Fases de la Consultora

Fases de la consultora
Como ya entendemos la consultora organizacional se

puede practicar de muchas maneras diferentes, esto dado por la diversidad de organizaciones que existen y los distintos entornos en los cuales actan. Existe una gama sumamente amplia de enfoques, tcnicas, mtodos, modos y estilos de consultora. No obstante, la consultora se caracteriza no solo por la diversidad, sino tambin por ciertos principios y mtodos comunes. Algunos de ellos son aplicados por la inmensa mayora de los consultores.

Fases del proceso de consultora

Iniciacin
Primeros contactos Diagnstico Preliminar Planear el cometido Propuesta de tareas Contrato

Diagnstico Plan de Accin (planificacin de medidas) Implementacin (aplicacin) Terminacin

Descubrir hechos Anlisis y sntesis Examen detallado del problema

Elaborar soluciones Evaluar opciones Propuesta al cliente Planear la aplicacin de medidas

Contribuir a la aplicacin Propuesta de ajustes Capacitacin Evaluacin Informe final Establecer compromisos Planes de seguimiento Retirada
fuente bsica Kubr

Fases de la consultora / Conclusiones

No se puede aplicar un modelo universal en forma,

indiscriminada a todos los problemas. Al aplicar el modelo a una situacin concreta es posible que ciertas fases se superpongan. Es tambin posible pasar de una etapa posterior a una anterior. Por ejemplo, la evaluacin no sirve solo para efectuar la determinacin final de los resultados de la tarea y de los beneficios derivados del cambio (fase de terminacin), sino tambin para decidir si se vuelve hacia atrs y se adoptan medidas correctivas. Cada fase puede subdividirse en varias subfases o actividades paralelas.

Fases de la consultora
A continuacin se presenta una breve descripcin de las 5

fases bsicas del proceso de consultora.

INICIACIN; PREPARACIN INICIAL

En sta fase se comienza a trabajar con el cliente,

incluyendo los primeros contactos. El cliente informa que desea modificar en su organizacin y de qu manera el consultor podra prestarle ayuda. Se aclara los papeles respectivos de los involucrados, roles. La preparacin de un plan de tareas basado en un anlisis preliminar del problema. Negociacin y concertacin de un contrato de consultora. sta fase es preparatoria y de planificacin. sta fase establece los cimientos para todo lo que seguir.

INICIACIN; PREPARACIN INICIAL

La etapa de preparacin inicial, iniciacin o entrada debe

permitir al cliente y los consultantes un aprendizaje mutuo, es una fase de adaptacin. Es recomendable iniciar el trabajo de Informacin/Formacin por contactos iniciales con el mximo lder de la organizacin y colaboradores cercanos. Estos talles de Involucramiento/ sensibilizacin/formacin no acabaran nunca.

INICIACIN; PREPARACIN INICIAL

En resumen lo que se debe lograr esta etapa: Intercambio de expectativas de metas, roles y responsabilidades. Acuerdo sobre trminos, mtodos y tcnicas a utilizar. Preparacin inicial de todos los implicados y en especial los equipos de consultores internos. Acciones de arriba abajo empezando por la alta direccin (talleres, sesiones de trabajo.) Realizacin de un diagnstico preliminar en conjunto por los consultores internos y externos. Elaboracin de una planificacin de las tareas a realizar y discutir y aprobar la propuesta.

INICIACIN; PREPARACIN INICIAL

Algunas ideas de cmo hacer el trabajo despus de las

reuniones iniciales con el Gerente, director (mxima direccin), esto puede variar segn el caso pero de inicio Ud pueden hacer una sesin introductoria con el consejo directivo donde:
1. Aclare y actualice acerca de trminos y tendencias actuales. 2. Exponga y discuta algunos conceptos, mtodos y tcnicas. 3. Realice un taller de identificacin de problemas usando algunas tcnicas (tormenta de ideas, escrituras de ideas, mapa de colores).

