LARTDEPOSERDES QUESTIONSEFFICACES

Catalyserlesides,linnovationetlaction
parEricE.Vogt,JuanitaBrownetDavidIsaacs
THEARTOFPOWERFULQUESTIONS:CatalyzingInsight,Innovation,andAction parEricE.Vogt,JuanitaBrownetDavidIsaacs;illustrationsparNancyMargulies ConceptionetmiseenpageparNancyDaugherty Tousdroitsrservs2003parEricE.Vogt,JuanitaBrownetDavidIsaacs Tousdroitsrservs. ISBN0972471618

Premiredition.Premireimpression:septembre2003. Publi, produit et distribu par : WholeSystemsAssociatesPegasusCommunications,Inc. 166HomesteadBoulevardOneMoodyStreet MillValley,CA94941Waltham,MA02453 Courriel:info@theworldcafe.comCourriel:info@pegasuscom.com www.theworldcafe.comwww.pegasuscom.com
5702 0908070605041098765432

NOUSTENONSREMERCIERKENHOMERDELAIDE INESTIMABLEQUILNOUSAAPPORTEPOURLABORER CETARTICLEAINSIQUFRANPEAVEYPOURLE TRAVAILNOVATEURQUIAPERMISDEFAIREDES QUESTIONSSTRATGIQUESUNLMENTESSENTIELDE NOTREVOCABULAIRE.

LARTDEPOSERDES QUESTIONSEFFICACES
Catalyserlesides,linnovationetlaction
parEricE.Vogt,JuanitaBrownetDavidIsaacs
Sijedisposaisduneheurepourrsoudreunproblmeetquema vieendpende,jeconsacreraisles55premiresminutesdfinir la question approprie poser, car une fois cela fait, je pourrais rsoudreleproblmeenmoinsdecinqminutes. ALBERTEINSTEIN

uelleestladernirefoisquenassistantunerunion,vousvoustesdit,Cestunetotale

pertedetemps!?taitcehier,voireilyaquelquesheures?Pourquoicetterunionvousatelleparusi ennuyeuse?Peuttreestceparcequelesanimateursnontpasposlesbonnesquestionsaudbutde lasance.Oupireencore,peuttrenontilspasposdequestionsquiontcaptvotreattention,sibien que la runion sest rduite la prsentation de rapports ennuyeux ou dautres formes de communication sens unique qui ne sont jamais parvenues susciter lintrt ou la curiosit des participants. Lutilit des connaissances que nous acqurons et lefficacit de nos actions dpendent de la qualit des questions que nous posons. Ces questions sont ltape prliminaire du dialogue et de la dcouverte.Ellessontuneinvitationlacrativitetlaformulationdidesoriginales.Ellespeuvent dclencher le mouvement et laction face des problmes importants. En stimulant la crativit, elles peuventdclencherlechangement. Considrezlapossibilitquetoutcequenoussavonsaujourdhuidumondeonousvivonsest lefruitdelacuriositdestreshumains.Ceuxciontformulunequestionouunesriedequestionssur quelque chose qui piquait leur curiosit ou qui les proccupait profondment, et cela les a conduits apprendre quelque chose de nouveau. Beaucoup de laurats du Prix Nobel disent quils doivent leur dcouvertelilluminationquisestproduitelorsquelabonnequestionleurestfinalementvenue lespritmmesilleuraensuitefalluuntempsconsidrablepourtrouverlessolutionsdfinitives.Cest ainsi que la thorie de la relativit dEinstein est ne dune question laquelle il rflchissait dj lorsquiltaitencoreadolescent:quoiluniversressembleraitilsijemedplaaislavitessedela lumire?Einsteinselivraitfrquemmentcegenredexerciceintellectuelqui,parlasuite,devait permettrederaliserdesprogrsconsidrablesdansledomainedelaphysique.Biendesannesplus tard, une exprience empirique a montr que la lumire venue dtoiles lointaines sincurvait effectivement en traversant le champ de gravit de notre soleil. Lorsque les tudiants de doctorat dEinstein staient prcipits sur lui alors quil traversait le campus de Princeton en scriant: ProfesseurEinstein,cestvrai,lesrayonslumineuxsincurvent!,Einsteinavaitrponduavecunpetit airfaussementtonnMaisbiensr.Ilyavaitdesannesquiltaitparvenulammeconclusionen rflchissantlaquestion. JEMESUISDIRECTEMENTATTAQUAU COEURDUPROBLME.
ARNOPENZIAS,PRIXNOBEL

 LorsquonavaitdemandArnoPenzias,unautrePrixNobel,quoiilattribuaitsonsuccs,il avait rpondu, Je me suis directement attaqu au cur du problme. Penzias, qui continue pratiquer la mme mthode du questionnement aujourdhui, faisait rcemment remarquer lors dune confrence organise par la revue Fast Company, Le changement nat chez lindividu. La premire chose que je fais donc chaque matin est de me demander, Pourquoi croisje profondment ce que je crois?Examinezconstammentvospropreshypothses.Cestcetypedautointerrogationquialimente lacrativit. Parmi dautres exemples cls de limportance des questions efficaces, la question pose par James Watson et Francis Crick, [traduction] quoi ressemblerait lADN en troisdimensions? a conduit la dcouverte de la double hlice et a transform tout jamais le paysage scientifique. Au coursdelacriseduTylenolaudbutdesannes1980,lefaitquelaSocitJohnson&Johnsonsesoit demand,Quelleestlamesurelaplusthiquequenouspuissionsprendre?luiapermisderegagner laconfiancedesconsommateursetdedevenirunporteparoledelaresponsabilitsocialedessocits. Et cest lorsquil sest demand, O puisje trouver un bon hambourgeois lorsque je voyage? que RayKrocaeulidedecrerMcDonalds,lachanederestaurationrapidequiestdevenueunsymbole international. Mme pour les gens ordinaires, poser une question toute simple telle que Que signifie tout cela? ou Que pouvonsnous faire pour contribuer changer la situation? ou encore Que pourraiton imaginer pour changer les choses? peut avoir un effet surprenant sur la cration de connaissancesetdidesnouvelles.

Pourquoineposonsnouspasdemeilleuresquestions?
Sil est si important de poser de bonnes questions, pourquoi la plupart dentre nous ne consacrentilspasplusdetempsetdnergieentrouveretlesformuler?Celatientpeuttreaufait que,dansunelargemesure,lacultureoccidentaleetlasocitnordamricaineenparticulier,accordent plus dimportance la bonne rponse qu la bonne question. Notre systme ducatif met plus laccentsurlammorisationetsurlesrponsestoutesfaitesquesurlartdelarecherchedepossibilits nouvelles.Ilestrarequonnousdemandedetrouverdesquestionsquinousforcentrflchiretonne nous apprend dailleurs pas pourquoi nous devrions poser de telles questions. Les questionnaires, les examens,etlestestsdaptituderenforcenttouslavaleurdesrponsescorrectes.Estildoncsurprenant quelaplupartdentrenoussesententmallaiselorsquilsneconnaissentpaslarponse? Larpugnancedenotrecultureposerdesquestionsoriginalesestliesaprdilectionpour les solutions rapides et son got pour tout ce qui est tranch, blanc ou noir, ou se limite un choix entre deux solutions. En outre, la rapidit de notre rythme de vie et de travail ne nous donne pas souvent loccasion de participer des conversations rflchies au cours desquelles nous pouvons examinerlesquestionsayantuneffetcatalyseuretlesoptionsnovatricesavantdeprendredesdcisions cls.Cesfacteurs,lislaconvictiontrsrpanduequeletravailrelconsisteessentiellementfaire des analyses dtailles, prendre des mesures immdiates et agir de manire dcisive, vont l'encontredupointdevueselonlequel,pourtreefficaceletravailintellectuelconsisteposerdes questionsprofondesettenirdesconversationsstratgiquesvariessurdesquestionsimportantes. Lessystmesdercompensesutilissdansnosorganisationsaccentuentencorecedilemme.Les leaders croient quils sont pays pour rgler les problmes plutt que pour favoriser une rflexion constructive.Entrenotreprofondattachement la rponse,nimportelaquelleetnotrecraintedene pas savoir, nous avons involontairement frein notre capacit collective de crativit profonde et dexpression de perspectives nouvelles. Malheureusement, tant donn les dfis sans prcdent

