Vous êtes sur la page 1sur 64

MODULE 1 LENVIRONNEMENT DE LAUDIT INTERNE

PARTIE 1 LE CONCEPT DE CONTRLE INTERNE

BON-MICHEL Batrice

Anne 2009-10

Un peu dhistoire

BON-MICHEL Batrice

Anne 2009-10

HISTORIQUE (1)
3

Au XIXme sicle, contrle simple qui prvaut, avec

de petites entreprises diriges par un employeur qui supervise directement les conditions de la production. Au dbut du XXme sicle, les termes de contrle interne oprationnel et de contrle interne administratif apparaissent.

BON-MICHEL Batrice

Anne 2009-10

HISTORIQUE (2)
4

Krach de 1929

BON-MICHEL Batrice

Anne 2009-10

HISTORIQUE (1)
5

Aprs le krach de 1929, ncessit de rguler le

dveloppement des marchs financiers. 1934 : cration de la SEC (USA)


Securities Exchange Act (1934) Mise en place dun certain nombre de lois afin de favoriser la transparence des tats financiers des socits cotes.

1949 : Institute of Internal Auditors (IIA) fournit une

dfinition o il est fait rfrence au contrle interne qui :


comprend le plan de lorganisation et toutes les mthodes et mesures qui permettent dassurer la sauvegarde des actifs de lentreprise.

BON-MICHEL Batrice

Anne 2009-10

HISTORIQUE (3)
6

1958 : le Committee on Auditing Procedure (CAP) a

mis la SAP N29 qui distingue :

le contrle comptable

Vise sassurer de la prservation des actifs et de la fiabilit des tats financiers Vise sassurer de la pertinence des processus oprationnels.

le contrle administratif

Sous lgide de lAmerican Institute of Accountants, qui deviendra lAICPA. Le CAP correspond lactuel Auditing Standards Board (ASB) cr en 1978. 1978 : the Financial Accounting Standards Board (FASB), devient en charge des rgles en matire de mesure, de reporting e de prsentation des tats financiers. BON-MICHEL Batrice Anne 2009-10

HISTORIQUE (4)
7

1973 : SAS N1 (remplaant la nomenclature

SAP) propose des dfinitions du contrle administratif et du contrle comptable.

Traduit le lien qui est fait entre contrle comptable et contrle administratif en expliquant comment certaines procdures et processus ddis aux contrles comptables pouvaient servir les objectifs de la direction et donc tre rattachs aux contrles administratifs.

BON-MICHEL Batrice

Anne 2009-10

HISTORIQUE (5)
8

1977 : raction de la SEC aux affaires (notamment

Watergate) avec le Foreign Corrupt Practices Act (FCPA) :

Loi qui rend illgal le fait de ne pas avoir de dispositif de contrle interne adquate, savoir de ne pouvoir fournir la relative assurance que les transactions sont ralises en accord avec le management.

Lien entre le dispositif et le risque pnal


Anne 2009-10

BON-MICHEL Batrice

HISTORIQUE (6)
9

1977 : LOrdre des experts comptables (FRA) dfinit le

contrle interne comme lensemble des scurits contribuant la matrise de lentreprise. 1985 : Cration Treadway Commission (suite de nouveaux scandales). 1987 : La Commission rend son rapport.

Une des conclusions du rapport tait davancer que 50% des fraudes dcouvertes dans les tats financiers taient dues des dispositifs de contrle interne dficients.

BON-MICHEL Batrice

Anne 2009-10

HISTORIQUE (7)
10

On ne parle plus alors de contrle administratif ou de contrle comptable : on parle de contrle interne.

50 recommandations pour fiabiliser les tats financiers

Avant

Aprs
Anne 2009-10

BON-MICHEL Batrice

HISTORIQUE (8)
11

1992 : Mise en place du COSO

Publication du Internal Control-Integrated Framework (ce quon appelle galement Coso Report)

3 objectifs majeurs au contrle interne :

objectif

objectif

BON-MICHEL Batrice

objectif

Efficacit et rentabilit

Fiabilit des tats financiers

Conformit vis--vis des lois et rglements

Anne 2009-10

HISTORIQUE (9)
12

4 concepts fondamentaux :
Cest un processus

Concerne tout le monde

Dispositif de CI

Fournit une assurance raisonnable

Permet la ralisation des objectifs

BON-MICHEL Batrice

Anne 2009-10

HISTORIQUE (10)
13

Et 5 composantes
Environnement

Contrles oprationnels

pilotage

Information et communication

Gestion des risques

BON-MICHEL Batrice

Anne 2009-10

DEFINITION DU CONTRLE INTERNE (1)


