Salaire Des Cadres

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Salaire
des Cadres 2012
LE RETOUR
DES CERVEAUX
LA RETRAITE
A SE PRPARE MAINTENANT
MULTINATIONALES ou PME,
paradis pour cadres sup ?
QUE LES HAUTS SALAIRES
LVENT LE DOIGT !
LES CADRES
LES PLUS CHOYS
PRIMES, BONUS...
Les nouveaux leviers de
cooptation des hauts potentiels
DIRECTEUR DE PUBLICATION : ABDELMOUNAIM DILAMI
DCEMBRE 2012
ENQUTE
50 FONCTIONS DCRYPTES
Tous les salaires, les avantages...
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Vous avez entre les mains une
nouvelle publication, les "Documents
de LEconomiste".
Une nouvelle approche ditoriale, avec un regard grand public,
sur les temps forts de lconomie et du business. Enqutes,
dossiers, reportages, rvlations pour plonger tous les mois
au cur des affaires.

Nous avons choisi dinaugurer cette nouvelle formule avec "Le
salaire des Cadres". Un thme fort, vecteur dune information
pertinente et exclusive, la clbre enqute du Bureau dtudes
Sunergia pour LEconomiste.
Depuis 21 ans, elle scrute intervalles rguliers, lvolution
du salaire des cadres au Maroc. Cest la plus grande
investigation sur le sujet. Nous avons choisi de rpondre
aux questionnements de nos lecteurs et trait toutes les
problmatiques; conjoncture, impact de la croissance, retour
des cerveaux, nouvelles opportunits de carrires, parit,
leviers de cooptation, management, pouvoir dachat, revenus,
retraite.
Nous vous offrirons ainsi, tous les mois, de nouveaux rendez-
vous, pour un dcryptage des grands vnements de lactualit.
Nadia SALAH
EDITO
Prsident Directeur Gnral & Directeur de Publication : Abdelmouman DILAMI - Directeur Gnral : Khalid BELYAZID
Directeur des Rdactions : Nadia SALAH - Directeur Stratgie & Dveloppement : Muriel FLORIN
Rdacteur en Chef : Mohamed BENABID - Secrtaire Gnrale de Rdaction : Meriem OUDGHIRI
Journalistes : Fatima El Oua / Fatima-Zhara Tohry / Hajar Benezha / Ahlam Nazih / Hassan El Arif / Aziza El Affas / Ilham Boumnade / Rime Ait El Haj /
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Mouna El Ouattassi / Imane El Azdi / Khalid El Ja / Adberraouff Jaafari / Fayal Liraki / Benassa Benamar / Hfaiedh Zeramdini /Mohamed Hamdaoui
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70, Bd Massira Khadra, Casablanca Tl. : 05.22.95.36.00 (LG) - Fax Rdaction : 05.22.36.59.26 et 05.22.39.35.44 Commercial : 05.22.36.46.32
SOMMAIRE
Les Documents de LECONOMISTE l Salaire des Cadres l Dcembre 2012 l 7
42
CONJONCTURE
MUTATIONS CONOMIQUES
Les stratgies d'entreprise
INVESTISSEMENTS TRANGERS
Gnrateurs demplois et de nouveaux prols
LE RETOUR DES CERVEAUX
CARRIRES
FILIRES ET FONCTIONS MERGENTES
Les nouvelles opportunits
PUBLIC VS PRIV
Haut fonctionnaire un mtier qui fait carrire
MULTINATIONALES OU PME
Paradis pour cadres sup ?
TRAVAILLER HORS CASABLANCA & RABAT
Ce qui sduit les cadres
MANAGEMENT
MANAGEMENT
Le retour du Marchal
24
28
34
38
8
12
16
QUELS SONT LES CADRES
Les plus choys
LES NOUVEAUX LEVIERS
Cooptation & dlisation des hauts potentiels
HOMMES / FEMMES
Limpossible parit ?
PISTON OU RSEAUX
Ce qui marche le mieux
RSEAUX DINFLUENCE
Pour russir il faut connatre du monde
TRIBUNE
Quand Meziane Belfqih nous parlait de la responsabilit
REVENUS
CADRES & POUVOIR DACHAT
La crise rebat les cartes
QUE LES HAUTS SALAIRES LVENT LE DOIGT
LA RETRAITE
Ca se prpare maintenant
44
52
62
66
70
74
76
80
86
ENQUTE
EXCLUSIVE
Salaire des Cadres 2012
50 FONCTIONS DCRYPTES
84
8l Les Documents de LECONOMISTE l Salaires des Cadres l Dcembre 2012
CONJONCTURE
A
u milieu des annes 2000, le
Maroc subit deux alertes rouges
sur son encadrement. La monte en
puissance du plan Emergence, avec le
dveloppement des "mtiers mondiaux
du Maroc" se heurte brutalement
la raret de lencadrement. Et plus
rcemment, le lancement de la grande
usine Renault, butte sur une autre raret,
celle des ouvriers de niveau suprieur.
Cette dernire est videmment la
consquence de la premire, le tout
provoqu par une acclration indite
du taux de croissance.
Lenvole de croissance
Dun seul coup les salaires et lindlit
des cadres augmentent. Les bureaux de
conseils en RH orientent alors leurs
activits sur les formations acclres
en management, une branche qui sest
ralentie depuis.
Autre signe porteur de sens: les
compagnies dassurances et les banques
se sont mises proposer des produits
de retraite sur mesure, que lemployeur
souscrivait au prot de ses cadres, pour
les dliser. Ces produits taient utiliss
par les chasseurs de ttes et par les
DRH pour attirer les comptences. Ces
offres nont videment pas disparue
aujourdhui : elles sont moins mises en
avant car lurgence a diminu. Elles sont
partie intgrante de la gestion RH de
lentreprise.
Les salaires des cadres, dans les
spcialits les plus demandes, ont
alors fortement grimp, comme lont
montr chacune des enqutes de
Sunergia pour LEconomiste. Lanne
dernire, une enqute des bureaux
RH, Mercer-DIORH, a rvl que les
salaires marocains dans les entreprises
transparentes sont les plus levs
dAfrique du Nord, tous types
dencadrement confondus. Au Maroc, ils
En moins de 15 ans, lconomie marocaine a fait un bond incroyable.
