GOP050 Curso Gestin de Portafolios

Sesin 2: Material de Lectura N 2

SESION
GOBIERNO DE PORTAFOLIO

PROCESOS

: o
o o o o

IDENTIFICAR COMPONENTES CATEGORIZAR COMPONENTES EVALUAR COMPONENTES SELECCIONAR COMPONENTES PRIORIZAR COMPONENTES

GOBIERNO DE PORTAFOLIO
Gobierno de Portafolio incluye los procesos para: Seleccionar y financiar el portafolio de inversin, Monitorear y controlar las inversiones del portafolio, Comunicar las decisiones acerca del portafolio componentes constituyentes dentro del portafolio, y de inversin y los

Asegurar que el portafolio de inversin contin e alineado a los ob!etivos estrat"gicos#

$os procesos de gobierno aseguran que las decisiones de inversin sean tomadas para identificar oportunidades, seleccionar las actividades a financiar, y para cumplir los ob!etivos de performance# $os procesos del Gobierno de Portafolio son los siguientes: 4.1 Identific ! C"#$"nente%: Crear una lista actuali%ada de componentes calificados que ser&n gestionados a trav"s de la gestin de portafolios# 4.& C te'"!i( ! C"#$"nente%: 'rgani%ar los componentes en grupos relevantes de negocios a los cuales se puede aplicar un con!unto com n de filtros de decisiones y criterios de evaluacin, seleccin, priori%acin, y balance# 4.) E* +, ! C"#$"nente%: (ecopilar la informacin para la revisin de los componentes del portafolio en preparacin para el proceso de seleccin# 4.4 Se+ecci"n ! C"#$"nente%: )esarrollar un subcon!unto de componentes de la

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organi%acin, basados en los criterios de seleccin de la organi%acin, que ser&n considerados para la priori%acin posterior# 4.- P!i"!i( ! C"#$"nente%: Clasificar los componentes dentro de categor+as de acuerdo a los criterios establecidos para el balance de portafolio# 4.. B + nce ! P"!t f"+i": Crear un mi, de componentes con el mayor potencial para apoyar colectivamente a las iniciativas estrat"gicas de la organi%acin, y lograr los ob!etivos estrat"gicos# 4./ C"#,nic ! A0,%te de+ P"!t f"+i": -stablecer las e,pectativas de los sta.e/olders y proporcionar una comprensin clara del impacto de los cambios en las metas de performance del portafolio y las estrategias de negocios de la organi%acin# 4.1 A,t"!i( ! C"#$"nente%: Asignar recursos necesarios para desarrollar casos de negocios o e!ecutar los componentes seleccionados y comunicar formalmente las decisiones de balance del portafolio# 4.2 Re*i% ! 3 Re$"!t ! Pe!f"!# nce de+ P"!t f"+i": (eunir y reportar los indicadores de performance en comparacin con los criterios establecidos para el ",ito, y revisar el portafolio a una apropiada frecuencia predeterminada para asegurar la alineacin tanto con la estrategia organi%acional como con el uso efectivo de los recursos# 4.14 M"nit"!e ! C #5i"% en + E%t! te'i de+ Ne'"ci": Mantener un conocimiento adecuado de los cambios en la estrategia del negocio, para as+ permitir que el proceso de gestin de portafolios responda como corresponda# -stos procesos interact an entre s+ y con los procesos de otras 0reas de Conocimiento# Cada proceso implicar& el esfuer%o de una o m&s personas o grupos de personas, bas&ndose en las necesidades del proceso y del portafolio# Cada proceso ocurre por lo menos una ve% durante cada ciclo de revisin del portafolio y es probable que ocurra varias veces durante cada a1o, dependiendo del n mero de ciclos de revisin que se llevar&n a cabo# Aunque los procesos son presentados aqu+ como elementos discretos con interfaces bien definidas, en la pr&ctica estos procesos pueden superponerse e interactuar de maneras que no est&n detalladas en este documento# $as interacciones de los procesos se discuten en detalle en el Cap+tulo 2 3ver 4igura 561 y 56*7#

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Fi',!

461. De%c!i$ci7n Gene! + de+ G"5ie!n" de P"!t f"+i"

2

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-l enfoque b&sico del Gobierno de Portafolio de Proyectos descrito en este cap+tulo, tiene la intencin de proporcionar un marco conceptual paso a paso para gestionar un portafolio de componentes para desarrollar beneficios y ma,imi%ar valor para la organi%acin# $os procesos abordados son reconocidos como pr&cticas generalmente aceptadas para la mayor+a de los portafolios de proyectos en la mayor parte del tiempo, incrementando la probabilidad de ",ito a largo pla%o# Sin embargo, cada equipo de gestin de portafolios siempre debe determinar, el proceso apropiado para una organi%acin determinada y el grado apropiado de rigor para cada proceso# Por lo tanto, el proceso implementado de gestin de portafolio de proyectos, variar& de una organi%acin a otra#

N"t : 8o se muestran todas las interacciones y flu!os de datos entre los procesos
Fi',! 46&: Di '! # de F+,0" de +"% P!"ce%"% de G"5ie!n" de P"!t f"+i".

