FACULDADE MARECHAL RONDON COORDENAO DO CURSO DE ADMINISTRAO

QUALIDADE NO ATENDIMENTO: SINAL DE SUCESSO?

DANILO RAFAEL INCIO

ORIENTADORA: Profa. Dra. Rosaly Mara Senapeschi Garita

Trabalho de Concluso de Curso apresentado Faculdade Marechal Rondon So Manuel, para obteno do ttulo de Bacharel em Administrao Geral.

SO MANUEL-SP Novembro - 2004

FACULDADE MARECHAL RONDON

COORDENAO DO CURSO DE ADMINISTRAO

QUALIDADE NO ATENDIMENTO: SINAL DE SUCESSO?

DANILO RAFAEL INCIO

ORIENTADORA: Profa. Dra. Rosaly Mara Senapeschi Garita

Trabalho de Concluso de Curso apresentado Faculdade Marechal Rondon So Manuel, para obteno do ttulo de Bacharel em Administrao Geral.

SO MANUEL-SP Novembro - 2004

III

A todos que me apoiaram, me auxiliaram e souberam entender meus sonhos e objetivos e, em

principalmente, mim!

acreditaram

Aos meus queridos pais Manoel Incio e Adelaide Pimentel Incio que me ensinaram que a ousadia e o erro so verdadeiros caminhos para as grandes realizaes.

IV

AGRADECIMENTOS

Deus por ter me proporcionado est chance de estar realizando a concluso deste sonho e por ter me dado foras, garra, dedicao, empenho e f nesta concluso de mais uma etapa da minha vida. Pelo privilgio de ser o fruto destas duas pessoas maravilhosas e essenciais na minha vida que so meus pais Manoel Incio e Adelaide Pimentel Incio que me mostraram e proporcionaram amor, carinho, dedicao, respeito, dignidade, humildade, esforo e amizade, acreditando e formando no homem e profissional que sou hoje. Nada neste mundo pode pagarlhes o que vocs fizeram por mim mas de uma coisa eu tenho certeza e sei que amo muito vocs dois e que lhes sou eternamente grato!

Aos meus irmos Tiago M. Incio e Gisele Cristina Incio Carlos que foram de extrema importncia nesta etapa. Me deram total apoio, fora, amizade e estiveram sempre presentes nos momentos difceis. Isto, sem contar com o amor e a amizade de irmos que so muito preciosos e importantes para mim. Manos, obrigado!, Amo muito vocs!

minha namorada Ana Carolina que apesar de chegar quase no fim desta jornada, me auxiliou muito com todo seu amor, carinho, amizade, respeito e principalmente a compreenso nos momentos em que no pudemos estar juntos. Eu estava batalhando e almejando por este sonho. Ka, Te Amo!

Aos meus familiares e amigos o meu muito obrigado por me apoiarem e me auxiliarem nesta conquista.

A todos os professores que foram peas fundamentais na minha formao. Profissionais exemplares tanto na competncia quanto no profissionalismo e, que, acima de tudo foram grandes amigos e parceiros, sempre presentes para ensinar e apreender junto com a gente.

minha orientadora, e tambm amiga Profa. Dra. Rosaly Mara SenapeschiI Garita ou Zaz como ela prefere ser chamada pelo total amparo, fora, empenho, e dedicao. Soube lidar comigo de uma tal forma, que se no fosse esse seu profissionalismo e pacincia eu, provavelmente no teria concludo este sonho. Soube tambm manter o bom humor e a alegria necessrios para concluso deste projeto, agregando valores, conhecimento e experincias para a minha vida profissional e humana, Zaz, te agradeo de corao!

diretoria, coordenao e toda a instituio de ensino que a Faculdade Marechal Rondon por todos os recursos e profissionalismo proporcionados para a realizao deste projeto. Uma Faculdade que forma profissionais com extrema qualidade e preparados para enfrentar o mercado. Tive o privilgio de ser um destes profissionais, ou melhor, um dos primeiros profissionais a representar a instituio de ensino que hoje a Faculdade Marechal Rondon.

Faculdade Marechal Rondon e a todos os funcionrios que me deram muita ateno, compreenso e me auxiliaram durante estes quatro anos de curso. Pessoas que considero como amigos.

s funcionrias da Biblioteca da Faculdade Marechal Rondon Lcia e Cleuza pelo apoio, preocupao, carinho, pacincia, humor, ateno, dedicao e, o principal, a amizade que conquistei destas duas pessoas extraordinrias que me auxiliaram e me deram total suporte para realizao deste trabalho e deste sonho. Somente Deus sabe o que estas duas pessoas fizeram por mim. Mas sei de uma coisa que vocs esto no meu corao e so pessoas inesquecveis em minha vida. O meu muito obrigado a vocs!

Aos meus queridos amigos e colegas, grandes profissionais, companheiros e parceiros na busca deste objetivo - a turma da Administrao Geral 2004 - que j so pessoas inesquecveis na minha vida, por tudo que compartilhamos juntos. Pela luta e angstia de uma barreira que parecia impenetrvel, impossvel de ser alcanada, mas que mesmo nas horas difceis sempre tinha uma pessoa iluminada por Deus para nos dar fora e nimo. Aprendamos juntos com os tombos, levantvamos e seguamos em frente no olhando a quem e o que poderia vir pela frente e a cada dia que passava um degrau a mais era conquistado. Pelas poucas horas que nos encontrvamos

VI

fora da instituio decorrente da falta de tempo pelo trabalho, famlia e estudo, mas que foram momentos marcantes que no tm espao para o esquecimento. A nossa convivncia neste quatro anos, criou uma amizade to forte e impenetrvel que nada e ningum poder nos separar. Pela conquista deste sonho que comeamos e trilhamos juntos e que hoje merecemos e est em nossas mos. Conseguimos, somos vitoriosos e isto apenas o comeo de muitas vitrias. Valeu turma!

VII

Conhecimento em si mesmo no tem valor (...) o uso do conhecimento que a torna valorosa. (Les Giblin)

VIII

ABREVIATURAS

FMR Faculdade Marechal Rondon HBR Harvard Bussiness Review TCC - Trabalho de Concluso de Curso

IX

SUMRIO

Pgina

CAPTULO 1: Introduo ........................................................................................................01 1.1. Justificativa ............................................................................................................02 1.2. Objetivos ................................................................................................................03 1.2.1. Objetivo Geral ..............................................................................................03 1.2.2. Objetivos Especficos...................................................................................03

CAPTULO 2: Reviso da Literatura.......................................................................................05 2.1. A Qualidade ...........................................................................................................05 2.2. Histria e Evoluo da Qualidade..........................................................................08 2.3. Qualidade no Atendimento ....................................................................................10 2.4. Foco no Cliente ......................................................................................................12 2.4.1. Motivao e Comportamento do Cliente .....................................................14 2.5. A Empresa Voltada ao Atendimento de qualidade ................................................21 2.5.1. Principais falhas no atendimento e suas conseqncias...............................25 2.5.2. O cliente sempre tem razo? ........................................................................26 2.5.3. Atendimento personalizado..........................................................................26 2.5.4. Qualificao dos colaboradores para o atendimento....................................31

CAPTULO 3: Abordagem Metodolgica ...............................................................................35 3.1. Contexto da Pesquisa .............................................................................................35 3.2. A Abordagem Terico-Metodolgica ....................................................................36 3.3. Procedimentos para Coleta de Dados.....................................................................37 3.3.1. Entrevista......................................................................................................38 3.3.2. Questionrio .................................................................................................39 3.4. Procedimentos para Anlise dos Dados .................................................................39

CAPTULO 4: Qualidade no Atendimento ..............................................................................43 4.1. Qualidade no Atendimento: Um diferencial ..........................................................43 4.2. O Cliente e a Qualidade no atendimento................................................................45 4.2.1. O Cliente ......................................................................................................45 4.2.2. A Satisfao do Cliente ................................................................................46 4.3. Avaliao e Capacitao nas Empresas .................................................................48 4.3.1. A Necessidade da Avaliao ........................................................................48 4.3.2. Capacitao de Funcionrios e Qualidade no Atendimento.........................49

CAPTULO 5: Concluso ........................................................................................................53

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS .....................................................................................55

XI

LISTA DE FIGURAS

Pgina

Figura 1: Hierarquia das Necessidades de Maslow ............................................................18 Figura 2: Empresa voltada ao cliente .................................................................................22 Figura 3: Falhas de gerenciamento .....................................................................................24 Figura 4: Falhas de atendimento .........................................................................................29

XII

QUALIDADE NO ATENDIMENTO: SINAL DE SUCESSO? So Manuel, 2004. 78 p. TCC (Bacharelado em Administrao Geral) Faculdade Marechal Rondon. Autor: INCIO, DANILO RAFAEL Orientador: GARITA, ROSALY MARA SENAPESCHI RESUMO O presente estudo teve por objetivo entender se o fator qualidade no atendimento pode ser considerado como sinal de sucesso para a empresa em questo. Na metodologia do trabalho, a opo foi pelo estudo de caso em uma abordagem qualitativa. Os dados empricos foram coletados durante o segundo semestre do ano de 2004 em dois supermercados no municpio de Botucatu SP. Os sujeitos da pesquisa foram: Gerente da Empresa X e empresrio. Os procedimentos para a coleta de dados foram: questionrio e entrevista. Para a anlise e interpretao dos dados utilizou-se a tcnica da anlise de contedo. As concluses foram: a excelncia no atendimento fundamental e no adianta focar apenas nos produtos e na propaganda, pois a realidade s percebida no momento em que se interage com o cliente, procurando atende-lo em suas necessidades e expectativas; todo empresrio/gerente/supervisor deve realizar um diagnstico de uma empresa, levantar os pontos fortes e fracos e rev-los em conjunto com seus funcionrios; o atendimento deve reciclar-se e evoluir com a mesma velocidade e freqncia com que mudam os desejos, exigncias e vontades dos consumidores; o papel dos gerentes e dos supervisores fundamental no processo de capacitao dos funcionrios e no dilogo dos mesmos; a qualificao profissional dos empregados que lidam diretamente com os clientes um ponto relevante e merece a devida ateno, uma vez que est qualificao faz a diferena entre as empresas que primam pela qualidade no seu atendimento; as empresas devem rever seus conceitos de atendimento e perceber que pequenos gestos e detalhes fazem diferena no mercado globalizado; o centro do processo de qualidade no atendimento o cliente e as empresas procuram adaptar-se uma nova realidade. Os clientes, na maioria das vezes determinam organizao que ir prosperar; um atendimento personalizado e tico parecem ser caractersticas de uma empresa de sucesso. _______________ Palavras-chaves: qualidade, qualidade no atendimento, satisfao dos clientes e diferenciais de sucesso.

XIII

QUALITY AT THE ATTENDANCE: SIGN OF SUCCESS? So Manuel, 2004. 78 p. TCC (Baccalaureate in General Administration) - Faculdade Marechal Rondon. Author: INCIO, DANILO RAFAEL Advisor: GARITA, ROSALY MARA SENAPESCHI

ABSTRACT

The present study has the objective of understand if the factor quality at the attendance can be considered as a sign of success for the company in question. In the methodology of work, the option was the study of case in a qualitative view. The empiric data was collected during the second semester of the year of 2004, at supermarkets in the county of Botucatu SP. The individuals of the research were: manager of the company X and company man. The procedures for the data collect was: questionnaire and interview. For the analysis and interpretation of the data the market analysis technique was used. The conclusions were: the excellence in attendance is fundamental and it does not work to focus only the products and the propaganda, because the reality only is noticed at the moment when there is interaction with the client, trying to attend his needs and expectations; e very company man/manager/supervisor must realize a diagnostic of a company, finding the strong and weak points and review them in group with their employees; the attendance must recycle itself and evolve with the same speed and frequency that change the desires, exigencies and wills of the customers; the role of the managers and supervisors is fundamental for the process of dialog of them; the professional qualification of the employees who deal directly with the clients is a relevant point and deserves more attention, since this qualification makes the difference between the companies which choose quality in its attendance; the companies must review its concepts of attendance and notice that small moves and details make difference in a globalized market; the center of the process of quality in attendance is the client and the companies look for adaptation to a new reality. The clients, in the majority of times, determine the organization which will prosper; a personalized and ethic attendance seems to be characteristics of a company of success.

________________ Key-Words: quality, quality at the attendance,satisfaction of clients,differential of success.

CAPTULO 1: Introduo

A trajetria para a elaborao deste Trabalho de Concluso de Curso TCC e tambm concluso/incio de projeto de vida teve um longo caminho percorrido e repleto de metas e objetivos que foram e ainda esto sendo alcanados. Para o alcance de tais metas e objetivos, foi sempre bom contar com o apoio familiar. O amor, carinho, ateno, companheirismo, dignidade e humildade com eles compartilhados foram um estmulo para solucionar os problemas da nossa vida cotidiana. Decorrente de tal estrutura familiar acredita-se, para um futuro prximo, a oportunidade de construir uma famlia e alcanar sucesso profissional. Inicialmente, pretendia-se fazer o Curso de Medicina uma vez que se acreditava na possibilidade de auxiliar no processo da cura de doenas, amenizando assim a dor e o sofrimento de outras pessoas. No entanto, isto no foi possvel considerando-se que a vida nos ofereceu um outro caminho. Assim, no ano de 2000, apesar do pouco contato com nmeros, grficos e tecnologia, entre outros, prestou-se vestibular para o Curso de Administrao Geral na Faculdade Marechal Rondon FMR. Iniciou-se o curso com certa preocupao uma vez que ainda existiam dvidas em relao opo. Tal preocupao foi desaparecendo na medida em que houve maior envolvimento com os colegas, professores e a Faculdade em geral e principalmente com os conhecimentos que fomos adquirindo. Nesse instante, nossa vida tomou outro rumo, teve um novo sentido e fez com que houvesse um total encontro com nmeros, grficos, trajes sociais, solues prticas na

administrao do tempo e, at mesmo uma boa convivncia com a tecnologia, coisas que at ento no nos pareciam ser to familiares e importantes. Percebeu-se que, como administrador, tambm, poderia estar auxiliando as pessoas e interferindo em nossa sociedade de forma tica e solidria. Estaria, tambm, auxiliando pessoas de modo diferente dos relacionados Medicina. Nesse percurso, procurou-se uma atividade profissional, at mesmo por necessidade, tanto familiar como profissional na empresa Impacto Sinalizao Profissional Ltda. que est recentemente no mercado e em que se ocupa a funo de Assistente Administrativo. Trabalha-se nesta empresa h quase um ano e espera-se o registro e a contratao definitiva como Gerente Geral. Neste perodo, foi de grande utilidade o conhecimento terico oferecido pela FMR e que pde ser colocado em prtica na empresa. interessante entender o mundo profissional, unindo teoria e prtica; percebendo o que pode ou no dar certo; tomando decises prticas fundamentadas em algo terico e, principalmente, entendendo o quanto se faz necessrio preparar-se para o mercado num mundo globalizado. Foi com esta filosofia de vida e de ideais que se escolheu como tema a ser abordado e analisado, a qualidade de atendimento como sinal de sucesso ou no no interior de uma empresa. Assim, questiona-se: ser que a qualidade no atendimento garante o sucesso de uma empresa? E o que seria, ento, esta qualidade?

