A FILOSOFIA SOCRTICA E A FORMAO DO COACH EXECUTIVO

Fernanda Campos Junqueira fernandajunqueirajf@gmail.com UGB Felipe Lima do Couto felipelimadocouto@gmail.com UGB Marcello Marcius Brandi Cabrerizo mardress2004@yahoo.com.br UGB

Resumo:O presente artigo tem como objetivo analisar de que maneira a Filosofia Socrtica pode nortear os princpios de formao de um coach e verificar a forma como este lder pode incentivar e disseminar o desejo do saber e do autodesenvolvimento em seus liderados. Inicialmente foi realizada uma pesquisa bibliogrfica, para anlise e reflexo acerca da literatura sobre o tema. Para desenvolvimento da pesquisa emprica foram realizadas entrevistas de orientao qualitativa com dois lderes de grandes empresas no Sul Fluminense. As informaes coletadas apontam que muitos dos princpios Socrticos so utilizados por gestores, mesmo sem saber da relao direta entre as suas iniciativas e os ensinamentos do filsofo. Palavras Chave: Coach - Filosofia Socrtica - Liderana - -

1.

INTRODUO

Atualmente, muito se tem falado da importncia do coaching nas organizaes. A palavra coach inglesa, porm, deriva da lngua francesa (coche um tipo de carruagem), que foi trazida para a atualidade atravs do universo esportivo, j que coach comumente traduzido como o treinador, o tcnico, responsvel por capacitar, orientar e incentivar uma pessoa ou equipe (DI STFANO, 2005). Relacionando o termo com o seu original, trata-se daquele que conduz uma carruagem. No contexto corporativo a figura do coach tem sido referenciada e destacada pelas empresas com o objetivo de elevar a performance de seus executivos, no apenas no contexto dos negcios, mas tambm em excelncia pessoal (DI STFANO, 2005). O coach aquele que promove o desenvolvimento contnuo, no apenas de seus liderados, mas tambm do seu prprio conhecimento. A presena do coach no contexto contemporneo fruto de determinadas mudanas no mundo dos negcios. Administraes arcaicas, burocratizadas e verticalmente hierarquizadas, que baseavam suas decises apenas na anlise de resultados, do lugar a empresas com necessidades de tomada de deciso em tempo real, baseadas em expectativas futuras em um contexto com alto ndice de imprevisibilidade, para que possam se manter no mercado. Isto posto, a figura do coach fundamental na formao de uma nova gerao de profissionais que se enquadra nessa nova era, tendo a liberdade de desenvolver seu potencial e suas ideias dentro do contexto corporativo, elevando, consequentemente, a competitividade das empresas. Na atualidade, um problema recorrente tem sido destacado pelas empresas que resolvem adotar o coaching como estratgia corporativa: como formar um lder Coach? Neste sentido, os ensinamentos da Filosofia Socrtica podem servir como uma importante base para o coach, na medida em que postula a importncia da contnua qualificao e aperfeioamento. A Filosofia Socrtica, sobretudo a ideia de que o conhecimento um eterno dever, expresso na mxima s sei que nada sei, pode ser uma importante orientao e tendncia para todos os cidados e, especialmente para os lderes, que governam e gerenciam as atividades de outros indivduos. Acreditando na autoridade dos pressupostos Socrticos, pretendemos apont-los e analis-los no presente artigo como uma importante base para a formao de um coach executivo. Pretendemos observar como a Filosofia Socrtica, e o prprio Scrates, podem nortear os princpios de formao de um coach e como, atravs de sua contnua busca por conhecimento, o lder pode incentivar e disseminar o desejo do saber e do autodesenvolvimento em seus liderados. A partir de algumas influentes orientaes socrticas tentaremos demonstrar como o reconhecimento da incompletude do conhecimento pode inserir o coach em uma busca pelo saber e pelo autodesenvolvimento permanente. O questionamento, a argumentao e a reflexo podem servir de base para o desenvolvimento de novas ideias e melhores prticas, fundamentais para o sucesso corporativo. O conhecimento superficial e dogmtico limita a criatividade e inviabiliza a construo de um ambiente de desenvolvimento contnuo nas empresas. Por fim, tentaremos demonstrar como a mxima conhece -te a ti mesmo pode possibilitar um equilbrio pessoal, que se refletir na vida profissional e no estmulo pela busca do conhecimento por parte de seus liderados.

2. O SURGIMENTO DA FILOSOFIA NA GRCIA E A FILOSOFIA SOCRTICA A Filosofia, entendida como pensamento racional e lgico, um fato tipicamente grego, no entanto, isso no quer dizer que outros povos, to antigos quanto os gregos, como os chineses e os hindus, por exemplo, no possuam sabedoria. Quando se diz que a Filosofia um fato grego, o que se quer dizer que ela possui certas caractersticas, apresenta certas formas de pensar e de exprimir os pensamentos que so diferentes das caractersticas desenvolvidas por outros povos e outras culturas (CHAU, 2000). Durante milnios, as respostas aos questionamentos humanos sobre o mundo, sua prpria natureza e a razo de ser entre outros enigmas, eram apresentadas apenas em termos mitolgicos (ARANHA e MARTINS, 2008). O mito era maneira usual de narrar de forma fabulosa como as coisas eram ou tinham sido no passado imemorial. Todas as explicaes para as origens e transformaes do mundo tinham como resposta ou fim ltimo as vontades das divindades, que eram eternizadas a partir das narrativas mitolgicas (CHAU, 2000). O conhecimento filosfico surge quando alguns gregos, insatisfeitos com as explicaes que a tradio lhes dera, comearam a fazer perguntas e buscar respostas para elas, demonstrando que o mundo e a natureza podem ser conhecidos pela razo humana, e que a prpria razo capaz de conhecer a si mesma. A Filosofia nasce quando se descobriu que a verdade do mundo e dos humanos no era algo misterioso, mas que ao contrrio, podia ser conhecida por todos, atravs da razo (CHAU, 2000). De acordo com Hryniewicz (2001, p. 17), a Filosofia pode ser entendida como [...] uma proposta de reflexo crtica da realidade. Uma tentativa de obteno de um conhecimento global e totalizante do homem no mundo, dentro de uma fundamentao racional. No denominado perodo pr-socrtico (scs. VII e VI a.C), os primeiros filsofos das colnias gregas ocupavam-se com a origem e a ordem do mundo, o Cosmos. A Filosofia nascente era uma cosmologia. Os filsofos pr-socrticos ficaram conhecidos como os filsofos da natureza. (ARANHA e MARTINS, 2008). Insatisfeitos com as explicaes mitolgicas, os primeiros pensadores comeam a questionar as respostas comumente aceitas pela sociedade da poca. Os primeiros questionamentos se concentraram na real constituio do universo que os cercava. O estudo realizado por estes filsofos pr-socrticos denominado cosmologia (cosmo = mundo ordenado/organizado logia = conhecimento) especialmente por tratarem de questes relacionadas origem e transformao dos seres e da natureza (CHAUI, 2000).
Os filsofos pr-socrticos discutem de maneira racional sobre a natureza, distanciando-se das explicaes mticas do perodo anterior. A cosmogonia, tpica do pensamento mtico, descritiva e explica como do caos surge o cosmo, a partir da gerao dos deuses, identificados fora da natureza. J na cosmologia, as explicaes rompem com os mitos: a arch (princpio) no se encontra na ordem do tempo mtico, mas significa princpio terico, fundamento de todas as coisas (ARANHA e MARTINS, 2008, p. 119).

