Introducere

Guvernul Romniei reprezint conform Constituiei, puterea executiv n Romnia mpreun cu preedintele. Guvernul se organizeaz i funcioneaz n conformitate cu prevederile constituionale, avnd la baz un program de guvernare acceptat anterior de ctre Parlament. Guvernul se compune dintr- un lider numit prim-ministru i un numr variabil de minitri care conduc ministere specializate pe anumite domenii, cu numeroase agenii i instituii cu diferite grade de subordonare n cadrul executivului. Numirea Guvernului se face de catre Preedintele Romniei pe baza votului de ncredere acordat de ctre Parlament. Nominalizarea candidatului pentru postul de premier se face de ctre Preedinte dup consultri cu partidul ori coaliia care deine majoritatea n parlament. Dup nominalizarea acestuia, candidatul trebuie ntr-un termen de 10 zile s propun un program de guvernare i o list complet de propuneri pentru posturile ministeriale. Odat aceste sarcini ndeplinite premierul desemnat solicit Parlamentului, n edin comun, votul de ncredere. Dup consultarea preedinilor celor dou camere i a liderilor grupurilor parlamentare, preedintele poate dizolva Parlamentul, dac acesta nu a acordat votul de ncredere pentru formarea Guvernului n termen de 60 de zile de la prima solicitare i numai dup respingerea a cel puin dou solicitri. Cnd Parlamentul i acord votul de ncredere, programul de guvernare devine oficial, membrii i ncep mandatul conform legii dup depunerea jurmntului de loialitate fa de ar. Constituia stabilete poziiile de Prim-ministru al Romniei i cea de Ministru. Alte funcii din cadrul aparatului executiv sunt stabilite prin legi organice. Aceste legi permit existena unor funcii ca vicepremier, ministru de stat, ministru-delegat. Primul-Ministru este liderul guvernului i coordoneaz activitatea acestuia.

Capitolul I

Mediul Intern
Constituia stabilete poziiile de Prim-ministru al Romniei i cea de Ministru. Alte funcii din cadrul aparatului executiv sunt stabilite prin legi organice. Aceste legi permit existena unor funcii ca vicepremier, ministru de stat, ministru-delegat. Primul-Ministru este liderul guvernului i coordoneaz activitatea acestuia. Aparatul de lucru al Guvernului const din:

Aparatul propriu de lucru al primului-ministru, compus din: Cabinetul primului-ministru; Corpul secretarilor de stat i consilierilor de stat ai primului-ministru Registratura primului-ministru Secretariatul General al Guvernului Departamente subordonate primului-ministru Departamentul pentru Relaia cu Parlamentul Departamentul pentru Relaii Interetnice Departamentul pentru Afaceri Europene Departamentul de Control al Guvernului

Mediul Extern
In ceea ce priveste mediul extern al Guvernului Romaniei, acesta este delimitat sau definit de campul de atributii exercitate de catre acesta in functie de domenii, dupa cum urmeaza: Atribuiile pe care le exercit privesc un evantai larg de domenii i sectoare de activitate:

 exercit conducerea general a administraiei publice; iniiaz proiecte de lege i le supune spre adoptare Parlamentului; emite hotrri pentru organizarea executrii legilor, ordonane n temeiul unei legi speciale de abilitare i ordonane de urgen; asigur executarea de ctre autoritile administraiei publice a legilor i a celorlalte dispoziii normative; elaboreaz proiectele de lege a bugetului de stat i a bugetelor sociale de stat i le supune spre adoptare Parlamentului; aprob strategiile i programele de dezvoltare economic a rii, pe ramuri i obiecte de activitate asigur realizarea politicii n domeniul social; asigur aprarea ordinii de drept, a linitii publice i siguranei ceteanului scop n care organizeaz i nzestreaz forele armate; asigur realizarea politicii externe a rii i n acest cadru, integrarea Romniei n structurile europene i internaionale; negociaz tratatele, acordurile i conveniile internaionale care angajeaz statul romn; conduce i controleaz activitatea ministerelor i a celorlalte organe centrale de specialitate din subordinea sa; asigur administrarea proprietii publice i private a statului; acord i retrage cetenia romn, aprob renunarea la cetenia romn; nfiineaz organe de specialitate n subordinea sa, cu avizul Curii de Conturi; coopereaz cu organismele sociale interesate n ndeplinirea atribuiilor sale; ndeplinete orice alte atribuii prevzute de lege.

Pentru rezolvarea unor probleme, Guvernul poate constitui organisme cu caracter consultativ. Pentru elaborarea, corelarea, integrrii i monitorizarea de politici, Guvernul poate constitui consilii, comisii i comitete interministeriale.

Vom releva, c de modul n care Guvernul i ndeplinete rolul i realizeaz programul de guvernare acceptat de Parlament, implicit de felul n care i exercit atribuiile, el rspunde n faa Parlamentului. Guvernul numete cte un prefect n fiecare jude i n municipiul Bucureti. Prefectul este reprezentantul Guvernului pe plan local, acesta rspunde de aplicarea politicii Guvernului n unitile administrativ-teritoriale i are obligaia de a asigura executarea actelor Guvernului, ministerelor i celorlalte organe de specialitate din subordinea ministerelor i Guvernului. Prefectul conduce serviciile publice descentralizate ale ministerelor i ale altor organe centrale din unitatea administrativ-teritorial i exercit controlul asupra legalitii actelor administrative ale consiliului local, ale primarului, consiliului judeean i ale preedintelui consiliului judeean.

Analiza Swot
Analiza Swot incepe prin efectuarea unui inventar al punctelor tari si a punctelor slabe. Plecand de la aceasta definitie am realizat analiza swot a Institutiei Guvernului Romaniei. Puncte Tari Sustinerea mediului economic Respectul fata de opozitie Respectarea legislatiei in vigoare Dezvoltare economica Marirea gradului de absorbtie a fondurilor structurale Puncte Slabe Cresterea taxelor Lipsa locurilor de munca Cresterea deficitului bugetar

Stakeholderi

Analiza stakeholderi-lor si analiza factorilor interesati: Persoane, grupuri sau organizaii care au un interes direct sau indirect n cadrul organizaiei/afacerii/proiectului i care pot afecta sau pot fi afectai de ctre obiectivele` activitile sau politicile acesteia. Astfel definii factorii interesai au un potenial dublu de interaciune sau schimb de influen. Plecand de la aceasta definitie, putem spune ca in cazul institutiei noastre si anume Guvernul Romaniei putem vorbi de absolut toate persoanele sau grupurile care au un interes reflectat in activitatea si obiectivele Guvernului sau toate grupurile isi manifesta aceleasi interese. Prim ministrul Romaniei; Admnistratia si autoritatile din Romania; Uniunea Europeana ca si organizatie; Organizatii sau institutii care au incheiat parteneriate sau tratate cu Guvernul Romaniei

Leadershipul la nivelul Guvernului Romaniei

Exista numeroase definitii si acceptiuni ale leaderului si ale leadership-ului. Etimologic, leader (engl. leader) si leadership vin de la verbul englezesc to lead, care are mai multe sensuri: a conduce; a indrepta; a determina; a indruma; a dirija; a arata drumul; a insoti. Ce intelegem prin LEADERSHIP? Arta conducerii se defineste prin procesul complex de leadership, care se refera la participarea obtinuta prin mijloace necoercitive (o participare liber consimtita), avand ca finalitate indeplinirea obiectivelor.

