Académique Documents
Professionnel Documents
Culture Documents
La prxima bomba: Una librera? Amazon.com est liderando una oleada de tiendas digitales para invadir sectores establecidos. No necesitan ladrillos ni cemento y hablan directamente con sus clientes; estos emprendedores pegan fuerte. Fortune, 9 de diciembre de 1996 Por qu Barnes & Noble puede aplastar a Amazon? El modelo de Amazon posee un gran atractivo Todo lo que hace falta, al parecer, es una web para presentar la cara que saluda a los clientes y anota sus pedidos Pero quizs las barreras bajas de entrada no sean slo ventajas. Fortune, 29 de septiembre de 1997 A mediados de 1997, la competencia en el mercado de venta de libros en Internet entre Amazon.com y Barnes & Noble, estaba abierta en todos los frentes. Amazon, una empresa nueva basada en Internet y respaldada por capital de riesgo, estaba impulsando y dominando la venta al por mayor de libros. Sin embargo, durante el primer semestre de 1997, Barnes & Noble, el minorista tradicional lder de libros, anunci que utilizara sus recursos en marca, distribucin, sistemas y capital para atacar al liderazgo de Amazon en Internet. Las dos primeras secciones de este caso tratan del sector tradicional de venta de libros en Estados Unidos y los modelos empresariales tradicionales de Barnes y Noble para competir en l. Las dos secciones siguientes describen el modelo empresarial de Amazon y la ofensiva de Barnes & Noble.
haba bajado desde principios de los aos noventa). Se estimaba que el nmero de libros a la venta en ingls sobrepasaba el milln de ttulos, y que el nmero de ttulos en catlogo, pero que ya no se reimpriman, era an superior. La mayora de libros tenan su origen en un autor. Haba un nmero importante de personas que aspiraban a ser autores, como muestra la estimacin de que slo se publicaba el 5% de todos los originales. Los autores cedan los derechos de edicin y comercializacin de libros especficos a perpetuidad a cambio de unos derechos que muchas veces oscilaban entre el 10 y el 15%. Los anticipos pagados por las editoriales a los autores de best-sellers parecan haber aumentado considerablemente desde finales de los aos ochenta, suscitando algunas manifestaciones pblicas de preocupacin (sobre todo por las editoriales). Estos anticipos generalmente se descontaban de los pagos de royalties.
Editoriales
En Estados Unidos haba unas 40.000 editoriales. Sin embargo, el mundo editorial estaba mucho ms concentrado de lo que podran sugerir estas cifras: aproximadamente el 88% de las ventas en Estados Unidos corresponda a 20 editoriales, y unas 10 editoriales generaban un porcentaje comparable de las ventas totales de best-sellers (2). La editorial ms importante de Estados Unidos, Simon & Schuster, una filial de Viacom, tena una participacin del 11% del mercado. La concentracin pareca haberse intensificado en los ltimos aos. Las recientes adquisiciones, muchas veces financiadas con deuda, se atribuan a una mayor disciplina financiera en el sector editorial a expensas de su tradicional nfasis en la construccin de una relacin estable con los autores y la cuidada elaboracin de los originales para convertirlos en libros. Los cambios inducidos incluan la reduccin del nmero de ttulos y de personal, consolidacin de colecciones ms pequeas y reestructuraciones de equipos directivos en algunas de las editoriales de mayor tamao. Por ejemplo, en el primer semestre de 1997, Harper Collins, una filial de News Corporation de Rupert Murdoch, cancel contratos de ms de cien ttulos de nivel medio, con ventas esperadas entre 5.000 y 30.000 ejemplares, fusion Basic Books la principal editorial no acadmica de ttulos en ciencias sociales- con su divisin de libros para adultos (temas generales), y estaba inmersa en una reestructuracin. Un porcentaje sustancial de libros (vase Anexo 2) pasaba de las editoriales a los compradores de libros a travs de mayoristas, minoristas, o ambos, en vez de directamente (3). Las editoriales generalmente ofrecan a los minoristas descuentos por volumen de compra que oscilaban entre un 44 y un 55% de los precios de venta al pblico; los mayoristas reciban descuentos que generalmente eran uno o dos puntos porcentuales ms. Las editoriales tambin proporcionaban campaas de marketing cooperativo, estimados en un 2-3% de las ventas al por menor de libros, para promociones y otros actos comerciales. Aunque las condiciones de las editoriales eran publicadas en la Gua del comprador de la American Booksellers Association, se sospechaba de cierto favoritismo hacia las grandes cadenas. Muchas editoriales importantes haban firmado recientemente un pacto que les comprometa a no ofrecer descuentos superiores a los especificados en su documentacin.
Tradicionalmente, las editoriales haban vendido libros a mayoristas y minoristas bajo un sistema de consignacin: a diferencia de los discos compactos o los vdeos, los libros se podan devolver a las editoriales, que abonaban el importe total (excluyendo los gastos de envo). Esta prctica tena su origen en la Gran Depresin, como medio para que las editoriales pudieran mantener en existencia sus libros. Sin embargo, a mediados de los aos noventa, esta prctica supona un nivel de devoluciones elevadsimo: segn las editoriales, las devoluciones de libros nuevos en tapa dura superaron el 30% en 1996, frente a un 15-25% una dcada antes. Los libros devueltos se destruan o se liquidaban a precios de saldo a travs de otros canales. Como era de esperar, esta situacin causaba conflictos entre las editoriales y los mayoristas y minoristas. Se haban propuesto varias soluciones parciales para el problema de las devoluciones. Algunas editoriales haban empezado a ofrecer descuentos adicionales del 3-5% a cambio de renunciar a los derechos de devolucin; otras contemplaban una serie de descuentos que seran inversamente proporcionales a los niveles de devoluciones. Y las nuevas tecnologas, aunque se estaban implantando con lentitud, estaban empezando a equilibrar la situacin: la tirada media de las primeras ediciones haba disminuido de 7.000 10.000 ejemplares a finales de los aos ochenta a 2.000 5.000 ejemplares; una respuesta ms rpida o la publicacin sobre demanda podan reducir los errores de estimacin de la demanda; y la tecnologa en el punto de venta facilitaba la coordinacin entre editoriales y minoristas, reduciendo los excesos de stocks de las libreras. Sin embargo, era poco probable que desaparecieran las devoluciones en un futuro prximo, aunque slo fuera porque cero devoluciones era un resultado poco probable en el contexto de un modelo de publicacin que buscaba crear o configurar la demanda.
