Magister en Ingeniera Industrial

Caso Nucor en la encrucijada

Evaluacin Estratgica de Proyectos
Alumno: Francisco Jara. Profesor: Alejandro Andalaft

Fecha: 21/10/2013

1. Introduccin
Nucor Corporation es una de las mas grandes empresas productora de acero y hierro en Estados Unidos, con sede central en Charlotte, Carolina del Norte y que fuese fundada en el ao 1940. Nucor, es una de las empresas pionera en el mbito de invertir en investigacin y desarrollo, con la finalidad de encontrar nuevas tcnicas para el tratamiento y fundicin de metales que le permitieran obtener ventajas competitivas en relacin a sus competidores. Tal como se menciono anteriormente, Nucor es considerada como el mayor y mas importante productor de acero de Norteamrica, con una capacidad aproximada de 26.7 millones de toneladas y con una gran diversificacin de productos. En este trabajo se busca realizar una evaluacin estratgica a los proyectos de Nucor presentados en el caso, en donde en un primer lugar, se lleva a cabo una evaluacin tradicional del proyecto de Nucor, en la cual se considera la construccin de una nueva planta en un horizonte de evaluacin de 17 aos y en segundo lugar se realiza una evaluacin estratgica del proyecto, considerando la construccin de una segunda planta en el mismo horizonte de evaluacin, pero considerando que la inversin inicial y puesta en marcha se realiza en el ao 1991; adems se incluye el valor de la flexibilidad. El objetivo de este anlisis es demostrar la viabilidad del proyecto de Nucor Corporation.

2. Antecedentes generales del caso

El contexto en el cual nos situamos para el caso de Nucor en la encrucijada es a mediados de los aos 80, en donde esta empresa se enfrentaba a difciles decisiones de inversin en nuevas tecnologas para el desarrollo e innovacin de sus productos y as poder abarcar otros mercados, relacionados con la fundicin de metales (en particular el acero), hacia el ao 1986. Tal como se menciono anteriormente, Nucor buscaba invertir en nuevas tecnologas de produccin y su foco se concentraba en la basada en CSP, creada por los alemanes de SMS (Schloemann-Siemag), la cual produca el denominado planchn delgado, producto poco frecuente para las minaceras de la poca, ya que estas se especializaban en elaborar acero en base a chatarras y no a la produccin de planchn delgado, a diferencia de las empresas productoras de acero de ciclo integrado, las cuales si se especializaban en este tipo de productos. Entonces, como Nucor era una minacera, la adquisicin de esta nueva tecnologa, les permitira tomar un posicionamiento superior en el mercado de acero en relacin a sus competidores (ventaja competitiva basada en la produccin a bajo costo de esta nueva tecnologa), debido al comportamiento que presentaba el mercado del

acero en Estados Unidos, en donde el consumo interno del productor disminua y por ende, las ventas. En periodos anteriores al ao 1986, que es donde debe tomar la decisin antes mencionada, Nucor, gracias a su creativa estrategia basada en costos, generar una ventaja competitiva en relacin a sus competidores. Esta estrategia, consista en construir y/o reconstruir plantas pequeas que representaran una baja inversin, realizando este proceso al menos una vez por ao, con la particularidad de incluir nuevas tecnologas en el proceso. Esta estrategia, le permiti a Nucor contar con alrededor de 16 instalaciones en el ao 1986, distribuidas en distintas ciudades de Estados Unidos. Uno de los obstculos que enfrentaba Nucor, en determinar si implementar la nueva tecnologa (CSP) generara una ventaja competitiva, era no contar con una demanda para continuar con el crecimiento necesario para ocupar todas sus capacidades de construccin de plantas. Esto, a pesar de que serian los pioneros en utilizar la tecnologa CSP, no confirmaba que esta ventaja seria sostenible en el tiempo. Lo que si estaba claro para Nucor, es que esta tecnologa estaba destinada a reemplazar a empresas acereras de menor tamao o menos rentable y que no contaba con una modernizacin en sus procesos. Hay que mencionar, que Nucor bajo estas circunstancias, presentaba una ventaja basada en diferenciacin respecto a sus competidores, ya que el acero producido por Nucor era de menor calidad en comparacin al resto de la industria, motivo que los obligaba a vender a un menor precio. En este contexto, la rentabilidad de las otras empresas productoras de acero, era cercana a cero, lo que significaba que Nucor, no lograra tener rentabilidad positiva y, por ende, no generara una ventaja competitiva. Pero, si las probabilidades de tener xito con el nuevo proyecto, es decir, construir una nueva planta, aunque se levemente exitoso, Nucor construira una segunda o tercera planta con costo cada vez mas bajos, gracias a las economas de escalas y/o de mbito generadas, de manera de que toda la experiencia y conocimiento adquirido se capitalice, alcanzando importantes ventajas en costos de inversin inicial y puesta en marcha. Segn el anlisis de posicionamiento realizado por Patricio del Sol 1999, Nucor en comparacin con sus competidores, presentaba: Una ventaja en costos de operacin (US$94/tonelada), un castigo en el precio (US$37 por tonelada), debido a la inferior calidad de sus productos y desventajas de inversin, debido a que las fundiciones no modernizadas tenan ya toda su inversin hundida. Esto no lleva a la conclusin de que si Nucor hubiese basado su decisin