1.1. Justificativa

Para um mundo globalizado, o nmero de informaes, mtodos, tecnologias e inovaes que aparecem no mercado so imensas. Acompanhar tal progresso parece ser necessidade das empresas para alcanarem o sucesso desejado. Assim, faz-se necessrio acompanhar tal avano tecnolgico, mas sem deixar de lado o sentido humano que dado a esta qualidade de atendimento.Diante de tal situao que optamos por entender o sentido humano que pode caracterizar a qualidade no atendimento e que, pode assim, garantir um sucesso para a empresa.

1.2 Objetivos

1.2.1. Objetivo Geral

Para dar conta de entender se a qualidade no atendimento garante o sucesso de uma empresa e o que seria esta qualidade, colocou-se como objetivo maior, verificar se a qualidade de atendimento auxilia no sucesso de uma empresa.

1.2.2. Objetivos Especficos

Para facilitar a compreenso do nosso objetivo maior, alguns objetivos especficos foram delineados: - Identificar o significado de qualidade de atendimento; - Diferenciar os tipos de qualidade de atendimento que podem levar ou no ao sucesso; - Verificar a qualidade de atendimento em empresas privadas; - Identificar mtodos e tcnicas tanto de qualidade de atendimento quanto de comportamento; - Identificar a excelncia no atendimento ao cliente.

No captulo 1, na Introduo, apresentaram-se aspectos de nossa vida os motivos que nos levaram opo por tal tema de pesquisa e, posteriormente foram apresentados os objetivos gerais e especficos. No captulo 2, na Reviso da Literatura, buscou-se entender o que os estudiosos da rea j discutiram sobre o assunto da pesquisa, construindo assim o mesmo referencial terico. Nosso trabalho buscou avanar no sentido de explicitar as formas de qualidade no atendimento, que podem levar uma empresa ao sucesso. No captulo 3, na Abordagem Metodolgica, descreveu-se a opo pelo estudo de caso, em uma abordagem qualitativa, justificando a escolha tanto dos procedimentos de coleta quanto de anlise dos dados.

No captulo 4, Qualidade no Atendimento, o estudo realizado buscou mostrar o que significa efetivamente a qualidade no atendimento. Alm disso, buscou transmitir a importncia do foco no cliente mostrando as principais falhas cometidas no diaa-dia pelos colaboradores que atuam na rea de atendimento. Para finalizar, buscou mostrar como uma empresa pode chegar a um atendimento com qualidade discutindo a necessidade de cursos de aperfeioamento para os funcionrios em geral. No ltimo captulo, nas Concluses, transmitimos os resultados do nosso estudo, procurando identificar os fatores necessrios para se obter qualidade no atendimento e se tornar uma empresa de sucesso.

CAPTULO 2: Reviso da Literatura

Para entendermos se a qualidade no atendimento faz com que a empresa tenha um diferencial e qual seria essa qualidade, buscou-se apreender o que estudiosos da rea especfica j discutiram sobre o assunto.

2.1 A Qualidade

Qualidade no mundo parece ter se tornado a palavrachave nos dia atuais e tornou-se um assunto bastante discutido e trabalhado nos objetivos e polticas das organizaes. A qualidade pode ser entendida como um conjunto de valores concretos ou abstratos que esto presentes ou que acompanham e se agregam aos produtos finais. Pode, tambm, ser entendida como um determinado servio que induz os consumidores ou usurios para que tenham um determinado produto ou servio de sua preferncia. Uma empresa de qualidade, deve-se preocupar com o aspecto inovador e procurar aproveitar as oportunidades do mercado para obter uma rpida percepo dos seus clientes e conseguir que as suas necessidades sejam atingidas. Nas palavras de Ishikawa (1997) significa: rpida percepo e satisfao do cliente das necessidades do mercado, adequao ao uso dos produtos e homogeneidade dos resultados do processo... (p. 35). Em qualquer local onde existir qualidade, pode se inferir que exista o orgulho e a satisfao do trabalho realizado. Tal situao faz com que se gere mais empenho de todos e conseqentemente maior produtividade e crescimento. Deming (1950) afirma que

Qualidade sentir orgulho do trabalho bem feito (...) Aprimoramento da qualidade eleva a produtividade (...) Mxima utilidade para o consumidor (p.137). O realizar de um atendimento com qualidade parece depender de uma estrutura organizacional e de uma equipe envolvida para conseguir seus objetivos. Depende tambm de uma gerncia que d total suporte aos seus funcionrios, realizando o seu trabalho de forma a buscar resultado e envolvimento de todos. Saber realizar um atendimento adequado para o cliente atender de forma que seu cliente saia com sua necessidade e perspectiva atingidas. Segundo Juran (1954) Qualidade adequao do uso (...) Satisfao das aspiraes dos usurios (apud Maroni, 1998:15). Ter uma empresa voltada para o cliente ter uma empresa que busca estar atualizada com as inovaes, tecnologias e recursos para conforto, comodidade, custo baixo e praticidade. Tais componentes auxiliam para que uma empresa se sobreponha outras. Alm disso, fundamental que se esteja sempre atento voz do cliente. Ter uma empresa que tem a ateno de seus clientes, parece ser uma empresa que trabalha dia e noite de forma sensata e inteligente, preocupando-se principalmente com o ser humano e no apenas em resultados, o que segundo Cerqueira (1990) Qualidade sempre resultado de esforos inteligentes... (p.27). Deming (1999) foi o pioneiro na arte de inovao na rea de qualidade. Ele foi o primeiro a se preocupar com o lado humano nesta relao. Apresentando um carter revolucionrio, praticamente pareceu exigir uma mudana no relacionamento e gerenciamento entre a empresa e o cliente, fornecedores e empregados. Deming ressalta que o gerenciamento, atualmente, responsvel por quase 95 % dos problemas encontrados na rea de qualidade de produtos e servios. Para ele, o gerenciamento deve auxiliar as pessoas a serem mais eficientes ao invs de mais difceis. Ainda segundo Deming, como as pessoas tm suas individualidades tal comportamento deve ser respeitado e, para tanto, deve-se procurar ouvir a voz do cliente, definindo assim um certo padro em que se procura agradar a maior parte possvel de clientes. Ou seja, para Deming (1999) ... qualidade s pode ser definida em termos de quem a avalia... (p.125).

Deming cita de forma simplificada 14 tens referentes ao seu pensamento sobre o significado de qualidade

... Crie uma viso consistente para a melhoria de um produto ou servio (...) Adote a nova filosofia e assuma a sua liderana na empresa (...) Termine com a dependncia da inspeo como via para a qualidade (...) Minimize os custos com a seleo de um fornecedor preferencial (...) Melhore de uma forma constante e contnua cada processo (...) Promova a aprendizagem no terreno (training on the job) (...) Encare a liderana como algo que todos podem aprender (...)

No lidere com base no medo. Evite usar um estilo autoritrio de gesto (...) Destrua as barreiras entre os departamentos funcionais (...) Elimine as campanhas ou slogans com base na imposio de metas (...) Abandone a gesto por objetivos com base em indicadores quantitativos (...) No classifique o desempenho dos trabalhadores ordenando-os por ranking (...) Crie um ambicioso programa de formao para todos os empregadores (...) Imponha a mudana como sendo uma tarefa de todos os trabalhadores (p. 135).

A qualidade no atendimento pode ser definida como uma revoluo da filosofia administrativa, com uma mudana na mentalidade de todos envolvidos para os objetivos da organizao. Tal revoluo procura atender as necessidades e dar o suporte necessrio para seus clientes que so as peas fundamentais para a sobrevivncia das empresas no mercado. Para Ishikawa (1997) a qualidade revoluo da prpria filosofia administrativa, exigindo uma mudana de mentalidade de todos os integrantes da organizao, principalmente da alta `cpula (p. 75). Parece ser necessrio que, para que a qualidade exista, todos os envolvidos tm que ter esta mudana na mentalidade. Ou seja, para se tornar uma empresa de sucesso, necessrio que se acredite no poder do atendimento das necessidades do cliente e no modo como vai atend-lo.

Os defensores da qualidade no atendimento tm percorrido o mundo, orientado as empresas sobre qual o melhor mtodo para se administrar a qualidade, que pode ser um fator essencial para se chegar a excelncia na qualidade no atendimento. O que acontece na rea da teoria administrativa/organizacional se repete tambm na rea da qualidade. No entanto, preciso destacar que muito provvel que quase nada do que tem acontecido no campo inovador da qualidade seria possvel se no tivesse ocorrido a tarefa rdua, persistente e crtica dos pesquisadores das diversas teorias administrativas. A escolha da melhor metodologia para se chegar ao sucesso de uma organizao depende da cultura cooperativa e do comprometimento de todos e principalmente da alta gerncia. No parece existe o autor favorito a ser seguido ou o melhor mtodo. Acredita-se na procura de uma filosofia compreensiva e essencial para a implementao do gerenciamento da qualidade em cada organizao. Tal filosofia poderia conter trs caractersticas bsicas: ser endgeno, ou seja, vir de dentro da empresa; ser abrangente, total, integrativo e distintivo e, especifica para um determinado ramo de negcio.

2.2 Histria e Evoluo da Qualidade

Para o homem, sempre foi importante, como garantir da sua sobrevivncia e desenvolvimento estar em constante mudana. Mudar para enfrentar os novos desafios e aproveitar as oportunidades que surgem. Desde nossos primeiros ancestrais a forma como nos organizvamos influenciava as possibilidades de sobrevivncia do grupo. No decorrer dos anos, vrios modelos de organizao e gesto foram sendo experimentados e, em funo de sua capacidade de atender aos objetivos do grupo, foram abandonados e popularizados. Durante muito tempo, a qualidade foi percebida como conseqncia de uma habilidade pessoal, uma vez que, no haviam produtos ou servios em questo. Portanto, mesmo que estes no atendessem plenamente s necessidades do grupo no pareciam existir problemas porque a habilidade pessoal no atendimento parecia suprir tais deficincias. Com o avano do transporte e do comrcio surgiram ento as possibilidades de comparao. Decorrente de tal situao comeou a se firmar o conceito de qualidade tanto do produto quanto do servio.

A qualidade comeou a ser incorporada produo industrial no incio do sculo XX para impedir que produtos defeituosos chegassem s mos dos clientes. Com a ampliao da produo em massa, foram sendo introduzidas tcnicas de controle estatsticos da qualidade. Tais tcnicas visavam atender de forma mais segura os mercados em crescimento. Esta abordagem foi conhecida como controle de qualidade. Aps a segunda guerra mundial e com desenvolvimento da industria aeronutica, comeou a ser adotado o controle de processos, englobando toda a produo, desde o projeto at o acabamento. A obteno da qualidade nos processo de produo visava, principalmente, a segurana e o alcance zero de defeito. Integrando tambm servios, esses conceitos evoluram para a garantia da qualidade, que consiste na demonstrao, aos clientes e ao pblico em geral, de que determinados produtos e servios da empresa possuem a qualidade solicitada. Isto somente possvel atravs do envolvimento de toda empresa e da incorporao de viso de sistemas e mtodos e ferramentas de gerenciamento. Mesmo com o desenvolvimento das grandes empresas, a qualidade ainda no tinha os impulsos que necessitava. Quando a qualidade era questionada, segundo Whiteley (1992): sempre que a bandeira da `Qualidade era desfraldada, sem dvida seguiamse grandes melhorias (Introduo). Os avanos nas tecnologias de informtica, transportes e comunicao aumentaram ainda mais a velocidade das mudanas. Neste novo ambiente globalizado, o diferencial competitivo que estava na escala de produo e na dimenso das organizaes passam a ser a rapidez e a competncia da organizao em apreender, interagir e responder ao mercado. Diante de tais circunstncias o atendimento s necessidades dos clientes passou a ser condio bsica para a competitividade das organizaes, apesar das empresas, nesta poca ainda no estarem tomando medidas que garantissem que os clientes as escolhessem futuramente. A qualidade surge como diferencial, como a possibilidade de surpreender positivamente o cliente, na sua experincia com o produto e o servio. Nestas condies, percebe-se que a participao consciente, criativa e motivada do colaborador pode atender as expectativas do cliente. Alm disso, conhecer as necessidades implcitas e explcitas do cliente auxilia no diferencial da qualidade. Estar atento as tendncias de mercado, produzir produtos e prestar servios que superem as expectativas constituem-se fatores que tornam a

10

qualidade como um diferencial. O modelo de gesto que incorpora de maneira sistmica e interdependente estas competncias a Gesto da Qualidade. A evoluo histrica da administrao com suas teorias que marcaram dcadas de gerenciamento tem sido apresentada por diferentes perspectivas. A evoluo da qualidade com olhar da administrao atravs da psicosociologia e da perspectiva de qualidade vem buscando enfatizar o lado humano da qualidade. As contribuies tericas de Deming (1999), Juran (1954) e Ishikawa (1997) sobre qualidade relativa s teorias administrativas do sculo XX e seus antecedentes histricos foram importantes para o reconhecimento do movimento da qualidade total.

2.3 Qualidade no Atendimento

No contexto terico, a palavra qualidade significa aquilo que caracteriza uma pessoa ou coisa que a distingue das outras como: modo de ser, atributo, aptido, disposio, moral etc e atendimento significa ao ou efeito de atender. A filosofia da qualidade e principalmente no atendimento se consolidou como gesto organizacional atravs do princpio de que so os clientes e usurios que decidem se o atendimento est ou no de acordo com suas expectativas. Assim, os clientes decidem se o atendimento est satisfazendo as suas necessidades atravs de um atendimento bem realizado. Para tanto, as empresas devem ampliar as opes oferecidas para gerar tal satisfao do cliente. Segundo Whiteley (1992) proporcionar uma qualidade onde o cliente a define :

...compreender plenamente ambas as dimenses da qualidade: qualidade do produto e qualidade do servio. Se voc um cliente, a qualidade do produto `o que voc obtm. A qualidade do produto costuma ser quantificvel (...) compreender que a qualidade do servio, corretamente entendida, pode se transformar numa arma altamente efetiva um meio de criar e sustentar a vantagem competitiva (Introduo).

11

Portanto qualidade no atendimento a filosofia de gesto que procura alcanar o sucesso no atendimento buscando atender as necessidades dos clientes e a mxima satisfao das expectativas dos mesmos no processo de atendimento da empresa tendo como alvo busca do sucesso. Segundo Whiteley (1992):

conhea os seus clientes como sua prpria famlia, satisfaa-os completamente, e voc alcanar o sucesso (...) se uma ao no est indo de encontra necessidade do cliente, simplesmente a elimine (p.21).