auxquelsnoussommesconfrontsdansnosorganisationsetentantquemembresdunecommunaut mondiale,nousavonsaujourdhuiplusquejamaisbesoindecegenredecomptence. Existetildesorganisationsquiaccordentunegrandevaleurauxquestions?Considrezceci:en Allemagne, le titre du poste de Direktor Grundsatzfragen se traduit par directeur des questions fondamentales.Commeledisaituncollgueallemand: [traduction] Oui, il existe un titre de Direktor Grundsatzfragen. Certaines grandes entreprises allemandes ont un service entirement consacr aux Grundsatzfragen. Il sagit de personnes dont la tche consisterflchirconstammentcequeserontlesprochainesquestionsquiseposeront.Bien entendu, on ne les rencontre que dans les socits allemandes ayant leur sige social en Allemagne, telles que Daimler, Bayer, Siemens ou SAP. Si la socit allemande est achete par unesocitamricaine,celleciliminehabituellementlespostesdeGrundsatzfragen. LamaniredontlesAllemandscomprennentetapprcientles Grundsatzfragen sexpliquepeut tre par une culture qui donne beaucoup dimportance la philosophie et la remise en question continuelle des priorits et du sens de la vie. Mme aujourdhui, cette proccupation se retrouve dans certainsaspectstoutfaitparticuliersdelenseignementsecondaire.Au Gymnasiumallemand,de14 17ans,leslvessonthabituellementplacsdansdesgroupesd'tudescomprenant30deleurspairs. Commeledisaitundiplm,[traduction]Nousnouslivronsuntravailcollectifintensedanstoutes les disciplines, et la seconde anne, nous faisons la connaissance de Goethe (le clbre philosophe allemand du XIXe sicle); pendant deuxans, nous remettons en question tous les aspects du monde auquel nous appartenons. Nous sortons de cette exprience avec une plus grande apprciation du pouvoirdesquestionsetdupouvoirdelaconversation. Aumomentonousentronsdansunereodesproblmessystmiquessontsouventlasource de dfis critiques relever, o il est indispensable de sappuyer sur des perspectives diverses pour trouverdessolutionsdurables,etolesliensdecauseeffetnesontpasimmdiatementapparents,il faudra tre capable de soulever des questions prcises qui remettent en question les hypothses de fonctionnementactuelcarceseralacldelacrationdavenirspositifs.CommeledisaitEinstein,Nos problmesnepeuventtrersolusaummeniveauderflexionquceluiquilesacrs.Etdansson livre, The Art of the Question, Marilee Goldberg ajoute, [traduction] Il y a changement de paradigme lorsquune question pose dans le contexte du paradigme actuel ne peut trouver de rponse quen dehors de celuici. Cest le genre de mutation des valeurs, fond sur des questions efficaces, qui est peuttrencessairepourtrouverdessolutionsvraimentnovatricesnosproblmeslespluspressants.

Qui WatsonandCrick JamesBurke,DG Johnson&Johnson RayKroc

QUESTIONSEFFICACESETPRINCIPAUXRSULTATS Question Rsultat quoipourraitressembler Dcouvertedeladoublehlice lADNen3D? Quelleestlamesurelaplus Rtablissementdelaconfiance thiquequenouspuissions desconsommateurs prendre? Opuisjetrouverunbon CrationdeMcDonalds hambourgeoislorsqueje voyage?

quoitientlefficacitdunequestion?
Dans une description admirablement vocatrice, FranPeavey, pionnire de lemploi des questions stratgiques, fait observer: [traduction] Les questions peuvent tre un levier que vous utilisezpourfairesauterlecouverclecolldunpotdepeinture[].Silelevierestcourt,onpeutpeine commencerdcollerlecouvercle.Maisavecunlevierpluslong,ouunequestionplusdynamique,on peut lentreouvrir beaucoup plus largement et commencer vraiment en brasser le contenu []. Lorsque lon pose la bonne question et que celleci va suffisamment au fond des choses, il devient possiblepournousdebrassertouteslessolutionscratrices.Ilsepeutquevousnereconnaissiezpas immdiatementlescaractristiquesdunequestionefficace,maisilestenfaitassezfaciledereconnatre cellequilest.Parexemple,sivoustiezunjugeolympiquechargdenoterlesquestionssurunechelle deundix(dixtantlemaximum),quellecotedonneriezvousauxquestionssuivantes? 1.Quelleheureestil? 2.Avezvousprisunedouche? 3.Quellessontlespossibilitsauxquellesnousnavonspasencorepens? 4.Quesignifierespecterlthique? Nousavonstestdesquestionstellesquecellescidansplusieurscontextesculturelsdiffrents. Cela nous a permis de constater quen dpit des diffrences culturelles, les gens classent assez rgulirementlesquestionsunetdeuxparmilesmoinsefficaces,etlesquestionstroisetquatre,aurang des plus efficaces. Manifestement, les questions efficaces sont celles qui transcendent de nombreuses frontires. ILYACHANGEMENTDEPARADIGME LORSQUUNEQUESTIONPOSEDANSLE CONTEXTEDUPARADIGMEACTUELNE PEUTTROUVERRPONSEQUENDEHORS DECELUICI. MARILEEGOLDBERG,THEARTOFTHEQUESTION Il y a peu de temps, nous avons organisunesancedeconversationavecungroupedecollguesinternationauxafindedterminerce quifaitlaforcedunequestion.Voiciquelquesunesdeleursrflexions:

 FinnVoldtofte (Danemark):Laquestiondoitatteindrelesgenssurleurterrain,lestoucheraupointo ellerevtleplusdnergieetdepertinencepoureux,etcettenergiedoittrealorsutilisepouraller plusloin.Lepassagelactiondcouleranaturellementdecettenergie. FelipeHerzenborn (Mexique):Ilfautaussiquelaquestionsoitsimple,claireetprcise.Cestcommeun rayonlaser.Unebonnequestionestlafoisuneinvitationunerflexionplusprofondeetundfielle vouspousserechercherlesavoiroulasagessequisetrouvedjlsouslasurface. Verna Allee (.U.) : Pour moi, les questions les plus stimulantes sont celles qui font intervenir les valeurs,lesespoirsetlesidauxdesgenslesquestionsquitouchentquelquechosequilesdpasseet les lve un niveau o ils peuvent tablir des liens et apporter une contribution. Les questions uniquementdestinesdissiperlapeineouladouleurnesollicitentpasbeaucoupl'nergiedesgens. DavidIsaacs (.U.):Mmesilestutiledereconnatreladouleur,jecroisquilestimportantdenepas axer la question sur un problme ou sur la recherche de sa solution pour lorienter vers lexamen des possibilits. Un problme saccompagne toujours du subtil sentiment dun manque de contrle, de limpressionquetouteslesportessontcloses.Nousavonsunproblme[]ohnon!Encoreunautre? Cela cre un sentiment de lassitude, celui dtre paralys. Le fait de simplement demander, Quelle possibilittrouvonsnousdanscettesituation?peuttoutchanger. Toke Moller (Danemark) : Voici un exemple de cette dmarche. Je travaillais avec un tablissement scolaire local pour laborer une question oriente vers les possibilits. Nous avons demand aux enseignants, aux lves, aux parents et aux administrateurs, Questce qui pourrait aussi faire une bonnecole?Enposantlaquestiondecettefaon,nousavonsaidlesgensvoirleurcolesousun jourdiffrent.Ilsenestdgagdesidesnouvellestoutfaittonnantes.Jesuiscertainquecesides nauraientpastaussioriginalessilaquestionavaituniquementvisrglerdesproblmes. CarlosMota (Mexique):Cesttoutunartdetrouveretdeformulerlaquestionquicorrespondvotre situation. Une de mes amies ma parl dune entrevue quelle avait passe. Linterrogateur lui a dit Nous allons vous poser une seule question: Quelle est la question que nous devrions vous poser? Parfois,leplusimportantestdaiderlesgensformulereuxmmeslesquestionsdelamanirelaplus efficacepossiblepuisquilsconnaissentleursituationmieuxquequiconque. Donc,unequestionefficace: suscitelacuriositchezl'coutant; encourageuneconversationrflexive; forcerflchir; dgageleshypothsessousjacentes; encouragelacrativitetlasuggestiondenouvellespossibilits; estcratricednergieetdonneuneimpulsion; concentrelattentionetprciselarecherchedesolutions; estbienassimileparlesparticipants; toucheunsensprofond; inspiredautresquestions. Unequestionefficaceestaussicapabledebienvoyagerdupointoelleaprisforme,elle peut gagner les rseaux plus tendus de conversation dans lensemble dune organisation ou dune communaut.Lesquestionsquivoyagentbiensontsouventlacldevasteschangements.Commenous le verrons cidessous, la faon dont ces questions sont structures peut influer sur leur capacit de pousserunsystmeversdesavenirsnovateurs.