Mayoristas
Algunos mayoristas de libros tenan un mbito nacional; la mayora competan e nfocndose en una regin geogrfica o en ciertos temas. Ingram, el mayorista nacional ms importante, era varias veces ms grande que el mayorista que le segua en tamao, Baker and Taylor, y controlaba ms de la mitad del total de ventas mayoristas en Estados Unidos. Ingram Books representaba el 9% de las ventas de un grupo de propiedad familiar, Ingram Industries. Los otros negocios de este mayorista tambin eran lderes en distribucin e incluan Ingram Micro, el distribuidor ms importante de productos para microinformtica hardware y software- en Estados Unidos, con una participacin de mercado del 28% (82% de las ventas del grupo), e Ingram Entertainment, que venda un tercio de los videos domsticos (el 7% de las ventas del grupo). Ingram Books tena casi 500.000 ttulos en catlogo. Enviaba casi todos los pedidos el mismo da en que eran recibidos: aproximadamente el 85% llegaba a los muelles de descarga de los minoristas en un plazo de 24 horas, y el 95% en un plazo de 48 horas. Reciba un porcentaje comparable de pedidos por va electrnica y dispona de almacenes en siete emplazamientos. Ingram Books creci a partir de la adquisicin de un depsito de libros de texto en Tennessee en 1964. Desde finales de los aos setenta fue creciendo mediante la adquisicin de pequeos mayoristas e inversiones en nuevos sistemas de informacin, sobre todo para el tratamiento de pedidos. Baker and Taylor, el rival ms importante de Ingram, haba quedado rezagado en la implantacin de estos sistemas durante los aos ochenta, pero recientemente haba finalizado una puesta al da larga y costosa.
Los mayoristas generalmente ofrecan a los minoristas descuentos por volumen, que podan alcanzar hasta el 44-52% de los precios de venta al pblico. A diferencia de las editoriales, tambin ofrecan una entrega gratuita y, en muchos casos, mucho ms rpida. Ingram haba instaurado recientemente un sistema mediante el cual se animaba a las libreras a acceder a comprar todos los ttulos de una editorial determinada a travs de Ingram para reducir costos; Baker and Taylor estaba haciendo algo muy similar. A mediados de los aos noventa, se consideraba que la situacin del mayorista medio era difcil. As, una encuesta encargada en 1995 para la American Wholesale Booksellers Association, indicaba que el margen de beneficio neto medio de los mayoristas estaba por debajo del 1.5% en 1994, habiendo bajado desde niveles tradicionales de cerca del 2%. A los mayoristas les haba perjudicado que las editoriales ofrecieran mejores descuentos y condiciones a los minoristas que enviaban sus pedidos directamente a ellas, y que la proporcin de libreras independientes fuese cada vez menor.
Minoristas
La venta al por menor de libros estaba dominada tradicionalmente por libreras independientes. Sin embargo, las grandes cadenas haban incrementado su participacin en el mercado total desde los aos setenta. El crecimiento de las cadenas se haba visto impulsado en gran medida durante los aos ochenta por libreras emplazadas en centros comerciales, que aprovechaban el mayor trfico de potenciales compradores. En los aos noventa, las cadenas haban comenzado a aadir supertiendas: tiendas de gran tamao con ms ttulos y superficie, que animaban a los compradores a curiosear; y organizaban actos especiales, como las firmas de libros y otras actividades destinadas a intentar crear un sentido de comunidad. B. Dalton y Waldenbooks se convirtieron en las dos cadenas ms importantes de libreras emplazadas en centros comerciales. B. Dalton se constituy en 1966, por Dayton Hudson, y Waldenbooks, una cadena regional que habia iniciado su actividad en 1933, fue adquirida en 1969 por Carter Hawley Hale, otro minorista de mercancas generales. Estas cadenas, y sus imitadores, revolucionaron la venta de libros: su nfasis en presentar los libros apilados en montones sobre mesas llev a algunos analistas a compararlas con los grandes almacenes; otros detectaron una mentalidad de supermercado en su tendencia a pedir un poco de todo y aprovisionarse rpidamente con los ttulos que tenan mucha circulacin. Las libreras emplazadas en centros comerciales tambin fueron precursoras en la implantacin de un cambio en los patrones de compra de libros, denominado democratizacin por algunos y vulgarizacin por otros. Segn un artculo publicado a principios de 1982 en Forbes: Los libros ya no se compran para leerlos, sino que, al igual que cualquier otro artculo de consumo, para poseerlos, mirarlos, regalarlos.(4) A principios de 1982, B. Dalton y Waldenbooks explotaban 575 y 750 libreras, respectivamente, y se haban convertido en los dos minoristas de libros ms importantes de Estados Unidos. Su crecimiento continu durante los siguientes aos, pero ambos acabaron convirtindose en objeto de adquisiciones: B. Dalton fue adquirida en 1986 por Barnes & Noble, hasta entonces el tercer minorista de libros en importancia en Estados Unidos, mientras K-mart, el segundo minorista en importancia del pas en aquel tiempo, compr Waldenbooks en 1984. Ambos compradores recurrieron posteriormente al formato de las supertiendas como vehculo de crecimiento para los aos noventa. Barnes & Noble, gracias a la liquidez aportada por una oferta pblica de acciones exitosa en
1993, era especialmente agresivo en la implantacin a nivel nacional de su formato de supertiendas. Y K-Mart aadi a Waldenbooks la adquisicin de Borders, el principal competidor de Barnes & Noble en supertiendas, en 1992. Sin embargo, su escasa rentabilidad llev a K-Mart a escindir sus actividades de venta minorista de libros (incluyendo Waldenbooks), como una entidad independiente llamada Borders. Las supertiendas eran mucho ms grandes que las libreras emplazadas en los centros comerciales, tenan ms ttulos y dependan de la compra premeditada ms que del trfco, aunque era cierto que estaban abiertas ms horas (generalmente, desde las 9 de la maana hasta las 11 de la noche, siete das por semana). La mayora de las supertiendas disponan de buenos accesos a las principales carreteras y aparcamientos. En su interior, se esforzaban por replicar el ambiente de una biblioteca antigua con sus muebles y accesorios, y generalmente ofrecan una cafetera adems de espacios pblicos amplios. Aunque no haba ninguna presin para comprar, los estudios mostraban que cuanto ms tiempo pasaban los consumidores en una librera, ms libros compraban. El valor medio por transaccin en las supertiendas ascenda a unos 20 dlares, aproximadamente el doble que en las libreras emplazadas en centros comerciales. Entre 1991 y 1996, el nmero de supertiendas explotadas en Estados Unidos por las cuatro cadenas ms importantes Barnes & Noble, Borders, Crown y Books-A-Millionaument de 97 a 788, y las ventas de sus supertiendas crecieron de 280 a 3.300 millones de dlares, o del 16% de los ingresos totales de las cadenas al 66%. Era cierto que una parte de este crecimiento proceda de la canibalizacin de las ventas de las libreras emplazadas en centros comerciales. Sin embargo, sobre una base neta (es decir, incorporando el valor neto de sus actividades basadas en centros comerciales), las cuatro cadenas ms importantes consiguieron aumentar en ms del doble su participacin en las compras al por menor de libros en Estados Unidos en los aos noventa, hasta un 25% en 1996, con Barnes & Noble y Borders muy por delante de las otras dos. El Anexo 3 facilita datos de establecimientos y ventas entre 1993 y 1996, y proyecciones entre 1997 y el ao 2000 para las cuatro cadenas ms importantes; el Anexo 4 compara Barnes & Noble y Borders en parmetros seleccionados. Las dos cadenas ms importantes compartan planes, de duplicar el nmero de supertiendas durante los prximos cinco aos. Todava quedaban unas 12.000 libreras independientes en Estados Unidos. Las libreras independientes generalmente carecan de poder de compra ante las editoriales, as como de otras economas de escala que disfrutaban las cadenas; tendan a ocupar locales de dimensiones reducidas y muchas veces enfocaban la venta de libros desde una perspectiva algo menos comercial, reflejando el hecho de que sus propietarios eran biblifilos. La mayora tambin ofreca significativamente menos ttulos que las supertiendas. Los factores que les permitan seguir trabajando incluan su prestigio local y la experiencia, un modelo empresarial que generaba un nivel inferior de devoluciones (20% frente al 30% segn una estimacin) y, en algunos casos, motivos no financieros por estar en el negocio de la venta de libros. Algunas de las libreras independientes de mayor xito conseguan niveles de ventas significativamente superiores por pie cuadrado que las cadenas ms grandes. Aun as, 200 libreras independientes haban cerrado desde 1994, y se esperaba que esta cantidad se incrementara si la economa se debilitaba o si la participacin colectiva en el mercado de las independientes se erosionase an ms por las cadenas.