14

Un processus mis en place par la Direction et le personnel

afin de fournir une assurance raisonnable[1] quant la ralisation des objectifs pour les trois catgories dobjectifs suivants : des objectifs oprationnels (ralit et rentabilit des oprations), des objectifs en termes de reportings financiers (fiabilit des tats financiers) et des objectifs de conformit (conformit aux lois et rglements).(selon COSO) [1] internal control is a process, effected by an entity (...) to provide reasonable assurance regarding the achievement of objectives

BON-MICHEL Batrice

Anne 2009-10

DEFINITION DU CONTRLE INTERNE (3)


15

Selon la CNCC, le contrle interne est

lensemble des politiques et procdures mises en uvre par la direction dune entit en vue de sassurer, dans la mesure du possible, la gestion rigoureuse et efficace de ses activits

BON-MICHEL Batrice

Anne 2009-10

DEFINITION DU CONTRLE INTERNE (4)


16

NB : En 2006, le COSO a publi the Internal Control Over Financial Reporting Guidance for Smaller Public Companies (COSOs 2006 Guidance) pour les PME.
BON-MICHEL Batrice

Anne 2009-10

DEFINITION DU CONTRLE INTERNE (5)


17

BON-MICHEL Batrice

Anne 2009-10

LES 5 COMPOSANTES DETAILLEES DU CONTRLE INTERNE SELON LE REFRENTIEL COSO (1)


18

Lenvironnement du contrle

11. Intgrit et sens thique 12. Les comptences 13. La culture de management 14. Lorganisation 15. La dfinition de lautorit et des responsabilits 16. La politique en matire de ressources humaines 17. La supervision La gestion des risques 21. Lidentification des risques 22. Lanalyse des risques 23. Le pilotage des risques

BON-MICHEL Batrice

Anne 2009-10

LES 5 COMPOSANTES DETAILLEES DU CONTRLE INTERNE SELON LE REFRENTIEL COSO (2)


19

Le contrle de lactivit

31. Lintgration des contrles la gestion des risques 32. Les contrles sur le systme dinformation 33. Les contrles oprationnels spcifiques lactivit Linformation et la communication 41. Linformation 42. La communication 43. Les moyens de communication Le pilotage 51. Le pilotage de lactivit au quotidien 52. Le reporting des dficiences dans le dispositif

BON-MICHEL Batrice

Anne 2009-10

DU COSO I AU COSO II
20

BON-MICHEL Batrice

Anne 2009-10

DU COSO I AU COSO II
21

BON-MICHEL Batrice

Anne 2009-10

DU COSO I AU COSO II
22

Identifier ses objectifs

Identifier les risques associs

Hirarchiser ces risques

Apporter une rponse : CI

Risques financiers Risques difficilement prvisibles (cru, pandmie) Risques stratgiques (de rputation, politiques, commerciaux) Risques oprationnels (process, technologie, hommes)
BON-MICHEL Batrice

Anne 2009-10

COSO II : La prise en compte du risque comme lment majeur (1)


23

Notion de Risk Appetite

Quels risques veut-on absolument viter ? Quels risques sont inutiles ? Quels risques est-on prt prendre pour profiter de quelles opportunits ou conserver quel avantage ?
BON-MICHEL Batrice

Anne 2009-10

COSO II : La prise en compte du risque comme lment majeur (2)


24

Enterprise Risk Management Integrated

Framework Enterprise risk management is a process, effected by an entitys board of directors, management and other personnel, applied in strategy setting and across the enterprise, designed to identify potential events that may affect the entity, and manage risk to be within its risk appetite, to provide reasonable assurance regarding the achievement of entity objectives (extrait ERM sept.2004)
BON-MICHEL Batrice

Anne 2009-10

COSO II : La prise en compte du risque comme lment majeur (3)


25

De nouveaux concepts Lala moral (effet pervers) : physique ou moral (li asymtrie dinformation) Hedging : position contraire pour couvrir le risque Assurance : change dune prime contre le risque dune forte perte (risque dadverse selection) Portfolio effect : permet dvaluer la rentabilit dun projet au regard du risque = cart entre valeur actuel net du nouveau projet et le risque identifi Risk mitigation : moyens de rduction du risque Residual risk = total risk risk mitigation

BON-MICHEL Batrice

Anne 2009-10

COSO II : La prise en compte du risque comme lment majeur (3)


26

Trois types dapproche possibles Par lorganisation/secteur Par les risques majeurs de lentreprise (financiers ) Par le processus de gestion des risques (identification, mesure, gestion et pilotage) Une organisation ddie Un responsable Une vision transversale Formalisation et communication Pilotage au regard des objectifs

BON-MICHEL Batrice

Anne 2009-10

COSO III : LIMPORTANCE DU PILOTAGE


27

Importance du pilotage Pilotage ne veut pas dire check list de contrle !