Com Scrates, o projeto filosfico comea a ser modificado. Scrates nasceu em 469 a.C, num vilarejo localizado nas plancies do monte Licabeto, prximo de Atenas. Seu pai era escultor e a me parteira. O jovem filsofo comeou como aprendiz do pai e mais tarde foi enviado para estudar com Anaxgoras e, posteriormente, prossegue seus estudos com o filsofo Arquelau. Com eles, Scrates aprendeu matemtica, astronomia e os ensinamentos dos filsofos anteriores, que basicamente tratavam apenas da busca pela explicao e a origem do mundo. O filsofo, ao longo de seus estudos, concluiu que tais especulaes a

respeito da natureza do mundo no traziam benefcios para a humanidade (STRATHERN, 1997). Ao invs de questionar o mundo, Scrates preferia acreditar que faramos muito melhor questionando primeiramente a ns mesmos. A mxima Gnothi Seauton ou Conhece-te a ti mesmo ilustra bem esta preocupao. Scrates transformou este lema no ponto central de sua vida. As preocupaes que perpassavam a vida do filsofo estavam centradas no ser humano. Muitos de seus questionamentos tinham como foco o homem (DROSDEK, 2007). Por fazer do autoconhecimento ou do conhecimento que os homens tm de si mesmos a condio de todos os outros conhecimentos verdadeiros, que se diz que o perodo socrtico Antropolgico, isto , voltado para o conhecimento do homem, particularmente de seu esprito e de sua capacidade para conhecer a verdade. (CHAUI, 2000).
A filosofia socrtica foi marcada pela inabalvel certeza de que o homem capaz de atingir a verdade. As verdades ao alcance do homem no so aquelas relativas natureza fsica, mas as de ordem metafsica (a ideia do bem, as virtudes e os valores em geral). Segundo ele, apesar das divergncias sobre a moral, a poltica e os costumes, existem verdades universais disposio daqueles que, humilde e sinceramente, se dispuserem a descobrilas (HRYNIEWICZ, 2001, p. 253).

Scrates costumava conversar com todos, fossem velhos ou moos, nobres ou escravos. Seu mtodo de conhecimento ficou conhecido exatamente por desconstruir, a partir de indagaes, as ideias preconcebidas dos indivduos. A ironia socrtica o termo utilizado para denominar este modo de abordagem a partir de questionamentos e perguntas variadas (ARANHA e MARTINS, 2008). Ao se deparar com interlocutores que se julgavam conhecedores de determinado assunto ou com defensores de verdades consideradas absolutas na poca, Scrates, atravs de hbeis perguntas, desmonta as certezas at o outro reconhecer sua prpria ignorncia. Essa sua atitude baseada em sua doutrina filosfica que definida atravs de sua famosa afirmao: s sei que nada sei, q ue parte do princpio de que a verdadeira sabedoria est no reconhecimento de sua prpria ignorncia. A conscincia da prpria ignorncia o comeo da Filosofia Socrtica (CHAUI, 2000). Ao redirecionar o foco do estudo filosfico para o homem e partir em busca do autoconhecimento, Scrates percebe que quem analisa a si prprio ir perceber que existem muitas coisas que ainda no sabe realmente, que ainda existem muitas reas onde necessrio adquirir mais experincia. O mtodo de ensinamento socrtico, comumente designado por maiutica, o momento do parto intelectual, em que Scrates auxilia seus interlocutores a encontrar a verdade. Dessa forma, Scrates se coloca como um auxiliador, capaz de ajudar os demais a alcanarem de forma franca e honesta o verdadeiro conhecimento. importante destacar que Scrates no escreveu ou redigiu nenhuma obra. Todas as suas ideias e pensamentos foram registrados em variadas obras de seu mais famoso discpulo, Plato.
A humildade o pressuposto bsico para o acesso verdade e o mtodo mais adequado para atingi-la o dilogo. Por isso, Scrates preferia a palavra oral escrita. O ambiente em que ele filosofava era o das ruas e das praas de Atenas. Mantinha um tom cordial com aqueles que se predispunham a conhecer e um tom inflamado e irnico com os que j se julgavam detentores da verdade [...] (HRYNIEWICZ, 2001, p. 253)

Faz-se necessrio salientar que para Scrates a dedicao ao ser humano no se reduzia a autoanlise. Estar a servio do bem-estar do prximo, ajudando-o em sua busca pela verdade e pelo sentido da vida, era o seu objetivo. Scrates privilegia as questes morais, por isso o vemos em muitos dilogos perguntando em que consiste a coragem, a covardia, a