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4.1 Identific ! C"#$"nente%

-l propsito de :dentificar Componentes calificados es mantener una lista de componentes del portafolio que son relevantes para un espec+fico portafolio, con suficiente informacin para que puedan ser gestionados 3ver 4igura 5627# -ntre las principales actividades tenemos las siguientes: -valuar los componentes en curso y nuevos componentes propuestos contra un portafolio y unas definiciones de componentes predeterminadas y descriptores claves relacionados, (ec/a%ar los componentes que no enca!an dentro de la definicin3es7 predeterminada; y Clasificar los componentes identificados en clases predefinidas, tales como; proyecto, programa, portafolio, y otros traba!os#

Entradas
.1 Plan estratgico .2 Definiciones de los componentes .3 Descriptores claves de los componentes .4 Inventario de todos los componentes existentes .5 Propuestas de nuevos componentes

Herramientas y Tcnicas
.1 Documentacin de todos los componentes inventariados, basados en los descriptores claves .2 Comparacin de todos los componentes inventariados con la definicin de componentes .3 Identificacin de componentes .4 Juicio de expertos

Salidas
.1 Lista de componentes .2 Descriptores claves para cada componente .3 Lista de componentes rechazados

Fi',!

46). Identific ! C"#$"nente%: Ent! d %8 9e!! #ient % 3 T:cnic %8 3 S +id %

4.1.1 Identific ! C"#$"nente%: Ent! d % .1 P+ n E%t! t:'ic" <na organi%acin utili%a el plan estrat"gico para alinear su estructura organi%acional y financiera con las prioridades, misin, y ob!etivos de la organi%acin# =+picamente, un plan estrat"gico incluye un enunciado de su visin y misin, una descripcin de las metas de la organi%acin a largo pla%o, ob!etivos, y m"todos por los cuales la organi%acin tiene previsto alcan%ar sus metas y ob!etivos generales# -l plan estrat"gico tambi"n puede identificar los factores e,ternos que puedan afectar el logro de las metas a largo pla%o# $a planificacin estrat"gica es un proceso usado por una organi%acin, para anticipar y adaptarse a los cambios previstos# $a gerencia desarrolla planes operacionales para apoyar las operaciones anuales o en curso de la organi%acin# -stos planes pueden estar poco o muy integrados con el plan estrat"gico de la organi%acin#

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.& Definici"ne% de +"% C"#$"nente% $a definicin de componentes est& basada en las metas y ob!etivos de los planes operacionales y?o estrat"gicos# $a definicin de componentes es til para /acer una primera proyeccin en la lista de componentes# Por e!emplo, para ser parte del portafolio, un componente debe ser superior a un tama1o m+nimo predeterminado y debe estar en concordancia con los ob!etivos estrat"gicos b&sicos# Algunos e!emplos de definicin de componente pueden incluir, pero no est&n limitados a: Alineacin de la estrategia, Clase de componente, =ama1o 3por e!em#, presupuesto, recursos7, )uracin, :mpacto de beneficio, :mpacto de riesgo, y <rgencia

.) De%c!i$t"!e% C+ *e% de +"% C"#$"nente% Se utili%an los descriptores claves de componentes para categori%ar, evaluar, y seleccionar componentes a trav"s del portafolio# $os descriptores claves, tambi"n proveen conte,to para el monitoreo y control de performance de los componentes, y asegurar la entrega de beneficios# Cada descriptor es definido y los niveles de aceptacin correspondientes son predeterminados# $os descriptores claves pueden incluir, pero no est&n limitados a: 8 mero de componente, )escripcin de componente, Clase de componente, Plan de Alto nivel, 'b!etivos estrat"gicos apoyados, @eneficios cuantitativos, @eneficios cualitativos, Cliente del componente, Sponsor del componente, Sta.e/olders claves, y (ecursos requeridos#

.4 In*ent !i" de t"d"% +"% C"#$"nente% E;i%tente% -l inventario de todos los componentes en curso es una lista de componentes de ciclos de portafolio anteriores, que fueron autori%ados y est&n siendo e!ecutados a trav"s del proceso de gestin de programas o proyectos, o fueron colocados en lista de espera# .- P!"$,e%t % de N,e*"% C"#$"nente% $a recopilacin de todas las propuestas de nuevos componentes presentados desde el ciclo de portafolio anterior# -l ciclo del portafolio puede incluir propuestas nuevas como parte del proceso de revisin, para asegurar que el
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portafolio contiene los componentes apropiados para apoyar el logro de las metas estrat"gicas# 4.1.& Identific ! C"#$"nente%: 9e!! #ient % 3 T:cnic % $as /erramientas y t"cnicas para la identificacin de componentes ayudan a la organi%acin a producir una lista de componentes caracteri%ados por un con!unto com n de descriptores claves, para una me!or comparacin, evaluacin y seleccin# Algunos de estos descriptores claves, tambi"n pueden ser utili%ados como filtros preliminares, permitiendo la aceptacin o rec/a%o de componentes para una me!or evaluacin y aplicacin# -n esta fase del proceso de gestin de portafolios, las /erramientas y t"cnicas disponibles incluyen: .1 D"c,#ent ci7n de t"d"% +"% C"#$"nente% In*ent !i d"% B % d"% en +"% De%c!i$t"!e% C+ *e% -l sponsor de un componente usa un con!unto de est&ndares de descriptores claves a la /ora de proporcionar una propuesta para un nuevo componente o un cambio de un componente e,istente# $os descriptores claves aseguran que todos los componentes se puedan comparar# Se pueden usar algunos descriptores para filtrar o eliminar nuevos componentes, teniendo niveles de aceptacin asociados# .& C"#$ ! ci7n de t"d"% +"% C"#$"nente% In*ent !i d"% c"n + Definici7n de C"#$"nente% Se utili%a una comparacin preliminar de todos los componentes inventariados con la definicin de componente, para identificar componentes que re nan los requisitos para ser considerados# Como se mencion en la Seccin 5#1#1#*, se utili%a la definicin de componente para /acer una primera proyeccin en la lista de componentes# Por e!emplo, para ser parte del portafolio, un componente debe ser m&s grande que un tama1o m+nimo predeterminado y debe estar alineado con los ob!etivos estrat"gicos b&sicos# .) Identific ci7n de C"#$"nente% $a identificacin de componentes calificados determina si un componente en particular califica o no para ser parte del portafolio en cuestin# .4 <,ici" de E;$e!t"% 4recuentemente se utili%a el !uicio de e,pertos para identificar los componentes# =ales !uicios y e,periencias se pueden aplicar a cualquier detalle t"cnico y de gestin durante este proceso# 4.1.) Identific ! C"#$"nente%: S +id % .1 Li%t de C"#$"nente%

