CONTEUDOSEHABILIDADES Habilidades Ag final, vocé devera ser capaz de responder as seguintes questoes: + De que maneira a administragéio de empresas se desenvolveu enquanto técnica? + Quais so as principais teorias que abrangem o conhecimento da administragao de empresas? + Qual é a relagao entre o desenvolvimento das teorias @ as organizagdes? + Quais so as diferengas entre o conceito de organizagao e o de empresa? uz LEITURAOBRIGATORIA Administragao de Empresas: Teorias, Esco- las, Enfases e Organizagoes. trabalho, seja tormal, seja informal, é uma atividade humana na tentativa de modificagao da natureza @ se desenvolveu simultaneamente com os seres humanos no curso de um longo processo sécio-historico e cultural. Nesse sentido, com a intencaa de planejar, distribuir, ordenar e controlar o trabalho, surai- ram as organizacdes que, por sua vez, necessitavam administrar esse processo de forma técnica e cientifica. Tradicionalmente, 0 conceito de administragéo, segundo Chiavenato (2011), significa uma relacdo baseada na subordinacao, no sentido de pessoas terem o comando de outra no ex- ercicio de uma fun¢éo ou na prestacao de servicos. Porém, asse conceito é ultrapassado, pois a administragao — enquanto ciéncia e técnica — cresceu € se desenvolveu sendo umoo LEITURAOBRIGATORIA saber eficaz na interpretacao de objetivos organizacionais. Por essa razfio, existem diversas maneiras de se conceituar a administragdo. Esta pode ser, ao mesmo tempo, os processos de planejamento, de arganizagao, de controle e de lideranga de pessoas e recursos organizacionais para atingir determinados objetivos. Atualmente, os conceites de administragdo citados até agora se ampliaram, acompanhando 0 desenvolvimento socioecondmico e cultural das sociedades capitalistas, cujo contexto é marcado pela globalizagdo e a tecnologia. A administragéo passou a ser uma ferramenta com a qual as organizagdes geram resultados que produzem desenvolvimento em todos os sentidos. Por isso é possivel afirmar tratar-se de uma ciéncia universal que abrange a to- dos aqueles que necessitam de locais especificos de trabalho para alcangar seus abjetivos profissionais. Nessa perspectiva, torou-se necessdria uma teoria especifica voltada para o estudo da administragéo, nas organizagoes de um modo geral e nas empresas em particular; 0 que contigurou um conjunto integrado de teorias que se tornaram cada vez mais abrangentes € amplas com o passar das décadas iniciais do século XX. Essa teoria especifica 6 chamada de Teoria Geral da Administragao (TGA) esurgiu no inicio do século XX de forma despre- tensiosa, buscando apenas a resolugao concreta e imediata de problemas organizacionais. Com 0 tempo, o objeto de estudos da TGA se ampliou, reconhecendo as variaveis dos prob- lemas e enfatizando, a cada momento sécio-hist6rico, determinados aspectos organizacio- nais, tais como: as tarefas, a estrutura organizacional, as pessoas, a tecnologia, o ambi- ente, as competéncias’é compatitividade; mais bem explicadas nos paragratos sequintes. A énfase nas tarefas 6 uma abordagem da chamada administragao cientifica, ou seja, uma aplicagdo de métodos cientificos 4 administragao a fim de promover a eficiéncia. Teve como fundador Frederick Taylor, que propés a padronizagao do trabalho através do planejamento de tarefas, subdividindo-as @, com isto, repartindo o trabalho ¢ exigindo maior especializa- 80 dos operarios. Com isso, 0 trabalho foi racionalizado, aumentado-se a produtividade, gragas @ caracteristica prescritiva e normativa que se tornou principio de pradugao em massa. A énfase na estrutura organizacional correspondeu a uma tase na qual o foco estava na eficiéncia e na adequagao de érgaos e cargos. Para isso, as teorias Classica, de Fayol, Burocratica, de Weber, e Estruturalista eram abordagens que se propuseram a ampliar conhecimentos.LEITURAOBRIGATORIA A teoria Classica de Fayol é caracterizada pela alta formalizacao das empresas que bus- cavam prescrever e normatizar 0 proceso administrative mediante direcao, planejamento, organizagao e controle de suas fungdes basicas tais como as técnicas, as financeiras, as contabeis, as comerciais e as administrativas. A teoria Burocratica de Weber tem base sociolégica pautada numy modelo burocratico, no sentido técnico, ou seja, um tipo de ordenamento com um elevado grau de eficiéncia decor- rente de hierarquizacao, divisao do trabalho, impessoalidade das rélagoes, adocao de nor- mas rotinas da formalizacdo da comunicacao empresarial através de papsis e documen- tos. A teoria Estruturalista foi desenvolvida a partir da constatagao da rigidez e da limitagaio do modelo burocratico, que passou a ser julgado mecanicista. Por essa raz4o, a teoria estrutur- alista 6 considerada responsavel pela transicao @ expansao da TGA, pois inovou trazendo @ pauta a questéo do conflito organizacional como algo positivo, sinalizador de vitalidade organizacional. Assim, a andlise interorganizacional passou a ser relevante tanto quanto a analise do ambiente externo como variéveis das empresas. A énfase nas pessoas é uma abordagem humanistica com destaque em relacao a estrutura € @ tarefa organizacional, que antes eram consideradas mais importantes. Ha duas ver- tentes que buscaram fundamentar tal énfase: a Escola das Relagdes Humanas e a Teoria Comportamental. ‘A Escola das Relagdes Humanas se caracterizou pela tentativa de democratizago e hu- manizagao das empresas a'partir de conceitos da Psicologia e da Sociologia do inicio do século XX. Conesitos como lideranga, comunicacao e motivacdo foram compreendidos de modo parcial ¢, muitas vezes, manipulativo e conflitante com as teorias de Taylor ¢ Fayol, especialmente em sua concepgao de “home economicus” (CHIAVENATO, 2011, p. 18) — homem motivado por incentivos salariais —, sendo omitida nesta énfase ¢ substituida pela concepgao de “hamo socialis” (CHIAVENATO, 2011, p. 18) — homem motivado por incenti- vos simbdlicos. ‘A Teoria Comportamental também 6 uma abordagem humanistica que pretendia prever € moldar 0 comportamento das pessoas, especialmente aquele relacionado a motivagao, a lideranga, 4 comunicagao e as equipes; potencializando-o. Nesse sentido, a eliciéncia e a eficdcia das empresas poderiam aumentar, pois a ldgica era a de que as modificagdes do comportamento estariam alinhadas as modificagdes estruturais; destacando assim, 0 com- portamento organizacionaloo LEITURAOBRIGATORIA A €nfase na tecnologia, como o proprio termo sugere, 6 aquela que se desenvolveu de acordo com a evolugao tecnoldgica que passou a ser colocada a servico das organizacoes em varios niveis: da execucao de uma tarefa por um operario até a execugao de tarefas for- mais ¢ estratégicas, haja vista que a estrutura ¢ o funcionamento organizacional passaram a ser mediados por tecnologias. A éntase no ambiente considera as variéveis do meio externa sobre as empresas, tendo como premissa que as caracteristicas da estrutura de uma empresa podem ser compreen- didas pela particularidade do ambiente no qual ela esta inserida. Nesse sentido, considera se a contingéncia como um fator determinante para a sobrevivéncia empresarial ao longo do tempo; ou seja, ha relativism organizacional cujo foco esta no ajustamento e na adapt- abilidade da empresa ao seu entoro. A énfase nas competéncias esta ligada a mudanca de perspectiva que antes considerava 0 mundo organizacional algo fisico e concreto e depois mais sutil e subjetivo, relacionando-se as variadas competéncias das pessoas, sendo estas peculiaridades mutaveis, inatingiveis e muitas vezes implicitas. As competéncias sao fundamentais para o sucesso, pois garantem competitividade organizacional, especialmente no contexto do século XXI, no qual 0 conhe- cimento — capital intelectual de uma pessoa — tem valor inestimavel. Para a administragao de empresas enquanto ciéncia e técnica, todas as teorias, escolas ¢ 6nfases descritas anteriormente formam um corpo tedrico complexe e rico na abordagem das variéveis que constituem uma organizagao. Chiavenato (2011, p. 33) define Organizacdes como “unidades sociais ou agrupamentos humanos intencionaimente construidos ¢ reconstruidos com o fim de atingir objetivos espe- cificos”; e sao responsaveis pela concretizagao do processo produtive da sociedade. ‘As organizag6es sao caracteristicamente diferentes entre si: elas podem ser formais, ou seja, hierarquicas, com alta especializacao de seus integrantes, normativas e reguiadoras dos comportamentos que devem estar voltados para o alcance de objetivos. Podem ser lucrativas, sendo este 0 seu objetivo central, e tém como principais represent- antes as empresas. Estas sao um tipo especifico de organizacéo, focada no lucro, reunindo ¢ integrando recursos (humanos ¢ técnicos) para isso. Podem ser no lucrativas, voltadas para o bem-estar social, ou entéio governamentais (como as reparti¢des publicas), clubes esportivos ou entéo uma organizagdo ndo governamental (ONG)LEITURAOBRIGATORIA Assim como a TGA, as organizagoes se desenvolveram ao longo do tempo com fases diferenciadas; desde a artesanal, a da transic¢ao do artesanato até a da industrializagao (primeira Revolugao Industrial), a do desenvolvimento industrial propriamente dito (segunda Revolugao Industrial), a do gigantismo industrial (entre a primeira e segunda guerra mun- dial), & fase moderna (pés-guerra até a década de 1980) ¢ a atual fase da globalizagao. E, assim, as empresas — que sao um tipo de organizagao (lucrativa) — modificaram sua forma de funcionamente a fim de se adequar ao ambiente extemo, se transformando em um sistema aberto, ou seja, tomaram-se permeaveis ¢ reciprocas em relagdo ao contexto em que esto inseridas. E este é 0 grande desafio daquélas que pretendem se estabelecer se manter no cantexto instavel e globalizado da sociedade atual.oo @ ma LINKSIMPORTANTES Quer saber mais sobre o assunto? Entado: SITES: Leia 0 artigo Organizacdes Hibridas, de Thomaz Wood Jr. Revista de Administracao de Empresas, 2010. Disponivel em: Acesso em: 6 maio 2013. O texto apresenta de modo didatico e aprofundado a TGA, focalizando a estrutura orga- nizacional e sendo relevante para maior compreensao desta aula. Leia 0 artigo Evolugao da administragao da produgao no Brasil, de Claude Machline. Re- vista de Administragao de Empresas, 1994. Disponivel em: Acesso em: 6 maio 2013 No site, ao clicar no item “Administracor” do menu, é possivel visualizar links interessantes: que oferecem como contedide leis que regem a profissao, perfil prafissional e historia dessa area também no Brasil, capazes de auxiliar no conhecimento da realidade da atuacao pro- fissional. vibeos Assista ao video sobre historia da administragao. Disponivel em: . Acesso em 07 maio 2013. Nele vocé poderd abservar que os canceitos, as exposigoes tedricas desta aula sobre a Teoria Geral da Administracao (TGA) e seus principals pensadores sao explicados ¢ demonstrados de forma concisa, @ articulada, com imagens ilustrativas sobre o contexto organizacional de tempos remotos. Por meio desse video, vocé sera capaz de compreander melhor o conteudo e fixar seus conhecimentos.oo AGORAEASUAVEZ Instrugdes: Neste momento vocé tera a oportunidade de exercitar, aprofundar e fixar seus conhecimentos sobre administragdo de empresas, no que se refere a seu desenvolvimento ao longo do tempo, a suas teorias, a escolas e énfases diferenciadas. Essa é uma estratégia para otimizar seu processo de aprendizado mediante a resolugao das questées tematicas deste caderno de atividades. Questao 1: A administracao de empresas 6 um conhe- cimento cientifico e técnico voitado para as demandas das organizagoes. Estas, por sua vez, também evoluiram ao longo do tempo incentivando modificagdes e ampliagdes na sua teoria de modo que esta se adequasse as praticas de cada momento histérico; tan- to aquelas relativas 4 organizagaio do trab- alho propriamente dito quanto aquelas rela- cionadas as pessoas. Tarefa: Com base no paragrafo anterior, re- sponda de que maneira vocé percebe a pre- ocupagao e as necessidades de mudangas nas empresas de modo que elas possam, a0 mesmo tempo, otimizar seus trabalhos sem prejudicar os trabalhadores nesse pro- cesso. Questao 2: Ql Desde os primérdios, 0 trabalho é uma atividade humana em que o planejamento, a distribui¢o, o ordenamento € o controle sempre foram fundamentais. Esses fatores, com 9 passar dos tempos, promoveram o surgimento do qué? Marque a altemativa com a resposta cor- eta: a) Da administragao de empresas b) Da Teoria Geral da Administragdo (TGA) c) Das empresas. d) Das organizagoes. e) Do trabalho.AGORAEASUAVEZ Questao 3: O proceso de planejamento, de organiza- a0, de controle ¢ de lideranga de pessoas e recursos visando atingir determinados objetivos 6 uma ferramenta fundamental que da sentido A execugdo de determina- da tarefa no trabalho. Esse processo pode ser denominado como? Marque a alternativa com a resposta cor- reta: a) Administragao. b) Teoria Geral da Administragao. ¢) Coordenagao. d) Subordinagao. e) Corporagao. Questo 4: QI A Teoria Geral da Administragao (TGA) sur- giu no inicio do século XX buscando den- tre utras coisas ampliar 0 saber através de um corpo tedrico de conhecimentos. Nesse sentido, qual era o seu principal ob- jetivo? a) Construir teorias cientificas. b) A resolugaio concreta e imediata de problemas organizacionais. €) Enfrentar conflitos organizacionais. 0) Construir Escolas tedricas. e) Organizar teorias e Escolas tericas. Questao 5: Ql A TGA se'desenvolveu e se ampliou no decorrer do'século XX. A cansequéncia dis- so foi que seu objeto de estudos se tornou mais complexo, com énfases do aspecto organizacional veridveis. Qual énfase tem pensadores como Fayol e Weber como releréncias tedricas? a) Enfase na tecnologia. b) Enfase na competéncia e na competi- tividade. ‘c) Enfase na estrutura organizacional. d) Enfase nas tarefas. e) Enfase nas pessoas. Q Das diversas éniases da TGA, a énfase nas tarefas se configura como aquela que transformou seu estudo numa abardagem da chamada administragaa cientifica. Expli- que a razao pela qual isso ocorreu, descre- vendo quais foram as consequéncias. Questao 6:AGORAEASUAVEZ oo Questo 7: As teorias Classica, de Fayol, e Burocrati- ca, de Weber, so referenciais na TGA. Fayol contribui para a compreensao da importancia da prescricao e da normatiza- 40 do processo administrative e Weber, sobre 0 ordenamento decorrente da hier- arquizagao, da divisdo do trabalho e da impessoalidade das relagdes. No entanto suas teorlas sofreram criticas. Cite qual outra teoria criticou as ideias de Fayol ¢ Weber, descrevenda os argumentos que foram utilizados para sua fundamentacao. Q A énfase nas pessoas traz a psicologia'e a sociologia como referéncias teéricas, trans- formando-se em abordagem humanista e dividindo-se em Escolas como a das rela- ges humanas e a teoria comportamental. Porém, a escola das relagdes humanas 6 alvo de critica, pois ¢ conflitante com as teorias de Taylor e Fayol, Descreva o motivo dessas criticas explicando qual era 0 conceito causador desse conilito. Questao 8: Questo 9: ‘A énlase no ambiente é um tipo de aborda- gem que exige, além dos conhecimentos so- bre a administracao propriamente dita, uma compreensao significativa sobre o context em que uma organizacdo esté inserida Sendo assim, explique por que 0 contexto é tao relevante, justificando as razdes para isso. Questo 10 Assim como a TGA, as organizacdes se desenvolveram ao longo do tempo pas- sando por fases diferenciadas: de uma fase artesanal até a fase globalizada con- tempordnea. Por essa razdo, aquelas se diferenciam entre si. Cite os tipos de orga- nizagées existentes, descrevendo demodo sucinto suas principais caracteristicas.oo GLOSSARIO Administragao: proceso de planejamento, de organizagaa, de controle de lideranca de pessoas e recursos organizacionais para atingir determinados abjetivos. Competéncias: peculiaridades que sao mutaveis, inatingiveis e muilas vezes impl Empresa: é um tipo de organizacao lucrativa. Organiza¢ao: unidades sociais ou agrupamentos humanos intencionaimente construidos & reconstruidos com o fim de atingir objetivos especificos. Teoria Geral da Administragao (TGA): teoria especifica vottada para o estudo da admin- istracao, nas organizacdes de um modo geral ¢ nas empresas em particular.[iC GABARITO Tema 1 Administragao de Empresas: Teorias, Esco- las, Enfases e Organizagoes. Questao 1 Resposta: Vocé pode responder, por exemplo, que, antigamente os trabalhadores nao tinham direitos e seu trabalho, além de ser explorado, nao era seguro em termos de equi- pamentos de protecdo e exposicao a agentes quimicos, no caso do Brasil. Poderia indicar, por exemplo, que as empresas se desenvolveram como uma forma de adequacao ao capi- talismo € a concorréncia/competitividade em relacao a outras, no caso Internacional. Vooé poderia citar também, por exemplo, a nogao de qualidade de vida ne trabalho para justificar essa tensao. Questao 2 Resposta: Altemativa D Questao 3 Resposta: Alternativa A Questao 4 Resposta: Altemativa B Questao 5 Resposta: Altemativa C Questao 6 Resposta: Segundo Chiavenato (2011), isso ocorreu gracas & aplicagao de métados cienti- ficos 4 administragéo, a fim de promover a eticiéncia. Cam isso, 0 trabalho foi racionalizado, aumentando-se a produtividade, em razdo da caracteristica prescritiva e normativa que se tomou principio de produgao em massa.oo GABARITO Questio 7 Resposta: Trata-se da teoria estruturalista, que foi desenvolvida a partir da constatagao da rigidez e da limitagaio do modelo burocratico que passou a ser julgado mecanicista. Por essa razao, a teoria estruturalista é considerada responsével pela transigdo e expansao da TGA, pois inovou trazendo a pauta a questo do contlita organizacional como algo positivo, sinalizador de vitalidade organizacional, alega Chiavenato (2011). Questao 8 Resposta: A Escola das Relagoes Humanas se caracterizou péla tentativa de democratiza- 980 € humanizacao das empresas. Conceitos como lideranca, comunicac&o € motivacao foram compreendidos de modo parcial e, muitas vezes, manipulativo e conflitante com as teorias de Taylor @ Fayol. Isso ocorreu especialmente em relacao a concepeao de “homo economicus" (CHIAVENATO, 2011, p. 18) - homem motivado por incentivos salariais — que foi omitida e substituida pela concepgao de “homo'socialis” (CHIAVENATO, 2011, p. 18) — homem mativado por incentivos simbdlicos: Questao 9 Resposta: A énfase no ambiente considera as varidveis do meio externa sobre as em- presas, tendo como premissa que as caracteristicas da estrutura de uma empresa podem ser compreendidas pela particularidade do ambiente no qual ela se insere. Dessa forma, a contingéncia toma-se fator determinante para a sobrevivéncia empresarial ao longo do tempo. Nesse sentido, ha um relativismo organizacional, cujo foco esta no ajustamento ena adaptabilidade da empresa ao seu entorno (CHIAVENATO, 2011). Questao 10 Resposta: De acordo com Chiavenato (2011), as organizagdes sao caracteristicamente diferentes entre si: elas podem ser formais, ou seja, hierarquicas, com alta especializagao de seus integrantes, normativas ¢ reguladoras dos comportamentos que devem estar volta- dos para.o aleance de objetives. Para o autor, elas padem ser lucrativas, tendo o lucro como objetivo central: suas principais representantes séo as empresas; podem também ser nao lucrativas, voltadas para o bem-estar social, ou entao governamentais (como as reparticdes piiblicas), clubes esportivos ou entéo uma organizagao nao governamental (ONG).CONTEUDOSEHABILIDADES Habilidades ‘Ao final, vooé devera ser capaz de responder as seguintes questoes: + Apartir de qual momento histérico 0 pape! do administrador sofreu mudangas? + Quais so as caracteristicas multivariadas do papel do administrador e as suas com- peténcias? + Qual a importncia do mapeamento ambiental pata a atuagao do administrador? + Quais so os elementos que diticultam a visualizagéio do canario pelo administrador? as LEITURAOBRIGATORIA O Papel do Administrador No Contexto Orga- nizacional Administrar uma organizago ou empresa é uma tarela desafiadora que exige uma varie- dade de conhecimentos técnicos na mesma medida que exige habilidades de relaciona- mento humana. Nesse sentido, o administrador 6 uma figura fundamental, pois colabora na construgao do sucesso, fruto da eficiéncia e da boa condugdo das tarefas que levam ao alcance de objeti- vos ¢ metas empresariais. O conceito de administrador sofreu mudangas contorme ocorriam ao longo do tempo as transformagdes organizacionais. Nos séculos XVIl, XIX e no inicio do XX, 0 administrador era coneebide como um profissional responsdvel por algum departamento numa empresa, supervisionando e/ou gerenciando pessoas de forma centralizadora. Na atualidade, o potencial de trabalho e o papel do administrador se ampliaram significa-oo LEITURAOBRIGATORIA tivamente. Ele pode estar em todos os niveis hierarquicos, do operacional ao estratégico, com responsabilidades variadas no alcance de resultados. Ou seja, 0 papel do administra- dor tem caracteristicas multivariadas e contingenciais. Sao multivariadas quando sua atu- ago esta situada em niveis diferentes numa organizagao, a saber: + Nivel operacional: papel valtado para rotinas, normatizagdes e procedimentos de tare- fas. + Nivel intermedidrio: elaboragao de planejamentos estratégicos na diregao de determi- nados departamentos. + Nivel estratégico: dirigir uma instituigao a fim de adequar a empresa as demandas do contexto extemo, prevendo forgas ¢ limitagdes empresariais. Pelas razées descritas anteriormente, 0 administrador na atualidade é antes de tudo um estratagista, ou seja, é um protissional dotado de competéncias essenciais que abrangem dimensdes variadas da atuacao protissional; tais como as que sequem: + Conhecimento: consiste na ampliagda ¢ na transmissao de conhecimento mediante um aprendizado continuo, que constrdt'o know-how. Coresponde a dimensio do saber. + Habilidades: consiste na capacidade de trabalho em equipe, de liderar, de motivar(- sé), aplicando o conhecimento-de forma sistémica. Corresponde & dimensao do saber fazer. + Julgamento: consiste em definicao de prioridades, uso de espirite critica e ponderagao na avaliagao das situagdes. Corresponde a dimensao do saber analisar. + Atitude: consiste em sua capacidade de assumir riscos e agenciar mudancas voitadas para resultados, sendo, nesse