piedade, a justia e assim por diante (ARANHA e MARTINS, 2008). Scrates se realizava na medida em que melhorava a si prprio e tambm o outro. Com o intudo de descobrir se havia mesmo alguma verdade indubitvel, Scrates decidiu questionar a todos os sbios de Atenas para descobrir o que eles sabiam. Scrates foi a polticos, oradores, poetas, artesos, entre outros, e ao empregar sua tcnica de questionamento percebeu que todos acreditavam conhecer profundamente suas reas de atuao e, por conseqncia, se julgavam sbios at em assuntos que desconheciam por completo (DROSDEK, 2007). No demorou muito para que Scrates demonstrasse, para satisfao prpria, que os chamados sbios de Atenas de fato nada sabiam, exatamente como ele. Por promover o pensamento crtico e, por conseqncia, ter se tornado muito admirado pelos jovens, Scrates adquiriu inimigos poderosos em sua poca. Para os poderosos de Atenas, Scrates tornara-se um perigo, pois fazia a juventude pensar, refletir e questionar. Por isso, eles o acusaram de desrespeitar os Deuses, corromper os jovens e violar as leis. Levado Assembleia, Scrates no se defendeu e foi condenado morte por envenenamento. Muito embora fosse inocente de tais acusaes, Scrates no se defendeu. Seu julgamento e morte so narrados por Plato na obra intitulada Apologia de Scrates, isto , a defesa de Scrates, feita por seus discpulos, contra Atenas (STRATHERN, 1997). Com Scrates a Filosofia se volta para as questes humanas no plano da ao, dos comportamentos, das ideias, das crenas, dos valores e, portanto, se preocupa com as questes morais e polticas. O ponto de partida da Filosofia a confiana no pensamento ou no homem como um ser racional, capaz de conhecer a si mesmo e, portanto, capaz de reflexo. Reflexo a volta que o pensamento faz sobre si mesmo para conhecer-se; a conscincia conhecendo a si mesma como capacidade para abarcar as coisas, alcanando o conceito ou a essncia delas. Atravs do autoconhecimento se d a conscincia da incompletude, pois constatamos a nossa limitao, o nosso no saber, e, dessa forma, entramos em um ciclo virtuoso de busca pelo conhecer, desprovido de preconceitos em relao a sua origem, mas pronto para test-lo pelo crivo do pensamento crtico. 3. COACH

De acordo com Diniz (2005), a utilizao do termo Coach, no contexto corporativo, se consolidou em 1950, nos Estados Unidos, quando comea a ser introduzido na literatura de negcios como uma habilidade de gerenciamento de pessoas. Em 1960, foi criado um programa educacional em Nova York que introduz pela primeira vez as habilidades de Coaching. No Canad este programa educacional foi melhorado com a incluso de resoluo de problemas. Finalmente, em 1980, programas de liderana incluram o conceito de Coaching Executivo e o mundo dos negcios comeou a dar maior importncia a este tema.
[...] a organizao no pode se dar ao luxo de no desenvolver lderes, e o lder-coach o estilo de liderana mais efetivo para que este processo acontea usando o tempo de forma mais econmica possvel. E desenvolvimento no pode ser um processo demorado ou aleatrio, pois se deve gerar o mximo de aprendizado no menor tempo possvel, investindo seguramente na abordagem certa no momento certo [...] (DI STFANO, 2005, p. 11).

A partir da dcada de 1980, o Coaching emerge como uma disciplina poderosa e cada vez mais presente no cotidiano das empresas. Segundo Snaiderman (2010), tal tcnica se populariza em 1990 tornando uma das solues corporativas mais utilizadas. Tamanha a

popularidade desta tcnica que, segundo Snaiderman (2010), essa atividade movimentou em 2009 nos Estados Unidos 2,4 bilhes de dlares e mais de 40% dos CEOs e 90% dos altos executivos americanos j utilizaram esta tcnica. Na Inglaterra, segundo a Bristol University (Voc RH, 2008), 88% das organizaes tambm so adeptas da prtica atualmente. No Brasil no h dados consolidados. De acordo com a recm criada Sociedade Brasileira de Coaching (Voc RH, 2008), entre 2007 e 2008 houve um crescimento na busca por certificao de coaching na ordem de 300%. A tendncia, segundo eles, continuar nesse ritmo. Atualmente, entende-se por Coaching uma metodologia que busca atingir metas, solucionar problemas, desenvolver novas habilidades, propiciar uma oportunidade de visualizao clara dos pontos individuais, de aumento da autoconfiana, de quebra de barreiras de limitao para que as pessoas possam conhecer e atingir seu potencial mximo (DINIZ, 2005). Espera-se que o Coach seja capaz de incutir em seus colaboradores o desejo de se autodesenvolver, promovendo a iniciativa e a criatividade.
O processo de coaching tem a funo principal de promover o aprendizado e o desenvolvimento. Quais benefcios isto gera? A empresa tem o benefcio de ter equipes de alta performance, o que constri melhores resultados de forma mais eficiente, alm de ter pessoas alinhadas com os objetivos empresariais [...] (DI STFANO, 2005, p. 31).

Coaching profissional um relacionamento profissional que ajuda pessoas a produzir resultados extraordinrios em sua vida pessoal, carreira, empreendimento ou organizao (DINIZ, 2005, p.78). A essncia do Coaching ajudar o indivduo a se desenvolver e a transformar o que aprendeu em resultados positivos, metas alcanadas, no somente para si, mas tambm para a equipe que lidera. Algumas organizaes tendem a estudar velhos paradigmas para tomada de decises, porm esses eventos passados s estabilizam seus padres. A nova abordagem de gesto do conhecimento, considerando-o como capital, pode ser mais eficaz na contemporaneidade, e, tem como objetivo o apoio deciso e a possibilidade de inovao. Com isso, o desafio descobrir como romper padres de pensamentos produzidos que cegam os profissionais para novas ideias. Para tanto, lderes efetivos so extremamente necessrios, pois o conceito de capital humano deve ser aplicado na prtica. O mercado hoje coloca seu foco na competncia, pois no mais possvel esconder-se atrs dos processos ou das pessoas; elas tm que agir no momento certo de acordo com as necessidades e ter desenvoltura em uma determinada rea ou funo. Vivemos hoje um momento de concorrncia muito acirrada no cenrio econmico e para se diferenciar no mercado preciso humanizar a empresa, que significa criar um clima organizacional de apoio e desenvolvimento para gerar aprendizado e expanso dos potenciais de cada um. Sob tais circunstncias, o coach se transforma em um recurso de extrema importncia, pois representa um estilo de liderana mais humanizado (se comparado aos antigos), e mais eficiente em criar equipes e empresas de alta performance. Por esta razo, este novo termo est sendo associado liderana, da a expresso lder-coach. importante para o lder avaliar se seu liderado est aprendendo ou simplesmente obedecendo. Para tanto, necessrio pontuar os dois estilos que nos proporcionar uma anlise mais apurada. De acordo com Diniz (2005) a antiga gesto caracteriza-se prioritariamente pela obedincia do liderado ao seu lder, que somente diz o que fazer e tem todas as respostas, d ordens e controla para que elas sejam executadas a sua maneira. Ela tende a ignorar os conflitos e desavenas entre membros, colocando sempre os resultados em primeiro plano, sem se preocupar com as questes pessoais. Este lder insiste em fazer as coisas do jeito que foram estipuladas, utilizando seu plano como nico mapa a seguir. o

oposto da liderana participativa. De outra forma, o lder-coach age como gerador de desenvolvimento e amadurecimento profissional de sua equipe, ensinando-os a pensar como lderes, para que eles se responsabilizem pela criao de alternativas.
No processo de Coaching, o Coach ajuda o coachee a encontrar a melhor maneira de se atingir um objetivo. O Coaching parte do pressuposto de que o coachee tem todos os recursos de que necessita para atingir seus objetivos. O coach apenas d ao coachee a estrutura necessria para que ele possa se encontrar e crescer. O Coach tem as melhores perguntas, o coachee tem as melhores respostas. [...] (DINIZ, 2005, p. 79)