solo en el anlisis de posicionamiento, no debera haber implementado el proyecto, al obtener una ventaja neta negativa (94 37 58= -1). En los siguientes apartados, se realizara un anlisis tradicional y estratgico del proyecto de Nucor, determinando sus flujos de caja y VAN en cada caso.

3. Evaluacin tradicional
En la evaluacin tradicional, se busca determinar los flujos de cajas y VAN de la primera etapa del proyecto de Nucor, es decir, determinar si es rentable o no construir la primera planta basada en la tecnologa CSP. A continuacin, se presenta una tabla con todos los antecedentes necesarios para realizar esta evaluacin, mostrando los flujos de caja y su respectivo VAN. 1987 Produccin Ingresos Costos operativos Capital adicional de trabajo Inversin y puesta en marcha FLUJO DE CAJA 1988 1989 1990 1991 1992 283000 566000 850000 87540390 175080780 262930500 70438700 140877400 211565000 10000000 10000000 15000000 -7898310 24203380 51365500

56000000 112000000 -56000000 112000000

10000000 127000000 -137000000

1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 850000 850000 850000 850000 850000 850000 850000 850000 850000 262930500 262930500 262930500 262930500 262930500 262930500 262930500 262930500 262930500 211565000 211565000 211565000 211565000 211565000 211565000 211565000 211565000 211565000

51365500

51365500

51365500

51365500 2004 850000 262930500 211565000 -30000000 81365500

51365500

51365500

51365500

51365500

51365500

2002 850000 262930500 211565000

2003 850000 262930500 211565000

Costo de capital Precio por tonelada Costo por tonelada TIR VAN

10% 309,33 248,9 10% -$ 5.299.492,24

51365500

51365500

Tabla 1. Evaluacin tradicional del proyecto con sus resultados.

Como podemos apreciar en la Tabla 1, se muestran los flujos de caja netos del proyecto, con un horizonte de evaluacin a partir del ao 1987, hasta el 2004. La produccin, ingresos y los costos operativos, para los aos 1990 y 1991, corresponden al 1/3 y 2/3 respectivamente, de lo esperado para los aos siguientes, es decir, si la planta producira 850.000 toneladas, a partir del ao 1992 en adelante, para el ao 1990 ser de 283.000toneladas y para 1991 de 566.000 toneladas. El capital adicional de trabajo es recuperado el ltimo ao del horizonte de evaluacin. Por otro lado, la inversin del proyecto es de US$280 millones y los gasto de puesta en marcha sern de US$30 millones, por lo tanto la inversin y puesta en marcha del proyecto ser de US$310 millones, pero debemos considerar que para su construccin el proyecto tardara 2 aos y medio, por ende, se considera, que para el ao 1987 solo se invierten US$56 millones y para los 2 aos siguientes US$112 y US$112 millones respectivamente. Los gastos de puesta en marcha se realizan en los aos 1989 y 1990, es decir, US$15 millones cada ao. Es por esto que, en el ao 1989 la inversin y puesta en marcha es de US$127 millones (112+15=127). El precio por tonelada obtenido, se calcula de la siguiente manera: 1. Calculamos el costo del capital de trabajo: C.K.T. = (0,1 x 30.000.000)/850.000 = US$3,53/toneladas, en donde, el 0,1 representa el coste del capital de trabajo anual (10%), los 30.000.000 representan los requerimiento de capital de trabajo y los 850.000 corresponden a las toneladas producidas. 2. El segundo paso es calcular el precio del producto de Nucor, sustrayendo el precio del producto de los fabricantes de acero no modernizados y a ese valor sustraerle un castigo por la calidad inferior. Esto ser: Precio de los fabricantes no modernizados Castigo por calidad inferior. Precio del producto de Nucor = (342, 4 + 3,53) - 36,6 = US$309,33/toneladas. El valor 342,4 representa los costos operacionales de los fabricantes no modernizados, el 3,53 es el costo de capital y los 36,6 corresponde al castigo por calidad inferior y que se calcula con los datos obtenidos en las tablas 12A y 12B del caso. Ahora bien, el costo por tonelada se obtiene de la siguiente manera: Costo por tonelada = 225 x (0,5/0,85) + 283 x (0,35/0,85) En donde, los valores 225 y 283, corresponden a los costes totales de la produccin de la chapa laminada caliente y laminada fra, respectivamente, ambas producidas en la minacera colada de planchn delgado. Los valores 0.5, 0.35 y 0.85 representan las ventas (en millones de toneladas al