sentido, empreendedor. Corresponde a dimensao do sa- ber fazer acontecer. Estando o administrador dotado das competéncias descritas anteriormente, ele ainda se distingue em termos de atuagao. Ele pode ser um profissional empreendedor quando cria um negécio, assumindo riscas e inovando; ou um gerente, organizando um negécio e pro- movendo 0 crescimento empresarial através do alinnamento e atimizagao de recursos. Pode ainda ser lider, agenciando mudangas e transformagdes organizacionais através de sua capacidade de analisar 0 contexto organizacional e o potencial latente que advém deste.LEITURAOBRIGATORIA Novamente, 0 conhecimento do contexto é fundamental na atuac&o profissional do admin- istrador. Dessa forma ele adquire a capacidade de relativizar as circunstancias, haja vista que a sociedade e os fatores socisecondmicos sao dinamicos ¢ a mudanga organizacional —que é uma consequéncia disso — s6 acorre gradualmente, por etapas. Essas etapas englobam elementos como a sentido de urgéncia; um.comprometimento com a mudanga através de um diagndstico dos problemas organizacionais: a presenca de pes- 5028 intluentes como aliadas deste proceso, para que haja compartilhamento e comuni- cacao daquilo que é observado. As consequéncias disso Sobre a& empresas consistem na geracaa de vitérias a curto prazo e na consolidagao de ganhos, fortalecendo e motivando a cultura organizacional através de novas maneiras de atuar. Nesse sentido, a relacdo entre 0 sucesso empresarial @.0 mapeamento ambiental se torna proporcional, ou seja, quanto maior a capacidadé de. um administrador analisar, discemir e explorar o ambiente (contexto externo), maiores sao as possibilidades de sucesso empre- sarial. Por essa raz4o, 0 mapeamento ambiental — absor¢So, interpretacao e conhecimento das condigdes varidveis externas - € um desafio em razao das dificuldades que dizem re- speito a fatores como a selegao ambiental. Ou seja, o ambiente € tao complexo que se tora impossivel apreendé-lo em.sua totalidade, exiginda que o administrador selecione e privilegie apenas uma parte do todo: Ha, com isso, um reducionismo. Consequentemente ha também dificuldades na percepco ambiental, pois a escolha de uma parte do todo traz6 risco de‘influéncias subjetivas, ou seja, de expectativas, motiva- bes € convicgdes particulares do administrador Em virtude disso, a percepedo torna-se seletiva 6, quando este processo esta correto, ha consondncia na empresa, ou seja: as presungdes da empresa intluenciadas pela percepcao do administrador em relacao as informacSes do ambiente sao coarentes. Caso contrario, ha dissonancia, ou seja, grandes incoeréncias e distorgdes de informagées que, por sua vez, exigem da empresa um restabelecimento do seu equilibrio em razao das contradigdes nas crengas organizacionais anteriores. Acrescidos a estes elementos de percepcao @ selecao ambiental, os limites ou fronteiras ambientais — linhas imaginarias que delimitam 0 que é interior ¢ exterior a empresa, tanto em termos fisicos quanto em termos de valores — sao outra dificuldade do mapeamento ambiental. Isso ocorre como fruto da complexidade de identificagao de varidveis externas, especialmente se a empresa tiver muitas fiiais. Pi}A oo LEITURAOBRIGATORIA Para finalizat, vale ressaltar que um dos elementos fundamentais que constroem o multi- facetado papel do administrador nas organizagdes 6 reconhecer a intluéncia do ambiente sobre estas e consequentemente sobre as tarefas. A dindmica ambiental possibilita a visu- alizagao do chamado cendrio, au seja, “estudos sobre o futuro, para se construir diferentes imagens e visdes altemativas favoraveis ou destavordveis do ambiente futuro de negocios e suas interligagdes”, explica Chiavenata (2011, p. 95). E assim, alguém como vocé, que se prepara tecnicamente para 08 desatios protissionais, pode lancar mao destes conhecimentos na pratica, para o enfrentamento bem-sucedido, coerente € ponderado das contingéncias de uma empresa. Tudo isso em equilibrio com os imperatives ambientais, ja que, afinal, este corresponde ou podera corresponder as expec- tativas em relagao ao papel de um administrador. Fonte: http.vwww.shutterstock.comypic. mhtmi?id=889954758sre=id. Acesso em: 10 maio 2013. O administrador enquanto estrategista precisa identificar e analisar a complexidade do con- texto ambiental de modo coerente, pois, havendo foco, apenas uma parte do todo sera privilegiada.@ ma LINKSIMPORTANTES Quer saber mais sobre o assunto? Entao: SITES: Leia o artigo A construgao do sentido nas organizacées, de Sergio Bulgacov, Yara Lucia M. Bulgacov. Revista de Administracao Faces, 2007. Disponivel em: . Acesso em: 7 maio 2013, O texto em questao problematiza a complexidade do papel do administrador, considerado mediador entre os objetivos organizacionais ¢ a forma como ele concebe a organizagao propriamente dita. O texto aponta também as dificuldades e contradigdes das larefas e no ambiente organizacional. Leia 0 artigo Habilidades e competéncias desejaveis aos profissionais de inteligéncia com- petitiva, de Paulo Oliveira, Juarez Lacerda. Ci. inf., Brasilia, 2007. Disponivel em: Acesso em: 7 maia 2013. O artigo apresenta conceitualmente a importancia da inteligéncia come a principal com- peténcia e habilidade desejavel aos profissionais que atuam na area de negdcios. O texto demonstra o ciclo da inteligéncia competitivae o posicionamento das empresas diante deste elemento diferencial de seus integrantes; o que vai ao encontro da tematica desta aula. Leia 0 artigo O administrador e as organizagGes no terceiro milénio, de Anielson Silva. Site do Conselho Regional de Administracao do Maranhao, 2010. Dispenivel em: - Acesso em: 8 maio 2013. © artigo apresenta uma discussao sobre 0 contexto socioeconémico e cultural da atuali- dade, marcado pela globalizacao e pela valorizagao do capital intelectual como fendmenosoo LINKSIMPORTANTES fundamentais para um novo papel do administrador que, nessa perspectiva, é considerado como agente de transformacdes. Acesse 0 site do Conselho Federal de Administragao do Maranhao. Disponive! em: . Acesso em 9 maio 2013. Vocé podera observar, ao assistir 0 video, que o Presidente do Conselho Regional de Ad- ministragdo de Santa Catarina (CRAVSC), em entrevista, esclarece dados coletados numa pesquisa regional sobre o perfil do administrador. Os dados coletados apontaram diversos problemas que o Conselho jé havia detectado: a morte das empresas. Sendo o administra- dor 6 profissional responsavel pela gestdo, foram ouvidos empresdrios para levantamen- to de elementos que pudessem esclarecer possiveis falhas profissionais, relacionados as competéncias e habilidades que desenham o perfil do administrador.AGORAEASUAVEZ Instrugdes: Neste momento vocé tera a oportunidade de exercitar, aprofundar e fixar seus conhecimentos nao sé sobre o papel do administrador de empresas, mas também sobre as competéncias e as dimensdes que compéem seu trabalho. Vocé podera perceber também a grande im- portancia do contexto ambiental para o sucesso de sua pratica pro- fissional. Esta é uma estratégia para otimizar seu processo de apre- ndizado através da resolugao das questdes tematicas deste caderno de atividades. PO Questio 1: Q Aevolugao das organizagdes € do mercado de trabalho dentro do sistema capitalista promoveu a competitividade entre empre- sas € também entre os integrantes destas. ‘A busca quase incessante das pessoas por maior qualificagao profissional procura al- ender suas necessidades de aquisigao de conhecimentos mais amplos e de desen- volvimento de competéncias e habilidades com o objetivo de ter maior destaque e sucesso profissional. Tarefa: Com base no paragrafo anterior de- screva como vocé observa a mudanga das organizagdes e do papel dos profissionais na érea de negdcios, destacando em sua resposta quais fatores do contexto externa s organizagdes (politica, economia e cul- tura) tiveram influéncia direta sobre as em- presas e seus integrantes. Questiio EI ‘A administragaio de empresas é uma tareta desafiadora, pois ter e gerar eficiéncia conduzir tarefas exige tanto conhecimentos técnicos quanto habilidades de relaciona- mento humano. Porém, essas exigéncias em relagéo ao administrador sao relativa- mente recentes. Em séculos passados, este tradicionalmente era visto de uma de- terminada forma. Qual das alteativas se- quintes traz a qualificagdo do administrador mais condizente a forma mencionada? a) Responsavel. b) Conciliador. c) Mediador. d) Centralizador. €) SupervisorAGORAEASUAVEZ oo Questao 3: Com o desenvolvimento socioeconémico do século XX, 0 administrador experimen- tou mudancas em seu papel profissional, ou seja, além de conhecimentos técnicos, © conhecimento contingencial se tornou importante € sua atuacao multivariada., O que significa a afirmagao de que “o papel do administrador tem caracteristicas multi- variadas"? Marque a alternativa que traz a resposta correta pergunta: a) Significa que sua aco pode ser em nivel emergencial ¢ estratégico. b) Significa que sua aco pode serem nivel contingencial e operacional. €) Significa que sua agdo pode ser em nivel operacional e estratégico. d) Significa que sua ago pode ser em nivel contingencial e estratégico. @) Significa que sua aga pode ser em nivel operacional e emergencial Questao «Ql “Estrategista’ é 0 termo que melhor define uma das principais competéncias dos ad- ministradores na atualidade. Seus conhec- imentos ¢ habilidades devem abranger di- menses variadas da atuagaa profissional, como por exemplo, ser capaz de assumir riscos e agenciar mudancas voltadas para resultados: sendo empreendedor. Isso cor- responde a qual dimensao da sua atuagao profissional? a) Atitude — dimenséio do saber fazer acontecer b) Conhecimento — dimensao do saber. c) Habilidade — dimensdo do saber fazer. d) Julgamento — dimensao do saber anal- isar. e) Know-how — dimensao do saber fazer. Questao 5: Ql Atuar de forma variada é uma demonstra- ga0 da competéncia do administrador, do contexto globalizado da sociedade e¢ das empresas. Em termos de atuagdo, 0 admin- istrador distingue sua pratica, por exemplo, podendo organizar um negécio e promover © crescimento empresarial através do alin- hamento € da otimizacao de recursos. Isso que dizer que sua atuacao assume qual das seguintes formas? a) Estrategista. b) Organizador. ‘) Lider. d) Empreendedor. e) Gerente.AGORAEASUAVEZ RT Uma boa analise do contexte organizacional demonstra uma alta habilidade e competén- cia por parte do administrador. Ela também 6 fundamental para o sucesso na conducao de taretas que, por sua vez, conduzem ao sucesso da empresa de uma maneira geral. Explique as razdes pelas quais a andlise do contexto @ to importante, destacando em sua resposta as consequéncias disso sobre administrador e sobre a empresa. As organizagdes sofreram mudangas em sua estrutura e seu ordenamento ao’longo do tempo. Assim também ocoreu’ com o trabalho, com as pessoas e com @ papel do administrador, por tratar-se de profissional responsével por agenciar mudancas na bus- ca por eficiéncia. No entanto, mudangas or- ganizacionais nao sao repentinas, elas sao processuais e requerem etapas a serem su- peradas. Destaque os elementos presentes nas etapas de mudanga organizacional, ex- plicando quais seriam suas possiveis conse- quéncias, Mudangas organizacionais bem-sucedidas so capazes de estabelecer uma sucessaio de outras mudangas vantajosas para todos, Questao 7: RSeE Questio 8: de modo que isso atete positivamente a cultura organizacional, fortalecendo-a. Em outros termos, isso se refere ao sucesso empresarial. Explique de que maneira 0 sucesso empresarial pode se tornar pos- sivel, destacando a que é preciso para isso. Questao 9: Ql Absorver) interpretar & conhecer as condicdes e variaveis externas a organiza- ao corresponde, ao mesmo tempo, auma atfibuigao, uma competéncia e uma habi- lidade do administrador. Trata-se também do grande desafio de seu papel, pois, para executé-las, existem dificuldades. Expli- que quais sdo as principais dificuldades que podem atrapalhar o processo de apre- ensao do contexto pelo administrador. Questao 10: Ql A complexidade de varidveis que devem ser identificadas e conhecidas pelo admin- istrador constitui umas das dificuldades de mapeamento organizacional, pois muitas vezes nado ha somente um contexto exter- no de uma empresa, e sim varios, como No caso daquelas que possuem muitas fili- ais. Nesse sentido, o que um administra dor pode fazer para visualizar a dinamica ambiental?a oo FINALIZANDO Como vocé péde perceber através da leitura do texto, o papel do administrador se trans formou ao longo do tempo acompanhando as mudangas organizacionais ocorridas desde o século XVIII até a atualidade. O conhecimento e o desenvolvimento de competéncias se configuram como base para atuagdo cada vez mais ampla do administrador de acordo com as contingéncias do contexto em que estiver inserido. Isso é fundamental para o sucesso, levando o administrador a ser aquele prafissional que, através de sta pratica, buscara efe- tivar esse resultado independentemente do nivel hierarquica em que esteja atuando. Saber analisar de modo coerente, eficaz e sem distor¢des motivadas por sua subjetividade é um fator essencial; rumo 4s mudangas organizacionais que tém este protissional como catali- sador. REFERENCIAS CHIAVENATO, |. Administragao: teoria, processo e pratica. Rio de Janeiro, Elsevier, 2011.GLOSSARIO Administrador: profissional que colabora na construgao do sucesso organizacional, fruto da sua eficiéncia ¢ da sua boa condugao de tarefas que levam ao alcance de objetivos e metas empresariais. Cenario: corresponde a estudos sobre o futuro, a fim de construir diferentes imagens e visdes alternativas favoraveis ou desfavordveis do ambiente futuro de negocios e suas in- terligagdes. Mapeamento ambiental: consiste na absorgao, na interpretagao e no conhecimento das condigées e variaveis externas das organizagées. Percep¢ao ambiental: Consiste na selegao da percepgao. Quando este processo esta correto, ha consonancia (coeréncia) na empresa, caso contrério, ha dissondncia, isto é, grandes incoeréncias e distorgoes. Selegdo ambiental: selegdo e privilégia de apenas uma parte de todo pelo administrador, em razao da complexidade do ambiente que impossibilita sua apreensdo total.EC GABARITO Tema 2 O Papel do Administrador No Contexto Orga- nizacional Questo 1 Resposta: Vocé pode indicar, por exemplo, que nas décadas anteriores as pessoas eram mais estaveis em seus empregos, chegando a se aposentar na mesma empresa. Poderia indicar, ainda, que nao havia tanta competigao para o ingresso no mercado de trabalho e que as pessoas nao tinham alta escolaridade. Poderia também apontar que o mercado nao era tao competitive inclusive com empresas de outros paises. Nao havia tanta exigéncia para conhecimento de outro idioma. Comumente nao havia estrangeiros no mercado de trabalho. © ponto de partida de ingresso no mercado de trabalho nao era tao alto. Como fatores externos, globalizacao e abertura do mercado. Questio 2 Resposta: Altemativa D Questao 3 Resposta: Alternativa C Questao 4 Resposta: Alternativa A Questao 5 Resposta: Altemativa Questao 6 Resposta: Segundo Chiavenato (2011), 0 conhecimento do contexto é fundamental na atu- agao profissional do administrador, pois assim ele adquire a capacidade de relalivizar as cirounstancias, haja vista que a sociedade e os fatores socioeconémicos sao dinamicos e a mudanga organizacional — que é uma consequéncia disso - sé ocorre gradualmente e por etapas.GABARITO Questao 7 Resposta: As etapas englobam elementos como o sentido de urgéncia; um comprometi- mento com a mudanga através de um diagnéstico dos problemas organizacionais; a pre- senga de pessoas influentes como aliadas deste processo, para que haja compartilhamento comunicagao daquilo que é observade. As consequéncias disso sobre as empresas con- sistem na geracao de vitdrias a curto prazo e na consolidagao de ganhos, fortalecendo e motivando a cultura organizacional através de novas maneiras de atuar, alega Chiavenato (2011). Questao 8 Resposta: Considerando que as geragdes de vitorias a curto prazo e a consolidacao de ganhos fazem com que a cultura organizacional, através de novas maneiras de atuar, se- jam motivadas ¢ fortalecidas, pode-se dizer que a relagao entre 0 sucesso empresarial € © mapeamento ambiental se torna proporcional. Isto é, quanto maior a capacidade de um administrador analisar, discernir e explorar 0. ambiente (contexto externo), maiores sao as possibilidades de sucesso empresarial. Questao 9 Resposta: Segundo Chiavenato (2011), 0 ambiente é tao complexo que se torna impos- sivel apreendé-lo em sua totalidade, exigindo que o administrador selecione e privilegie apenas uma parte do todo. Com isso, ha um reducionismo que dificulta a percepgao ambi- ental, pois a escolha de uma parte do todo traz o risco de influéncias subjetivas ao admin- istrador. Assim, a percepcao passa a ser seletiva. Quando esse processo esta correto, ha consonancia na empresa, caso contrario, ha dissondncia, ou seja, grandes incoeréncias e distorgdes de informagées. Questao 10 Resposta: Limites ou {ronteiras ambientais correspondem juntos a outra dificuldade do ma- peamenta ambiental. O administrador deve reconhecer a influéncia desses sobre as tarefas e deve reconhecer/visualizar 0 chamado cendrio, ou seja, “estudos sobre o futuro, para se construir diferentes imagens e visdes alternativas favordveis ou desfavoraveis do ambiente futuro de negécios e suas interligagdes" (CHIAVENATO, 2011, p. 95). 9CONTEUDOSEHABILIDADES Habilidades ‘Ao final, vocé deverd ser capaz de responder as seguintes questdes: + Q que faz a tecnologia ser capaz de influenciar significativamente tanto 0 comporta- mento humano quanto a trabalho? * Quais so os tipos e aplicagdes da tecnologia? + Oque é estratégia empresarial e quais sao suas principais caracteristicas? + +De quais maneiras a estratégia empresarial pode se concretizar? as LEITURAOBRIGATORIA A Dimensao Tecnoldgica Como Estratégia Empresarial O desenvolvimento humano, dos primérdios até a atualidade, teve como um dos principais elementos constitutivos a tecnologia, pois era impossivel aos seres humanas provocar algum tipo de transformagao na natureza (pelo trabalho) sem ufilizar para isso recursos/ ferramentas tais como a pedra lascada e a pedira polida. Porém, sempre em busca de auto- preservacao, abrigo e alimentacao. A tecnologia nessa perspectiva era rudimentar e se desenvolveu de modo sincrénico aos seres humanos e a seciedade. Segundo Chiavenato (2011, p. 102) tecnologia é “a conjunto- ordenado de conhecimentos empregados na producdo e na comercializagdio de bens e de servigos", englobando todos os tipos de conhecimentos técnicos e, por esta razéo, esta di- vidida em modalidades e de acordo com suas caracteristicas, tais como:oo LEITURAOBRIGATORIA + Tecnologia tisica concreta: baseada em aspectos fisicos € concretos, tais como ma- quindrios e equipamentos. + Tecnologia conceitual e abstrata: baseada em conceitos e abstragoes, tais como politi- cas, diretrizes, métodos de trabalho, know-how. + Tecnologia de capital intensivo: baseada no uso de maq forma intensiva, tal como na automaciio. drios e equipamentos de * Tecnologia de mao de obra intensiva: baseada no uso intensivo das habilidades man- uais ou fisicas das pessoas, manufatura, + Tecnologia incarporada: corresponde aquelas contidas nos bens de capital, como um carro ou um telefone celular que contém matérias-primas (metais especificos) em seus componentes + Tecnologia nao incorporada: corresponde aos conhecimentos imateriais que determi- nados profissionais portam em forma de habilidades mentais ou manuais. ‘As tecnologias incorporadas e nao incorporadas muitas vezes se contundem por estarem estreitamente ligadas. Somente uma acurada observagao e interpretacao do.contexto toma possivel conhecer as variagdes da tecnologia, pois esta se relaciona com as caracteristicas da sociedade de forma direta. OU seja: numa determinada sociedade onde o desenvolvim- ento socioeconémico é maior, 0 uso de tecnologias de capital intensive (com uso intensivo de maquinarios) é também maior. O inverso também acorre: quanto menor o desenvolvim- ento socioecanémica, menor é o uso de tecnologias de capital intensive que € substituido pela tecnolagia de mao de obra intensiva (com uso intensive de habilidades manuais ¢ fisicas). Sendo assim, a tecnologia é um fator de influéncia social tanto no campo do comportamento humano — em que ela permeia a maneira pela qual as pessoas desenvolvem suas ativi- dades e se comunicam — quanto no campo do trabalho, no qual os métodos ¢ processos operacionais so mediadas por diversas tecnologias, capazes de alterar o fluxo de trabalho de acordo com aquilo que a tarefa exige. Mesmo a tecnologia sendo “um recurso passivo ¢ estatico & mercé da criatividade humana” (CHIAVENATO, 2011, p. 104), ela causa impactos numa organizacao, pois ela também é capaz de determinar competéncias e habilidades que demonstram o nivel em tipo de forma-LEITURAOBRIGATORIA (80 protissional das pessoas que, consequentemente, serao incluidas ou nao no mercado de trabalho. Nesse sentido, na atualidade ha o imperative tecnolégico, au seja, a imposigao de condighes (tecnolégicas) que determinam a estrutura e o comportamente arganizacional, gragas a de- pendéncia destes da tecnologia para realizar operagdes e gerar produtos e servigos. Com isso, a tecnologia deve ser administrada, especialmente nas empresas, em razéo da sua necessidade de crescer sobreviver ao longo do tempo. Para isso, hd a abordagem sociotéenica que postula que as empresas esto num pro- cesso constante e ciclico de importacao, conversao & exportacao com o meio ambiente, visando atender suas exigéncias. A importacao se refere as informagdes e as matérias- primas. que sofrem conversdes quando séo transformadas em produtos que, por sua vez, 880 exportados quando colocados a disposi¢éo‘ém forma de resultados. Aabordagem sociotécnica pressupde que ha 3 subsistemas capazes de promover a com- preensao sobre as empresas de acordo com o ponto de vista tecnolégico: + Qssubsistema técnica, que abrange elementos como a tecnologia, o territdrio e 0 tem- po capazes de agenciar a eficiéncia nas organizagdes através de equipamentos utiliza- dos, instalagdes fisicas e exigéncias da tarefa