Este lder sabe que seu plano s ser eficiente se o mesmo gerenciar as pessoas, gerindo competncias e habilidades de seus liderados. Muito diferente do lder tradicional, o feedback constante, sendo proporcionado de forma efetiva, gerando constante melhoria. Seu objetivo ser constante facilitador, contribuindo e investigando junto com a equipe os dados disponveis (DI STFANO, 2005). Portanto, parece que para se ter equipes que somam performance+desenvolvimento, a gesto mais apropriada a do lder que exerce o papel de lder-coach. O Coach dedica-se ao desenvolvimento de competncias tcnicas e emocionais de diferentes pessoas e em diferentes contextos, visando a obteno de melhores resultados, atravs da refinao do potencial do prprio executivo utilizando diversas ferramentas, com o objetivo de atentar o liderado (coachee) a identificar uma linha de raciocnio que propicie a tomada de deciso. Esse processo cria conscincia, capacita a escolha e produz mudana, revelando o potencial do liderado para maximizar seu prprio desempenho. E, vale dizer que vai alm do ensinar: ajuda a aprender. Agir assim envolve liderana refinada. Segundo Di Stfano (2005), importante ressaltar que todo Coach lder, mas nem todo lder coach, e que a grandeza de um lder avaliada pelos lderes que ele cria.
Um processo de desenvolvimento s considerado bom se este traz ganhos objetivos e observveis ao indivduo e empresa. O processo de coaching comea como um processo humano, mas seus resultados se expressam em termos quantitativos. (DI STFANO, 2005, p.26)

O processo de desenvolvimento de pessoas visa mudana, crescimento, e avano, fornecendo uma excelente oportunidade de aprendizado contnuo. necessrio exercitar a competncia para desenvolver-se. No basta focar em adquirir informao de vrias fontes, e esquecer a prtica. A eficincia do coaching com nfase em desenvolvimento e amadurecimento de profissionais gera compromisso para obter resultados, trazendo benefcios diretos e indiretos, a todos os envolvidos com a organizao, os funcionrios, os clientes, os fornecedores, os acionistas e o prprio lder-coach. Nesse sentido, os funcionrios ganham uma escola prtica de liderana e autoconhecimento que nenhuma formao superior fornece. Seus ganhos so em curto, mdio e longo prazo. Ele desenvolve um estilo de liderana com foco na ampliao e acompanhamento de equipes; a auto-estima e a empregabilidade podem aumentar; e a possibilidade de ganho financeiro, bem como de promoo e salrios, e obteno de experincia tambm podem crescer. Os clientes ganham suporte para o seu crescimento,

enquanto a organizao ganha uma extraordinria rede de ensino eficiente, que de forma contnua ir reconhecer e superar suas fragilidades. Ser um Coach, de acordo com Diniz (2005), significa ser um profissional qualificado e a ajudar uma pessoa a expandir suas competncias, levando-o de um posicionamento a outro, sustentado por seus princpios e valores. A expresso Coaching utilizada para designar esse processo de ajuda. A utilizao do Coaching como forma de desenvolvimento dos executivos mais uma evoluo do conceito que tem se ampliado atravs dos anos. Diante de tantas outras indagaes, um questionamento recorrente precisa ser respondido: como formar um Coach? Tentaremos explanar sobre esta reflexo na prxima seo. 4. A IMPORTNCIA DA FILOSOFIA SOCRTICA NA FORMAO DO COACH sabido que os desafios que permeiam o universo dos negcios exigem o desenvolvimento contnuo de competncias fundamentais para se atingir os objetivos apresentados. A dinmica do mercado no nos permite pautar decises apenas na anlise de resultados. O desenvolvimento de novas ideias requer uma perspectiva diferenciada e um olhar diferente daquele que o levou a sua necessidade. Segundo Lettieri (2010), no basta recebermos a informao que vem de fora, preciso tambm ouvir aquilo que est dentro de ns mesmos. Sendo assim, para onde o lder moderno, que anseia por se tornar um Coach, deve se dirigir para obter novas perspectivas de raciocnio? Iremos mostrar a seguir como a Filosofia, em especial a Filosofia Socrtica, pode auxiliar nessa formao. Ao analisarmos o surgimento do pensamento filosfico, conforme descrito anteriormente, observamos que outros povos to antigos quanto os Gregos tambm possuam variadas formas de conhecimento, porm, baseavam boa parte de seus saberes e tcnicas em preceitos mitolgicos, atribuindo divindade as respostas daquilo que no sabiam responder. Como apresentado, atravs da iniciativa dos filsofos pr-socrticos que se arriscou uma explicao do mundo em termos racionais, analisando-o atravs da observao emprica das caractersticas que o compem. Nesse ponto observamos como uma mudana de perspectiva e a quebra de paradigmas foram fundamentais para o desenvolvimento dos povos ocidentais. Essa evoluo, na verdade, pode ocorrer em diferentes mbitos: em uma civilizao, em uma dada cultura, em um pas, dentro de uma empresa ou at mesmo individualmente. Acostumamos-nos a pautar nossas atitudes e nossas decises naquilo que j considerado tradicional, aceito, ou aprovado, o que nos limita a desenvolver nosso potencial em sua plenitude. Essa autolimitao, em sua maioria, fruto to somente do medo de errar, de arriscar, de tentar o novo. Quando se lanaram na aventura de racionalizar o mu ndo atravs da cosmologia, os filsofos pr-socrticos acertaram, mas tambm erraram em suas colocaes, porm tais erros se transformam em lies e abriram portas para um novo saber. Com isso, para a formao de um Coach executivo, tendo como base os princpios filosficos, acreditamos que a primeira coisa que um lder deve fazer para se tornar um Coach cortar o cordo umbilical com as teorias que sempre o nortearam. importante ressaltar que, quando cortamos o cordo umbilical que nos une a nossa me, no deixamos de ser filhos, apenas deixamos de depender nica e exclusivamente dela para nos alimentar e desenvolver. No propomos aqui um abandono das teorias j consolidadas, mas sim, uma abertura de pensamento, uma liberdade de raciocnio crtico onde as teorias administrativas, sejam elas frutos de pesquisas, experimentos ou desenvolvidas pelos gurus da administrao, no sejam assimiladas sem antes passar pelo crivo do questionamento crtico.