ao) de chapa laminada en caliente, en frio y el total de toneladas producidas al ao, respectivamente. En base a este anlisis, vemos que el VAN obtenido es de - US$5.299.492,24 y la TIR corresponde al 10%. En la seccin de anlisis de resultados, se evalan los resultados obtenidos en esta evaluacin, propiamente tal.

4. Evaluacin estratgica
En esta seccin, se realiza una evaluacin estratgica del proyecto Nucor, considerando la construccin de una segunda planta y el valor de la flexibilidad, el cual ser analizado en secciones posteriores. Adems de estas consideraciones generales, se debe considerar una probabilidad de xito del 40%, una probabilidad de fracaso del 60% y un descuento del 25% a la inversin y puesta en marcha. A continuacin, se presenta la tabla con los flujos de caja y VAN obtenidos en esta evaluacin, con igual horizonte de evaluacin (17 aos) que la evaluacin tradicional.

1987 Produccin Ingresos Costos operativos Capital adicional de trabajo Inversin y puesta en marcha* FLUJO DE CAJA 0

1988

1989

1990

1991

1992

42000000 0 0 0 -42000000

84000000 -84000000

1993

10000000 95250000 -105250000

1994 283000 87540390 70438700 10000000 11250000 -4148310

1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 566000 850000 850000 850000 850000 850000 850000 175080780 262930500 262930500 262930500 262930500 262930500 262930500 140877400 211565000 211565000 211565000 211565000 211565000 211565000 10000000 0 0 0 0 0 0 0 24203380 51365500 51365500 51365500 51365500 51365500 51365500

2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 850000 850000 850000 850000 850000 850000 850000 262930500 262930500 262930500 262930500 262930500 262930500 262930500 211565000 211565000 211565000 211565000 211565000 211565000 211565000 -30000000 0 0 0 0 0 0 0 51365500 51365500 51365500 51365500 51365500 51365500 81365500

Tasa de descuento 10% Inversin y puesta en marcha* 56000000 112000000 127000000 15000000 Descuento de 25% a I y PEM 42000000 84000000 95250000 11250000 Precio por tonelada 309,33 Costo por tonelada 248,9 TIR 14% VAN $ 39.249.773,76 Tabla 2. Evaluacin estratgica del proyecto Nucor con sus resultados. Las nicas consideraciones que debemos tener en cuenta en esta evaluacin, en relacin a la tradicional realizada anteriormente, tiene relacin con el ao en que se realiza la inversin y puesta en marcha (1991) y el descuento del 25% aplicado a este mismo tem (ver Tabla 2). En este caso, vemos que el horizonte de evaluacin llega hasta el ao 2008, debido a que parte en ao 1991 (17aos). El VAN obtenido en esta evaluacin es de US$39.249.773,76 y la TIR alcanza un 14%. El VAN del proyecto, incluyendo su valor de flexibilidad de construir una segunda planta, se calcula de la siguiente manera: VAN con flexibilidad = - US$5.299.492,24 + (0,4 x US$39.249.773,76) = US$10.400.417,26 En donde, el 0.4 representa al 40% de probabilidad de que el proyecto sea exitoso y los otros valores representan el VAN en cada una de las evaluaciones. De manera complementaria se adjunta el rbol binario de decisin que permite evaluar el VAN de un proyecto con su respectivo valor de flexibilidad.

Figura 1. rbol binario de decisin Nucor.

Fuente: Evaluacin de decisiones estratgicas, Patricio del Sol (1999).