$a lista de componentes comprende todos los componentes calificados que

A

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cumplan con la definicin identificada en la Seccin 5#1#1#*#, !unto con la documentacin apropiada# -sto puede incluir una lista de relaciones entre varios componentes# .& De%c!i$t"!e% C+ *e% $ ! c d C"#$"nente

$os descriptores claves para cada componente consiste en la documentacin completa para cada calificacin de componente, presentado en plantillas apropiadas# .) Li%t de C"#$"nente% Rec= ( d"%

$a lista de componentes rec/a%ados comprende todos aquellos componentes que no cumplan con la definicin de componente o que no est&n correcta ni completamente documentados# Como se mencion en la Seccin 5#1#1#*, se utili%a la definicin de componente para /acer una primera proyeccin en la lista de componentes# Por e!emplo, para ser parte del portafolio, un componente debe ser m&s grande que un tama1o m+nimo predeterminado y estar alineado con los ob!etivos estrat"gicos b&sicos# -l equipo de gestin de portafolios puede eliminar, escribir nuevamente, o reagrupar estas propuestas de componentes para presentarlas al proceso del portafolio 3u a otro proceso7#

4.& C te'"!i( ! C"#$"nente%

Categori%ar Componentes, implica asignar componentes a categor+as relevantes, a los cuales se puede aplicar un con!unto com n de criterios y filtros de decisin para la evaluacin, seleccin, priori%acin, y balance 3ver 4igura 5657# $as categor+as son definidas sobre la base del plan estrat"gico# $os componentes de una categor+a determinada tienen ob!etivos comunes y pueden ser medidos ba!o las mismas condiciones, independientemente de su origen en la organi%acin# $a categori%acin de los componentes permite a la organi%acin balancear sus inversiones y riesgos entre todas las categor+as estrat"gicas y metas estrat"gicas# $as principales actividades incluyen: :dentificar las categor+as estrat"gicas relevantes usadas para categori%ar componentes relevantes basados en el plan estrat"gico, Comparar a los componentes identificados con los criterios de categori%acin, y Agrupar cada componente en una sola categor+a#
Entradas
.1 Lista de componentes .2 Descriptores claves para cada componente .3 Definiciones de categoras .4 Plan de gestin del portafolio

Herramientas y Tcnicas
.1 Categorizacin de componentes .2 Juicio de expertos

Salidas
.1 Lista de componentes categorizados

Fi',!

464. C te'"!i( ! C"#$"nente%: Ent! d %8 9e!! #ient % 3 T:cnic %8 3 S +id %

B

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4.&.1 C te'"!i( ! C"#$"nente%: Ent! d % .1 Li%t de C"#$"nente%

Se describe en la Seccin 5#1#2#1# .& De%c!i$t"!e% C+ *e% $ ! c d C"#$"nente

Se describe en la Seccin 5#1#2#*# .) Definici"ne% de C te'"!> % $a organi%acin utili%a el plan estrat"gico 3Seccin 5#1#1#17 para alinear su estructura organi%acional y de presupuesto con las prioridades, misiones y ob!etivos de la organi%acin# $as categor+as de componentes agrupan a los componentes que poseen metas estrat"gicas y criterios de medicin en com n# $os e!ecutivos de la organi%acin y el equipo de gestin de portafolios, utili%an el plan estrat"gico para determinar las categor+as de componentes# $as categor+as procedentes de diversos departamentos o unidades de negocio de la organi%acin, tambi"n pueden ser incluidas# $as categor+as necesitan ser definidas y entendidas ampliamente en toda la organi%acin, ellas pueden cambiar o evolucionar si el plan estrat"gico tambi"n cambia o evoluciona# Generalmente el n mero de categor+as es limitado, dentro de los cuales se pueden incluir: Aumento de rentabilidad reduccin de costos7, (educcin de riesgos, Me!ora de la eficiencia, 'bligaciones legales o regulatorias, :ncremento de la participacin en el mercado, Me!oramiento de los procesos, Me!ora continua, 4undamental 3por e!emplo, las inversiones infraestructura para /acer crecer el negocio7, e 3incremento?generacin de ingresos,

para

construir

la

:mperativos del negocio 3por e!emplo, .it de /erramientas internas, compatibilidad de la tecnolog+a de informacin, o actuali%aciones7#