Imbudo de uma mente aberta e, na busca pela formao de uma liderana que se desenvolve e promove o desenvolvimento, nos deparamos com o desafio de estimular a criatividade humana para o estabelecimento de um ambiente organizacional dinmico, onde novas ideias, novos projetos e novas solues frutificam com naturalidade e efetividade. H mais de dois mil anos, Scrates percebeu que no existe caminho melhor para se promover esse desenvolvimento do que os questionamentos. Segundo Saccol e Munck (2003), tal reflexo vai mostrar que freqentemente no sabemos o que pensamos saber. Quando somos levados a responder perguntas, sentimo-nos subitamente intimados a parar, fazer um inventrio, revelar o que sabemos e o que no sabemos, em que acreditamos e o que consideramos impossvel. Perguntas revelam saber e ignorncia. Constituem a ferramenta ideal para o lder Coach que precisa gerenciar trabalhadores emancipados e cientes ao invs de receptores de ordens sem opinio prpria. Porm, o questionamento mais importante no o que feito aos colaboradores, apesar da imensa relevncia deste, mas sim o questionamento que fazemos a ns mesmos. Scrates fez da famosa mxima conhece-te a ti mesmo seu lema, sua busca. Mas at que ponto conhecemos a ns mesmos? Somos bombardeados cotidianamente por uma avalanche de informaes. A disseminao da informao nunca foi to rpida como nos dias de hoje. Manter-nos conectados ao mundo prerrogativa fundamental de qualquer profissional. preciso conhecer os cenrios, avaliar as tendncias, prever riscos e analisar perspectivas. Diante de tantas informaes, da necessidade do saber, da competitividade, ser que sobra tempo para conhecermos a ns mesmos? Scrates, o homem que fez da verificao sistemtica de todas as convices a tarefa de sua vida, demonstrou que a busca pelo autoconhecimento comea a partir da autoanlise. Se nos basearmos no exemplo de Scrates podemos dar incio a uma verificao, com o mnimo de conceitos prvios, de nosso saber e daqueles de nosso em torno. Dessa maneira podemos desmascarar saberes errneos ou incompletos e obter um saber mais seguro. Ao nos questionarmos, deparamo-nos com nossa prpria ignorncia, revemos conceitos, reavaliamos atitudes. Quando direcionamos o nosso olhar crtico para dentro de ns mesmos, se tivermos a coragem de faz-lo, poderemos fazer um inventrio de tudo aquilo que pode e precisa ser mudado, principalmente no mbito daquilo que julgamos saber. Essa atitude no se aplica apenas na formao de um lder, um profissional, mas vlida para a nossa vida como um todo. Quando Scrates questiona de que forma deveria viver o ser humano; quais os objetivos de sua vida; o que devemos entender por uma vida bem-sucedida, isso implica em uma anlise profunda que permitir compararmos o que vivemos no momento, daquilo que queremos como futuro. Sendo assim, acreditamos que a segunda etapa para a formao de um lder coach a busca do autoconhecimento e esse processo se d atravs da autoanlise e do autoquestionamento propostos por Scrates. Quando Scrates se props a questionar os ditos sbios dos mais diversos segmentos, deparou-se com arrogncia, vaidade, presuno, e principalmente ignorncia. Diferente de seus interlocutores, o Filsofo tinha conscincia de que nada sabia. Caso Scrates realizasse tal experimento dentro de um ambiente corporativo atual, acreditamos, obteria o mesmo resultado. De forma geral, muitas pessoas acreditam saber mais do que realmente sabem. bvio que a qualificao tcnica, a experincia acumulada e o know-how, so importantes, mas a supervalorizao do conhecimento adquirido nos limita em relao ao mundo de possibilidades que esto alm do que achamos que compreendemos em plenitude. Ao longo da busca do autoconhecimento somos confrontados com nossas limitaes e se quisermos fazer delas um fator positivo em nossa evoluo, temos de aprender com Scrates a termos a conscincia do nosso no saber.

Quando nos conscientizamos do nosso prprio no saber deixamos de querer ensinar o que deve ser pensado e nos preocupamos em fazer o indivduo pe nsar, pois passamos a acreditar que qualquer pessoa pode desenvolver um raciocnio relevante. Quando nos conscientizamos acerca do nosso no saber, abandonamos vaidades tolas que limitam nossa capacidade de crescer e aprender e, consequentemente, favorecemos o dilogo, pois todos podem ser ouvidos e passamos a acreditar, sinceramente, que sempre temos algo a aprender com as diferentes pessoas ao nosso redor. Um lder Coach deve favorecer e desenvolver a aptido natural de seus colaboradores em formular e resolver problemas, fazendo com que utilizem toda a sua capacidade de raciocnio, com liberdade e desenvoltura. Como vimos, uma das principais funes de um Coach ajudar uma pessoa a expandir suas competncias, levando-o de um posicionamento a outro, sustentado por seus princpios e valores. (DINIZ, 2005). H, nessa definio, uma semelhana notria com o mtodo de ensino socrtico. Na maiutica (em grego, parto), nome dado em homenagem a sua me que era parteira, Scrates afirmava que se ela (sua me) auxiliava no parto de novos seres, ele, como um facilitador, poderia ajudar o outro a dar luz a ideias novas. (ARANHA e MARTINS, 2008). Sendo assim, como Scrates, o papel do lder Coach auxiliar o colaborador a dar luz a suas prprias ideias, e com isso gerar diferencial competitivo para a empresa como um todo. Acreditamos que, para que haja um ambiente favorvel a esse tipo de desenvolvimento, necessrio que o lder Coach em formao abra mo de seus paradigmas, busque o autoconhecimento atravs da auto-anlise e, no final do processo, se conscientize do seu prprio no saber, pois assim entrar em um ciclo virtuoso que o impulsionar, juntamente com todos ao seu redor, a uma busca infinita de conhecimento. 5. METODOLOGIA