A pesar de su diversificacin y de la intencin declarada de participar en todos los canales importantes para la distribucin de libros a los consumidores, las libreras de Barnes & Noble en Estados Unidos seguan siendo determinantes para sus ingresos y beneficios. El resto de esta seccin describe el modelo empresarial de Barnes & Noble, en trminos de tres conjuntos de procesos de negocio: compras y logstica, explotacin de las tiendas y marketing.
Compras y logstica
Barnes & Noble centralizaba la compra de libros, tanto para sus supertiendas como para sus libreras emplazadas en centros comerciales. En realidad, se trataba de un elemento relativamente antiguo de su estrategia. Una de las primeras decisiones que Barnes & Noble tom tras la absorcin de la cadena B. Dalton fu centralizar la funcin de compras en su sede central, en Manhattan. La centralizacin facilitaba los intentos de aprovechar economas de escala en las compras. A Barnes & Noble, junto con Borders, se le consideraba generalmente que era capaz de obtener descuentos mayores de las editoriales que otros minoristas. Tambin se pensaba que dispona de una mayor facilidad de acceso a libros con existencias limitadas y plazos de pago ms largos, lo que contribua a contener sus costos de existencias. Sin embargo, las relaciones con las editoriales se vean enturbiadas por los mayores niveles de devoluciones generados por las supertiendas. Stephen Riggio era partidario de solucionar el problema de los libros no vendidos mediante mayores descuentos en el punto de venta por los minoristas, acompaados de bonificaciones sobre los precios que haban acordado pagar originalmente a las editoriales. Barnes & Noble se relacionaba con ms de 1.200 editoriales y aproximadamente 50 distribuidores mayoristas. Las compras a los cinco proveedores ms importantes representaban el 48% de las compras de libros de la empresa en 1996, y el proveedor ms importante supona el 19%. Las compras directas a las editoriales, siempre elevadas en comparacin con la media del sector, seguan creciendo: aproximadamente el 40% de los libros vendidos por la empresa eran suministrados por un gran almacn en Nueva Jersey, inaugurado en septiembre de 1996. Los libros en existencia en almacn se podan entregar en las tiendas en un plazo de dos o tres das, comparado con plazos de entrega tpicos de varias semanas de las editoriales. Los planes a futuro contemplaban aumentar hasta un 50%, para finales de 1998, el porcentaje de libros vendidos que pasaran a travs del almacn, con el fin de mejorar an ms el margen bruto, la disponibilidad y las rotaciones de existencias. Aun as, Barnes & Noble seguira estando por detrs de Borders en este parmetro. Una de las razones que explicaban esta diferencia era el hecho de que Borders haba decidido instalar un sofisticado sistema de seguimiento de inventario desarrollado exclusivamente para la empresa por Louis Borders, uno de los dos hermanos fundadores de la empresa en 1971. Barnes & Noble haba introducido su propio sistema de seguimiento de inventario WINGS -, a principios de los aos noventa. Se esperaban mejoras adicionales a medida que la empresa implantara una nueva generacin de sistemas para tiendas, BookMaster, que se describe en la seccin siguiente. Por ello, en 1997, se prevea que las existencias de Barnes & Noble se reduciran un 1%, a pesar del aumento de los mrgenes brutos, porcentajes en existencia y ventas (que, segn las proyecciones, deban aumentar un 24%).
espacio de venta en febrero de 1997 representaba un incremento de una tercera parte respecto al ao anterior. Se esperaba que las supertiendas seguiran impulsando el crecimiento de Barnes & Noble hasta el prximo milenio, tanto a travs de la penetracin en mercados nuevos como de los mercados existentes: tena una o ms supertiendas slo en 132 de los 208 mercados geogrficos potenciales en Estados Unidos, y dos o ms supertiendas en 61. La empresa declaraba pblicamente que tena previsto explotar unas 1.000 supertiendas en un plazo de cinco o seis aos a pesar de la creciente competencia directa con Borders, sobre todo, por emplazamientos nuevos-. Sin embargo, los resultados obtenidos en 1996 y las preocupaciones por la canibalizacin haban inducido a la empresa a moderar sus planes de crecimiento para 1997 a 70 supertiendas, desde ms de 90 en cada uno de los dos aos anteriores, lo que supondra un incremento del espacio de venta del 15-20%.