Cada categor+a tambi"n puede incluir sub6categor+as para generar tablas, gr&ficos o diagramas comparativos, tales como: =ama1o 3por e!em#, esfuer%o, presupuesto, recursos7,

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)uracin, 8ivel de atraccin para los clientes8 tales como el Edebe6tenerF b&sico, que tiene una diferenciacin de performance en el mercado, y componentes emocionantes ? de gran aceptacin ? e,celentes, =ipo de componente traba!os7, y 4ase# Ge%ti7n de P"!t f"+i"% 3por e!em#, proyectos, programas, otros

.4 P+ n de +

-l plan de gestin de portafolios es un equivalente al plan maestro del proyecto definido en la Gua del PMBOK G Cuarta Edicin y representa la coleccin de los planes para gestionar un portafolio# 4.&.& C te'"!i( ! C"#$"nente%: 9e!! #ient % 3 T:cnic % $as /erramientas y t"cnicas para la categori%acin de componentes, ayudan a la organi%acin a facilitar la evaluacin de componentes mediante la asignacin de componentes a categor+as predeterminadas# -sto ayuda a comparar componentes que abordan las mismas necesidades y?o intereses estrat"gicos dentro de la organi%acin# -stas /erramientas tambi"n facilitan el posterior balance del portafolio, asegurando que los componentes sean seleccionados y gestionados dentro de un con!unto de categor+as que abordan todos los ob!etivos estrat"gicos de la organi%acin# -n esta fase del proceso de gestin de portafolios, las /erramientas y t"cnicas disponibles, incluyen: .1 C te'"!i( ci7n de C"#$"nente% Cada componente identificado con los descriptores claves, es comparado con los criterios de categori%acin y es asignado a una categor+a determinada con el propsito de ser comparado, evaluado, medido, y seleccionado entre componentes similares# .& <,ici" de E;$e!t"% -l equipo de gestin de portafolios utili%a a menudo el !uicio de e,pertos para evaluar las entradas necesarias para categori%ar componentes# =ales !uicios y e,periencias se aplican a cualquier detalle t"cnico y de gestin durante este proceso# 4.&.) C te'"!i( ! C"#$"nente%: S +id % .1 Li%t de C"#$"nente% C te'"!i( d"%

-l resultado es una lista de componentes agrupados por categor+as, comprendiendo todos los componentes identificados distribuidos dentro de todas las categor+as estrat"gicas# Cuando un componente no puede ser
1D

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categori%ado, corresponde al grupo de gestin portafolios decidir si se mantiene en la lista para proseguir con su evaluacin y seleccin#

4.) E* +, ! C"#$"nente%
Se eval an a los componentes para proporcionar comparaciones con el fin de facilitar el proceso de seleccin 3ver 4igura 5697# =oda la informacin pertinente se recopila y resume para cada componente del portafolio# $a informacin puede ser cualitativo y?o cuantitativo y proviene de una variedad de fuentes a trav"s de la organi%acin# -l equipo de gestin de portafolios podr& revisar los datos varias veces /asta alcan%ar el nivel de informacin requerido# $os gr&ficos, diagramas, documentos, y recomendaciones, se producen para apoyar el proceso de seleccin posterior# $as actividades claves dentro de este proceso incluyen: -valuar los componentes con un modelo de puntuacin que consta de criterios claves ponderados, Producir representaciones gr&ficas para facilitar la toma de decisiones en el proceso de seleccin, y (eali%ar recomendaciones para el proceso de seleccin#
Entradas
.1 Plan estratgico .2 Lista de componentes categorizados .3 Descriptores claves para cada componente

Herramientas y Tcnicas
.1 Modelo de puntuacin basado en criterios claves ponderados .2 Representaciones grficas .3 Juicio de expertos

Salidas
.1 Lista de componentes evaluados .2 Valor de puntuacin para cada componente .3 Representaciones grficas .4 Recomendaciones del proceso de evaluacin

Fi',!

46-. E* +, ! C"#$"nente%: Ent! d %8 9e!! #ient % 3 T:cnic %8 3 S +id %

4.).1 E* +, ! C"#$"nente%: Ent! d % .1 P+ n E%t! t:'ic" Se describe en la Seccin 5#1#1#1# .& Li%t de C"#$"nente% C te'"!i( d"%

Se describe en la Seccin 5#*#2#1# .) De%c!i$t"!e% C+ *e% $ ! c d C"#$"nente

Se describe en la Seccin 5#1#2#*#

11

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4.).& E* +, ! C"#$"nente%: 9e!! #ient % 3 T:cnic % $a etapa de evaluacin es un facilitador para la seleccin del portafolio, /aciendo los componentes comparables# Por lo tanto, las /erramientas y t"cnicas para la evaluacin, permiten la comparacin de los componentes del portafolio bas&ndose en criterios seleccionados cuidadosamente# -l equipo de gestin de portafolios, puede aplicar una serie de criterios de evaluacin, asociados con diversos aspectos del negocio# -stos criterios deben permitir la medicin de la contribucin del componente para los ob!etivos estrat"gicos del negocio, y tambi"n podr+an permitir el seguimiento de la contribucin de beneficios esperados del componente# Algunos e!emplos de criterios de evaluacin pueden incluir, pero no est&n limitados a: Criterios Criterios Criterios Criterios Criterios Criterios Criterios generales de negocios, financieros, relacionados con riesgos, de conformidad regulatoria?legal, relacionados con los (ecursos Humanos 3((HH7, de mar.eting, y t"cnicos#