Primeiramente, realizamos uma pesquisa bibliogrfica baseada principalmente em livros e artigos cientficos para evidenciar e aprofundar os assuntos referentes ao tema escolhido. Buscou-se na literatura em questo consubstanciar a investigao e iluminar o assunto luz de diferentes perspectivas tericas. Para desenvolvimento da pesquisa emprica utilizamos a metodologia de pesquisa qualitativa, uma vez que o assunto demanda um conhecimento mais amplo de gesto e liderana. A escolha desta metodologia justifica-se no fato dela fornecer uma compreenso mais aprofundada. Ademais, vale frisar ainda que segundo Neves, a pesquisa qualitativa compreende um conjunto de diferentes tcnicas interpretativas que visam a descrever e a decodificar os componentes de um sistema complexo de s ignificados (NEVES, 1996, p. 1). Utilizamos como tcnica de pesquisa a entrevista semi-estruturada com dois lderes que atuam em grandes empresas da regio Sul Fluminense. O primeiro entrevistado um gestor do segmento bancrio, o segundo pesquisado um gestor do segmento industrial de alimentos. 6. APRESENTAO E ANLISE DAS INFORMAES

Realizamos a pesquisa atravs de entrevistas semi-estruturadas compostas por oito questes, que foram aplicadas durante os meses de agosto e setembro, obedecendo ao critrio da disponibilidade e predisposio dos entrevistados. As entrevistas foram gravadas e transcritas para posterior anlise. O objetivo era identificar os estilos de liderana dos lderes entrevistados objetivando, atravs de suas respostas, observar a relao dos seus estilos de gesto com os princpios socrticos e com a prtica do coaching.

O gestor bancrio est h 22 anos na empresa, porm exerce funo de gestor de grande porte h 5. O gestor industrial est h 16 anos na empresa, e exerce a funo de gestor h 4. Os entrevistados revelaram seus pensamentos, suas interpretaes, experincias e percepes ao serem interpelados sobre questes ligadas a liderana, desenvolvimento pessoal, disseminao do conhecimento, autoconhecimento e promoo do desenvolvimento pessoal/profissional de seus liderados. Na primeira questo, tivemos o objetivo de identificar se os lderes, aps sua graduao, procuraram desenvolver mais seus conhecimentos por meio de cursos de qualificao e atualizao e pudemos observar que ambos destacaram a necessidade de aprimoramento. Constatamos tambm que o foco para tal busca tem diferenas oriundas de suas reas de atuao. O gestor do segmento industrial de alimentos informa que aps sua graduao, fez um MBA voltado para gesto empresarial com o objetivo de se atualizar dentro das novas tcnicas propostas e de realizar um network com profissionais de reas diferentes. J o gestor do segmento bancrio tambm se aprimorou fazendo cursos voltados para sua atividade na tentativa de compreender melhor o mercado em que atua. Observamos nas respostas apresentadas o sentimento de incompletude, oriunda da percepo do cenrio onde cada um encontra-se inserido. Muito embora a busca por conhecimentos de ambos tenha diferenciaes originais especficas, o motivador foi a necessidade do saber, a busca pelo conhecimento. A inrcia foi suplantada pela necessidade de desenvolvimento. Ao serem questionados na segunda questo sobre como avaliam seus conhecimentos nas reas de atuao, ambos, novamente, responderam de forma semelhante. Os entrevistados consideravam seus conhecimentos como bom, baseados, principalmente no tempo de atuao nas respectivas reas. Segundo Diniz (2005), ser um lder coach ser, entre outros, um profissional qualificado. Sendo assim, acreditamos ser extremamente relevante, para a formao de um lder coach, sua experincia dentro do cenrio onde est inserido, em que a elemento temporal no figura necessariamente como um pr-requisito, porm, as experincias oriundas de sua atuao sero fundamentais para o seu reconhecimento como lder diante dos demais membros da equipe, bem como para promover o processo de disseminao do conhecimento. Na questo seguinte, solicitamos que os entrevistados elencassem os pontos que julgavam fundamentais para o desenvolvimento de seus liderados. Muito embora os argumentos apresentados pelo diretor fabril apresentassem caractersticas mais tcnicas, a essncia de suas afirmaes denota a importncia fundamental do desenvolvimento para o sucesso dos processos desenvolvidos.
A primeira coisa necessria entender que sem o desenvolvimento dos liderados no existe melhoria de processos e que preciso dedicao e esforo por parte dos lderes para que esse processo acontea (GESTOR INDUSTRIAL).

Nos pontos considerados relevantes pelo Gerente do Segmento Bancrio, destacamos sua percepo de que todo o processo de desenvolvimento iniciado pela identificao, por parte do indivduo, de sua necessidade de se desenvolver. O desenvolvimento de cada profissional depende, primeiramente, de sua vo ntade e desejo de evoluir profissionalmente. (GESTOR BANCRIO). Ele ainda afirma que nesse processo, a transparncia e a boa comunicao tm papel fundamental no processo de desenvolvimento de sua equipe.

[...] entendo que o lder pode contribuir para o desenvolvimento de seu liderado sendo transparente em seus atos, transmitindo todo o seu conhecimento sobre todas as questes que se apresentem e colocar-se disposio para discutir qualquer assunto com a equipe. (GESTOR BANCRIO).

Percebemos aqui uma relao direta da atuao/postura do lder na promoo do desenvolvimento de seus liderados. Em suas afirmaes sobre disponibilidade, esforo, dedicao e disseminao do conhecimento, percebemos que os entrevistados se vem como agentes participantes do desenvolvimento de seus colaboradores, a partir da espontnea busca por tais conhecimentos. Observamos dessa maneira, a relao do desenvolvimento com o dilogo, tendo em vista que, assim como afirmou Hryniewicz (2001), o mtodo mais adequado para se atingir a verdade o dilogo. Se consideramos que os pontos elencados pelos entrevistados como relevantes no processo de desenvolvimento s so passveis de sucesso atravs do dilogo, acreditamos ficar constatada a relevncia oferecida pelos entrevistados a discusso para o processo de desenvolvimento de seus liderados. Na quarta questo questionamos como o entrevistado atua diante da necessidade de uma tomada de deciso e/ou desenvolvimento de uma nova ideia/produto/conceito/soluo de problemas. Seguem as respostas:
O modelo no qual acredito para conseguir a soluo de um problema ou desenvolvimento de uma nova ideia o de compartilhar com a equipe (liderados) qual o problema/ideia, coloc-los a par do objetivo a ser alcanado e deixar que as ideias comecem a fluir do grupo. O papel do lder passa a ser o de fazer as perguntas certas, organizar as ideias e montar o plano junto com o time. Desta forma as aes sero sempre bem aceitas, pois foram geradas dentro da equipe. (GESTOR INDUSTRIAL) Primeiro, procuro entender qual a real demanda. Qual o problema a ser solucionado. Depois, com base em meus conhecimentos, apresento uma ideia central para ser discutida com a equipe e ouo com ateno todas as ponderaes apresentadas. O mais importante ser um bom ouvinte e deixar essa caracterstica bem perceptvel para os seus interlocutores, para que todos tenham confiana para sugerir sem medo de crticas. (GESTOR BANCRIO).