Emergence de nouveau ples, structuration sectorielle, IDE,
dveloppement des environnements concurrentiels, conditions de
travail meilleures, salaires attractifs et puis la crise est venue.
Revue de dtail sur ladaptation stratgique.
Mutations comomiques, les
stratgies d'entreprise
PH.SN/Fot.
Les Documents de LECONOMISTE l Spciale Cadres 2012 l Dcembre 2012
CONJONCTURE
taient au dessus de 22.000 euros/bruts/
an, contre la moiti en Algrie. Pour les
analystes de DIORH, cet cart sexplique
par la forte prsence au Maroc des
entreprises multinationales. Et pas
seulement pour le march marocain.
Les antennes du Maroc rayonnent sur la
rgion, voire sur une partie du continent
africain.
De plus, le Maroc est lui-
mme en train de produire ses
multinationales qui investissent
ltranger, et qui, par la force des
choses, internationalisent aussi
leurs rmunrations et avantages.
Pour la petite histoire, notons que
le classement du meilleur payeur
au plus avare, est: Maroc, Egypte, Tunisie
et enn Algrie, un pays qui recrute
(dans le plus grand silence), des cadres
du Maroc pour faire fonctionner son
appareil industriel.
La pousse vers le haut des annes
2000 na pas prot spcialement
aux cadres des multinationales ou
des entreprises nationales en voie de
multinationalisation. Sur 20 ans, depuis
que Sunergia ralise des enqutes sur
les salaires des cadres du Maroc, on a
vu diminuer lcart des rmunrations
entre les entreprises purement locales
et les entreprises capitaux trangers,
au point quaujourdhui il na plus gure
de signication. Cet cart tait de 1
1,5, parfois un peu plus, dans les annes
1990.
Captation des comptences
Cest cette mme poque quon a vu se
dployer des dmarchages organiss en
direction des cadres marocains installs
ltranger. Quelques cabinets conseil
ont mme mis au point des modules
de formation rapide pour apprendre
aux entreprises les bonnes pratiques
tenir en face des jeunes cadres MRE, qui
risquaient davoir un "choc culturel"
leur retour, en raison des diffrences de
management.
Des fondations, comme la Fondation
Academia, celles de la Banque Populaire,
dAttijariwafa bank, et mme des
fondations de grandes familles sont
apparues, se donnant la mission daider
les tudiants les plus mritants nancer
leurs tudes, et de maintenir avec eux le
contact pour quils rentrent au Maroc,
une fois diplms.
Mme option envers les jeunes dAfrique
francophone venus au Maroc pour leurs
tudes suprieures : comment les garder
sur place ? LEtat, sans faire grand bruit,
a dailleurs assoupli leurs conditions
de rsidence, ds lors que les dossiers
taient prsents par les employeurs.
Enn, le gouvernement Jettou a lanc en
urgence une "Initiative 10.000 ingnieurs".
Etaient impliqus 28 tablissements dans
13 universits, en plus des 10 coles
spciquement ddies la formation
des ingnieurs. Le programme devait
multiplier la "production" par presque
trois. Incidemment, il devait aussi
lutter contre le sous-encadrement
chronique des entreprises marocaines.
Dans le mme sens, lEtat a rduit
progressivement la scalit sur les hauts
salaires, et donc soutenu lentreprise
dans son effort dencadrement.
Le retour du "cousu-main"
Aujourdhui, le compte ny est pas en
matire de production des comptences.
La formation des cadres sest heurte
elle-mme au manque de cadres : pas
assez denseignants de haut niveau et une
pratique syndicale sopposant au recours
des "professeurs dimportation", mme
temporaires. Un chiffre : la production
dingnieurs est au deux tiers de ce
quelle ambitionnait. Avec, si lon en
croit les employeurs, des problmes de
qualit dans certaines coles publiques
marocaines, pourtant trs prestigieuses.
Le retournement radical de conjoncture
change-t-il la donne des salaires
dencadrement au Maroc? Et dabord,
laquelle des conjonctures?
Si lon considre les turbulences lies
aux Printemps arabes, et la position
spcique du Royaume dans ce paysage,
les observateurs sont partags. Certains
afrment que les dsordres en Egypte
et en Tunisie et limmobilisme algrien
servent les intrts du Maroc : vers lui
se tourneraient les investissements et
en consquence la pression la hausse
des rmunrations de lencadrement.
Dautres sont srs que le Maroc ne
prote pas des dsordres qui lentourent.
Pour linstant, le report des IDE ou des
touristes vers le Maroc nest pas net
dans les statistiques. Le Maroc na pas
recul, il na pas avanc non plus.
Si lon considre la crise nancire qui
a frapp nos premiers partenaires, elle
a logiquement ralenti la croissance qui
venait des exportations, du tourisme
et des transferts des MRE. La pression
des annes 2000 nest plus l. Lenqute
de Sunergia pour LEconomiste montre
quil faut regarder les chiffres secteur
par secteur, mtier par mtier. Un
phnomne : les carts entre les salaires
les plus hauts et les salaires les plus bas
pour une mme branche ou un mme
poste ont eu tendance augmenter.
Cela signie que les comptences
personnelles sont plus surveilles, plus
reconnues et plus valorises quelles ne
ltaient il y a dix ans.
La crise a rhabilit le "cousu-main" dans
la gestion des RH de haut niveau.
N.S.
Les salaires marocains dans les entreprises
transparentes sont les plus levs dAfrique du
Nord, tous types dencadrement confondus.
CONJONCTURE
I
l y a moins de dix ans, le responsable
ou le directeur de la logistique gurait
trs rarement dans lorganigramme. A la
faveur du dveloppement de la grande
distribution et la qute des gisements de
rduction des cots de revient chez les
industriels, ces cadres sont aujourdhui
parmi les mieux valoriss sur le march
de lemploi. Le site de Renault Tanger
et laronautique ont aussi ouvert
un boulevard aux logisticiens. Les
Investissements trangers
Gnrateurs demplois et
de nouveaux prols
Les IDE ne sont pas que crateurs dem-
plois industriels. Ils font aussi mer-
ger de nouveaux prols en redessinant
la cartographie, voire la hirarchie des
comptences sur le march du travail.
PH.O/Fot.
CONJONCTURE
spcialistes de la gestion des risques
sectoriels, les dontologues, les cadres
matrisant les normes comptables
internationales et la comptabilit anglo-
saxonne ont fait une irruption dans les
groupes nanciers.