5. Anlisis de resultados
En esta seccin se analizaran los resultados obtenidos en cada una de las evaluaciones realizadas. Evaluacin tradicional: el VAN obtenido para esta evaluacin fue de - US$5.299.492,24, lo que nos indica que el posicionamiento competitivo del proyecto es marginalmente negativo. Por lo tanto, si Nucor al momento de tomar la decisin si implementar o no el proyecto se hubiese basado solo en el posicionamiento, no debi implementar el proyecto de la forma en que lo hizo. Entonces, como conclusin podemos decir que Nucor al presentar un VAN negativo no debi emprender el proyecto. Evaluacin Estratgica: al analizar la Tabla 2, que entrega los resultados obtenidos del anlisis, vemos que el VAN obtenido es de US$39.249.773,76, sin considerar el valor de la flexibilidad y si consideramos este valor, el VAN del proyecto actualizado al ao 1986 ser de US$10.400.417,26. Para analizar, con mayor detalle esta evaluacin es posible realizar un anlisis de sustentacin y flexibilidad. Al realizar el anlisis de sustentacin, debemos 8

considerar la imitacin, sustitucin, expropiacin de la renta e ineficiencias. La imitacin se ve reflejada en Nucor, al tomar la ventaja en el tiempo y as evitar ser imitado. Por otro lado, la sustitucin se aprecia en la innovacin y la buena utilizacin del conocimiento y ventaja que tendrn el ser los pioneros en instaurar la tecnologa CSP. Respecto a la expropiacin de la renta, esta se ve reflejada al momento de firmar un contrato previo con SMS, la cual era la empresa creadora de esta nueva tecnologa, con el objetivo de obtener menores precios (descuentos) y mejor acceso a la tecnologa. Por ltimo, las ineficiencias no serian un problema u obstculo para Nucor, ya que la gestin interna de la empresa estaba muy bien estructurada, lo que evitara desestabilizarse con este nuevo proyecto. Respecto al anlisis de la flexibilidad, es bsicamente analizar los resultados obtenidos, es decir, si la primera planta funciona bien (segn lo esperado) y se construye la segunda planta, el VAN obtenido ser de US$39.249.773,76, lo que genera un VAN de US$10.400.417,26 al ao 1986, lo cual es muy favorable para Nucor, ya que le permite a la empresa obtener una ventaja en cuanto a la rapidez en la construccin de nuevas plantas y en la utilizacin de nuevas tecnologas.

6. Conclusin
Tal como se analizo anteriormente, para tomar de decisin sobre invertir o no en un proyecto, no basta con realizar un anlisis basada en el posicionamiento (primera evaluacin), sino que tambin es necesario analizar la sustentacin la flexibilidad ofrecida por el proyecto. Por ejemplo, Nucor detecto en su momento que las aceras integrales establecidas no tenan motivacin para imitar el proyecto de Nucor, debido a que reducira las barreras de entrada al mercado y por ende, la cuota de mercado generada. Gracias a ejemplos como el anterior, el anlisis de sustentabilidad de un proyecto es fundamental. La construccin de una planta de acero mediante el proceso pionero de laminado fino representaba un VAN marginalmente negativo de US$ -5 millones aproximadamente. El posicionamiento no result bueno porque, comparado con las aceras integrales no modernizadas que seran desplazadas por el proyecto, la ventaja de Nucor por menores costo de operacin no compensaba su castigo en el precio (ya que sus productos eran de inferior calidad) y su desventaja de inversin (ya que las aceras integrales no modernizadas no tenan que realizar inversiones para operar). Sin embargo al considerar el valor de la flexibilidad del proyecto, nos encontramos con que este permite a Nucor entrar en el segmento de productos planos de acero, que representaba ms de la mitad del mercado del acero estadounidense. Las economas de aprendizaje asociadas a esta

estrategia le haban permitido a Nucor alcanzar importantes ventajas competitivas en los costos de construccin y puesta en marcha de sus plantas. Para finalizar, podemos decir que el obtener que un VAN negativo o positivo no es motivo para cerrar una decisin, sobre todo si este presenta un valor marginal, por lo que es necesario realizar una combinacin de los anlisis de posicionamiento, sustentabilidad y flexibilidad, ya que con esto aumentara la credibilidad del proyecto.

Bibliografa Ghemawat, P., Stander III, H,. Nucor en la encrucijada. Harvar Business School, 20 de enero, 1998. Del Sol, P, 1999. Evaluacin de Decisiones Estratgicas. McGraw-Hill Interamericana de Chile Ltda.

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