INICIACIN; PREPARACIN INICIAL

Ejemplo: Revisar misin, visin, estado actual y restricciones para avanzar. Esto debe irse reiterando a otros niveles y permitir enriquecer el diagnstico inicial y seguir comprometiendo y formando al personal de la organizacin. Especial significado lo tiene en esta etapa la formacin, integracin en equipo y hacer el diagnstico preliminar que permitir planear el trabajo y concertar el contrato.

INICIACIN; PREPARACIN INICIAL

Hay algunas cosas que el consultor debe tener muy presente.

1. Todo lo que haga en formacin e integracin de equipo (que puede parecer prdida de tiempo) consolidara y acelerar el avance futuro. 2. No siempre el cliente tiene una claridad en lo que desea: Ante la pregunta Qu ustedes desean?En este caso se recomienda escribir el estado deseado, as se esclarece la situacin y se aprende a hacerlo de manera sistemtica. 3. Los mayores frenos en la actualidad son ideolgicos, cambiar ideas es la tarea ms difcil a la que se enfrentar cualquier consultor o directivo.

INICIACIN; PREPARACIN INICIAL

3. Los mayores frenos en la actualidad son ideolgicos, cambiar ideas es la tarea ms difcil a la que se enfrentar cualquier consultor o directivo. 4. La resistencia al cambio siempre aparecen y no se trata de vencer, sino de convencer, solo la conviccin nos llevara a avanzar en la direccin y magnitud deseada. 5. Por regla general todo el que recurre a consultores esta en una situacin donde las necesidades superar a las posibilidades actuales. 6. Siempre habr una forma mejor de hacer las cosas y obtener mejores resultados.

DIAGNOSTICO
La segunda fase es un diagnstico a fondo del problema que

se ha de solucionar, basado en una investigacin cabal de los hechos y en su anlisis. Durante esta fase, el consultor y el cliente cooperan para determinar el tipo de cambio que se necesita
Es el problema fundamental del cambio de ndole tecnolgica,

organizativa, de informacin, psicolgica o de otro tipo? Si tiene todas estas dimensiones Cul es el esencial? Qu actitudes imperan en la organizacin con respecto al cambio? Se comprende la necesidad del cambio o ser preciso persuadir a los miembros de la organizacin de que tienen que cambiar?

DIAGNOSTICO
Se utilizan los resultados de la fase de diagnstico y se

extraen conclusiones sobre cmo orientar el trabajo con respecto a las necesidades propuestas con el fin de que se resuelva el problema real y se obtengan los beneficios deseados. Durante esta fase se pueden vislumbrar algunas posibles soluciones.

PLAN DE ACCIN
El objetivo de esta fase tiene por objetivo hallar la solucin

del problema. Abarca el estudio de las diversas soluciones Evala las opciones. Elabora un plan para introducir los cambios. Se debe ser ingenioso y creativo, as tambin riguroso y sistemtico. Elaborar una estrategia y tcticas para la introduccin de los cambios, en particular para abordar los problemas humanos que se puedan prever.

PLAN DE ACCIN
Las soluciones o acciones que se proyecten en sentido

general pueden ser clasificadas de manera general en dos grupos.

1. Acciones directas. 2. Acciones indirectas.

PLAN DE ACCIN
Acciones directas.
Dependen de una decisin interna. Van dirigidas a una o pocas dimensiones esenciales muy

concretas. Son por lo general correctivo o de generalizacin. no requiriendo estudios adicionales muy profundos y/o complejos, estando en su mayora estructuradas. No representan grandes inversiones de recursos humanos, materiales y/o financieros.

PLAN DE ACCIN
Ejemplos de acciones directas.
Destinar marcos financieros y/o recursos para mejorar la

alimentacin, el transporte, la proteccin personal, las condiciones especficas de trabajo etc. Coordinar acciones con suministradores de productos y/o servicios que no existen o se han deteriorado. Restituir, revitalizar mecanismos para atender ciertas y determinadas funciones o direcciones donde se detectan desviaciones que causan problemas con las salidas de la Organizacin ,con la satisfaccin a los trabajadores.