respectivamente. + © subsistema social, relacionade &s pessoas e ao inter-relacionamenta pessoal no trabalho e.capazes de transformar uma eficiéncia potencial numa real. + O subsistema gerencial, que engloba a integracéo adequada entre os varios niveis ‘organizacionais através do aparato administrativo. Aboa administragao da dimensao tecnoldgica numa empresa se constitu coma valiosa fer- ramenta para a estratégia empresaria! pelo tata de ambas necessitarem de adequagéo ao contexto ambiental, que é caracteristicamente dindmico e precisa reajustar e reconciliar recursos na execucao de tarefas para sobreviver Aestratégia é fundamental nesse sentido, haja vista que pressupde movimento, mudanga, ago, reagao e pré-acao através de manobras que visam alinhamenta ao contexto que pos- sui as mesmas caracteristicas mutaveis. De modo especifico, a estratégia empresarial, se- gundo Chiavenato (2011, p. 113) consiste na “mobilizaco de todos os recursos da empresa em Ambito global, visando atingir objativos a longo prazo". A estratégia se concretiza através do uso de recursos esquematizados, como uma taticaoo LEITURAOBRIGATORIA que, por sua vez, vale tanto para o contexto militar quanto para o gerencial. Ocorre espe- cialmente naquelas situagdes em que se desenvolvem planejamentos para alcancar deter- minados objetivos em certo tempo, orientando assim o comportamento da empresa nesse interim com vistas & vantagem competitiva, ou seja, a diferenciagao perante a concorrén- cia, por meio da oferta de algo que seja dificil de se repraduzir de modo fidedigno. A tormulacao de uma estratégia empresarial depende do moda coma o contexto € o negd- cio Sao interpretados. Ela vai variar de acordo com as diversas escolas da administracao. Porém, apesar dessa variedade, as caracteristicas da estratégia empresarial: + Sdo sistémicas, ou seja, tém abjetivos globais que se desdabram, havendo compreen- so do todo sem desconsideragao as partes. + Sao voltadas para o ambiente externo, ou seja, voltadas para o negécio, respondendo as demandas do contexto ao qual sotre intluéncias. + So focadas no futuro, ou seja, buscam a construcao deste visando a sobrevivéncia ‘empresarial a longo prazo. + S&o formuladas, discutidas, definidas.e decididas em nivel institucional, ou seja, exi- gem envolvimento e consentimento de tados no alcance de metas + Requerem esforgos conjufités em todos os niveis organizacionais, ou seja, pelo tato de sua implementacdo e execucéo ser uma tareta de todos, os efeitos sao sistémicos. + Rlequerem mudangas organizacionais, ou seja, visam a criagdo.de novos mecanismas para sobrevivéncia do negacio. + € um planejamento estratégico, isto é, enquanto a estratégia visa a objetivas globais, © planejamento estratégico se desdobra em planos taticos (com objetivos departamen- tais) e em planos operacionais (visando a metas operacionais) O planejamento estratégice é um fator fundamental relacionado a estratégia empresarial. Consiste, segundo Chiavenato (2011, p. 119), na “determinacdo da futura postura da em- presa, especialmente com relac&a aos seus produtos, mercados, tamanho, lucratividade, grau de inovagao e sua relacdo com executivos, empregados e instituigdes externa: Com isso, as estratégias e seus planejamentos no contexto empresatial se desenvolvem e, gragas a concorré , se tornam cada vez mais elaboradas e competitivas, adquitindoLEITURAOBRIGATORIA formatos defensivos, ofensivos, analiticos ou reativos de acordo com o ambiente, sempre $e servindo de novas tecnologias: fisicas e concretas e/ou conceituais e abstratas em sua busca por eficacia, Nesse sentido, todos obtém ganhos em alguma medida: as organiza- Ges, seus integrantes e toda a sociedade. Fonte: http viwiw.shutterstock éomypic.mhtm|7id=1309434028sre=id, Acasso em: 10 maio 2013. A tecnologia é capaz de influenciar o compartamento humano, a estrutura organizacional ¢ o trabalho de modo geral, promovendo desenvolvimento em todos estes campos.oo 8 e“ LINKSIMPORTANTES Quer saber mais sobre o assunto? Entao: SITES: Leia o artigo Tecnologia da informacao em pequenas empresas: tatores de éxito, restricoes e beneficios, de Glaucia A. Prates, Marco T. Ospina. Aevista de Administragao Contem- pordnea, 2004. Disponivel em: . Acesso em: 8 maio 2013. O texto em questao propde uma andlise das caracteristicas do contexte socioeconamico brasileiro em relagdo as pequenas empresas. Através da pesquisa desenvolvida, saberes relacionados a tecnologia da informagao quanto a sua qualidade e a seu impacto sobre as organizagées ajudarao vocé a refletir com-maior profundidade sobre os contetidos desen- volvidos nesta aula Leia o artigo A responsabilidadé social é uma questao de estratégia? Uma abordagem criti- ca, de Alexandre Faria, Femanda F. Sauerbronn. Revista de Administracao Publica, 2008. Disponivel em: . Acesso em: 08 maio 2013, © artigo problematiza a relagao entre estratégia empresarial e responsabilidade, eviden- ciando tenses e contradigbes do proceso e interesses variados de ambas as partes. Apresenta uma breve contextualizacao sécio-historica dos conceitos e abordagens que dao nome ao texto, utilizando cases internacionais de escandalos, promovendo certamente a sua reflexdo Leia o artigo A eficiéneia e a eficacia na gestio estratégica: do planejamento estratégico & mudanga organizacional, de Rolando J. R. Estrada, Martinho |. A. Almeida. Revisia de Ciéncias da Administragao, 2007. Disponivel em: . Acesso em: 8 maio 2013.LINKSIMPORTANTES O artigo apresenta uma discussao sobre gestdo e planejamento estratégico relacionada & mudanga organizacional, visando desenvolver e validar modelos de gestao e de mudanga organizacional empregados no estudo realizado em empresas de grande porte e multina- cionais. Apresenta também uma contextualizacao sdcio-historica dos conceitos apresenta- dos, discutindo-se nagdes de poder, cultura e visdo de futuro dessas questées. Acesse 0 site da Revista Tecnologia e Sociedade. Disponivel em: Acesso em: 8 maio 2013, No link “Pesquisa”, no menu superior do site, é possivel visualizar assuntos interessantes sobre o tema desta aula, na forma de artigos cientificos recentes, produzidos pelos por especialistas académicos que publicam pelo programa de pés-graduagao da Universidade Tecnolégica Federal do Parana (UTFPR). Basta inserir uma palavra-chave que sao dis- ponibilizados artigos diversos. vidos Assista ao video institucional da Organizacao Odebrect Disponivel em: , Acesso em: 11 maio 2013. O video intitulade Tecnologia Empresarial Odebrecht (TEO) faz um relato sécio-histérico é biogratico do seu presidente Norberto Odebrecht, destacando 0 percurso € os percalgos do estabelecimento do negdcio, através da criagao de novos métodos de trabalho (tecnologia). Focaliza a importancia da lideranca e do trabalho em equipe como valores e 0 estabe- lecimento do lema “sabreviver, crescer e perpetuar” como alicerce € pratica que orienta o comportamento ¢ as estratégias organizacionais relacionados & tecnologia empresarial da Odebrecht (TEO).oo AGORAEASUAVEZ Instrugdes: Neste momento vocé tera a oportunidade de exercitar, aprofundar e fixar seus conhecimentos nao sé sobre a relevancia da tecnolo- gia nas organizagGes, mas também sobre a maneira como esta se apresenta articulada com as estratégias empresariais que visam ao crescimento, a manutengdo e a sobrevivéncia do negocio a longo prazo. Vocé percebera como o conhecimento tedrico sobre este tema é fundamental para sua pratica profissional. Esta é uma estratégia para otimizar seu processo de aprendizado através da resolugao das questdes tematicas deste caderno de atividades. Questao 1: TA DISSERTATIVA A insereaio no mercado de trabalho nia atu- alidade tem como ponto de partida'um nivel de exigéncia — no que diz respeito a quali- ficago profissional - cada vez mais alto. 0 desenvolvimento do mercado, de trabalho © a competitividade cada vez mais acirra- da entre empresas antigas — que buscam sobreviver — € as novas = que pretendem crescer — recaem tanto sobre os candida- tos a uma vaga, quanto sobre aqueles que temem perder seus empregos. Para isso, uma saida muito considerada pela maioria das pessoas é voltar aos estudos, conciuin- do-08, ou entAo iniciar algum curso especi- fico que seja capaz de agregar valor a sua qualificagdo, as suas competéncias e habi- lidades. Tarefa: Com base no paragrafo anterior, responda como é possivel identificar, na tealidade social e do mundo do trabalho alual, exigéncias profissionais cada vez mais elaboradas, as quais em décadas an- teriores ndo eram consideradas relevantes para o exercicio de um oficio em determi- nada categoria profissional Questao 2: Ql © proceso de transformagao da natureza pelas seres humanos sempre foi mediado pela tecnologia, que, por sua vez, se desen- volveu e cresceu de maneira proporcional a organizacao da sociedade. No entanto, a tecnologia, nos primérdios, tinha outras fi- nalidades além da transtormacao natureza. Essas finalidades diziam respeito a qué? Marque a alternativa com a resposta cor- reta:AGORAEASUAVEZ Bow a) Autopreservacao, abrigo e alirnenta- Gao. b) Desenvolvimento, organizagdo e au- topreservagao. c) Transtormagdo, desenvolvimenta e organizagao. d) Autopreservacao, transformacao. alimentagao @) Transtormacéo, desenvolvimento € evolugao. Questao 3 Ql Devido ao fato de a tecnologia abranger todo tipo de conhecimento técnico e ser empregada na produgdo e na comercial izagao de bens e servigos, ela adquire mui- tas faces, podendo ser de tipos diferentes. Sendo assim, leia ¢ analise as afirmagoes descritas a seguir |. A tecnologia fisica e concreta é base- ada no uso de maquinarios @ equipa- mentos de forma intensiva, tal como na automagao. Il. A tecnologia de capital intensivo é baseada no uso de maquinarios e equipamentos de forma intensiva, tal como na autemagao. lll. A tecnologia de mao de obra inten- siva 6 baseada no uso intensivo das habilidades manuais ou fisicas das pessoas. IV.A tecnologia nao incorporada é aquela contida nos bens de capital, como um carro ou um telefone celular que con- tém matérias-primas (metais. especifi- cos) em seus componentes. V. A tecnologia incorporada corresponde aos conhécimentos imateriais onde que profissionais portam em forma de habi- lidades mentais ou manuais. Marque.a seguir a alternativa correta: a) As aiternativas |, Il ¢ Il sao corretas. b) As alternativas ll, Illle V sao incorretas. ¢) As alternativas |, IV e V sao incorretas d) As alternativas |, Ve V sao corretas. e) As alternativas |, IV e V sao corretas. ‘O mapeamento ambiental, que faz uma ob- servagao acurada do contexto organizacio- nal, € uma agao que permite identificar e vi- sualizar a correlagao entre a tecnologia e 0 meio social, especialmente aquelas ligadas ao uso de tecnologias de capital intensivo ou de mao de obra intensiva. As variagdes no uso destas tecnologias pela sociedade estao relacionadas a qual elemento? Marque a alternativa correta: a) Uso de maquinatios. b) Uso de habilidades manuais e fisicas. ¢) Uso do capital.AGORAEASUAVEZ oo d) Desenvolvimento socioeconémico. @) Desenvolvimento social. Questao 5: Ql © compertamento humano e o funciona- mento do trabalho sdo influenciados pela tecnologia, peis indicam o tipo de formagao profissional das pessoas e se clas serao incluidas ou n&o no mercado de trabalho. Nessa perspectiva ha um imperativo tec- nolégico. O que este termo quer dizer? a) Que ha alteragao do fluxo de trabalho pela tecnologia. b) Que ha imposigao de condigdes tec- nologicas que determina a estruturae o comportamento organizacional. c) Que ha métodos e processos opera- cionais mediados por diversas tecnolo- gias. a) Que a tecnologia deve ser administra da a fim de que as empresas sobrevivam. e) Que a tecnologia é um recurso passive @ estatico mercé da criatividade huma- ra. Questao 6: (Ena A sobrevivéncia de uma empresa muitas vezes depende nao somente de sua ad- ministragao, mas também da maneira pela qual a tecnologia é administrada em sua estrutura no atendimento das exigéncias do meio externo. Nesse sentido, a tecno- logia é uma area do conhecimento, com abordagem especifica de acordo com a necessidade, tal como a abordagem socio- técnica. Explique sobre o que esta aborda- gem postula; elencanda em sua resposta as elementos que a compGem no que se relere aa meio ambiente do processo em- presatial. Ha diversas abordagens que permitem o conhecimento de uma empresa do ponto de vista técnico e cientifica. Do ponto de vista tecnolégico a abordagem sociotécni- ea visa fomecer explicagdes que ampliam © conhecimento empresarial, contribuindo ainda mais para o sucesso, pais é capaz de influenciar a estrutura organizacional e a dinamica do trabalho. Destaque em sua resposta quais so os elementos que esto subdivididos no sistema empresarial, expli- cando sucintamente as caracteristicas de cada um deles. O dinamismo do contexto ambiental exige readequagao, reajustamento e reconcilia- a0 de recursos numa empresa de maneira constante. Na atualidade isso se da através da tecnolagia bem administrada, que pode Questfo 7: Questao 8:AGORAEASUAVEZ garantir a sobrevivéncia de uma empresa. Explique qual 6 0 elemento fundamental que, através da tecnologia, ajusta a empre- sa ao ambiente externo indicando em sua resposta 0 que este elemento pressupde... Questao 9: Ql A maneira pela qual 0 contexto e o ambi- ente sao interpretados esta relacionada as competéncias e habilidades do profissional responsavel e, diante disto, a escolha de uma tatica adequada para o alcance de determinadas objetivos. Explique qual ob- jetive este profissional busca, definindo o que ele desenvolve para isso, usando o conceito de acordo com a teoria. Questo 10: Ql Devido ao-fato de a concorréneiaestar cada vez mais elaborada e competitiva, adquirin- do farmatos defensivos, otensivos, analiti- cos ou reativos de acordo com o ambiente, 6 indispensavel a formulacaio de estraté- gias empresariais. Porém ha uma grande variedade destas, no entanto no contexto empresarial existe uma fundamental. De- staque, dentre todas as possibilidade, a estratégia mais adequada ao contexto em- presarial, definindo-a e justificanda em sua resposta as razdes desta escalha.FINALIZANDO A partir da leitura do texto, vocé péde perceber como a tecnologia é importante na vida das pessoas ¢ no mundo organizacional. Ela nao se restringe a equipamentos ¢ maquinarios de ultima geragaa; fisica @ concreta nesse sentido. Ela esta relacionada a conhecimentos imateriais e a métodos de trabalho que ndo sao passiveis de observagao direta e de men- suragao, por isso é abstrata e conceitual. No entanto, é justamente a complementaridade dessas caracteristicas que torna a tecnologia algo que influencia diretamente nosso com- portamento, a estrutura do trabalho, as organizagdes e a Sociedade, pois, conjuntamente, todos estdo em processo de transtormagao. Sdo necessarias, entretanto, estratégias bem definidas para que 0 sucesso seja uma realidade em todas as dimensdes citadas anterior- mente, especialmente nas empresas, através de um planejamento estratégico bem elab- orado na busca eno alcance da eficacia e da eficiéncia. REFERENCIAS CHIAVENATO, |. Administracao: teoria, processo e pratica. Rio de Janeiro, Elsevier, 2011.GLOSSARIO Abordagem Sociotécnica: teoria que postula que as empresas esto num proceso con- stante e ciclico de importagdo, converso e exportagdo com o meio ambiente, visando at- ender suas exigéncias. Estratégia Empresarial: é a mobilizago de todos os recursos da empresa em Ambito global, visando atingir objetivos a longo prazo. Planejamento Estratégico: é a determinagao da futura postura da empresa, especialmente com relagdo aos seus produtos, mercados, tamanho, lucratividade, grau de inovagao e sua relagdo com executives, empregados ¢ instituigdes externas, Tecnologia: é 0 conjunto ordenado de conhecimentos empregados na produgao ena com- ercializacao de bans e de servicos. Vantagem Competitiva: é a diterenciagao perante a concorréncia, por meio da oferta de algo que seja dificil de se reproduzir de modo tidedigno.oo iC GABARITO Tema 3 A Dimensao Tecnologica Como Estratégia Empresarial Questao 1 Resposta: Vocé pode responder, por exemplo, que, para insergao no mercado de trabalho, bastava o preenchimento de fichas e formularios. Tero ensino fundamental e medio muitas vezes era suficiente para o trabalho administrative. Havia menos empresas e menos con- corréncia. Um curso técnico em locais como SENAI, sem necessidade de atualizagao num curto espaco de tempo ja era 0 suficiente e ensino superior ndo era exigéncia para cargos de nivel médio ou operacionais. Conhecer outros idiomas era requisite somente para cargos especificos. Pés-graduacao era efetivamente um diferencial, e nao pré-requisito. Questao 2 Resposta: Alternativa A Questao 3 Resposta: Alternativa C Questao 4 Resposta: Altemativa D Questao 5 Resposta: Altemativa BGABARITO Questao 6 Resposta: Segundo Chiavenato (2011), a abordagem sociatécnica postula que as empre- sas estado num proceso constante € ciclico de importagao, conversao € exportagéo com 0 meio ambiente, visando atender as suas exigéncias. A importagdo-se refere as informagoes @ As matérias-primas que sofrem conversoes quando sao transformadas em produtos que, por Sua vez, 840 exportados quando colocados a disposicad.em forma de resultados. Questao 7 Resposta: A abordagem sociotécnica pressupde que hd 3 subsistemas nas empresas: 0 subsistema técnico, que abrange elementos como a tecnologia, o territério € 0 tempo; 0 subsistema social, relacionado As pessoas @ a0 inter-relacionamento pessoal no trabalho; © subsistema gerencial, que engloba a integragao adequada entre os varios niveis orga- nizacionais através do aparate administrativo (CHIAVENATO, 2011). Questio 8 Resposta: A estratégia é fundamental nesse sentido e pressupde movimento, mudanga, ago, reagao e proatividade através de manobras que visam ao alinhamento ao contexto que possui as mesmas caracteristicas mutaveis. De modo especifico, a estratégia empre- sarial consiste, segundo Chiavenato (2011, p. 113) na “mobilizacao de todos os recursos da empresa em Ambito global, visando atingir objetivos a longo prazo" Questao 9 Resposta: De acordo com Chiavenato (2011), o profissional busca a vantagem competi- tiva, ou seja, a diferenciagdo perante a concarréncia, por meio da oferta de algo que seja dificil de se reproduzir de modo fidedigno. Comega especialmente naquelas situagdes em que se desenvolvem planejamentos para alcangar determinados abjetivos em certo tempo, orientando assim 0 comportamento da empresa nesse interim.A a oo GABARITO Questao 10 Resposta: Trata-se do planejamento estratégico, pois se desdobra em planos taticos (com objetivos departamentais) ¢ em planos operacionais (visanda a metas operacionais). Ele é um fator fundamental relacionado & estratégia empresarial e consiste, sequndo Chiavenato (2011, p. 119) na “determinacao da futura postura da empresa, especialmente com relacao a05 seus produtos, mercados, tamanho, lucratividade, grau de inovacao @ sua ralacao com executives, empregados ¢ instituigdes externas”.CONTEUDOSEHABILIDADES Habilidades ‘Ao final, vocé deverd ser capaz de responder as seguintes questdes: + No que consistem os planejamentos estratégico, tatico ¢ opetacional? + Quais as razdes pelas quais a estratégia empresariale o planejamento estratégico so to confundides? * Quais sdo os niveis hieraérquicos que abrangem cada tipo de planejamento orga- nizacional, de acordo com suas caracteristicas? + Quais as principais questées que sao levantadas e discutidas nos modelos sharehold- ers e stakeholders nas empresas? + Por que a andlise SWOT é tao importante quanto 0 processo decisério e a dimensao politica na implantagao do planejamento numa organizacao? el aE LEITURAOBRIGATORIA Planejamento Estratégico, Planejamento Tati- co e Planejamento Operacional nas Organiza- goes: Conceituagoes e Caracteristicas Na atualidade — configurada pela grande concorréncia empresarial e competitividade entre as pessoas no mercado de trabalho — 0 amadorismo e a improvisagao na administragdo de empresas ou na gest&o da carreira podem ser fatais. croo LEITURAOBRIGATORIA Em ambos os casos o planejamento é fundamental, pois ele esta relacionado ao futuro e as escolhas que sao necessarias para o alcance de objativos. Ele tem de ser capaz de evi- tar atitudes reativas — nas organizagdes e nas pessoas — diante das situagdes e substitui- las por atitudes prd-ativas e antecipatérias que envolvem melhores custas e esforgos. © termo planejamento, de modo geral, consiste numa “técnica/para absorver a incerteza sobre o futuro € permitir maior consisténcia no desempenho das organizacdes", alega Chia- venato (2011, p. 138). Nesse sentido, a ponderacao por parte do administrado deve estar sempre presente, haja vista que o planejamento envolve a questiio da mudanca e das ati- tudes na tomada de decisdes. Essas nao devem ser extremadas numa determinada situa- 40, na qual ora possam ser adiadas e/ou ignoradas (paralisia pela andlise), ora possam ser exclusivamente imediatistas, comprometendo assim 0 futuro da organizagao (extingao pelo instinto). As organizagdes possuem niveis diferenciados em sua estrutura, o que transforma as car- acteristicas e abrangéncias de um planejamento: este pede ser estratégico, tatico ou op- eracional. O planejamento estratégico diz respeito aquele realizado no nivel institucional de uma empresa, envolvendo especialmente os dirigentes com vistas ao relacionamento entre o negdcio, o mercado € o contexto ambiental. Nessa perspectiva, segundo Chiavenato (2011, p. 139) planejamento estratégico é “o planejamento mais amplo e envolvente e abrange toda a arganizagao como um sistema tinico e aberto" Abrange decis6es sobre empreendimentos organizacionais que so capazes de ateta-las, por isso a tomada de decisées constitui um processo continuo e estratégico, no sentido de que nao serao refeitas num curto espago de tempo. Essas decisdes implicam efeitos holisticos (envolvende a totalidade) sinergisticos (cooperagao e integracao entre todas as partes) sobre a organizagao. Anogao de planejamento estratégico é muito confundida com a nogao de estratégia empre- sarial. Apesar de estarem correlacionadas, ha diferencas entre elas, especialmente no que diz respeito ao objetivo de cada uma: a estratégia empresarial visa identificar quais agdes a empresa deve adotar para alcangar