Nessa questo acreditamos estar explicita a maiutica de Scrates, colocada em prtica. Aps ser apresentado o objetivo, iniciam-se os questionamentos, as argumentaes, em que todos tm a oportunidade de ouvir e falar. Cria-se ento um ambiente propcio para o nascimento de novas ideias, para o parto intelectual. Acreditamos que, atr avs de tal sistemtica, a empresa passa a ter sua capacidade de inovao elevada, gerando diferencial competitivo e consequente ganho para a organizao. Com isso, o processo de desenvolvimento comea a gerar resultados, pois conforme afirma Stfano (2005), um processo de desenvolvimento s pode ser considerado bom quando traz ganhos observveis ao indivduo e empresa. Ao serem questionados sobre a existncia de liderados que obtiveram ascenso profissional nos ltimos quatro anos e se julgavam ter contribudo para tal desenvolvimento, ambos afirmaram possuir casos de liderados que hoje ocupam cargos de maior relevncia que os que possuam anteriormente. Tambm alegaram acreditar que tiveram participao efetiva no processo de desenvolvimento de tais liderados. Na afirmao do Gestor do Segmento Bancrio, observamos o destaque dado a princpios que extrapolam as caractersticas de desenvolvimento tcnico.

Houve, de fato, liderados que evoluram na carreira e acredito que contribu para essa evoluo atravs da transmisso da postura de que necessrio deter conhecimento tcnico adequado para o cargo almejado, bem como ter respeito pelas pessoas, entendendo suas deficincias e virtudes (GESTOR BANCRIO).

Conforme visto anteriormente, Scrates privilegiava as questes morais. Em seus dilogos descritos por Plato ele busca a compreenso por questes relacionadas a piedade, a justia, entre outros (ARANHA E MARTINS, 2008). Scrates se dispunha a estar a servio do bem-estar do prximo. Diniz (2005) tambm afirma que o processo de Coaching visa ajudar pessoas a produzirem resultados extraordinrios em sua vida pessoal, carreira, empreendimento ou organizao. Acreditamos que a similaridade das abordagens propostas para o desenvolvimento e, corroboradas pelas prticas observadas pelo entrevistado, evidenciam a relevncia dos princpios socrticos na formao de um coach executivo. Muito embora o entrevistado no tenha feito uma relao direta com as ideias propostas pelos autores, sua experincia corporativa o leva a destacar a necessidade da valorizao do ser humano e a busca de uma compreenso mais abrangente do que compem o colaborador para que seja possvel alcanar um desenvolvimento efetivo, relevante e contnuo. Na tentativa de averiguarmos como os entrevistados atuam em um cenrio onde se faz necessria a apresentao de uma nova ideia, ou a quebra de paradigmas, ambos afirmaram que, antes da apresentao da nova ideia, se faz necessria uma reflexo profunda sobre a real relevncia de tal iniciativa, suas implicaes, sua viabilidade e, principalmente, qual a perspectiva de ganho esperado com a implementao. S aps a nova ideia passar pelo crivo do entrevistado que a mesma ser apresentada aos demais membros da equipe. Aps internalizada e analisada a essncia da ideia que os entrevistados acreditam ter condies de vend-la de forma a facilitar sua compreenso e conseqente assimilao por parte dos liderados, sem deixar de lado o espao para questionamentos e sugestes que podem contribuir para a melhoria do que proposto ou, at mesmo, proporcionar uma mudana de perspectivas que possa ser relevante na implementao ou no da ideia apresentada. Hryniewicz (2001, p.17) afirma que a Filosofia pode ser entendida como [...] uma proposta de reflexo crtica da realidade. A assimilao direta de pensamentos e ideias pode nos remeter a alienao. A Filosofia surge justamente quando alguns gregos tentam refutar a tradio mitolgica e buscar a verdade atravs da razo (CHAU, 2000). Atravs dessa anlise observamos que o pensamento crtico apontado como fundamental para os entrevistados e figura como fundamental para a formao de um Coach Executivo. Para que a empresa adquira diferencial competitivo, fundamental a criao de um ambiente propcio a inovao onde paradigmas so facilmente quebrados na busca por novas tcnicas/ideias/produtos ou servios Perguntamos tambm aos entrevistados se eles seguiam alguma corrente administrativa. Consideramos interessante o fato de ambos terem alegado no serem seguidores de nenhuma corrente administrativa em especfico, mas que utilizavam de variadas perspectivas adequadas s suas prprias convices. Ambos apresentaram, embora a pergunta no tivesse em seu enunciado essa abordagem, suas prprias vises do que relevante a um bom administrador. O gestor do segmento bancrio destacou as seguintes caractersticas de um bom administrador: [...] conhecimento tcnico, capacidade de se expressar, saber ouvir, gostar de pessoas e ter a conscincia de que elas so diferentes e que merecem tratamento diferente, ser humilde e primar por estabelecer dilogo aberto e franco com todos.( GESTOR BANCRIO). O gestor do segmento industrial de alimentos, fez a seguinte observao: [...] o que pode nos trazer o resultado ruim na utilizao de alguma delas a de no ser bem

liderada, pois um lder despreparado, e que no sabe extrair o melhor da equipe no obter sucesso mesmo se valendo da corrente mais bem sucedida. (GESTOR INDUSTRIAL). Em suas afirmaes percebe-se o rompimento com o saber pr-determinado. Muito embora sejam conhecedores de diferentes correntes administrativas, ambos no militam pela supremacia de nenhuma delas. Assim como no incio da Filosofia, quando os filsofos prsocrticos romperam com a tradio mitolgica, acreditamos que os entrevistados optam por no se subjugarem a uma nica forma de pensamento e, atravs da razo e da experincia emprica, buscam sua prpria verdade. Em nossa ltima indagao, solicitamos aos entrevistados que descrevessem sobre a primeira impresso que lhes vem a mente diante da afirmao de Scrates: S sei que nada sei. Em sua resposta o gestor do segmento industrial de alimentos resume: o que vem em minha mente que s vamos conseguir os melhores resultados atravs de nossas equipes, sozinhos no somos nada. J em sua afirmativa o gestor do segmento bancrio discorre:
A humildade de entender que aprendemos diariamente com as pessoas com as quais nos relacionamos o primeiro passo para termos evoluo em todos os nveis de nossas vidas. A busca pelo conhecimento deve ser uma preocupao constante de todas as pessoas, lderes ou no. (GESTOR BANCRIO)