BON-MICHEL Batrice

Anne 2009-10

COSO III : LIMPORTANCE DU PILOTAGE


28 Tone from the top : organisation, tolrance aux risques

Communication des vnements significatifs

Dclinaison au niveau du management, responsabilisation

Ractions/Actions

Dispositif de dtection des anomalies

BON-MICHEL Batrice

Anne 2009-10

LES LIMITES DU CONTRLE INTERNE


29

La raisonnable assurance (et non pas lassurance totale) Le jugement Les ruptures dans la chane des contrles Les drogations du management aux principes de contrle

dfinis La complicit Larbitrage entre cot du contrle et bnfice attendu

BON-MICHEL Batrice

Anne 2009-10

LE MODELE CoCo (1)


30

The Canadian Institute of Chartered Accountants

(CICA) a recens 20 critres[1] pour procder lvaluation dun dispositif de contrle. Le terme contrle prend un sens plus large que le seul contrle sur les tats financiers. [1] Criteria of Control dnomm Coco

BON-MICHEL Batrice

Anne 2009-10

LE MODELE CoCo (2)


31

LES OBJECTIFS DU CI La ralit et la rentabilit des oprations, La fiabilit des reportings internes et externes, La conformit avec les lois, rglements et directives internes. Coso et Coco mettent laccent sur soft control (contrles informels tels lthique) et hard control (contrle/conformit-procdures )

BON-MICHEL Batrice

Anne 2009-10

LE MODELE CoCo (3)


32

LES FACTEURS DE SUCCES Lintention (objectifs, sens de lentreprise, politique) Lengagement (thique, autorit, responsabilit, confiance) La facult (utilisation des comptences, des outils) Le pilotage (mise en uvre) : surveillance et apprentissage La comptence (connaissance, outils, communication, information, intgration efficiente des contrles).

BON-MICHEL Batrice

Anne 2009-10

LE MODELE CoCo (4)


33

DES IDEES FORTES :

Rle des comptences Lien entre pilotage et apprentissage Notion dorganisation et dobjectifs
BON-MICHEL Batrice

Anne 2009-10

LE MODELE CoCo (5)


34

Dautres rfrentiels :

Cadbury Report (UK, 1992) = CI, fraude, audit Gouvernance Turnbull Model (UK, 1998) = Combined Code for corporate gouvernance King Report (South Africa, 1994) = responsabilit directeur/CI

BON-MICHEL Batrice

Anne 2009-10

SARBANES OXLEY ACT (1)


35

Juillet 2002 : Sarbanes Oxley Act : le congrs amricain a

souhait renforcer la rglementation et encadrer la fonction dauditeurs. La responsabilit de la Direction est raffirme en ce qui concerne la mise en place, lvaluation et le pilotage du dispositif de contrle interne (suite de nouveaux scandales dont ENRON).

BON-MICHEL Batrice

Anne 2009-10

LSF ET CONTROLE INTERNE (1)


36

Dans le mme esprit, la France a adopt la loi N2003-

706 en aot 2003 dite de Scurit Financire (LSF) qui assujettie toutes les socits anonymes de nouvelles mesures dinformation.

BON-MICHEL Batrice

Anne 2009-10

LSF ET CONTROLE INTERNE (2)


37

Pour les socits anonymes ayant leur sige social en

France faisant appel public lpargne : Obligation pour le conseil de rendre un rapport annex au rapport annuel sur le dispositif de contrle interne mise en place par la socit. Indiquer les limites ventuelles apportes aux pouvoirs du Directeur Gnral.

BON-MICHEL Batrice

Anne 2009-10

LSF ET CONTRLE INTERNE (3)


38

En ce sens, la LSF complte le rapport Bouton en demandant davoir une approche qualitative en termes notamment de procdures et dapprciation du dispositif. - Le prsident est responsable de ce rapport. - Les CAC mettent une opinion sur ce rapport.

