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12 Formas de Hacer que Su Programa de Capacitacin Sea un Hit Resumen: Por naturaleza los humanos deseamos aprender y desarrollarnos

entonces por qu muchos empleados evitan los programas de capacitacin como si fueran una plaga? En este artculo se presentan 12 tips que usted puede llevar a cabo para que sus empleados se interesen en la capacitacin. 12 Formas de Hacer que Su Programa de Capacitacin Sea un Hit Por naturaleza los humanos deseamos aprender y desarrollarnos entonces por qu muchos empleados evitan los programas de capacitacin como si fueran una plaga? Aqu se presentan 12 cosas que usted puede hacer para que sus empleados se interesen en la capacitacin. 1. Comunique la importancia de aprender. Los gerentes deben comunicar a los empleados que su organizacin es un centro de aprendizaje. Darle los recursos y el apoyo para que los empleados mejoren sus habilidades le ayudar a atraer y retener a una fuerza laboral dedicada. 2. Mustreles el dinero. Establezca un fondo de desarrollo de personal que le d a cada empleado una cantidad especfica de dinero por ao (por ejemplo $250 dlares) que puede ser utilizada para cualquier actividad de aprendizaje relacionada con su trabajo, como conferencias, libros, videos. Adems ofrecer reembolso de colegiaturas en cursos que hayan tomado sobre su campo de trabajo.

3. Otorgue la oportunidad de visitar clientes. El tiempo cara a cara con clientes le ayudar a los empleados a obtener un mejor entendimiento de sus necesidades.

4. Instituya un programa de rotacin de puestos. Desarrolle un sistema en el que los empleados se roten de puestos. Esto ayudar a mejorar sus habilidades y a entender mejor la relacin que existe entre los diferentes trabajos de la organizacin.

5. Instituya un programa de formacin. Un programa en el que los empleados tengan la oportunidad de observar de cerca a otros trabajadores, permitindoles entender y apreciar otros empleos a lo largo de la organizacin. 6. Ofrezca un centro de recursos. Establezca un centro y almacene libros relacionados al trabajo, manuales tcnicos, peridicos de la industria y videos de entrenamiento. Permita que los empleados visiten el centro en tiempo de la compaa.

7. Evale sistemticamente las necesidades de capacitacin. Las necesidades laborales requeridas para ser exitoso estn evolucionando constantemente por los cambios en las tecnologas y en las necesidades de los clientes. Las evaluaciones de necesidad de capacitacin bien aplicadas identificarn las habilidades de sus empleados que necesitan desarrollarse. La organizacin puede entonces enfocarse en el tipo de capacitacin que realmente estn necesitando. 8. Evale los programas de capacitacin. Desafortunadamente, solo un pequeo porcentaje de los programas de capacitacin son evaluados sistemticamente. Para hacer esto se requiere identificar los objetivos del programa de capacitacin, estableciendo una medida de arranque antes del inicio del programa y posteriormente comparar el antes y el despus. Si, por ejemplo, su objetivo es incrementar la satisfaccin del cliente mejorando las habilidades telefnicas de su personal, slo comparando la satisfaccin del cliente antes y despus, arrojar claramente si el esfuerzo fue exitoso o no. Sin estos estudios, la gerencia siente que slo est desperdiciando su dinero en capacitacin. Un estudio de evaluacin ofrece la prueba de si fue exitoso o no. La importancia de evaluar los programas de capacitacin la supe cuando estaba prestando servicios de consultora a una compaa de servicios financieros. Esta compaa haba gastado millones de dlares desarrollando materiales informativos para reuniones en las que sus expertos financieros le ensearon a los empleados en otras compaas cmo ahorrar para el retiro con un plan manejado por la compaa. El objetivo del taller era dar a los empleados informacin que los ayudara a sentirse cmodos de involucrarse en el programa de retiro. La compaa necesitaba saber si los empleados estaban aprendiendo algo y cmo el programa estaba incrementando la voluntad de involucrarse en los ahorros de retiro del programa. Slo obteniendo las respuestas de los empleados antes y despus de las reuniones sobre su conocimiento de los conceptos financieros como intereses compuestos, ahorros antes de impuestos, entre otros, la compaa poda mejorar el contenido de las reuniones.

9. Invierta en capacitacin durante la temporada baja. Los gerentes deben cambiar la mentalidad de considerar la capacitacin como un gasto, a verla como una inversin importante. Los presupuestos de capacitacin son frecuentemente los primeros en ser recortados durante los tiempos econmicos difciles, pero actualmente tiene ms sentido enfocarse en la capacitacin durante un periodo de calma. Cuando el negocio est lento, los empleados tienen ms tiempo para atender sesiones de capacitacin. 10. Anime a sus empleados a ser honestos sobre sus necesidades. Los empleados tienen una tendencia a decir que no necesitan capacitacin aunque sepan que realmente si la requieren. Y es necesario que tomen la responsabilidad de decirle a sus supervisores, Necesito capacitacin y estas son las razones.