In esenta, leadership-ul este procesul prin care se exercita influenta in sensul de capacitate de a-i convinge pe alti oameni de a te urma ( leadership = leader + followers). Astfel ca LEADERUL este persoana care exercita leadership-ul, este protagonistul acestuia. Caracteristicile acestora sunt diferite, dar se remarca anumite atribute care se aplica la toate categoriile:

capacitate de anticipare (vizionar) creativitate, originalitate pregatire diversificata, cunostinte foarte bune sociabilitate, abilitate in relatiile interpersonale disponibilitate la schimbari capacitate de asumare a riscurilor incredere in sine, control emotional dorinta de realizare forta de comunicare Leaderul este responsabil fata de: sine participanti profesie organizatie

In esenta, leaderul: Inspira si stimuleaza membrii grupului, convingandu-i sa-i urmeze viziunea, actiunile, ideile (followership).

Leadershipul in institutiile publice: Atunci cnd vorbim de conducere n cadrul organizaiilor publice (sau private) trebuie s tim c exist dou tipuri de leadership: Leadership-ul formal se refer la persoanele care ocup o funcie de conducere n organizaii i la dreptul legitim al acestora de a influena persoanele din subordine n virtutea poziiei ocupate n cadrul structurii ierarhice a organizaiei; Leadership-ul informal spre deosebire de cel formal, nu se refer la dreptul de a-i influena pe alii oferit de locul ocupat n structura formal, ci la calitile intrinseci ale liderului de a exercita influen n cadrul unui grup informal;

Diferenta dintre leadershipul la nivelul unei instituti publice si leadershipul la nivelul unei organizatii private
Grania dintre sectorul public i cel privat nu prezint continuitate i stabilitate n timp i spaiu. Ceea ce obinuia s fie un domeniu exclusiv de aciune public acum 25 de ani poate s reprezinte un spaiu al aciunii private astzi. Pe de alt parte, probleme care nu intrau n sfera de interes a administraiei acum 25 de ani sunt astzi incluse n obiectivele sale i reprezint obiectul muncii pentru ntregi instituii publice. Astfel, ceea ce ne poate prea n Romnia un domeniu n care sectorul public trebuie s se implice preponderent poate fi complet diferit n viziunea american sau francez. Reprezint sistemul de pensii un domeniu de aciune public? Un domeniu de aciune privat? O combinaie? Rspunsurile nu sunt identice n spai ii n intervale temporale diferite. Evoluia rapid a societii moderne i dinamismul mediului administraiei publice determin ca generalizrile n acest domeniu s fie periculoase iar analiza deosebit de dificil. organizaii deinute i finanate de ctre sectorul privat (reele de magazine etc). n realizarea unei comparaii corecte ntre organizaiile publicei private trebuie s iniiem o analiz atent i rezervat; distincia ntre acestea nu este ntotdeauna att de clar i simpl cum ar putea prea la o prim vedere. Este adevrat c marile teorii manageriale

(referitoare la motivarea personalului, stabilirea obiectivelor strategice, cultur organizaional etc) se aplic ntr-o msur mai mare sau mai mic i n organizaiile publice. Exist ns modaliti n care cele dou tipuri de organizaii interacioneaz - Forme mixte, intermediare i hibride. Un numr semnificativ de organizaii publice sunt construite de o manier asemntoare cu firmele private dei aparinnd autoritilor publice ele opereaz ntr-o manier tipic afacerilor private, ncercnd s obin ctiguri i un loc confortabil pe pia (serviciile potale, autoriti portuare etc). Pe de alt parte, exist o multitudine de organizaii non-profit (ONG) ce i asum funcii asemntoare celor ale autoritilor publice (multe dintre ele nu dein indicatori de profiti urmresc scopuri cein de domeniul serviciului public - precum protecia social, dezvoltarea comunitar etc); - Analogii funcionale. O multitudine de persoane ce activeaz n sectorul privat sau n cel public realizeaz n general acelai tip de activiti. Dac considerm n analiza noastr rolul unor manageri, directori economici, secretare, informaticieni, femei de serviciu etc. dintr-o organizaie public, fiecare se va plasa mai mult sau mai puin aproape de perechea din organizaia privat. Un alt factor interesant aici se leag de mobilitatea mare a persoanelor din cele dou domenii; nu este neobinuit ca persoane din instituii publice s se mute n domeniul privat i invers; - Interaciuni complexe. Serviciile publice, firmele private i organizaiile non-profit interacioneaz ntr-o multitudine de modaliti de la contracte i subvenii, la livrarea serviciilor ctre public i proiecte comune. Anumite companii private sunt att de strns legate de contractele guvernamentale nct este cu adevrat dificil s spunem unde se sfrete compania privat i unde ncepe statul. Pe de alt parte, unul dintre discursurile cele mai de succes ale administraiei publice moderne se leag de parteneriatul public privat care presupune o cooperare strns ntre cele dou pri i o diminuare a laturii coercitive a sectorului public. De foarte multe ori distincia clar ntre cele dou tipuri de organizaii este asumat din start, ceea ce influeneaz calitatea analizei; fiecare parte i definete propriile stereotipuri fa de ceilali (managerul public este dezorganizat, inflexibil, ru intenionat, neinteresat de problemele

ceteanului etc; managerul privat este obsedat numai de obinerea profitului, nu are scrupule, este dezumanizat etc) iar discuia devine mai degrab sentimental dect raional.

Guvernul Romniei - Comisia European

Guvernul Romaniei se identifica la nivel international cu una dintre institutiile Uniunii Europene, si anume Comisia Europeana. Primul punct de legatura sintre aceste doua institutii si cel mai important de altfel este rolul pe care il are fiecare dintre aceste doua institutii, si anume acela de putere executiva. Guvernul Romaniei este parte a puterii executive pe langa institutia Presedintelui Romaniei, de asemenea acesta este conducatoorul administratiei publice. Ca si Guvernul tarii noastre, si Comisia Europeana indeplineste acelasi rol, de putere executiva la nivelul Uniunii Europene. Comisia este responsabil pentru ntocmirea propunerilor legislative, implementarea deciziilor i aprarea tratatelor Uniunii precum i coordonarea activitilor curente ale Uniunii. Comisia funcioneaz ca un cabinet de guvern, format din 27 de membri cunoscui ca comisari (informal). Unul dintre cei 27 este Preedintele Comisiei (actualmente Jose Manuel Barroso) este propus de Consiliul European i ales de ctre Parlamentul European. Consiliul nominalizeaz ceilali 26 de membri ai Comisiei n acord cu preedintele nominalizat, iar ulterior cei 27 de membri ca un singur corp sunt supui votului de investitur a Parlamentului European. Plecand de la acest punct principal de legatura intre cele doua institutii, reies si alte tipuri de asemanari.

