECURITE

Nous venons d'identifier 4 faits gnrateurs de stock. Nous verrons dans le chapitre 3 comment traduire ces faits en paramtres de gestion. Le stock que nous avons dfini ci-dessus est dnomm STOCK assurer la marche "normale" de l'entreprise (flux rcurrent). Il y a trois autres types de stock :

STOCK FLOTTANT : ce stock est rapprocher du STOCK DE GESTION; il est constitu des marchandises en cours d'arrivage, quel que soit le moyen de transport.
DE

GESTION. Il est destin

STOCK D'ANTICIPATION : Un stock destin passer une pointe de charge (de demande) : exemple, une promotion commerciale; ou un creux de capacit (d'approvisionnement) : arrt de production ou fermeture d'un fournisseur. Ce stock doit tre constitu en dehors (comptablement, voire physiquement) du STOCK DE GESTION et disparatre lorsque l'vnement qui a dclench sa mise en place est pass.
STOCK DE SPECULATION : L'entreprise qui souhaite, par exemple, viter des hausses de prix, des variations de cours matires, une pnurie, ..., peut dcider de constituer un stock en supplment des stocks mentionns ci-dessus. Pour obtenir une gestion de stocks efficace il est ncessaire d'tre clair sur la typologie des stocks que nous avons grer. Chaque type de stock peut relever d'un mode de gestion diffrent.

RECAPITULATIF DES TYPES DE STOCKS STOCK DE GESTION

STOCK POUR LE DELAI STOCK POUR LA TAILLE DE LOT STOCK DE SECURITE STOCK FLOTTANT

STOCK D'ANTICIPATION
STOCK POUR POINTE DE DEMANDE STOCK DE SPECULATION NOTA : Le stock TECHNIQUE correspondant une opration de transformation du produit (schage, stabilisation, murissement, ...) nentre pas dans cette typologie. Chapitre 2 : Que cote le stock ?

Il y a lieu de bien distinguer 3 donnes :

 La valeur du stock Le cot de stockage Le taux de possession du stock 2.1 - La valeur du stock : Pour un article donn, elle est gale au prix de revient unitaire de l'article (approvisionn ou fabriqu) multipli par le nombre d'articles en stock. Nous nous contenterons de rappeler, sans les dtailler, car elles sont bien connues, les mthodes de valorisation de stock "homologues" : o PUMP : Prix Unitaire Moyen Pondr o FIFO : Premier Entr - Premier Sorti (First In First Out) o LIFO : Dernier Entr - Premier Sorti (Last In First Out) 2.2 - Le cot de stockage : Les lments constitutifs de ce que cote le fait de dtenir un stock, quelle que soit sa nature, sont : Lieux de stockage: Emplacement ddis l'entreposage (permanent ou temporaire) de marchandises en attente d'affectation et/ou d'utilisation. o Amortissement et/ou loyer des surfaces et/ou volumes occups par du stock. o Charges affrentes : assurance, gardiennage, nergies, taxes & impts, quipements: Matriels et quipements permettant d'assurer : o le rangement des articles stocks, o leur manutention, o leur gestion. Main d'uvre: Personnel ddis au rangement, la manutention, au transport inter sites et la gestion des articles stocks. Dprciations: Montant des provisions puis des pertes constates au compte de rsultats de l'entreprise.

Ces Provisions/Pertes sont occasionnes par les surstocks qui ont t l'objet de : o dtrioration : produits endommags par un trop long temps de stockage et les manutentions affrentes. produits se dgradant avec le temps : corrosion, changement de caractristiques physiques, poussires, humidit, produits date de premption (DLC, DLUO, ) 4

o obsolescence : produits en bon tat mais qui ne sont plus consomms par suite de : volution technique. changement de mode. offensive de la concurrence.

Frais financiers : Cot de l'argent immobilis dans les stocks (valeur du stock). Il y a 2 faons d'valuer ce cot : o Taux bancaire support par l'entreprise pour le financement de son Besoin en Fonds de Roulement (BFR) : crdit, nantissement, dcouvert, o Variante dite "de l'cureuil" (pour les entreprises n'ayant pas de problme de BFR) : combien rapporterait le montant correspondant valeur du stock plac sur un compte Epargne ? o Mthode du ROI (Return On Investment) : combien rapporterait le montant correspondant la valeur du stock s'il tait investi dans un quipement de production ?