11. Utilice otros mtodos de enseanza en el aula. La enseanza tradicional en el aula puede no resultar siempre la mejor manera de ensear las habilidades laborales. Con la prctica, instrucciones asistidas en computadora, entrenamiento basado en Internet, audios, videos entre otros son algunas de las tcnicas que le ayudan a los individuos a trabajar a su propio paso y aprender ms eficientemente de lo que en un saln podran. 12. Asegrese de que los supervisores apoyen la capacitacin. Muy frecuentemente los supervisores desalientan o incluso castigan a los empleados por usar las nuevas habilidades que aprendieron en los programas de capacitacin. En este caso, no es de extraar que esas habilidades no sean utilizadas. Los supervisores deben mantenerse abiertos a la idea de que los empleados pueden cambiar y crecer. Los empleados sinceramente desean desempear bien su trabajo y asegurarse de que mantienen habilidades actualizadas. Ellos lo resienten cuando la administracin no les provee la capacitacin que necesitan. Los empleadores deben ver la capacitacin como una inversin. Ejemplo Formacin de Formadores: Industria Grfica en Chile 1

En un caso estudiado en la industria grfica en Chile (Labarca, 1997) se seleccionaron los mejores tcnicos y se los form como capacitadores, con idoneidad suficiente para el diseo de curricula y didctica. La formacin por ellos recibida, muy prctica y sumamente exigente al mismo tiempo, se bas en una formacin destinada a tener las habilidades y tcnicas requeridas tanto para el dictado de clases, como para le elaboracin de programas y de planes de estudio. Un incentivo posterior constituy el sistema de incentivo - motivacin a travs del cual el tiempo dedicado a la capacitacin era reconocido con el pago como horas extraordinarias. Por otro lado, las competencias especficas de capacitadores adquiridas en el transcursos de los cursos terico prctico y con evaluaciones, fueron certificadas. EJEMPLO Caso Volkswagen Puebla 2

Se seleccionaron y formaron lderes en distintas posiciones de la estructura jerrquica, partiendo de la concepcin de que el lder es esencial para el xito de la incorporacin de valores Se elaboraron planes para que comprendan su nuevo papel y adquieran conocimiento de las tcnicas de gestin especficas Funciones de los lderes: reproducir y multiplicar los conocimientos, asegurar la difusin de valores, coordinar tareas productivas, evaluar el desempeo. La complementacin de roles en una misma funcin permite integrar la capacitacin con la innovacin tecnolgica, con las metas de productividad, y anlisis de gestin y clima organizacional. Esta metodologa permite la evaluacin de las alternativas de solucin y centrarlas en capacitacin, en gestin, en mejoramiento del clima organizacional, etc. Como resultado indicativo, se determin que de los problemas de ineficiencia slo un 20% se debe a falta de capacitacin.