Marketing
El marketing y la explotacin de las tiendas, variaban sustancialmente entre las tiendas emplazadas en centros comerciales y las supertiendas. La cadena B. Dalton, que dependa de la comodidad para captar clientes, aplicaba descuentos selectivos segn el mercado, pero por regla general venda best-sellers de tapa dura con un descuento del 15-25%. Una tarjeta Book Saver ofreca un descuento adicional del 10% sobre prcticamente todos los artculos a los clientes que estaban dispuestos a pagar una cuota de socio anual. Las supertiendas tenan precios ms bajos para atraer a compradores: un descuento del 10% en todos los libros de tapa dura y hasta un 30% en determinados best-sellers, ediciones nuevas y artculos promocionales especiales que estaban situados en la entrada de la tienda. Los best-sellers desempeaban un papel crtico a la hora de generar trfico, pero se estimaba que slo contribuan con el 3% de las ventas de las supertiendas. Los grandes descuentos en estos libros eran financiados parcialmente por las editoriales, que destinaban una mayor parte de sus asignaciones presupuestarias para marketing cooperativo a Barnes & Noble y Borders, en detrimento de otros minoristas. El apoyo de las editoriales era bsico a la hora de determinar qu era lo que se colocaba en la entrada de la tienda incluso, se deca, en la seccin Nuestro personal recomienda. Las cadenas de supertiendas Barnes & Noble y Borders aplicaban precios muy similares y buscaban diferenciarse en otras dimensiones, sobre todo gama y servicio, adems de emplazamiento. A medida que se haba incrementado el grado de superposicin geogrfica entre las dos empresas, tambin haban crecido las fricciones sobre quin era ms literario, quin adaptaba mejor las tiendas a las condiciones locales, quin tena mejores vendedores y quin ofreca mejor servicio dentro de la tienda. El hecho de que muchas libreras independientes pensaran que stas eran sus ventajas, aada ms polmica al asunto. Tambin haban muchas diferencias a nivel ms prctico entre Barnes & Noble Y Borders: por ejemplo, en trminos de decoracin (Barnes & Noble prefera verde y oro), marca de caf (Barnes & Noble haba contratado a Starbucks en 1994) y la capacidad de invitar a autores a las tiendas para firmar libros, ofrecer charlas, etc. (Barnes & Noble opinaba que su mayor escala le daba ms poder de convocatoria). Sin embargo, en trminos generales, era generalmente aceptado que cada una de las dos cadenas haba desarrollado una amplia base de clientes que preferan visitar sus supertiendas antes que las de su rival.
La marca Barnes & Noble estaba reservada para el negocio de supertiendas, aunque algunas tiendas adquiridas a Bookstop seguan usando ese nombre. Dicha marca haba sido consolidada en forma original mediante anuncios novedosos y divertidos en televisin. Ahora, todos los esfuerzos se encaminaban a asegurar que la marca evocaba los atributos que los clientes de las supertiendas de la empresa haban llegado a apreciar: un surtido muy amplio, precios bajos, un ambiente sencillo y abierto, etc. Por ejemplo, Barnes & Noble utilizaba el mismo artista para dibujar los retratos de los autores que se exhibiran en sus tiendas, para garantizar as una imagen uniforme. Adems, las campaas de inauguracin de supertiendas nuevas que incluan anuncios extensos en prensa y radio, marketing por correo y actos comunitarios- tambin giraban en torno a la marca Barnes & Noble.
10
ventas alcanzaron la cifra de 500.000 dlares durante el resto de 1995, antes de alcanzar los 16 millones de dlares en 1996 y un nivel anualizado de 82 millones de dlares en el primer semestre de 1997. Las prdidas acumuladas de la empresa durante los primeros meses de 1997 fueron cubiertas en gran parte por 8 millones de dlares de capital de riesgo aportado por Kleiner Perkins Caufield & Byer la mayor inversin realizada por esta empresa en su historia, que superaba su inversin inicial en Netscape. El resto de esta seccin describe el modelo empresarial vender todos, llevar pocos libros que atraa tanto a los inversores como a los compradores de libros de lnea.
Compras y logstica
Aunque Amazon.com ofreca a sus clientes ms de un milln de ttulos desde el principio, haba conseguido mantener slo 2.000 en su propio almacn en Seattle; el resto los peda a la editorial o a un mayorista. Los paquetes de libros se enviaban desde el almacn de la editorial o mayorista al de Amazon, donde normalmente se tenan que abrir y volver a empaquetar antes de enviarlos a los clientes. La dependencia de Amazon de los mayoristas le induca a preferir pasar a travs de stos que tratar con las editoriales. Los pedidos cursados a las editoriales podan tardar varias semanas en llegar. En cambio, los mayoristas podan enviar un libro en un plazo de uno a cinco das si lo tenan en existencia, permitiendo entregar la mayora de los libros en un plazo de cuatro a siete das laborables en un costo de 7.95 dlares por libro; el envo por avin para entregar en dos das costaba 6 dlares por envo, ms 1.95 dlares por libro, y el envo por avin, para entregar el da siguiente, costaba 8 dlares por envo ms 2.95 dlares por libro. A mediados de 1997, Amazon compraba el 59% de sus libros a un solo mayorista, Ingram, que tena un almacn en Oregn; Baker and Taylor era su segundo proveedor. La ventaja ms evidente de este sistema de compras just-in-time era que multiplicaba las rotaciones de existencias y reduca las necesidades de fondo de maniobra. Amazon rot sus existencias ms de 70 veces en 1996, aunque esta cifra haba bajado a slo 56 veces el segundo trimestre de 1997. Los perodos medios de mantenimiento en existencia de cinco o seis das, ms unos plazos de pago hasta 180 das, implicaban un fondo de maniobra neto negativo: -1 milln de dlares en 1995, -2 millones de dlares en 1996 y una proyeccin de -20 millones de dlares en 1997. Se haba sealado tambin que, en gran parte como resultado de la menor intensidad en capital de la venta en lnea de libros, la oferta de acciones dejaba a Amazon con aproximadamente cuatro veces el nivel de tesorera absoluto (12 millones de dlares) de Barnes & Noble a finales de 1996. Otra ventaja potencial del modelo de compras y logstica de Amazon derivaba del hecho de que slo generaba un 1-2% de devoluciones. Para beneficiarse de esta diferencia, Amazon probablemente tendra que trabajar ms estrechamente con las editoriales, interesadas en reducir las devoluciones. Deutsche Morgan Grenfell (DMG), asesor de Amazon, predijo que en un horizonte de cinco aos (es decir, en el ao 2001), esta ventaja compensara el menor tamao de Amazon y le permitira adquirir libros en condiciones similares a las de Barnes & Noble.