Acreditamos que, com suas afirmaes, os entrevistados reconhecem a incompletude existencial, pois observam a necessidade e a relevncia do convvio e da participao de outros para o seu prprio desenvolvimento. Assim evidenciamos que para reconhecer tal necessidade de outrem necessrio conhecer suas prprias limitaes, ter um conhecimento aprofundado de si mesmo, o que possibilita a autoanlise, e conseqente assimilao do seu prprio no-saber. Dessa maneira, vivenciamos o ciclo virtuoso da busca pelo conhecimento liberto dos paradigmas e aberto para a diversidade de ideias, propiciando um ambiente adequado para a inovao. 7. CONSIDERAES FINAIS

Ao desenvolver esse trabalho, nos propusemos a analisar como a filosofia socrtica pode contribuir para a formao de um Coach Executivo. Ao longo da pesquisa bibliogrfica encontramos diversas similaridades entre os princpios socrticos e as caractersticas fundamentais de um Coach. Acreditamos que a imaterialidade de grande parte das caractersticas que compem um Coach so dificilmente ministradas a um lder-coach em formao, sem que o mesmo perceba a necessidade de romper com seus paradigmas e iniciar sua busca pelo auto-conhecimento. Acreditamos que aps iniciada essa jornada seguindo o celebre mandamento de Scrates Conhece-te a ti mesmo, o lder-coach em formao ir se deparar consigo e, fazendo uso de seu pensamento crtico, poder fazer uma autoanlise e se reencontrar com suas limitaes. Percebemos que o reconhecimento de nossas limitaes nos humaniza e, atravs de um cenrio mais humano, o ambiente organizacional torna -se mais propicio para a prtica do coaching, pois, conforme constatamos o coaching um relacionamento e como tal, necessita de pessoas dispostas a se relacionarem desprendidas de dogmas para obter sucesso. Quanto mais humano o ambiente, provavelmente tende-se a favorecer a criatividade e a inovao, caractersticas fundamentais para as empresas que desejam se manter no mercado e objetivo fim da prtica do coaching. Na pesquisa emprica pudemos observar que os entrevistados possuem opinies, atitudes e iniciativas que, mesmo sem saberem, esto de acordo com os pressupostos

socrticos. Ao efetuarmos a anlise das informaes coletadas conseguamos ver em diversas ocasies, o desprendimento dos paradigmas, a maiutica, a busca pelo autoconhecimento, a conscincia do no-saber e a valorizao do ser humano. Com isso, conseguimos observar que a filosofia socrtica est inserida no processo de gesto dos entrevistados de forma subjetiva, real e atuante. Neste sentido, foi possvel averiguar que os lderes tm uma real noo de que necessitam de um constante desenvolvimento para poderem gerir seus respectivos negcios. Desta forma, eles promovem um ambiente propcio para o desenvolvimento de solues e gerao de ideias criativas, transformando suas equipes em grupos de alta performance, que desenvolvem melhores e mais eficientes resultados. Encerramos este trabalho acreditando que a Filosofia Socrtica pode contribuir sabiamente para a formao do Coach Executivo. Tendo em vista que o objetivo do Coach o de promover o desenvolvimento contnuo de seus liderados, incentivando a independncia de ideias para que a inovao seja o diferencial competitivo da empresa, acreditamos que o ciclo virtuoso proposto pelo no -saber de especial relevncia para a obteno do sucesso neste processo. Propomos que o assunto investigado seja objeto de maiores estudos. Acreditamos que a disseminao dos princpios socrticos dentro do ambiente acadmico e relacionados com os fundamentos do coaching, podem favorecer a formao de gestores modernos, humanos, e propensos a criar ambientes organizacionais propcios para a disseminao de novas ideias, alm de favorecer o processo de aprendizagem, pois com a viso de Coach sendo praticada j dentro da sala de aula, o ciclo virtuoso ir promover o desenvolvimento contnuo dos discentes e docentes. 8. REFERNCIAS

ARANHA, Maria Lcia de Arruda e MARTINS, Maria Helena Pires. Filosofando: Introduo a Filosofia. So Paulo: Editora Moderna, 2008. CHAUI, Marilena. Convite a Filosofia. So Paulo: Editora tica, 2000. DI STFANO, Randy. O Lder-Coach: Lderes criando lderes. Rio de Janeiro: Editora Qualitymark, 2005. DINIZ, Arthur. Lder do Futuro: A transformao em lder Coach. So Paulo: Editora Crescimentum, 2005. DINIZ, Daniela. A indstria do Coaching. Voc S/A. Disponvel <http://revistavocerh.abril.com.br/noticia/conteudo_289496.shtml> Acesso em: 12 Junho 2011. DROSDEK, Andreas. Scrates, o poder do no-saber. Rio de Janeiro: Editora Vozes, 2007. HRYNIEWICZ, Severo. Para Filosofar. 5 edio. Rio de Janeiro: Edio do autor, 2001. LETTIERI, Flvio. A Filosofia de Scrates no Mundo Corporativo. Somma on Line. Publicado em: 24/08/2010. Disponvel em <http://www.sommaonline.com.br/blog/a-filosofia-de-socrates>. Acesso em: 23 Maio 2011. NEVES, Jos Luis. Pesquisa qualitativa caractersticas, usos e possibilidades. Disponvel em < http://www.ead.fea.usp.br/cad-pesq/arquivos/c03-art06.pdf>. Acesso em: 13 de Junho de 2011. SACCOL, Amarolinda Zanela e MUNCK, Luciano. Scrates e a Educao de Graduao em Administrao de Empresas, 2003. 12 pginas. Artigo. FEA/USP-SP 2002. SNAIDERMAN, Bianca. A contribuio do coaching executivo para o aprendizado individual: a percepo dos executivos. Disponvel em <http://www.maxwell.lambda.ele.pucrio.br/Busca_etds.php?strSecao=resultado&nrSeq=16524@1> Acesso em: 12 de Junho 2011. STRATHERN, Paul. Scrates em 90 min. Rio de Janeiro: Editora JZE, 1997. em:

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