Architecturedesquestionsefficaces
Commeonapulevoiraudbutdecevolume,lesquestionsefficacespeuventconsidrablement amliorer la qualit de la rflexion, de linnovation et de laction dans nos organisations, nos communauts, et aussi dans nos vies. Donc, comprendre larchitecture de base de la formulation de questionsefficacesestunecapacitindispensabledanslconomieactuellequiestfondesurlesavoir. Lesquestionsefficacescomportenttroisdimensions:la construction, la porte etles hypothses. Chaque dimension contribue la qualit de lapprentissage et de la cration de connaissances qui se produit lorsque,avecdautres,nousnousengageonsdansunprocessusgnratif. Construction Hypothses Porte LA PREMIRE DIMENSION : Constructiondunequestion La construction linguistiquedunequestionpeutjouerunrlecritiquedanslamaniredontelle encouragelouvertured'espritouaucontrairerduitlespossibilitsquenouspouvonsenvisager.Estce une question laquelle on rpond par oui ou par non? Une question o lon fait un choix entre deux rponses.Commencetelleparuneformeinterrogative,tellequeQui,QuoiouComment? QUI QUAND POURQUOI QUOI O COMMENT? LEQUEL/LAQUELLE Juste pour nous amuser, essayez dinscrire ces mots dans une pyramide reprsentant le degr defficacit.Nerflchissezpastrop;utilisezvotreintuition.
Plusefficace Moinsefficace

 Quandonleurposelaquestion,laplupartdesgensclassentcesmotsdelamaniresuivante,en allantduplusefficaceaumoinsefficace: Plusefficace POURQUOI, COMMENT, QUOI, QUI,QUAND,O LEQUEL/LAQUELLE,QUESTIONSOUI/NON Moinsefficace Pourdonnerplusdevigueurbeaucoupdevosquestions,utilisezlesmotsquisesituentleplus prsdusommetdelapyramide. Parexemple,prenezlasquencesuivante: tesvoussatisfaitdenosrelationsdetravail? Quand(avezvoustleplussatisfaitdenosrelationsdetravail?) Quoi(questcequivoussatisfaitleplusdansnosrelationsdetravail?) Pourquoinosrelationsdetravailontelleseudeshautsetdesbas? Lorsquevouspassezdelasimplequestionoui/nonaudbut,laquestionPourquoiau sommetdelapyramidevousremarquerezquelesquestionsonttendanceexigerplusderflexionet undegrpluspoussdeconversation. Voilcequenousentendonsparunequestionefficacecestunequestionquiexigeuneffortde rflexionetquistimulelimaginationcratrice. Une mise en garde, cependant: moins quune question Pourquoi ne soit soigneusement structure,ellepeutfacilementprovoqueruneractiondfensive,carlesgensessaientdejustifierleur rponse au lieu de procder dans un esprit de recherche. Par exemple, les questions Pourquoi ne pouvezvouspasnousdireexactementcequevouspensez?ouPourquoiavezvousfaitceladecette manire?peuventpousserquelquundfendreunepositiondtermineouessayerdejustifierune dcisionantrieure,pluttquedetenterdedgagerdenouvellespossibilits.Enrevanche,lorsquune question Pourquoi est inspire par un sentiment de curiosit sincre, tel que Je me demande pourquoicelasestproduit?,ellepeutoffrirdesaperusutiles. Lefaitquunequestionsesitueprsdusommetdelapyramidenesignifiepasncessairement quelle est plus importante ou plus pertinente que celle qui se trouve au bas. Selon les buts que vous poursuivez, une question oui/non peut tre extrmement importante (en particulier lorsque vous tes en train de conclure une grosse vente!). De mme, une question qui permet de rpondre qui, quandetopeutsouventtrecruciale,notammentdansuncontextejuridique.Cependant,lorsquevous voulez laisser sexprimer la crativit et une faon de penser novatrice, les questions structures en

fonctiondesmotssetrouvantausommetdelapyramideaurontuneffetstratgiquepluspuissantque ceuxquisetrouventaubasdecelleci. LA SECONDE DIMENSION : Portedunequestion Il est important non seulement dtre conscient de la manire dont les mots choisis par nous influentsurlefficacitdenotredemande,maisaussidadapterlaportedunequestionnosbesoins. Considrezlestroisquestionssuivantes: Commentpouvonsnouslemieuxgrernotregroupedetravail? Commentpouvonsnouslemieuxgrernotresocit? Commentpouvonsnouslemieuxgrernotrechanedapprovisionnement? Dans cet exemple, les questions largissent progressivement le domaine de rflexion car elles portentsurdesaspectsdeplusenplustendusdusystme;autrementdit,ellestendentleurporte. Pourrendrevosquestionsplusefficaces,dfinissezetclarifiezleurportedemanireaussiprciseque possible,demanirecequ'ellesnedpassentpasleslimitesralistesetlesbesoinsdelasituation laquellevousavezaffaire.vitezdedonnertropdampleurvotrequestion.Parexemple,comparezla questionsuivanteaveccellesquiprcdent: Commentpouvonsnouslemieuxgrerlconomie? Bienquellesoitextrmementintressante,cettequestiondpassemanifestementlacapacitde la plupart des gens de prendre des mesures efficaces, du moins court terme. Dans bien des cas, elle aurait un caractre moins stratgique quune question qui permettrait aux personnes concernes d'apporterunchangementplusimmdiatunesituationdtermine.

UNEQUESTIONVITALE,UNEQUESTIONCRATRICE,RETIENT IMMDIATEMENTNOTREATTENTION.LAPUISSANCE CRATRICEDENOTREINTELLECTESTTOUTENTIRE CONCENTRESURLAQUESTION.DECESQUESTIONS PNTRANTESNAISSENTLESCONNAISSANCES.ELLESNOUS AIDENTDCOUVRIRDESMONDESNOUVEAUX.

VERNAALLEE,THEKNOWLEDGEEVOLUTION

LA TROISIME DIMENSION : Hypothsessoustendantlesquestions causedelanaturedulangage,presquetouteslesquestionsquenousposonscomportentdes hypothsesexplicitesouimplicites.Ceshypothsesnesontpasncessairementpartagesparlegroupe participant au processus; par exemple, la question, Comment crer un systme ducatif bilingue en Californie? tient pour acquis que ceux qui participent lexamen de la question conviennent qutre bilingueestunecapacitimportantepourlestudiantsdeltat.Cependant,leshypothsesauxquelles ils sont tous attachs se trouvent contestes par des questions efficaces. Par exemple, demandezvous quelleshypothsespourraienttremisesencauseparlaquestionsuivante:Commentpourrionsnous supprimerlafrontireentrelestatsUnisetleMexique?Pourformulerdesquestionsefficaces,ilest importantdeconnatreleshypothsesdebaseexistantesetdelesutiliserdemanireapproprie.Donc, comparezlaquestion,Quavonsnousfaitdemaletquiestresponsable?avecQuelleleonpouvons noustirerdecequis'estpassetquellespossibilitss'offrentellesmaintenantnous?Lapremire