11
12
Marketing
La media diaria de visitas al web de Amazon haba aumentado de unas 2.000 en diciembre de 1995 a cerca de 100.000; los clientes que repetan pedidos representaban ms del 50% del total de pedidos, y la base total de clientes haba llegado a 610.000 (6). La empresa esperaba convertirse en el primer minorista electrnico que llegara al milln de clientes, cifra que se alcanzara hacia finales de ao. Aproximadamente, el 30% de sus ventas eran internacionales, aunque esta cifra haba sido del 40% un ao antes, y se esperaba que siguiera bajando. El valor medio por transaccin era de unos 50 dlares, y en las ventas dominaban los libros sobre temas tcnicos y empresariales. Bill Gates resuma el atractivo de la empresa de la manera siguiente: Tengo poco tiempo, tienen un gran surtido de libros en sus listas y son muy fiables (7). Segn Bezos: Estas son tres de las cuatro propuestas que tenemos como valores fundamentales: comodidad, surtido y servicio. Gates no ha hablado de precio: tenemos los mejores descuentos del mundo en cualquier categora de producto. Pero quizs el precio no sea tan importante para Bill Gates (8). Los clientes podan comprar en Amazon a cualquier hora del da, cualquier da de la semana. Podan buscar a travs de su catlogo, que originalmente consista en 1.1 millones de referencias, por autor, ttulo y tema. Los clientes que compraban por primera vez tenan que rellenar una sencilla hoja de pedido con su nombre, direccin y nmero de tarjeta de crdito (9). La proteccin por clave significaba que esta informacin no se tendra que volver a introducir en el futuro, a no ser que hubiera que enviar un pedido a otra direccin. Los clientes reciban informacin instantnea sobre los precios y si los artculos que haban pedido estaban en existencia. A mediados de 1997, aplicaba un descuento del 10% a aproximadamente la tercera parte de sus ttulos, y un descuento del 30% a los best-sellers. Los pedidos se confirmaban en lnea, y los clientes tambin reciban un e-mail cuando su pedido sala del almacn de Amazon. Pero Amazon no slo venda libros. Tambin prestaba una amplia gama de servicios, que incluan informacin acerca de libros: entrevistas con autores (muchas veces realizadas por crticos robot), reseas de libros y recomendaciones de otros clientes y medios, vnculos con otros sitios, datos de nuevas publicaciones y una serie de temas diarios. Dos servicios personalizados, Eyes y Editors, ayudaban a generar ms trfico al avisar por e-mail a los clientes cuando haba libros por autores seleccionados, sobre temas seleccionados o recomendaciones en categoras seleccionadas. Tambin se utilizaban otros mtodos para generar ventas. Hasta mediados de 1996, Amazon haba dependido principalmente de referencias personales para mejorar su visibilidad. En el segundo trimestre de ese ao empez a anunciarse en prensa y en lnea, una decisin que, junto con lo novedoso de su modelo empresarial y su respaldo por capital de riesgo, ayudaba a generar reportajes sobre la empresa en publicaciones prestigiosas como The Wall Street Journal, Business Week y New Yorker. En julio de 1996 inaugur un programa de asociados bajo el cual otras empresas podan visualizar el vnculo con Amazon.com y ofrecer libros especficos de inters para sus visitantes. En vez de pagar directamente por esta publicidad, Amazon ofreca a los asociados una comisin del 8% sobre las ventas de 1.5 millones de ttulos includos en el catlogo. La comisin slo se pagaba sobre las ventas derivadas del contacto inicial: no se pagaba ninguna comisin sobre las compras posteriores del cliente. Segn las instrucciones que Amazon mostraba a sus asociados: Usted disea la librera. Usted elige qu mostrar
13
Nosotros hacemos todo el trabajo. A mediados de 1997, Amazon haba logrado varios miles de asociados. Mirando hacia el futuro, Bezos destacaba que el modelo empresarial de Amazon poda revolucionar la generacin de informacin acerca de los clientes. Segn Bezos: En esencia, somos un intermediario de informacin. En el lado izquierdo, tenemos muchos productos; en el lado derecho, tenemos muchos clientes. Nosotros estamos en medio, haciendo las conexiones. La consecuencia es que tenemos dos grupos de clientes: consumidores que buscan libros y editoriales que buscan consumidores. Los lectores encuentran libros o los libros encuentran a lectores. Bezos predeca que, la ayuda de informacin acerca de los patrones de compra y curioseo de los clientes, cambiaremos el decorado de la tienda para cada cliente (10).
14
Creemos que nuestro negocio en Internet tiene una oportunidad para aportar ventas incrementales a nuestra empresa Todava hay demasiados lugares donde la gente no puede llegar a una librera con un surtido amplio Adems hay muchas personas hoy que no tienen ni el tiempo ni las ganas de ir a una tienda para comprar libros Asimismo, nuestro negocio internacional, o la venta de libros en ingls en el extranjero todava no ha sido explotado Por ltimo, creemos que el concepto de tener una librera en lnea encima de la mesa del cliente har resurgir espectacularmente el inters por los libros.
La organizacin creada para cumplir estos objetivos, BarnesandNoble.com, tena una plantilla de ms de 50 personas en la primavera de 1997. Dotcom, como era conocida dentro de la empresa, estaba organizada como una empresa totalmente separada de Barnes & Noble, Inc., y tena su propio director general que reportaba directamente a Riggio. Esta separacin se deba, en parte, al deseo de evitar pagar impuestos sobre las ventas en Internet, tal como se describe ms adelante. Tambin reflejaba un sentido de que, para tener xito, esta nueva empresa deba atraer a distintos tipos de personas y crear un tipo de identidad distinto a la venta tradicional de libros. El resto de esta seccin describe el modelo empresarial en lnea de Barnes & Noble.
Compras y logstica
Las compras constituan la actividad ms estrechamente vinculada entre los negocios de Internet y el tradicional de Barnes & Noble: la mayora de los libros para ambos tipos de negocios se compraban conjuntamente. Las editoriales entregaban los libros para el negocio en Internet al centro de distribucin de la empresa en Jamesburg, Nueva Jersey, donde se segregaban fsicamente del flujo de libros para las libreras tradicionales, para evitar cualquier ambigedad respecto a si haba que pagar el impuesto o no sobre ventas en estados que no fuera las sedes oficiales de BarnesandNoble.com: Nueva York y Nueva Jersey. Barnes & Noble estaba ampliando las instalaciones de Jamesburg, en parte para hacer frente a las necesidades previstas de su negocio en lnea. Segn Stephen Riggio: Para el otoo de 1997, nuestro centro de distribucin de 250.000 pies cuadrados dispondr del 90% de los libros que creemos que la gente va a comprar en Internet. BarnesandNoble.com enviaba los libros a los clientes desde un almacn dedicado exclusivamente al negocio en lnea en Dayton, Nueva Jersey, que obtena ttulos en existencia desde el cercano centro de Jamesburg, y de otros mayoristas. Los ttulos en existencia estaban listos para enviar el mismo da, permitiendo a BarnesandNoble.com afirmar que generalmente poda entregar en menos tiempo que Amazon.com. Sin embargo, los gastos de envo se establecieron a los mismos niveles que los de Amazon.
15
enormes sumas que necesitara una empresa nueva en una operacin de este tipo. Los sistemas desarrollados recientemente para una librera tradicional, que haban demostrado ser especialmente tiles en Internet, incluan la creacin de una extensa base de datos de libros en la que se podan hacer bsquedas electrnicas y la puesta en marcha de controles de existencias en tiempo real con los proveedores de libros. Sin embargo, tambin se precisaba un esfuerzo considerable de desarrollo y mejora de los sistemas dedicados al negocio en lnea.