Ainda segundo Whiteley (1992) para a empresa possuir uma qualidade de atendimento e principalmente mant-la, ela deve se preocupar com algumas questes tais como: explicitar seus objetivos e estratgias no atendimento com seus colaboradores; possuir uma direo aberta a mudanas, visando atender as tendncias de mercado; estabelecer um clima de cooperao, confiana e participao de todos, tentando resolver ou pelo menos amenizar os problemas que surgirem visando assim garantir um ambiente sadio de trabalho; avaliar sistematicamente as necessidades e expectativas de seus clientes para oferecer-lhes um servio que gere satisfao; tomar decises apoiada em fatos e dados analisados; apontar os indicadores que acompanham a qualidade no atendimento e avalia-los tambm de forma sistemtica; estar atenta ao ambiente de negcios, avaliando seus concorrentes e percebendo o que deve ser alterado para melhor atendimento de seu cliente; preocupar-se com o ambiente interno e externo da organizao, promovendo reunies constantes para preparar a equipe de trabalho; reduzir a burocracia para seus clientes e, dispor de meios de comunicao mais geis e eficientes que venham a melhorar a comunicao e dar todo suporte necessrio para seus clientes. Segundo Whiteley (1992) para uma empresa que busca a qualidade no seu atendimento e posterior o sucesso, ela deve estar atenta a cinco dimenses da qualidade no atendimento tais como: qualidade intrnseca, custo, atendimento/entrega, moral e segurana. Qualidade Intrnseca so caractersticas tcnicas de atendimento que podem ou no atender as necessidades e expectativas dos clientes. Numa rede de supermercados, a qualidade intrnseca est ligada capacitao da equipe envolvida no atendimento. Um

12

atendimento com qualidade intrnseca quando o colaborador, alm de estar capacitado para realizar o atendimento estimula e at mesmo induz o cliente para o retorno empresa, contratando ou adquirindo novos produtos e servios da mesma. Custo pode ser do produto ou de um servio. No caso est relacionado com as despesas operacionais, tais como, com os colaboradores. O custo de um produto totalmente diferente do preo do servio prestado. Isto porque custo refere-se ao gasto para a fabricao de algum produto, ou seja, todos os componentes e insumos gastos na fabricao do mesmo. J o preo o valor cobrado para a realizao de algum servio. Atendimento/entrega so servios que devem ser realizados segundo algum conceito de tica. Isto porque importante que se tenha uma compreenso das necessidades do cliente naquele momento. Tal situao gera uma relao com o mesmo. Tanto o atendimento quanto a entrega do produto devem ser realizados no prazo estipulado, no local indicado e na quantidade correta. importante que se esteja trajado adequadamente para a execuo da tarefa. Moral pode ser entendida como o nvel de satisfao da equipe, no modo como executam as tarefas. de extrema importncia para um lder considerar e avaliar o nvel e as necessidades de sua equipe para a obteno da satisfao. Com um nvel de satisfao elevado, o individuo ou a equipe estaro motivados para realizar um atendimento com qualidade. Estaro, tambm, seguros psicologicamente para a realizao do trabalho voltado ao cliente. Segurana a prestao de um servio ou compra de algum produto e deve corresponder a tudo que foi prometido e acertado no ato da venda. Tal situao pode estar garantindo segurana para o usurio, uma vez que ocorreu cumprimento de tudo que foi previsto com relao garantia e assistncia tcnica. A segurana tambm deve ser trabalhada junto aos colaboradores na execuo de suas tarefas para que os mesmos exeram sua funo com dignidade, eficincia e eficcia.

2.4. Foco no Cliente

As organizaes dependem de seus clientes e, assim, precisam compreender as sua demandas presentes e futuras, atendendo suas exigncias e lutando para

13

superar as expectativas. Portanto quando se fala em ter uma organizao focada no cliente significa definir as estratgias da empresa e influenciar toda a cultura da mesma para tal atendimento. Para Sheth (2001):

... ganhar dinheiro necessrio, no um objetivo. na realidade, o resultado final, um efeito desejvel, de se criar um cliente satisfeito (...) se um nmero suficiente de clientes ficar insatisfeito, no s eles deixaro de comprar da empresa, mas toda a sociedade a condenar e poder at penaliz-la a ponto de provocar sua extino (p. 35).

O foco no cliente requer compreender toda a demanda e expectativa dos clientes assegurando que os objetivos da organizao estejam ligados compartilhando internamente com tais demandas e expectativas. Para tanto, importante avaliar constantemente o nvel de satisfao de seus clientes, procurando agir de forma preventiva e corretivamente. Whiteley (1992) ao analisar tal situao afirma que

A nica forma correta de administrar uma companhia e a forma mais rentvel consiste em satur-la com a voz dos clientes. Siga est prtica e a maioria dos clientes no acabar insatisfeita. D ouvidos tanto para quem est satisfeito como para quem no est, e use as informaes para melhorar ainda mais a experincia de seus clientes (p. 20-1).

Ainda segundo Whiteley, os clientes so definidos como externos ou finais, internos e intermedirios. Os clientes externos so aqueles que compram os servios e os produtos da organizao e os clientes internos so os que trabalham para prestar os servios ou fabricar os produtos que estes clientes externos adquirem. J os clientes intermedirios so aqueles que distribuem o produto, ou seja, so os distribuidores ou at mesmo revendedores que repassam seu produto para o consumidor final.

14

Escolher os clientes corretos costuma ser o primeiro grande desafio para uma empresa. Whiteley (1992) cita duas necessidades que devem ser alcanadas para que a empresa possa possuir qualidade no atendimento:

...Os clientes tm necessidades a que voc consegue atender e os recursos que garantam a sua adequada remunerao pelo atendimento (...) sua organizao possui, ou pode criar, foras bsicas que lhe permitam ganhar uma participao rendosa do mercado pelo preenchimento dessas necessidades melhor do que os outros (p.24).

Fica explicitada a necessidade de que se deve estar em constante busca para atender as necessidades de nossos clientes da melhor forma possvel. Deste modo podemos obter uma participao significativa no mercado e nos sobrepor aos nossos concorrentes alcanando assim o sucesso desejado por toda empresa.

2.4.1. Motivao e Comportamento do Cliente

Talvez o primeiro ponto que h de se entender em relao ao consumidor seja a motivao. Pode-se considerar que, com raras excees, o ser humano no ir consumir nada se no estiver devidamente motivado a comprar. Sheth (2001) define o comportamento do cliente como sendo

... atividades fsicas e mentais realizadas por clientes de bens de consumo e industriais que resultam em decises e aes, como comprar e utilizar produtos e servios, bem como pagar por eles. A definio proposta de comportamento do cliente inclui vrias atividades e muitos papis que as pessoas podem assumir (p.29).

A motivao envolve atividades as quais nos levam a um determinado objetivo. Podemos nos tornar motivados ou estimulados por meio de necessidades internas ou externas que podem ser tanto de carter fisiolgico quanto psicolgico. Segundo Sheth (2001):

15

A motivao o que move as pessoas (...) em termos formais pode ser definida como o estado de moo ou excitao que impede o comportamento da direo de algum objeto-alvo (...) moo um estado interno de tenso que produz aes que visam reduzir essa tenso (...) objeto - alvo algo no externo cuja a aquisio vai reduzir a tenso (p.326).

Maslow (1978) ao explicar a motivao nas necessidades fisiolgicas do ser humano considera que se por algum motivo, ficarmos sem tomar gua por algum tempo, o nosso organismo reagir de tal forma que constantemente nos sentiremos compelidos a buscar nosso objetivo, ou seja, a saciar a nossa sede. O comportamento motivado tender a prosseguir at que nosso objetivo seja alcanado, de forma a reduzir a tenso que estamos sentindo. Muitas vezes conseguimos driblar a necessidade com outro aspecto. Se estivermos com sono, por exemplo, todo o nosso comportamento se voltar a perseguir o objetivo de acabar com o sono, ou seja, dormir. Se, no entanto alguma outra coisa nos motivar, um filme na televiso, por exemplo, ou uma reunio de amigos, o nosso comportamento far com que os sintomas de sono sejam temporariamente esquecidos (Cf Sheth, 2001). Nestas condies Sheth (2001) esclarece que

As necessidades referem - se distncia entre o estado desejado e o atual (...) as emoes so mais autnomas e geram mais experincia pessoal (...) A psicografia combina comportamentos orientados tanto pelas necessidades quanto pelas emoes (p.327).

A estimulao interna, no entanto, pode no ser de ordem fisiolgica, remetendo o indivduo fantasia. Mesmo sem estar com sede e ao imaginar uma garrafa de CocaCola gelada pode fazer com que o indivduo sinta todos os sintomas da sede. Desta vez, no porque o seu organismo necessitasse de gua mas porque a sua imaginao colocou em funcionamento os mecanismos do corpo que o fizeram sentir a mesma sede. Da mesma forma,

16

um estmulo externo, como a viso de um grupo de amigos tomando uma cerveja, pode ocasionar os mesmos sintomas. Nos trs casos sempre haver uma espcie de aprendizado adequado satisfao de saciar a sede. Haver ento uma vontade que se manifestar de forma fsica, o que far o indivduo ir ao estabelecimento mais prximo e comprar um refrigerante. Estes exemplos se baseiam em impulsos que se manifestam de forma fisiolgica. Grande parte dos nossos impulsos nos remete, na sua origem, a saciar as necessidades bsicas, como a sede, sono, fome, proteo do corpo contra frio, calor e outros. Poucos estudos se fizeram em relao ao consumidor sobre estas necessidades, que so consideradas bsicas. Sabe-se muito sobre as necessidades de comer, beber e dormir mas, na realidade, no interessa sociedade de consumo o que um ser humano tem que comer, beber ou vestir. Na realidade, o que interessa ao mercado, o estudo do que comer, do que vestir e do que beber. Ou seja, para o mercado quando uma pessoa escolhe determinado alimento ou bebida para saciar a sua fome e sede, ele quer entender os motivos que levaram a pessoa quela escolha. Estas so as necessidades secundrias, que englobam hbitos alimentares orientados por normas, princpios e valores de uma determinada sociedade ou grupo social. Estas necessidades so de origem psicolgica ou social. Sentir sede, por exemplo, uma necessidade biolgica, uma necessidade bsica. No tomar refrigerantes para poder emagrecer, no entanto, uma necessidade de cunho social. Usar um casaco no frio necessidade bsica. Usar um casaco Pierre Cardin de 3.000 Reais uma necessidade de aceitao social, ou secundria, imposta pela necessidade de consumo. O mais interessante que as necessidades primrias no interferem na escolha ou determinao de um produto. As secundrias, sim! Todos sabem que antes de morrer de fome, um ser humano se submete a comer coisas que no comeria em sua s conscincia se houvesse outra opo. No dia-a-dia, as necessidades secundrias agem de forma inesperada no indivduo levando-o a escolher determinada marca de alimento, bebida ou roupa sem mesmo saber porqu. Maslow (1978) cita o comportamento motivacional, que explicado pelas necessidades humanas. Entende-se que a motivao o resultado dos estmulos que agem com fora sobre os indivduos, levando-os a ao. Para que haja ao ou reao preciso que um

17

estmulo seja implementado, decorrente de coisa externa ou proveniente do prprio organismo. Esta teoria nos d idia de um ciclo, denominado Ciclo motivacional (Cf Sheth, 2001). Quando o ciclo motivacional no se realiza, sobrevm a frustrao do indivduo que poder assumir vrias atitudes: comportamento ilgico ou sem normalidade; agressividade por no poder dar vazo insatisfao contida; nervosismo, insnia, distrbios circulatrios/digestivos; falta de interesse pelas tarefas ou objetivos; passividade, moral baixo, m vontade, pessimismo, resistncia s modificaes, insegurana, no colaborao, etc. Deve-se considerar que quando a necessidade no satisfeita e no sobrevindo as situaes anteriormente mencionadas, o indivduo no permanecer

necessariamente frustrado. De alguma maneira a sua necessidade ser transferida ou compensada. Da percebe-se que a motivao um estado cclico e constante na vida pessoal. A teoria de Maslow (1978) conhecida como uma das mais importantes teorias de motivao. Para ele, as necessidades dos seres humanos obedecem a uma hierarquia, ou seja, uma escala de valores a serem transpostos. Isto significa que no momento em que o indivduo realiza uma necessidade, surge outra em seu lugar, exigindo sempre que as pessoas busquem meios para satisfaz-la. Raramente as pessoas procuraro o reconhecimento pessoal e status se suas necessidades bsicas estiverem insatisfeitas (Cf Sheth, 2001). Para Sheth (2001)

A pessoa `progride para as necessidades de nvel mais alto se forem satisfeitas suas necessidades de nvel mais baixo; se as de nvel mais alto deixarem de ser satisfeitas, a pessoa `regride para o nvel mais baixo (p.328).

Maslow apresentou uma teoria da motivao, segundo a qual as necessidades humanas esto organizadas e dispostas em nveis, numa hierarquia de importncia e de influncia como numa pirmide. Na base desta pirmide esto as necessidades de nvel mais baixo (necessidades fisiolgicas) e no topo, as necessidades de nvel mais elevado (as necessidades de auto-realizao).

18

Figura 1: Hierarquia das Necessidades de Maslow

Necessidades de autorealizao

Necessidades de estima

Necessidades sociais

Necessidades de segurana

Necessidades fisiolgicas

Fonte: Sheth (2001:328).

As necessidades fisiolgicas constituem a sobrevivncia do indivduo e a preservao da espcie: alimentao, sono, repouso, abrigo, etc. As necessidades de segurana constituem a busca de proteo contra a ameaa ou privao, a fuga e o perigo. As necessidades sociais incluem a necessidade de associao, de participao, de aceitao por parte dos companheiros, de troca de amizade, de afeto e amor. As necessidades de estima envolvem a auto apreciao, a autoconfiana, a necessidade de aprovao social e de respeito, de status, prestgio e considerao, alm de desejo de fora e de adequao, de confiana perante o mundo, independncia e autonomia. As necessidades da auto realizao so as mais elevadas, ou seja,

19

aquelas em que cada pessoa pode realizar o seu prprio potencial e se auto desenvolver-se continuamente. Para Sheth (2001)

... a necessidade foi definida como um sentimento de privao do estado desejado o estado desejado fornece o objeto alvo, e sua privao, a moo. Uma questo importante para o estudo do comportamento do cliente refere-se a saber quantas necessidades existem. A resposta correta , talvez, mil ou mais ningum as contou!... (p.327).