question repose sur une hypothse: lerreur et le blme; il est parier que la personne qui rpondra sera sur la dfensive. La seconde question encourage la rflexion et a bien plus de chances que la premiredestimulerl'acquisitiondeconnaissances,etlacollaborationentrelespersonnesconcernes. Ilestsouventutiledexaminerunequestionpourvoirsielleestsoustenduepardesconvictions inconscientes quelle pourrait introduire dans la situation. Vous pouvez le faire en demandant simplement votre quipe, Quels sont les hypothses ou les convictions auxquelles nous sommes attachs qui jouent un rle cl dans la conversation que nous avons ici? et Comment aborderions nous le sujet si nous avions un systme de convictions entirement diffrent? Chacune de ces questions nous invite explorer les hypothses conscientes et inconscientes auxquels nous sommes attachs et ouvre un espace qui permet aux nouvelles possibilits de se rvler. En exposant ou en modifiant ces hypothses, nous pouvons changer le contexte dune enqute stratgique et crer de nouvellespossibilitsdinnovation.Comparezlesdeuxquestionssuivantes: CommentpouvonsnousaffronterlaconcurrencedesChinois? CommentpouvonsnouscollaboreraveclesChinois? Lasecondequestionmodifielecontexteenremettantenquestionnotreparadigmetraditionnel dans le domaine commercial ainsi que les hypothses qui le soustendent. Elle nous ouvre donc une nouvelle voie explorer et entrane une srie de questions subsquentes. L'art de restructurer les questionsdecettemanireadesconsquencesimportantesencesensquilnemodifiepassimplement les hypothses auxquelles nous sommes attachs, mais cre aussi de nouvelles possibilits daction constructive. Comprendre ces troisdimensions des questions efficaces et en tenir sciemment compte nous permet de rendre nos questions plus efficaces et de ce fait, dexprimer des ides qui aident donner forme l'avenir. Comme c'est le cas de toute comptence nouvelle, l'exprience est le meilleur des matres, et le meilleur entraneur est la personne qui nous coutera attentivement. Nous vous encourageonstenterdesexpriencesdanslesquellesvousaugmenterezlefficacitdevosquestionset vouspourrezenconstaterleffet. Parexemple,avantunerunionouuneconversationimportante,passezquelquesminutesavec un collgue et rdigez plusieurs questions qui sont pertinentes au sujet. Classezles par ordre defficacit. En vous inspirant des trois dimensions dcrites cidessus, voyez si vous tes capable de dterminerlesraisonspourlesquellescertainesquestionssontplusstimulantesquedautres.Exercez vouschangerlaconstructionetlaporteafindevoirenquoicelachangelorientationduprocessus. Noubliez pas dexaminer les hypothses et postulats qui soustendent vos questions et voyez si cela aidera ou gnera votre dmarche. Il suffira de quelques sances de pratique pour accrotre considrablement votre capacit dengager des conversations fructueuses stimules par des questions dynamiques.

Lemploidequestionsefficacesauseindesorganisations
Il existe de plus en plus dexemples de la manire dont lemploi raisonn de questions stimulantes change le contexte de la vie au sein des organisations. Ces changements surviennent souventdemaniresurprenanteetouvrentdenouvellesperspectivesjamaisenvisagesjusquel. HPpourlemonde.Ilarriveparfoisquelechangementduneprpositiondansunephraseait uneffetconsidrablesurlamaniredontuneorganisationconoitsamissionetsonrle. Voyezcommentunlgerchangementdanslastructuredunequestionmodifieprofondmentla porte et le contexte du processus stratgique HewlettPackard, aboutissant des innovations efficacesetuneactioncible.

 Le directeur des laboratoires HP se demandait pourquoi lorganisation ntait pas considre comme le meilleur laboratoire de recherche industrielle au monde. En y rflchissant, il stait rendu compte quil ne savait pas ce que cela signifiait exactement. Il avait donc charg BarbaraWaugh, un membrecldesonpersonnel,decoordonnerleseffortspourrpondrelaquestion,Quesignifietre lemeilleurlaboratoirederechercheindustrielleaumonde?Aulieudallerchercherdesrponsesen dehors de la socit, Barbara avait encourag le directeur soumettre sa question de base tous les employsdesHPLabdanslemonde. Pour cela, Waugh a organis un rseau global de conversations sur la question, en utilisant linfrastructuretechnologiquedelasocitetdesrunionsenttettepourfavoriserlesdialogues.Le simple examen mthodique des implications pratiques de la question a suffi pour que le laboratoire commence avoir des gains de productivit. Mais un jour, un ingnieur de HPLab est entr dans le bureau de Barbara et lui a dit, La question nest pas mauvaise en soi, mais ce qui me motiverait vraimentetmedonneraitenviedetravailler,seraitlaquestionsuivante:Commentpouvonsnoustre lemeilleurlaboratoirederechercheindustriellepourlemondeentier? Ce simple changement a totalement chang la donne en donnant un sens plus profond aux hypothses sur lesquelles tait base la question originale et en les rorientant. Il a profondment modifi le contexte de lenqute devenir le meilleur pour le monde entier, tablissant ainsi un contexteencoreplusvastequeceluidedevenirlemeilleur aumonde.Cettequestionamanifestement bien voyag il ne sagissait plus simplement de celle qui intressait le laboratoire, mais dune questionquebeaucoupdautresHPcommenaientaussiseposer.LesemploysdesHPLabsetde lensemble de la socit ont rpondu la nouvelle optique qui leur tait propose par un prodigieux dploiementdnergiecollective. Unefoislaquestionoriginalereformule,Barbaraetsescollguesontpuchangerlaportedes questionsconnexesenfonctiondelasituation.Parexemple,rduirelaportesignifiaitquelonmettait laccentsurlaquestionQuesignifiepourmoiHPpourlemonde?Quelsenscelaatilpourmavie,pour monpropretravail?LesemploysdeHPpouvaientaussilargirlaportedelaquestionendemandant QuesignifiepourmongroupeHPpourlemonde?Pourmonservice?PourlasocitHPtouteentire? Etquepourraitsignifiercettequestionpourlemondeluimme? LeffortdecyberinclusiondeHP,vasteprojetdestinpermettreauxpauvresdumondeentier de participer la nouvelle conomie en fournissant des renseignements mdicaux et autres dimportance critique aux collectivits du tiers monde, est n dans une large mesure de ltude de la questionHPpourlemonde.C'estunequestionquiamaintenantlargementdpassleslimitesdela socit:Quesignifiepournoustrepourlemonde?atunedesprincipalesquestionstudiesau State of the World Forum par un groupe de plus de milleleaders mondiaux reprsentant tous les continents. Cration dune communaut de vendeurs. Un autre exemple de leffet catalyseur dune question qui a permis de dgager de nouvelles faons dhabiliter les leaders nous est donn par lorganisationdesservicesdeventedunegrandesocitamricaine.MikePfeil,directeurrgionaldes ventes,sedemandaitcommentunecommunaut,pluttquunesocittraditionnelle,pourraitfaireface auxdfisquiseprsententelle.Ilenafaituneexpriencedapprentissageetacommencorganiser dessancesdeconversationsavecdesemploysdetouslesniveauxdesonorganisationafindtudier ce que reprsente une communaut au travail et de voir comment il serait possible dutiliser les principescommunautairespouramliorerlerendement.