En volume demplois crs par les IDE,
les donnes ofcielles sont limites au
secteur industriel et
doivent tre recouper
avec les statistiques
de la CNSS.
En 2009 (derniers
chiffres disponibles),
plus de 840 rmes
trangres ou
capitaux trangers
majoritaires employaient 161.000
personnes : 51.300 emplois sont dans
le textile, 38.700 dans les industries
lectriques et lectroniques et 30.000
dans lagro-industrie; le reste dans les
diverses activits industrielles.
Sans compter Renault, citons le
japonais Sumitomo qui emploie lui
seul 15.000 personnes sur ses 5 sites.
Il y a 8.000 emplois chez Yazaki, 6.000
chez lamricain Delphi et autant chez
lallemand Leoni. Daprs Ahmed Fassi
Fihri, DG par intrim de lAMDI, cet
investisseur allemand spcialis dans
la production de ls, cbles et rseaux
cbls pour lindustrie automobile
tend sa prsence au Maroc en crant
2.500 nouveaux emplois. Il vient en
effet dinaugurer une nouvelle usine
Berrechid sur une supercie de 3.000 m
2
.
Delphi Automotive, lun des principaux
fabricants mondiaux de systme
lectronique et de technologies pour
lautomobile, prsent Tanger depuis
1999, vient aussi daugmenter sa
capacit de production. Il est en phase
de recrutement aprs avoir construit
de nouvelles installations ddies la
production de systmes de faisceaux de
cbles spciaux. "Le groupe a cr prs
de 1.200 emplois depuis dbut 2011",
rvle Fassi Fihri.
Selon lui, les exemples peuvent tre
multiplis volont. Car la plupart des
investisseurs trangers oprent des
extensions, voire de nouvelles crations
ou des partenariats
avec des oprateurs
locaux.
Lexemple de l'offshore
reste diant
cet gard. Dans
ce domaine le
rythme de cration
demplois est aussi
rapide que soutenu.
Plus gnralement, les emplois crs
dans le cadre des IDE sont mieux
rmunrs que ceux gnrs par les
entreprises des pays htes. De 10 20%
selon une tude de lOCDE.
Abdelaziz GHOUIBI
Les emplois crs dans le cadre des
IDE sont mieux rmunrs que ceux
gnrs par les entreprises des pays
htes
Avec lmergence de nouveaux secteurs, tels lautomobile, laronautique, llectronique, loffshoring et
les nergies renouvelables, les besoins des industriels en ressources humaines spcialises ne cessent
daugmenter. Laffaire a dailleurs mal nie lors des investissements de Renault Tanger : les structures
existantes ont failli, il a fallu faire du sur-mesure.
Pour faire face, le gouvernement a mis en place des aides la formation pouvant atteindre 3.000 euros par
personne et par an. Ces formations peuvent se faire au Maroc ou ltranger. Ce qui favorise le transfert de
know-how entre les socits trangres investissant au Maroc et les employs marocains.
Dans les secteurs de lautomobile et laronautique des instituts spcialiss ont t crs. Et lOFPPT adapte
constamment son cursus pour tre en phase avec les besoins des investisseurs.
QUATION DE LA FORMATION
CONJONCTURE
Q
uest ce qui pousse les MRE rentrer
au pays, la crise ou lattractivit
de loffre Maroc? Cette dernire thse
est la plus probable. La dynamique de
changement que connat le pays, lvolution
conomique, le rapprochement familial
et la recherche d'une meilleure qualit
de vie... sont autant de facteurs incitatifs.
Qu'ils viennent de France, de Belgique,
du Canada, des Etats-Unis ou encore d'
Angleterre, tous sont motivs par une
relle volont de participer la croissance.
"Le march marocain, en comparaison
avec les pays voisins, est trs porteur
et prometteur notamment avec
limplantation de multinationales.Le
Royaume reste aussi un hub pour les
entreprises qui recrutent du Maroc
pour l'Afrique du Nord, l'Afrique
francophone et le Moyen-Orient",
souligne Souad Zandy, consultante chez
Manpower Professionnel.
Ces candidats au retour sont en qute de
conditions de vie et de travail similaires
celles quils ont connues ltranger. Ils
sont la recherche de salaires attractifs
et sont particulirement attirs par les
secteurs de la nance et des NTI.
Pour la majorit dentre eux, il ne sagit
pas forcment dun retour dnitif,
mais dune dmarche qui sinscrit dans
le cadre dune nouvelle exprience
internationale, dautant plus que le
Maroc est devenu une plate-forme de
dveloppement qui offre de relles
Le retour des
cer veaux
Sduit par lattractivit de loffre
Maroc, ils veulent contribuer au
dveloppement conomique du pays,
recherchent de nouveaux challenges
et visent des postes responsabilits.
Nombre dentre eux souhaitent crer
leur entreprise.
PH.T/Fot.
Plus de 3 millions de Marocains
vivent ltranger. 10% dentre
eux possdent un diplme
dtudes suprieures et 17%
occupent des postes scientiques,
intellectuels et de management.
Ces professionnels qualis sont
gnralement issus des grandes
coles ou des cursus selectifs des
universits trangres.
OMBIEN SONT-ILS ?
CONJONCTURE
opportunits professionnelles. Casablanca
se positionne aujourdhui comme une
destination attractive au mme titre
quIstanbul ou Duba.
Qui sont-ils ?
Parmi les tudiants et les diplms
marocains dsireux de revenir, plus de
75% dentre eux sont gs de moins de
trente-cinq ans. Cest lun des constats de
ltude commandite par le Club France
Maroc et le portail de recrutement
Careers In Morocco.com en partenariat
avec la fondation Acadmia et Lycom. Il
en ressort notamment que la plupart des
tudiants envisagent de rentrer au Maroc
lissue de leurs tudes. Une forte majorit
souhaite rentrer au plus tard aprs quatre
annes dexprience professionnelle en
France.
La volont de contribuer au dveloppement
du Maroc, lenvironnement familial et la
qualit de vie sont les principales motivations
des diplms ayant moins de 10 ans
dexprience. Les plus expriments , eux,
accordent plus dimportance au confort et
la qualit de vie.