Dans le premier (double) cas les taux annuels se situent actuellement dans une fourchette de 3 8 % selon la politique et la situation financire de l'entreprise. Dans le cas du ROI, plutt pratiqu dans le monde anglo-saxon, les taux utiliss atteignent 25 % et plus. La somme de toutes les dpenses et valuations mentionnes ci-dessus (sur une priode donne gnralement un an) constituera le cot de stockage; d'o l'quation suivante : COUT DE STOCKAGE FONCTION DE : SURFACES + EQUIPEMENTS + MAIN D'UVRE + DEPRECIATIONS + ARGENT IMMOBILISE. 2.3 - Le Taux de Possession du stock: Le Taux de Possession d'un stock est le rapport du Cot de Stockage valu dans le paragraphe prcdent sur la valeur moyenne de ce stock pendant la priode de rfrence. Ce taux dpend videmment : o De la nature des surfaces de stockage (du terrain non amnag la chambre froide ngative ou au magasin automatis). o De l'organisation des magasins (implantation & gestion). o Des types de produits entreposs et de leur dure de vie (risque de premption et/ou d'obsolescence). o Du taux retenu pour le cot de l'argent immobilis. Beaucoup d'entreprises ne savent pas ce que leur cotent leurs stocks et, par consquent, ne connaissent pas leur Taux de Possession de Stock. Quelques exemples de Taux annuel de Possession de stock dtermins, en 2007 (avec un taux financier 6 %) :

o o o o

Stock "sec" (MP - palettiers traditionnels) : 24 % 30 % Froid positif : 38 % 110 % (ultra frais) Froid ngatif : 57 % 80 % Stock des pices mtalliques : 25 35 %

D'une faon gnrale, les taux de possession sont moins levs pour une matire premire (MP) ou un composant commun plusieurs PF que pour un produit fini (PF) personnalis. Chaque mois, un article stock cote, au minimum : 2 % de sa valeur On ne peut pas srieusement parler d'optimisation des stocks sans avoir dtermin quels sont les Taux de Possession prendre en compte pour oprer les diffrents arbitrages conomiques, notamment, sur les quantits approvisionner ou fabriquer. Les chapitres suivants montreront l'utilisation de ce taux et son importance. La dtermination du Taux de Possession d'un stock est du ressort du contrle de gestion et du management suprieur de l'entreprise. Fixer ce taux n'est pas seulement un travail "comptable"; c'est un acte de management. Retenir des taux trop bas prennise l'utilisation du stock en tant que solution de facilit. Au contraire, choisir des taux levs oblige les gestionnaires rechercher des solutions pour rduire les stocks.

Chapitre 3 : Premire partie Quels sont les paramtres qui dterminent le niveau d'un stock ?

Aprs avoir valid la ncessit de la dtention d'un article en stock (Cf. chapitre 1), il s'agit de dimensionner ce dernier au plus juste. Ceci revient dterminer quel niveau moyen il doit tre maintenu pour assurer, au moindre cot, le niveau de service requis.

Quatre paramtres sont ncessaires et suffisants pour raliser le dimensionnement d'un stock c'est--dire calculer son niveau moyen utile : o o o o la taille de lot le dlai d'obtention l'incertitude sur la demande le taux de service vis

3.1 - La taille de lot : La taille de lot est la quantit d'articles d'une rfrence donne qui est lance (en approvisionnement ou en production) chaque fois qu'un besoin de recompltement du stock apparat. Pour simplifier la gestion il est recommand de travailler avec des tailles de lot fixes (pour un rythme de consommation donn). La taille de lot se doit d'tre "conomique". Pour tre juge conomique la taille de lot (Qe) doit quilibrer l'impact de deux cots (ramens l'unit) qui voluent (avec la taille de lot) en sens inverses : o Le cot de lancement o Le cot de stockage 3.1.1 Le cot de lancement (CL) : En production, le cot de lancement se compose d'un cot administratif et d'un cot technique: o Cot administratif : Estimation du cot d'laboration et de gestion d'un Ordre de Fabrication (OF) o Cot technique : dpenses lies au changement de fabrication Temps machine (immobilise pendant le changement) Temps main d'uvre (participant au changement) Nota : le temps de changement de fabrication se mesure de la dernire pice d'une srie jusqu' la premire pice bonne de la srie suivante. En approvisionnement, on trouvera un dcoupage similaire : o Cot de passation de commande : Estimation du cot d'laboration et de gestion d'un ordre d'approvisionnement (OA commande fournisseur). o Cots "physiques" fixes lis la commande, par exemple, de transport et de rception. Dans tous les cas (frquents) o l'on ne considre que cet aspect des cots, on a tendance penser que "plus on en fabrique (ou plus on en commande), mieux a vaut". C'est sans compter avec le cot de stockage ! 3.1.2 Le cot de stockage :