PLAN DE ACCIN
Acciones indirectas.
Dependen de una decisin externa, la accin en si consiste

en convencer, fundamentar la necesidad, buscar apoyo, aprobacin en las instancias superiores. Requieren de una preparacin previa requiriendo sta plazos normalmente medios o largos, la accin en s es la preparacin de dichas condiciones, las cuales no pocas veces demandan esfuerzos multidisciplinarios.

APLICACIN, IMPLEMENTACIN O PUESTA EN PRCTICA

Constituye

una prueba definitiva con respecto a la pertinencia y viabilidad de las propuestas elaboradas por el consultor en colaboracin con su cliente. Los cambios propuestos comienzan a convertirse en una realidad. Empiezan a suceder cosas, que se han planificado o que escapan a la planificacin. Pueden surgir nuevos problemas y obstculos imprevistos o se puede poner de manifiesto el carcter errneo de ciertas suposiciones o errores de planificacin. La resistencia al cambio puede ser muy distinta de la que se prevea en la fase de diagnstico y planificacin.

APLICACIN, IMPLEMENTACIN O PUESTA EN PRCTICA

Quizs sea necesario corregir el diseo original y el plan de

accin. Una vez que el equipo de diseo elabor el plan de accin y este fue sometido a la consideracin de la alta direccin de la organizacin y aprobado, se inicia la etapa de implementacin. La implementacin tiene como objetivo implantar los cambios, o sea: implementar las acciones derivadas de la estrategia de solucin.

APLICACIN, IMPLEMENTACIN O PUESTA EN PRCTICA

Tareas o actividades a desarrollar en esta etapa : 1.

Preparar las condiciones para la implementacin

2. Implementacin de cada accin.

APLICACIN, IMPLEMENTACIN O PUESTA EN PRCTICA

Preparar las condiciones para la implementacin Es una etapa de ejecucin donde los implicados y responsables deben asegurarse que las acciones previstas se lleven a vas de hecho segn lo aprobado de la manera ms rigurosa posible. En primer lugar resulta necesario preparar las condiciones requeridas para implementar cada accin acorde a los plazos establecidos, dependiendo del tipo de accin la tarea tendr diferentes matices.

APLICACIN, IMPLEMENTACIN O PUESTA EN PRCTICA

La creacin de condiciones para dejar implantada acciones clasificadas como directas consiste en esencia en garantizar los recursos necesarios y la preparacin del personal para su puesta en prctica y una vez que esto est concluido implementarla. En el caso de las acciones de tipo indirecto la situacin es un poco ms compleja ya que prcticamente puede llevar al equipo que las ejecuta a iniciar un proceso investigativo especfico con procedimientos particulares para poder llegar a precisar acciones directas, o sea, que prcticamente implica todo un trabajo de diseo, Informativo/ formativo/ comprometedor alto que tiene que ser tomado muy en cuenta si se quiere alcanzar el xito en la misma.

APLICACIN, IMPLEMENTACIN O PUESTA EN PRCTICA

Por ejemplo si la accin consiste en esencia en aplicar un sistema de incentivos determinado, las actividades preparatorias deben garantizar que todos los implicados estn informados y los ejecutores definitivos, preparados para llevarlos a la prctica sistemticamente. En este caso, por lo regular, deben implementarse acciones de formacin para los directivos y el staff donde cada cual adquiera los conocimientos y desarrolle las habilidades para utilizarlo tal y como fue concebido. La implementacin en su conjunto estar marcada de un componente/ Informativo formativo/ comprometedor de gran peso.

APLICACIN, IMPLEMENTACIN O PUESTA EN PRCTICA

Implementacin de cada accin. En la etapa de implementacin pueden y de hecho deben ser aplicadas diversas tcnicas teniendo primaca las que ayuden a planificar y controlar los avances. Ejemplo diagrama Gant. El equipo de implementacin debe adems asegurar que se elabore y este a disposicin de los trabajadores y directivos toda la documentacin requerida, en trminos de normas, procedimientos... etc. Por ltimo son muy importantes las acciones de seguimiento necesarias para valorar los avances operados en la ejecucin e ir corrigiendo las posibles desviaciones existentes.