Tipul de conducere adecvat pentru institutia Guvernului Romaniei, reflectat prin una din teoriile leadershipului

Conducerea se refer la o serie de comportamente prin care o persoan pe care o vom numi lider, influeneaz un grup de persoane, fr a face apel la for i i determin pe membrii acestuia s realizeze de bun voie comportamente pe care n absena liderului acetia nu le-ar fi fcut. Dei, dup cum spuneam, exist o mare varietate de abordri ale acestui concept, cele mai multe dintre studii cad de acord asupra faptului c fenomenul conducerii se refer la un set de comportamente specifice, realizate de o persoan cu scopul de a-i influena pe ceilali membrii ai grupului i a-i determina s acioneze voluntar n concordan cu ateptrile liderului. Disensiuni se regsesc n special n ceea ce privete metodele prin care liderul i determin pe ceilali membrii ai grupului s l urmeze. n unele dintre studii se consider c liderii nu se prevaleaz de autoritate, for sau manipulare prin controlul recompenselor i pedepselor pentru a-i influena pe ceilali, n timp ce n alte studii se consider c liderii pot utiliza i aceste metode pentru a influena, cu meniunea ca n final s obin cooperarea liber consimit a membrilor grupului. Teoria lui Bass (1985) face distincie ntre liderul transformaional i liderul tranzacional. Aceast distincie ns apare pentru prima dat la Burns n 1978. Acesta consider c liderul transformaional ctig ncrederea membrilor grupului i i motiveaz s realizeze aciuni care merg dincolo de interesele personale, n timp ce liderul tranzacional se bazeaz pe autoritate i pe poziie pentru a-i influena pe ceilali (Burns, 1978). n teoria lui Bass (1985) liderul tranzacional se centreaz asupra tranzaciilor dintre organizaie i membrii si, i stimuleaz pe membrii grupului s-i ndeplineasc sarcinile prin controlul recompenselor . Astfel conform acestei modaliti operante de control comportamental, persoanele performante vor fi ludate, gratificate, promovate mai rapid i vor primi premii n bani, n timp ce cei a cro r performan este mai redus, vor fi penalizai. n legatur cu acest tip de conducere s -a introdus i conceptul de management prin excepie care se refer la faptul c liderul intervine numai

10

atunci cnd lucrurile nu merg bine, cnd apar erori i grupul se ndeprteaz de la scopul comun. Liderii care adopt acest stil de conducere fie rmn pasivi pn n momentul n care grupul se confrunt deja cu probleme (management pasiv), fie monitorizeaz permanent activitatea grupului i acioneaz corectiv atunci cnd apar erori (management activ). Liderul transformaional i concentreaz aciunile asupra schimbrii atitudinilor i asumpiilor pe care le au membrii grupului referitor la sarcinile pe care le au de ndeplinit. Liderii transformaionali sunt cei care transform cunotine, cristalizeaz interesele grupului i i stimuleaz pe membrii grupului, conducndu-i prin propriul exemplu spre ndeplinirea scopurilor comune.

Liderul tranzacional
Stabilete scopuri i obiective.

Liderul transformaional
Este charismatic: ctig respectul i ncrederea membrilor grupului, articuleaz strategii vizionare spre realizarea crora i ndrum prin propriul exemplu pe membrii grupului.

Arat consideraie membrilor grupului, le acord Orienteaz i controleaz procesele de producie. i stimuleaz intelectual subordonaii, i ncurajeaz Negociaz i acord recompense difereniate n funcie de performan. i inspir pe cei care l urmez, i ndrum spre Identific devierile grupului de la scopul propus i le corecteaz. atingerea unor standarde nalte de performan, folosete simboluri pentru a concentra aciunile grupului spre atingerea scopurilor comune. s nvee lucruri noi i s rezolve raional problemele cu care se confrunt. atenie, i ndrum i i sprijin.

11

Pentru evaluarea acestor dou tipuri de lideri, Bass dezvolt i un chestionar pe care l numete Multifactor Leadership Questionnaire (MLQ). Acest chestionar evalueaz caracteristicile liderilor transformaionali pe patru dimensiuni (charism, consideraie, stimulare intelectual i motivare), cele ale liderilor tranzacionali pe trei dimensiuni (utilizarea recompenselor contingente, managementul activ prin excepie i managementul pasiv prin excepie) precum i o a treia categorie de lideri (laissez faire) a cror influen asupra subordonailor este minimal. Iat cteva exemple de itemi din MLQ:

Liderul transformaional

Charisma: Am ncredere n abilitile sale de a depi orice obstacol. Consideraie: M sprijin i m ajut atunci cnd am nevoie. Stimulare intelectual: M ndrum s rezolv probleme vechi ntr-o manier nou, inedit. Motivare: Utilizeaz simboluri i imagini reprezentative pentru a ne concentra eforturile.

Liderul tranzacional

Recompensele contingente:Se asigur c recompensele pe care le primesc sunt concordante cu ateptrile pe care le are de la mine. Managementul prin excepie: Acioneaz doar atunci cnd apar greeli

Liderul laissez faire

Este liderul prin excelen pasiv, uneori absent din cadrul grupului. Intervenia n dinamica grupului este evitat, se amn deciziile, nu se recurge la controlul operant al performanei grupului i nu se ncearc n nici un fel motivarea subalternilor. n concepia lui Bass aceast form de conducere este cea mai contraproductiv pentru organizaie.

Tabelul Exemple de itemi din MLQ

12

Procesul intern al institutiei

Plecand de la rolurile pe care le are Guvernul Romaniei, putem exemplifica unul dintre procesele interne care au loc la nivelul acestei institutii. Unul dintre principalele procese interne ale aceste institutii este acela de conducere, coordonare i exercitarea controlului asupra administraiei publice.