LAQUESTIONNENOUSAJAMAISTRAHIS.
MIKEPFEIL,CADRESUPRIEUR

Afin de scarter de la proccupation habituelle du groupe qui tait axe sur les problmes, le directeurdesventesaconudesquestionsmodifiantlecontextedanslequellesemploysconsidrent habituellementleurorganisation.Illeurademanddexaminerleursmeilleuresexpriencessurleplan communautaire et de rflchir aux moments o ils avaient particip une exprience communautaire vraimentrussie.IlapospourceladesquestionstellesqueQuestcequifaitquecetteexpriencea puavoirlieu?Quelgenredactivitsyatileu?Quelatvotrerledanstoutcela?.Enfaisantpartager aux autres les dtails de leurs meilleures expriences communautaires, les membres du groupe ont commencvoirlesanalogiesavecleurvieprofessionnelle.Ilsontposdesquestionsdesuivitellesque Comment une communaut ragitelle face ladversit et comment sadaptetelle au changement? Quarrivetilauxmembresquinerespectentpaslesnormescommunautaires?. Au fur et mesure que les conversations se poursuivaient, les valeurs importantes auxquelles lesgenstaientvraimentattachsontcommencsedgagerdesvaleurstellesquelacquisitionde connaissances, le respect mutuel, la contribution et lchange dides. Une autre question simple mais tout aussi pertinente sest dgage de ces premiers dialogues: Comment crer au travail une communaut qui permette chacun d'offrir ce qu'il a de meilleur, qui encourage continuer apprendreetquiproduisedesrsultatsapprcis?Cesimplechangementdoptiqueaamendautres leaders de la socit tudier la manire dont celleci fonctionnait au sein des collectivits plus importantesdanslesquelleslasocitopre.Lesleonstiresdeceprojetontmarquletravaileffectu par la suite dans le domaine de la responsabilit globale de la socit et dans celui de la cration dobjectifsdemissionincluantlafoislespointsdevuedesteneursdenjeuxinternesetexternesdans lacrationdelavenirdelasocit. Leleaderlocalquitaitloriginedeceteffortestmaintenantundesviceprsidentsdela socit.voquantsonexpriencedelutilisationdequestionsefficacespourmodifierlecontextede lexamendesralitscommerciales,ilconfiaitque: Aufuretmesurequenousenapprenionsplus,lesensdelaquestionacontinuvoluer. Nous nous sommes demands Comment la faire germer? Comment structurer le processus lorsque nous engageons dautres personnes dans la conversation? La question a toujours contribu stimuler le dialogue. Parfois, lorsquon est un leader, il est important de ne pas recherchercollectivementlarponse,maisdechercherdfinircollectivementlaquestionelle mme.Cestcelaquiatlagrandervlationpourmoi.Laquestionnenousajamaistrahis.

COMMENTFORMULERDEMEILLEURESQUESTIONS Voici quelques questions que vous pourriez vous poser lorsque vous commencez tudier lart et larchitecture des questions efficaces. Elles sont fondes sur le travail pionnier effectu dans ce domaine par le Public Conversations Project, un groupe qui aide crer un dialogue constructif sur des enjeux publics controverss. Cette question est-elle pertinente la ralit de la vie du travail des personnes qui vont ltudier? Est-ce une vraie question une question laquelle je nai/nous navons vraiment pas de rponse? Quels rsultats voudrais-je que cette question donne? Cest--dire, quel genre de conversation, de sens et de sentiments jimagine que cette question dclenchera chez ceux qui vont l'tudier? Est-il vraisemblable que cette question encourage les ides/sentiments nouveaux? Est-elle suffisamment familire pour tre reconnaissable et pertinente tout en tant suffisamment diffrente pour susciter une raction nouvelle? Quelles hypothses ou convictions sous-tendent la manire dont la question est formule? Est-il vraisemblable que cette question suscite lespoir et stimule limagination ou est-elle susceptible de concentrer lattention sur les problmes et les obstacles du pass? Cette question mnage-t-elle la possibilit de poser des questions nouvelles et diffrentes au cours de son tude? Adapt du Public Conversations Project de Sally Ann Roth, v. 1998

AmliorationdesquestionsPfizer. Dansunautrecasrcent,lesprofessionnelsdePfizer,la socit pharmaceutique de renomme mondiale, effectuent une exprience dans laquelle ils utilisent une mthode systmatique d'amlioration de la qualit de leurs questions. Grce un atelier spcialementconu,lesprofessionnelsdumarketingetdesfinancesdelunitcommercialedePfizeren Europeapprennentlaborerdesquestionsefficaces.Cescadresontdcouvertqueles runionssont plus dynamiques et que les ides cratrices sexpriment plus rapidement lorsquils concentrent lattentionsurllaborationdequestionsayantuneffetcatalyseur.Cettemthodefermementtablie,il devient plus facile de laisser les ides nouvelles jouer un rle dans les produits et les services. Ces exemplesmontrentclairementquenamliorantlaqualitdesquestionsquenousposonsetencrant un cadre de participation favorable leur tude, il est possible de crer de la valeur sur le plan commercial.Apprendreragirdesquestionsbienpensespeutstimulerlinspiration,linnovationet laction;celadeviendradoncunecapacitstratgiqueessentiellepourlesleadersdesorganisationsqui veulent obtenir des rsultats durables face aux dfis et aux possibilits court et long terme qui se prsentent.

Promouvoirlarflexionstratgique
Outre le renforcement de la capacit de ces employs poser des questions efficaces, une organisationpeutconcevoirdesprocessusquisappuientsurcesquestionspourfaciliterlacrationde connaissances et la rflexion stratgique. Comme le dit le prsident directeur gnral dune grande socitmultinationale,Trouverdesquestionsstratgiquesestunpeucommechercherdel'or.Ilfaut vraiment vouloir le trouver; il faut tre curieux; et il faut crer un sentiment d'anticipation, mme si personne ne peut savoir d'avance si lon trouvera de l'or. Vous partez dans la direction gnrale du territoireovouspensezqu'ilpeutyavoirdel'or,armdevosmeilleursoutils,devotreexprience,et de vos instincts. Vous entreprenez ensuite une recherche mthodique. Nous nous sommes associs avecceleaderpourcrerunetroussedoutilsafindepromouvoirlarecherchestratgiqueetdexploiter

des questions efficaces au service davenirs positifs. Cest ce que nous avons appel le processus du Plandaction.Lestapessuivantesduprocessusnevalentpeuttrepaspourtouteslessituationset ne se droulent peuttre pas toujours dans le mme ordre. Cependant, le Plan daction propose aux organisations des moyens de crer des processus formels et informels pour aider les individus et les quipestrouverdel'orpoureuxmmes. POSERDESQUESTIONSFAITCLATERLACARAPACEFIGEET DURCIEDUPRSENT,ETOFFREDESOPTIONSTUDIER. FRANPEAVEY

LePlandaction

Lestapesdeceprocessusconstituentunemthodequipeuttreutiliseparlesindividusqui tudientunesituationdtermine,commepardesgroupesetdesquipesdeleadershipfonctionnelset interfonctionnelschargsdeprendrelesdcisionsclsconcernantlesmesuresprendre.LePlanpeut galement faire appel des participants divers pouvant apporter des points de vue importants sur la situationactuelleetsurlesactionsfuturespossibles. LEPROCESSUSDUPLANDACTION

valuezvotresituationactuelle. Dcouvrezlesgrandesquestions. Imaginezlespossibilits. laborezdesstratgiesviables.

valuez votre situation actuelle. Faitesvous une ide du contexte gnral dans lequel vous fonctionnez. Examinez les environnements commerciaux et organisationnels internes et externes qui peuvent influer sur lavenir du systme ou du projet avec lequel vous travaillez. Cette analyse de situationpeutcomporterlvaluationdesdonnesrelativesauxrsultatscritiques,desrencontresavec des intervenants cls, et la dtermination de vos points forts, des possibilits et des risques. Elle peut galementcomporterunexamendessignauxvnementsinternesetexternes,dveloppementset tendances qui peuvent influer sur l'avenir de votre situation. Comme les guides dans les montagnes, vousrecherchezlesindicesaussibienvidentsquesubtilsquiannoncentlatempteoulebeautemps. Donnezlibrecoursvotrecuriositetvotreimaginationencommenantidentifierlesnombreuses questionsrvlesparlecadreplusgnraldanslequelvousvoluez.Ilseradifficile,maisimportant,de prsenter vos constatations sous forme de questions plutt que de problmes ou de proccupations des questions qui se terminent par un point dinterrogation et non par un point dexclamation. Pour vousfaciliterlatche,demandezvousComment Ainfluetilsur Cetquellesquestionscelasuggret il?SiXjouaitunrle,quellequestionposerionsnous?Quelleestlavraiequestionquisoustendtoutes cesdonnes? Dcouvrez les grandes questions. Une fois que vous pensez avoir pos la plupart des questions pertinentes (et elles peuvent tre nombreuses), recherchez les tendances et les thmes. Ce nest pas un processus mcanique, encore quil doive tre mthodique et systmatique. Vous avez entreprisunechasseautrsordanslaquellevousrecherchezlesquestionsclshabituellementtrois cinqqui,sivousleurtrouvezunerponse,influeraientleplussurlavenirduprojetoudelasituation que vous tudiez. Regroupez les questions connexes et examinez les rapports existant entre elles. Commencez dbroussailler les grandes questions rvles par les regroupements initiaux.