Segundo Jung (1987), cada indivduo poderia ser caracterizado como primeiramente orientado para seu interior ou para o exterior. No entanto o indivduo no totalmente introvertido ou extrovertido. Algumas vezes a introverso pode ser mais apropriada que a extroverso. No entanto as duas atitudes se excluem mutuamente, de forma que no se pode manter ambas ao mesmo tempo. Jung tambm afirma que o mundo precisa dos dois tipos de pessoas e portanto no se pode considerar que uma atitude seja melhor que a outra . Os introvertidos concentram-se em suas prprias idias, tendendo introspeco. O problema de tais consumidores imergir de forma demasiada em seu mundo interior, perdendo ou tornando tnue o contato com o ambiente externo e com os estmulos que lhe so inferidos. O consumidor distrado um exemplo claro deste tipo de pessoa absorta em suas reflexes. Os extrovertidos, por outro lado, se envolvem com o mundo externo das pessoas e das coisas. Eles tendem a ser mais sociais e mais conscientes do que acontece sua volta. Necessitam se proteger para no serem dominados pelos outros e so muito mais facilmente convencidos. Esses consumidores so to orientados para os outros que podem facilmente ser convencidos, ao invs de demonstrarem suas prprias opinies. Alm dos indivduos poderem ser introvertidos ou extrovertidos, Jung considera que os mesmo possuem uma caracterstica psicolgica que os auxilia a tomarem decises tais como: pensamento, sentimento, sensao e intuio. Para Maroni (1998) ao comentar sobre a teoria de Jung ele afirma que

20

...Jung est preocupado em discutir como, por influncias culturais ou disposies inatas, o homem se torna unilateral: vale dizer, ele se torna introvertido ou extrovertido, pensamento ou sentimento, sensao ou intuio e etc... (p.42).

O pensamento e o sentimento so maneiras alternativas de elaborar julgamentos e tomar decises. O pensamento, no entanto, est relacionado com a verdade, com julgamentos derivados de critrios impessoais, lgicos e objetivos. As pessoas nas quais predomina a funo do pensamento so chamadas de reflexivas. Esses tipos reflexivos so grandes planejadores e tendem a se agarrar a seus planos e teorias, ainda que sejam confrontados com contraditria evidncia. De acordo com Maroni (1998): ... quando o pensamento predominante, o sentimento funo inferior (p.43). Os tipos voltados para o sentimento so orientados para o aspecto emocional da compra. Preferem emoes intensas ainda que negativas, a experincias apticas. A consistncia e princpios abstratos so altamente valorizados pela pessoa sentimental. Este tipo de consumidor, toma decises apoiado em valores prprios, separando o bom do mau, o certo do errado, o agradvel do desagradvel, e no julga em termos de lgica ou eficincia. A percepo o processo de decodificar os estmulos que recebemos. Se as necessidades e motivaes de um indivduo, analisadas anteriormente, se concretizam, por vezes, na compra e no consumo, no se deve concluir da que as foras internas do ser humano so suficientes para explicar o seu comportamento. A razo simples: o que um consumidor compra depende, para alm das suas necessidades mais profundas, dos produtos e servios disponveis no seu meio envolvente e no modo como os percebe. Alm disso, o conceito da "utilidade" da compra parece afastar-se cada vez mais da racionalidade. Em termos gerais, a percepo pode ser descrita como a forma como vemos o mundo nossa volta, o modo segundo o qual o indivduo constri em si a representao e o conhecimento que possui das coisas, pessoas e situaes, ainda que, por vezes, seja induzido em erro. As relaes entre o indivduo e o mundo que o rodeia so assim regidas pelo mecanismo perceptivo e todo o conhecimento necessariamente adquirido atravs da percepo. Dois indivduos, da mesma faixa etria, que sejam sujeitos ao mesmo estmulo, nas

21

mesmas condies, captam-no, selecionam-no, organizam-no e interpretam-no com base num processo perceptivo individual segundo as suas necessidades, valores e expectativas. Para Sheth (2001)

A percepo o processo pela qual o individuo seleciona, organiza e interpreta a informao que recebe do ambiente (...) as pessoas percebem um estmulo de formas diferentes, de acordo com suas caractersticas (...) ao perceberem o estmulo com determinado conjunto de caractersticas, sero influenciados pelo contexto do estmulo (p.286).

fundamental compreender este processo com vista ao conhecimento dos principais fatores que determinam a captao de um estmulo e a sua interpretao e para tanto devemos estar atentos ao comportamento dos clientes, assim como as empresas em geral esto reconhecendo a importncia de conhecer o comportamento do cliente, se que estas querem alcanar o sucesso. Ou como afirma Sheth (2001) ... o cliente ser a chave para o sucesso empresarial (p.32).

2.5. A Empresa Voltada ao Atendimento de qualidade

Uma vez que as empresas decidiram colocar o cliente em primeiro lugar como estratgia para garantir o presente e o futuro da empresa fundamental perceber o atendimento como um valor presente no conjunto de sentimentos do cliente. No entanto, a questo que necessita de reflexo, por parte das empresas, como passar dos planos realidade diria no contato com o seu pblico. Segundo Whiteley (1992): Seus clientes incluem todos aqueles cujas decises determinam se sua organizao ir prosperar (...) mas preciso conhecer e servir todos os seus componentes para garantir a prosperidade (p.22). Conhecer bem os clientes, pode ser uma estratgia com base no tempo, poder e na informao. No possvel que se consiga realizar um "atendimento excelente" se no houver um conhecimento prvio das necessidades, expectativas e ansiedades que esto na mente

22

do cliente. O mesmo se aplica s pessoas envolvidas na empresa quanto ao atendimento ao cliente, uma vez que as mesmas devem se utilizar de seus conhecimentos sobre a empresa, do produto/servio que oferecem, do mercado e dos diferentes tipos de cliente. Segundo Whiteley (1992) uma empresa totalmente voltada para o cliente deve seguir alguns itens tais como: faa o que diz; esteja sempre medindo; aprenda com os vitoriosos; derrube as barreiras ao desempenho conquistador de clientes; libere os defensores dos seus clientes; sature sua companhia com a voz do cliente e crie uma viso que preserve o cliente. Estes itens se encontram ao redor do cliente que o centro, conforme mostra a figura 2.

Figura 2: Empresa Voltada ao Cliente

Fonte: Whiteley (1992: Introduo).

23

Para se alcanar um "atendimento excelente" importante que, com base nas inmeras experincias de empresas vencedoras como, por exemplo, a Disney, a Starbuck, a Nike dentre outras, que se estabeleam objetivos orientadores que devem ser seguidos por todos na empresa, desde o principal executivo ao cargo mais simples na estrutura organizacional. importante que se reflita nas seguintes mudanas pelas quais as empresas esto passando, pois como considera Whiteley (1992)

A industria um processo de satisfao do cliente, e no de produo de bens. Conhea os seus clientes como sua prpria famlia, satisfaa-o completamente e voc ter sucesso (...) qualquer um pode saturar a companhia com a voz do cliente (p.21).

A nova economia nos leva a um dilema: andarmos cada vez mais depressa de forma no planejada e no sustentvel ou ento mudarmos como forma de garantia de nossa prpria sobrevivncia. Por analogia, devemos recordar Peter Senge (1986), quando este considera que "a nova lgica far com que as empresas mudem, seguindo o ciclo de todos os sistemas vivos (...) produzir, reciclar e regenerar (...)Basta de extrair, produzir, vender, usar e descartar" (p.69). Por incrvel que possa parecer a maior resistncia no est nos funcionrios e sim no nvel intermedirio, ou seja, nos gerentes e supervisores por se sentirem ameaados em sua autoridade, funo e comprometimento. Vale salientar que o consultor Arie de Geus, ex-executivo da Shell disse em seu artigo Planejamento como Aprendizado, publicado na Harvard Business Review HBR, de maro/abril 1988: "Compreendemos que a nica vantagem competitiva que a empresa do futuro ter a capacidade de seus gerentes aprenderem mais rpido que os concorrentes (pg.27). A figura 3 realizada por Whiteley (1992) mostra o que ele denominou de iceberg da ignorncia como os nveis intermedirios - gerentes e supervisores, so responsveis pela falta de qualidade no atendimento.

24

Figura 3: Falhas de Gerenciamento

Fonte: Whiteley (1992:92).

Pode se perceber que o maior problema est realmente nas mos dos gerentes e supervisores que perfazem a parte maior do iceberg e que segundo Whiteley (1992) pode se estimar

... ser cinco vezes mais caro repor um tpico cliente do que tomar providncias para evitar que ele mude para outra firma. Companhias incapazes de escutar o cliente despendem milhes em marketing e vendas, simplesmente para substituir o cliente que esto perdendo. E elas no tm a mnima idia da razo de seus negcios estarem com problemas (p. 20).

possvel considerar que os consumidores mais jovens esto muito mais direcionados para as questes ambientais que os mais experientes, adeptos do tradicionalismo. O atendimento parece aumentar em qualidade medida que se oferece, em tempo real, para o cliente, a soluo do problema por ele apresentado ao vendedor. O pronto atendimento da necessidade garante receber um feedback do cliente possibilitando assim, ao vendedor, confirmar o seu acerto ou proceder alguma correo em seu procedimento. As empresas devem orientar seus colaboradores de forma nica com a finalidade de que eles usem o

25

bom senso no atendimento ao cliente, ou seja, que eles utilizem seu poder de convencimento para orientar e satisfazer seu cliente. O treinamento deve ser contnuo de forma a garantir ao atendente um modo do mesmo manter a sua "performance de atendimento" em nvel excelente. interessante que todos parecem procurar por uma frmula pronta, que garanta performance de atendimento com qualidade, mas isto impossvel uma vez que esta no existe e que preciso que seja criada de acordo com as especificidades de cada empresa. O que as empresas podem fazer estabelecer algumas metas e estarem sempre avaliando-as. Tais metas, dentre outras, poderiam ser: planejar com antecedncia e estipular objetivos a serem alcanados; procurar ter um diferencial competitivo; colocar o foco na melhoria e estar sempre monitorando-o; praticar a cultura do "ganha-ganha"; investir em sistemas de atendimento e de treinamento de funcionrios e procurar acompanhar o desenvolvimento do mercado.

2.5.1 Principais falhas no atendimento e suas conseqncias

Mais difcil do que conquistar um cliente mant-lo satisfeito. Quando esta pea-chave das organizaes, o cliente, aproxima-se de uma loja ou departamento, quer toda sua ateno e compreenso para resolver seus problemas e apontar solues. O funcionrio, que est representando a empresa no momento em que atende tal cliente deve manter totalmente seu controle emocional. Isto porque segundo Les Giblin (1985) a sua habilidade com as pessoas ir determinar a qualidade da sua vida nos negcios, em casa e na sociedade (Introduo). O bom atendimento garante a satisfao do cliente, fazendo com que ele no s tenha vontade de procurar seu servio novamente mas tambm o divulgue para outras pessoas. Um cliente mal atendido pode ser comparado uma bomba prestes a explodir a qualquer momento, e assim, dependendo do que ele falar pode destruir o trabalho de muitos anos. Portanto, fundamental saber contornar situaes difceis com flexibilidade e at com bom humor. Pois como considera Les Giblin (1985): pelo tempo que viver nunca se esquea de que qualquer tolo pode discordar das pessoas e isto no o torna um homem sbio, esperto principalmente quando a outra pessoa estiver errada (p.14).

26

O cliente no apenas o consumidor final do produto ou servio que colocamos no mercado. Temos que considerar, tambm, os clientes potenciais e os clientes internos, sendo esses ltimos quase sempre esquecidos nos planos de marketing. Cliente interno o colega do lado, do departamento vizinho ou da filial e qualquer solicitao que ele fizer deve ser tratada como solicitao de um cliente. Se no conseguirmos dar uma ateno adequada e redobrada a um colega de trabalho, provavelmente no seremos capazes de satisfazer as necessidades do consumidor. Segundo Whiteley (1992) ... pode melhorar bastante suas perspectiva de longo prazo simplesmente apreendendo a se comunicar com exatido (p. 33).

2.5.2 O cliente sempre tem razo?

O senso comum nos diz que o cliente tem sempre razo. Talvez a soluo seja exatamente esta e deve-se pensar que o cliente deveria ser tratado como se tivesse razo. Neste caso, poder ficar mais fcil entend-lo e at mesmo esforar-se para dar o mximo de si, tratando-o com respeito e auxiliando-o a solucionar o problema que o aflige. Deve-se lembrar que o lucro da empresa e o salrio dos funcionrios saem do bolso do cliente e sendo assim, ele a pessoa mais importante da organizao. Para o cliente vendemos uma imagem profissional, certa cordialidade, um respeito mtuo, confiana, fidelidade ao produto e, principalmente, nosso servio empresa. O bom atendimento a conseqncia de um treinamento dirio e contnuo seguido das normas de conduta, de carter e de boa educao, bem como de cursos e investimentos scio-culturais. Para Whiteley (1992): uma vez tendo-se decidido ser o cliente o Nmero Um, podem-se descobrir dezenas de meios de se aproximar dele (p. 31).

2.5.3 Atendimento personalizado

O cliente merece sempre um atendimento personalizado. Para tanto, no adianta decorar um texto e repet-lo mecanicamente. O cliente pode at sentir-se ridicularizado, ao ouvir um discurso montono e sem vida. Deve-se olh-lo nos olhos, enxerg-lo como uma pessoa e dedicar-lhe a ateno necessria para a soluo de seu problema ou dvida no momento

27

de uma compra. Les Giblin (1985) a esse respeito afirma que ... quanto mais voc ouvir o que a outra(...) pessoa tiver a lhe dizer, mais interessante voc ser... (p.16). Sendo mais interessante, bem provvel que voc consiga oferecer um atendimento personalizado fazendo com que o cliente retorne para sua empresa e para voc. No existe uma receita para personalizar o atendimento. Isto poder ser conseguido se ficar explcita a sua autenticidade, enquanto pessoa em si e com os seus clientes. Existem algumas atitudes que podem indicar sua disponibilidade em ouvir o cliente, tais como: o olhar sincero, o sorriso discreto e o cumprimento cordial. Voc pode, sem perder a autenticidade, treinar algumas dessas atitudes, pois segundo Les Giblin (1985) Se souber o que ir `mexer com a outra pessoa ento voc encontrou o modo de convenc-la (p.17). conveniente, a menos que j se possua alguma intimidade com o cliente, que o trate por senhor ou senhora seguido do nome do mesmo. A psicologia diz que nosso nome, dito pela voz de outra pessoa, soa como uma melodia aos nossos ouvidos. Segundo Les Giblin (1985) uma das maneiras de se aproximar do cliente ou O mtodo de descobrir o que a outra pessoa quer perguntando, observando e ouvindo-a (p.18). Para oferecer um atendimento com qualidade, algumas situaes precisam ser revistas, uma vez que as mesmas podem dar a impresso de desinteresse pelo cliente. So elas: bocejar, isto porque se o servio ou produto tiver alguma falha, o cliente ter motivos de sobra para justificar sua insatisfao; mascar chiclete pela monotonia do movimento contnuo do maxilar; debruar-se sobre a mesa ou balco ou encostar-se numa parede como se fosse um quadro decorativo; ler revistas ou jornais pode parecer coisa de funcionrio que no tem o que fazer ou que a empresa no tenha movimentao; lixar as unhas dependendo do local pode ser anti-higinico; chegar atrasado imperdovel sem justa causa pois a pessoa que aguarda ser atendida no pode ter seus minutos desperdiados, pela ineficincia do funcionrio; a pontualidade uma forma de respeito para com os demais; mau humor, pode ser um erro gravssimo na vida do profissional, uma que ele contamina pela atitude negativa e pela indisposio nas atitudes; poluio verbal deve ser evitado e s ocorrer quando se tiver a devida liberdade para tal; poluio visual deve ser evitado uma vez que determinados modelos ou acessrios extravagantes, alm de desviarem a ateno do cliente comprometem a imagem do funcionrio e da prpria empresa; fale mal do chefe e de colegas da empresa em que trabalha ou de outros clientes tambm um erro gravssimo, uma vez que, agindo dessa forma, o cliente