Etudiants Diplms de lESF
rsidant en France
Diplms de lESF
ayant fait leur retour
au Maroc
La volont de contribuer au dveloppement du Maroc,
lenvironnement familial et la qualit de vie sont les principales
motivations au retour des diplms marocains ayant moins
de 10 ans dexprience. Les plus expriments accordent plus
dimportance au confort et la qualit de vie qu lenvironnement
familial, selon ltude Attentes et ralits 2012, sur les tudiants
et diplms marocains de lenseignement suprieur franais et
leur retour au Maroc.
Source : Etude commandite par le Club France Maroc
et le portail Careers In Morocco.com en partenariat
avec la fondation Acadmia et Lycom
9%
7%
10%
6%
18%
25%
28%
8%
8%
8%
6%
19%
26%
23%
6%
4%
18%
8%
18%
22%
24%
Autre
Sentiment davoir sufsamment appris
Contexte politique en France
Raisons personnelles
Confort et qualit de vie
Volont de contribuer au dveloppement du pays
Raisons familiales et personnelles
Facteurs incitatifs au retour des tudiants et diplms
Lcart entre le salaire peru en France et le salaire souhait au retour
augmente en fonction des annes dexprience professionnelle. Les
prtentions salariales moyennes des tudiants duniversits se situent
autour de 15.000 DH. Pour les coles de commerce, le salaire moyen
souhait est de 22.000 DH alors quil est de 19.500 DH pour les coles
dingnieurs.
La diffrence de salaire est moins importante pour les diplms
justiant dune exprience professionnelle de moins de 2 ans. Ainsi, le
salaire moyen au retour pour cette population est de 11.000 DH. Par
ailleurs, le secteur priv est largement privilgi (72%) par rapport au
public et une personne sur dix cr sa propre entreprise.
La majorit de ceux qui sont rentrs au Maroc exerce dans laxe Rabat-
Casablanca et bncie dune rmunration mensuelle nette moyenne
de 11.000 DH. La plupart dentre eux se dclarent satisfaits de ce
retour et de leur qualit de vie au Maroc.
ES SALAIRES DPENDENT DE LEXPRIENCE
CONJONCTURE
A noter aussi, que le contexte politique
en France semble inciter davantage
les diplms marocains rentrer au
Maroc que le contexte conomique.
Indpendamment du cursus suivi et du
niveau dtude, 70% des diplms ayant
effectu leur retour au Maroc sestiment
satisfaits de leur choix.
On note aussi que les tudiants et les
diplms rsidant en France, quel que
soit leur niveau dexprience ou leur sexe,
mettent en avant le niveau de salaire et
les perspectives de carrire comme freins
au retour. Toutefois, partir de 30 ans,
mme sils se soucient toujours de ces
problmatiques, ils accordent davantage
dimportance la pression sociale. Ceci
est peut-tre d leur adaptation au
mode de vie franais.
Parmi les diplms marocains dsireux
dentreprendre, lintgration difcile
ltranger et le sentiment davoir
sufsamment appris sont les facteurs
incitatifs au retour les plus cits.
La diffrence entre le salaire peru
actuellement en France et celui souhait
est trs signicative.
Les marocains diplms de lenseignement
suprieur franais acceptent un salaire
plus faible au retour, motiv peut tre par
cette volont de vouloir contribuer au
dveloppement du pays.
Que choisissent les MRE de
retour au Maroc : crer une
entreprise ou chercher un
poste cl ?
Nous rencontrons surtout les
cerveaux qui souhaitent intgrer
une entreprise. Ceci leur permet,
en priode dadaptation ou de
radaptation, de mieux connatre le
march et lenvironnement avant de
se lancer dans des projets personnels.
Ils prfrent travailler dans des
multinationales car lintgration y
serait plus facile par rapport une
structure maroco-marocaine. Le mode
de management est diffrent. Et ceux
sont ceux qui sadaptent qui ont le plus
de chances de russir.
Quels sont les prols les
plus recherchs ?
Les ingnieurs sont de plus en
plus demand et de plus en plus
nombreux tre recruts dans
lindustrie automobile notamment avec
louverture de lusine Renault. Il y a
aussi ceux qui viennent de la Finance
ou de laronautique. Gnralement,
ces MRE font au pralable des tudes
et se renseignent avant de prendre une
dcision de retour. De leur ct, les
jeunes diplms intgrent des postes
de Middle management. Ce sont les
diplms qui ont un succs sur le
march local. Les cadres qui entament
leur premire exprience ltranger
sintressent, eux, aux postes de
direction.
Acceptent-ils nimporte
quel salaire ?
Non, mais ils ont pratiquement tous
compris quils ne peuvent pas avoir
les mmes niveaux de salaires que
dans leur pays dorigine. Ils sont dj
prpars cela avant mme leur
installation. Ce sont des salaires un peu
plus levs que le salaire quon offrirait
un candidat maroco-marocain et
qui a fait son parcours et des tudes
au Maroc. Des estimations ? Un cadre
ayant un BAC+5 qui aurait 3 5 ans
dexprience avec un prol gnraliste
toucherait entre 18.000 et 20.000 DH
et celui qui rentrerait de ltranger
entre 20.000 et 25.000 DH. Ils ont
plus d'opportunits du fait de leur
formation, mme si certaines branches
au Maroc (TIC, informatique) nont rien
envier dautres pays. Le savoir-tre,
la capacit dadaptation, la ractivit, la
curiosit et louverture desprit, sont
les critres qui vont faire la diffrence.
Souad Zandy, consultante
chez Manpower
Professional Casablanca
Ceux qui sadaptent
volueront rapidement
Les MRE de retour au Maroc
prfrent les multinationales, car
pour eux, lintgration serait plus
facile par rapport une structure
maroco-marocaine.
Propos recueillis par Fatim-Zahra TOHRY
CONJONCTURE
Plus-value
Leur plus-value est non seulement lie
au diplme mais aussi lexprience
professionnelle, selon Alexandra Montant,
DGA de Rekrute.com. Ce sont des
personnes qui ont une bonne capacit
dadaptation car ils ont d sintgrer
ltranger, apprendre de nouvelles choses
et de nouveaux codes.