Lintrt dun rfrentiel de contrle interne en France : le rfrentiel AMF

BON-MICHEL Batrice

Anne 2009-10

LE REFERENTIEL DE CONTRLE AMF(1)


39

Le rfrentiel de lAMF : mettre en place un cadre de

rfrence pour les socits faisant appel public lpargne (mai 2006):

Le contrle interne est un dispositif de la socit, dfini et mis en oeuvre sous sa responsabilit, qui vise assurer : La conformit aux lois et rglements Lapplication des instructions et des orientations fixes par la Direction Gnrale ou le Directoire Le bon fonctionnement des processus internes de la socit, notamment ceux concourant la sauvegarde de ses actifs La fiabilit des informations financires.

et dune faon gnrale, contribue la matrise de ses activits, lefficacit de ses oprations et lutilisation efficiente de ses ressources.
BON-MICHEL Batrice

Anne 2009-10

QUIZZ
40

1. Le droit dalerte peut amliorer la

dontologie de lentreprise et surtout tre en phase avec la section 301 de la SOX. Quel lment nest pas un lment du programme dalerte ?
1. 2. 3. 4.

couter les proccupations des salaris Amliorer la communication interne Collecter des informations sur les problmes urgents Amliorer la communication externe

BON-MICHEL Batrice

Anne 2009-10

QUIZZ
41

1.

Lobjectif du dispositif de contrle mis en place, cest dapporter une assurance raisonnable :
1. 2. 3.

4.

Que les buts et objectifs de l'organisation seront atteints de manire efficace et conomique. Quil ny aura pas de conflits dintrt avec des salaris qui viendraient faire obstacle la ralisation des objectifs. Que les recommandations de laudit interne en terme de performance sont mises en oeuvre de manire efficiente et conomique. Que les processus de planification, d'organisation, et de direction sont correctement valus.

BON-MICHEL Batrice

Anne 2009-10

QUIZZ
42

1.

Le management a un rle essentiel dans le dispositif de contrle. Laquelle des actions suivantes du management fait partie des objectifs du contrle interne ?
1. 2. 3. 4.

Suivre lefficience et lefficacit des objectifs de son service Mettre en place un manuel des politiques organisationnelles Mettre en place un service daudit interne Raliser des formations en contrle interne de ses quipes

BON-MICHEL Batrice

Anne 2009-10

UN DISPOSITIF DE CONTRLE EFFICACE ? (1)


43

La dfinition des moyens : Lorganisation


!!!

Le titre dune fonction ne veut pas forcment dire la responsabilit

Les directives Les procdures Le personnel La comptabilit La budgtisation La communication financire

BON-MICHEL Batrice

Anne 2009-10

UN DISPOSITIF DE CONTRLE EFFICACE ? (2)


44

Un dispositif efficace doit tre : conomique Significatif (mesurer performance dans domaines importants) Appropri (reflter les vnements quil mesure) cohrent Opportun (attention aux informations obsoltes) Simple (comprhensible par lutilisateur) Oprationnel (pertinent)

BON-MICHEL Batrice

Anne 2009-10

UN DISPOSITIF DE CONTRLE EFFICACE ? (3)


45

Facteurs influenant le dispositif : Le sens thique et le sens des valeurs Les comptences Le comit de direction et le comit daudit La philosophie de gestion et le style de management La structure organisationnelle La dfinition de lautorit et des responsabilits La gestion des ressources humaines.

BON-MICHEL Batrice

Anne 2009-10

LIEN ORGANISATION /CONTRLE (1)


46

Organisation de grande taille : Les tches sont complexes et varies. Les zones de travail sont disperses gographiquement. Les problmes sont souvent rsolus par la hirarchie. Linformation circule lentement de la base vers le sommet.

Dans ce cas, les besoins de contrle et de coordination sont importants et critiques pour assurer la cohsion de lensemble.

BON-MICHEL Batrice

Anne 2009-10

LIEN ORGANISATION /CONTRLE (2)


47

Caractristiques dune organisation de petite taille : Les tches ncessitent peu de contrle et de management. Les employs doivent tre capables de travailler avec peu ou pas de supervision. Le processus de dcision est plus rapide et plus efficace. Linformation circule rapidement du bas vers le sommet.