13

Capitolul al-II-lea

Managementul cunoasterii
Managementul cunoaterii (englez knowledge management, prescurtat KM) reprezint procesul de gestionare a cunotinelor. n context organizaional, KM reprezint procesul de managerizare a cunoaterii organizaionale n scopul crerii valorii n activitate i generrii de avantaj competitiv. Crearea cunoaterii n cadrul organizaiei este esenial, aceasta fiind de fapt cea mai mare capabilitate a unei companii, n mod special pentru c duce la inovaie. (I. Nonaka Knowledge Creation, 1996).

n tendina actual de dezvoltare este necesar s nelegem i s controlm schimbarea, dar mai important este s fim cu un pas naintea schimbrii. (P.Druker - Managing in the Next Society, 2002) Istoric Conceptul de Knowledge Management (KM) i certificarea internaionala a acestui set de competene i abiliti de consultan i training au la baz un program demarat iniial n Statele Unite (Washington D.C.) n anul 1998 Dezvoltarea ulterioar a acestui concept i sistem de certificare de tip Knowledge Management a condus, n anul 2004, la fondarea International Knowledge Management Institute (IKMI). Acesta funcioneaz ca o instituie educaional cu vocaie mondial i, simultan, ca asociaie de afaceri, cu filiale in Europa, Asia, Australia, Africa, Orientul Mijlociu i America de Nord. n Europa de Est este reprezentat sub numele de Knowledge Management Institute-Romnia. Contextul actual Managementul Cunoaterii reprezint cea mai recent i inovativ filier de formare, certificare i cooperare internaional n domeniul managementului n domeniul consultanei globale,

14

lansat i consolidat la nceputul acestui deceniu dinspre Statele Unite prin activitile i proiectele coordonate de specialitii International Knowledge Management Institute (Washington D.C.) pe toate cele cinci continente. Pentru Europa de Est, sucursala de reprezentare se afl la Bucureti, fiind prezidat de Dl Octavian ERBAN, MBA la Georgetown University, Certified Knowledge Manager, trainer i manager de proiecte internaionale cu o vast experien internaional i cu mediul de afaceri intern prin activitatea depus n cadrul Ministerului Economiei i n proiecte sub egida Comisiei Europene. (vezi Revista Tribuna Economic Suplimentul Economiei i Administraie Public Local, nr 5/mai 2009). n Europa, IKM Institute mai are deja deschise reprezentane extrem de active la Londra i Basel (Elveia). Orientarea tematic major a Comunitatii KM n Romania a avut n special n vedere sprijinirea tuturor managerilor, experilor sau ntreprinzatorilor motivai s foloseasc noul know-how KM, acumulat n procesul concret de accesare, gestionare, evaluare i audit ale proiectelor i investiiilor ce au la baza co-finanare din fonduri UE. Concept Cunoaterea este format din cunoatere tacit - ceea ce nu se vede, e n mintea omului, o contopire de experien, educaie, sentimente, motivaie i personalitate, i cunoaterea explicit - ceea ce este palpabil: documente scrise sau sub forma electronic, manuale, prezentri vizuale i software-uri. Cunoaterea este ca un iceberg: 20% este la suprafaa apei i corespunde cunoaterii explicite, iar 80% este sub ap i reprezint cunoaterea tacit. Efortul specialistului n KM este de a scoate ct mai mult din cunoaterea tacit la suprafa. (Nonaka, Enabling Knowledge Creation, 2000)

Managementul Cunoasterii - Guvernul Romaniei

Plecand de la definitiile prezentate mai sus in ceea ce priveste managemetul cunoasterii, putem spune, ca in cazul institutiei noastre si anume Guvernul Romaniei regasim, de asemenea aceasta notiune aplicata in toate structurile institutiei. Cunoasterea este necesara in orice institutie,

15

nivelul de cunoastere trebuie sa fie intotdeauna intr-o continua crestere si actualizare, asta pentru ca activitatile desfasurate in interior, sa fie tot timpul la un nivel optim. In cazul nostru si anume al administratiei de stat este necesar ca intregul personal impreuna cu primul ministru sa fie bine pregatiti din punct de vedere professional, lucru necesar pentru desfasurarea unor bune activitati la nivel national. O lipsa a cunoasterii, a pregatirii poate duce la un declin national avand in vedere ca aceasta institutie sta la baza bunei functionari a statului,

Motivarea angajatilor
Ce se nelege prin motivaie? Motivaia locului de munc este adesea asociat conceptelor de satisfacie a muncii, implicare sau angajament al muncii, precum i o mai mare mputernicire (empowerment) a nivelurilor de execuie pentru a exercita sarcini care le sunt la ndemn (ca pregtire i instrumente avute la dispoziie), dar pe care nu le-au putut realiza n trecut n absena unei decizii exclusiv birocratice a unui superior ierarhic. Decizia superiorului ierarhic, care era una exclusiv birocratic i nu presupunea un aport calitativ suplimentar (cunotine mai mari) trebuie cobort la nivelul decizional imediat mai mic pentru a debirocratiza activitatea. O astfel de decizie poate servi la creterea moralului angajailor att ca urmare a debirocratizrii, ct i ca urmare a delegrii decizionale. Aciunea de a motiva o persoan presupune mobilizarea acesteia spre ndeplinirea unui scop prin aducerea de argumente n favoarea aciunilor pe care acea persoan urmeaz s le ntreprind. Performana organizaiei este n mod direct legat de nivelul motivaional al angajailor. O organizaie cu angajai nemotivai este mai predispus la fluctuaii de personal, nclcri ale regulamentelor interne, lips de concentrare n ndeplinirea obiectivelor organizaionale. Principalele Teorii motivationale: 1.TIPOLOGIA LUI LOPEZ n funcie de natura motivaiilor personalului, se identific trei categorii de teorii: -mecaniciste, psihosociologice i antropologice.

16

- se poate concluziona c una singur este complet (cea antropologic), celelalte dou fiind extrinseci i transcendente, depinznd de caracteristicile mediului. 2. TIPOLOGIA LONGENECKER I PRINGLE Teoriile organizaionale sunt divizate n dou categorii - de coninut (pun accentul pe factorii specifici ce motiveaz salariaii ca indivizi) i de proces (se focalizeaz asupra dinamicii motivrii, ncepnd cu energizarea iniial a comportamentelor, continund cu selecia alternativelor i ajungnd la efortul actual) 3. ABORDAREA LUI DOUGLAS Mc.GREGOR (TEORIILE X I Y) La baza deciziilor i comportrii managerilor n exercitarea funciilor exist douabordri principale, formulate sub forma cunoscutelor teorii "X" i "Y". 4. TEORIA LUI ABRAHAM MASLOW n esen, aceast teorie const n stabilirea unei ierarhii a necesitilor umane i nevidenierea unui dinamism al motivrii generat de satisfacerea acestora. Aceste categorii de necesiti sunt urmtoarele: fiziologice elementare securitate i siguran contacte umane i afiliere la grup statut social i stim autorealizare

5. TEORIA LUI FREDERICK HERZBERG S-a observat c satisfaciile i insatisfaciile coexist i difer prin intensitatea lor, faptcea condus la concluzia c fiecare persoan i are scala proprie, att pentru satisfacii, ct i pentru insatisfacii, prima gradat de la minimum la maximum, de unde ncepe cea de-a dou gradat de la maximum la minimum.