-s importante seleccionar los criterios de evaluacin que me!or apoyen el logro de los ob!etivos estrat"gicos# =ales criterios tambi"n permitir&n medir la contribucin de beneficios de un componente, durante las etapas de los grupos de procesos de alineamiento, y monitoreo y control# -n esta fase del proceso de gestin de portafolios, las /erramientas y t"cnicas disponibles que pueden utili%arse, pueden ser entre otras: .1 M"de+" de P,nt, ci7n 5 % d" en C!ite!i"% C+ *e% P"nde! d"% $os modelos de puntuacin constituyen un posible m"todo utili%ado para evaluar los componentes y /acerlos comparables# Como se ilustra en la 4igura 56>, un modelo de puntuacin consiste en una serie de criterios de evaluacin que tienen un punta!e y un peso e,presado como porcenta!e# -l peso para cada criterio se e,presa en porcenta!es 3que en total debe sumar 1DDI7 y determina la importancia relativa de cada criterio en la evaluacin del componente# $a puntuacin se aplica a cada criterio 3por e!em#, D, 9 y 1D7# $a puntuacin mide si cada criterio se cumple o no# Cada nivel de puntuacin debe estar claramente definido, para asegurar la evaluacin co/erente de los componentes# -l resultado multiplicado por el peso, proporciona un valor para cada criterio y el total de todos los valores de estos criterios es el valor total del componente#

1*

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MODELO DE PUNTUACION Lista de Criterios Criterio 1 Criterio 2 Criterio 3 Criterio 4 Criterio 5 Criterio 6 Criterio 7 Criterio 8 Criterio 9 Criterio 10
PE"O TOTAL

Evaluacin Bajo 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 Mediano 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 Alto 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 Puntuacin 10 10 5 10 5 0 10 5 0 5

PUNTUACI'N TOTAL

Peso 20% 20% 10% 15% 5% 5% 5% 5% 10% 5% #

$%%&

Total 2 2 0.5 1.5 0.25 0 0.5 0.25 0 0.25 7.25 0.83 0.4 Indicador ! Indicador Y

Indicador Y (0 a 1) Indicador X (0 a 1) Fi',! 46. M"de+" de P,nt, ci7n M,+ti6C!ite!i"%

<n modelo t+pico de puntuacin efectivamente siguiendo estos pasos:

puede

ser

dise1ado

utili%ado

-stablecer una lista de criterios alineados con los ob!etivos del negocio o; )efinir grupos de criterios, siempre y cuando sea posible, para construir indicadores claves espec+ficos que necesiten m&s de un criterio para ser evaluados adecuadamente 3por e!em#, los criterios del 1 al > J :ndicador EKE7 o; -stablecer un peso relativo entre los criterios, )eterminar la evaluacin del modelo de puntuacin que ser& utili%ado, por e!emplo: o o o 6D, 9, 1D, 61 a 1D, 61 a 9#

Proporcionar una orientacin de puntuacin para cada clasificacin en el modelo de puntuacin; -valuar el componente3s7 por cada criterio; Multiplicar la evaluacin por el peso para obtener el total por criterio; Sumar los totales por cada criterio para obtener la puntuacin total del componente3s7; y Comparar los resultados de los componentes#

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$os criterios que representan obligaciones, tales como requerimientos regulatorios u operacionales, y que deben ser satisfec/os, merecen una atencin especial# $os componentes que se requieren para cumplir con tales obligaciones necesitan ser pre6seleccionados para asegurar su inclusin en el portafolio final# .& Re$!e%ent ci"ne% G!?fic % )iversas representaciones gr&ficas tambi"n pueden utili%arse para facilitar las comparaciones entre los componentes que est&n siendo evaluados# $as representaciones gr&ficas incluyen /istogramas, gr&ficos de pastel, gr&ficos de l+nea y gr&ficos de burbu!a# $a cuadrilla de comparacin de dos criterios, como el e!emplo ilustrado en la 4igura 56A, es la /erramienta gr&fica m&s utili%ada y efectiva para comparar componentes que debe cumplir m&s de un criterio de seleccin# <n t+pico par de criterios utili%ados por las organi%aciones son beneficios 3Criterio 17 versus alineamiento estrat"gico 3Criterio *7#

Fi',!