Structurezles sous forme de questions claires et concises, et non de problmes. Un changement fondamental samorce lorsque les gens commencent poser des questions ensemble ils dpassent alorslestadedesdbatsstrilessurlesproblmes,quipassentpourunestratgiedansdenombreuses organisations. Imaginezlespossibilits.Demandezvous,quoiressembleraitnotresituationouqueserait elle si des rponses taient donnes aux grandes questions. Crer des images frappantes des possibilitsnestpaslammechosequesabandonnerdesrvesimpossibles,enparticulierlorsquece sont des personnes aux points de vue trs diffrents qui ont particip aux premires tapes de votre analyse.Cettepartiedelaconversationpeutgalementfournirdesindicespermettantderaffineroude reformulervosgrandesquestionsetaussi,deconcevoirdesstratgiescratrices.Ilpeutgalementtre utile dlaborer des scnarios des vocations de l'avenir fondes sur les diffrentes rponses qui pourraienttredonnesvosgrandesquestions.Cesscnariosoffrentsouventdesperspectivesetdes possibilitsd'actionnouvellesquisontenracinesdanslavierelle. laborez des stratgies viables. Des stratgies viables commencent prendre forme en rponseauxquestionspertinentesetauxperspectivespossiblesvoquesparcesgrandesquestions.En un sens, ces stratgies sont les grandes rponses les initiatives cls que vous inventez pour rpondre vos grandes questions. Une fois ces initiatives cls bien dfinies par vous, vous pouvez formulerdesplansdactionspcifiquesetlesmettreenuvre. Biensr,lecyclenestjamaiscomplet.Vousavezbesoindeprendrecontinuellementlepoulsde la situation en vous fondant sur les donnes commerciales et organisationnelles pertinentes, les conversations continuelles avec les intervenants internes et externes, les conversations informelles entrelesemploys,etlartroinformationfournieparlenvironnementorganisationnel.Toutcelavous permet de rvaluer continuellement le contexte dans lequel vous fonctionnez, en vous rvlant du mmecoupdenouvellesquestionsexaminer. LeleaderinnovateuraveclequelnousavonslaborleprocessusduPlandactionamiscetoutil la disposition de lensemble de lorganisation. Des personnes de tous les secteurs de la socit ont trouv quil offrait un moyen de dgager les questions qui comptent pour lavenir des diverses units individuelles comme de lensemble de la socit. Celleci a galement utilis le mme processus pour redfinirsamissionetsesvaleursdansunclimatextrieurinstable.Enaccordantmoinsdimportance larsolutiondesproblmespourseconsacrerdemanireplusrigoureuseetmthodiqueauxquestions essentielles,lorganisationpasselentementdunmodedominparlesouciderglerlesproblmesun modle denqute permettant de dterminer lvolution de la stratgie commerciale et organisationnelle. Cette socit a constat quune des comptences essentielles des leaders tous les niveaux est le maintien dune concentration rigoureuse sur les questions qui comptent et lorganisationdeconversationsstratgiquessurlesgrandesquestionsquilaconcernent. LESQUESTIONSSTRATGIQUESCRENT UNECAISSEDERAISONNANCEDANS LAQUELLEVOTREPROPRERFLEXIONEST AMPLIFIE,CLARIFIE,ETSTIMULENTUNE NOUVELLEIMPULSION. FRANPEAVEY,STRATEGICQUESTIONING


VOTREORGANISATIONESTELLEUNSYSTMEQUIPRIVILGIELESQUESTIONS?VALUEZ LESCAPACITSDEVOTREORGANISATION. Dans quelle mesure les leaders de votre organisation favorisentils un environnement dans lequel on encourage autant la dcouverte des grandes questions que la prsentation de solutionsacceptables? Votreorganisationencouragetellesesmembresdpasserlesfrontiresfonctionnellespour souleverdesquestionsquiprovoquentlarflexion,crentunobjectifcommunetdonnentune impulsionlacrationdeconnaissances,etleuroffrentellesdesrcompensesoudesincitatifs pourcela? Vos programmes de formation au leadership mettentils autant laccent sur lart et larchitecture de llaboration de questions efficaces quils le font sur les techniques de rsolutiondeproblmes? Les processus de planification stratgique de votre organisation comprennentils des mcanismes structurs permettant de dgager les grandes questions dont la rsolution apporteraitunappuistratgiquevritable? Quels outils ou technologies habilitants votre organisation emploietelle pour favoriser lclosion de questions stratgiques qui voyagent bien et catalysent les conversations animesauniveaufonctionneletinterfonctionnel? Votre organisation utilisetelle des outils technologiques collaboratifs pour permettre aux employs de premire ligne de se poser mutuellement des questions relatives leur travail quotidien (c.d. service la clientle, entretien du matriel) et dobtenir une aide pour rpondreauxquestionsdecollguessetrouvantdautresendroits? Les cadres suprieurs de votre organisation considrentils que le processus dvolution stratgiquedoitfaireappeldesavisetdespointsdevuemultiplesquipeuventsexprimer dansdesrseauxdeconversation?

Commentlesleaderspeuventilsposerdesquestionsefficaces?
Pourtouteslesorganisations,danslapriodedinstabilitactuelle,encouragerleursmembres se livrer une srieuse rflexion sur des questions complexes sans solutions faciles sera la cl de la crationdelavenirquenousdsironsaulieudunavenirquinousseraitimpos.Ilfaudraqueleschefs dveloppent la capacit de conception de systmes privilgiant la pose de questions afin dapprendre, dadapter et de crer les nouvelles connaissances ncessaires pour tirer parti des possibilits et relever les dfis que prsenteront les structures organisationnelles plus fluides de l'avenir. Par exemple, les dfis auxquels devront faire face les leaders au cours des vingtprochaines annesserontprobablementlislartdemobiliseretdedynamiserlesrseaux;ilnesagiraplusdese contenter de grer des systmes hirarchiques comme dans le pass. Les leaders qui connatront le succs seront ceux qui considrent que les organisations constituent des rseaux vivants de conversations et de recherche collective dune signification permettant leurs membres de crer de nouvelles connaissances et douvrir la porte de lavenir. Ils comprendront le rle quils doivent jouer dansdesrseauxquisontlafoisinternesetexternesleurorganisation.

Nouscroyonsenparticulierquelescapacitsdebasesuivantes,rarementenseignesdansles programmes de dveloppement du leadership au M.B.A. ou dans les entreprises prives, aideront dfinirlexcellenceenleadershipdansunmonderseautolesavoiretlacquisitiondeconnaissance sontlesclsdusuccs: Soulever des questions stratgiques. Combien de leaders aujourdhui savent comment structurerdesquestionsstratgiquesquiouvrentlaporteunerflexionsurlespossibilitspluttque surlarsolutiondeproblmes?Combiendentreeuxnontpaspeurdenepassavoirquelquechoseet savent adopter une attitude constructive pour aider les autres faire valoir leurs connaissances collectives?Combiendeleaderssontcapablesdemobiliserleursemploysafindedgagerlesgrandes questionsquisoustendentlavenirdeleursorganisations? Dansunenvironnementinstableetincertain,unedesmesureslesplusimportantesquunleader puisse prendre est daider son organisation dgager les bonnes questions au bon moment. Une de leursprincipalesresponsabilitsconsistecrerdesinfrastructuresdedialogueetdeparticipationqui encouragent les autres, tous les niveaux, laborer des questions pertinentes et rechercher des dmarches novatrices. Il est aussi indispensable que les leaders envisagent de crer des systmes de rcompenses qui encouragent les membres de lorganisation sortir du cadre des frontires organisationnelles pour dcouvrir le type de questions incisives qui crent un objectif commun et des connaissancesnouvelles. Organiser et animer des conversations animes. Un des principaux aspects des nouvelles tches du leader est la cration de multiples possibilits de conversations portant sur des questions difficiles rsoudre. Cependant, il est peu probable quune conversation saine et franche puisse avoir lieudansunclimatdecrainte,demfianceetdecontrlehirarchique.Lorsquelespritetlecursont totalementinvestisdanscegenredeconversationetdanslatteintedequestionsdebase,denouvelles connaissancescommencentsouventprendreforme.trecapabledefaciliterdesconversationsdansle cadre du travail qui renforcent la confiance et attnuent les craintes est donc une comptence importantepourunleader. Pouryparvenir,ilestindispensablequelesleadersapprennentmieuxutiliserledialogueet dautresmthodesdengagementquipermettentdapprofondirlchangedequestionsetquifavorisent lintelligencecollective.Ilfautpourcela: Crerunclimatdedcouverte. Suspendrelesjugementsprcipits. Explorerleshypothsesetlesconvictionssousjacentes. couterattentivementpourdcelerlesliensentrelesides. Encouragerlaprsentationdepointsdevuedivers. Rendrehommageauxcontributionsdechacun. Parvenirunecomprhensioncommunedesquestions. Recueillirlesdcouvertescollectivesetlespartager. Ces comptences sont particulirement importantes dans les situations o il ny a pas de rponses simples et dans celles o trouver des solutions cratives pour lavenir peut faire toute la diffrence. Inclure des points de vue divers. Les leaders doivent devenir des connecteurs entre les personnesetlesides.Ladiversitdesvoixetl'expressiondepointsdevuenouveaux,sanslarestriction imposeparlesfrontiresclassiquesdelafonction,delahirarchie,deladiscipline,delatechnologie, delapermanenceetdulieugographiquejouentunrledeplusenplusimportantdansl'tablissement delastratgied'unesocit.CommeGaryHameldelaLondonSchoolofEconomicslafaitremarquer, tablirunestratgieexigelacrationdunrseauricheetcomplexedeconversationspermettantde