28

poder pensar que voc tambm poder critic-lo assim que virar as costas; reclamar de salrio, da vida, da famlia e do mundo deve ser evitado, uma vez que reclamaes no so bem-vindas nestes momentos e excesso de intimidade deve ser evitado, principalmente em pblico. Nos dias atuais, a maioria das empresas j entende que satisfazer plenamente o cliente no apenas uma estratgia de diferenciao, mas de sobrevivncia. No entanto ainda existe uma distncia entre o que sabemos que deve ser feito e o que acabamos encontrando nas empresas Whiteley (1992) mostra esta realidade ao afirmar que ... quase 70 % das razes identificveis pelas quais os clientes abandonam as companhias nada tinham a ver com o produto (Introduo). Deve-se considerar que tal pesquisa foi realizada por Whiteley em 14 grandes empresas do ramo industrial e na prestao de servios. Diante de tal situao, um questionamento deveria permear as mentes dos empresrios: como posso melhorar o padro de qualidade do atendimento da minha empresa? Se como foi percebido, os clientes abandonaram as companhias no pelo produto, pode-se inferir que foi pela falta de qualidade no atendimento. Para melhorar tal situao pode-se pensar, como ponto de partida, ter como meta a superao das expectativas dos clientes, pois faz com que os mesmos passem a ser encarados como parceiros do sucesso das empresas e no, apenas, como "fregueses". Para Whiteley (1992) infelizmente, a qualidade do servio no tem sido abordada com efetividade pela maioria do movimento da qualidade (Introduo). Pesquisas vm mostrando que a ateno dada ao cliente o ponto mais importante do negcio. Com pequenas diferenas, os nmeros indicam que, aproximadamente, 68% dos clientes deixam de comprar de uma empresa por causa do atendimento e do comportamento de seus funcionrios. Muitos procuram no demonstrar sua insatisfao e saem calados e at mesmo sem reclamar. Tal situao, no mundo dos negcios bastante delicada, uma vez que o cliente no perde seu tempo nem mesmo para reclamar. Neste caso a ateno do bom funcionrio deve estar voltada para este tipo de situao e procurar contorn-la. Proporcionar um servio de qualidade ao cliente muito mais do que zelar pelas suas necessidades ou encaminhar suas reclamaes. Superar suas expectativas e encant-lo requer uma preparao prvia. Um timo atendimento passa pela antecipao dos problemas dos clientes. Whiteley (1992), em sua pesquisa, mostrou resultados surpreendentes pela baixa qualidade no atendimento de empresas em que 20 % da clientela mudou pela falta de

29

contato e ateno individual e 49 % porque a ateno recebida era insuficiente. Whiteley (1992) considera que

para se obter uma qualidade de servio, preciso contratar gente voltada para fora gente que goste de gente -, e depois dar-lhes uma viso de atendimento, um conhecimento do que o cliente necessita, e apoio para desempenharem sua tarefas (Introduo).

Para complementar Whiteley (1992) elaborou um grfico onde mostra de como os clientes que receberam um atendimento que no atingiu suas expectativas, necessidades, ateno e o principal a sua satisfao, fez com que ocorresse uma mudana para o concorrente. Tal situao percebida atravs da figura 4, elaborada por Whiteley (1992) que mostra a situao dos clientes insatisfeitos com atendimento que no atingiram suas expectativas

Figura 4: Falhas de Atendimento

Fonte: Whiteley (1992:Introduo).

30

Uma sada que se pode prever o treinamento. Em uma poca em que o sucesso dos negcios tem frente o atendimento e na base o foco no cliente, conhecer plenamente o potencial dos colaboradores pode ser um bom caminho a ser trilhado. Treinar parece ser, acima de tudo, a valorizao do funcionrio e a preparao para a valorizao do cliente. O senso comum nos ditam algumas frases j clebres tais como "O cliente o que existe de mais importante para uma empresa" ou "O cliente a razo de qualquer negcio". No entanto, seria interessante pesquisar at que ponto se tem conscincia disso. O que parece acontecer na maioria dos primeiros contatos, entre os clientes e as empresas o fato deles interagirem com os funcionrios menos instrudos e treinados sobre os negcios da empresa. No entanto, parece ser imprescindvel que os empresrios invistam na capacitao de seus funcionrios e que percebam nesta situao no um custo, mas sim um investimento. estrategicamente inteligente capacitar esses profissionais de forma adequada, para que possam atender bem e superar as expectativas da clientela. Isso o que podemos chamar de treinamento estratgico de alto nvel. estratgico porque atua diretamente com os profissionais que interagem com os clientes e de alto nvel porque gera nveis de produtividade e motivao nesses profissionais, alm do alto nvel de satisfao nas pessoas que recebem o atendimento (Cf Whiteley, 1992). importante ressaltar que, infelizmente, vrios programas de treinamento de atendimento ao cliente ensinam apenas como ser simptico, sorrir e cumprimentar pessoas. No que tratar o cliente com respeito e agradavelmente esteja errado. , inclusive, bastante importante. Todavia, somente sorrisos forados no garantem um atendimento de qualidade. O encanto e a simpatia parecem ser o incio da excelncia no atendimento. Deve-se ter conscincia que o caminho mais longo do que se imagina. Um erro comum e que parece ocorrer demasiadamente aquele cometido por quem faz atendimento aos clientes e os trata como se eles tivessem os mesmos gostos e preferncias. No entanto, muitos treinamentos ensinam que o bom atendimento tratar os outros do mesmo modo como voc gostaria de ser tratado. preciso deixar claro que tratar os outros do modo que voc gostaria de ser tratado no significa que o cliente e funcionrio tenham o mesmo gosto ou preferncia. Deve sim, haver honestidade no tratamento. No pretender empurar algo para o cliente pelo simples fato de se efetivar uma venda. Pode ocorrer de voc

31

ganhar a venda e perder o cliente para outro que tenha mais tica. Nesse sentido Les Giblin (1985) afirma que se voc no souber exatamente o que dizer, melhor no abrir a boca (...) ningum jamais foi criticado por falar pouco (...) o silncio o vencedor (p.35). Conhecer os clientes e atravs de atitudes simples, no incio dos contatos possibilita descobrir o que os mesmos desejam. Isso no tarefa difcil de ser realizada. Basta que as pessoas sejam treinadas lembrando-se que atender bem parece significar a realizao das necessidades dos clientes.

2.5.4. Qualificao dos colaboradores para o atendimento

As constantes mudanas nas caractersticas das organizaes, a crescente competitividade, o fenmeno da globalizao, a qualidade no atendimento, levou as empresas a buscarem otimizar a eficcia da qualidade em seu atendimento, inovando e ampliando os recursos alocados nesta rea. Desde modo, todos os colaboradores devem contribuir de forma efetiva no processo de relacionamento Empresa X Cliente. Talvez este cenrio ainda no seja a realidade da maior parte das empresas e sim prprio daquelas que so lideres de mercado. Porm, o papel da fora qualidade no atendimento e sua contribuio para os resultados almejados trazem, neste perodo de transao uma nova agenda de preocupaes. Sem dvida a qualidade no atendimento dever ser reinventada de forma a adquirir competncias que adicionem valor e gerem resultados para as empresas. Esta mudana de paradigma no processo tem exigido que os colaboradores envolvidos na qualidade do atendimento sejam capazes de perceber essas novas exigncias, de desempenhar o seu papel em novas funes e padres, sabendo lidar de forma criativa e espontnea com os desafios e mudanas decorrentes do novo ambiente de negcios. Aes especficas com o objetivo de adaptar e familiarizar estes profissionais aos requisitos necessrios para o desenvolvimento e desempenho na rea da qualidade tornou-se fundamental, de forma que o segredo do sucesso parece estar na palavra treinar. Segundo Whiteley (1992) o bom treinamento ... essencial na transformao de uma companhia de modo a servir o cliente (p.79).

32

No entanto, para que um treinamento tenha sucesso parece ser necessrio suportar iniciativas consistentes de treinamento. Na verdade, estamos falando de aes especficas cujo objetivo adaptar e familiarizar os profissionais aos requisitos necessrios para o desenvolvimento e desempenho na qualidade no atendimento. De uma forma simples, as aes de treinamento devem garantir o aprendizado necessrio de informao e conceitos a serem transmitidos e de habilidades e atitudes a serem melhoradas ou modificadas na rea de atendimento. Pode-se considerar que todo processo de treinamento visando a qualidade no atendimento deve estar relacionado : transmisso de contedo e conceitos; desenvolvimento de habilidades no atendimento e aprimoramento para modificar habilidades de atendimento. A construo de um programa de treinamento que efetivamente traga sucesso para os objetivos buscados por uma organizao deve iniciar por um roteiro com um diagnstico detalhado das carncias existentes na qualidade de atendimento. Tal diagnostico pode envolver desde a apresentao e postura de seus profissionais at a forma como fazem a prospeco. Deve ainda utilizar a forma de abordagem e as tcnicas de qualidade no atendimento e habilidades para com as pessoas. Aps esta etapa, deve-se repensar os objetivos a serem alcanados, lembrando sempre que a eficcia de um programa de treinamento est diretamente relacionada clareza com que so definidos tais objetivos, bem como a escolha da metodologia aplicada. Diante de tal situao e uma vez percebida que a maior dificuldade est na qualidade no atendimento pode-se determinar como objetivo a ser alcanado o desenvolvimento das habilidades de atendimento com qualidade. De uma forma geral, segundo Whiteley (1992)

O bom treinamento essencial na transformao de uma companhia de modo a servir o cliente. O bom treinamento permite as pessoas adotarem e sustentarem o tipo adequado de conduta no trabalho (p.79).

33

Mesmo diante de tanto cuidados, preciso esclarecer que estamos no caminho certo. Contudo preciso atentar para a escolha da metodologia de treinamento a ser utilizada, uma vez que ela normalmente acaba sendo escolhida decorrente de fatores ligados s necessidades dos clientes. Como regra, sempre damos preferncia ou indicamos aquela que facilita o processo e esteja adequada s caractersticas das pessoas escolhidas para receber o treinamento. Para Whiteley (1992) preciso

... envolver os talentos das pessoas no somente nas suas tarefas normais para o cliente, mas tambm no constante processo da companhia. Por muito tempo, as companhias tenderam a contratar pessoas pela sua fora muscular. Atualmente, precisamos tambm de sua fora cerebral... (p.87).

Como no existe um sistema nico e infalvel de treinamento para todas as empresas, tendo em vistas as diferentes realidades empresariais, o programa aplicado na qualidade no atendimento, dever procurar solues especficas voltados para o crescimento do volume da qualidade no atendimento, reforo no atendimento das necessidades dos clientes e na constante busca de satisfao desses mesmos clientes. Segundo Whiteley (1992) as necessidades dos clientes precisam ser ensinadas, enfatizadas e relevadas constantemente (p.39). Dentre os vrios tipos e formas de metodologia de treinamento as empresas que desejam processar mudanas de atitude em seus colaboradores, devem adotar programas que privilegiem uma proposta de treinamento experiencial e no meramente de lavagem cerebral. Isto porque, a forma como o adulto aprende regulada por princpios prprios relacionados aos seus valores culturais, sociais, fsicos e emocionais. Se atentarmos para as premissas do aprendizado de um adulto qualquer pode-se constatar que ele somente ocorre nas seguintes condies: se estiver interessado e quando o que aprender o auxiliar a solucionar problemas ou desafios no seu dia-a-dia e, principalmente, se ele estiver e se sentir participativo neste processo. Sabemos que o conhecimento pode ser interiorizado por meio de diferentes tcnicas como aulas expositivas, discusses em grupo, estudos de casos ou

34

demonstraes. Prticas na qual se pode vivenciar uma situao comercial e que podem ser complementadas por outras metodologias como: as dinmicas de grupo, vdeos e psicodrama. Este ltimo merece destaque por ser sinestsico, ou seja a dinmica est ocorrendo em cena e o script tem o aspecto auditivo, ou seja, os participantes protagonizam histrias e aes que envolvem a realidade presente da empresa e seu segmento de atuao. Com efeito, a tcnica do psicodrama parece auxiliar, de forma efetiva, mudanas de expectativas no profissional atuante na rea de atendimento. Alm destas, outra tcnica que vem ganhando aceitao pelo mercado em razo dos resultados gerados a prtica de exerccios orientados reflexo atravs de Brainstorming. Ou seja, com tal prtica se consegue orientar os participantes a produzirem seu prprio contedo, abandonando suas defesas e criando diferentes solues que funcionem posteriormente como benchmarking interno nas empresas. Entender os riscos do negcio e preparar-se adequadamente para os novos modelos de atuao exige um preo a ser pago. Priorizar os investimentos em treinamento com um modelo de identificao, discusso e aprovao que contemple de forma ideal e abrangente as ameaas e oportunidades do negcio parece ser fundamental para se colher os benefcios e resultados reais que compensem esses investimentos. A esse respeito Whiteley (1992) assim se coloca se voc pensa que est trabalhando bem porque seus clientes no esto reclamando, pense novamente (p.27).

35

CAPTULO 3: Abordagem Metodolgica

Para verificar a qualidade do atendimento como sinal de sucesso em uma empresa e o que seria esta qualidade de atendimento, optou-se pelo estudo de caso em uma abordagem qualitativa. Tomamos uma posio ao nos apoiarmos em Santos et al. (2000) quando eles afirmam que:

O tipo de informao que se quer obter (...) determina a escolha do instrumento que ser utilizado para a coleta de dados e tambm o mtodo de aplicao deste instrumento (...) a pesquisa qualitativa (...) um modelo de pesquisa que se preocupa fundamentalmente com a compreenso e a interpretao do fenmeno (...) um tipo de estudo que busca entender a situao pesquisada. (p.50-1)

3.1. Contexto da Pesquisa

A pesquisa desenvolveu-se na cidade de Botucatu - SP, que possui aproximadamente 180.000 habitantes. Esta cidade possui uma diversificao no ramo industrial, atacadista e varejista. Nosso objeto de pesquisa foram duas redes de supermercados que se constituem em grandes empresas do setor varejista da regio. O estudo foi realizado no segundo semestre do ano de 2004.