46/: C"#$ ! ci7n G!?fic

B % d

en d"% C!ite!i"%

Se puede dise1ar y utili%ar efectivamente la cuadrilla de comparacin de dos criterios usando los siguientes pasos de implementacin: -legir dos criterios, -valuar cada componente contra cada criterio,
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Colocar cada componente en la cuadrilla, por e!emplo, para un componente LKM: Criterio 1 J mediano y Criterio * J mediano, Componentes evaluados como A$=' tienen una puntuacin alta, Componentes evaluados como @AN' tienen una puntuacin ba!a, y $a cuadrilla puede ser coloreada y codificada para indicar qu" combinaciones de valores de criterios son preferidos por la organi%acin y cuales se tienen que evitar, por e!emplo: o o $os componentes posicionados en la E%ona inferior i%quierdaE 3CA8C-$A(7 tienen un ba!o valor para la organi%acin, y $os componentes posicionados en la E%ona superior derec/aE 3P('C-)-(7 tienen un alto valor para la organi%acin#

<sualmente, las representaciones gr&ficas son elaboradas para comparar componentes slo dentro de la misma categor+a, con el fin de evitar comparar componentes que no abordan intereses y?u ob!etivos similares en la organi%acin# .) <,ici" de E;$e!t"% -l equipo de gestin de portafolios utili%a frecuentemente el !uicio de e,pertos para evaluar las entradas necesarias para comparar los componentes y aplicarlos a cualquier detalle t"cnico y de gestin durante este proceso# -l equipo de gestin de portafolios tambi"n aplica el !uicio de e,pertos para identificar las relaciones entre los componentes que est&n ba!o consideracin# =ales relaciones podr+an ser componentes independientes o componentes interdependientes y pueden incluir: )ependencias, (edundancias, Superposicin parcial, y -,clusividad mutua de componentes#

4.).) E* +, ! c"#$"nente%: S +id % .1 Li%t de C"#$"nente% E* +, d"%

Se produce y aprueba una lista de componentes evaluados para cada categor+a# $os componentes pueden ser comparados por categor+as o por todo el portafolio# .& V +"! de P,nt, ci7n $ ! c d C"#$"nente

Se calcula un valor total de la puntuacin con el modelo de puntuacin para cada componente# .) Re$!e%ent ci"ne% G!?fic % -l equipo de gestin de portafolios produce una serie de representaciones

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gr&ficas 3por e!em#, matrices de puntuacin y gr&ficos de burbu!a7 para apoyar la toma de decisiones# .4 Rec"#end ci"ne% de+ P!"ce%" de E* +, ci7n -l equipo de gestin de portafolios formula recomendaciones a la comisin de gestin de portafolios al final del proceso de evaluacin# -l equipo de gestin de portafolios, puede /acer recomendaciones para un componente, una categor+a, o para todo el portafolio, bas&ndose en el valor de cada componente o grupo de componentes#

4.4 Se+ecci"n ! C"#$"nente%

-ste proceso es necesario para producir un subcon!unto de componentes de la organi%acin basados en las recomendaciones del proceso de evaluacin y en los criterios de seleccin de la organi%acin 3ver 4igura 56B7# $a evaluacin determina el valor de cada componente y produce una lista de componentes que est&n listos para la priori%acin# $as actividades claves dentro de este proceso, incluyen: Comparar los componentes con los criterios de seleccin, Seleccionar componentes basados en los resultados de la evaluacin, y -laborar una lista de componentes para la priori%acin#
Entradas
.1 Plan estratgico .2 Lista de componentes evaluados .3 Valor de puntuacin para cada componente .4 Representaciones grficas .5 Recursos de la organizacin .6 Recomendaciones del proceso evaluacin

Herramientas y Tcnicas
.1 Anlisis de capacidad de recursos humanos .2 Anlisis de capacidad financiera .3 Anlisis de capacidad de activos .4 Juicio de expertos

Salidas
.1 Lista de componentes categorizados, evaluados, seleccionados , y rechazados .2 Recomendaciones del proceso de seleccin

Fi',!

461. Se+ecci"n ! C"#$"nente%: Ent! d %8 9e!! #ient % 3 T:cnic %8 3 S +id %

.4.1 Se+ecci"n ! C"#$"nente%: Ent! d % .1 P+ n E%t! t:'ic" Se describe en la Seccin 5#1#1#1# .& Li%t de C"#$"nente% E* +, d"%

Se describe en la Seccin 5#2#2#1# .) V +"! de P,nt, ci7n $ ! c d C"#$"nente

Se describe en la Seccin 5#2#2#*#

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Sesin 2: Material de Lectura N 2

.4 Re$!e%ent ci"ne% G!?fic % Se describe en la Seccin 5#2#2#2# .- Rec,!%"% de + O!' ni( ci7n