Dans ce cas, o souvent le dirigeant assure les fonctions de production, de commercial et sous-traite souvent la partie financire un cabinet dexpertise comptable, le besoin de formalisation des procdures est plus faible.
BON-MICHEL Batrice

Anne 2009-10

LIEN ORGANISATION /CONTRLE (2)


48

Caractristiques dune organisation bureaucratique :


Division du travail. Hirarchie top-down. Importance des rgles formelles. Impersonnalit. Des objectifs forts de promotion interne.

Accent sur lorganisation plus que les hommes Productivit Convient aux environnements stables Division du travail convient sur les tches spcialises et rptitives

BON-MICHEL Batrice

Anne 2009-10

LIEN ORGANISATION /CONTRLE (2)


49

volution vers les thories comportementales Prise en compte de lindividu Notion de capital immatriel Organisation innovatrice : en rseau Organisation divisionnalise (ex. banque)

BON-MICHEL Batrice

Anne 2009-10

LIEN ORGANISATION /CONTRLE (2)


50

Organisation verticale Beaucoup de niveaux hirarchiques Tches varies et complexes Communication plus longue

Eventail de contrle faible

BON-MICHEL Batrice

Anne 2009-10

LIEN ORGANISATION /CONTRLE (2)


51
Organisation horizontale = structure plate

Moins de direction et de contrles Capacit des employs travailler avec moins de contrle Processus dcisionnel plus rapide

BON-MICHEL Batrice

Anne 2009-10

LIEN ORGANISATION /CONTRLE (2)


52

Q1 un manager qui supervise pour le mme travail des salaris dont les tches sont rptitives et simples devrait tre capable de superviser Un nombre limit de personnes Seulement quelques personnes (narrow span of control) Un grand nombre de salari (wider span of control) Moins demploys que sils taient disperss gographiquement

BON-MICHEL Batrice

Anne 2009-10

TYPOLOGIE DES CONTROLES (1)


53

Les contrles peuvent tre de trois types : Pr-contrle (pro-actif) = contrle prventif Contrles courants (au fil de leau) = contrle continu Post-contrle (contrle ractif) = contrle rtro-actif

Planification et contrle se regroupent Budgets, graphiques, mthode PERT (ordonnancement des tches) Contrles qualitatifs/quantitatifs

BON-MICHEL Batrice

Anne 2009-10

TYPOLOGIE DES CONTROLES (2)


54

Les contrles dirigs : Cas des contrles effectus par laudit interne pour obtenir les certifications ISO. Cela inclut les directives, notes, circulaires vers une professionnalisation Les contrles prventifs : Visent viter la survenance de problmes (contrle prventif sur les produits, contrle automatique de cohrence ). La sparation des fonctions fait partie des contrles prventifs.

BON-MICHEL Batrice

Anne 2009-10

TYPOLOGIE DES CONTROLES (3)


55

Les contrles de dtection :

Permettent de dtecter les probabilits de survenance derreurs (exemple : rconciliation bancaire, inventaires physiques)

Les contrles correctifs :

Mis en place aprs la dtection dune anomalie ou erreur (mise en place dune nouvelle procdure par exemple).

Les contrles manuels :

Exemples : le budget, les prvisions, les procdures, les reportings

Les contrles informatiques

BON-MICHEL Batrice

Anne 2009-10

TYPOLOGIE DES CONTROLES(4)


56

Contrle prventif proactif Procdures Sparation des fonctions Planning Organigramme Contrle informatique Double validation

Contrle de dtection (investigation) Contrle des paramtres Rapprochement des comptes Tests Contrle de cohrence

Contrle ractif

Correction automatique Rapports sur les erreurs, incidents Rapports daudit Technique de MAJ automatique des applicatifs

BON-MICHEL Batrice

Anne 2009-10

CONCLUSION
57

1.

Les contrles peuvent tre classs d'aprs la fonction qu'ils doivent remplir : ils peuvent tre dtectifs, prventifs ou directifs. Lequel des contrles suivants est directif ? 1. Des rapprochements mensuels des relevs bancaires. 2. La double signature pour tous les dcaissements dpassant un certain montant. 3. Lenregistrement de toutes les transactions le jour mme o elles sont effectues. 4. L'exigence que tous les membres de l'audit interne soient des auditeurs certifis.
Anne 2009-10

BON-MICHEL Batrice

CONCLUSION
58
1.

Des

2.

3.