Le cot de stockage d'un article est gal son taux de possession (t - Cf. chapitre 2) multipli par son cot de revient unitaire (pu). 3.1.3 Dtermination de la taille de lot : o Taille de lot "calcule" : Le calcul s'effectue avec la formule dite de Wilson :

Qe =

2 x Dm x CL t x pu

o Dm reprsente la consommation moyenne (annuelle, mensuelle ou hebdomadaire) prvue de l'article considr; les autres paramtres tant dfinis ci-dessus. o Taille de lot "dcide" : Le rsultat du calcul "conomique" ci-dessus donne un ordre de grandeur de la taille de lot; il ne doit pas tre pris au pied de la lettre, certaines tudes validant une plage de + ou 30 % autour de ce rsultat. Il sera confront la taille de lot habituellement "pratique". Par ailleurs, des contraintes commerciales ou techniques doivent souvent tre prises en compte dans la dtermination de la taille de lot : minimum d'achat, unit de conditionnement, batch de fabrication, etc. L'assemblage des lments ci-dessus conduit fixer la taille de lot "dcide" qui reste en vigueur tant que les paramtres prsents dans la formule ne prsente pas de variations notables (par exemple, la consommation prvue (Dm) ne sort pas d'une fourchette de + ou 20 % autour de la moyenne). La taille de lot dcide (Q) pour l'approvisionnement ou la fabrication doit se raisonner en tenant compte de tous les facteurs de cots. Elle est fixe pour un niveau d'activit et de contraintes donn. 3.2 Le dlai d'obtention : Combien de temps peut-il s'couler entre l'instant o l'on a dtect un besoin de recompltement de stock et l'instant o le lot dclench est disponible dans le stock ? En approvisionnement, ce dlai cumule les dlais suivants : o o o o o Emission de l'ordre d'appro (commande ou appel de livraison) Transmission et enregistrement par le fournisseur Ralisation fournisseur Acheminement : transport, transit, formalits, livraison Rception, mise en stock

En production, les lments suivants sont prendre en compte : o Emission de l'ordre de fabrication

o Temps de Cycle de Fabrication (de l'mission de l'ordre la mise disposition du stock) o Mise en stock Dans les deux cas on se base sur les dlais complets et avrs et non sur des dlais thoriques. On retiendra le temps "normal" constat le plus long (pour inclure une marge de scurit sur le dlai d'obtention). Le dlai d'obtention (D) est le dlai maxi courant pour obtenir un article. 3.3 - L'incertitude sur la demande : Une prvision de besoins est, par nature, toujours entache d'incertitude : "les prvisions sont toujours fausses" - quand elles ne sont pas inexistantes ! Si l'on souhaite dimensionner au plus juste ses stocks, il faut intgrer un paramtre qui traduit la part d'incertitude (dispersion autour de la moyenne) que l'on dcide de prendre en compte. A ce stade, on s'appuie - mme s'il s'agit d'une grossire approximation - sur les calculs statistiques relevant de la Loi Normale (courbe de rpartition dite de Gauss). On prendra donc l'habitude d'exprimer la demande prvisionnelle sous la forme duale Moyenne/Ecart type (Dm/
). L'horizon de prvisions utile est gal, au minimum, au cumul des dlais d'obtention (approvisionnement + production). Sur cet horizon, squenc en priodes d'une semaine (plus pertinent que le mois), on indiquera pour chaque priode la quantit de produits que l'on souhaite tre en mesure de livrer. On distinguera, le cas chant (Cf. chapitre 1) : o La demande rcurrente qui sera servie pas le stock de gestion o La demande exceptionnelle qui sera, ventuellement, servie par un stock d'anticipation Le tableau de prvision de livraisons comportera autant de lignes que d'articles offerts ("catalogue" de l'entreprise) et autant de colonnes que le nombre de priodes (semaines) dterminant l'horizon prvisionnel. Chaque colonne sera, lorsque ncessaire, divise en deux parties pour distinguer la demande rcurrente et la demande exceptionnelle. Pour la demande rcurrente, la moyenne et l'cart type de la srie de valeurs rsultante serviront de base, respectivement, au dimensionnement des tailles de lot et du stock de scurit (compris dans le stock de gestion). A dfaut de donnes prvisionnelles structures, on peut toujours commencer l'exercice en se basant sur la consommation historique : sortir la moyenne et l'cart type (Dm/
) des livraisons faites sur x semaines passes (x = un nombre de semaines immdiatement prcdentes; ou bien, un nombre de semaines correspondant la mme priode de l'anne prcdente en cas de saisonnalit marque). L'incertitude sur la demande se traduit par le calcul de l'cart type (
) sur une srie de quantits de livraisons prvisionnelles ou, par dfaut, historiques. Nota : Ce calcul (Dm/
) est assur par une fonctionnalit de base contenue dans M.S. EXCEL. 3.4 - Le taux de service vis :