Marketing
BarnesandNoble.com prevea alcanzar unos 15 millones de dlares en ventas en 1997, y ms de 100 millones en 1998. Ofreca a los clientes 2.5 millones de ttulos y grandes descuentos en los precios de venta al pblico: un 20% en todos los libros en rstica que haba en stock, un 30% en la mayora de los libros de tapa dura en stock, y un 40% en algunos best-sellers en tapa dura. Como deca Stephen Riggio. Los clientes en lnea tramitan sus propias transacciones y, por ello, no slo esperan, sino que tienen derecho a recibir precios de almacn. Adems de vender libros, BarnesandNoble.com ofreca una gama de servicios a los visitantes, incluyendo informacin relacionada con los libros. Mientras muchos de estos servicios eran parecidos a los que ya estaban disponibles en la web de Amazon.com, BarnesandNoble.com supo innovar gracias a un paquete de herramientas de software licenciadas a Firefly Network, Inc. que permita personalizar la experiencia de cada visitante a la vez que protega su intimidad. El producto Passport Office de Firefly almacenaba datos acerca de los perfiles personales de los usuarios en sus propios ordenadores, pero permita solicitar acceso a estos perfiles; su producto Catalog Navegator complementaba los perfiles personales con las elecciones decididas por cada cliente mientras navegaba por los catlogos en lnea. BarnesandNoble.com utilizaba la tecnologa Firefly para ofrecer un filtrado colaborativo: al cliente que rellenaba una encuesta en lnea en la que puntuaba distintos libros dentro de un tema determinado, se le presentaban recomendaciones de libros nuevos basadas en puntuaciones de otros clientes con perfiles similares. BarnesandNoble.com tambin se esforzaba en aumentar el trfico asocindose a otras web importantes. Ser vendedor exclusivo de libros en el Marketplace de AOL, a partir de marzo de 1997, fue un primer ejemplo. AOL era el servicio de Internet ms popular del mundo, con ocho millones de afiliados, a los cuales ofreca servicios como software y soporte informtico, clases en lnea, revista y peridicos interactivos, e-mail y conferencias, as como un acceso fcil a la red. Dada la orientacin al consumidor de AOL, las categoras de ficcin de inters general de BarnesandNoble*@aol iban en cabeza de las ventas, a diferencia del sitio web de Amazon, donde los favoritos eran libros sobre informtica, temas tcnicos y negocios. Barnes & Noble anunci un segundo acuerdo importante el 21 de mayo de 1997: a partir del otoo, los visitantes de la seccin de crtica literaria del The New York Times en la web, podran comprar casi cualquiera de los 50.000 ttulos reseados all siguiendo un vnculo a BarnesandNoble.com (cuyos visitantes podan ir en la direccin contraria y consultar reseas en el Times), pagando BarnesandNoble.com una comisin a New York Times Electronic Media Company por cada libro vendido a travs de este mecanismo de recomendaciones. Se rumoreaba que se estaban negociando otros proyectos a gran escala del mismo tipo; asimismo, se pensaba que BarnesandNoble.com estaba trabajando en la introduccin de un equivalente del programa de asociados de Amazon.com.
16
Por otra parte, entre los creadores de trfico en los que BarnesandNoble.com tena puestas ms esperanzas estaba la marca Barnes & Noble. Se pensaba que sera un activo muy valioso a la hora de impulsar las ventas en Internet, especialmente a medida que el uso de Internet se expandiera desde un segmento selecto hacia un mercado de gran consumo.
La respuesta de Amazon
En una referencia aparente a Barnes & Noble, Jeff Bezos seal: Francamente, me preocupan ms dos tipos en un garaje. A pesar de ello, Amazon.com pareca prestar cierta atencin a la entrada de Barnes & Noble en la red. El 17 de marzo de 1997, el da antes del lanzamiento de Barnes and Noble @aol, Amazon.com aadi 1.5 millones de ttulos al catlogo, increment los descuentos en los best-sellers y anunci que ofrecera un servicio propio de recomendaciones personalizadas de libros (utilizando software desarrollado por el principal competidor de Firefly). El 13 de mayo de 1997, el da en que se lanz BarnesandNoble.com con grandes descuentos, Amazon anunci que aumentara sus descuentos al 40% en Amazon.com 500, una lista de best-sellers y libros seleccionados por la empresa como obras de gran xito en el futuro. Despus del xito de su oferta de acciones, realizado el 20 de mayo, Amazon adopt una poltica an ms agresiva. A principios de junio respondi a los precios rebajados de BarnesandNoble.com ofreciendo descuentos del 20-30% en 400.000 ttulos (casi todas sus ventas), pero limitando a 100-150 el nmero de ttulos con descuentos del 40%. Como resultado, los precios de Amazon estaban al mismo nivel que los de BarnesandNoble.com, aunque la primera aplicaba descuentos del 40% en un nmero ligeramente superior de ttulos (vase Anexo 7). Amazon subi del 8% al 15% las comisiones que pagaba a los asociados en los primeros pedidos. Tambin empez a negociar tratos con los dueos de la www, y se deca que haba cerrado acuerdos con dos de los buscadores ms importantes, Yahoo! Y Excite, y con AOL por Aol.com y NetFind (el buscador de AOL), que no estaban includos en el trato de Barnes & Noble con AOL Marketplace. Amazon segua anuncindose fuera de lnea, a diferencia de BarnesandNoble.com, pero todava se negaba a aceptar publicidad en su propio sitio web, a pesar del atractivo de mrgenes brutos del 85%. Por otra parte, decidi construir un gran almacn propio en Delaware, para acelerar las entregas, aunque ello significaba dar marcha atrs en un aspecto central de su plan de empresas original: mantener al mnimo las existencias y el inmovilizado. El Anexo 7 resume el impacto de estas acciones sobre el valor de mercado de Amazon (y Barnes & Noble), y el Anexo 8 refleja algunas de las implicaciones financieras para Amazon, basadas en estimaciones de Deutsche Morgan Grenfell. DMG obtena sus nmeros empezando con previsiones de ingresos que se confeccionaban a partir de supuestos especficos acerca de segmentos del mercado de libros-, y estimaciones acerca de las tendencias en los mrgenes de Amazon. Las estimaciones de DMG reflejaban los efectos de las rebajas de precio de Amazon a principios de junio descrito muchas veces como un cambio hacia un modelo empresarial con descuento del 25%-, pero no integraba plenamente los costos adicionales asociados a los cambios en el programa de asociados, la competencia por presencia en la web y las inversiones en infraestructura. Se prevea que Amazon alcanzara el punto de equilibrio en 1999.