rapprocher des foyers de connaissance isols jusquel et de crer des combinaisons nouvelles et inattenduesdides. Les connexions entre ces voix et points de vue divers permettent aux employs dexaminer utilementdesquestionsstratgiquesessentielles.tabliretencouragerdeslienspersonnelsgrcedes rseauxdeconversationsdecollaborationtranscendantlesfrontirestraditionnellesaidelesquestions stratgiques essentielles bien voyager. Cela permet aux employs daccrotre leur intelligence collectiveetleurcapacitdeparticipercollectivementlavnementdavenirscratifs. QUESTIONNEMENT Stimulelacrativit. Renouvellelarflexion. Faitressortirleshypothsessousjacentes. Concentrelintention,lattentionetlnergie. Ouvrelavoieauchangement. Nousconduitverslavenir. Appuyerlinterrogationapprciative. largirlechampdespossibilitsdansnosorganisations exigeunchangementdorientationduleadership;aulieudeseconcentrersurtoutcequinefonctionne pasetsurlafaonderglerleproblme,ondoitsorienterversladcouverteetlapprciationdecequi fonctionne ainsi que la manire den tirer parti. Linterrogation apprciative, (IA) conue par DavidCooperrideretsescollguesdelaCaseWesternUniversity,estunprocessusdestinexploiter de nouvelles possibilits plutt qu se contenter de rparer les erreurs passes. Lutilisation mthodique de ce genre dinterrogation favorise la tenue de conversations animes qui utilisent le meilleur des lments dont on dispose pour jeter les bases dun avenir possible. Il est beaucoup plus facile pour les leaders qui demandent Questil possible de faire et qui sen soucie? dobtenir la cooprationetlesmeilleuresidesdeleursemploysquepourceuxquidemandentQuestcequine va pas et qui doiton blmer? En valuant les rsultats de plus dune dcennie de recherche et de pratique dans le domaine de linterrogation apprciative, Cooperrider a catgoriquement dclar que lide la plus importante que nous ayons tire jusqu prsent de lIA est que les systmes humains voluent dans le sens des questions quils soulvent continuellement. En posant des questions positives,lesorganisationsontlapossibilitdesedvelopperdansdenouvellesdirectionsetdexploiter dessourcesnovatricesdeconnaissances,devitalitetdnergie. UNEQUESTIONQUNESTPASPOSEEST UNEPORTEQUIDEMEURECLOSE MARILEEGOLDBERG,THEARTOFTHEQUESTION Favoriser latteinte dune signification commune. Nous utilisons des histoires, des images et des mtaphores pour donner un sens nos expriences. Pour exploiter ce fonds de signification commune,domergentlesquestionsefficacesetlessolutionsnovatrices,leschefsderseaudoivent consacrersuffisammentdetempsetdattentionllaborationdunlangagecommunainsiquedimages etdemtaphorescommunes.Ilspeuventlefaireendifiantdesscnarioscaptivantsdeshistoiresdu futurquioffrentlecontextencessairepourtudierlesgrandesquestionsactuelles,commedansle casduPlandactiondcritplustt.Enoutre,lesleadersdoiventrserversuffisammentdetempsune rflexion sur l'ensemble du systme de manire ce que les membres de lorganisation puissent

changerdesidesetlesquestionsnouvellesquiseprsentent.Larflexioncollectiveoffrelapossibilit departagerlarecherchedunesignificationquiestessentielleenpriodedinstabilitetdechangement. QUESTIONSQUIDEMEURENTTOUJOURSVALABLES Voiciunesriedequestionsgnrativesquedautrescollguesetnousmmesavonstrouvutiles pour stimuler la formation de connaissances nouvelles et une rflexion cratrice dans des situations trs diverses dans le monde entier. Lisez ces questions afin de stimuler votre propre rflexion sur les questions lies votre situation particulire. Livrezvous ce jeu. Utilisez votre imagination. Questionsdestinesconcentrerlattentioncollectivesurvotresituation Quellequestion,silluiestdonnrponse,pourraitchangerlepluslavenirde(votresituation particulire)? Questce qui est important pour vous dans (votre situation particulire) et pourquoi vous en souciezvous? Questcequivous/nousattiredanscetteenqute? Quelle est notre intention? Quel est lobjectif essentiel (le grand Pourquoi) qui mrite vraimentquenousfassionslemaximumdefforts? Quellespossibilitspouvezvousvoirdans(votresituationparticulire)? Quesavonsnousjusquprsent/quavonsnousencorebesoindapprendreausujetde(votre situationparticulire)? Quelssontlesdilemmes/possibilitsprsentspar(votresituationparticulire)? Quelles hypothses devonsnous mettre lessai ou contester lorsque lon pense (votre situationparticulire)? Que dirait (de votre situation particulire) quelquun qui na pas les mmes convictions que vous? Questions destines tablir un lien entre les ides et parvenir une meilleure comprhensiondelasituation Quellessontlesidesquisedgagent?Quelsubstratdiscernezvousdanslesopinionsdiverses exprimes? Quyatilaumilieudetoutcela? Quelles sont les ides qui se dgagent en ce qui vous concerne? Quelles connexions nouvelles tablissezvous? Questcequiaunevritablesignificationpourvousdanscequevousavezentendu?Parquoi avezvoustsurpris?queldfivoustesvousheurt? Quemanquetiljusquprsentautableau?Questcequinouschappe?Surquoiavonsnous besoindclaircissements? Quelle est la chose la plus importante que vous ayez apprise, comprise ou dcouverte jusqu prsent? quelniveauderflexiondevonsnousensuitepasser? Sil y a quelque chose qui na pas encore t dit pour parvenir un plus haut niveau de comprhension/clart,dequoisagitil? Questionsquidonnentuneimpulsionlarflexion Quefaudraitilpourprovoquerunchangementdanslamaniredontcettequestionestperue? Que pourraitil arriver qui vous/nous permettrait de vous/nous sentir pleinement engags et dynamisspar(votresituationparticulire)? Questil possible de faire et pour qui estce important? (Plutt que Questce qui ne marche pasetquiestresponsable?) Questcequiexigeuneattentionimmdiatedenotrepartpourallerdelavant?

Sinotresuccstaittotalementassur,quellesmesuresradicalespourrionsnouschoisir? Commentpouvonsnousnousentraiderpourprendrelesmesuressuivantes?Quellepeuttre notrecontributionpersonnelle? Quelsdfispourraientsurveniretcommentpourrionsnouslesrelever? Quelle conversation, si elle tait engage aujourdhui, pourrait avoir un effet de rayonnement quicreraitdenouvellespossibilitspourlavenirde(votresituation)? Quel germe pourrionsnous planter aujourdhui pour quen naissent le plus de changements danslavenirde(votresituation)? Encouragerdescommunautsdepratique.Bonnombredesquestionsquinousinterpellentle plusetquijouentunrlevitaldanslavenirduneorganisationsedcouvrentdabordchezlesemploys depremireligne,aucoeurdesactivitsquotidiennes.Maiscesquestionsstratgiquesclssontsouvent perdues, car rares sont les leaders actuels qui on a appris remarquer, apprcier et utiliser llment social de lapprentissage qui se forme grce aux communauts de pratique informelle existantdanslorganisation.Cescommunautsdepratiquesontcomposesdepersonnesquipartagent les mmes intrts et qui travaillent de concert pour dvelopper leurs capacits individuelles et collectivesdersolutiondeproblmes.