Pour que la satisfaction du client ne soit pas seulement un slogan voire un vu pieux il doit tre possible de la mesurer. Parmi les avantages concurrentiels cits en chapitre 1, un avantage frquemment class comme "gagnant" est le respect du dlai (quel que soit le temps allou convenu). Le taux de respect de ce dlai est gnralement appel taux de service client (). Il reprsente le pourcentage de commandes (ou de lignes de commandes) livres dans le dlai convenu (Dlai Commercial DC). Il y aura donc lieu de dfinir avec chaque client quels sont : o Le dlai (DC) respecter o Le taux de service objectif associ Un taux de service infrieur 95 % n'est pas satisfaisant. Un taux de 98 % est raisonnable (c'est, par exemple, le chiffre retenu par des leaders de la grande distribution) Ce taux se fixe en fonction des risques encourus en cas de non respect du dlai convenu. Il peut donc tre, pour un mme article, diffrent d'un type de client un autre. A chaque taux de service vis correspondra un coefficient multiplicateur () que l'on trouve dans les tables de Gauss et qui sera utilis dans le dimensionnement du stock de scurit. Chacun comprendra que plus le taux de service vis est lev, plus le stock de scurit sera important. A titre indicatif pour un taux de service objectif de 98 % : = 2,05. Les paramtres grer pour dimensionner un stock au plus juste sont : Pour calculer la taille de lot - Qe Dm = Demande moyenne prvue CL = Cot de lancement t = taux de Possession du stock pu = prix unitaire de l'article Pour calculer le stock de scurit - SS  = taux de service vis (dfinit )  = cart type sur la demande D = dlai d'obtention

Le soin apport la ralisation (et la maintenance) du paramtrage conditionne la performance taux de service v.s. stock. Un dernier paramtre, qui ne participe pas au dimensionnement du stock - mais qui conditionne sa bonne utilisation - est fixer : quantit maximale de livraison pouvant tre servie de stock. S'il n'y a pas de limite impose, le stock peut tout moment tre vid par une commande "lphant" (hors norme) et occasionner une rupture pour tous les clients suivants. Ce paramtre est issu des "rgles du jeu" tablir avec le commercial. Pour tout stock une quantit maximale de sortie par commande doit tre fixe

10

Chapitre 3 : Deuxime partie Comment dimensionne-t-on le stock moyen ncessaire ?

Lorsque le paramtrage ci-dessus est en place, la partie calcul est la porte du premier tableur venu ! Le stock moyen calcul (Sm) est gal : Q/2 + SS Le choix de la taille de lot (Q) a t dcrit au paragraphe 3.1 du prsent chapitre. Le stock de scurit se calcule comme suit : SS = x 
D/p

11

O D est le dlai d'obtention de l'article et ou p reprsente la priode d'observation en terme statistique, par exemple la semaine (ou 5 jours ouvrs) si la priode de gestion retenue est, comme suggr plus haut, la semaine. D et p sont, videmment, exprims dans la mme unit de temps.