objetivos. O planejamento estratégico, por sua vez, visa especificar de que modo a empresa deve proceder para alcangar seus objetivos. O planejamento estratégico depende de uma boa analise SWOT, ou seja: das forcas, fraque- zas, oportunidades e ameagas do contexto ambiental para seu sucesso. Suas principais caracteristicas esto relacionadas as projegdes a longo prazo, ao envolvimento do todoLEITURAOBRIGATORIA organizacional, as defi ides da cupula organizacional ¢ ao direcionamento para a eficacia. A projegdo a longo prazo, como o proprio termo exprime, envolve a relagao causa-efeito dos investimentos que so feitos e as futuras consequéncias disto; num prazo que pode variar entre 2 6 20 anos. O envolvimento da totalidade da empresa se refere ao enfoque sistémico ¢ holistico da or- ganizagdo, com vistas 4 abrangéncia de todas as areas e tedos as recursos para o alcance de objetives também globais. Integracao e aglutinagao sdo palavras-chave As definigdes da cupula organizacional dizem respeito a propria estratégia empresarial que esta relacionada ao planejamento estratégico. A cipula é constituida de cargos estratégi- cos que, por sua vez, se situam nos niveis mais elevados.da hierarquia, estabelecendo as- sim relagdes de subordinagao e de poder Ser/estar voltada para eficacia significa a apresentagao de resultados que deixa explicito que 0 objetivo global tragado foi alcangado. E a concretizagao da exceléncia. Em outros termos, a geracao de riqueza em forma de lucros e o cumprimento dos compro- missos financeiros sao, ao mesmo tempo, a obrigagao e o objetivo de uma empresa, pais 0 sistema capitalista é o contexto ambiental em que elas buscam sobreviver. A questao da lu- cratividade envolve uma discussao maior acerca da responsabilidade social das empresas, no que se refere ao seu sucesso. ou seja: quem deveria receber ¢ quem deveria usufruir da riqueza gerada? Shareholders e stakeholders saa-0s modelos referenciais na abordagem desta questao, propondo duas perspectivas diferenciadas. © madelo shareholder tem como premissa que a distribuigao da riqueza deve ocorrer somente entre os proprietarios e/ou acionistas. E um modelo de responsabilidade econémica, no qual o principal indicador de sucesso empre- sarial é o lucro, @ © documento considerado mais importante para traduzir a situagdo de uma empresa é 0 balango contabil. O modelo stakeholder pressupde que a distribuigao da riqueza deve ocorrer proporciona- Imente entre todos aqueles envolvidos no processo da sua geragao, de forma direta ou indireta. E um modelo de responsabilidade social, no qual o principal indicador de sucesso 60 balango social da empresa, que demonstra 0 impacto do sucesso organizacional sobre o contexto ambiental © planejamento tatico esta integrado ao planejamento estratégico, porém opera, num nivel intermediario da organizagao, com alta articulagao interna, que busca traduzir no niveloo LEITURAOBRIGATORIA departamental as decisdes estratégicas do planejamento estratégico que esta no nivel ac- ima (institucional). No planejamento tatica ha a implementagao das decisdes aos niveis mais operacionais da organizagao, através da tradugéo da linguagem e da postura, pois no nivel institucional a atuagéo est pautada e funcionando baseada nas incertezas do'contexto ambiental. Nos niveis mais operacionais, para que haja sucesso na realizaco das tarefas, a atuacdo deve ser pautada na certeza ena programaco das atividades. Nesse sentido, o planejamento tatico demonstra 0 desdobramento do planejamento estra- tégico para o nivel departamental. De acordo com Chiavenato (2011 p. 139), ele consiste no ‘planejamento elaborado em cada departamento no nivel intermediario da organizacao’. Nesse sentido, 6 possivel recomendado que cada departamento elabore um planejamen- to que deve estar, necessariamente, alinhado ao planejamento estratégico da organizacao. Suas principais caracteristicas envolvem as projegdes a médio prazo e 0 envolvimento dos departamentos da organiza¢ao. As projegdes a médio prazo correspondem ao periodo de até 12 meses de forma continua, voltada para © futuro de modo objetivo e racional. O envolvimento dos departamentos da_organizagao esta relacionade & abordagem que deve ser sistémica, integrada, com otimizagao de recursos na implantagdo. A medida que isto ocorre, é viabilizada a coleta de dados que permitem a avaliagdo do planejamento. No planejamento tatico, 0 proceso decisorio & fundamental e considerado mais relevante que as agdes, pois esias so frutos de uma decisdo anterior. Caso esta nao tenha sido uma escolha fundamentada em termos de abjetivos, sistema de valores (critérios estabelecidos), cursos/sequéncia de ago, andlise do contexto e das consequéncias, este planejamento fica seriamente comprometido. O alinhamento e a integracdo entre 0 processo decisério e o planejamento estratégico so complexos, pois, além das varidveis citadas anteriormente, a dimensao politica deve ser cuidadosamente considerada um guia para a aga. A politica consiste em “uma defini¢ao de propésitos comuns de uma empresa e estabelece linhas de orientagao e limites para a agdio das pessoas responsaveis pela implementagao dos planos’, alega Chiavenato (2011, p. 173). Ela é capaz de delimitar a ago numa orga- nizagdo, haja vista que pode assumir aspectos explicitos ou implicites nos niveis globais da empresa (externa), no administrative (interno) e nos operacionais. 0 planejamento operacional, por sua vez, atua num nivel operacional propriamente dito,LEITURAOBRIGATORIA como um desdobramento do planejamento tatico, com alto grau de certeza e regularidade na execucdo das taretas. Esta inserido numa légica de sistema techado, com pouca auto- nomia, visando exclusivamente a otimizagao e & maximizagao de resultados. © planejamento operacional pode ser composto de uma diversidade de agdes que, de modo geral, esta ligadas a métodos (procedimentos), tempo (determinados programas) € dinheiro (orcamentos) predeterminadas, que sdo transtormados. ém rotinas e visualizados nos tluxogramas (sequéncia do processo de trabalho) Segundo Chiavenato (2011, p. 140) 0 planejamento operacional consiste no “planejamento que se refere a cada tarefa ou atividade em particular’, Por essa razo, esses planejamen- tos sao heterogéneos e diversificados, sempre assegurando, entretanto, a execucdo das taretas de modo eficiente. Suas principais caracteristicas estao relacionadas: + As projegdes de curto prazo, em razao da rotina estabelecida. + Aa envolvimento de cada tarefa ou atividade isoladamente, ou seja, 4 busca pelo al- cance de metas especificas. + Ao foco na eficiéncia, ou seja, diferentemente da eficacia, que se apresenta através de resultados (fim), a eficiéncia diz respeito aos meios, a exceléncia, a execucao primorosa das tarefas ou atividades. Sendo assim, no planejamento operacional as tarefas e atividades sao avaliadas e trans- formadas em indicadores que podem demonstrar a eficiéncia quantitativamente. Regras e regulamentos também correspondem a um de seus principais elementos, haja vista que influenciam o compartamento das pessoas limitando seu processo decisdrio individual sua liberdade, No entanto, 0 planejamento operacional é to relevante quanto todos os outros tipos de planejamento, pois s4o complementares, reciprocos é integrados; impossivel de existirem sem as peculiaridades de cada um. Afinal uma organizacao é um sistema.LEITURAOBRIGATORIA Fonte: http/www.shutterstock.comvpic. mhiml?id=86751 418&src=id. Acesso em: 10 maio 2013. O sucesso organizacional sé é possivel através da sinergia e da integrago entre os plane- jamentos estratégico, tatico e operacional.8 e“\ LINKSIMPORTANTES Quer saber mais sobre o assunto? Entao: SITES: Leia o artigo Politicas para stakeholders: um objetivo ou uma estratégia organizacional?, de Taiane L. C. Campos. Revista de Administracao Contemporanea, 2006 Disponivel em: — chttp-ihmww-scielo.briscielo.php?pid=G1415-655520060004000068-seript=sei arttext&tingspt>. Acesso em: 10 maio 2013. O texto em questo propde uma analise critica da dimensao politica do modelo stakeholder e das motificagGes nas relagdes entre as empresas ¢ a sociedade devido as mudangas que ocorreram ao longo do século XX no Brasil e nas relagdes trabalhistas. Aborda também as questdes éticas envalvidas nas praticas, 0 qué fara com que voce reflita com maior profun- didade sobre os contetidos desenvolvidos nesta aula. Leia o artigo Implantacao de um modelo de planejamento operacional da produgao em uma empresa de eolficagdes: um estiido de caso, de André P. Reichman, Luiz F. M. Oliveira, Mauricio M. F. Bernardes, Carlos T. Formoso. Depto. de Engenharia de Construcao Civil, USP, 1998. Disponivel em: . Acesso em: 12 maio 2013. O artigo apresenta a relacdo entre planejamento operacional e construgao civil no que tange execucao das taretas, ao aleance de metas e ao cumprimento de prazos no setor de con- strugao. Aborda também a questao do desperdicio de materiais visando assim construir um modelo de planejamento e controle no nivel operacional que minimize a recorréncia destes problemas nas empresas de engenharia civil. Leia o artigo O planejamento esiratégico dentro do coneeito de administragao estratégica, de Hernan E. C. Alday. Almeida. Revista FAE, 2000. Disponivel em: . Acesso em: 10 male 2013.oo LINKSIMPORTANTES O artigo apresenta uma discussao sobre planejamento estratégico de maneira focalizada 6 conceitual, visando destacar o modo em que ele é considerando ¢ as possiveis mudancas na sua concepgao em termos de futuro. ‘Acesse 0 site do Ministério do Planejamento. Disponivel em: . Acesso em Wa maia.2013. Pelos links “Planejamento & pesquisa” e “Gestao publica’ é possivel visualizar assuntos in- teressantes sobre o tema desta aula, com uma visdo de planejamento diferenciada da mais comum: relacionado a esfera publica, na forma de politicas publicas que se desdabram em programas nos Estados e municipios. Basta clicar nos Jinks para que sejam disponibilizados conteiidos ¢ indicadores diversas ¢ pertinentes ao tema desta aula. vibes Assista ao video chamado “Tipos de planejamento”. Disponivel em: . Acesso em 11 maio 2013. O video faz parte de um médulo do curso tematico da area de negécios, cujos contetidos, abordados na forma de entrevista e representacao televisiva, abordam os tipos de planeja- mento ¢ as aplicagdes em situagdes diferenciadas, como um planejamento de uma carreira o planejamento de um negécio. Os tipos de planejamento e suas formas de execugao ¢ de como lidar com a cancorréncia e a competitividade so conceitos discutidos, que vao ao encontro das discussdies tedricas desenvolvidas ao longo do texto desta aula.AGORAEASUAVEZ Instrugdes: Neste momento vocé tera a oportunidade de exercitar, aprofundar e fixar seus conhecimentos sobre planejamento estratégico, planeja- mento tatico e planejamento operacional: seus conceitos e principais caracteristicas e implicagGes. Vocé percebera como o saber tedrico sobre este tema é fundamental para sua pratica profissional, pois exige conhecimentos do contexto ambiental nas empresas e no exer- cicio de tomada de boas decisGes. Esta 6 uma estratégia para otim- izar seu processo de aprendizado através da resolugao das questées tematicas deste caderno de atividades. PO Questo 1: Q) A aquisigao de bens materiais é fruto da re- alizacao de um sonho de consumo, comum nas sociedades capitalistas. Essas aqui- sigdes sAo capazes de aumentar o grau de satisfagao de alguém perante a vida, tanto pessoalmente quanto socialmente, fazendo-as experimentar sentimentos posi- tivos por conta disto. Comprar um imével, um carro, um eletrodoméstico, ter farmagao e insereao profissional sao elementos que exigem certo tempo para aquisigao; assim como disciplina, caso contrario, eles podem permanecer somente no nivel do desejo da contemplacao Tarefa: Com base no paragrafo anterior, de- screva como € possivel alcangar o sucesso na aquisigao de bens materiais ¢ imateriais, explicando em sua resposta quais seriam as maneiras praticas, realistas @ vidveis para a realizacao de projetos pessoais ¢ profissionais, dentro de um contexto socio- econémico capitalista. Questao 2: O planejamento é uma aco necesséria na vida € na carreira das pessoas, pois estd relacionada as escolhas e ao sucesso em determinada area empreendida. O planeja- mento também 6 capaz de influenciar de que modo a vida das pessoas? Marque a seguir a alternativa com a res- posta correta: a) Evitando atitudes pré-ativas e substitu- indo-as por atitudes reativas. b) Evitando o amadorismo e a improvisa-AGORAEASUAVEZ oo ao na vida das pessoas c) Estimulando as escolhas na vida das pessoas. d) Evitande atitudes reativas e substitu- indo-as por atitudes prd-ativas. e) Estimulande situagdes antecipatorias que envolvem melhores custos e esfor- gos. Questao 3: QI Planejamento esta diretamente relacio- nado com a habilidade de manejo das in- certezas. Nas organizagdes isso fica visivel nas situagdes de tomada de decisdes que muitas vezes so adiadas e até ignoradas. Este fenémeno pode ser identiticada teari- camente pelo uso de qual expressao das indicadas a seguir? a) Técnica de absorcao da incerteza. b) Extingdo pelo instinto. c) Mapeamento ambiental. d) Ponderagao. @) Paralisia de analise. Questao Ql As organizagées sao sistemas abertos, numa relagdo constante de reciprocidade com 0 contexto. No caso das empresas, a lucratividade é um dos principais objetivos um indicador de sucesso. Para isso ha diferentes tipos de planejamento — estraté- gico, tatico e operacional — que buscam aju- dar uma empresa nesse proceso. Escolha a seguir a alternativa que indique os princi- pais elementos que tornam esses tipos de planejamentos diferentes entre si. a) Os niveis diferenciados da estrutura or- ganizacional. b) O mercado e 0 contexto em que a em- presaesta inserida ¢) Os fatores socioecondmicos d)-Os profissionais envolvides na ex- ecugao da tarefa. €) As teorias que os fundamentam Questio 5: Ql No planejamento estratégico, o processo de tomada de decisdes é um fator fundamen- tal, cujos efeitos sobre a empresa englobam @ totalidade. Sendo assim, planejamento estratégico © estratégia empresarial estao intimamente relacionados. A diferenca en- tre ambos diz respeito a quais elementos? a) Aos efeitos holisticas. b) Aos objetivas. ©) Aos efeitos sinergisticos. d) Aos procedimentos e) As acdes adotadasAGORAEASUAVEZ Bow Questao 6: Ql O direcionamento para a eficdcia com a apresentacdo de resultados é um indicador de exceléncia empresarial e constitui, junto da analise SWOT, nogdes sobre o plane- jamento estratégico. Sendo assim, identi- fique quais caracteristicas principais aju- dam a compar as peculiaridades do que ¢ um planejamento estratégico, definindo-as sucintamente. Questao 7 Qn A geragao de riqueza de uma empresa apresentada pelos seus indices de lucrativi- dade é um assunto controvertido na admin- istragao de empresas e em seus planej mentos estratégicos que visam & eficacia. A questao do recebimento e do usufruto é abordada teoricamente nos modelos share- holder e stakeholder. Explique os pressup- ostos destes modelos, destacando em sua resposta a maneira pela qual a nocao de responsabilidade é evidenciada em cada um deles. Questao 8: desdobramento do planejamento estratégico, este adquire a forma de planejamento tatico, cuja atuacao- se dé no nivel intermedidrio da estrutura organizacional. Suas caracteristicas mudam Quando ocorre o 2 0 proceso decis6rio passa ao centro das atences. Explique por quais razdes isso acontece, definindo teoricamente em sua resposta quais as caracteristicas desse planejamento e 9 que ocorre no processo decisoria. Pelotato de o planejamento tatico operarno nivel'da @strutura organizacional que esta subordinada ao topo da hierarquia, ele deve estar alinhado e integrado ao planejamento estratégico, assim como deve buscar levar aos departamentes as decisdes do plane- jamento estratégico. Isso nao acorre sem a consideragao da dimenséo politica, presen- te nas organizagSes. Explique o que se en- tende teoricamente por politica, destacando em sua resposta de que maneira seus efei- tos se apresentam na empresa. QEEIEE Questia 9: Questao 10: Quando ocorre 0 desdobramento do plane- jamento tatico na organizagao, este assume a forma de planejamento operacional, ex- ecutado em nivel hierarquico subordinado aos departamentos. No que diz respeito 4 lagica de funcionamento e compreensao, 0 planejamento operacional necessita, para seu bom funcionamento, de caracteristicas ambientais quase opostas as do planeja- mento estratégico. Explique qual é a ldgicaAGORAEASUAVEZ presente no planejamento operacional e as caracteristicas que o fazem ser opasto ao planejamento estratégico.FINALIZANDO Com base na leitura do texto, vocé pade perceber que planejamento é um conceito bem abrangente e esta presente em sua vida a todo momento, especialmente naqueles em que vooé precisa tomar uma decisdo e alcangar um objetiva a curto, médio ou longo prazo. Do planejamento de vida, passando pela carreira até o planejamento organizacional ha pro- cessos semelhantes. Lidar com a compelitividade no trabalho é t&o relevante quanto lidar com a concorréncia num negécio. Nesse sentido os planejamentos estratégicos, taticos e operacionais auxiliam o profissional em suas praticas, que, nas organizag6es, estao orien- tadas ora para eficiéncia, ora para a eficacia. Sendo assim, 68 contetidos desenvolvidos ao longo do texto o auxiliaram a reconhecer as caracteristicas e variagdes desses tipos de planejamento, a fim de que todos os envolvidos sejam bem-sucedidos em seus propésitos. Asociedade agradece! REFERENCIAS HIAVENATO, |. Administragao:teoria, processo e pratica. Rio de Janeiro, Elsevier, 2011.Anhan GLOSSARIO Planejamento: é uma técnica para absorver a incerteza sobre o futuro e permitir maior con- sisténcia no desempenho das organizagdes. Planejamento estratégico: consiste no planejamento mais amplo-e envolvente e abrange toda a organizagao como um sistema Unico e aberto. Planejamento operacional: consiste no planejamento que se refere a cada tarefa ou ativi- dade em particular. Planejamento tatico: consiste no planejamento elaborado em cada departamento no nivel intermediario da organizacao. ‘Politica: € a definigao de propésitos comuns de uma empresa e estabelece linhas de ori- entacac e limites para a ago das pessoas responsaveis pela implementagao dos planos. TO[iC GABARITO Tema 4 Planejamento Estratégico, Planejamento Tati- co e Planejamento Operacional nas Organiza- goes: Conceituagoes e Caracteristicas Questao 1 Resposta: Vocé pode indicar, por exemplo, a falta de planejamento das pessoas relacio- nado as finangas. Poderia ainda citar os altos indices de endividamento das familias, que impede o consumo, a falta de educago financeita, a dificuldade de visualizar os gastos, 0 desconhecimento de como fazer um planejamento: de vida e de carreira. Além disso, a impulsividade e o imediatismo no consumo, a necessidade de consumir supérfiuos como compensagao para problemas emocionais, a facilidade de acesso ao crédito e a midia que incentiva o consume associando diretamente bens materiais com valor pessoal. Questao 2 Resposta: Altemativa D Questao 3 Resposta: Altemativa E Questao 4 Resposta: Alternativa A Questao 5 Resposta: Alternativa B Questao 6 Resposta: Segundo Chiavenato (2011), as principais caracteristicas do planejamento es- tratégico esto relacionadas as projegdes a longo prazo. ao envolvimento do todo orga- nizacional, as detinigdes da cupula organizacional e ao direcionamento para a eficdcia. A projecdo a longo prazo envolve a rela¢éo causa-efeita dos investimentos; o envolvimentooo GABARITO da totalidade da empresa se refere ao enfoque sistémico € holistico da organizacao, sendo integracao @ aglutinacao suas palavras-chave: as definicdes da cupula organizacional se referem aos cargos estratégicos que se situam nos niveis mais elevados da hierarquia, es- tabelecendo assim relagdes de subordinagao e de poder. Questao 7 Resposta: Shareholders e stakeholders sao os modelos referenciais na abordagem desta questo. © modelos shareholder tem como premissa que a distribuigdo da riqueza deve ocorrer somente entre os proprietarios e/ou acionistas. E um modelo de responsabilidade econdmica O modelo stakeholder pressupde que a distribuigSa da riqueza deve ocorrer proporcionalmente entre todos aqueles envolvidos no processo da sua geracao, de forma direta ou indireta. E um modelo de responsabilidade social (CHIAVENATO, 2011). Questao 8 Resposta: De acordo com Chiavenato (2011), as principais caracteristicas do planejamen- to tatico envolvem as projecdes a médio prazo e o envolvimento dos departamentos da organizagao. Ha coleta de dados que permitem a avaliagéo do planejamento. Assim, o processo decisdrio é fundamental e considerado mais relevante que as acdes, pois estas sao frutos de uma decisao anterior. Caso estas escolhas nao tenham sido tundamentadas em termos de objetivos, sistema de valores (critérios estabelecidos), cursos/sequéncia de agéo, andlise do contexto e das consequéncias, o planejamento em questao fica s mente comprometida, Questao 9 Resposta: Segundo Chiavenato (2011), a politica deve ser cuidadosamente considerada um guia para a ago. Consiste em uma definigao de propésitos comuns de uma empresa que estabelece linhas de orlentagdo e limites para a agdo das pessoas responsaveis pela implementagao dos planos. Por isso ela é capaz de delimitar a aco numa organizacao, assumindo aspectos explicitos ou implicitos nos niveis globais da empresa (extemo), no administrativo (interno) & nos operacionais. Questo 10 Resposta: O planejamento operacional atua num nivel aperacional, com alto grau de certe- zae regularidade na execucdo das tarefas. Esta inserida numa lagica de sistema techado,GABARITO com pouca autonomia, visando exclusivamente a otimizac&o ¢ A maximizacao de resulta- dos. Pode ser composto de uma diversidade de acdes, ligadas a métodos (procedimentos), tempo (determinados programas) e dinheiro (orgamentos) predeterminadas, que sao trans- formados em rotinas e visualizados nos fluxogramas (sequéncia do processo de trabalho) (CHIAVENATO, 2011).CONTEUDOSEHABILIDADES Habilidades Ag final, vooé devera ser capaz de responder as seguintes questoes: + Quais so as caracteristicas do contexto ambiental que justificam a abordagem sistémica nas organizagdes? + Quais sao