17
18
Otras incertidumbres se centraban en el impacto de las estrategias adoptadas por los actores tradicionales en el sector librero: editoriales, mayoristas y minoristas. Algunas editoriales importantes haban creado sus propias actividades de venta electrnica. As Simon & Schuster haba lanzado un servicio de pedidos de libros para particulares en la primavera de 1997, basado en el modelo del club de lectores, que estaba limitado a sus propios ttulos, y Bertelsman, el conglomerado alemn, estaba construyendo el equivalente a un centro comercial internacional en lnea que comercializara libros en ingls, francs, castellano, alemn y holands, y los enviara a travs de su extensa red de distribucin en Europa y Estados Unidos. Una amenaza a ms largo plazo la constituiran las organizaciones que decidieran publicar directamente en la web, saltndose todos los pasos de la publicacin tradicional en papel: algunas pequeas editoriales, organizaciones sin nimo de lucro y editoriales universitarias, ya lo estaban haciendo. A nivel de mayorista, Ingram estaba probando un servicio para crear libreras en Internet que se concentraran en captar compradores; Ingram se encargara de todo lo dems desde el mantenimiento hasta la recepcin de pedidos y el envo de los libros. Ingram tambin estaba poniendo a punto un servicio de envo directo para los minoristas en Internet que, como alternativa a la recepcin por los minoristas de los envos sin individualizar por pedidos, autorizara al mayorista a enviar los pedidos directamente a los consumidores. A mediados de 1997, Ingram haba captado a Crown Books, la cadena Lauriat de 125 tiendas y cbs.sportsline.com para la venta de libros en lnea. Sin embargo, se prevea que Baker and Taylor, el segundo mayorista en importancia en Estados Unidos, sera el primero en llegar a la meta con la introduccin de un servicio de envo directo hacia finales de ao. Por ltimo, una multitud de libreras tradicionales, adems de diversas empresas nuevas haban empezado a anunciarse en la web. Segn la American Booksellers Association, el 28% de las libreras independientes tena acceso a Internet, un 14% mantena un sitio web y un 36% tena previsto lanzar uno en un futuro prximo. La prxima entrada en la web de la segunda cadena en importancia, Borders, estaba generando una gran expectacin. Segn Carl Rosendorf, vicepresidente de desarrollo de negocios nuevos de BarnesandNoble.com:
Hasta hace pocos meses, nuestro cliente no poda visitarnos porque no estbamos aqu, y tena que ir a Amazon. Ahora estamos aqu, y Borders tambin estar aqu. As que nuestros clientes y sus clientes tendrn mucho de donde elegir. Dentro de dos aos, el negocio va a ser muy diferente de cmo es hoy.
1. Este caso fu preparado por los profesores Pankaj Ghemawat y Bret Braid de la Harvard Business School como base para discusin en clase y no como ilustracin de la gestin, adecuada o inadecuada, de una situacin determinada. 2. 20 Largest North American Book Publishers, Subtext, Open Book Publishing, Inc., Darien, Conn., Online. 3. El Anexo 2 no incluye el mercado gris relativamente pequeo de libros vendidos con descuento. 4. Forbes, 18 de enero de 1982.
19
5. Las cifras correspondientes para Borders seran: 2.370 y 570 millones de dlares, respectivamente. 6. Un cliente se defina como cualquier persona que facilitaba un nmero de tarjeta de crdito, haca una compra o introduca su direccin de correo electrnico y domicilio. 7. PCWeek, edicin en lnea, 30 de mayo de 1996. 8. Taylor, William C., Whos Writing the Book on Web Business?, Fast Company, octubre-noviembre de 1996. 9. Los clientes tambin tenan la opcin de facilitar los datos de la tarjeta de crdito por telfono. Amazon todava no haba resuelto definitivamente el problema de la seguridad de la informacin. 10. Littman Jonathan, The Book on Amazon.com, Los Angeles Times Magazine, 20 de julio de 1997. 11. Vase Gittman, R., A. Moukas y P. Maes, Agent-mediated Electronic Commerce: A Survey, prxima publicacin en Knowledge Engineering Review, junio de 1998, disponible en lnea en http://ecommerce.media.mit.edu.
20
4.
Quin tiene ms ventajas: Amazon Barnes & Noble? Cul es el posicionamiento de ambas empresas: En qu negocios estn Qu venden A quin le venden Cmo les venden
21
Ane xo 1
Lib ro s relig io so s 7% Lib ro s de r stica para g ra n co nsum o 9% P ub lic acio ne s tc nica s 37%
Fuente: Dessauer, Joh n P., B ook Industry Trends elaborado para el B ook Indu stry S tudy G roup , Inc., por el S tatistical S ervice Center, Nueva York, 1997.
Anexo 2
34.7%
23.8%
13.5%
11.3%
10.3%
4.9%
1.5%
Minoristas
M ayoristas
Consum idores
Fuente: Dessauer, John P., Book Industry Trends elaborado para el Book Industry Study G roup, Inc., por el Statistical Service Center, Nueva York, 1997.
23
Anexo 3
Datos de tiendas y ventas para las cuatro cadenas ms importantes, 1993-2000
1993
Barnes & Noble Tiendas en centros comerciales Supertiendas Borders Tiendas en centros comerciales Supertiendas Crown Tiendas en centros comerciales Supertiendas Books-A-Million Tiendas en centros comerciales Supertiendas Total cuatro grandes Tiendas en centros comerciales Ventas Nmero Ventas Nmero Ventas Nmero Ventas Nmero Ventas Nmero Ventas Nmero Ventas Nmero Ventas Nmero Ventas Nmero Ventas Nmero Ventas totales cuatro grandes Ventas totales sector 688,2 734 614,6 203 1,145,8 1,159 224,8 44 164,9 179 109,6 61 36,7 83 68,1 26 2,035,6 2,155 1,017,1 334 17,419
1994
646,9 698 952,7 268 1,085,5 1,102 425,5 75 138,4 126 167,2 70 44,0 80 102,6 45 1,914,8 2,008 1,648,0 458 18,790
1995
603,2 639 1,349,8 358 1,031,5 992 717,5 116 94,3 88 189,1 84 50,6 63 179,2 66 1,779,6 1,782 2,435,6 624 19,530
1996
564,9 577 1,861,1 431 979,7 961 979,1 157 62,2 59 225,5 109 41,8 60 236,8 91 1,648,6 1,657 3,302,5 788 20,111
1997E
515,3 510 2,313,9 491 943,2 890 1,269,5 200 44,5 30 305,0 135 42,8 59 288,8 110 1,545,8 1,489 4,175,2 936 21,117
1998E
464,6 470 2,810,7 550 910,0 860 1,597,5 250 33,0 30 350,0 145 38,6 59 347,2 130 1,446,2 1,419 5,105,4 1,075 22,172
1999E
550,0 530 3,437,5 700 1,111,5 850 1,998,0 305 33,0 30 390,0 155 40,9 50 420,0 150 1,735,4 1,460 6,245,5 1,310 23,281
2000E
618,0 500 4,042,5 770 1,098,5 840 2,409,0 355 33,0 30 416,0 165 38,0 45 480,0 170 1,787,5 1,415 7,347,5 1,460 24,445
Fuente: Adaptado de Magee, D.G., et al., "Book Retail Industry - Industry Report", The Robinson-Humphrey Company, Inc., 24 de septiembre de 1997.