17

6. ABORDAREA CONTINGENCY Definitorie este abordarea corelativ a motivrii managementului, organizaiei i mediulsu exogen, teoriile contingency nefiind strict focalizate pe motivare. Specific abordrii contingency este identificarea unuia sau mai multor seturi de variabile ce reflect starea ievoluiile firmei, mediului exterior i, uneori, ale sistemului managementului, relevnd modulcum ele influeneaz motivarea personalului i feed-back-ul pe care, la rndul su, acesta l are. 7. TEORIA ECHITII - pornete de la premiza c oamenii sunt motivai, pentru nceput, s obin i, apoi, s menin un anume sens al echitii. - Nu este nevoie ca toat lumea s primeasc aceeai recompens, dar aceasta trebuie s fie n concordan cu contribuia individual. 8. TEORIA ATEPTRII (Vroom) - se bazeaz pe principala for motivaional (sursa de alimentare a eforturilor depuse n procesul de munc) care se constituie pe ateptarea irealizrile salariatului. Mai concret, teoria lui Vroom consider c trei sunt elementele motivaionale de baz n orice proces de management. 9. TEORIA NTRIRII (NCURAJRILOR) Se bazeaz pe premiza c un comportament care este rspltit, este posibil s fie repetat, att timp ct nu apare un comportament punitiv, pedepsibil. Motivatia in sectorul public: Cercetarea motivaiei n serviciul public arat c teoriile bazate pe alegerea raional au o aplicabilitate la fel de rspndit n sectorul public precum n cel privat. Cu toate acestea, puterea de a explica anumite comportamente publice sau guvernamentale rmne nc limitat. Atitudini precum sacrificiul personal, realizarea interesului public, altruismul sunt foarte greu de explicat n termenii alegerii raionale. n ncercarea de a explica aceste aciuni,

18

conceptul de motivaie n serviciul public a fost dezvoltat ca o contrapondere la motivaia bazat pe interesul personal i teoriile alegerii raionale. Acest concept se dorea a fi mai deschis n a explica comportamentul dezinteresat afiat de cele mai multe ori de ctre funcionarii publici. Pentru a putea influena moral un angajat, managerii de resurse umane trebuie s identifice acele mecanisme care s analizeze gradul de motivaie fa de sectorul public al unui angajat. Atitudinile i motivaiile intrinseci sunt n general studiate cu ajutorul chestionarelor, dar acestea au dezavantajul c se bazeaz n ntregime pe rspunsurile date de intervievat, acesta putnd rspunde c valorizeaz anumite caracteristici prezente n actuala poziie pe care o ocup 70. n analizele ulterioare, a identificat patru factori care au un impact semnificativ n motivarea angajailor din sectorul public: adoptarea politicilor publice, interesul public, compasiunea i sacrificiul personal, primele trei corespunznd clasificrii iniiale, n timp ce al patrulea (sacrificiul personal) reprezint un element comun n literatura de specialitate. Perry consider c exist o strns legtur ntre experienele din copilrie i comportamentul altruist din timpul maturitii, el arat de asemenea c religia este o instituie cu ajutorul creia oamenii dezvolt anumite opinii, credine despre obligaiile lor fa de ceilali i sunt ajutai s i le pun n practic, iar profesii cum ar fi medicina sau dreptul au dezvoltat norme sociale precum grija fa de alii, justiia social i binele comun. Astfel, Perry arat c este util analiza antecedentelor motivaiei n serviciul public: socializarea printeasc, socializarea religioas, identificarea profesional, ideologia politic i caracteristicile individuale demografice. Oamenii sunt motivai de multe considerente diferite s lucreze pentru guvern sau, mai general, n sectorul public, ceea ce include nu doar autoritile publice la toate nivelurile,dar i corporaii publice sau entiti cvasi -publice care sunt subiect al controlului guvernamental. Procesul motivrii Armstrong identific motivaia ca fiind determinat de factorii care influeneaz oamenii s se comporte n anumite feluri. Motivaia are trei componente:

19

direcia ceea ce o persoan ncearc s fac; efortul ct de greu o persoan se strduiete; persistena ct de mult o persoan continu s se strduiasc.

Procesul de motivare a unei alte persoane nseamn s o faci pe aceasta s acioneze n direcia n care vrei, pentru a atinge un anumit rezultat. Procesul de motivare apropriei persoane este s i stabile sti direcia n mod independent i apoi s ntreprinzi aciunile necesare pentru a atinge acest rezultat. Factorii motivaiei Managerul instituiei publice trebuie s identifice factorii motivaiei specifici pentru fiecare organizaie i s i utilizeze n gestionarea resurselor umane. Din acest punct de vedere, prof. Matei Lucica 107 identific o serie de factori motivaionali (aprecierea, interesul material personal, implicarea n munc, emulaia, mndria de a aparine unei instituii, ideologia, cariera) care trebuie avui n vedere de nivelul de conducere n organizaia public: Aprecierea Ca factor de motivare, aprecierea poate fi considerat drept o stare de spirit i un comportament. Ea presupune o atenie orientat spre colaborator, spre persoana sa, spre munca sa: politee s spui bun ziua, la revedere, s te interesezi de sntatea persoanei respective, s stabilti o relaie nainte de a te scufunda n dosare; ascultare s creezi ocazii pentru a-i asculta pe colaboratori fie individual, fie colectiv; micile gesturi s acorzi mulumiri cnd o persoan face eforturi pentru a te ajuta, s faci

cadouri (aniversare, srbtoare, cstorie), s fii binevoitor fr a intra n viaa particular a oamenilor; atenia acordat muncii

20

s dai un feedback al muncii, s spui ce s-a fcut, de ce i la cea folosit, s evii s ceri mereu terminarea unei lucrri ntr-un timp foarte scurt, anulnd astfel celelalte lucrri, ca i cum efortul depus nu ar mai conta; felicitri i critici este nevoie de a pune n valoare persoana i de a-i spune ce nu merge

pe msur ce problemele apar; Interesul material personal.Fiecare este sensibil la interesul su personal, n special cel financiar. Persoanele de conducere afirm, prea uor, c acest factor de i este determinant, le scap mereu din vedere. Implicarea n munc Responsabilitatea fiecrui conductor este de a crea conditiile implicrii n munc prin responsabilizarea colaboratorilor i prin coninutul motivant al muncii.

Coaching-ul

Coaching-ul este un parteneriat care accelereaza ritmul de invatare al clientului, performanta si progresul acestuia pe plan personal si profesional. Coachingul este o calatorie catre sine si totodata o trecere. Drumul se parcurge impreuna, iar ghidul este clientul. Este uneori un drum dificil, in care tentatia revenirii (regresiei) in starea de confort se impleteste cu entuziasmul explorarii de noi teritorii. Coaching-ul intern este practicat de un coach salariat/colaborator al unei companii pentru o clientela de salariati care fac parte din aceiasi companie. Poate fi vorba de coaching individual, de team-building, de coaching pentru echipa. La originea coaching-ului intern se gasesc adeseori initiative individuale ale unor persoane care au inceput sa il practice ocupand in acelasi timp o alta functie oficiala si au obtinut, treptat, recunoasterea acestei practici.

21

De obicei se pun numeroase intrebari asupra coaching-ului intern. Ele se refera la distinctia dintre coaching-ul extern si cel intern, avantajele si dezavantaje lor. Un coach veritabil porneste de la prezumtia conform careia clientul are toate resursele necesare schimbarii, inclusiv abilitatea de a descoperi si utiliza aceste resurse. In mod paradoxal, oamenii progreseaza mult mai repede atunci cand nu li se furnizeaza solutii din exterior si invata singuri sa fie eficienti.