Estos sistemas propenden a la formacin de equipos y permiten formulaciones de diagnstico de necesidades de manera permanente y sistemtica. En Mxico (Labarca, 1998) se ha redefinido en algunas empresas el rol del supervisor para la formacin de aprendices, de tal modo que su funcin consiste en inspeccionar, controlar y orientar los procesos de formacin en el trabajo. Se los entrena para llegar a ser "tutores" en el lugar de trabajo. En la Planta de V W en Puebla se mantiene a los capataces, supervisores, gerentes a cargo del proceso productivo, pero extienden sus funciones pasando a asumir la responsabilidad de la formacin e informacin de las personas a su cargo. En otros casos, como en Brasil (Valle, 1998) es el mismo supervisor quien despus del perodo de adaptacin del trabajador aplica un cuestionario que est estructurado en base a macrohabilidades y macroresponsabilidades. Estas experiencias resaltan la figura de un "tutor" o responsable en el aprendizaje desde una perspectiva pedaggica. Desde una visin organizacional se constituye en un "traductor" que compatibiliza el uso de distintos cdigos y smbolos, que pueden converger o divergir, efecta la traduccin al cdigo comn del lugar de trabajo. iii) Las condiciones del mercado de trabajo de nuestros pases, que pueden leerse ya sea en trminos de mal funcionamiento del mercado, de altas tasas de desempleo y/o subempleo, tornan al conocimiento y al aprendizaje en un bien importante a negociar en ese mercado. Algunos estudios abundan en los anlisis referidos a la "tasa de retorno" no slo de los estudios formales sino al mercado de las "skills" (Saavedra, 1998) En ese sentido, es sumamente importante para los trabajadores que reciban la capacitacin que mejore el desempeo y alcance las competencias deseadas sea certificada. La certificacin a la que nos referimos no se limita a un diploma formal que acredite haber asistido a determinado nmero de horas de capacitacin o de entrenamiento. La certificacin debe basarse en un conjunto mnimo de normas sobre desempeo acordadas al menos sectorialmente, para que la misma adquiera un valor en trminos de "empleabilidad", otorgando mayor transparencia al mercado de trabajo y mayor transferibilidad a los trabajadores. No necesariamente se est haciendo referencia a los Sistemas nacionales de Competencias que implican una difcil y larga articulacin entre mecanismos del sector pblico y privado, actores sociales, recursos, etc. Se trata de certificar habilidades efectivamente adquiridas, competencias que habilitan para el desempeo de una determinada funcin que sean validadas tambin socialmente. Cumple un doble objetivo, el reconocimiento al sujeto del esfuerzo realizado y del logro alcanzado, y por otro, la generacin de mecanismos ms transparentes hacia el mercado de trabajo. La certificacin debe ser entendida como un proceso y no como un mero producto, implica un carcter "pblico" (esto es el reconocimiento de "otros" a esas competencias para el desempeo). En el caso de la capacitacin en la empresa esta "certificacin" puede adquirir un mero carcter simblico con la entrega de un certificado que acredite asistencia o nmero de horas del curso, pero para que adquiera un carcter que se extienda ms all de los lmites de la firma transparencia y transferibilidad- debe tratarse de lograr acuerdos aunque sea mnimamente consensuados con los actores y con alguna contraparte del sistema pblico (educativo, laboral, etc.). En las experiencias analizadas la certificacin se encontr bajo formas diversas: certificacin "interna" de las empresas, que es la ms frecuente ( Petrobras, Telmex). En este ltimo caso certifica la antigedad, la productividad, la habilidad laboral y los cursos de capacitacin atendidos. certificacin de las habilidades del personal de los proveedores ( automotriz en Mxico) en el caso de TELMEX el objetivo de la fase es que los trabajadores se transformen en "trabajadores de Telecomunicaciones" vinculando estas concepciones con la "normalizacin de competencias": del programa CONOCER, lo que significa un paso hacia el reconocimiento de competencias normalizadas (esto es, aceptadas y consensuadas con los actores como aquello que mnimamente se requiere para una determinada funcin ms all de las especificaciones propias a cada lugar de trabajo.

iv) Otro tema de importancia y que adquiere un rol clave incluso a la hora de analizar si la capacitacin debe ser encarada como inversin o como costo, es laevaluacin. Pero evaluacin de qu? De los aprendizajes realizados? Del aumento de la productividad? Del mejoramiento de la calidad? Y este es sin duda un dilema importante, ya que la capacitacin en la empresa debe considerar al conjunto de estas dimensiones. En los estudios efectuados son escasas las menciones a la evaluacin de la capacitacin efectuada. En el caso de una empresa cervecera brasilea ( Valle, 1997) el plan de capacitacin individual es evaluado anualmente y de acuerdo a ello, es reformulado con nuevos parmetros. Quizs el ejemplo ms acabado de un sistema codificado de evaluacin sea el que se encontr en Volkswagen de Mxico donde se trabaja orientando la capacitacin a proyectos de desarrollo de cada una de las secciones. De manera que el proyecto de desarrollo incluye la capacitacin. Se va determinando el porcentaje de avance y el grado de cobertura del proyecto o procedimiento (es decir, una evaluacin por resultados de acuerdo a lo planificado). Otro tema relevante para el buen desempeo de las experiencias de capacitacin se refiere a los mtodos de enseanza y a los principios pedaggicos puestos en prctica. En el caso de los trabajadores en actividad, no es simple capacitar a gente que muchas veces ha realizado un trabajo durante aos de una determinada manera, con hbitos adquiridos y cambiarlos no es tarea menor. Por otra parte, al tratarse de individuos adultos, hay problemas especficos a tratar en materia pedaggica y a resolver. Uno de los problemas con los que se encuentran las empresas es la necesidad de fortalecimiento de las competencias bsicas en los trabajadores ms antiguos, las que, en muchos casos, a raz de la distancia transcurrida desde la finalizacin de la escolaridad, se fueron deteriorando. Sin embargo, la nica manera de readaptarlos para el trabajo en el marco de las nuevas tcnicas productivas es la recuperacin y desarrollo de esas competencias bsicas. No les resulta fcil este proceso de recuperacin de las competencias bsicas y la mayora de las veces la capacitacin para adultos - no slo en la empresa - no encuentra los caminos pedaggicos adecuados para enfrentarlas. La otra dimensin se centra en la necesidad de incorporar nuevos mtodos pedaggicos. Tanto los contenidos como los mtodos de enseanza deben ser revisados y adecuados a la poblacin objetivo. Un ejemplo importante parecera ser el que efecta TELMEX (Labarca, 1998) con la implementacin de una metodologa basada en "hands and training", un aprendizaje en el que la prctica real es un elemento decisivo y los conocimientos tericos y de orden general son realizados para apoyar la prctica. Se invirtieron cerca de US$ 5.000.000 para crear Centros de Formacin que con tecnologa de simulacin replicaran las condiciones reales de trabajo. Disearon una tecnologa pedaggica propia, creando los crculos de educacin, consistentes en actividades educativas grupales. Complementariamente, la bibliografa y la experiencia resaltan la importancia de encarar la formacin profesional enfatizando en el proceso mismo el planteo y resolucin de problemas. La manera de movilizar y aplicar los conocimientos es tan importante como el contenido (Silveira,1997) CUADRO LA CAPACITACIN COMO INSUMO-PRODUCTO DE LA ORGANIZACIN 2