Selon lenqute de Maroc Entrepreneurs,
76% des Marocains bass ltranger
ont un diplme avec un niveau dtude
suprieur ou gal BAC+5, et 11,4%
dentre eux un niveau gal BAC+4. Cette
mme disparit se retrouvait dans le panel
de lenqute ARES. Ces diplmes sont
souvent obtenus au sein dtablissements
prestigieux : ainsi les Marocains sont
nombreux parmi les diplms des grandes
coles de commerce (HEC, ESSEC, ESCP
Europe, EM Lyon ), et des meilleures
coles dingnieurs (Polytechnique, Mines,
ESTP, Telecom Paris Tech...). Les universits
comptent galement de nombreux
tudiants marocains, notamment dans
les IAE (Institut dAdministration des
Entreprise) ou dans les universits
dlivrant des Masters professionnels.
Ces prols de haut niveau portent
galement de grandes ambitions : 16.7%
des Marocains de ltranger souhaitent
exercer un mtier attach la Direction
Gnrale. Ce sont les mtiers les plus
priss, devant ceux du Conseil (12,7%).
On peut galement noter ici la forte
propension entrepreneuriale de cette
population : 43,5% dentre eux dclarent
avoir un projet de cration dentreprise,
plus ou moins prcis et plus ou moins
long terme, dans le cadre dun retour au
Maroc.
Fatim-Zahra TOHRY
Salaire mensuel net peru en France et salaire mensuel net souhait au retour
en fonction de lexprience professionnelle
Source : Etude commandite par le Club France Maroc et
le portail Careers In Morocco.com en partenariat avec la fondation Acadmia et Lycom
0 2 ans 3 5 ans 6 10 ans + de 10 ans
4 500
4 000
3 500
3 000
2 500
2 000
1 500
1 000
500
0
La diffrence entre le salaire peru
actuellement en France et celui souhait
au retour est trs signicative. Les
marocains diplms de lenseignement
suprieur franais acceptent un salaire
plus faible au retour, motiv en cela
par la volont de vouloir contribuer au
dveloppement du pays.
Salaire France
Salaire retour Maroc
Casablanca se positionne aujourdhui comme une
destination attractive au mme titre quIstanbul
ou Duba.
CONJONCTURE
Alexandra Montant,
DGA de Rekrute.com
Capitaliser sur son
exprience pour
valoriser sa carrire
Les marocains souhaitant revenir,
veulent gnralement contribuer
au dveloppement conomique
et nancier du pays.
Le Royaume est toujours
donn en tte de liste en
matire de fuite des cerveaux
par rapport aux autres pays
de la rgion Mena, comment
peut-on lexpliquer ?
Le Royaume du Maroc se classe 9e
dans la liste des pays qui fournissent
le plus grand nombre de migrants au
monde. Le Maroc est aussi le premier
fournisseur de migrants sur le
continent africain devant lEgypte
(classe 14e) et lAlgrie (classe 15e).
En 2010, 2,6 millions de Marocains, ns
au Maroc, vivaient ltranger. Cela
correspondait 9% de la population
totale du pays, selon une tude de
Gilles Pison, dmographe et chercheur
lInstitut national franais dtudes
dmographiques (INED),
Des cadres marocains
ltranger tentent de revenir
au Maroc, quelles sont leurs
motivations ?
En premier lieu, les marocains partent
pour tudier et se forger une exprience
professionnelle mais gnralement ils
ont dj pour objectif de rentrer au
Maroc pour capitaliser sur leurs acquis.
Les marocains souhaitant revenir,
dont nous recevons des candidatures
veulent gnralement contribuer
au dveloppement conomique
et nancier du pays. Ils cherchent
galement de nouveaux challenges et
des postes responsabilits. Le fait de
rentrer au pays en ayant une exprience
professionnelle ltranger leur permet
daccder des postes plus importants.
A part quelques exceptions, ces postes
ne leur sont pas forcment accessibles
ltranger ou du moins pas court
terme. Enn, leurs racines font quils
souhaitent revenir vivre au pays car
quoi quon en dise, leur famille reste
au Maroc et cest le pays o ils ont
grandi donc tt ou tard ils reviennent.
Selon Maroc Entrepreneurs, les raisons
qui amnent rentrer sont dabord
des raisons familiales (pour 34 ,4%
des MRE rentrs au Maroc). Ensuite
viennent la volont de contribuer au
dveloppement du pays (pour 25,2%),
le confort et la qualit de vie au Maroc
(19%) et les raisons professionnelles
(13%).
Avons-nous un prol par
pays ?
Non, pas prcis. Nous constatons que
les pays dorigine sont la France en
premier lieu, lEurope et les Etats-Unis
et le Canada.
Quelles sont les garanties
donnes ces cadres et
comment justier lattractivit
de loffre marocaine ?
Ces cadres peuvent prendre des
postes hautes responsabilits. Ils
nauraient pas accs ces mmes
postes ltranger ou du moins pas
aussi rapidement. De plus, quel que
soit le pays o vous choisissez de
vivre une exprience internationale se
valorise partout que ce soit du Maroc
vers ltranger et vice-versa. Les cadres
qui ont une exprience ltranger
cherchent souvent relever des ds
dans leur vie professionnelle et le fait
dapporter et de crer quelque chose
dans des entreprises locales rend les
offres attractives. Ils sont donc srs
davoir des responsabilits et dtre
bien rmunrs car leurs diplmes et
leurs expriences sont valorises par
les entreprises marocaines.
Comment se passe leur
installation au travail surtout
que le mode de management
est diffrent ?
Linstallation nest pas toujours aise
car il faut se radapter aux codes
culturels et quelque part apprendre
sintgrer. Gnralement il faut
un temps dadaptation de quelques
mois pour retrouver les repres mais
pass ce stade a se passe plutt
bien. Ils cherchent effectivement des
entreprises dont le fonctionnement
est proche de ce quils connaissent et
matrisent mais ils sont aussi lcoute
pour adapter leurs attentes salariales
au contexte et trouver un compromis.
Propos recueillis par F.Z.T.
24l Les Documents de LECONOMISTE l Salaire des Cadres l Dcembre 2012
CARRIRES
L
a croissance conomique et lvolution
des modes de consommation ont
contribu lclosion de mtiers
nouveaux particulirement dans les
secteurs fort dveloppement. Le plus
marquant est celui des technologies de
linformation et de la communication.
Community manager, rfrenceur web,
webdesigner autant de nouvelles
dnominations qui sont sur toutes les
lvres.