Mentoratul

Mentoratul reprezint contribuia semnificativ a unei persoane pentru a ajuta la tranziia celeilalte privind cunotinele, experiena profesional i modul de gndire. Un mentor este individul care ajut o alt persoan pentru a-i atinge aspiraiile. Mentoratul este doar una dintre formele de sprijin. Indivizii, mai ales noii angajati pot fi sprijinii i n alte moduri, de exemplu de ctre colegi, manageri, consilieri, profesori i grupuri participnd n grupuri de nvare sau echipe de lucru. Un nou angajat poate beneficia de forme diferite de sprijin, pentru diverse motive, poate avea mai mult de la un mentor la un moment dat sau n funcie de etapa n care se afl. Cea mai buna forma de mentoring in institutia in cauza ar fi mentoratul reciproc ntre colegi (peer mentoring). Raportul intre management si leadership. Parcurgerea atenta a literaturii de specialitate evidentiaza prezenta a trei notiuni tipice cu privire la modul de folosire a notiunilor de leadership si de management, Prima dintre ele tine de identificarea celor doua notiuni. Sunt unii autori care folosesc intr-o maniera aleatorie cele doua notiuni, recurgand la una sau la alta dintre ele in functie de imprejurari, context, dar fara a avea impresia ca le diferentiaza. Se intampla ca o notiune sa fie

22

folosita in locul alteia sau, atunci cand se vorbeste despre una dintre ele, cealalta este pusa in paranteza. A doua notiune se afla la polul opus, ea constand in diferentierea categorical a celor doua notiuni. In opunerea lor una alteia. In aceasta situatie se fac distinctii intre notiuniile de leadership si management, lider si manger. A. Zaleznik (1977) este recunoscut ca fiind primul autor care a trasat o linie de diferentiere expresa intre lideri si manageri. Intr-un articol intitulat Manageri si lideri: sunt ei diferiti?, recurgand la un system de criteria in functie de care se fac analiza si caracterizarea liderilor si managerilor, el a ajuns la concluzia existentei unor diferente majore intre cele doua categorii de conducatori

Criterii Scop

Leaderi Manifesta de atitudini personale active

Manageri Manifesta atitudini impersonale pasive Coordoneaza, echilibreaza munca. Recurg la compromisuri valorice Se implica emotional putin in relatiile cu altii

Conceptie despre munca

Stimuleaza munca, ofera si creeaza posibilitati de alegere a ei

Relatii cu altii

Sunt empatici, acorda atentie semnificatiei actiunilor si evenimentelor

Perceptia de sine

Au o identitate de sine mai slaba, fiind orientate spre schimbare

Se identifica cu nevoia de a mentine ordinea actuala, sunt mai conservatori

A treia notiune pare oarecum un compromise, desi la prima vedere se considera a fi mai acceptabila, dar e la fel de neconcludenta. Ea presupune tot suprapunerea(partiala) continuturilor celor doua notiuni, ceea ce conduce la pierderea specificului uneia alteia.

23

Daca niciuna dintre cele trei situatii tipice nu este accetabila, atunci cre ar fi Solutia optima si autentica? Coca o asemenea solutie o constituie postularea unor relatii de coincidenta partial a sferelor celor doua notiuni. Aceasta ar insemna ca leadershipul si managementul, liderii si managerii au, fiecare, elemente proprii, specific, care le asigura individualitatea si relative autonomie, dar si o serie de elemente commune, fapt ce faciliteaza interactiunea si potentarea lor reciproca.

Caracteristicile sefului Administreaza Copiaza Mentine Se concentreaza pe sistem si structura Se bazeaza pe control Orizont de vedere scurt Intreaba cum?Si cand? Imita Accepta status-quo-lui Bunul soldat clasic Face lucrurile bine

Caracteristicile liderului Inoveaza Este original Dezvolta Se concentreaza pe oameni Inspira incredere Perspectiva indelungata Intreaba ce? Si de ce? Creeaza Isi schimba statutul Propriul stapan Face lucrurile bune

24

Principalele deosebiri dintre management si leadership conform literaturii de specialitate. Functii(criterii de departajare) Importanta Planificare-programare Ajuta la indeplinirea unor obiective prefigurate prin incadrarea intr-un anumit timp si un anumit buget Stabilirea directiei si scopul de miscare Ajuta in producerea sensului schimbarii cerute de mediul extern, prin fixarea directiei schimbarii(spre noi produse, spre noi piete, spre noi relatii cu furnizorii, clientii) Management Leadership

Scurta descriere

Elaborarea unui plan si a mai multor programe referitor la ce trebuie facut, cand, de catre cine, cu ce costuri, astfel incat sa se obtina rezultatele asteptate de principalele elemente implicate in viata organizatiei: actionarii, clientii, furnizorii, angajatii, sindicatele

Existenta unei viziuni perspective pe termen lung, care descrie aspectele cheie in dezvoltarea viitoare a organizatiei: elaborarea strategiei de realizare a starii viitoare dorite, culegerea si prelucrarea informatiilor necesare pentru elaborarea directiilor de evolutie in mai multe variante si alegerea unei viziuni adecvate asupra viitorului organizatiei

Importanta

Organizarea Folosirea unor tehnici si metode specific de alocare si utilzare a resurselor in timp si spatiu pentru atingerea obiectivelor

Antrenarea personalului Puterea de convingere a viziunii si strategiei astfel ca in organizatie sa se produca schimbarile cerute de dinamica mediului

25

prestabilite , graphic de predare, metode de programare, caltitate Scurta descriere Proces al abordarii organizatiei din punct de vedere al adoptarii celei mai adecvate structuri organizatorice, cele mai potrivite metode de organizare a productiei si a muncii, cea mai judicioasa politica de angajare pe posture, sistemul de recompense cel mai adecvat Importanta Controlul si rezolvarea problemelor Ajuta in realizarea obiectivelor anticipate, Motivarea si incurajarea Incurajarea personalului in depasirea obstacolelor in vederea realizarii Provocare majora in domeniul comunicarii: comunicarea viziunii si strategiei celor de a caror intelegere si cooperare depinde transformarea viziunii in realitate

prin minimizarea abaterilor schimbarilor impuse de de la valorile predeterminate Scurta descriere Monitorizarea formala si informala a rezultatelor, compararea lor cu nivelurile propuse, identificarea abaterilor si solutionarea lor Satisfacerea unor nevoi umane fundamentale:autorealizare, apartenenta la un grup de persoane sau la altul, in functie de anumite interese commune, stima de sine. dinamica mediului

26

Toate aceste deosebiri nu trebuie sa creeze impresia ca leadershipul si managementul sunt procesee incompatibile. Ar fi gresit sa apreciem ca managementul este incompatibil cu schimbarea sau ca leadershipul nu este compatibil cu ordinea. Insa managemetul in sine nu creeaza niciodata o schimbare semnificativa, majora si necesara, iar leadershipul nu mentine niciodata o operatiune in limitele unui anumit spatiu si unui anumit timp. Se poate spune ca leadershipul nu poate fi si nu exista in afara unui process de management, In asociere cu un leadership efectiv, managemetul poate fi generator de schimbare ordonata, de o functionare eficienta chiar intr-un mediu instabil sau turbulent al organizatiei.