as semelhancas e diferencas entre desenho organizacional e desenho de- partamental? + Quais s80.as relagdes entre desenho organizacional, desenho departamental e capital intelectual? + Quais sao.as caracteristicas do desenho organizacional e do desenho departamental? * Por que a reengenharia se destaca como elemento presente no desenho organizacio- nal e no desenho departamental? i LEITURAOBRIGATORIA A Importancia do Desenho Organizacional e do Desenho Departamental como Requisitos de Organizagao Empresarial. ‘As empresas do século XXI que pretendem sobreviver estéo buscando adequar seu func- ionamento de acordo com uma abordagem sistémica, ou seja, um modelo organizacional com integragao do trabalho através dos departamentos e das equipes, de forma menosoo LEITURAOBRIGATORIA rigida & mecanicista e, consequentemente, mais flexivel e descentralizada. A abordagem sistémica possibilita que a empresa seja apreendida na sua totalidade e que sua organizagdo seja formal e racional a tal ponto que possibilite 0 alcance de determinados objetivos. Logicamente, de acordo com seu tamanho, suas metas e com as caracteristicas do. contexto em que estiver inserida. Formal em termos de ordenamento dos cargos, hierarquias, prescrig6es e normas que to- dos os integrantes devem aderir; racional no que se retere 4 adequacao dos meios utiliza dos para o alcance de metas. Nesse sentido, 0 desenho organizacional é o elemento pelo qual a empresa se ordena, pois esto incluidos neste o funcionamento (lungdes é-atividades desenvolvidas) ¢ a sua estrutura organizacional (rgaos e unidades que a compdem) O termo desenho organizacional é um modelo) uma forma, um padrao que é utilizado para oalcance de objetivas; equivale, segundo Chiavenato (2011, p. 195), a um “retrato da es- trutura da organizagao que define orgaos, niveis, atribuigdes, responsabilidades, recursos e competéncias necessarias a dinamica organizacional’. Numa empresa o desenho organizacional é vital, pois € capaz de definir 0 seu mado de funcionamento, a aplicagao e a distribuigdo de recursos das seguintes formas: + Como estrutura basica, definindo o modo pelo qual as tarefas serdo divididas: espe- cializagdo vertical — hierarquia, ou especializaco horizontal — departamentalizagao ¢ alocagao de recursos. Corresponde aos aspectos estaticos da organizacao. + Como mecanismo de operacdo, descrevendo cargos, procedimentos, normas e ro- tinas de trabalho. Corresponde aos aspectos dinamicos da organizacao. + Como mecanismo de decisdo, definindo o pracesso decisério, o poder e a hierarquia organizacional que esto distribuidos na empresa, a fim de que haja coeréncia entre os objetivos globais e especificas: + Como mecanismo de coordenagao entre as partes, detinindo a forma pela qual a em- presa deve fazer a integragao departamental de modo sinérgico. No contexto dindmico e mutavel da atualidade que influencia as empresas, o desenho o1 ganizacional é uma ferramenta fundamental no auxilio do alcance de objetivo, pois é uma plataforma de organizacao. Como cada empresa se diferencia entre si, 0 desenho orga-LEITURAOBRIGATORIA nizacional deve estar adequado as suas necessidades @, por essa razéo, adquire caracter- isticas basicas que esto relacionadas a diferenciacao, a tormalizacao, & centralizacdo @ a integragao. Na diferenciagao, o trabalho se divide em nivel vertical (diversos escaldes de hierarquia) ou horizontal (desdobramento em departamentos), de acordo com a complexidade e a di- versidade das atividades ¢ tarefas desenvolvidas na organiza¢éo. Quanto mais numerasas forem estas, maior a diferenciagéo na empresa. Na formalizacao, como o proprio termo exprime, é uma forma de controlar a execugéio de tarefas através de documentacao, registro e comprovantes que visam ao cumprimento de regras e normas. O grau de formalizagao de uma empresa reflete 0 seu grau de burocracia. Na centralizagdo, as decisdes estratégicas estao concentradas no topo da hierarquia, ou seja, no nivel institucional, cujos encargos estéo coneentrados na cupula da organizagao e nao sao delegados para os niveis intermediarios. Na integragdo, ha a coordenagao e a integragao departamental de modo que haja interliga- Ao, harmonia e encadeamento na execugaa de tarefas ¢ atividades. Quanto maior diferen- ciagéio na empresa, maior é a necessidade de integracdo. O desenho organizacional pode ser modificado ao longo do tempo nas empresas de acardo com suas necessidades, tomando a forma de modelos diferenciados; tais como 0 modelo organizacional linear (com alta hierarquizagao, centralizagao e comunicagao formal); mod- elo organizacional funcional (com subordinagao multipla, descentralizagao, comunicagao direta, énfase na especializagao funcional); e 0 modelo de organizaga linha-staff (tusao & coexisténcia das caracteristicas lineares e funcionais). Quando hd necessidade de modificar um desenho organizacional, iste pade ser considerado uma estratégia que exige alocagdo de recursos, ndo somente aqueles de ordem material, mas também os de ordem imaterial, igualmente relevantes, tal como o capital intelectual: fruto do desenvolvimento tecnologico e elemento-chave da era tecnoldgica atual. capital intelectual corresponde a dimensdo daqueles ‘recursos que sao intangiveis ¢ invisiveis, como o conhecimento, as habilidades, atitudes, o capital humano", segundo Chiavenato (2011, p. 207). Todos esses elementos, conjuntamente, constituem o capital intelectual das organizagées, capaz de gerar criatividade, inovagéo, mudangas e promov- endo 0 empowerment, ou seja, o empoderamento de pessoas e equipes através da relativa autonomia e liberdade em seus trabalhos.oo LEITURAOBRIGATORIA Sendo assim, a0 passo que 0 desenho organizacional esta diretamente relacionado aos aspectos estruturais e macros. da empresa, ha a necessidade de complementacao por outro tipo de desenho que esteja relacionado aos aspectos operacionais que ocorrem nos niveis intermediarios. O desenho departamental cumpre essa exig6ncia através da diferencia- a0 horizontal que se da pelo desdobramento do trabalho em departamentos. De acordo com Chiavenato (2011, p. 233) 0 desenho departamental “se refere ao nivel intermedidrio € tem uma abordagem limitada as relagdes entre os Objetivos e decisdes es- tratégicas da empresa (nivel institucional) ¢ a realizacéo das tarefas por meio da aplicacao dos recursos disponiveis (nivel operacional)"; nas empresas maiores, a definicao e o agru- pamento de tarefas sao fundamentais, diferentemente das empresas menores, onde sao menos necessarios gragas 4 pouca distingao/especializagao do trabalho. A departamentalizacdo decorrente do desenha departamental seque o chamado principio da homogeneidade, segundo o qual o contetdo das diferentes atividades de uma unidade deve ser similar e agrupado em unidades maiores. E por isto que ela é uma caracteristica das grandes empresas e pode ser dos seguintes tipos: funcional, por pradutos e servigos, por base territorial, por clientela, por processo, par projeto e matricial. A departamentalizagao funcional, como a proprio termo exprime, ¢ aquela baseada nas fun- gdes com atividades similares (tipo de conhecimento, competéncias, proceso de trabalho) que sotrem agrupamento nas empresas, incentivando assim a especializagao das pessoas. A departamentalizagao por produtos € servigos busca promover uma relativa autonomia de operacéo das unidades dé uma empresa, através do seu agrupamento é diferenciacao em termos de saidas ou resultados (output). A departamentalizacao por base territorial esta relacionada as empresas que tém grande extensao de territério.e de mercado e que, por isso, so dispersas. Através do agrupamento de tarefas numa determinada area geografica, a eficiéncia pode aumentar significativa- mente. Adepartamentalizacao por clientela esta relacionada a atencao que se deve ter ao perfil do Conjunto de clientes, como um elemento que precisa determinar o agrupamento e a dife- renciacao das atividades. A departamentalizagdo por processo diz respeito as tases que uma tarefa requer. Este tipo de departamentalizagéio tem como foco 0 pracesso que est presente nos niveis operacio- naisLEITURAOBRIGATORIA INICIO. A departamentalizacao por projetos e estrutura matricial é aquela relativa aos projetos de uma empresa e tem carater estratégico, em que os projetos S40 agrupados de acordo com suas saidas e seus resultados (outputs). Tanto o desenho organizacional quanto o departamental buscam melhorar a eficiéncia e a eficacia numa empresa. Suas caracteristicas S40 complementares'e permitem que os inte- grantes de uma organizagao — dos niveis operacionais aos niveis estratégicos — se compro- metam de maneira especializada as suas atribuigdes. No entanto, esse processo nao é pronto ¢ acabado e requer adequacdes de acordo com a conjuntura ao longo do tempo, a fim de que nao haja prejulzos decorrentes da estagnacao. Nesse sentido, a reengenharia é algo fundamental nas empresas, pois ¢ capaz de redefinir processos. De acordo com Chiavenato (2011, p. 246), a reengenharia consiste na “reestru- turagao radical dos processos empresariais para alcangar drasticas melhorias no desem- penho, qualidade, custos velocidade e atendimento". Em tempos de instabilidades, incertezas e.imprevistos no contexto ambiental, a reengen- haria 6 uma aco multas vezes eficaz no enfrentamento de adversidades empresariais. Nesse sentido, o desenho arganizacianal ¢ 0 departamental se transformam no instrumento pelo qual isso se torna viavel. Fonte: hitp:/Wwww.shutterstock.com/pic. mhimI7id=384626088src=id. Acesso em: 10 de maio 2013.oo LEITURAOBRIGATORIA A visualizagao concreta dos processos de trabalho, com suas subdivisdes e distribuigdes, & fundamental para o aleance de objetivos e metas de forma eficiente e eficaz. Os desenhos organizacional e departamental sao responsaveis por isso.@ ma LINKSIMPORTANTES Quer saber mais sobre o assunto? Entao: SITES: Leia 0 artiga Desenho do trabalho e a patologia organizacional: Um estudo de caso no ser- vigo publico, de José M. J. Filho. Revista Produgaio, 2008: Disponivel em: . Acesso em: 11 maio 201. O artigo apresenta uma discussao sobre a influéncia do desenho organizacional presente no servigo piiblico (com suas condigdes de prevariedade e sucateamento) como um el- emento capaz de produzir sofrimento psiquico e adoecimento. Prablematiza essa questo indicando as vicissitudes de um desenho organizacional produzide por profissionais sem qualificago e conhecimento. Vocé padera refletir sobre as questdes que o artigo aborda, correlacionado-as com os conceitos apresentadas neste caderno. Leia 0 artigo Negociagao para confiqurar o desenho da estrutura organizacional em rede, de José E, L. Olivares. Caderno de Pasquisas em Administracao, 2002 Disponivel em: . Acesso em: 11 maio 2013: texto em questao argumenta sobre a relagdo entre as mudangas no contexto politico e socioeconémice e as empresas, mais especificamente na gestao destas. As praticas de que disto decorrem sao frutos da necessidade de adequagao do desenho arganizacional a fim de atender as demandas deste novo cenario, menos centralizada. Essa discussdo permitiré que vocé reflita com maior profundidade sobre as contetidos desenvolvidos nesta aula. Leia o artigo Os novos desatios das empresas do futuro, de José E. L. Gongalves. Revista de Administrago de Empresas, 1997. Disponivel em: . Acesso em: 12 maio 2013. O artigo apresenta uma discussao sobre as mudangas nos processos de trabalho apre-oo LINKSIMPORTANTES sentando uma breve contextualizacao histérica deste fenémeno. Apresenta também acon- figuragao dos principios tradicionais do desenho organizacional e dos principios modernos deste; vindo ao encontro e aprofundando a reflexao do contetide desta aula. Acesse 0 site do SEBRAE. Disponivel em: Acesso em: 11 maio.2073, No Jink “Quero abrir um negécio" é possivel visualizar assuntos interessantes sobre o tema desta aula, com informagdes relevantes no que diz respeito a0 inicio de um negécio, sobre 08 quais 0 contetido do texto se aprofunda teoricamente. Ao clicar no fink “Vou abrir’, sao disponibilizados contetidos diversos e pertinentes ao tema desta aula. vipeos Assista ao video “A estrutura organizacional ¢ © organograma’. Disponive! em: . Acesso em 15 maio 2013 O video faz parte de um médulo do curso tematico da area de negocios, em que conteidos abordados na forma de entrevista e representagao televisiva abordam a importancia do organograma numa grande empresa de materiais de construgdo e um case sobre a neces- sidade de organizacao de um minimercado. O tema do video perpassa as discussdes € conceituagdes do organograma no que se refere a divisdo do trabalho, das fungdes e das responsabilidades. Discute-se também a importancia do organograma como ferramenta de redefinigao de condutas e estruturagao de cargos do topo a base organizacional, ele- mentos-chave para o planejamento e a estratégia de um negocio, Esses conteUdos vao ao encontro das discussdes tedricas desenvolvidas ao longo do texto desta aula.AGORAEASUAVEZ Instrugdes: Neste momento vocé tera a oportunidade de exercitar, aprofundar e fixar seus conhecimentos sobre desenho organizacional, desenho departamental, e a respeito da relevancia destes para a organizagao empresarial; além de entender as semelhancas e diferencas entre eles e suas caracteristicas. Vocé percebera como o conhecimento teérico sobre este tema é fundamental para sua pratica profissional, para a sobrevivéncia organizacional ¢ para.o trabalho das pessoas, pois o ordenamento do contexto ambiental interno das empresas e o estabelecimento de normas e procedimentos sao capazes de nortear comportamentos. Esta é uma estratégia para otimizar seu processo de aprendizado através da resolugao das questées tematicas deste caderno de atividades. Q No cotidiano do trabalho, problemas aconte- cem e sempre ha pessoas om qualificagao profissional atuando em niveis operaciona- is, capazes de fomnecer soluc6es fundamen- tadas através de projetos. Porém, muitas vezes 0 conhecimento que a qualificagao profissional proporciona nao € suficiente para que um projeto seja implementado, ja que este depende de aprovagao de alguém nivel operacional nao é aceite numa orga- nizagao, mostrando em sua resposta quais seriam os elementos reais que se tornaram obstaculos em sua aprovacao e implemen- tagao. Questo 2: ) A abordagem sistémica é a mais alinhada ao contexto do século, instavel, incerto € mutavel. Nas empresas, este tipo de abor- Questao 1: de um nivel hieraérquico mais proximo ao es- tratégico numa organizagao. Tarefa: Com base no paragrafo anterior, in- dique as razoes pelas quais um projeto ad- equado e coerente de alguém que atue num dagem visa & eficdcia no alcance de obje- livos. Nesse sentido, o que tecnicamente significa esta abordagem? a) Integracao do trabalho através dos de- partamentos e das equipes.AGORAEASUAVEZ oo b) Apreensao da empresa em sua totali- dade. ¢) Integragéa do trabalho de maneira mais flexivel e centralizada. d) Apreensao da empresa de maneira formal e tradicional. e) Integragao do trabalho de forma mais rigida e descentralizada. Questao 3: QI ‘As empresas sao diferentes entre sino que diz respeito as suas metas, a seu tamanho e as caracteristicas de seu contexto. Em razio desses motivos, elas precisam de ordenamento que, por sua vez, deve ser realizado de forma técnica ¢ profissional. Qual é 0 elemento que tecnicamente é re- sponsavel por isso? a) A andlise do contexto. b) A adequagao no alcanee de metas. c) Aestratégia empresarial. d) O desenho organizacional. e) Aestrutura organizacional. Questao 4: Ql Nas empresas, os recursos sao distritui- dos ¢ aplicados de maneiras diferentes no desenho organizacional. Quando essa distribuigéo ¢ essa aplicacao ocorrem como mecanismo de operacao, elas correspon- dem a qual aspecto da organizacao? a) Aos aspectos dindmicos da organiza- go. b) Aos aspectos estaticos da organiza- go. c) Ads aspectos decisérios da organiza- a0: 8) Aos aspectos departamentais da orga- nizacao. -e) Aos aspectos globais da organizagao. Questao 5: Ql Qs recursos organizacionais sao diferentes entre si no que diz respeito as suas carac- teristicas e aplicabilidades. Eles podem ser recursos materiais, observaveis ou recursos imateriais invisiveis, tal como o capital in- telectual, cujo impacto traz consequéncias as empresas. Este impacto, no contexto or- ganizacional, é denominado de: a) Criatividade. b) Inovagao. ©) Mudangas. 4) Eficacia. e) Enpowerment.AGORAEASUAVEZ Questio 6: QE O desenho organizacional deve estar de acordo com as variaveis do contexto ambi- ental, de modo que seja uma ferramenta efi- ciente e eficaz para 0 sucesso organizacio- nal. Assim como 0 contexto é mutavel, o desenho organizacional também pode ser, tendo que se diferenciar. Sendo assim, identifique quais tipos de diferenciagao ex- istem no desenho organizacional, explican- do de modo sucinto as caracteristicas deste em sua resposta. Quando 0 desenho organizacional € pro- duzido e estabelecido numa organizagao, sua abrangéncia e seus impactos sao de- limitados, exigindo complementagdo. As- sim, 0 desenho departamental surge com vistas a atender demandas mais especi- ficas e intermedidrias no ordenamento, na distribuigao e na divisao do trabalho. Defina tecnicamente o desenho departa- mental, explicando em sua resposta as diferengas que este desenho apresenta em relagdo ao desenhe organizacional, no que diz respeito & especializagao do trabalho. Questao 7: Questo 8: O desenho departamental busca atender a uma demanda quando 0 desenho or- ganizacional passa a ser considerado limitado em sua abrangéncia.e em seu impacto numa organizacéo. O desenho departamental éa0 mesmo tempo uma caracteristica 6 uma necessidade de organizacdes grandes, que exigem a adogao do principio da homogeneidade. Explique por quais razGes isso acontece, definindo teoricamente em sua resposta no que consiste esse princi caracteristicas. No desenho departamental, o principio da homageneidade é vital gragas & departa- mentalizago nas grandes empresas. Essa departamentalizacao pode ser de diversos tipos. No entanto existe um tipo dela espe- cifico, que busca atender as demandas em locais diferenciados. Explique qual tipo de departamentalizacao € esse, destacando em sua resposta de que maneira ele se da numa empresa. Numa organizagao, 0 trabalho, as tare- fas, as distribuiges e as divisdes destes devem ser modificados sempre que ne- Questiio 9: Quest&o 10AGORAEASUAVEZ cessario, visando acompanhar o contexto ambiental. Isso se torna um fator de sobre- vivéncia das organizagdes, nas quais os desenhos organizacional e departamental através de seus objetivos ¢ caracteristicas so as ferramentas mais adequadas para evitar prejuizos que uma estagnagao em- presarial pode causar. Explique qual é a fer- ramenta que, associada ao desenho orga- nizacional e ao departamental, é capaz de promover adequagdes A conjuntura através da redetinicao de processos, definindo-a de acordo com a teoria.FINALIZANDO Com base na leitura do texto, vocé péde perceber que o desenho arganizacional ¢0 desen- ho departamental so complementares na busca por eficacia e eficiéneia numa organiza- 40, especialmente naquelas de grande porte. A estrutura ¢ o funcionamento organizaci nal exigem que a aplicagdo e a distribuigdo de recursos e tarefas sejam feitos de modo profissional e estratégico, haja vista que a diviséo e a dimense macro do trabalho sao contempladas por esse tipo de desenho, JA o desenho departamental se refere aos niveis hierarquicos intermediarios, nos quais as tarefas e atividades necessitam ter a homogenei- dade de contetido como atributo gragas 4 departamentalizac&o, caracteristica desse tipo de desenho. Vocé péde observar também o quanto ambos sao importantes para a organizacao do trabalho e das empresas em virtude da complexidade’e da diversidade das atividades e tarefas que so desenvolvidas. REFERENCIAS CHIAVENATO, |. Administragdo: teoria, processo e pratica. Rio de Janeiro, Elsevier, 2011.a oo GLOSSARIO Abordagem sistémica: € um modelo organizacional com integragao do trabalho através dos departamentos ¢ equipes, de forma menos rigida e mecanicista e, consequentemente mais flexivel e descentralizada. Desenho organizacional: é 0 retrato da estrutura da organizagao, defininde érgaos, niveis, atribuigdes, responsabilidades, recursos e compeléncias necessdrias @ dinamica orga- nizacional. Capital intelectual: corresponde aos recursos que sao intangiveis ¢ invisiveis, como o.con- hecimento, as habilidades, as atitudes, o capital humano: Desenho departamental: refere-se ao nivel intermediario e tem uma abordagem limitada as relagdes entre os objetivos ¢ decisdes estratégicas da empresa (nivel institucional) e a realizagao das tarelas por meio da aplicagaa dos recursos disponiveis (nivel operacional). Reengenharia de processos: consiste Na-reestruturagdo radical dos precessos empre- sariais para alcangar drasticas melhorias no desempenho, qualidade, custas velocidade e atendimento.