4. Los Centros de Capacitacin de las empresas como factores de desarrollo Las instituciones educativas o de entrenamiento, de una clase u otra, cumplen un rol fundamental para el xito en la mayora de los casos. El eje de reflexin en este apartado se focaliza en algunos ejemplos relevantes de Centros de capacitacin vinculados con las empresas, (internos o externos) motores no slo del logro de la efectividad de la capacitacin impartida sino de posibles retornos de inversin como centros de servicios hacia el exterior de la firma. Si bien no hay demasiadas experiencias en este sentido, la transformacin en Centro de servicios tanto hacia adentro como hacia fuera de la empresa permite recuperaciones de inversin. En el caso de la estrategia de desarrollo de proveedores de Volkswagen argentina, el sistema de trabajo continuo con los proveedores con la metodologa ya apuntada le signific a la empresa un ahorro cercano a los US$ 5.000.000 en los 3 aos que tiene la empresa desde su instalacin como empresa independiente en el pas (antes era Autolatina). Las empresas grandes organizan ellas mismas sus centros de capacitacin, mientras las ms pequeas o ubicadas en otros niveles de subcontratacin recurren a la oferta existente en el mercado o reciben a veces formacin por parte de las empresas contratantes. En algunos casos (Volkswagen Puebla) el Centro de formacin no se limita a proveer cursos, su personal es tambin asesor en gestin. Los responsables del Centro tuvieron que realizar un aprendizaje al transformarse de proveedores de cursos en asesores y Centros de servicios. Para estar en condiciones de renovar la concepcin y gestin de la capacitacin, hicieron un verdadero benchmarking, informndose y analizando experiencias de otras empresas e instituciones. Lo complementaron con un estudio del entorno y de la oferta de institutos estatales y privados de formacin.

Otro ejemplo en esta lnea es el de Telmex tambin de Mxico. Cre un Instituto de Formacin profesional dentro de la empresa, como servicio descentralizado con cierto grado de autonoma. Se denomina "Instituto tecnolgico Telmex" pero con el objetivo de proporcionar entrenamiento dentro de la empresa. En otra categora, aunque tambin importante es el papel de las instituciones educativas especializadas que pueden adaptarse a las demandas especficas de capacitacin de las empresas. De los estudios realizados podran destacarse no slo organismos especializados y manejadas por los empresarios pero de notable eficacia como el SENAI, sino tambin algunas instituciones como el CETI (Centro de Enseanza Tcnica Industrial) en Jalisco, Mxico, que tiene como uno de sus objetivos primordiales la vinculacin entre el sector productivo y el educativo para proporcionar insumos directos al primero as como brindarles servicios de asesora y asistencia tcnica. Este Instituto fue fundado a travs de un plan de operaciones de la Unesco, dentro del PNUD para apoyar a la industria regional. Desarroll tanto productos cuanto cursos para trabajadores de empresas relacionadas a la electrnica (Dussel, 1998). Uno de sus mritos ha sido la posibilidad de adecuar el nmero de sus graduados a la demanda de modo de no saturar el mercado y pudo ir adaptando los perfiles a los nuevos procesos. Otra institucin en esta misma especialidad es el centro de Tecnologa de Semiconductores (CTS) que surge como resultado de negociaciones entre CINVESTA-IPN, la Secretara de Comercio y Fomento Industrial (SECOFI) e IBM. Tiene por funcin desarrollar circuitos integrados, diseo de sistemas y crculos impresos. Si bien no es un instituto de formacin en el sentido restringido del trmino, es necesario destacarlo porque ejemplifica la posibilidad de crear instituciones, laboratorios y centros especializados en el diseo de procesos y partes de alta complejidad tecnolgica, que colabora en el fortalecimiento de efectos sinrgicos regionales.