Putere, influena si leadership

Liderii acioneaz conform unei moraliti nalte, unei practici etice i cu o nelegere fundamental a factorilor de o mare complexitate care sprijin i fac posibil efortul colectiv. Liderii au putere, autoritate i influen, trei elemente eseniale n conducerea indivizilor ctre un el anume. Ponderea n care puterea, autoritatea i influena sunt utilizate a suferit modificri de-a lungul timpului. Astzi accentul este pus pe influen i mai puin pe putere i autoritate. Influena este folosit pentru a asigura un tot unitar ntre procesul de munc, comportament i schimbare. Autoritatea ierarhic este mai puin eficient n a produce efectele urmrite. Mai important este capacitatea de a motiva, persuada, aprecia, nelege i negocia. Puterea pare fascinant pentru muli oameni. Cuvnt polisemantic, puterea este neleas drept capacitate, nsuire, posibilitate fizic, moral, intelectual de a reaciona, de a realiza ceva, putin, for, trie, puternicie. Ea nseamn plcerea de a comanda, dorina de a avea acces la resurse i de a le mnui, plcerea de a fi ascultat, de a recompensa sau pedepsi. Toi dorim s avem o influen pozitiv asupra anumitor oameni din anturajul nostru personal i profesional. Dar cum putem influena puternic i etic vieiile altor oameni? Exista 3 categorii fundamentale de influena

27

modelarea cu ajutorul exemplului ( ceilalti vd); construirea de relaii de afeciune ( ceilalti simt); instruirea cu ajutorul sfaturilor ( ceilalti aud).

Influena n termeni generali este definit ca o aciune exercitat de o entitate social (persoan, grup, etc.) orientat spre modificarea opiunilor i manifestrilor alteia . Influena este asociat cu domeniul relaiilor de putere i control social, de care se deosebete ntruct nu apeleaz la constrngere. Se exercit n forma persuasiunii, manipulrii, ndoctrinrii, inculcrii, asociindu-se cu procedee de socializare, nvare social sau comunicare. Ceea ce facem cu puterea este influena, iar aceasta are ca faz final schimbarea, modificarea viziunilor unui individ sau grup, cu o concepie proprie celui care deine puterea.

Din analiza tuturor definiiilor date comunicrii putem identifica cteva din particularitile acesteia: comunicarea are rolul de a-i pune pe oameni n legatur uniicu ceilali, n mediul n care evolueaz n procesul de comunicare, prin coninutul mesajului se urmrete realizarea anumitor scopuri i transmiterea anumitor semnificaii; orice proces de comunicare are o tripl dimensiune: comunicarea interlocutori), metacomunicarea (ceea cese nelege dincolo de cuvinte) intracomunicarea (comunicarea realizat de fiecare individ n forul su interior); spaiu psihologic, social, cultural,fizic sau temporal, cu care se afl ntr-o relaie de strns interdependen; exteriorizat (aciunile verbale i neverbaleobservabile de ctre

orice proces de comunicare se desfoar ntr-un context ,adic are loc ntr-un anume

28

 procesul de comunicare are un caracter dinamic , datoritfaptului c orice comunicare odat iniiat are o anumitevoluie, se schimb i schimb persoanele implicate n proces; procesul de comunicare are un caracter ireversibil, n sensulc, odat transmis un mesaj, el nu mai poate fi oprit n drumullui ctre destinatar. n situaii de criz, procesul de comunicare are un ritm mai rapid i o sfera mai mare de cuprindere; semnificaia dat unui mesaj poate fi diferit att ntrepartenerii actului de comunicare, ct i ntre receptorii aceluiaimesaj; orice mesaj are un coninut manifest i unul latent, adeseori acesta din urm fiind mai semnificativ Partenerii de comunicare externi organizaiei Organizaia acioneaz ntr-un mediu economico-social ipolitic, stabilete relaii i comunic permanent cu partenerii siexteriori. Formele de comunicare cu aceti parteneri externi suntfoarte variate: - comunicarea financiar care de cele mai multe ori esteguvernat de reguli specifice statuate prin acte normative; - comunicarea cu concurenii; - relaiile publice sau negocierea.

Partenerii externi organizaiei cu care acest stabilete relaiide comunicare pot fi grupai n: 1. Partenerii financiari sunt cei cu care organizaianegociaz pentru a-i procura fonduri sau alte resurse financiare.Printre partenerii financiari ai unei organizaii economice sunt bncilebursele, societile de asigurri i alte instituii financiare. Deexemplu cu bncile comunicarea se realizeaz sub formanegocierilor pentru angajarea de mprumuturi iar cu societile deasigurri comunicarea se realizeaz sub forma negocieriicontractelor de asigurare.

29

2. Partenerii sociali sunt reprezentai de comunitatea local,de cea naional i n unele situaii chiar i de cea internaional.Comunicarea cu aceti parteneri se realizeaz sub forma activitiide relaii publice care urmresc n special promovarea imaginiiorganizaiei, iar o alt form de comunicare cu acetia estecomunicarea cu sindicatele. 3. Partenerii politici reprezentai de autoritile publice localei de puterea central. Comunicarea cu acetia se realizeaz de celemai multe ori n mod individual prin negocieri care au ca scopperfecionarea cadrului juridic i legislativ n care organizaia idesfoar activitatea. 4. Partenerii economici sunt furnizorii, cumprtorii iconcurenii. Cu acetia organizaia comunic sub mai multe forme: prin negocieri sau puneri de acord; comunicarea necesar derulrii contractelor; comunic prin aciuni de cercetare a pieei; activiti de relaii publice; vnzare; negociere; comunicarea cu ocazia derulrii contractelor. Comunicarea intern se refer la schimbul de mesaje ce se realizeaz n interiorul organizaiei, att pe vertical ct i pe orizontal. Comunicarea este formal atunci cnd mesajele sunt transmise pe canale prestabilite. Atunci cnd informaiile circul prin canale ce nu nscriu n sfera relaiilor de subordonare, este vorba de comunicare informal. 1. Comunicarea de sus n jos este iniiat de manageri (care de cele mai multe ori sunt de formaie tehnic i nu se preocup de aspectele legate de comunicare i de modul n care circul informaiile) i este ndreptat ctre ealoanele subordonate.