24
Anexo 4
Barnes & Noble frente a Borders, 1996* (En dlares)
Barnes & Noble Supertiendas
Superficie de supertiendas prototipo (pies
2)
Borders Group
Ventas por pie cuadrado medio (E) Crecimiento de ventas en la misma tienda
Rendimientos financieros
Crecimiento de ventas Margen de explotacin Ratio de cobertura de intereses Margen antes de impuestos Rotacin de existencias Crecimiento del beneficio 24% 4,8% 3,1x 3,3% 2,1x 35% 12% 5,3% 14,7x 4,9% 2,1x 60%
(*) Vase el Anexo 3 para comparaciones adicionales, incluyendo el nmero de tiendas. Fuente: Adaptado de Magee, D.G., et al., "Book Retail Industry - Industry Report", The Robinson-Humphrey Company, Inc., 24 de 1997 de septiembre
25
Anexo 5
Datos financieros de Barnes & Noble (En miles de dlares)
Ejercicio fiscal Partidas de la cuenta de resultados Ingresos Costo de ventas y compras, y ocupacin* Beneficio bruto Gastos de ventas, generales y administrativos Gastos de alquileres Amortizaciones Gastos 1er. Establecimiento Beneficio de explotacin Gastos financieros y amortizacin de cargas financieras aplazadas Impuestos Beneficio neto Partidas del balance de situacin Caja y recursos lquidos Existencias Fondo de maniobra Activo total Deuda a largo plazo, menos parte a corto plazo Recursos propios 1992 1,086,703 711,845 374,858 221,266 91,792 25,082 6,004 30,714 26,858 3,646 -8,505 40,494 319,597 114,677 712,056 190,000 146,754 1993 1,337,386 874,038 463,348 262,861 120,326 29,077 8,940 42,144 25,807 8,584 7,753 138,316 366,393 182,403 895,863 190,000 328,841 1994 1,622,731 1,050,011 572,720 311,344 147,225 36,617 9,021 68,513 22,955 20,085 26,473 55,422 503,969 155,976 1,026,418 190,000 358,173 1995 1,976,900 1,269,001 707,899 376,773 182,473 47,881 12,160 -668,154 28,142 -35,166 -52,976 9,276 740,361 226,500 1,316,342 262,400 400,235 1996 2,448,124 1,569,448 878,676 456,181 225,450 59,806 17,571 119,668 38,286 30,157 51,225 12,447 732,203 212,692 1,446,647 290,000 455,989
* La memoria anual aclara lo siguiente: Incluye costos de locales (como mantenimiento de zonas comunes, cuotas de asociaciones de comercio y publicidad exigida en el arrendamiento, pero excluyendo gastos de alquileres), determinados costos indirectos de los departamentos de compras de la empresa y ajuste para LIFO. Incluye un cargo de reestructuracin de 123.768.000 dlares. Fuente: Memoria anual de 1996 de Barnes & Noble.
26
Anexo 6
Precios de libros
Borders "Best-seller en tapas duras "Into Thin Air" - Jon Krakauer Precio segn catlogo Descuento Precio Impuestos Nueva York al 8,25% Envo Costo total Tapas duras "Debt of Honor" - Tom Clancy Precio segn catlogo Descuento Precio Impuesto Nueva York al 8,25% Envo Costo total Rstica "Horse Whisper" - Nicholas Evans Precio segn catlogo Descuento Precio Impuesto Nueva York al 8,25% Envo Costo total Tiendas Barnes & Noble Amazon Internet BarnesandNoble.com
Fuente: Barry, D., et al, "Book Retailing - Industry Report", Merrill Lynch Capital Markets, 23 de junio de 1997.
27
1.000
1.200
1.400
1.600
200
400
600
800
0
27-12-1996 8-1-1997 20-1-1997 30-1-1997 11-2-1997 21-2-1997 5-3-1997
Fuente: Datastream
Anexo 7
Valoracin de mercado
28
17-3-1997 27-3-1997 8-4-1997 18-4-1997 30-4-1997 12-5-1997 22-5-1997 3-6-1997 13-6-1997 25-6-1997
Anexo 8
Datos financieros de Amazon.com (En miles de dlares)
1995R Cuenta de resultados
Ingresos Costo de ventas Ventas y marketing Desarrollo de productos Gastos generales y administrativos Beneficio de explotacin Ingresos financieros Beneficio antes de impuestos Impuestos Beneficio neto Ratios (como porcentaje de las ventas) Costo de ventas Ventas y marketing Desarrollo de productos Gastos generales y administrativos Benefio de explotacin Beneficio bruto Balance de situacin Caja y recursos lquidos Existencias Fondo de maniobra Activo total Deuda a largo plazo, menos parte a corto plazo Recursos propios
Group, 9 de junio de 1997.
1996R
15,746 12,288 6,090 2,314 1,034 -6,980 203 -5,777 -5,777 78,04 38,68 14,70 6,57 0 0 6,248 571 2,270 8,272 0 3,401
1997E
100,751 83,431 27,678 12,733 6,281 -29,371 1,330 -28,041 28,041 82,81 27,47 12,64 6,23 0 0 36,808 2,746 22,299 46,012 0 27,697
1998E
201,858 162,589 39,337 16,951 7,025 -23,024 1,208 -21,817 -21,817 80,54 19,49 7,90 3,48 0 0 22,084 5,636 456 36,984 0 6,806
1999E
339,122 261,124 47,795 17,646 7,306 5,351 1,419 6,770 6,770 77,00 14,09 5,17 2,15 1,58 2,00 35,106 9,689 7,696 54,200 0 14,376
2000E
508,683 391,686 58,310 19,301 7,671 31,715 2,884 34,599 34,699 77,00 11,46 3,79 1,51 6,23 6,80 81,589 14,634 41,851 106,665 0 49,218
2001E
668,918 506,706 68,806 21,231 8,055 64,121 5,471 69,592 21,024 48,568 75,75 10,29 3,17 1,20 9,59 7,26 139,289 19,112 89,736 170,291 0 97,786
511 409 200 171 35 -304 1 -303 -303 80,04 39,14 33,46 6,85 0 0 996 16 920 1,084 0 977
Fuente: Adaptado de Gurley, J. William y Eric Grosse, "Amazon.com: The Quintessential Wave Rider", Deutsche Morgan Grenfell Technology
29
Anexo 9
Penetracin de Internet
(En miles de dlares)
100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996E 1997E 1998E 1999E 2000E
Fam ilias en lnea y con Internet com o porcentaje de f amilias con ordenador. Fam ilias en lnea y con Internet com o porcentaje de f amilias estadounidens es.
Fuente: Kernkraut, S., et al., Retail Industry/Retail 2000 Industry Report, Bear, Stearns & Co., Inc., 1 de m arzo de 1997.
30