Exemple de calcul de dimensionnement Statut dun article achet gr sur stock (DC = 1 j) : - Demande moyenne mensuelle calcule : Dm = 641 - Incertitude (Ecart type calcul) : = 240 - Taux de service vis : 98 % - Taille de lot dappro : Q = 500 - Dlai dobtention : D= 45 JO (Jours Ouvrs) - Unit conditionnement : U.C. = 250 Calcul du stock de scurit : - Ecart type pendant le dlai dobtention : = 240 x (45/21) = 351, considrant un mois moyen de 21 JO - Coefficient de scurit = 2,05 pour 98 % de probabilit de servir la demande (selon tables de la loi normale) - Stock de scurit = SS = 351 x 2,05 = 720 Calcul du stock moyen : Sm = SS + Q/2 = 720 + 500/2 = 970 Soit : 970 / 641 = 1,5 mois de couverture.

Chapitre 4 Quel est le systme d'ordres appropri ?

Le stock tant correctement dimensionn grce au processus dcrit dans le chapitre prcdent, il s'agit maintenant de choisir le systme d'approvisionnement de ce stock qui permette de scuriser le flux. Une pratique rpandue est le rapprovisionnement priodique (par exemple, mensuel : une fois par mois, on passe en revue la situation des stocks et, de faon plus ou moins empirique, 12

on dcide des quantits rapprovisionner et on passe les commandes aux fournisseurs (internes ou externes). En ce qui concerne les articles achets, cette faon de faire prsente trois inconvnients : La quantit commande peut tre diffrente chaque fois, ce qui ne facilite pas la gestion. Le fait de ne considrer les besoins d'appros qu'une fois par mois induit un stock "structurel" d'un mois (en plus des 4 faits gnrateurs de stock rpertoris au chapitre 1). Les commandes tant passes aux fournisseurs au coup par coup - la plupart du temps sans prvisions fournies au pralable - les dlais d'obtention ne sont pas les plus courts possibles ce qui entraine une srie d'autres inconvnients. En effet, le fait d'avoir des dlais d'appros longs cre une tendance augmenter les tailles de lots d'appros ce qui va avoir pour effet de : Augmenter le stock moyen Augmenter le risque de rupture dans la mesure o la priode entre deux rappros est plus longue.

Il est donc pertinent - et parfois urgent - de prendre le contrepied de ces mthodes "ancestrales". Approvisionner par les plus petites quantits conomiquement supportables. Augmenter la frquence de rappro. Adopter une gestion en flux tir par les consommations relles. Emettre les ordres de recompltement au fil de l'eau. Acheter par des commandes ouvertes Les deux premiers points ci-dessus sont lis. La dfinition de la taille de lot rpute conomique a t faite au chapitre 3, paragraphe 3.1. Les actions d'amlioration sur ce point seront traites au chapitre 6.

4.1- Adopter une gestion en flux tir : Le principe de ce mode de gestion est qu'on ne rapprovisionne un stock que selon les consommations constates. Ceci est vrai pour tous les types d'articles stocks (achets et/ou fabriqus). Rappelons que nous avons appris correctement dimensionner ce stock en fonction, notamment, des prvisions de besoins au chapitre 3; ce qui constitue un pr-requis essentiel pour appliquer ce mode de fonctionnement. Il y a deux grandes faons de constater les consommations dans un stock : Une mthode "visuelle" connue sous le nom de kanban - gnralement manuelle. Une mthode de gestion de stock dite du point de commande ou du seuil de rappro gnralement informatise.

4.1.1 La mthode kanban : 13

Kanban est un mot d'origine japonaise qui signifie "support d'information". Ici, il s'agira d'une carte sur laquelle figureront les quatre informations - ncessaires et suffisantes - suivantes : Dsignation & code de l'article stock Unit de conditionnement (UC) : la quantit de l'article contenu dans un lment de conditionnement (bac, palette, carton, ft, etc.) Coordonnes du fournisseur (interne ou externe) Coordonnes du lieu de stockage Le fonctionnement est ultra simple : La carte ci-dessus est attache, dans le stock, son UC. Lorsqu'une unit de conditionnement est consomme, la carte est renvoye l'adresse du "fournisseur" (qui peut tre, pour exemples, un service appros, un fournisseur externe, un bureau d'ordonnancement ou un poste de production). Les cartes "vides" rcupres par le "fournisseur" sont empiles (gnralement sur un tableau dit d'accumulation) jusqu' atteindre la taille de lot fixe pour l'article. Ds que la taille de lot est atteinte, l'ordre d'appro ou de production est dclench et les cartes mises en attente de rception. Lorsque les UC commandes arrivent, les cartes sont fixes dessus au moment de l'entre en stock. et la boucle est boucle !