[iC GABARITO Tema 5 A Importancia do Desenho Organizacional e do Desenho Departamental como Requisitos De Organizagao Empresarial. Questao 1 Resposta: Vocé pode indicar, por exemplo, a questo do poder a que uma pessoa no nivel operacional se submete, mostrando o respeito hierarquia, conhecimento do organograma da empresa, conhecimento da estrutura organizacional e a dimensao politica das relacdes interpessoais no trabalho. Questao 2 Resposta: Altemativa B Questao 3 Resposta: Altemativa D Questao 4 Resposta: Altemativa A Questao 5 Resposta: Altemativa A Questao 6 Resposta: Segundo Chiavenato (2011), na diferenciagao, o trabalho pode se dividir em nivel vertical (diversos escaldes de hierarquia) ou nivel horizontal (desdobramento em de- partamentos), de acordo com a complexidade e a diversidade das atividades e tarefas de- senvolvidas na organizagao. Quanto mais numerosas forem estas, maior é a diferenciagao na empresa. atelyoo GABARITO Questio 7 Resposta: De acordo com Chiavenato (2011, p. 233) o desenho departamental “se refere ao nivel intermediario e tem uma abordagem limitada as relagdes entre os objetivos e de- cisdes estratégicas da empresa (nivel institucional) e a realizagdo das tarefas por meio da aplicagaio dos recursos disponiveis (nivel operacional)". Nas empresas maiores, a definigéio @ 0 agrupamento de tarefas sao fundamentais, diferentemente das empresas menores, onde isso é menos necessario em razao da pouca distincao/especializagao do trabalho. Questao 8 Resposta: A departamentalizacéo decorrente do desenho departamental seque o chama- do principio da homogeneidade, segundo o qual o contetide das diferentes atividades de uma unidade deve ser similar e agrupado em unidades maiores. E por isso que ela é uma caracteristica das grandes empresas e pode ser dos seguintes tipos: funcional, por produ- tos e servigas, por base territorial, par clientela, por pracesso, por projeto e matricial (CHIA- VENATO, 2011). Questao 9 Resposta: Segundo Chiavenato (2011), trata-se da departamentalizacao por base territo- rial, relacionada as empresas que tém grande extensao territorial e de mercado e que, por isso, sao dispersas. Através do agrupamento de tarefas numa determinada area geografica, aeficiéncia pode aumentar significativamente. Questo 10 Resposta: De acordo com Chiavenato (2011, p. 246), a reengenharia de processos é a ferramenta. Reengenharia consiste na “reestruturacao radical dos processos empresariais para alcangar drasticas melhorias no desempenho, qualidade, custos velocidade e atendi- mento”. Nesse sentido, a reengenharia é algo fundamental nas empresas, pois ¢ capaz de redefinir processos em tempos de instabilidades, incertezas, adversidades e imprevistos no contexto ambiental. pinCONTEUDOSEHABILIDADES Habilidades Ag final, vooé devera ser capaz de responder as seguintes questoes: * Quais so as caracteristicas, as dificuldades e os niveis da Cultura organizacional? * Quais 880 as diferencas entre autoridade e poder no contexto organizacional? + QO que é lideranga e quais sao 0s modos diferenciados em que ela se apresenta? * Qual a relagdo entre clima organizacional e motivagao? + Quais so as principais teorias motivacionais? us LEITURAOBRIGATORIA A Influéncia da Cultura Organizacional sobre o Trabalho em Equipe e seus Elementos Con- stitutivos: Lideranga, Clima Organizacional e Motivacao. O desenvolvimento a formacao do mercado de trabalho nos moldes capitalistas tal como 88 apresentam atualmente advém do século XVIII na Europa e sofreu moditicacbes, gracas A necessidade de adequagao as variaveis da conjuntura a que as empresas estavam sujei-oo LEITURAOBRIGATORIA tas @ nas quais estavam inseridas. papel do administrador nesse contexto é fundamental, pois as agdes estratégicas imple- mentadas néio acontecem ao acaso. Além de elas visarem & adequagdo ao contexto ex- terno, elas devem estar alinhadas ao contexto interno das organizagoes. Nessa perspectiva, a cultura organizacional é capaz de promover a apreensdo desse contexto interno, no qual suas caracteristicas e seu modos de funcionamento muitas vezes nao esto explicitos e precisam de uma leitura e interpretagéo acurada. De acordo com Chiavenato (2011, p. 287), a cultura organizacional corresponde ao “conjunto de habitos e crengas, estabelecides por normas, valores, altitudes € expectativas e compartilhados por todos os membros de uma organizacao". Pela fato de a cultura organizacional apresentar um padrao de assuntos e normas informais que as pessoas compartilham nas organizagoes, ela reflete a mentalidade vigente definindo, até certo panto, a miss€o € os objetivos numa empresa. Por apresentar um cardter oculto, informal diretamente ligado aos habitos das pessoas, sua modificagdo e/ou transtormagao muito dificil Essa dificuldade esta relacionada as maneiras pelas quais as pessoas e as organizagies se posicionaram e resolveram determinados problemas, a que se transformou num apren- dizado no manejo das varidveis ambientais e na manutencao da coeséo do grupo. Esses fatores podem se desdobrar emmitos, crengas, pressuposig6es e comportamentos do co- tidiano organizacional que se apresentam em niveis diterenciados: na forma de artefatos, de valores compartilhados 6 de préessuposicoes basicas. Na forma de artefatos, a apreensdo da cultura organizacional se da facilmente, pois as coi- sas € as situacées Se aprésentam de modo visual € auditivo na empresa, tal como os mo- dos de se vestir, os comportamentos, as ceriménias, as histérias, os lemas ¢ os simbolos. Corresponde ao primaire nivel da cultura corporativa. ‘A forma de valores compartilhados, como 0 proprio termo exprime, consiste em valores que motivam ¢ justificam as aces das pessoas com relacao ao trabalha na organizacao. Cor- responde ao segundo nivel da cultura corporativa. Na forma de pressupasigdes basicas, o aspecto informal prevalece na cultura organizacio- nal, se transformando em crengas inconscientes e sentimentos que os integrantes da arga- nizagdo compartilham. Corresponde ao terceiro nivel da cultura corporativa. Nesse sentido, a cultura organizacional tem um papel fundamental na forma pela qual a 107LEITURAOBRIGATORIA gestao de uma organizacao ou departamento ocorre. Atualmente prevalece a tentativa das empresas em substituir um modelo de cultura organizacional de obediéncia para outro mais compromissado ¢ participative, com nova modeiagem do trabalho, ou seja, no “modo como 0 trabalho operacional devera ser atribuido as pessoas e realizado em cada unidade organizacional” (CHIAVENATO, 2011, p. 253). Essa substituigao é capaz de produzir e viabilizar a tormacao de equipes em vez de grupos numa organizacao, pois uma equipe pressupde responsabilidade Solidaria e compromisso na execugao das tarefas, 0 que tradicionalmente pode nao estar presente nos grupos, nos quais seu funcionamento ocorre de maneira individualista’e desarticulada A cultura organizacional pode promover ou nao o trabalho em equipe. Porém em ambos 08 casos, a direcao — como alguém capaz de comunicaco é interpretacao eficaz de in- strugdes sobre a execucao de uma tarefa — é tundamental nesse processo, pois a cultura organizacional e o trabalho em equipe pressupdem diversidade (de culturas, pessoas, inter- esses, nivel intelectual, etc.) que precisa ser administrada por alguém que detenha o poder ou a autoridade para promover mudangas. Autoridade e poder sao conceitos muito praximos, pois ambos se referem ao exercicio da influéncia. No entanto, a autoridade é um tipo de poder institucionalizado, pois esta ligado ao desempenho de um papel ou posigao na organizagao, ao passo que o poder é o exer- cicio (utllizado ou no) da influéncia sobre alguém; que no contexto organizacional esta relacionado figura do lider como alguém capaz de influenciar pessoas motivando-as ¢ melhorando o clima organizacional. Assim como autoridade e poder séio confundidos, direcdo e lideranca também sao. Se- gundo Chiavenato (2011, p. 307) lideranga “é a influéncia interpessoal exercida em uma situacdo ¢ dirigida por meio do processo da comunicagaéo humana a consecugao de um ou mais abjetivos especificos”; através disso, as percepgdes das pessoas podem mudar, favorecendo o alcance de determinados objetivos. No contexte organizacional, de mado geral, a mudanga de percepgao proporcionada pela lideranga visa motivar as pessoas na execugao de tarefas. Isso se dA mediante tipos varia- dos de lideranga, tais como as seguintes: + Lideranga autocrética: a participagdio do grupo é restrita, centralizada na figura do lider que decide e atribui diretrizes a serem seguidas. + Lideranga democratica: ha estimulo e assisténcia por parte do lider nas tomadas deoo LEITURAOBRIGATORIA decisées, que S40 coletivas & debatidas. A comunicacao entre o lider e os demais & franca e aberta. + Lideranga liberal (laissez-faire): a participagdo do lider é limitada au inexistente em razao das decisdes ¢ tarefas relegadas ao grupo, restando ao lider apenas comentarios, quando estes sao solicitados. Esses tipos variados de lideranga sao decorrentes do clima organizacional, pelo fato de este estar diretamente relacionado aos aspectos internos da organizagao que permitem a satistagao das necessidades individuais das pessoas, podendo ser positivo (satisfatorio) ou negativo (insatistatorio). De acordo com Chiavenato (2011, p. 306), clima‘organizacional “é a qualidade ou pro- priedade do ambiente organizacional, percebida ou experimentada pelos participantes da empresa e que influencia seu comportamento"; e, poresse motivo, tem uma relagao direta com a mativagao. Motivacao nao é um elemento que possa Ser ofertado as pessoas numa organizacao de for- ma pronta ¢ acabada, haja vista que estas sao um somatdrio de necessidades biolégicas, psicolagicas sociais; portanto suas motivagdes também podem ser multideterminadas. Segundo Chiavenato (2011, p. 296), a motivacdo humana é determinada pelos motivos, ou seja, pela “forga ou impulso que'leva a pessoa a agir de determinada maneira, isto 6, da origem a um comportamento especifico”; e esses impulsos podem ter origem externa (ambiental) ou interna (psieolagica) nas pessoas. Em virtude de nao sef pronta e acabada, a motivagao tem um elemento que a compe: o ci- clo motivacional, segundo o qual as necessidades condicionam o comportamento buscando a resolugao destas. O ciclo motivacional é composto pelo dinamismo entre o surgimento de uma necessidade que gera uma tensdo na pessoa é impulsiona sua aco que, por sua vez, gera satistagao € equilibrio interno. As principais teorias motivacionais buscam apreender a motivagdo de perspectivas dife- renciadas. Ha a teoria da motivacao de Abraham Maslow que propée a existéncia de uma hierarquia (piramidal) das necessidades, que podem ser primarias (como as necessidades fisiolégicas e as de seguranga) ou secundarias (necessidades sociais de estima e autor- realizagao). O cumprimento das necessidades primarias motiva as pessoas a satistazerem outras mais elevadas. Ha a teoria dos dois fatores de Herzberg, que tem como premissa a existéncia de fatores 109LEITURAOBRIGATORIA wc. motivacionais extrinsecos/higiénicos, relacionados ao ambiente, 4s condicdes de trabalho, ao Salario, aos beneficios, em suma, a tudo 0 que diz respeito ao trabalho.de forma concreta © que, quando nao adequado, corresponde a elementos geradores de insatisiagao (fatores insatisfacientes). Os fatores motivacionais intrinsecos estao relacionados ao crescimento, ao reconhecimento profissional e aos sentimentos de autorrealizagao, em suma, a tudo 0 que diz respeito ao trabalho de forma subjetiva/psicolégica e que corresponde a elementos geradores de satislagdo (fatores satistacientes) Ha a abordagem contingencial da motivagao humana que, postulada por Vroom, reconhece os fatores motivacionais propostos por Maslow e por Herzberg, enfatizando a questdo da produtividade como elemento que depende das recompensas e das relagdes entre expec- tativa e recompensas. Ha a teoria da expectancia de Lawler, na qual ha énfase no dinheiro como item motivador capaz de melhorar 0 desempenho das pessoas, pois a crenga das pessoas em abter mel- hor desempenho em suas tarefas transforma o desempenho num elemento intermediario na obtengdo de dinheiro; que por sua vez, é considerado algo capaz de satistazer qualquer necessidade da pessoa. Nessa perspectiva, em todas as teorias motivacionais é possivel observar que as pessoas pretendem atingir resultados diferentes em suas agdes; e estes adquirem diferentes valén- cias (desejas) as quais podem ser positivas (desejo de alcangar um determinado resultado) ou negativas (desejo de fugir de determinado resultado). O importante é que vocé seja ca- paz de reconhecer teoricamente.a inter-relag4o entre a cultura organizacional, o trabalho em equipe, a lideranga e a motivacdo na construgao do seu processo de apreensdo e inter- pretacao fundamentada de questdes relacionadas ao cotidiano do trabalho. 110oo LEITURAOBRIGATORIA Fonte: hitp/www.shutterstock.compic.mhtm|?id=1 1791 5073&sre=id. Acasso em: 10 maio 2013, Acompreenséo da cultura organizacional deve levar em conta a diversidade, a motivacao, 08 estilos de lideranca € 0 clima organizacional, que variam muito de uma organizacao para outra. i@ ma LINKSIMPORTANTES Quer saber mais sobre o assunto? Entao: SITES: Leia 0 artigo Estorias, mitos, herdis — cultura organizacional e relacdes de trabalho, de Ma- ria T. L. Fleury. Revista Administragao de Empresas — FGV, 1987 Disponivel em: . Acesso em: 15 maio 2013 O texto em questao argumenta sobre a cultura organizacional apresentada nas organiza- g6es plblicas, onde ha estabilidade nos empregos. Problematiza ainda questdes interes- santes ligadas a influéncia da cultura brasileira sobre as organizagdes, fazendo uma breve contextualizagao sécio-histérica. Esta discussao faz com que vocé reflita com maior profun- didade a respeito dos contetidos desenvolvidos nesta aula. Leia o artigo Estudo sobre a percepgao do clima organizacional do centre cinirgico de um hospital especializado, de Wilza C. Spiri. Gongalves. Revista Latine Americana de Enfer- magem, 1997. Disponivel em: chitpy;Avww.scielo.briscielo, php?script=sci_arttextépid=S0104-1 16919980001 00003&in g=pl&nrm=so> Acesso em: 15 maio 2013.oo LINKSIMPORTANTES O artigo apresenta uma discussao sobre a percepcdo do clima organizacional num centro cirdrgico por parte de funcionatios recém-admitidos. Apresenta também uma anélise quan- titativa dos discursos dos funcionarios, apresentando as variaveis ambientais e psicologicas como relevantes para a reflexao do assunto; o que ver ao encontro do contetido desta aula, aprofundando a reflexdo sabre este. Acesse 0 site do Conselho regional de Administragao de SAo Paulo. Disponive! em: www.crasp.gov.br. Acesso em: 15 maio 2013, Pela link “Centro do conhecimento" (a direita do site), € possivel acessar assuntos interes- santes sobre o tema desta aula, com informagdes relevantes no que diz respeito aos temas abordados. Ao clicar no link “Grupos de exceléneia” (nla segao Eventos) ¢ digitar como palavra-chave algum dos conceites desta aula, contetdos diversos e pertinentes podem ser visualizados. vibeos Assista ao video “Gestao de Pequenas Empresas (Lideranga e Motivagao)”, Disponivel em: . Acesso em: 15 maio 2013. O video em questao apresentauma dramatizacao sobre os conceitos de lideranca no am- biente corporativo, destacando o papel do lider como catalisador de mudangas positivas. Discute também sua importancia na articulacéo da motivacao de uma equipe de trabalho, mostrando os incentives que sao oferecidos como elementos que compdem um ciclo moti- vacional. Os conteuidos e conceitos apresentados no video vao ao encontro das discussdes tedricas desenvolvidas ao longo do texto desta aula.AGORAEASUAVEZ Instrugdes: Neste momento vocé tera a oportunidade de exercitar, aprofundar e fixar seus conhecimentos sobre a inter-relagado entre cultura e clima organizacional atravessados pela lideranga e motivagao. Vocé per- cebera como esses conceitos estao diretamente relacionados no co- tidiano do trabalho e como dependem um do outro para o sucesso no alcance de objetivos. Esta é uma estrategia para otimizar seu pro- cesso de aprendizado através da resolug¢a4o.das questGes tematicas deste caderno de atividades. Questao 1: As relagdes no ambiente de trabalho so tao importantes para as pessoas quanto as condigées {isicas do lugar onde se desen- volvem as atividades profissionais. Muitas vezes no trabalho ocorrem contlitos que po- dem se tornar rotineiros caso nao haja in- tervengao de alguém capaz de conciliar in- teresses e melhorar o clima do dia a dia do trabalho, podendo desmotivar as pessoas neste contexto ou até adoecé-las. Tarefa: Com base no paragrafo anterior, apresente as principais razdes de conflito no ambiente de trabalho, explicando qual seria o impacto disso sobre uma organiza- go @ as maneiras pelas quais alguém re- sponsdvel possa intervir. A administragaio de empresas requer do ad- ministrador um papel de estrategista, com vistas & adequacao do negécio nao s6 ao contexto externo, mas também ao interno, que é t&0 complexo quanto 0 outro. A nogo de cultura organizacional 6 capaz de ajudar um profissional com esse abjetivo porque fornece qual tipo de compreensao? a) A do funcionamento explicito orga- nizacional b) A do conjunto de habitos e crengas compartilhados. ©) A do funcionamento do clima orga- nizacional. d) Ado conjunto de estratégias implemen- tadas. e) A do funcionamento intemo das orga- nizagoes.AGORAEASUAVEZ a ca Questio 3: Alideranca nas organizagoes é fundamen- tal, pois através dela que as percepgdes das pessoas podem se modificar com re- lag&o ao trabalho, favorecendo assim o alcance de determinados objetivos. Que elemento esta presente na lideranga e pro- move estas acdes? a) Influéncia. b) Diregao. ¢) Poder. d) Coesao. @) Protegao. Questo 4: @ Diu De acordo com o clima organizacional numa empresa, 0 estilo'de lideranea pode variar radicalmente. Quando a clima orga- nizacional satistaz as necessidades dos integrantes de uma organizagao, pode-se afirmar que ele é de qual tipo? a) Insatistaciente. b) Satistaciente €) Higiénico. a) Positive @) Negativo. Compreender a motivagdio humana é dificil, pois ela é complexa em virtude da multide- terminagéo das pessoas; estas sao a so- matéria de fatores biolégicos, psicolégicos e sociais. Por esta razdo, também a motiva- gao nao é pronta e acabada, pois depende de um elemento fundamental para sua com- posigao. De qual elemento se trata? a) Do ciclo motivacional. b) Das necessidades. ©) Das resalugdes. d) Do condicionamento. 2) Do ambiente. A compreensao da cultura organizacional esta diretamente relacionada & apreensdo daquilo que esta oculto e implicito nas or- ganizagdes. No entanto as pessoas usam essas, Informabes Para o manejo das variaveis que se desdobram em crencas ‘Questao 6: de niveis diferenciados. Sendo assim, iden- tifique quais tipos de niveis sao estes, ex- plicando as caracteristicas de cada um de modo sucinto.AGORAEASUAVEZ B nw Questo 7: QE Com o objetivo de se adequar ao con- texto externo, as organizacdes promovem mudangas em sua cultura substituindo 0 modelo de obediéncia por outro mais participativo e compromissado. Para que isso seja feito, é necessaria a alteracao do trabalho. Defina tecnicamente o que deve ser alterado, apresentando em sua resposta a definigao técnica do conceito em questao. Questo 8: Numa organizagao, as necessidades dos integrantes podem ser satisteitas ou nao influenciando por essa razdo o clima or- ganizacional que, por sua vez, tem uma relacao direta com a motivacao das pes- 508 no exercicio profissional. Explique por quais razes isso acontece, definindo teori- camente em sua resposta no que consiste © clima organizacional. Questao 9: ‘A motivagao que as pessoas apresentam na execugda de suas tarefas na organizagdo & fruto de mudangas constantes da sua per- cepgo do trabalho e do clima organizacio- nal. Essa é uma das maiores demonstragdes e consequéncias que se podem observar em uma acao de lideranga. Explique quais sao 08 tipos de lideranca existentes, destacan- do em sua resposta a principal caracteristi- ca de cada uma deles. Quest&o 10 A motivagdo humana é resuttante de im- pulsos internos e externos para a acao, que geram déterminados comportamen- tos, sendo, por essa razéo, fundamental a sua prevaléncia nos integrantes de uma organizacao. Ha diferentes modos de en- tender a motivagao. Nesse sentido, expli- que quais sao as principais teorias moti- vacionais, destacando em suas resposta as principais caracteristicas de cada uma delas.a oo e Com base na leitura do texto, voc pade perceber que os conceitos de cultura e olima or- ganizacional, trabalho em equipe, lideranga e motivacdo estado entrelagados. Come numa engrenagem, quando algum desses elementos funciona mal, todo o resto é atingida de forma prejudicial. As crengas e os comportamentos que compdenva cultura organizacional caracterizam o trabalho em equipe que, por sua vez, necessita de uma lideranca cujas car- acteristicas afetario a motivagéio dos trabalhadores na execugdo de tarefas e no alcance de metas. Mas vocé péde observar que 0 conhecimento teérico desses fatores permite que sua interpretagao das conjunturas organizacionais seja-mais rica, ampla e fundamentada. REFERENCIAS CHIAVENATO, |. Administragé : teria, processo e pratica. Rio de Janeiro, Elsevier, 2011. palGLOSSARIO Clima Organizacional: é a qualidade ou a propriedade do ambiente organizacional, perce bida ou experimentada pelos participantes da empresa, que influencia seu comportamento. Cultura organizacional: € 0 conjunto de habitos e crencas, estabelecido por normas, va- lores, atitudes e expectativas e compartilhado por tadas as membros de uma organizacao. Lideranca: é a influéncia interpessoal exercida em uma situacao e dirigida por meio do pro- cesso da comunicagac humana a consecugao de um au mais objetivos especificos. Modelagem do trabalho: cansiste no modo como o trabalho aperacional deve ser atribuido &s pessoas € realizado em cada unidade organizacional, Motivagao Humana: consiste na forga au no impulso que levam a pessoa a agir de deter- minada maneira, isto é, aquilo que da origem a um comportamento especifico.BA oo [iC GABARITO Tema 6 A Influéncia da Cultura Organizacional Sobre o Trabalho em Equipe e seus Elementos Con- stitutivos: Lideranga, Clima Organizacional e Motivagao. Questao 1 Resposta: Vocé pode indicar, por exemplo, qué contlitos surgem por raz6es concretas (atribui¢ao desiqual de trabalho) ¢ por raz6es Subjetivas (antipatias), fazendo com que as empresas sofram com o clima organizacional negativo. Para evitar prejuizos causados por processos de assédio moral e trabalhistas em geral, é necessario haver intervengao de um lider justo e competente, exercendo sua autoridade ou seu poder. Questao 2 Resposta: Altemativa B Questao 3 Resposta: Alternativa A Questao 4 Resposta: Alternativa D Questao 5 Resposta: Altemativa A Questao 6 Resposta: Segundo Chiavenato (201 1), esses fatores podem se desdobrar em mitos, cren- (aS, pressuposicSes e comportamentos do cotidiano organizacional que se apresentam em niveis diferenciados: na forma de artefatos (se apresentam de modo visual € auditivo), na forma de valores compartilhados (valores que motivam e justificam as agdes das pessoas)GABARITO @ na forma de pressupasicdes basicas (crencas inconscientes @ sentimentos que os inte- grantes da organizacao compartilham). Questao 7 Resposta: De acordo com Chiavenato (2011, p. 253), trata-se da modelagem do trabalho, ou Saja, 0 "modo como o trabalho operacional devera ser atribuido as pessoas ¢ realizado em cada unidade organizacional". Questao 8 Resposta: Ocorre em virtude da motivagao, que nao pode ser ofertada de forma pronta @ acabada, j4 que @ multideterminada. De acordg com Chiavenato (2011, p. 306), clima organizacional “é a qualidade ou propriedade do ambiente organizacional, percebida ou experimentada pelos participantes da empresa e que influencia seu comportamenta”; e por esse motivo tem relagdo direta com a motivagao. Questao 9 Resposta: Segundo Chiavenato (2011), ha tipos variados de lideranga, tais como a au- tocratica (centralizada na figura do lider); a democratica (a comunicagao entre o lider € os demais 6 franca e aberta); a liberal/laissez-faire (a participacéo do lider é limitada ou inex- istente). Questao 10 Resposta: De acordo com Chiavenato (2011), as teorias motivacionais buscam aprender a motivagao de perspectivas diferenciadas. Ha a teoria da motivagdo de Maslow que propde a existéncia de uma hierarquia (piramidal) das necessidades; ha a teoria dos dois fatores. de Herzberg, que tem como premissa a existéncia de elementos motivacionais extrinsecos/ higiénicos (insatistacientes) e intrinsecos (satisfacientes). Ha também a abordagem conti gencial da motivagéo humana que, postulada por Vroom, reconhece os fatores motivaci nais propostos por Maslow e por Herzberg, entatizando a questao da produtividade; e ha ainda a teoria da expectancia de Lawler, na qual ha énfase no dinheiro como item motiva- dor, capaz de melhorar o desempenho das pessoas.CONTEUDOSEHABILIDADES Habilidades ‘Ao final, vocé deverd ser capaz de responder as seguintes questdes: + Qual é a abrangéncia e a relevancia do controle numa organizacao? + Quais sao as definigdes, caracteristicas e aplicacdes do controle estratégico? + Quais so as definigdes, caracteristicas e aplicagies do controle tatico? + Quais so as definigdes, caracteristicas e aplicagdes do controle operacional? + De que maneira ocorre a relacao entre o controle é’a governanca corporativa us LEITURAOBRIGATORIA Tipos de Controle da Agao Empresarial: Con- trole Estratégico, Tatico e Operacional Numa organizagao, os processos administrativos como a diregdo e o planejamento esto diretamente ligados 4 fungdo de controle, que, por sua vez, é capaz de medir e avaliar os impactos desses processos, complementando-os. CO controle na agao empresarial sempre teve destaque, tanto que, na era industrial, controle e administrago eram quase sindnimos e oscilavam do controle do planejamento até o controle de funcionarios. Essa situagao se modificou no final do século XX gragas ao esta-oo LEITURAOBRIGATORIA belecimento da era da informagao, que tirou a conotacao tiscalizadora do controle interno ¢ introduziu a conscientizacao e o comprometimento das pessoas nas suas ages empre- sariais. Sendo assim, do ponto de vista abjetivo, 0 controle esté relacionado a verificagac das tarefas conforme um planejamento anterior. Segundo Chiavenato (2011,p2334), controle “consiste em verificar se a atividade controlada esta ou nao alcancando resultados desejados’, e seu nivel de complexidade seré proporcional 4 complexidade de Um determinado planejamento significado do termo controle varia conforme seus abjetivos em relacdo 4s agdes empre- sariais, tais como regular, comparar com um padrao, conferir ou cercear. E por esse motivo que o controle pade ser considerado uma fun¢éo administrativa (planejamento e organiza- 80), um sistema automatico de requlacao (controle para detectar e corrigir erros automati- camente), ¢ funco restritiva e coercitiva (manutengao dos membros de uma organizacao dentro de padrées desejados, evitando desvios), Esses elementos constituem os aspectos tanto negativos quanto positivos do contrale. ‘Sendo 0 controle um processo regulador na area organizacional, ele tem como objetive asse- gurar que os desempenhos sejam padronizados através de medidas corretivas e preventivas. De acordo com o nivel da estrutura organizacional, ele pode variar em controle estratégico, controle tatico e controle operacional: O controle estratégico tem suas agées alinhadas ao planejamento estratégico institucional ou Seja, “é tratado no nivel institucional da empresa e se retere aos aspectos globais que envolvem a empresa como uma totalidade"(CHIAVENATO 2011, p. 337). Tem como princi- pais caracteristicas a nivel de decisao (institucional), a dimensao do tempo (a longo prazo) a abrangéncia (genérico). Pelo fato de 0 controle estratégico ser macro-orientado, € por isto genérico, cabe a cipula organizacional empreendé-lo. Em razao disso, ele também é chamado de controle orga- nizacional, haja vista que as informages que sao utilizadas para as adequagdes da em- presa sao oriundas do meio extemo, com contetidos estratégicos para os negécios. Nesse sentido, da mesma forma que 0 planejamento numa organizacao é hierarquizado (estratégico, tatico e operacional), o controle estratégico também 6 ¢ tem tipos variados, com especial destaque a governanga corporativa. ‘A governanga corporativa & tao relevante que corresponde a uma area da administragao de empresas, pois, segundo Chiavenato (2011, p. 343), consiste num “conjunto de regrasLEITURAOBRIGATORIA sobre como as empresas devem ser administradas e controladas” Ela surgiu apés a separagdo entre a nogdo de propriedade e gestdo das empresas, cujos sistemas normatives de governanga, poder e estrutura so compostos pelos demais tipos do controle estratégico, tais como: + Desempenho global da empresa (sistemas de controle de medicao e avaliagao de departamentos). + Balango cantabil e relatérios financeiros (conclusao dos fatos empresariais com lu- ros, custos etc.). + Demonstrativos de lucros e perdas (andlise da lucratividade e das perdas) + Andlise do retorno do investimento — ROI (medigao do sucesso absolute ou relative da organizagao de um departamento). + Balango social (relagdes entre agdes da empresa € o contexto ambiental). + Controle organizacional do ponto de vista humano (controle através de normas e re- gras visando induzir pessoas e grupos @ corresponder expectativas organizacionais). No nivel intermediario da empresa, 0 controle tatico pode ser exercida, de modo departa- mentalizado, a curto e/ou médio praz0 e, por essa razdo, é também chamado de controle departamental. O controle tatico corresponde a “cada unidade organizacional ou cada de- partamento ou conjunto de recursos tomado isoladamente” (CHIAVENATO, 2011, p. 353). © controle tético é padronizado de acorde com os abjetivos, as especificagdes do planeja- mento tatico de uma organizacao, ou seja, no “planejamento elaborado em cada departa- mento no nivel intermedidrio da organizagdo”, explica Chiavenato (2011, p. 139). Com isso, © controle tatico assegura a detecedo e a localizacao de falhas e desvias nas atividades. Os padrdes taticos se subdividem em padres de quantidade (numero de empregados, volume de vendas e da produgo), padrées de qualidade (foco na qualidade da produgao eno funcionamento de equipamentos), padrdes de tempo (tempos-padrao das pessoas na empresa, no ciclo operacional e financeiro) e padrées de custo (custos diretos e indiretos da produgao, relagdes de custo-beneficio). As informagdes levantadas a partir disso servem coma estratégia para os dirigentes no nivel institucional, para os gerentes no nivel intermediario e para os supervisores no nivel opera-oo LEITURAOBRIGATORIA cional. Essas subdivisdes de padrdes taticos estao diretamente ligadas aos diferentes tipos de controle tatico que so: controle orcamentario, orcamento-programa € a contabilidade de custos. No controle orgamentario, ha a busca antecipada de possiveis despesas fixas e varidveis capazes de traduzir em numeros os resultados da empresa emum determinado periodo contabil. Vantagens: torna o planejamento objetivo, realista, promove o intercémbio de in- formagées € 0 controle global das atividades através da padronizacao. No orgamento-programa, ha a substituicao de orcamentos anuais pelos orgamentas-pro- grama, ou seja, hé justificativas financeiras das despeSas empreendidas, desde o projeto até sua consecugao. Exige uma administracao sistematica e programada Na contabilidade de custos, ha actimulo e andlise de custos cama uma ramificagao da con- tabilidade, utilizando para isso as seguintes classificagdes: custos fixos (independentes do volume da produg&o, permanentes € constantes) € custos varidveis (diretamente relaciona- dos aos custas da producao). No caso do controle operacional, seu nivel de acupagdo esta localizado nas operagdes, relacionado as atividades realizadas pelo pessoal nao administrative nas organizagdes, em curto prazo, imediatistas e focadas no cotidiano ¢ nas ages corretivas. Nessa perspectiva, 0 controle operacional adquire um carater cibernético, no sentida de ser um processo universal de controle que esta presente em todas as areas do conheci- mento humano. Cibernético diz respeito ao controle que existe em todas os sistemas vivos @ mecanicos, assim como na verificagao des meios (se so seguidos) e fins (se sao alean- gados). Por essa razéio, 0 controle operacianal possui fases que constituem um processo de ex- ecugdo de tarefas. Sao quatro etapas: 1, Estabelecimento de padres, ou seja, metas de desempenho cujas referéncias de medida sao universais, tais como litro, watts, metro etc. 2, Avaliagao de desempenho, ou seja, acompanhamento e monitoramento das tarefas executadas. 3. Comparacao do desempenho com o padrao, ou seja, comparagao com o que foi pa- dronizado anteriormente e deteccao de erros. 4. Agdo corretiva, ou seja, apontamento de erros @ corregdo dos mesmos.LEITURAOBRIGATORIA Sendo assim, de acordo com Chiavenato (2011, p. 363), 0 controle operacional consiste num “subsistema de controle realizado no nivel de execuco das operacdes". Nesse sen- tido, os principais tipos de controle operacional sao: a producao em linha de montagem, o controle de estoques, a programagao just-in-time, os quadros de produtividade, a automa- a0 € 0 controle de qualidade. Na produgao em linha de montagem, um dos principais abjetivas ¢ limitar continuamente o desempenho dos subordinados, aumentando suas responsabilidades através do trein- amento ¢ da supervisdo dos chetes. O controle de estoques, como o proprio termo exprime, diz respeito a necessidade, por parte das empresas, de manutengao dos seus materiais e produtos em niveis adequados. Isso se torna possivel através do inventario, ou seja, do volume de materiais ou produtos estocados. A programacao just-in-time diz respeito & programacao de materiais que devem estar dis- poniveis no momento da execucao de tarefas, a fim de reduzir custos e melhorar 0 fluxo de trabalho. Esta diretamente relacionada ao controle de estoques buscando simplifica-io € torna-lo bem-sucedido. Os quadros de produtividade fornecem informacdes quantitativas e qualitativas sobre o desempenho das pessoas de modo estatistico, tornando o processo avaliativo impessoal e possibilitando methorias através'dos dados coletados. A automacao se refere & auséncia de humanos na execucdo de taretas, tornando os méto- dos de trabalho autométicos, nos quais as maquinas sao autoajustaveis. © controle de qualidade esta relacionado ao atendimento de padrées e especiticidades prescritos por parte de um produto. Quando isso nao ocorre, 0 produto se toma discutivel. Pelas razdes até aqui descritas, vocé pode pereeber que os controles estratégicos, taticos e operacionais tornam-se inviaveis se nao sao inter-relacionados.LEITURAOBRIGATORIA Fonte: http viv. shutterstock.com/pic, mhtmI7id=9261 2761 asrc=id. Acesso em: 10 main 2013, © controle & fundamental para o bom andamento dos trabalhos numa organizagao. Seja estratégico, seja tatico ou operacional, ele é capaz de influenciar, ao mesmo tempo, a quali- dade das tarefas e o desempenho das pessoas. 131@ ma LINKSIMPORTANTES Quer saber mais sobre o assunto? Entao: SITES: Leia 0 artigo Riscos @ controles internos: uma metodologia de mensuracdo dos niveis de controle de riscos empresariais, de Wanderlei L. Paulo, Francisco C. Fernandes, Luciana G. B. Rodrigues, Jorge Eidt. Revista Cont. Fin. - USP, 2007. Disponivel em: . Acesso em: 20 maio 2013. artiga apresenta uma discussao sobre as possibilidades de controle de riscos por qual- quer organizacao como parte fundamental das atribui¢des de um gestor. O texto propoe uma metodalogia de mensuragao de riscos, apresentando tearicamente abordagens quan- titativas & qualitativas para isso. Vocé podera retletir sobre as questdes que o artigo aborda, fazendo correlagao com os conceitos apresentados no contetido desta aula. Leia @ artigo O controle interno como ferramenta fundamental para a fidedignidade das informagdes contabeis, de Patricia Bordin, Cristiane J. Saraiva. Revista Eletronica de Con- tabilidade, UFSM, 2006. Disponivel em “chttp?//éascavel.ufsm.brirevistas/ojs-2.2 2/incex.php/contabitidace/article! view/200/3725>. Acesso'em: 20 maio 2013. © artigo em questaa problematiza a relevancia do controle interno nas empresas, espe- cialmente contdbeis, como ferramenta preventiva ao abuso de poder e fraudes. Apresenta também uma breve visdo sécio-histérica do conceito de controle interno, suas aplicagdes € objetivos; especialmente voltados a eficiéncia operacional. Essa discussao fara. com que vocé reflita com maior profundidade os contetidos desenvalvidos nesta aula. Leia o artigo Atividades de planejamento e controle da produgao (PCP), de Caroline C. Mo- lina, Jodo B. Resende. Revista Cientitica Eletrénica de Administragdo, FAEF, 2006. Disponivel em: Aces- ‘so em: 20 maio 2013. rksoo LINKSIMPORTANTES O artigo apresenta uma discussao sobre a produgao de bens e servicos nas organizacdes © sobre questOes envolvidas sobre a boa administragao de planos para o alcance de obje- tivos mediante utilizago dos recursos humanos ¢ fisicos com o minimo possivel de desvio. Apresenta também uma breve explanagao sobre o planejamento ¢ o controle da Produgaio (PCP) do ponto de vista técnico e tedrico, alinhado aos diferentes niveis e tipos de plane- jamento organizacional; temas relevantes para a reflexdio do assunto; vindo ao encontro € aprofundando os conteudos desta aula. Acesse 0 site do Servigo Federal de Processamento de Dados (SERPRO). Disponivel em: . Acesso em 22 mai 2013. O video em questao apresenta uma dramatizacao sobre o conceito de controle de forma genérica e os modes pelos quais ele se apresenta no cotidiano. A partir disso, discute tam- bém a importéncia do controle na area organizacional através de uma especialista da area, que mostra seus diferentes tipos ¢ aplicagdes numa organizagao. Vocé perceberd que os contetidos ¢ conceitos apresentadas no video vao ao encontro das discussdes tedricas de- senvolvidas ao longo do texto desta aulaAGORAEASUAVEZ Instrugdes: Neste momento vocé tera a oportunidade de exercitar, aprofundar e fixar seus conhecimentos sobre a o controle estratégico, o controle tatico e o controle operacional nas empresas. Vocé podera também agucar a sua percepcdo sobre como estes controles sao importantes para os diferentes tipos e niveis de planejamento organizacional, que por sua vez, sao elementos-chave para uma boa estratégia empre- sarial e o aleance de objetivos. Esta é uma forma de otimizar seu pro- cesso de aprendizado através da resolugao das questées tematicas deste caderno de atividades. Q © mercado de trabalho tem caracteristicas competitivas, em relagéio as quais as pes- soas envolvidas diretamente na. atuagao profissional numa empresa se sentem im- pelidas — de forma implicita ou explicita — a cada vez mais se qualificarem para se manter em seus postos de trabalho. Essa “pressao” pode aparecer por meio de um feedback numa conversa ou entao dos re- sultades obtidos numa avaliagao institucio- nal, capazes de apontar pontos fracos no desempenho das pessoas. Questao 1: Tarela: Com base no paragrafo anterior, indique quais so as maneiras mais efica- zes de fornecer feedback a um colabora- dor numa organizagéo, de modo que ele seja positivamente capaz de promover al- teragdes no desempenho profissional e na qualidade dos seus servigos executados. Questo 2: Ql © controle é uma agao fundamental na or- ganizacao, pois é capaz de medir e avaliar impactos de outros processos que ocor- rem no funcionamento de uma empresa, complementando-os. A quais processas 0 controle € capaz de agregar valor estando diretamente ligados? a) Aos processes administrativos como a execucdo de taretas 0 planejamento. b) Aos processos estratégicos como a di- Tecao € 0 planejamento. ¢) Aos processos organizacionais como a administracao e a direcao.AGORAEASUAVEZ oo @) Aos processos administrativos como a direcao e 0 planejamento. e) Aos processos administrativos como o controle e a direcao. Questao 3: Ql Objetivamente, o controle na acao empre- sarial esta relacionado a verificagdo das tarefas conforme um planejamento ante- rior. Porém, essa nogao passou por uma evolugae historica, por eras. De que inter- valo de tempo se trata? a) Era da revolugao para era industrial. b) Era industrial para era da informagao: c) Era da informagao para era industrial d) Era industrial para era da revolugao. e) Era da informagao para era da au- tomacao. Questo 4: Ql Ha uma érea da administragdo de empre- sas que é muito importante por conter um conjunto de regras por meio das quais as empresas deveriam ser administradas e controladas. Essa afirmac&o corresponde a qual conceito? a) Ao de governanga administrativa. b) Ao de controle estratégico. ¢) Ao de governanga corporativa. 0) Ao de gestao participativa, e) Ao de controle da ago empresatial. Questao 5: Ql A agao empresarial necessita do controle para assegurar desempenhos e medidas que sejam capazes de corrigir e prever imprevistas. Porém, o controle nao é algo pronto ¢ acabado, ele também se constitui como um processo. E, portanto, correto afir- mar que a controle é: a} Um processo regulador. b) Um processo coercitivo. c) Um processo administrativo d) Um processo controlador. ¢) Um proceso padronizador. Questo 6: Nas organizagoes o controle é visto ao mesmo tempo de forma negativa e positiva em razdo de suas varias aplicagdes, como comparar padrées, conferir ou cercear. Nesse sentido, o controle tem fungdes dife- renciadas. Explique as diferentes fungdes do controle numa organizagao, descreven- do em sua resposta aquilo a que cada um deles se relere. 135AGORAEASUAVEZ Questao 7: A nogo de controle esta diretamente re- lacionada & estrutura organizacional, ou seja, ele pode ser estratégico, tatico ou operacional. No que diz respeito & cipula de uma organizacao, explique qual seria © tipo de controle adequado ao seu tipo de trabalho numa organizagao, definindo- ode acordo com a teoria. Questao 8: Numa organizacao, a departamentalizagao, é essencial, especialmente nas médias e grandes empresas. O controle num am- biente assim se torna tatico, no qual as ages sAo fragmentadas/subdividas para que sejam executadas. Explique quais sao as subdivisdes do controle tatico. que estao a servico da deteccao, da localizagao de falnas e dos desvios nas atividades. Questio 9: QE O controle operacional numa organizacao esta voltado para atividades a curto prazo, imediatistas, e por isso, baseadas no co- tidiano e nas ages corretivas, sendo re- lacianado com a cibemética pelos autores. Explique 0 que os autores afirmam sobre o carater cibernético do controle operacional, definindo-o. Questao 10 Ql Numa organizacao, as atividades realiza- das pelo pessoal nao administrative, que estejam no nivel.das operagdes, necessi- tam de um tipo de controle que também seja operacional."De acordo com a teoria, defina techicamente 0 que € controle oper- acional,-explicando em sua resposta seus principais tipos.FINALIZANDO Com base na leitura do texto, vooé pade peroeber que os conceitos de controle, controle estratégico, controle tatico ¢ controle operacional estao interligados e sao dependentes uns dos outros. Como em uma engrenagem, quando algum destes elementos funciona mal, todo o resto é atingido de forma prejudicial, como numa reaga,em,cadeia. A necessidade de controlar e desempenho das pessoas, o fluxo e a qualidade do trabalho é tundamental para o alcance de metas e o sucesso organizacional. Além disso, 0s tipos de controle so também elementos que nao podem ser esquecidos na checagem dos itens que compéem uma boa governanga corporativa. Vocé verificaré que @ conhécimento tedrico destes ta- tores propiciaré que sua compreensao do funcionamento organizacional se torne mais rica, ampla e fundamentada. REFERENCIAS CHIAVENATO, |. Administragao: teoria, processo e pratica. Rio de Janeiro, Elsevier, 2011.GLOSSARIO Controle: consiste em verificar se a atividade controlada esta ou nao alcangando resulta- dos desejados. Controle estratégico: consiste no tipo de controle que ¢ tratado-no nivel institucional da empresa e se refere aos aspectos globais que envolvem a organizagao em sua totalidade. Controle operacional: consiste num subsistema de controle realizado no nivel de execugao das operagdes. Controle tatico: é cada unidade organizacional, ou cadadepartamento au conjunto de re- cursos tomado isoladamente. Governanga corporativa: é 0 conjunte de regras’sobre como as empresas devem ser ad- ministradas e controladas.a oo [iC GABARITO Tema 07 Tipos de Controle da Agao Empresarial: Con- trole Estratégico, Tatico e Operacional Questao 1 Resposta: Vocé pode citar como resposta, por exempio, 0 feedback vindo de alguém con- fidvel, competente ¢ imparcial na empresa, durante uma conversa particular. Feedback este executado na forma de “critica construtiva’. sem exposicao aos demais colaboradores, com indicadores objetivos numa avaliacao institucional de desempenho, com influéncia € recon- hecimento das condigdes de trabalho sobre o desempenho por parte do empregador ou gestor. Questao 2 Resposta: Alternativa D Questao 3 Resposta: Alternativa B Questao 4 Resposta: Altemativa C Questao 5 Resposta: Alternativa A Questao 6 Resposta: Segundo Chiavenato (201 1), 0 termo controle pode ser considerado uma fungao administrativa (planejamento e organizacao), um sistema automatico de regulacao (controle para detectar e corrigir erros automaticamente), e funcao restritiva e coercitiva (manutengao dos membros de uma organizagéo dentro de padroes desejados evitando desvios).GABARITO Questao 7 Resposta: Em razao de o controle estratégico ser macro-orientado e, por isso, genérico, cabe & cipula organizacional empreendé-lo. © controle estratégico tem suas agdes alin- hadas ao planejamento estratégico institucional, ou