$os recursos de la organi%acin pueden incluir recursos /umanos internos o e,ternos, recursos financieros, equipamiento y otros activos# .. Rec"#end ci"ne% de+ P!"ce%" de E* +, ci7n Se describe en la Seccin 5#2#2#5# 4.4.& Se+ecci"n ! C"#$"nente%: 9e!! #ient % 3 T:cnic % $a organi%acin puede utili%ar /erramientas y t"cnicas para crear una lista corta de componentes que ser&n considerados para una futura priori%acin# -sto podr+a incluir el uso de los resultados del modelo de puntuacin para eliminar aquellos componentes que no cumplan con los umbrales de calificacin aceptados con respecto a uno o varios criterios y?o indicadores predeterminados# Aunque este proceso se centra en el valor de los componentes individuales, el an&lisis de capacidad tambi"n restringir& la e,tensin de los componentes en el portafolio a las restricciones de capacidad organi%acional# -l equipo de gestin de portafolios aplica /erramientas y t"cnicas disponibles para asegurar que la mayor+a de los componentes deseables sean seleccionados para incluirlos en el portafolio# Algunas de estas pueden incluir: .1 An?+i%i% de C $ cid d de Rec,!%"% 9,# n"% -l equipo de gestin de portafolio debe llevar a cabo un an&lisis de capacidad de los recursos /umanos para comprender la capacidad de la organi%acin y e!ecutar los proyectos seleccionados# -l equipo de gestin de portafolios debe reali%ar el an&lisis en un con!unto de capacidades organi%acionales para determinar las restricciones generadas por ciertas limitaciones del con!unto de capacidades# $a capacidad de los recursos internos debe ser medida, y la disponibilidad de recursos e,ternos debe ser establecida, para as+ tener una idea completa# $a capacidad de recursos /umanos ser& un factor limitante para el n mero de proyectos o para el tama1o de proyectos que la organi%acin pueda e!ecutar# .& An?+i%i% de C $ cid d Fin ncie! -l equipo de gestin de portafolio debe reali%ar un an&lisis de capacidad de los recursos financieros para comprender la capacidad de la organi%acin para financiar los proyectos seleccionados# Se debe reali%ar el an&lisis a trav"s de los procesos de presupuestos y?o financieros de la organi%acin# $a capacidad financiera interna debe ser medida, y la disponibilidad de los recursos financieros e,ternos debe ser establecida para as+ tener una idea completa# $a capacidad de los recursos financieros ser& un factor restrictivo para el n mero de proyectos o para el tama1o de los proyectos que la organi%acin pueda e!ecutar# $a capacidad financiera interact a con el
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Sesin 2: Material de Lectura N 2

An&lisis de Capacidad de los (ecursos Humanos y con el An&lisis de Capacidad de Activos incluyendo el potencial para presupuestos de capacitacin, contratacin de recursos e,ternos, y decisiones de fabricacin propia o compra# .) An?+i%i% de C $ cid d de Acti*"% Se debe llevar a cabo un an&lisis de capacidad de recursos de activos para comprender las necesidades f+sicas de la organi%acin para apoyar los proyectos seleccionados# -l an&lisis debe /acerse por tipo de activos 3equipos, edificios, etc#7 para comprender las restricciones generadas por ciertas limitaciones de activos# $a capacidad de activos ser& un factor limitante para el n mero de proyectos y para el tama1o de los proyectos que la organi%acin pueda e!ecutar# .4 <,ici" de E;$e!t"% A menudo, el equipo de gestin de portafolios utili%a el !uicio de e,pertos para evaluar las entradas necesarias para seleccionar los componentes# -l equipo de gestin de portafolios utili%a el !uicio de e,pertos para asignar una calificacin a los componentes que proporcionar& fundamentos para determinar la lista de componentes que ser&n seleccionados para la priori%acin y el balance# -l equipo de gestin de portafolio aplica tales !uicios y e,periencias a cualquier detalle t"cnico y de gestin durante este proceso# 4.4.) Se+ecci"n ! C"#$"nente%: S +id % .1 Li%t de C"#$"nente% C te'"!i( d"%8 E* +, d"%8 Se+ecci"n d"%8 3 Rec= ( d"%. Se produce una lista de componentes evaluados aprobada para un mayor an&lisis# $os componentes pueden ser comparados por categor+a o en el portafolio total# .& Rec"#end ci"ne% de+ P!"ce%" de Se+ecci7n $as recomendaciones son /ec/as al final del proceso de seleccin# Ostas pueden /acerse para un componente, una categor+a o para todo el portafolio# -stas recomendaciones pueden incluir la priori%acin, segmentacin de componentes, y la aceptacin o rec/a%o de un componente

4.- P!i"!i( ! C"#$"nente%

-l proceso de priori%acin permite a una organi%acin comparar ob!etivamente cada componente contra todos los otros componentes seleccionados, usando criterios definidos por la organi%acin 3ver 4igura 56C7# -l proceso de priori%acin genera informacin que ser& usada por la organi%acin para decidir cu&l de los componentes puede ser acomodado por los recursos financieros, /umanos y tecnolgicos de la organi%acin, as+ como la capacidad de la organi%acin para
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Sesin 2: Material de Lectura N 2

asimilar los cambios de la organi%acin# $a priori%acin de los componentes del portafolio es una actividad previa para balancear el portafolio# $as actividades claves incluyen: Confirmar la clasificacin de los componentes conforme a las categor+as estrat"gicas predeterminadas, Asignar una calificacin o criterios de ponderacin para los componentes ordenados, y )eterminar qu" componentes deben recibir la m&s alta prioridad dentro del portafolio#
Entradas
.1 Lista de componentes seleccionados .2 Recomendaciones del proceso de seleccin

Herramientas y Tcnicas
.1 Clasificacin ponderada .2 Tcnicas de puntuacin .3 Juicio de expertos

Salidas
.1 Lista de los componentes priorizados dentro de cada categora estratgica .2 Documentos de soporte a la lista de componentes priorizados

Fi',!

462. P!i"!i( ! C"#$"nente%: Ent! d %8 9e!! #ient % 3 T:cnic %8 3 S +id %

4.-.1 P!i"!i( ! C"#$"nente%: Ent! d % .1 Li%t de C"#$"nente% Se+ecci"n d"%.