Dimensionnement d'une boucle kanban

En complment au chapitre 3 (deuxime partie), dans le cas d'une gestion de flux - de stock par cette mthode, les calculs suivants seront oprs. Il sagit, dans l'exemple cit, de dterminer le nombre (N) de cartes de 250 pices (valeur de lunit de conditionnement - UC) mettre en circulation dans la boucle en fonction des paramtres tablis : N = SS + Q +(Dm x D) UC Ce qui donne ici : Soit : N = 10 cartes N= 720 + 500 + (641 x 45/21) 250

14

4.1.2 Gestion au point de commande : Il s'agit de dterminer quel moment il est judicieux de dclencher un ordre de rappro du stock en surveillant, en temps rel - grce l'inventaire permanent - son niveau. Ce moment correspond un niveau que l'on dsigne le plus souvent par point de commande ou seuil de rapprovisionnement (Sa) et parfois, de faon impropre, stock d'alerte. Ce seuil se calcule comme suit : Sa = (Dm x D) + SS

4.2- Emettre les ordres de recompltement au fil de l'eau : Dans le cas d'une gestion au point de commande :

Chaque fois que le niveau de stock rel ou, le cas chant, le disponible thorique (stock rel + en-cours de commande) atteint le point de commande ainsi calcul, l'approvisionnement d'un lot (Q) est dclench. Si la gestion du stock n'est pas informatis, ce suivi peut se faire manuellement sur fiche de gestion de stock de type "Kardex". Dans le cas o un module de gestion de stocks informatise est oprationnel et reconnu fiable on pourra automatiser cette procdure, le systme signalant, au fil de l'eau, les articles dont le niveau de stock a atteint ou dpass le seuil de rappro.

Dans le cas d'une gestion par kanban :

On reprend la partie correspondante du processus dcrit plus haut : Les cartes "vides" rcupres sont empiles (gnralement sur un tableau dit d'accumulation) jusqu' atteindre la taille de lot fixe pour l'article. Ds que la taille de lot est atteinte, l'ordre d'appro ou de production est dclench et les cartes mises en attente de rception. On peut ajouter un double systme de suivi dans le cas de commandes "import" : Les cartes en attente de rception peuvent tre mises sur un premier tableau chancier "attente d'embarquement" la date correspondant au dlai fournisseur Ds que l'embarquement est confirm, les cartes passent sur un tableau chancier "arrivage attendu" - plac au magasin - la date correspondant au dlai transport + transit. Dans les deux cas, les ordres d'approvisionnement sont passs ds que l'on a connaissance du besoin et l'on n'a plus subir le stock "structurel" d'un mois li la mthode de rapprovisionnement mensuelle mentionn plus haut.

15

De plus, ce systme tir par les consommations relles reprsente un mode de gestion beaucoup plus raliste et plus efficace (simplicit / fiabilit) que les autres. La contre partie, si l'on associe cette mthode la suggestion de rduction des lots d'appro (qui induit une frquence d'appel plus leve cf. le dbut de ce chapitre), est un plus grand nombre de dossiers d'appros. 4.3 - Acheter par des commandes ouvertes : Les systmes dcrits ci-dessus seront d'autant plus efficaces que l'on aura donn de la visibilit au fournisseur. Plutt que de passer les commandes au coup par coup comme mentionn au dbut de ce chapitre (commandes fermes), il s'agit d'adopter la pratique de la commande ouverte qui peut se rsumer comme suit : o Convenir avec le fournisseur d'une taille de lot et d'un dlai fixes les plus faibles possible d'appro. o Passer une commande ouverte ferme pour les besoins estims sur une priode donne (6 mois 1 an). o Communiquer priodiquement gnralement mensuellement au fournisseur un horizon prvisionnel de besoins pour actualiser le besoin exprim ci-dessus. o Au fur et mesure des besoins constats, faire des appels de livraison dans le cadre de cette commande ouverte. Cette faon de procder gomme les inconvnients dj cits des commandes fermes (au coup par coup). Elle ncessite des relations fournisseur plus troites que de coutume (partenariat).