30

2. Comunicarea informal se poate defini drept schimbul de informaii care are loc n afara canalelor de comunicare oficiale. Comunicarea informal se desfoar n general prin canale create spontan. Comunicarea extern mbrac i alte forme, diferite de comunicarea de tip managerial. Annie Bartoli menioneaz existena a trei tipuri de comunicare extern: 1. Comunicarea extern operaional - realizat ntre membrii Comunicarea extern strategic - const n construirea sau Comunicarea extern de promovare - publicitate, relaii publice.

organizaiei cu interlocutori din exteriorul organizaiei; 2. extinderea unei reele de comunicare; 3.

Stilul de comunicare preferat in Guvernul Romaniei, fie ca vorbim de organizarea unui eveniment sau decurgerea activitatilor de zi cu zi, din ceea ce se poate observa dintr-o perspectiva cat mai obiectiva, stilul de comunicare preferat este stilul de tip informare-dirijare care are c scop darea de explicaii, instruciuni, dispoziii; atitudinea managerului fa de destinatar este de dominare i control, cel din urm acceptnd n mod pasiv mesajul Raportul dintre comunicarea intern i cea extern Preocuprile legate de comunicarea intern i cea extern a organizaiei nu trebuie separate n mod rigid. Ele de multe ori seinflueneaz i completeaz reciproc. n condiiile n care mediul extern este acela care decide n ultim instan asupra succesului sau insuccesului organizaiei este vital ca eforturile acesteia s fie orientate spre exterior (spre clieni, spre furnizori), indiferent dac organizaia are sau nu relaii directe cu acetia.

Rezolvarea conflictelor
Diferenierea accentuat, interdependena i alocarea i utilizarea n comun a resurselor creeaz o anumit presiune la nivel de organizaie. O abordare global a conflictelor vizeaz n primul rnd cauzele structurale ale acestora, i n al doilea rnd caracteristicile unice ale persoanelor implicate n conflict.

31

Strategii organizaionale pentru managementul conflictelor: Evitarea conflictelor: Prima modalitate se refer la reducerea diferenierii prin transformarea departamentelor astfel nct s fie asemntoare ntre ele. O a doua abordare n evitarea conflictelor este aceea a reducerii gradului de interdependen dintre grupuri. Stimularea conflictelor: La o prim vedere, noiunea de stimulare a conflictelor poate prea contrar manierei clasice de nelegere i tratatare a managementului, comunicrii, organizrii i eficienei. Conflictul ar trebui introdus numai atunci cnd este ntr-adevr necesitat: acolo unde i atunci cnd lipsa de inovare i schimbare determin probleme n desfurarea activitilor organizaiilor.

Intampinarea situatiilor de criza

Pe timpul crizei, trebuie construit un mesaj specific pentru fiecare public, n func ie de interesele i gradul de implicare ale fiecrui public n viaa organizaiei. n plus, trebuie prevzuto declaraie comun pentru toate publicurile, n care ss e precizeze natura crizei, datele de baz despre aceasta, msurile luate de organizaie pentru stoparea sau limitarea crizei, pierderile, victimele sau persoanele afectate, impactul asupra mediului sau asupra altor organizaii. Fiecrui scenariu posibil de manifestare a unei crize i corespunde un anumit tip de plan de comunicare de criza. Cu toate acestea, pot fi evideniate cteva elemente care ar trebui s fie prezente n toate planurile de acest fel. Astfel, n orice plan de comunicare de criza sunt incluse activiti i instrumente precum lista cu componena celulei de comunicare de criz (CCC). Printre membrii CCC se va afla obligatoriu cel puin un purttor de cuvnt desemnat i antrenat pentru scenariul de criz luat n considerare. Acolo unde scenariul impune necesitatea existenei mai multor purttori de cuvnt, PCC va trebui s stabileasc modalitile de coordonare a aciunilor acestora astfel nct s fie asigurat unitatea mesajului transmis de ctre organizaie pe timpul crizei propriu-zise.

32

Schimbarea
Singurul lucru de care putem fi siguri n perioade tulburi este c dac schimbarea este singura constant, atunci singura certitudine este incertitudinea. Schimbarea i incertitudinea pot fi analizate din punct de vedere intern i extern, n funcie de localizarea fa de organizaie. n plus pot fi surprinse i efectele fiecreia dintre acestea asupra mediilor opuse. n prezentul subcapitol nu va fi tratat i problema inovaiei, dei n literatura de specialitate aceasta este abordat mpreun cu schimbarea. Schimbarea presupune adaptarea sau anticiparea evoluiei mediului intern sau a celui extern unei organizaii. Aceasta reprezint de fapt viziunea sau nclinaia pe care o au managerii fa de schimbare. Dup cum susinea Peter Drucker, managerii trebuie s acioneze i nu s reacioneze, plecnd de la ideea c este mai ieftin prevenirea dect combaterea unor evenimente potenial negative. n mod similar conflictelor, schimbrile pot fi pozitive sau negative, voluntare (provocate) sau involuntare. Tuturor cazurilor amintite le este comun o stare: incertitudinea. Aceasta, n funcie de modul n care schimbarea a fost conceput i implementat, determin n msuri diferite apariia unei rezistene n rndul participanilor la acest proces, putndu-se ajunge chiar la situaii conflictuale sau de criz. Durata i dificultatea implementrii unei schimbri depind direct de nivelul la care are loc aceasta. Diagrama cmpului de fore (Lewin) este un instrument analitic care poate fi utilizat pentru identificarea forelor care se opun i care impun schimbarea, a mrimii lor relative i a eventualelor elemente n favoarea schimbrii, care ar putea fi atrase de partea forelor care impun schimbarea. Exist numeroi factori care stau la baza schimbrilor. Tot aceti factori pot fi grupai n patru mari grupe : A. factori politici; B. factori economici;

33

C. factori socio-culturali; D. factori tehnologici.

Pornind de la matricea schimbrilor organizaionale a lui Nadler se afl intalnim urmatoarele aspecte: din punct de vedere al coninutului, schimbrile organizaionale pot fi de mbuntire, sau ameliorative i strategice. Schimbrile de mbuntire vizeaz ameliorri ale funcionalitii organizaiei n cadrul concepiei i coordonatelor strategice existente. Schimbrile strategice vizeaz elementele de baz ale firmei i/sau ale sistemului de putere. din punct de vedere temporal, schimbrile organizaionale pot fi : reactive, atunci cnd se ofer soluii la evenimente exogene firmei ; anticipate, n situaia n care sunt programate n funcie de evoluiile prevzute ale mediului i firmei n cauz.

34

Concluzii
O prima concluzie si cea mai importanta a proiectului este ca teoria leadershipului nu se aplica doar in cadrul organizatiilor private, ci si in cele la nivel public. Acest fapt este intr-o continua evolutie la nivelul tarii si institutiilor noastre. O a doua concluzie este aceea ca la nivel international exista astfel de institutii cu atributii similare, asa cum am prezentat in cadrul acestei lucrari, institutii, care functioneaza conform managementlui public si a leadershipului. Toate aceste teorii care stau la baza laedershipului, ne indreapta spre o conducere mai buna, cu efecte positive, insa nu toate acestea se pot aplica si la nivel de institutie publica.

35