36

Os sujeitos foram: o gerente da empresa e um empresrio. Deve-se explicitar que o gerente preferiu sigilo em relao ao seu nome e ao de sua empresa. Para tanto optamos por identific-lo por Rafa e a sua empresa por Empresa X. J, o outro sujeito no se ops explicitao do seu nome e nem mesmo de sua empresa. No entanto, optamos por identific-lo como Dasa. A sua empresa popularmente conhecida por Z do Queijo. A opo por esta pesquisa decorreu da nossa necessidade de buscar entender como neste mundo globalizado, em que a rapidez de informaes, a tecnologia, a tomada de decises e o poder de criatividade, parecem ser condies necessrias para o profissional auxiliar na qualidade do atendimento que pode ocasionar o devido sucesso para uma empresa. No entanto, tais qualidades podem no ser suficientes para o alcance do sucesso se o indivduo no desempenhar o seu trabalho com tica, solidariedade, responsabilidade e principalmente respeito ao prximo. Diante disso, optou-se pela compreenso da qualidade do atendimento em uma viso holstica visando contribuir significativamente para que haja uma nova viso e avanos nesta qualidade que proporcionem a satisfao dos clientes, uma vez que a mesma parece ser a chave da sobrevivncia e do sucesso das empresas no mercado.

3.2. A Abordagem Terico-Metodolgica

A opo pela pesquisa qualitativa decorreu do fato da mesma acontecer no seu estado natural e poder buscar entender como os fatos ocorreram em sua essncia, ou seja, no significado atribudo s aes dos sujeitos no seu ambiente natural. O pesquisador, neste caso, foi o elemento principal tanto para a coleta quanto para a anlise dos dados. Pois como consideram Ludke e Andr (1986):

A pesquisa qualitativa tem o ambiente natural como sua fonte direta de dados e o pesquisador como seu principal instrumento (...) os dados coletados so predominantemente descritivos (...) o significado que as pessoas do s coisas e sua vida so focos de ateno especial do

37

pesquisador (...) a anlise dos dados tende a seguir um processo indutivo (p.11-3)

O interesse pelo estudo de caso decorreu do fato de procurarmos entender de forma mais profunda como ocorre o diferencial de duas redes de Supermercados que parecem garantir o sucesso na qualidade do atendimento. Suas caractersticas nos impeliu para novas descobertas, para retratarmos de forma completa as situaes dos sujeitos atravs de relativa fonte de informaes. Para tanto, nos apoiamos em Ludke e Andr (1986) que afirmam

Os estudos de caso visam descoberta (...) enfatizam a interpretao em contexto (...) buscam retratar a realidade de forma completa e profunda (...) usam uma variedade de fontes de informao (...) revelam experincia vicria e permitem generalizaes naturalsticas (...) procuram representar os diferentes e s vezes conflitantes pontos de vista presentes numa situao social (p.18-20).

3.3 Procedimentos para Coleta de Dados

Para verificar a qualidade do atendimento como sinal de sucesso em duas empresas e o que seria esta qualidade de atendimento, optou-se pelo estudo de caso em uma abordagem qualitativa. Os procedimentos para a coleta de dados empricos foram: questionrio e entrevista semi-estruturada. Inicialmente, tinha-se por inteno utilizarmos mais duas tcnicas: a observao e a anlise documental. No entanto, estas tcnicas no foram possveis de acontecer decorrentes da no aceitao, total, de nossa presena por parte da Empresa X. Tambm pelo fato de no termos tido acesso aos documentos da referida empresa. Quando nos dirigimos empresa Z do Queijo, fomos muito bem recebidos mas no houve mais o tempo possvel para a realizao de todas as tcnicas inicialmente pretendidas para a coleta dos dados. Devemos esclarecer que, inicialmente, a nossa inteno era apenas pela Empresa X, para que pudssemos aprofundar melhor nossa anlise tal como requer o estudo do caso.

38

3.3.1 Entrevista

A entrevista uma tcnica de coleta de dados que, em conjunto com outras torna-se um instrumento essencial. Ela nos permitiu estabelecer uma relao de interao com uns de nossos sujeitos, pois como afirmam Ldke e Andr (1986), na entrevista, h uma atmosfera de influncia recproca entre quem pergunta e quem responde (p.33). O fato da entrevista permitir a resposta imediata do informante, de forma natural, facilitou na qualidade do material adquirido para posterior anlise. A nossa opo foi pela entrevista semi-estruturada, que como definem Ldke e Andr (1986):

... no h a imposio de uma ordem rgida de questes, o entrevistado discorre sobre o tema proposto com base nas informaes que ele detm e que no fundo so a verdadeira razo da entrevista (...) permite correes, esclarecimentos e adaptaes (p.33-4).

Devemos esclarecer que no houve tempo suficiente para maiores esclarecimentos, uma vez que o material da entrevista foi coletado com bastante atraso. Elaboramos um roteiro de questes abertas para que no fugssemos de nossos objetivos e tomamos alguns cuidados em relao aos nossos sujeitos, combinando com os mesmos um local e horrio previamente marcados e que foram devidamente cumpridos. Oferecemos-lhes garantia de sigilo e anonimato. Soubemos ouvir e estimular a conversa para o alcance dos objetivos/problemas da pesquisa. Tambm estabelecemos com os mesmos um clima de confiana. Decorrente do modo rpido como conseguimos outro sujeito e que este concordou em realizar a entrevista, a forma de registro, deste segundo sujeito, foi por escrito. Pode-se at mesmo considerar como um dilogo informal em que fomos anotando, a mo, a suas respostas. Nos apoiamos em Ldke e Andr (1986) que afirmam

39

muito importante que o entrevistado esteja bem informado sobre os objetivos da entrevista e de que as informaes fornecidas sero utilizadas exclusivamente para fins de pesquisa, respeitando-se sempre o sigilo em relao aos informantes (p.37).

O modelo da entrevista e as respostas da mesma se encontram no Anexo 1.

3.3.2 Questionrio

O questionrio um instrumento de coleta de dados muito utilizado. uma lista organizada de perguntas que visa obter informaes especficas dos objetivos do trabalho em questo. Para a elaborao do questionrio e uma vez definido o que queramos saber com clareza, que em nosso caso era sobre a qualidade no atendimento, elaborarmos questes abertas para que nossos sujeitos pudessem responder de modo mais franco e aberto. O questionrio ficou com o sujeito da empresa Z do Queijo e pudemos perceber pelas suas respostas que nem sempre foi fcil interpret-las. Foi difcil saber se ele estava respondendo o que sentia ou se respondeu somente por responder. Suas respostas nem sempre atingiram as nossas expectativas. Devemos reconhecer que no nos foi possvel auxili-lo em questes talvez, at mesmo, mal formuladas. As respostas foram digitadas e tanto o modelo como as respostas se encontram no Anexo 2.

3.4 Procedimentos para Anlise dos Dados

Para realizarmos a anlise e a interpretao dos dados coletados optou-se por definir um plano de anlise. Tal opo decorreu da necessidade de evitarmos finalizar a pesquisa simplesmente com a apresentao dos dados coletados (Cf. Gil, 1996:123) Optamos pela anlise de contedo, cujo objetivo a busca de sentido ou dos sentidos de um texto (Franco, 1986; Krippendorff, 1980). Diante de tal idia levantamos os

40

dados que nos interessaram e que foram conseguidos atravs das duas tcnicas utilizadas na coleta de dados. Obviamente, estivemos sempre atentos aos dados que nos dessem respostas e esclarecessem os objetivos desta pesquisa. Segundo Franco (1986) os pressupostos que garantem relevncia a esse enfoque so:

... toda mensagem falada, escrita ou sensorial contm, potencialmente, uma grande quantidade de informaes sobre seu autor: suas filiaes tericas, concepo de mundo, interesses de classe, traos psicolgicos, motivaes, expectativas (...) o produtor/autor antes de tudo um selecionador e essa seleo no arbitrria. Da multido de manifestaes da vida humana, seleciona o que considera mais importante para dar seu recado e interpreta-as de acordo com seu quadro de referncia: obviamente, essa seleo pr-concebida (...) A `teoria, da qual o autor o expositor, determina sua concepo (consciente ou inconsciente), filtrada por seu discurso e resulta em implicaes extremamente importantes, para quem se prope a fazer anlise de contedo (p.13).

Uma vez escolhido o contedo a ser analisado e tal como considera Krippendorff (1980):

... no processo de decodificao das mensagens o receptor utiliza no s o conhecimento formal, lgico, mas tambm um conhecimento experiencial onde esto envolvidas sensaes, percepes, impresses e intuies. O reconhecimento desse correto subjetivo da anlise fundamental para que possam ser tomadas medidas especficas e utilizados procedimentos adequados ao seu controle (apud Ldke e Andr, 1986:41).

Diante de tal situao, buscou-se eliminar, ao mximo, a subjetividade, fato este que nem sempre foi possvel diante de nosso envolvimento com o assunto pesquisado.

41

Procurou-se, no entanto, estar sempre refletindo os objetivos/problema do nosso trabalho, tendo como apoio tanto indcios explcitos quanto implcitos nas falas ou mensagens dos pesquisados. Relacionou-se, sempre os dados sobre os contedos das mensagens com outros dados, usando sempre o nosso referencial terico como um vnculo entre os mesmos no sentido de buscar fazer inferncias. Segundo Franco (1986) produzir tais referncias:

Pressupe a comparao dos dados, obtidos na leitura do discurso, com os pressupostos tericos de diferentes concepes de mundo e com a situao concreta de seus produtores. Situao concreta que se expressa nas condies de sobrevivncia e na situao de classe de ambos os elementos, acrescida do momento histrico e contextual da produo (p.17).

Dessa maneira, nos apoiamos em Patton (apud Ludke e Andr, 1986:42) quando ele considera que

A anlise de dados qualitativos um processo criativo que exige grande rigor intelectual e muita dedicao. No existe uma forma melhor ou mais correta. O que se exige sistematizao e coerncia do esquema escolhido com o que pretende o estudo (grifo nosso).

Realizamos inmeras leituras, escolhermos alguns temas mais freqentes em torno dos quais estabelecemos algumas categorias. O estabelecimento dessas categorias s foi possvel ocorrer diante do vai e vem entre nosso referencial terico e os dados coletados atravs das diferentes tcnicas. Tais categorias foram criadas, de forma intencional, sempre refletindo os objetivos da pesquisa. O que nas palavras de Guba e Lincoln (1981) significa dizer que:

Se uma categoria abrange um nico conceito, todos os itens includos nessa categoria devem ser homogneos, ou seja, devem estar lgica e coerentemente integrados (...) devem ser mutuamente exclusivas, de

42

modo que as diferenas entre elas fiquem bem claras (apud Ldke e Andr, 1986:43).

Lendo, relendo novamente, fazendo ligaes e ampliaes das categorias passamos ento a reorganiz-las. Neste processo, buscou-se, identificar os elementos que foram emergindo e que precisavam de maior aprofundamento. A forma de codificao foi o uso de letras do nosso alfabeto para ir identificando o momento em que tais elementos apareciam nos trechos escritos, das diferentes tcnicas de coleta de dados. Em seguida reuniu-se cada uma das categorias com cdigo semelhante e subdividiu-se, posteriormente, em componentes menores. Finalmente, e uma vez explorados todos os dados coletados, sentiu-se a necessidade de se parar novas exploraes para que no ocorresse conforme afirma Guba (1978):

... quando a explorao de novas fontes leva a redundncia de informao (...) e, quando h um sentido de integrao na informao j obtida, um bom sinal para concluir o estudo (apud Ldke e Andr, 1986:44).

Buscou-se ir alm, tentando acrescentar algo de novo. E at mesmo sugerindo novos questionamentos para o problema em questo, pois tal como consideram Ldke e Andr (1986)

... preciso dar o `salto (...) acrescentar algo ao j conhecido (...) conjunto de proposies bem concatenadas (...) que configuram uma nova perspectiva terica at o simples levantamento de novas questes... (p.49).

Este foi o caminho metodolgico percorrido na inteno de compreender como ocorre a qualidade no atendimento e o que faz com que essa qualidade torne a empresa um sucesso.

43

CAPTULO 4: Qualidade no Atendimento

Para entender como funciona o processo de qualidade no atendimento e o quanto tal fato pode auxiliar no sucesso de uma empresa, buscou-se, primeiramente entender a qualidade no atendimento como sendo um diferencial competitivo. Num segundo momento, analisou-se e interpretou-se a qualidade de atendimento tendo como um foco principal o cliente. Num terceiro momento, explicitou-se a necessidade da empresa estar se auto-avaliando para possvel reciclagem. Finalmente, relacionou-se a necessidade de cursos de capacitao de treinamento para os funcionrios das empresas com o diferencial competitivo que faz com que a mesma obtenha o sucesso esperado.

4.1 Qualidade no Atendimento: Um diferencial

A qualidade, tanto pode ser entendida como um conjunto de valores agregados aos produtos finais, como a um determinado servio que induz os consumidores ou usurios para que optem por um determinado produto ou servio de sua preferncia. Uma empresa de qualidade necessita alm de ser inovadora saber aproveitar as oportunidades do mercado. Neste sentido, elas conseguem ter uma rpida percepo dos seus clientes e dos modos de fazer com que suas necessidades sejam atingidas. Realizar de um atendimento com qualidade depende da estrutura organizacional e de uma equipe envolvida em seus objetivos. Depende tambm de uma gerncia que d apoio aos seus funcionrios, encaminhando-os na realizao de seu trabalho.

44

Uma empresa voltada para o cliente aquela que busca estar atualizada com as inovaes, tecnologias e recursos para conforto, comodidade, custo baixo e praticidade. Isto porque, tais componentes auxiliam no modo como uma empresa se sobrepe outra. Alm disso, fundamental que se esteja sempre atento voz do cliente. A qualidade surge, ento, como um diferencial, como a possibilidade de surpreender o cliente na sua experincia com o produto e com o servio. Assim, a qualidade parece ser o conjunto de valores agregados aos funcionrios no atendimento a seus clientes. Tal situao parece levar ao que chamamos de diferencial no atendimento com qualidade. Segundo nossos sujeitos

Saber e entender a necessidade do cliente e qual o nvel de importncia da compra; buscar esgotar as informaes necessrias sobre o produto ou servio em questo, mesmo que no tenha sido questionado a fundo. Essa medida evita a cumplicidade da empresa em futuros arrependimentos do cliente pela compra; transparncia na higiene do pessoal e do ambiente; procurar conhecer nominalmente seus clientes e referir-se a eles com o devido tratamento: senhor, senhora, voc, etc... por favor, com licena, obrigado, etc...; conforto espacial (lembrar que conforto no significa luxo). Respeitar o cliente segundo o cdigo de defesa do consumidor, oferecendo produtos honestos e no pratica preos abusivos (Dasa, 2004).

Na minha opinio muitas coisas podem contribuir para um atendimento de qualidade, entre outras destaco o respeito, a empatia, conhecimento do produto e servios prestados e procurar surpreender o cliente de forma positiva (...) Sim, os aspectos citados anteriormente so colocados em pratica no diaadia da empresa isto so diferenciais de atendimento (Rafa, 2004).

45

Como se pode perceber, de acordo com nossos sujeitos fica explcito que nestas condies, percebe-se que a participao consciente, criativa e motivada do colaborador pode atender as expectativas do cliente. Alm disso, conhecer as necessidades implcitas e explcitas do cliente auxilia no diferencial da qualidade. Estar atento as tendncias de mercado, produzir produtos e prestar servios que superem as expectativas constituem-se fatores que tornam a qualidade, um diferencial!