Chapitre 5 Quels sont les indicateurs de performance pertinents ?

La mesure induit le comportement. Aucun systme de gestion ne fonctionnera de faon prenne et satisfaisante s'il n'est pas contrl par un jeu d'indicateurs pertinent et cohrent. Il y a deux types d'indicateurs : - les indicateurs de rsultat (ou de succs) essentiellement orients satisfaction clients. - les indicateurs de processus (ou de progrs) qui indiquent comment fonctionne le systme. Sont prsents ci-dessous les indicateurs typiques utiliss pour mesurer la Performance Flux. 5.1 - Indicateurs de rsultat :
TAUX DE SERVICE CLIENT :

o Objectif majeur : mesurer le taux de respect du dlai de livraison convenu entre un fournisseur et ses clients. o Calcul: rapport entre le nombre de lignes de commandes livres dans le dlai convenu et le nombre de lignes enregistres (conformes au statut article) dans ce dlai. Le but est de faire monter ce ratio.

16

La mesure s'applique strictement : une ligne de commande livre en avance n'est pas compte comme conforme en dlai.
STATISTIQUE LIVRAISON "HORS DELAI" :

o Objectif majeur : connatre les conditions de livraison des lignes de commandes dont le dlai n'a pas t respect. Concerne la proportion de lignes de commandes comprise entre le taux de service constat et 100% o Calcul: nombre de jours d'cart entre la date convenue et la date ralise (en plus ou en moins : les jours d'avance sont compts comme les jours de retard, en valeur absolue). On en tire la dure moyenne des carts (avance/retard) par rapport au dlai de rfrence et l'cart type associ. Le but est de faire baisser les deux. o Variante de calcul : introduire une pondration prenant en compte la valeur des lignes "hors dlai". On multiplie le nombre de jours de retard (et/ou d'avance) par la valeur des produits concerns. Le but est de faire baisser ce rsultat.

17

5.2 - Indicateurs de processus
TAUX DE SERVICE "INTERNE" :

o Objectif majeur : mesurer la performance flux des diffrents maillons de la chane logistique (Supply Chain). S'applique aux points de dcouplage (stades de stockages) crs dans le flux de produits. o Calcul : rapport du nombre de ruptures constates sur le nombre de sollicitations conformes aux rgles tablies par le(s) poste(s) aval. On mesure en fait un taux de rupture ; le but est de le faire baisser.
COUVERTURE STOCK : o Objectif majeur : contrler le niveau des stocks dans les diffrents maillons de la chane ( chaque stade de stockage). o Calculs : - niveau de stock moyen constat en quantits/valeur : ce niveau ne doit pas excder le niveau moyen calcul (Cf. chapitre 3). - couverture en nombre de jours d'activit prvue : rapport entre la quantit en stock et la consommation prvisionnelle journalire issue du calcul des besoins bruts ou des prvisions de livraisons.
RATIO DE TENSION DE FLUX :

o Objectif majeur : mesurer la performance du flux de produits et dtecter les phnomnes "anti-flux". o Calcul : rapport du Temps de Cycle de Production (TCP) constat sur le Temps d'Opration Rel (TOR) sur un article. Le TCP se relve depuis la sortie de la matire premire (MP) ncessaire la ralisation d'un Ordre de Fabrication (OF) - la premire opration du processus de production - et le chargement de cette mme MP (sous forme de Produit Fini) dans un moyen d'expdition vers un client. Le TCP intgre donc tous les temps de transformation, d'attente, de manutention, de contrle et de stockage. Le TOR s'obtient en addition le temps unitaire de transformation effective du produit chaque tape du processus de production (chaque opration de la gamme). Le but est de faire tendre ce ratio vers 1, cette valeur reprsentant le flux tendu absolu en gestion de flux de produits.
FIABILITE DES PREVISIONS :

o Objectif majeur : amliorer la qualit des prvisions de vente pour dimensionner le systme d'approvisionnement "au plus juste". o Calcul : rapport de la quantit de produits rellement livre sur une priode sur la quantit qui avait t prvue pour cette mme priode. Ce calcul peut s'effectuer sur diffrentes poques de l'horizon de prvision pour vrifier l'amlioration de la qualit de la prvision au fur et mesure o l'on s'approche de la date de ralisation.