Mme dans des secteurs plus
traditionnels comme le BTP et la nance,
de nouvelles fonctions ont vu le jour,
notamment dontologue et cost-killer.
COMMUNITY MANAGER, le
"buzzword" du moment
Ce nest pas encore le point fort
de lentreprise marocaine: lenqute
Sunergia pour LEconomiste nen a pas
trouv assez pour crer une catgorie:
seulement 4 cadres sur les 1.499 tudis,
tous les quatre Casablanca, tous des
hommes. La fonction a du mal percer.
Quand elle est mise en oeuvre, elle
est souvent sous-traite de petites
entreprises extrieures (voir encadr :
e-rputation)
Pourtant, cest le prol qui affole le
Filires et fonctions mergentes,
les nouvelles opportunits de carrire
Numrique, solaire,
offshore, commerce...
les nouvelles lires
ont gnr de
nouveaux mtiers
qui font bouger les
entreprises.
CARRIRES
march mondial puisquil reprsente la
voix de lentreprise sur le web. Assurant
la veille en ligne, il est lcoute des
discussions et commentaires des
internautes sur la marque.
Au Maroc, lge moyen dans cette
fonction est de 26 ans. Le community
manager a pass en moyenne 3 ans
dans lentreprise et 1 an dans le poste.
Ce qui en fait un mtier encore en
gestation au Maroc. Dailleurs, il ny a pas
encore de formation spcialise dans le
community management. Gnralement,
les prols les plus recherchs sont les
BAC+4 en sciences humaines. Lorigine
des diplmes est pour la plupart (75%)
marocaine. 50% dentre eux sont
laurats dcoles de commerce. Lautre
moiti est constitue duniversitaires.
Ct salaire, ils gagnent en moyenne
139.735 DH par an, soit un salaire
mensuel de 11.644 DH. Mais la
rmunration varie selon leffectif de
lentreprise. Ainsi, dans une socit
de moins de 50 employs, le salaire
annuel moyen est de 205.500 DH
contre 118.500 dans une entreprise
de 50 99 employs. Comptences
web marketing obligent, ils ont tous
un ordinateur portable pay par
lemployeur. Cest sans doute pour
continuer travailler hors du bureau.
REFERENCEUR WEB,
champion de la visibilit Internet
Le classement dun site Internet
nest pas d au hasard. Il dpend
essentiellement de la qualit de son
rfrencement sur les moteurs de
recherche. Cette mission est assure
par le rfrenceur web. Cest donc
lui quincombe la tche de faire
apparatre le site en tte de liste
quand on tape un mot-cl. Une fois
ce travail accompli, il doit continuer
superviser lvolution du site. Car
les mots cls saisis par les internautes
peuvent changer en fonction des
attentes, de lactualit, des modes...
Sur les 1.499 cadres enquts, il
convient de savoir quaucun ne porte le
titre de rfrenceur web. Mais il faut dire
quau Maroc, les entreprises prfrent
faire appel leurs comptences via les
agences de communication plutt que
de recourir au recrutement interne.
Les experts en ressources humaines
estiment quun rfrenceur web marge
en moyenne 11.529 DH par mois, soit
138.348 DH par an. Mais cette moyenne
peut ne pas reter lhtrognit des
traitements. A linstar du community
manager, les rfrenceurs bncient
galement dun ordinateur portable.
Leur anciennet moyenne dans la bote
est de 3 ans. Lge moyen se situe
28 ans. Encore une fois, la fonction est
largement domine par les hommes. Sur
les 5 rfrenceurs web identis, seul
1 est de sexe fminin. On les retrouve
principalement Casablanca (3/5),
Rabat et Marrakech. Normal, quand on
sait que la majorit des grandes agences
sont implantes dans les mtropoles du
Royaume. Ct gratication, seulement
deux dentre eux bncient dun 13
me
mois.
DEONTOLOGUE, une mission
assez mal dnie
Cela fait prs de trois ans que ce spcialiste
de lthique a fait son apparition au
Maroc. Ce qui en fait un mtier encore
peu connu, dont on ne cerne pas encore
trs bien les comptences requises. On
trouve le dontologue dans des secteurs
conomiques particuliers comme le BTP
et la nance; un mtier le plus souvent li
la cotation en Bourse ou aux relations
avec des marchs aux Etats-Unis.
Le dontologue doit prvenir les risques
pouvant entraner pour lentreprise des
sanctions administratives ou pnales,
une perte nancire ou une atteinte
sa rputation. Son rle ne se limite pas
au contrle. Il a galement pour mission
de conseiller, dalerter et dmettre
des avis. Un mtier risque puisque
les responsabilits saccumulent sur les
paules du dontologue.
Gnralement, les postes de dontologue
sont accessibles ceux qui ont de
bonnes connaissances nancires et
juridiques. Ils justient souvent dune
En deux ou trois ans, toute une population de petites entreprises sont nes proposant
de sous-traiter des services lis au web. Avant de passer commande il est impratif de
prendre des prcautions, car la responsabilit juridique du donneur dordre et celle
de son entreprise est engage.
Les offres de sous-traitance se droulent toutes de la mme manire :
Le client est mis en tat dinfriorit technique, commerciale en un mot "ringardis";
Le web-expert droule une liste de rfrences bien peu sont relles et faciles
vrier !
Une grande approximation dans les prix et jamais de contrat clair.
En fait, un grand nombre de services reposent sur des actes que le code de commerce,
voire le code pnal, rprime: faux tmoignage, diffamation, fausse clientle, usurpation
didentit,
Quelques unes des entreprises qui viennent de natre au Maroc sont dailleurs des
"rfugies judiciaires", avec des procs en cours en France.
Au Maroc, les lois sont les mmes
RPUTATION, WEB RFRENCEUR
ATTENTION, A PIQUE !
CARRIRES
longue exprience dans lentreprise,
comme par exemple les auditeurs
internes et les juristes. Cest pourquoi
le poste est rarement accessible aux
jeunes diplms. Mais dans le cas de
recrutement externe, ce sont souvent
des prols retenus pour des postes
dassistant du dontologue.
Il est difcile de donner des estimations
concernant leurs rmunrations et
leurs gratications puisque lenqute na
pas identi ce type de prol. Mais selon
les experts en ressources humaines,
les dontologues doivent avoir un
traitement et une gestion spcique, vu
la nature du risque.