4.2 O Cliente e a Qualidade no atendimento

A qualidade comeou a ser incorporada produo industrial no incio do sculo XX visando que produtos defeituosos chegassem s mos dos clientes e se tornou conhecida como controle de qualidade. Diante de inmeros esforos esse controle de qualidade foi evoluindo e no mundo globalizado o atendimento s necessidades bsicas do cliente passou a ser a chave da competitividade entre as empresas.

4.2.1 O Cliente

Os clientes so o que de mais importante as empresas possuem. Elas dependem deles para sua sobrevivncia e, assim, precisam compreender as sua demandas presentes e futuras. Devem procurar atender suas exigncias e lutar para superar as suas expectativas. Fala em uma organizao focada no cliente, significa definir as estratgias da empresa e influenciar toda a cultura da mesma para tal atendimento. Como temos diferentes tipos de clientes e todos precisam estar satisfeitos, assim, tanto os clientes externos quanto os internos e os intermedirios precisam ser escolhidos e mantidos e este parece ser o grande desafio para as empresas. Segundo nossos sujeitos

46

... devemos buscar a cada dia melhorar nosso atendimento e procurar atender as necessidades e expectativas de nossos clientes (...) abrindo espao para sugestes do cliente, que nos permite antecipadamente surpreender o cliente (Rafa, 2004).

Saber e entender a necessidade do cliente e qual o nvel de importncia da compra... (Dasa, 2004)

4.2.2 A Satisfao do Cliente

O foco no cliente requer compreender a demanda e expectativa dos seus clientes fazendo com que os objetivos interno da empresa se voltem exatamente para essa questo. Para tanto, importante avaliar constantemente o nvel de satisfao de seus clientes, procurando agir tanto de forma preventiva quanto corretiva. Um primeiro ponto para se considerar em relao ao consumidor a motivao. Pode-se considerar que, com raras excees, o ser humano no ir consumir nada se no estiver devidamente motivado a comprar. Assim de fundamental importncia a realizao das necessidades dos clientes e para tanto, os funcionrios devem estar atentos s caractersticas dos mesmos. Em outras palavras, perceber tanto nos clientes introvertidos quanto nos extrovertidos as suas caractersticas fundamentais e procurar atend-los de modo que satisfaam as suas necessidades. Deve-se atentar para o fato de que as relaes entre o indivduo e o mundo que o rodeia so regidas pelo mecanismo perceptivo e todo o conhecimento necessariamente adquirido atravs da percepo. Cada indivduo possui o seu modo prprio de captar, selecionar, organizar e interpretar suas aes diante de um mesmo estmulo. fundamental, compreender este processo, com vista ao conhecimento dos principais fatores que determinam a captao de um estmulo e a sua interpretao e para tanto devemos estar atentos ao comportamento dos clientes, assim como as empresas em geral esto o reconhecendo a importncia de conhecer o comportamento dos mesmos. Segundo nossos sujeitos:

47

O atendimento pessoal permite que o nvel de satisfao seja percebido no dia-a-dia das atividades, deixando que o feedback ocorra de maneira natural, sem pressionar o cliente (...) Esporadicamente so realizadas pesquisas atravs de questionrios escritos com perguntas objetivas e dissertativas, o que permite na apurao uma avaliao de carter estatstico bem como subjetivo ... (Dasa,2004).

Procuramos constantemente avaliar a qualidade de nosso atendimento atravs de pesquisas de satisfao entendemos que essa a melhor ferramenta para corrigirmos possveis falhas, melhorias dos servios prestados e abrindo espao para sugestes do cliente, que nos permite antecipadamente surpreender o cliente (Rafa, 2004).

Se a empresa no estiver preparada para atender a satisfao do cliente, nesse processo pode acontecer da mesma perder o seu cliente. Deve-se considerar que mais difcil manter um cliente satisfeito do que conquist-lo. Quando o cliente se aproxima de uma loja ou departamento, quer toda sua ateno e compreenso para resolver problemas e apontar solues. O bom atendimento garante a satisfao do cliente, fazendo com que ele no s tenha vontade de procurar seu servio novamente, mas tambm o de divulg-lo para outras pessoas. Segundo nossos sujeitos

Diante de tal situao, entramos em contato com o cliente a fim de verificar as causas da insatisfao, com conseqente correo de falhas no atendimento. A gerencia mantm ainda contato freqente com o cliente disponibilizando uma carta de desculpas e oferecendo novos produtos e servios para satisfazer o cliente, alm de brindes e outros meios (Rafa,2004).

As doenas tem diversas causas e pendem diversos tratamentos. Da mesma maneira, a insatisfao ser corretamente tratada e repudiada

48

de acordo com a sua causa. As pessoas so muitos diferentes umas das outras, portanto cada caso um caso (Dasa, 2004).

4.3 Avaliao e Capacitao nas Empresas

Proporcionar um servio de qualidade ao cliente muito mais do que zelar pelas suas necessidades ou encaminhar suas reclamaes. Superar suas expectativas e encant-lo requer uma preparao prvia. Um timo atendimento passa pela antecipao dos problemas dos clientes.

4.3.1 A Necessidade da Avaliao

Para antecipar-se s necessidades do cliente necessrio a construo de um programa de treinamento realmente efetivo. Tal programa deve iniciar-se por um roteiro com um diagnstico detalhado das carncias existentes na qualidade de atendimento. Tal diagnostico pode envolver desde a apresentao e postura de seus profissionais at a forma como fazem a prospeco. Deve ainda, utilizar a forma de abordagem e as tcnicas de qualidade no atendimento e habilidades para com as pessoas. Aps esta etapa, deve-se repensar os objetivos a serem alcanados lembrando sempre, que a eficcia de um programa de treinamento est diretamente relacionada clareza com que so definidos seus objetivos bem como a escolha da metodologia aplicada. Diante de tal situao e uma vez percebida que a maior dificuldade est na qualidade no atendimento, pode-se determinar como objetivo a ser alcanado o desenvolvimento das habilidades de atendimento com qualidade. Segundo nosso sujeitos:

...so realizadas pesquisas atravs de questionrios escritos (...) o que permite na apurao uma avaliao de carter estatstico bem como subjetivo (...) O nvel de satisfao difcil de ser quantificado. Entretanto, a insatisfao alarmantemente diagnosticada. natural o

49

ser humano mostrar com mais facilidade seu descontentamento que o contrrio (Dasa,2004).

Procuramos constantemente avaliar a qualidade de nosso atendimento atravs de pesquisas de satisfao entendemos que essa a melhor ferramenta para corrigirmos possveis falhas, melhorias dos servios prestados e abrindo espao para sugestes do cliente, que nos permite antecipadamente surpreender o cliente (Rafa, 2004).

4.3.2 Capacitao de Funcionrios e Qualidade no Atendimento

O treinamento uma ds causas que pode auxiliar as empresas a melhorarem a qualidade no atendimento. Em uma poca em que o sucesso dos negcios tem a frente o atendimento e na base o foco no cliente, conhecer plenamente o potencial dos colaboradores pode ser um bom caminho a ser trilhado. Assim, treinar parece ser, acima de tudo, a valorizao do funcionrio e a preparao para a valorizao do cliente. Se verdade que o cliente a causa mais importante para uma empresa seria interessante saber at que ponto existe tal conscincia. O que parece acontecer na maioria dos primeiros contatos, entre os clientes e as empresas o fato dos mesmos interagirem com os funcionrios menos instrudos e treinados sobre os negcios da empresa. Para que tal situao seja evitada, parece ser imprescindvel que os empresrios invistam na capacitao de seus funcionrios e que percebam nesta situao no um custo, mas sim um investimento. Assim sendo, estrategicamente inteligente capacitar esses profissionais de forma adequada, para que possam atender bem e superar as expectativas da clientela. As empresas no devem ficar presas somente a programas de treinamento de atendimento ao cliente que ensinam como ser simptico, sorrir e cumprimentar as pessoas. Isto porque, tal situao no suficiente. No porque tratar o cliente com respeito e agradavelmente esteja errado. Pelo contrrio, at muito importante. No entanto, somente sorrisos forados no garantem um atendimento de qualidade. O encanto e a simpatia parecem ser o incio da excelncia no atendimento. Deve se ter conscincia que o caminho parece ser bastante longo.

50

Conhecer os clientes e atravs de atitudes simples, no incio dos contatos pode auxiliar descobrir o que os mesmos desejam. Isso no tarefa difcil de ser realizada. Basta que as pessoas sejam treinadas, lembrando-se que atender bem parece significar realizao das necessidades dos clientes. Talvez este cenrio ainda no seja a realidade da maior parte das empresas e sim prprio daquelas que so lideres de mercado. Porm, o papel da fora qualidade no atendimento e sua contribuio para os resultados almejados, neste perodo de transao, devero ser reinventados de forma a adquirir competncias que adicionem valor e gerem resultados para as empresas. No entanto, aps a realizao do diagnstico dos problemas apresentados pela empresa, o caminho mais correto para atingir a qualidade no atendimento, em relao capacitao dos funcionrios o fato da empresa ter metas de contrapartida, ou seja, oferecer as devidas condies de melhor treinamento aos seus funcionrios. Para que um

treinamento tenha sucesso parece ser necessrio suportar iniciativas consistentes de treinamento. Na verdade, estamos falando de aes especficas cujo objetivo adaptar e familiarizar os profissionais aos requisitos necessrios para o desenvolvimento e desempenho na qualidade no atendimento. De uma forma simples, as aes de treinamento devem garantir o aprendizado necessrio de informao e conceitos a serem transmitidos e de habilidades e atitudes a serem melhoradas ou modificadas na rea de atendimento. Acredita-se que todo processo de treinamento visando a qualidade no atendimento deve estar relacionado : transmisso de contedo e conceitos; desenvolvimento de habilidades no atendimento e aprimoramento para modificar habilidades de atendimento. Segundo nossos sujeitos:

Nosso funcionrios no participam de mtodos explcitos de treinamento. A experincia de mercado, bem como a dos funcionrios mais antigos so transmitidos aos mais novos a fim de adequ-los aos padres da empresa, eliminando certos vcios anteriormente adquiridos em outros servios. (...) O atendimento pessoal permite que o nvel de satisfao seja percebido no dia-a-dia das atividades, deixando que o

51

feedback ocorra de maneira natural, sem pressionar o cliente (Dasa, 2004).

Na minha opinio muitas coisas podem contribuir para um atendimento de qualidade, entre outras destaco o respeito, a empatia, conhecimento do produto e servios prestados e procurar surpreender o cliente de forma positiva (...) A empresa procura transmitir constantemente para nossos colaboradores a importncia da satisfao dos nossos clientes com palestras semanais sobre atendimento de qualidade e transmite tambm a postura tica que a empresa vivencia no seu cotidiano, ou seja, tais prticas fazem parte da cultura organizacional da empresa (...) Procuramos constantemente avaliar a qualidade de nosso atendimento atravs de pesquisas de satisfao entendemos que essa a melhor ferramenta para corrigirmos possveis falhas, melhorias dos servios prestados e abrindo espao para sugestes do cliente, que nos permite antecipadamente surpreender o cliente (Rafa, 2004).

Diante do explicitado, percebe-se que as empresas parecem estar abertas a um novo paradigma de qualidade no atendimento. Ento buscando solues para alcanar a excelncia no atendimento e tm conscincia que o caminho longo e rduo mas no impossvel. Ele o que podemos denominar de garantia de sucesso ou no de uma empresa. De acordo com nossos sujeitos:

Devido ao nosso ramo de atividade, em que a prestao de servios nosso `carro chefe, a qualidade no atendimento significa nossa sobrevivncia no mercado, ento devemos buscar a cada dia melhorar nosso atendimento e procurar atender as necessidades e expectativas de nossos clientes (Rafa, 2004).

52

Trabalhando neste ramo de atividade e com o segmento de mercado no qual atuamos, a qualidade de atendimento significa a fronteira entre o sucesso e o fracasso do nosso negcio (Dasa, 2004).

53

CAPTULO 5: Concluso

A inteno de entender como funciona a qualidade no atendimento e se esta garantia para o sucesso das empresas, aps anlise e interpretao dos dados coletados nos levam a algumas concluses: A excelncia no atendimento fundamental e no adianta foc-la

apenas nos produtos e na propaganda, pois a realidade s percebida no momento em que se interage com o cliente procurando atend-lo em suas necessidades e expectativas. Todo empresrio/gerente/supervisor deve realizar um diagnstico

de sua empresa, levantar os pontos fortes e fracos e rev-los em conjunto com seus funcionrios. O atendimento deve reciclar-se e evoluir com a mesma velocidade e

freqncia com que mudam os desejos, exigncias e vontades dos consumidores. O papel dos gerentes e dos supervisores fundamental no processo

de capacitao dos funcionrios e no dilogo com os mesmos. A qualificao profissional dos empregados que lidam diretamente

com os clientes um ponto relevante e merece a devida ateno, uma vez que esta qualificao faz a diferena entre as empresas que primam pela qualidade no seu atendimento. As empresas devem rever seus conceitos de atendimento e perceber

que pequenos gestos e detalhes fazem diferena no mercado globalizado. O centro do processo de qualidade no atendimento o cliente e as

empresas precisam adaptar-se essa nova realidade. Os clientes, na maioria das vezes determinam organizao que ir prosperar.

54

de uma empresa de sucesso.

Um atendimento personalizado e tico parecem ser caractersticas

fundamental que o empresrio pense e reflita no modo como est a qualidade no atendimento de sua empresa. Que avalie se seu cliente est satisfeito com o seu atendimento. necessrio que invista nas metas de contrapartida para sua equipe, oferecendolhes, treinamentos que os auxiliem num atendimento de qualidade. Atrair, converter e fidelizar os clientes so etapas de um caminhar sem fim. Assim como cita Peter Senge (1986) que as empresas vo mudar de acordo com o ciclo dos sistemas vivos, ou seja, ao invs de extrair, produzir, vender, usar e descartar, elas vo produzir, reciclar e regenerar podemos fazer uma analogia com os funcionrios das empresas, ou seja, que ao invs de descart-los devemos capacit-los para um atendimento de excelncia (p.60).

55

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

DEMING, William Edward A Qualidade e o Consumidor. In: ______ Qualidade: A Revoluo da Administrao. Rio de Janeiro: Marques Saraiva, 1990. pg. 124 - 135

DI BARTOLOMEO, Ricardo e OLIVEIRA, Paulo Andr de. Manual de Normas para Elaborao do Trabalho de Concluso de Curso TCC da graduao em: Administrao Geral, Administrao com Habilitao em Marketing e Administrao com Habilitao em Comrcio Exterior. Faculdade Marechal Rondon FMR. Apostila, So Manuel: FMR. 2003. 23p.

FRANCO, Maria Laura Barbosa. O que anlise de contedo. Cad. Psicol. Educ. So Paulo: PUC, 1986.