seja, é, segundo Chiavenato (2011, p. 337), “tratado no nivel institucional da empresa e se retere aos.aspectos globais que en- volvem a empresa como uma totalidade", tendo como principais caracteristicas 0 nivel de decisdo (institucional), a dimensao do tempo (a longo prazo)e a abrangéncia (genérico). Questao 8 Resposta: Os padrées taticos se subdividem em padres de quantidade (numero de em- pregados, volume de vendas e da produgdo), padrées e qualidade (foco na qualidade da produgao € no funcionamento de equipamentos), padroes de tempo (tempos-padrao das pessoas na empresa, no ciclo operacional e financeiro) e padrées de custo (custos diretos @ indiretos da produgao, relacdes de custo-beneticio) (CHIAVENATO, 2011). Questao 9 Resposta: Segundo Chiavenato (2011), o.controle operacional adquire um carater ciberné- tico, no sentido de ser um processo universal, presente em todas as areas do conhecimento humano. © cardter cibernético diz respeito ao controle que existe em todos os sistemas vivas e mecanicos, assim como na Verificagaio dos meios (se sdo seguides) ¢ fins (se sdo alcangados). Questao 10 Resposta: De acordo com Chiavenato (2011, p. 363) 0 controle operacianal consiste num “subsistema de controle realizado no nivel de execugao das operagdes”. Nesse sentido, 05 principais tipos de controle operacional so: a producao em linha de montagem, o controle de estoques, a programacdo just-in-time, os quadros de produtividade, a automacao e 0 controle de qualidade.CONTEUDOSEHABILIDADES Habilidades Ag final, vooé devera ser capaz de responder as seguintes questoes: * Qual é a definigao de competéncia e seus varios significados? + Quais 840 0s elementos constitutivos da cascata de competéncias nas organizacoes? + De quais maneiras tecnicamente diferenciadas é possivel entender a canceito de val- or? + O que é Responsabilidade Social Empresarial (RSE)? + Quais so as areas de impacto da Responsabilidade Social Empresarial (RSE) nas organizagoes? us LEITURAOBRIGATORIA A importancia das Competéncias, da Etica e da Responsabilidade Social nas Agdes Orga- nizacionais A administracéo de empresas pressupde a administracdo de recursos materiais e recursos humanos, proceso no qual a inteligéncia é tao importante quanto os equipamentos e as instalagdes. Tudo isso necessita de uma administragéo competente, capaz de otimizar 0 processo de agrupamenta desses recursos, com vistas & producao de resultadas cada vezoo LEITURAOBRIGATORIA melhores nas organizacdes. © “saber fazer" das organizagdes esta diretamente relacionado ao conceito deten- dido por Chiavenato (2011, p. 383), segundo o qual competéncia consiste em “repertérios de comportamento que aigumas pessoas ou empresas dominam melhor que outras”. Os elementos desse “saber fazer melhor que outros” se transformam em diferenciais na competitividade do mercado de trabalho, ou seja, em vantagem competitiva. O conceito de competéncia nao é unico, porém todas as suas acepgdes convergem para a nogéio de que se trata de um conjunto de saberes e conhecimentos que sao disponibilizados para 0 alcance de metas. Quando ha © reconhecimento de que uma organizacao possui vantagem compelitiva gra- gas as suas competéncias, uma de suas metas é extrain'o maximo de seus recursos com 0 minima de custos e esforcos. Nesse sentido, surge a necessidade de a empresa/administrar as competéncias hierarqui- zando-as, na forma de uma caseata de competéncias organizacionais, no topo da qual se encontram as competéncias essenciais, passando para as funcionais, gerenciais e, por fim, as competéncias pessoais. Nas competéncias essenciais, ha reconhecimento da exceléncia, ha diferencial observavel, estabilidade na participagao no mercado, engajamento de colaboradores no desenvolvim- ento, sendo todas esses elementos indicadores de desempenho. ‘As competéncias funcionais estao relacionadas a departamentos nas empresas que devem funcionar de mode integrado, pois é estratégico para o negécio, especialmente o envolvim- ento das competéncias em marketing, em finangas e em produgao/operagdes. ‘As competéncias gerenciais, como o proprio termo exprime, sdo aquelas que dizem res- peito ao “saber fazer" gerencial e que compdem o perfil do bom administrador. Envolve 0 coaching (treinamento, orientagao € motivagao de equipes) e 0 mentoring (auxilio e orien- tagao na cllpula da organizacao). Nas competéncias pessoais, a presenca do talento humano é fundamental e deve sempre ser estimulado por meio de uma gastéo democratica, de coaching e de uma cultura orga- nizacional envolvente; capazes de reconhecer e agregar valores invisiveis ¢ intangiveis. As competéncias organizacionais buscam agregar e criar valores para todos os envolvidos nos processos de trabalho e na geracao de riqueza da qual ele é fruto. Como a administ- ragao moderna abrange a busca incessante por inovagaa, 0 conceito de valor passa a ser 147LEITURAOBRIGATORIA central, pois consiste no enriquecimento da organizacao que leva ao sucesso. conceito de valor tem varios significados: filoséticos (carater desejado ou estimado); psi- colégicos (apreciagio subjetiva das preferéncias das pessoas) e econdmicos (apreciagdo de um bem baseado em sua utilidade e passibilidade de troca lucrativa). Por esse motivo, a criagdo de valor é um dos principais objetivos na administracao de’empresas e sé pode ser realizado através de uma cadeia de valor. Segundo Chiavenato (2011, p. 391), a cadeia de valor consiste no “conjunto integrado de atividades criadoras de valor que comecam com matérias-primas basicas provindas de for- necedores e vao se movimentar em séries de atividades agregadoras de valor’. Com isso, valores sao criados através da qualidade de produtos e servicos de uma organizagéo, seja ela lucrativa ou nao, haja vista que a quem cabe a deciso sobre o valor de um produto ou servigo é © consumidor. Pelo fato de a cadeia de valor ser sequencial, linear e configurada por uma relacéo de causa € efeito, ela é capaz de garantir a vantagem competitiva. E por esse motivo que ha a nogao de rede de valor que propoe a necessidade de que haja sinergia dos pracessos de trabalho e nao apenas uma sequéncia de esforcos para o alcance de resultados. Quando isso ocorre, pode-se afirmar que a execugao das tarefas teve uma abordagem sistmica, A questao da competitividade interna e externa das organizac6es significa que, na atuali- dade, 0 atendimento de exigéncias esta diretamente relacionada ao baixo custo, a alta qual- idade, A entrega de valor ao cliente e ao retorno do investimento. E, para isso, é necessario que haja Responsabilidade Soeial Empresarial (RSE) com vistas ao uso consciente de recursos 6 ad desenvolvimento sustentavel De acordo com Chiavenato (2011, p. 398) a Responsabilidade Social Empresarial (RSE) “0 grau de obrigagdes adotado por uma empresa ao assumir acbes que protejam e mel- horem o bem-estar da sociedade conforme ela procura atingir os proprios interesses”. Por essa razdo é que a ASE se relaciona com as visdes de eficacia e eficiéncia organizacional, haja vista que ela poe em cheque a forma pela qual essas duas visdes sao alcancadas. A Responsabilidade Social Empresarial (RSE) engloba todas as acdes da organizacao e seus impactos sobre 0 contexto extern, que podem ser observados através de um docu- mento denominado balango social. Neste ha o privilégio dos stakefiolders, ouseja, daquelas pessoas ou daqueles grupos que contribuiram direta ou indiretamente para a geracao de riqueza de uma organizagao a qual, por sua vez, se torna cada vez mais ética e socialmente comprometida.oo LEITURAOBRIGATORIA Quando as organizacGes investem em objetivos sociais, isso se da em determinadas areas, tais como as sequintes: + Funcional e econémica: a produgao de bens e servigos, seguranga de trabalho, gera- go de emprego e renda sao os seus focos de dedicacao. + De qualidade de vida: ha uma relagdo direta com a promogao — por parte da empresa —da melhora da qualidade geral de vida na sociedade altavés'de redugéio da degrada- a0 ambiental, da produgao de bens de alta qualidade e do bom relacionamento com colaboradores € clientes. + De investimentos soci lemas sociais variados nas dreas de educagao, : recursos financeiras ¢ humanos para a resolugao de prob- antropia, cultura, artes, esportes, etc. + De solugdo de problemas: ha condugao’de estudos e planejamentos a longo prazo para a localizagao e o enfrentamento de problemas sociais. Nessa perspectiva, as organizagdes devem estar atentas as exigéncias e as caracteristicas do contexto globalizado e desigual do século XXI, razdes que tornam a Responsabilidade Social Empresarial (RSE) importante dentro da complexidade que compée os interesses de uma organizagao que, de acordo com esse contexto, deve alinhar seus interesses aos interesses dos pliblicos envolvidos em suas agdes. Para esse dilema, existem os pontos de vista classico € socioeconémico que funcionam como estratégias de Responsabilidade Social No ponto de vista clagsico, o foco esta na maxima lucratividade da empresa, sendo a ge- ragéio de rendimentos pertencente unicamente aos investidores, através de baixos custos do negécio e maior poder social para os empreendimentos, ou seja, fato completamente contrario & nogao de responsabilidade social. No ponto de vista sociceconémico, o feca esta na bem-estar social da comunidade na qual a lucratividade da empresa é considerada a longo prazo, havendo maiores obrigagées so- ciais nos empreendimentos com vistas a melhorar 0 ambiente para todas os envolvidos nas agdes da empresa. Nesse sentido, é preciso que a dimensao ética atravesse todas as agdes e os niveis deuma organizago, pois a execugao das tarefas e a produgdo de bens e servigos que dao sentido 4 sua existéncia so 0 contexto no qual as competéncias e a Responsabilidade Social Em- presarial (RSE) podem se concretizar, beneticiando e atendendo aos interesses de todos.EITURAOBRIGATORIA eS Fonte: httpvwww.shutterstock comvpic. mhtmi?id=683775948sre=id. Acessa am: 23 maio 2013. E necessario que a Responsabilidade Social nas agdes empresariais seja efetiva, e que a ética e as competéncias sejam as ferramentas capazes de promover o beneficio de todos os envolvidas no processo de geragaa de riquezas.oo @ ma LINKSIMPORTANTES Quer saber mais sobre o assunto? Entado: SITES: Leia o artigo A responsabilidade social é uma questao de estratégia? Uma abordagem critica, de Alexandre Faria, Fernanda F. Sauerbronn.. Revista de Administragao Publica, FGV, 2008. Disponivel em: . Acesso em: 23 maio 2018 O artigo do link aborda a aproximagao estratégica entre as nogGes de responsabilidade social ¢ as empresas no século XXl, caracterizada pela globalizagdio no contexto soc econ6mico ¢ por escdndalos corporatives no contexte sociocultural e politico. Apresenta ainda uma breve visdo histérica de conceito de responsabilidade social empresarial, apon- tando suas fases e abordagens de modo aprofundado e correlacionade aos conceitos apre- sentados no contetdo desta aula. Leia o artigo Construindo 0 conceito de competé Revista de Administragao Contemporanea, 2001. , de Maria T. L. Fleury e Afonso Fleury Disponivel em: . Acessa.em: 23 maio 2013. artigo em questao apresenta as diferenciagdes do conceito de competéncia quando rela- cionado com as pessoas, com a organizacao e com os paises. Problematiza as razdes que impulsionaram a discussdo sobre competéncias, especialmente no mundo corporativo a partir da década de 1980. Essa discussdo fard com que vocé reflita com maior profundidade 08 contetidos desenvolvidos nesta aula. Leia o artigo Competéncia: distintas abordagens e implicagdes na formagao de profission- ais de satide, de Valéria V. Lima. Revista Interface, Comunic., Saide, Educ., 2005. Disponivel em: Acesso em: 23 malo B13 Logo na pagina inicial, é possivel visualizar, ao clicar no link "Banco de praticas", informa- g0es ¢ orientagdes relevantes sobre ferramentas de gesto e implementacao de praticas responsaveis. Questdes como gestao participativa, gestao ética e outros projetos tematicos esto disponiveis para conhecimento e socializagao. Dessa forma, o contetido desta aula servira como disparador para as conhecimentos e as informagdes que esto aprofundados e contextualizadas na site. vibeos Assista ao video “Gestao de pequenas empresas (A responsabilidade social na pequena empresa)’. Disponivel em: . Acesso em 23 maio 2013. © video em questéo apresenta uma dramatizacao sobre o conceito de responsabilidade social nas empresas relacionando-o com a nocao de ética e com os impactos de acdes empresariais sobre os funcionarios ¢ a comunidade. A partir disso, discute também nogdes de ética relacionadas 4 prestacéo de servicos na comunidade, refletindo sobre os impactos destas agdes sobre todos os envolvidos no proceso. Vocé percebera que os contetidos € coneeitos apresentados no video vao ao encontro das discussdes tedricas desenvolvidas ao longo do texto desta aula.Anhang AGORAEASUAVEZ Instrugdes: Neste momento vocé tera a oportunidade de exercitar, aprofundar e fixar seus conhecimentos sobre a inter-relagao entreas competéncias, a ética e a responsabilidade social nas organizagdes. Podera também agu¢ar a sua percepco sobre como essas nogdes avancaram e se desenvolveram ao longo do tempo, tornando-se um elemento-chave para o que na atualidade é considerado sucesso empresarial. Esta 6 uma forma de otimizar seu processo de aprendizado através da res- olugao das questGes tematicas deste caderno de atividades. Questao 1: Nas grandes empresas é comum a ofga- nizacao de eventos anuais e regulates, que buscam promover ag6es de cidadania tais como um dia para regularizagao de docu- mentos, exames de satide preventivos e doagao de mantimentos e brinquedos para organizagdes nao governamentais (ONGs). Essas agdes buscam promaver o bem-estar social da comunidade em que a empresa esta inserida, como uma maneira indireta de atender a interesses e usufruir da rique- za gerada por ambas as partes também de maneira indireta, incluindo a participagao dos colaboradores. Tarefa: Com base no paragrafo anterior, in- dique quais sao as maneiras vidveis e pos- siveis de promocao da Responsabilidade Social numa empresa de pequeno porte, que no dispée de tantos recursos materiais e tinanceiros, ou seja, na qual a geragao de riqueza muitas vezes é to limitada que nao & possivel arcar com custos maiores do que aqueles relacionados a sua subsisténcia e & sua manutencao Questio 2: ‘A presenca de recursos materiais e huma- nos numa organizacao necessita de agru- pamento com vistas & produgao de resulta- dos cada vez melhores nas organizagdes. Nesse sentido, é necessdrio que haja qual agaa por parte da organizagao? Marque a alternativa com a resposta cor- reta: a) Planejamento tatico. b) Administraggio de empresa. ToAGORAEASUAVEZ c) Governanga corporativa. d) Responsabilidade Social empresarial. e) Administragaio competente. Questo 3: Ql Anogdo de competéncia esta diretamente ligada ao “saber fazer” organizacional, que sao seus diferenciais para o alcance de metas. No que este “saber fazer" pode se transformar nas organizacaes? a) Em vantagem competitiva. b) Em competéncias. c) Em administracao competente. d) Em geragao de emprego ¢ renda. e} Em saberes e conhecimentos. Questao 4: Ql O proceso de geragao de riqueza numa empresa ocorre através da execugao de atividades e tarefas, ou Seja, do trabalho de todos. Na sua busca incessante por inova- (0, qual € o conceit que a administragao modema nao pode deixar de considerar, pois 6 centrale a levara ao sucesso? DOE LOUSY a) O de governanea corporativa. b) O de competéncias. ©) Ode valor d) O de cascata de compeléncias. e) O de redes de valor. Questao 5: Ql As agdes da organizagao e seus impactos sobre 0 ¢antexto externo podem ser ob- servados por um documento denominado balango social. Esse documento torna uma empresa cada vez mais ética e socialmente comprometida, pois privilegia quallis) elemento(s) da sua composigao? a) Os dirigentes. b) Os stakeholders. c) Acomunidade. d) Os investidores. e) Os colaboradores. Q A nogdo do “saber fazer* numa organiza- Ao esta diretamente ligada ao conceito de competéncia, buscando extrair 0 maximo de seus recursos com o minimo de custos € estorcos. Nesse sentido defina “competén- cias” tecnicamente, explicando em sua res- posta por que seu significado nao é unico. Questao 6: |AGORAEASUAVEZ oo Questo 7: Numa organizacao é necessdrio que haja uma administragao das competéncias, organizando-as hierarquizando-as em forma de cascata, o que facilita e otimiza © processo de alcance de metas. Explique do que se trata a cascata de competén- cias, citando e explicando de modo su- cinto seus componentes de acordo com a teoria. O principal objetivo de uma organizagao lucrativa (empresa) é a geragiio de rique- za, Para isso, ela busca sempre inovar, sé tornar competitiva, tendo sobre 0 conceito de valor uma atengao especial. Defina este conceito, apresentando em sua resposta as varlaveis que ele adquire. Questao 8: Questao 9: O contexto globalizado e desigual do século XXI é {a0 complexo que as empresas sao desafiadas a alinhar seus interesses aos in- teresses dos pibblicos envalvidos em suas ates, a fim de que possam atender as ex- igéncias ¢ caracteristicas do mercado e so- breviver no tempo. Tecnicamente ha duas abordagens (pontos de vista) para com- preenso e reflexo da Responsabilidade Social Empresarial (RSE). Explique quais so asses pontos de vistas, apresentando em sua resposta as principais caracteristi- cas de cada um. Na atualidade, a’ Responsabilidade So- cial Empresarial (RSE) engloba todas as agdes da arganizagéo e seus impactos sobré 0 contexto externo. A RSE suscita preocupacao com o bem-estar de todos da empresa, do ambiente e da comuni- dade em que ela esta inserida. Com isso, investimentos sociais sao feitos em areas distintas da organizagao. Quais areas sao estas e quais sdo suas caracteristicas? Quest&o 10 Bab)FINALIZANDO Com base na leitura do texto, vocé pode perceber que os conceitos de ética, de competén- cias e de responsabilidade social estao correlacionados as apdes empresariais ¢ & forma de compreensdo destas. O cantexto globalizado e replete de desigualdades promoveu 0 ques- tionamento ¢ o desenvolvimento de agdes socialmente comprometidas, que consideram o impacto sobre a comunidade das produgdes de riquezas pelas arganizagdes. Estas, por sua vez, tentam compreender o contexto e intervir nele visando ao beneficio e ao atendimento de interesses de todos envolvidos. Vocé observara que 0 conhecimento tedrico desses fatores propiciara que vocé compreenda o contexto ambiental’ém que uma organizacao se insere, seus impactos e suas responsabilidades organizacionais, a fim de que estas fiquem mais ricas, amplas e fundamentadas. REFERENCIAS CHIAVENATO, |. Administragdo: teoria, processo e pratica. Rio de Janeiro, Elsevier, 2011. aboAnhan GLOSSARIO Cadeia de valor: é 0 conjunto integrado de atividades criadoras de valor que comecam com matérias-primas basicas provindas de fornecedores e vao se movimentar em séries de alividades agregadoras de valor. Cascata de competéncia: consiste na administragao de competéncias de maneira hierar- quizada numa organizagao. Competéncia: consiste nos repertérics de comportamento que algumas pessoas ou em- presas dominam melhor que outras. Responsabilidade Social Empresarial: é 0 grau de obrigagdes adotado por uma empresa ao assumir ages que protejam e melhorem o bemestar da sociedade conforme ela pro- cura atingir os praprios interesses. Stakeholders: s30 pessoas ou grupos que contribuiram direta ou indiretamente na geragao de riqueza de uma organizagao. TO[iC GABARITO Tema 08 . A Importancia das Competéncias, da Etica e da Responsabilidade Social nas Agoes Orga- nizacionais Questao 1 Resposta: Vocé pode indicar as seguintes agdes: i) daagdes anuais de parte de alguns de seus bens é servigos para alguma instituigao filantropica; 0 que renderia descontos do Imposto de Renda; ii) busca de geracao de emprego e consequentemente de renda, contratando moradores da comunidade em que @ empresa esta inserida; ili) disponibiliza- ¢0 eventual de seu espaco fisico para atividades comunitarias; iv) promogao ou participa- co de palestras tematicas, disponibilizando colaboradores para contribuir. Questao 2 Resposta: Altemativa E Questao 3 Resposta: Alternativa A Questao 4 Resposta: Alternativa C Questao. 5 Resposta: Alternativa B Questao 6 Resposta: As competéncias consistem, segundo Chiavenato (2011, p. 383) em “repertorios de comportamento que algumas pessoas ou empresas dominam melhor que outras”. O conceito de compaténcia nao é Unico, porém todas as suas acepgdes convergem para a nogao de que se trata de um conjunto de saberes & conhecimentos que sAo disponibilizados para o alcance de metas.oo GABARITO Questao 7 Resposta: A cascata de competéncias organizacionais corresponde a uma hierarquizagao destas. No topo dessa cascata se encontram as competéncias essenciais (reconhecimento da exceléncia e diferencial observavel), passando para as funcionais (funcionamento i tegrado dos departamentos das empresas), gerenciais (“saber fazer” gerencial) e por fim chegando as competéncias pessoais (talento humano); como alega Chiavenato (2011). Questao 8 Resposta: © conceito de valor tem varios significados: filosoticas (carater desejado ou es- timado); psicolégicos (apreciagdo subjetiva das preleréncias das pessoas) e econdmicos (apreciagao de um bem baseado em sua utilidade € possibilidade de troca lucrativa) (CHIA- VENATO, 2011). Questao 9 Resposta: Segundo Chiavenato (2011), existem os pontos de vista classic & socio- econémico que funcionam como estralgias-de Responsabilidade Social. No ponto de vista classico, 0 foco esta na maxima lucratividade da empresa, sendo a geragaode rendimentos pertencente unicamente aos investidores. No panto de vista socioeconémico, 0 face esta no bem-estar social da camunidade em que a lucratividade da empresa é considerada a lango prazo. Questao 10 Resposta: De acordo com Ghiavenato (2011), sdo elas: rea funcional e econdmica (com a produgdo de bens e servicos), drea de qualidade de vida (melhora da qualidade geral de vida na sociedade), 4rea de investimentos sociais (investimentos de recursos financeiros € humanos na resolucao de problemas sociais) e area de solucao de problemas (estudos e planejamentos a longo prazo para enfrentamento de problemas sociais).