Dautres mtiers en devenir
Le programme dnergies renouvelables
et defcacit nergtique et dune
manire gnrale, la stratgie de
dveloppement durable devraient
donner naissance de nouveaux
mtiers sur le march de lemploi.
Il sagit notamment des spcialistes de
valorisation nergtique, dingnieurs
des lires nergie solaire et des
managers des risques naturels...
Hajar BENEZHA
Impossible dtecter en tant que tel, le cost killer est pourtant bien l, dans les
entreprises marocaines. Son rle : rduire les cots, essentiel en priode de crise
et de concurrence exacerbe.
Cest le dernier chouchou des prsidents, qui le cachent sous des noms gnriques
: "auditeur rattach la prsidence", "conseiller spcial", "attach de direction
gnrale".. Et quand il sagit de dcrit la fonction ou la mission soit cest "niet"
, soit cest la langue de bois Peu dentreprises osent annoncer sans complexe
lexistence dun ou dune cost killer-killeuse.
En fait il y en a peu en tant que tel. La mission est rpartie sur toute une srie de
poste : DG, DGA, appro, Direction Financire, DRH
En tout cas, les cadres devront dsormais tenir compte de cet aspect dans la
gestion de leur carrire : ils seront certainement amens tre eux-mmes des
cost killers.
E COST KILLER,
LA PUISSANCE MONTANTE
CARRIRES
H
ormis les ministres et les
secrtaires dEtat, quand on est Haut
fonctionnaire, on le reste gnralement
jusqu la n de sa carrire. Il est
quasiment impossible de pousser un
cadre suprieur dans le public quitter
son fauteuil. Et pourtant, le niveau des
rmunrations y reste infrieur celui
du priv. Les secrtaires gnraux des
ministres, par exemple, touchent un
salaire mensuel net de prs de 40.000
DH, et les directeurs centraux quelque
35.000 DH. Les patrons des entreprises
publiques ne sont pas plus gts, prs de
la moiti touchent entre 20.000 et 30.000
DH. Environ 40% reoivent entre 30.000
et 60.000 DH, et seule une minorit
(moins de 4%), est paye entre 90.000 et
125.000 DH. Alors que chez les patrons
du priv, la moyenne des salaires est de
prs de 60.000 DH. La rmunration
peut aller jusqu 150.000 DH, selon les
tailles des entreprises et les secteurs.
Et les packages offerts sont bien plus
allchants et plus riches : stock options,
abonnement tness, voyages... en plus des
avantages offerts dans le public (voiture
de fonction, tlphone, logement).
Attrait du pouvoir, prestige de la
fonction
Mais au-del des rmunrations et des
avantages offerts, dautres considrations
entrent en jeu. "Les fonctionnaires
jouissent en contrepartie dun certain
pouvoir et russissent dvelopper
des rseaux dinuence solides", relve
Ali Serhani, directeur associ du cabinet
Gesper Services. Ils jouissent aussi dun
prestige quils ne trouveraient peut
tre pas ailleurs que dans la fonction
publique. Les emplois sont, en outre, plus
PH.P/Fot.
Public VS Priv

Haut Fonctionnaire, un
mtier qui fait Carrire
Difcile de dboulonner les hauts fonctionnaires de leurs siges. Ils prfrent
souvent la scurit de lemploi, le pouvoir et le prestige aux gros salaires du
priv. Du ct des patrons du priv, hors de question de faire des concessions
sur les rmunrations.
CARRIRES
scuriss. "Les hauts cadres sinstallent
souvent dans une zone de confort",
souligne Khadija Boughara, directrice
gnrale d Invest RH. Difcile pour eux
de se retrouver dans un environnement
moins stable, o les rmunrations
et les promotions se basent sur le
mrite et non sur lanciennet, ou
encore sur les notations et les examens
pratiqus dans le public. "Les ministres
ncessitant de comptences techniques,
tels que ceux des Finances, de lHabitat
et de lIndustrie comptent dexcellents
prols", insiste Serhani.
Mais si les hauts fonctionnaires se
confortent dans ce systme, surtout
ceux qui ont de longues annes de
service derrire eux, les patrons du
priv, eux, le boudent. Le secteur
public qui manifeste son intrt pour
le recrutement de prols dans le priv
an dintgrer de nouvelles valeurs
managriales va devoir faire preuve de
plus de "gnrosit". "Je ne connais pas
beaucoup de cadre qui sont tents par
le public, car les rmunrations offertes
restent peu attractives", explique
Jamal Belahrach, prsident Maghreb
de Manpower. Eh oui, le prestige de la
fonction publique ne semble pas sufre
pour sduire les cadres du priv. "Je
cherche depuis un an un prol pour un
poste de directeur gnral pour une
entreprise publique mais je narrive pas
en trouver", cone Khadija Boughaba.
"Il faut une personne qui accepte de
faire des concessions sur son salaire,
qui ait le sens du service et qui peut
sadapter un nouvel environnement,
et cest difcile trouver", poursuit-
elle. Outre la rmunration, le niveau de
responsabilit endosser fait galement
fuir les patrons.
Les migrations de cadres entre le public
et le priv restent peu courantes. Les cas
les plus frquents de passage du priv
vers le public sont ceux des contractuels
qui intgrent les cabinets ministriels.
Dans le sens inverse, les mouvements ne
sont pas habituels.
Le priv sarrache les dream
team des ministres
Le secteur priv ne sintresse pas
vraiment aux comptences du public
car il est vident quelles ne troqueront
PUBLIC
Plus de cadres,
mais moins
bien pays
Personnel
dexcution
18.73%
Cadres de
matrise
22.31%
Indtermine
0.60%
Cadres
suprieurs
58.37%
Le public compte pratiquement 60% de
cadres suprieurs, soit 3 fois plus que dans
le priv. Mais cest dans le priv que lon
trouve les plus gros salaires pour les cadres
suprieurs. Dans le public, prs de la moiti
des patrons dentreprises publiques touchent
entre 20.000 et 30.000 DH. Dans le priv
le salaire moyen est de prs de 60.000 DH.