4.

rapprochements mensuels des relevs bancaires = dtectif La double signature pour tous les dcaissements dpassant un certain montant = prventif Lenregistrement de toutes les transactions le jour mme o elles sont effectues = prventif L'exigence que tous les membres de l'audit interne soient des auditeurs certifis = dclaratif (professionnalisation)

BON-MICHEL Batrice

Anne 2009-10

CONCLUSION
59

Le contrle ne se rsume pas des procdures ou une

quipe ddie. Le contrle est laffaire de chacun au sein de lentreprise. Il contribue la ralisation des objectifs de lentreprise.

BON-MICHEL Batrice

Anne 2009-10

BIBLIOGRAPHIE
60

Quelques sites internet :

IFACI http://www.ifaci.com Sarbanes-oxley http://www.findlaw.com COSO http://www.coso.org Loi Scurit Financire http://www.legifrance.gouv.fr

Quelques ouvrages :

HAMZAOUI M. (2005), Gestion des risques dentreprise et contrle interne, Edition Village Mondial Pearson. PIGE B. (2003), Audit et contrle interne, Edition EMS. RENARD J. (2005), Pratique de laudit interne, Edition IFACI. ROOT J.S. (1998), Beyond COSO, Edition John Wiley & Sons.

BON-MICHEL Batrice

Anne 2009-10

FICHIERS DISPONIBLES SUR INTRANET CNAM


61

Guide de contrle interne AMF Guide du COSO III Rapport AMF 2008 sur Gouvernance dentreprise et

contrle interne

BON-MICHEL Batrice

Anne 2009-10

Annexe : dtails de la SOX


SECTION Section 301 Comit daudit

62 CONTENU MAJEUR
Rle de superviseur de laudit externe. Indpendance de ses membres, Rdiger des procdures relatives aux traitements des rclamations dordre comptables ou financires (notion de whistleblower section 301-4). Possibilit dengager des consultants. Le responsable de laudit interne est un des intervenants majeurs du Comit. A ce titre, il sera impliqu dans la rdaction de la charte du comit daudit et dans la rdaction des procdures relatives la responsabilit de ce comit. Evaluer/renforcer les procdures de contrle de linformation publie Evaluation tous les trimestres de lefficacit des contrles, Prciser tout changement dans le dispositif de contrle, Rapporter au comit daudit et aux auditeurs externes tout acte frauduleux, insuffisance des contrles et procdures, Etablir et mettre en avant une culture de lintgrit. Mise en place dun comit compos de la direction et des personnes concernes par les tats financiers pour examiner avec attention ces tats. Lauditeur joue un rle essentiel dans ce processus dvaluation.

Section 302 Les CEO et CFO doivent certifier lexactitude des tats financiers et lefficacit des contrles internes de diffusion de linformation

BON-MICHEL Batrice

Anne 2009-10

SECTIONS
Section 404 Recommandations sur le contenu du rapport annuel

CONTENU
63
. Le rapport doit contenir linformation de la responsabilit du management quant ladquation du dispositif de contrle sur les reportings financiers. . A la fin de lanne fiscale, le rapport doit contenir une valuation de la pertinence du dispositif de contrle sur les tats financiers. . Attestation galement par les auditeurs externes. Lauditeur interne fournira notamment toutes les preuves de ces diffrentes assertions. Le recours au questionnaire dauto-valuation est une manire de rpondre ces exigences.[ Code de dontologie, Promouvoir un comportement thique, Protection des dnonciateurs Les besoins en reporting selon une frquence de plus en plus forte mettent la pression sur le contrle de linformation et la rduction des dlais de clture. Amliorer la gestion documentaire et les pratiques darchivage, Promouvoir le dveloppement dune culture thique.

Section 406 et 806 Etablir un code de dontologie destin aux cadres suprieurs afin de garantir scurit et discrtion aux dnonciateurs Section 409 La SEC doit rguler la diffusion en temps rel de toute information considre comme critique. Section 802 Non respect des procdures de conservation des pices incluant la garantie de non destruction, falsification ou altration de documents et considr comme un dlit

BON-MICHEL Batrice

Anne 2009-10

64

SECTIONS

CONTENU

Responsabilit du management

Self-assessment = soft evaluation of SOX Analyse et test des hard control Croiser deux dispositifs : le contrle du dispositif de contrle et la cartographie des risques (audit) Classification des contrles en : non fiable/informel/standard/ pilot/optimis

BON-MICHEL Batrice

Anne 2009-10