APLICACIN, IMPLEMENTACIN O PUESTA EN PRCTICA

La alta direccin de la organizacin debe mantener control sobre la ejecucin del plan de accin y evaluar sistemticamente sus avances para lo cual utilizar los mecanismos normales que disponga segn sea el caso, pudiendo establecer otros, si as lo considera. Resulta recomendable elaborar un cronograma central o general que incluya la totalidad de las acciones y facilite la tarea de seguimiento.

TERMINACIN, EVALUACIN Y AJUSTES

El desempeo del consultor durante su cometido, el enfoque adoptado, los cambios introducidos y los resultados logrados tendrn que ser evaluados por el cliente y por la organizacin de consultora. Se presentan y aprueban los informes finales. Se establecen los compromisos mutuos. Si existe inters en continuar la relacin de colaboracin, se puede negociar un acuerdo sobre el seguimiento y los contactos futuros. Una vez completadas estas actividades, el consultor se retira de la organizacin del cliente y la tarea o el proyecto de consultora queda terminado de comn acuerdo.

TERMINACIN, EVALUACIN Y AJUSTES

La etapa tambin conocida como de evaluacin y ajustes como ltima etapa de ciclo de mejora continua tiene a la vez la caracterstica de ser prcticamente la que abre un nuevo ciclo. El objetivo de esta etapa es evaluar, s con la aplicacin del plan de accin se alcanzan los resultados esperados en trminos de objetivos organizacionales, personales y sociales, as como realizar los ajustes, necesarios del plan de accin. La etapa de evaluacin y ajustes en su contenido contendr por tanto los aspectos fundamentales de las etapas anteriores y ella es la que mantendr abierto eternamente el ciclo de mejora continua.

TERMINACIN, EVALUACIN Y AJUSTES

Como las acciones especficas son diversas y generan expectativas de resultados en plazos de tiempo diferentes, debern evaluarse sistemticamente los resultados a partir de la informacin existente que normalmente es recopilada, esto permitir a la alta direccin tener la retroalimentacin bsica necesaria. Los consultores externos podrn participar si as se dispone y acuerda en el seguimiento, pero pueden perfectamente no hacerlo y esta tarea de seguir en el proceso de mejora continua quedar en manos de los directivos, trabajadores y consultores internos de la Organizacin.

TERMINACIN, EVALUACIN Y AJUSTES

No se realizar una profundizacin mayor en esta etapa debido a que como fue referido su contenido en esencia es similar a las etapas anteriores. No obstante resulta necesario hacer algunas observaciones que pueden ser tiles en el trabajo.

TERMINACIN, EVALUACIN Y AJUSTES

En primer lugar es necesario interiorizar la necesidad de no pasar por alto esta importante etapa ya que: - Una gran mayora de los procesos de mejora continua que fracasan son el resultado de la falta de consistencia y perfeccionamiento de sus acciones. - Las necesidades y por tanto los motivos as como los estmulos que las satisfacen varan con el tiempo, el nivel de satisfaccin y estn muy influenciadas por el cambiante entorno, lo que implica nuevos cambios, ajustes para satisfacerlas, hay acciones que en un momento son necesarias y a partir de un instante dejan de jugar su papel debiendo ser eliminadas y sustituidas por otra.

TERMINACIN, EVALUACIN Y AJUSTES

- El impacto en todos los sentidos de los estmulos no responde a una ecuacin matemtica conocida y su aparicin y sistematizacin por lo general no es de corto plazo, se requieren puntos de corte, de reflexin, de anlisis. - Es vital que todos los trabajadores y directivos de una Organizacin perciban con claridad que el proceso de mejora del sistema estimulador esta vivo, se perfecciona continuamente.

TERMINACIN, EVALUACIN Y AJUSTES

En segundo lugar este punto de corte sistemtico permite evaluar y ajustar la cohesin de las polticas y acciones de estimulacin con relacin a su interior y el entorno interno externo del sistema estimulador. Tomando en cuenta estas consideraciones bsicas generales el equipo y la direccin de la Organizacin decidirn el proceder requerido para mantener y perfeccionar programa de mejora, siendo recomendable que este proceso tenga un lder, un responsable dentro de la Organizacin, propietario (Owner) del proceso.