Se describe en la Seccin 5#5#2#1# .& Rec"#end ci"ne% de+ P!"ce%" de Se+ecci7n Se describe en la Seccin 5#5#2#*# 4.-.& P!i"!i( ! C"#$"nente%: 9e!! #ient % 3 T:cnic % $as /erramientas y t"cnicas para la priori%acin de componentes est&n dise1adas para ayudar a miembros de la organi%acin en su priori%acin de componentes del portafolio# $os criterios podr+an ser los mismos que los utili%ados en el modelo de puntuacin para evaluar y seleccionar componentes# Para la priori%acin, los componentes ser&n comparados con entidades separadas y combinadas, en un esfuer%o de priori%arlos de manera co/erente para asegurar un ptimo alineamiento con el plan estrat"gico# .1 C+ %ific ci7n P"nde! d -ste es el proceso de clasificar a los componentes dentro de cada categor+a, bas&ndose en los valores asignados# Se clasifican a los componentes de acuerdo al criterio preestablecido como se ilustra en las 4iguras 561D y 5611#

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Sesin 2: Material de Lectura N 2

P !Y"C#! &

P !Y"C#! $

P !Y"C#! %

P !Y"C#! C

P !Y"C#! "

P !Y"C#! ' 1 0 0 0 0

P !Y"C#! $ P !Y"C#! % P !Y"C#! C P !Y"C#! & P !Y"C#! " P !Y"C#! ' 0 0 0 0 0

1 0

1 1 1

1 1 1 1

P!(ICI!) 5 2 3 1 0 4 +,ti*a Prioridad Pri*era Prioridad

Criterio /
Medida Posicin

1 0 0 1 0 0 1

0 1 1

Fi',!

4614: M"de+" de P!i"!i( ci7n c"n ,n %7+" C!ite!i"

-l enfoque de un slo criterio, como se ilustr en la 4igura 561D, es usualmente una comparacin en pares de proyectos diferentes con alg n otro proyecto, para ordenarlos !er&rquicamente desde aquel que tiene la prioridad m&s alta /asta el que no debe llevarse a cabo dentro del presente ciclo de portafolio# -n el e!emplo presentado en la 4igura 561D, se compara cada proyecto con cada uno de los dem&s, luego se da una puntuacin, y se priori%a utili%ando los siguientes pasos: Si el Proyecto A tiene un mayor valor que el Proyecto @, la puntuacin es 1# Si el Proyecto @ tiene un menor valor que el Proyecto C, la puntuacin es D# Sumar las puntuaciones /ori%ontalmente para cada proyecto, y -l proyecto con la puntuacin m&s alta se convierte en el de primera prioridad
Criterio $
P(OYECTO" Medida Posicin

Criterio )* Pro+a+ilidad de ,-ito

Medida Posicin

Criterio .
Nivel de I01ortancia Posicin

P(IO(IDAD

(esultado

Prioridad

Pro2ecto $ Pro2ecto ) Pro2ecto . Pro2ecto / Pro2ecto 3 Pro2ecto 4

16.0 14.0 15.5 19.0 10.0 12.0

2 4 3 1 6 5 Fi',!

8.8
(-11. X 80%) 18.9 (-21. X 90%) 8.45 (-13. X 65%) 5.95 (-7. X 85%) 5.4 (-6. X 90%) 2.1 (-3. X 70%)

2 1 3 4 5 6

5 (//) 4 2 1 (00) 3 1.5

1 2 4 6 3 5

-2. -2.5. -3. -4.3. -5.2. -4.6.

1 2 3 4 6 5

1.50 2.25 3.25 3.75 5.00 5.25

1 2 3 4 5 6

4611: C+ %ific ci7n P"nde! d

c"n C!ite!i"%6 M@+ti$+e%

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Sesin 2: Material de Lectura N 2

<n modelo de criterios m ltiples para la clasificacin ponderada, como se muestra en la 4igura 5611, puede ser dise1ado y utili%ado de manera efica% utili%ando los siguientes pasos: -legir un con!unto de criterios de evaluacin, Medir cada proyecto para cada criterio, 'rdenar los proyectos para cada criterio, Para cada proyecto, sumar los n meros de posicin y dividir entre el n mero de criterios medidos para producir el resultado, y )eterminar la prioridad bas&ndose en el resultado 3al resultado m&s ba!o se le dar& mayor prioridad7#

.& T:cnic % de P,nt, ci7n $os m"todos num"ricos que son utili%ados para consolidar los componentes clasificados dentro de cada categor+a, son mostrados en la 4igura 5611# .) <,ici" de E;$e!t"% A menudo, el !uicio de e,pertos se utili%a para evaluar las entradas necesarias y determinar cmo priori%ar cada componente# =ales !uicios y e,periencias son aplicados a cualquier detalle t"cnico y de gestin durante este proceso# 4.-.) P!i"!i( ! C"#$"nente%: S +id % .1 Li%t de +"% C"#$"nente% P!i"!i( d"% dent!" de c d E%t! t:'ic C te'"!>

-sta lista es la lista priori%ada de componentes para ser usada en el balance del portafolio !unto con la documentacin apropiada# .& D"c,#ent"% de S"$"!te + Li%t de C"#$"nente% P!i"!i( d"%

-n el balance del portafolio, estos son los documentos que apoyan a la lista priori%ada de componentes dentro de cada categor+a estrat"gica#

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