GARITA, Rosaly Mara Senapeschi, SENAPESCHI, Alberto Nicodemo e SANTANNA, Edvaldo Jos. Iniciao pesquisa. Centro Universitrio Central Paulista UNICEP. Associao de Escolas Reunidas de So Carlos ASSER. Apostila. So Carlos: UNICEP/ASSER, 2003. 60p.

GIBLIN, Les T. Para aqueles que almejam: Uma Carreira de Sucesso, Uma vida familiar Mais Feliz, Uma vida Social Melhor. In: ______ Habilidades com as pessoas. 3 ed. So Paulo: National, 1985. pg. 14 35

GIL, Antonio Carlos. Como elaborar projetos de pesquisa. 3. ed. So Paulo: Atlas AS, 1996. 159p.

56

ISHIKAWA, Kaoru. Controle de qualidade total. In: ______ maneira japonesa. 6 ed. Rio de Janeiro: Campus, 1997. pg. 45 - 86

JUNG, Carl Gustav. Psicologia do Inconsciente. In: ______ Psicologia. 12 ed. So Paulo: Vozes, 1987. pg. 28 - 52

LUDKE, Menga. Pesquisa em educao: abordagens qualitativas. So Paulo: EPU, 1986. 99p.

MARONI,

Amnris.

Individuao

coletividade

In:

______

Jung

ed.

So

Paulo:Moderna,1998. pg. 42 - 43

PLANEJAMENTO como Aprendizado. In: ______ Rev. Harvard Business Review. So Paulo: Abril/Maro 1988. pg. 27

SANTOS, Gerson Tenrio dos., ROSSI, Gisele e JARDILINO, Jos Rubens Lima. Orientaes metodolgicas para elaborao de trabalhos acadmicos. 2.ed. So Paulo: Gion Editora e Publicidade, 2000. 122p.

SHETH, Jagdish N.; MITTAL, Banwari; NEWMAN, Bruce I. Disposio Mental do Cliente. In: ______ Comportamento do Cliente. 1 ed. So Paulo: Atlas, 2001. pg. 283 320.

SHETH, Jagdish N.; MITTAL, Banwari; NEWMAN, Bruce I. Importncia do Comportamento do Cliente em Administrao. In: ______ Comportamento do Cliente. 1 ed. So Paulo: Atlas, 2001. pg. 27 - 50.

SHETH, Jagdish N.; MITTAL, Banwari; NEWMAN, Bruce I. Motivao do Cliente: Necessidades, Emoes e psicografia. In: ______ Comportamento do Cliente. 1 ed. So Paulo: Atlas, 2001. pg. 325 362.

57

SHETH, Jagdish N.; MITTAL, Banwari; NEWMAN, BruceI. Importncia do comportamento do cliente em administrao. In: ______ Comportamento do Cliente. 1 ed. So Paulo: Atlas, 2001. pg. 27 52.

WHITELEY, Richard C. Libere os Defensores dos seus Clientes. In: ______. A empresa totalmente voltada para o cliente. 20 ed. Rio de Janeiro: Campus, 1992. pg. 63 88.

WHITELEY, Richard C. Sature a Sua Companhia com a Voz do Cliente. In: ______. A empresa totalmente voltada para o cliente. 20 ed. Rio de Janeiro: Campus, 1992. pg.19 44.

58

ANEXO I

FACULDADE MARECHAL RONDON ENTREVISTA SEMI-ESTRUTURADA

EMPRESA:

Inicial do nome: Dasa

Funo: ( x ) Empresrio(a)/Gerente

Danilo Fale sobre o diferencial que pode manter um atendimento com qualidade.

Dasa Saber e entender a necessidade do cliente e qual o nvel de importncia da compra; buscar esgotar as informaes necessrias sobre o produto ou servio em questo, mesmo que no tenha sido questionado a fundo. Essa medida evita a cumplicidade da empresa em futuros arrependimentos do cliente pela compra; transparncia na higiene do pessoal e do ambiente; procurar conhecer nominalmente seus clientes e referir-se a eles com o devido tratamento: senhor, senhora, voc, etc... por favor, com licena, obrigado, etc...; conforto espacial (lembrar que conforto no significa luxo). Respeitar o cliente segundo o cdigo de defesa do consumidor, oferecendo produtos honestos e no prtica preos abusivos.

59

Danilo Voc considera que seu supermercado possui um diferencial? Qual esse diferencial? Ele decorrente do que?

Dasa Nossa empresa busca atender considerando sempre a prtica dos aspectos qualitativos supra citados.

Danilo Fale sobre o modo como a rede faz para capacitar seus funcionrios no atendimento.

Dasa Nosso funcionrios no participam de mtodos explcitos de treinamento. A experincia de mercado, bem como a dos funcionrios mais antigos so transmitidos aos mais novos a fim de adequ-los aos padres da empresa, eliminando certos vcios anteriormente adquiridos em outros servios.

Danilo Como vocs percebem que a capacitao oferecida aos funcionrios atende s necessidades dos clientes?

Dasa O atendimento pessoal permite que o nvel de satisfao seja percebido no dia-a-dia das atividades, deixando que o feedback ocorra de maneira natural, sem pressionar o cliente.

Danilo A empresa realiza pesquisas para avaliar as conseqncias no seu atendimento? Como elas so realizadas?

Dasa Esporadicamente so realizadas pesquisas atravs de questionrios escritos com perguntas objetivas e dissertativas, o que permite na apurao uma avaliao de carter estatstico bem como subjetivo.

Danilo Explique os procedimentos que a empresa realiza para saber o nvel de satisfao do cliente.

60

Dasa O nvel de satisfao difcil de ser quantificado. Entretanto, a insatisfao alarmantemente diagnosticada. natural o ser humano mostrar com mais facilidade seu descontentamento que o contrrio.

Danilo Fale sobre o procedimento da empresa quando percebe que ocorreu alguma perda de cliente. Como ela faz para conquista-lo novamente

Dasa - As doenas tem diversas causas e pendem diversos tratamentos. Da mesma maneira, a insatisfao ser corretamente tratada e repudiada de acordo com a sua causa. As pessoas so muitos diferentes umas das outras, portanto cada caso um caso.

Danilo H reciclagem de funcionrios, ou seja, eles sabem trabalhar em diversos setores ou especficos.

Dasa A maioria dos cargos so fixos, entretanto no redime que tenham conhecimento e saibam desenvolver tarefas de outros setores. Essa eventuais mudanas so sempre teis e situaes de frias, folgas, faltas, licenas e demandas sazonais.

Danilo O que significa qualidade de atendimento na sua empresa.

Dasa Trabalhando neste ramo de atividade e com o segmento de mercado no qual atuamos, a qualidade de atendimento significa a fronteira entre o sucesso e o fracasso do nosso negcio.

Entrevista realizada dia: 25 de Novembro de 2004. s 14:00 hs.

61

ANEXO II

FACULDADE MARECHAL RONDON ENTREVISTA SEMI-ESTRUTURADA

EMPRESA: X

Inicial do nome: Rafa

Funo: ( x ) Empresrio(a)/Gerente

Danilo Fale sobre o diferencial que pode manter um atendimento com qualidade.

Rafa - Na minha opinio muitas coisas podem contribuir para um atendimento de qualidade, entre outras destaco o respeito, a empatia, conhecimento do produto e servios prestados e procurar surpreender o cliente de forma positiva.

Danilo Voc considera que seu supermercado possui um diferencial? Qual esse diferencial? Ele decorrente do que?

Rafa Sim, os aspectos citados anteriormente so colocados em pratica no diaadia da empresa isto so diferenciais de atendimento.

Danilo Fale sobre o modo como o supermercado faz para capacitar seus funcionrios no atendimento.

62

Rafa A empresa procura transmitir constantemente para nossos colaboradores a importncia da satisfao dos nossos clientes com palestras semanais sobre atendimento de qualidade e transmiti tambm a postura tica que a empresa vivencia no seu cotidiano, ou seja, tais prticas fazem parte da cultura organizacional da empresa.

Danilo Como vocs percebem que a capacitao oferecida aos funcionrios atende s necessidades dos clientes? Como a empresa avalia as conseqncias no seu atendimento? E como elas so realizadas?

Rafa Procuramos constantemente avaliar a qualidade de nosso atendimento atravs de pesquisas de satisfao entendemos que essa a melhor ferramenta para corrigirmos possveis falhas, melhorias dos servios prestados e abrindo espao para sugestes do cliente, que nos permite antecipadamente surpreender o cliente.

Danilo Fale sobre o procedimento da empresa quando esta percebe que ocorreu alguma perda de cliente.Como ela faz para conquist-lo novamente?

Rafa Diante de tal situao, entramos em contato com o cliente a fim de verificar as causas da insatisfao, com conseqente correo de falhas no atendimento. A gerencia mantm ainda contato freqente com o cliente disponibilizando uma carta de desculpas e oferecendo novos produtos e servios para satisfazer o cliente, alm de brindes e outros meios.

Danilo O que significa qualidade de atendimento na sua empresa.

Rafa Devido ao nosso ramo de atividade, em que a prestao de servios nosso carro chefe, a qualidade no atendimento significa nossa sobrevivncia no mercado, ento devemos buscar a cada dia melhorar nosso atendimento e procurar atender as necessidades e expectativas de nossos clientes.

Entrevista realizada dia: 20 de Novembro de 2004. s 10:30 hs.

63

APNDICE

Casos Verdicos de Falhas no Atendimento

Algumas pequenas coisas, alguns pequenos gestos, alguns detalhes podem tornar-se o diferencial para muitas empresas, nessa poca de globalizao. Mesmo que o cuidado com a profissionalizao do servio possa ser percebido por todos os meios de avaliao, ainda falta muito para se chegar a um estado tico em muitos estabelecimentos. Sabemos que a histria tem seus ciclos e os livros esto repletos de casos de estabelecimentos tidos como padro, com aparncia de quem jamais teria qualquer revs nos seus negcios e findaram extintas. E a extino, muitas vezes pareceu resultar do desrespeito ao cliente, razo maior de ser de qualquer empresa. Citamos alguns casos com base em experincias do nosso dia-a-dia.

Caso 1 Numa certa manh o cliente chegou querendo consumir um caf expresso e no ia ser atendido porque faltava troco na empresa A. O cafezinho custava 10% da cdula que ele iria usar. Quando ele saa, outro cliente chegou e fez uma compra suficiente para gerar o seu troco. Ento depois disto ele foi atendido. Onde estava o erro? Neste tempo ningum em s conscincia deveria deixar de efetuar qualquer venda por falta de troco.

Caso 2 existem alguns shoppings centers cuja administrao parece acreditar que o movimento ser sempre idntico pelo simples fato de terem aqueles pontos privilegiados, mesmo cuidando da rotatividade de muitas lojas, que se instalam e fecham em pouco tempo. No primeiro contato com estes shoppings, encontramos porteiros sisudos, grosseiros e alheios. Desavisados, despreparados e nunca instrudos para receber ou despedir-se dos clientes. No seria demais um "bom dia" na chegada e um "volte sempre" na sada, pelo menos.

64

Caso 3 Nada mais constrangedor que observar a propaganda de certos estabelecimentos, principalmente em farmcias, que oferecem descontos para pagamentos vista e nunca concedem o abatimento. Quando chegamos ao caixa com as mercadorias, o valor nos cobrado sem o devido desconto. Somente quando questionamos nosso direito ao desconto, que somos atendidos. Se tnhamos tal direito, o desconto deveria ter sido concedido automaticamente. Pode-se afirmar que os funcionrios foram treinados deste modo, o estabelecimento pode estar correndo risco de perder o cliente. Se a iniciativa do funcionrio, a situao fica pior ainda, pois demonstra falta de controle das gerncias sobre os atos dos seus funcionrios.

Caso 4 - Um cliente tinha um imvel alugado e comparecia mensalmente sua sede para efetuar o pagamento do aluguel. Tinha que esperar, durante certo tempo, at que fosse chamado. Considerando que o normal qualquer empresa criar facilidades para se efetivar pagamentos, o cliente procurou uma melhor forma de realiz-lo e, ento lhe indicada a conta para depsito. O cliente passou, ento a se utilizar deste recurso. Num certo dia, a imobiliria tinha trs pagamentos com valor idntico a receber e no conseguiu identificar o valor pago pelo cliente. A funcionria chamando o cliente de meu amor disse lhe ter dvidas sobre a transferncia bancria. O cliente finalmente reagiu mostrando funcionria que esta havia extrapolado o limite do razovel. Tal fato pode ser percebido como mostra de uma imobiliria que no possui pessoal qualificado.

Caso 5 Um cliente atrasou algumas prestaes e terminou por negocialas com um escritrio de cobrana. Aps o envio de uma correspondncia de cobrana, uma funcionria ligou para agendar o seu comparecimento ao escritrio. O encontro foi marcado e ele compareceu. Como surgiram dvidas sobre a documentao, ele precisou voltar por duas vezes no mesmo ms. Ao final, foi fechado um acordo, e o cliente pagou metade na ocasio e se comprometeu a pagar o restante dentre de trinta dias. O escritrio chamou a ateno pela organizao no atendimento: uma mquina para retirar a ficha de espera pela ordem de chegada; cadeiras confortveis para quem est esperando pelo atendimento, guichs suficientes para no causar demora no atendimento e funcionrios simpticos e prestativos. O cliente elogiou o escritrio. No entanto, no sbado seguinte, pela manh, recebeu uma ligao daquela mesma funcionria. Ela queria saber se ele havia comparecido ao encontro agendado. O cliente deixou

65

claro para a funcionria, que no era ligando para ele, no fim-de-semana que ela saberia sobre seu comparecimento ou no. Tal fato mostrou a falta de organizao do escritrio.

Caso 6 - Um empresrio foi at uma loja de discos, onde pretendia comprar alguns brindes para distribuir aos clientes. No entanto, por ser prximo ao Natal, os empregados estavam querendo encerrar o expediente. Comearam, ento a enviar certos sinais que o cliente fazia questo de ignorar, para ver at onde iria a presso. Um deles passou a chave na porta, no entraria mais ningum. Em seguida, diminuram a iluminao, sinal de que estavam comeando a fechar. Comearam a varrer a loja, como se no houvesse mais ningum no ambiente. Tal situao fez com que com est loja acabasse fechando.

Caso 7 - Um cliente tinha necessidade de comprar uma estante. Procurou por um bairro comercial onde se concentravam muitas lojas de mveis e onde poderia ter maior variedade de preos, marcas e de diferentes qualidades. Em uma das lojas encontrou a estante que resolveria seu problema. Nesta loja havia apenas um vendedor e este no sabia o preo do produto. Alm disso, no sabia onde encontrar o preo e o proprietrio estava fora e sem hora para retornar. Diante de tal situao o cliente acabou comprando em outro lugar.

Caso 8 - Um cliente estava numa grande banca de revistas olhando as chamadas da capa de uma delas. A vendedora, distrada e mal humorada, simplesmente pegou a revista e colocou-a numa prateleira distante. Obviamente o cliente foi comprar a revista em outro local.