18

Chapitre 6 Comment rduire les stocks tout en amliorant le taux de service ?

Il suffit de reprendre les paramtres constitutifs du niveau de stock moyen que nous avons dtaills dans le chapitre 3.

Les leviers d'action sur le niveau du stock sont au nombre de quatre.

La taille de lot Q :

Ce facteur est souvent l'lment principal dterminant le niveau du stock : nous avons vu que la taille de lot d'approvisionnement ou de fabrication entre pour moiti dans le stock moyen calcul. La premire tape pour rduire les stocks est, si cela n'a pas tait fait, de calculer la taille de lot conomique (Qe) - ainsi que montr au chapitre 3.1 - de faon vrifier que les tailles de lots habituellement pratiques ne sont pas disproportionnes. Dans la formule de calcul utilise, la variable d'action principale est le Cot de Lancement. L'tape suivante consiste donc rechercher la rduction de ce cot. Dans les processus de production, il est courant de rencontrer des temps de changement de fabrication longs qui induisent des cots de lancement levs et, par consquent, des tailles de lot de fabrication importantes. Il existe une mthode - connue sous le nom de "SMED" qui permet, si elle est consciencieusement applique, de rduire de faon drastique les temps de changement de fabrication et, par l, les tailles de lots de fabrication. L'auteur, praticien de cette mthode depuis 20 ans, peut prsenter plusieurs cas de division par 10 du temps de changement de fabrication, le minimum sans investissement matriel tant une division par 2.
Le taux de service vis  (dfinit ) :

Le coefficient multiplicateur (dfini au chapitre 3.4) influe directement et de faon exponentielle sur le niveau du stock de scurit. Le choix d'un objectif de taux de service raisonn sur la base du principe "Connaissance et Gestion du risque" est d'autant plus important que les dlais d'obtention des produits concerns sont longs. La dtermination d'un taux de rupture "acceptable" qui sera toujours de courte dure, dans l'hypothse d'une gestion en "flux tirs" constitue donc un des leviers de rgulation du niveau de stock moyen.

19

= cart type sur la demande :

Ce paramtre (expos au chapitre 3.3) caractrise la nature de la demande satisfaire qui peut se situer entre stable et erratique. Comme c'est le rsultat d'un calcul, on ne peut ici qu'agir sur la srie de valeurs (consommations historiques ou, de prfrence, prvisionnelles) qui le dtermine. Ici, c'est donc la qualit de la prvision qui sera le cur du sujet : modliser la demande que l'on considre comme la plus probable et que l'on se met en situation de satisfaire.
D = dlai d'obtention :

Ce paramtre (dfini au chapitre 3.2) est un lment dterminant du niveau de stock de scurit. Toutes les actions de rduction de ce dlai sont profitables l'amlioration de la performance stocks : o Rduction des dlais d'approvisionnement par la mise en ouvre d'un systme d'approvisionnement en flux tir bas sur des commandes ouvertes (Cf. chapitre 4.3). o Rduction des temps de cycle de production par l'exploitation de tous les outils et mthodes du JAT / Lean Manufacturing / Kaizen /.

Conclusion La performance FLUX recherche par le SCM est fortement conditionne par la performance STOCKS. Le niveau de cette performance dpend d'un effort de modlisation du service assurer et des contraintes existantes. Le modle peut se dcliner en 5 paramtres cls :




Dlai commercial Incertitude sur la demande satisfaire Taux de service vis Cot de lancement, vecteur principal de la dtermination de la taille de lot Dlai d'obtention de l'article stock

Le premier paramtre sert dterminer si on a besoin du stock, les 4 autres servent dimensionner ce stock. Une gestion de stocks efficace est donc ncessairement prcde par le travail d'une fonction inventer dans la plupart des entreprises "Mthodes Flux" charge de la modlisation et du paramtrage.

Jean Marie BOMY jean-marie.bomy@wanadoo.fr http://bomy.club.fr 06 08 60 38 22

20