Encourager le fonctionnement de ces rseaux dchange de savoir pratique et respecter les questions qui les proccupent est une autre composante essentielle des nouvelles tches du leader. Il importe de comprendre comment ces communauts font face aux questions et aux besoins dapprentissagequiservlentdanslecoursdelaviequotidiennedelorganisation.Celapermetdese faireuneidedelamaniredontlesavoirdecescommunautspourraittreexploitpourrglerdes questions stratgiques essentielles. Les leaders qui considrent que les communauts de pratique constituentdesarmesstratgiquesimportantesaidentviterquelesnouveauxprocessusdetravailou structures organisationnelles dtruisent le tissu mme du savoir collectif acquis par ces groupes informels. Utiliser des techniques de collaboration. Grce lintranet et aux logiciels de groupe, il est maintenant possible pour des groupes de travail trs disperss de participer des conversations animesetdesprojetscollectifssansseproccuperdutempsoudelloignement.Aufuretmesure que ces outils deviendront plus accessibles, la notion de leadership par rseau se rpandra et facilitera un large recours aux conversations en ligne grce auxquelles les membres de toute lorganisation pourront prsenter leurs propres questions et leurs meilleures ides sur les questions stratgiquesessentielles.LecasdeHPmontrecombienlesinfrastructurestechnologiqueshabilitantes sont importantes pour linnovation stratgique. Plusieurs socits visionnaires, dont Hallmark, Kodak, Discover Card et General Motors, utilisent maintenant une technologie novatrice de conversation en ligneappeleCommunispace(www.communispace.com).Ellespeuventainsicouterattentivementles questions de leurs clients et les proccupations quils expriment et gnrer des ides de nouveaux produits,plusrapidementqueceneltaitpossibleauparavant. Ces outils de collaboration joueront un rle critique dans la manire dont les questions stratgiques pourront tre diffuses au sein de lorganisation et pourront atteindre les clients et les autres intervenants qui sont la cl du succs. Ces technologies dengagement offrent la possibilit aux individus et aux groupes dentrer en contact et de toucher une plus large audience dune manire jusquel inconcevable. Les leaders qui ne sauront pas bien les utiliser ou qui ne reconnaissent pas limportance stratgique de leur emploi dans leurs organisations et lappui quelles procurent seront gravementdsavantags.

Faonnercollectivementlavenir
Ilestassezfaciledapprendrelesrudimentsdelatechniquedlaborationdequestionsefficaces. Cependant, une fois que vous avez compris limportance du processus, il est difficile de faire machine arrire. Votre exprience de la vie crot avec la porte et la profondeur des questions que vous posez. Vous ne savez jamais o une question efficace peut vous mener. Il suffit de poser une question aussi simplequeQuellesquestionsomettonsnousdenousposerausujetdelasituationauMoyenOrient? pour dclencher des conversations gnratrices de changement. Le simple fait de remplacer larticle dans par pour, comme dans lexemple de HP, offre des possibilits sduisantes. Un changement systmiqueprofondpeuttredclenchparlacrationdunprocessustelquelePlandactiondestin dgagerlesgrandesquestionsquiseposentdansuncontextecommercialetleurdonnersuite. Pourlesorganisationsquiontbesoind'unapprentissageencollaborationetdidesnovatrices pourcrerunavenirdurable,poserdesquestionsquicomptentetengagerdiversgroupesdansdes conversationsdapprentissagereprsenteunprocessusindispensabledecrationdevaleurs.Commeil existeunlieninhrententrelesquestionsetlaction,cesquestionssontunlmentfondamentaldela capacitdelorganisationmobiliserlesressourcesncessairespourcrerunavenirpositif.Percevoir lorganisation comme un rseau dynamique de conversations contribuant son dveloppement encourage ses membres, quel que soit leur niveau, essayer de trouver des questions lies au travail relquisontcapablesdecatalyserl'nergieetllancollectif.Pournoustous,uneparticipationrflchie la dcouverte et ltude de questions efficaces peut changer bien des choses pour notre quipe, pournotreorganisation,etpourlescollectivitsplusimportantesdontnousfaisonspartie. Unsystmevivantvolueenacqurantuneidentitcohrente,entablissantdesconnexionsau sein de rseaux complexes de rapports et en assurant une large diffusion de linformation dans lensembledelorganisation.Delammemanire,lessystmeshumainsvoluentnaturellementdansle sens des questions quils soulvent. Il incombe chacun de bien voir la manire dont lart et larchitecture des questions efficaces peut aider une organisation dterminer la voie quelle suivra lavenir,etdutiliserdesprocessus,desoutilsetdestechnologiesquiappuientcettevolution.Cesten effetlaseulefaonpourlesorganisationsdepouvoircultiverlafoislesconnaissancesrequisespour assurer son succs conomique immdiat et la sagesse dont elle a besoin pour sassurer un avenir durable.
Tousdroitsrservs2003parEricE.Vogt,JuanitaBrownetDavidIsaacs

Lecturesrecommandes
Brown,Juanita.TheWorldCaf:LivingKnowledgeThroughConversationsThatMatter,thsededoctorat, TheFieldingInstitute;disponiblesurWholeSystemsAssociates,4153813368. Brown, Juanita et coll. The World Caf: A Resource Guide for Hosting Conversations That Matter, Whole SystemsAssociates,2002;accessibleparlebiaisdewww.pegasuscom.com. Goldberg,Marilee.TheArtoftheQuestion,JohnWileyandSons,1997. Leeds, Dorothy. The Seven Powers of Questions: Secrets to Successful Communication in Life and Work, BerkleyPublishingGroup,2000. Peavey,Fran.StrategicQuestioningdansByLifesGrace:MusingsontheEssenceofSocialChange,New SocietyPublishers,1994;informationsupplmentairedisponiblesurwww.crabgrass.org. Ray,Michael.CreativityinOrganizations,StanfordUniversityPress,1990. Strachan,Dorothy.QuestionsThatWork:AResourceforFacilitators,STPress,Ottawa,Canada,2001. Vogt,EricE. TheNatureofWorkin2010,AspenInstitute,NorthernTelecomJournal,1995. TheArtand Architecture of Powerful Questions, MicroMentor Corporate Learning Journal, 1994, accessible en crivant eric.vogt@interclass.com. Learning out of Context in Learning Organizations: Developing CulturesforTomorrowsWorkplace,ProductivityPress,1995. Vogt,EricE.etKateOKeefe.Lapublicationde TheJoyofLeadership:RecipesforDevelopingTomorrows Leaders,InterClassPress,estprvuepourjanvier2004.

www.communispace.com fournitdeslogicielsetdesservicesdappuipourlesconversationsdetravail cratricesetlesgrandessocits. www.interclass.com est une communaut trs respecte de spcialistes chevronns appartenant dimportantes organisations qui tudient les innovations dans le domaine de lapprentissage et du rendementhumain. www.theworldcafe.com estuneressourcesmondialepourlanimationdeconversationsportantsurdes questionsimportantesdansdesmilieuxavecousansbutlucratif.

Lesauteurs
Juanita Brown (juanita@theworldcafe.com),Ph.D.,collaboreaveclescadressuprieursdorganisations afin d'organiser des forums de dialogue stratgique axs sur les questions organisationnelles et socitalesimportantes. David Isaacs (david@theworldcafe.com), prsident de Clearing Communications, socit spcialise danslastratgieorganisationnelleetlescommunicationsquitravailleaveclesdirigeantsdentreprises auxtatsUnisetltranger. Eric E. Vogt (eric.vogt@interclass.com)estuncatalystedelinnovationetduchangementacclrqui collaboreaveclesorganisationsdumondeentiermembresdeInterClass,rseauhautementrespectde spcialisteschevronnsaucarrefourdurendementhumainetdelastratgiecommerciale.