La retraite d'un ministre slve un peu plus de 39.000 DH par mois. Sil retourne son activit initiale, lEtat lui verse
un complment pour que son revenu atteigne 39.000 DH. Mais pour cela, lancien ministre est tenu de faire, chaque
anne, une dclaration la prsidence du gouvernement. Sur ce point, loriginalit est que lancien ministre nattend pas
davoir boucl 60 ans pour bncier de cette pension. En effet, il la peroit ds quil cesse dtre au gouvernement.
En cas de dcs, son pouse et ses enfants mineurs reoivent la moiti de la pension. Un mcanisme mis en place par
Hassan II.
MC
ES PENSIONS DES MINISTRES
Source : Ministre des Affaires administratives
CARRIRES
pas la scurit de leurs postes contre
les gros salaires du priv. En revanche,
les staffs des ministres (chefs de cabinet,
conseillers, chargs de mission) sont
trs priss, car il sagit le plus souvent de
contractuels et non de fonctionnaires.
Les chasseurs de tte se prcipitent
vers eux ds que leur mission prend n.
"On sest arrach les quipes de Driss
Jettou et de Adil Douiri par exemple!",
dclare-t-on du ct de Gesper services.
Ces prols ne sont pas mcontents de
rebasculer dans le priv car ils peuvent
dcrocher des salaires plus consquents.
Un chef de cabinet ne touchant que
16.000 DH, un conseiller, 12.000 DH.
Ahlam NAZIH
Le Chef du gouvernement gagne moins que plusieurs patrons dentreprises publiques. Il peroit un salaire mensuel
de 70.000 DH, dont une rmunration forfaitaire de 32.000 DH. Le reste de son revenu est constitu de diffrentes
indemnits : 18.000 DH de reprsentation, 15.000 de logement et 5.000 de frais divers. Ds son investiture, lEtat lui
dbloque 20.000 DH et lissue de sa mission lquivalent de dix mois de salaire.
Les factures deau, dlectricit et de tlphone du Chef du gouvernement sont prises en charge par lEtat. Il dispose de
plusieurs conseillers, de trois voitures et autant de chauffeurs. A son domicile, le Chef du gouvernement a droit un
chef du personnel de maison, deux cuisiniers et un jardinier.
Les ministres ont des salaires de 60.000 DH. La rmunration forfaitaire de 26.000 DH, ajoute plusieurs indemnits
de reprsentation (14.000 DH), de logement (15.000 DH) et frais divers (5.000 DH).
MC
ES AVANTAGES DU CHEF DU GOUVERNEMENT
CARRIRES
L
a nomination des ambassadeurs par
le Souverain est un moment fort,
trs attendu par lopinion publique.
Deux lires mnent cette fonction :
la promotion interne au ministre des
Affaires trangres et la rcompense
Royale danciens ministres ou cadres
des partis politiques et de la socit
civile. Cependant, le recours des prols
en dehors de la maison nest bien vu par
les fonctionnaires de ce dpartement.
Lengouement pour cette fonction,
qui ne ncessite pas de spcialisation
particulire, sexplique, en partie, par
les rmunrations offertes. Le dcret de
fvrier 2009 apporte des rajustements
au tableau des rmunrations. Celles-
ci sont calcules en fonction du lieu
daffectation, de lloignement et des
conditions climatiques. Le cot de la vie
dans le pays daccueil est galement pris
en compte. Le traitement de base, x
30.000 DH par mois, est identique pour
lensemble des ambassadeurs. Idem pour
lindemnit de fonction, tablie 11.000
DH par mois. Ainsi, la rmunration
mensuelle varie entre 110.818 DH
pour lambassadeur en poste au Japon
et 69.294 DH pour celui affect au
Mexique. Le poste de Washington vient
en deuxime position avec 107.146 DH,
suivi de Bruxelles (98.945,2 DH) et de
Paris (98.578 DH).
Le ministre des Affaires trangres a
prvu un levier qui dope les revenus des
ambassadeurs : le taux de chancellerie.
Il sagit dun taux de change prfrentiel
du dirham en monnaie locale (Euro,
dollar, Yen, Livre sterling, dinar). Pour
le poste dambassadeur en Belgique, le
taux de chancellerie est x 5,446
DH pour 1 euro au lieu du taux de
change normal de plus de 11 DH. Ainsi,
lambassadeur du Maroc en poste
Bruxelles gagne 18.168 euros par
mois, soit prs de 199.852 DH. Des
rmunrations qui dpassent le salaire
du chef de gouvernement.
Le salaire nest pas le seul avantage
accord aux ambassadeurs. Dans les
pays daccueil, ils bncient dun
logement de fonction meubl, et
bien meubl, puisquil reprsente le
Royaume du Maroc. Cette rsidence
est souvent implante dans un quartier
chic de la capitale. Les dpenses deau,
dlectricit et les factures de tlphone
sont prises en charge par lEtat. En plus,
les ambassadeurs en service ltranger
disposent dun personnel de maison
compos dun matre dhtel, dun
cuisinier et dun chauffeur.
Les frais de mission vont de 100%
de lindemnit journalire de sjour
lorsque le dplacement est effectu
durant la journe et sont de 200%
lorsque lambassadeur se retrouve dans
lobligation dy passer la nuit.
Il bncie dautres privilges comme
limmunit scale et douanire.
Mohamed CHAOUI
Lieu
daffectation
Traitement
Indmnit journalire
de sjour
Indmnit pour frais
de reprsentation
Indmnit
de fonction
JAPON 30 000 28 152 41 666 11 000
CHINE 30 000 12 729.6 16 666 11 000
RUSSIE 30 000 19 584 25 000 11 000
FRANCE 30 000 15 912 41 666 11 000
BELGIQUE 30 000 16 279.2 41 666 11 000
PAYS-BAS 30 000 16 891.2 25 000 11 000
USA 30 000 24 480 41 666 11 000
MEXIQUE 30 000 11 628 16 666 11 000
BRESIL 30 000 27 540 16 666 11 000
ALGERIE 30 000 14 688 25 000 11 000
EGYPTE 30 000 11 628 25 000 11 000
SENEGAL 30 000 16 768.8 16 666 11 000
Source : Ministre des Affaires administratives
Rmunrations mensuelles brutes des ambassadeurs
Les Ambassadeurs choys
CARRIRES
Multinationales ou PME, paradis
pour Cadres Sup ?
L
attrait exerc par les multinationales
auprs des cadres sup rsiste
lpreuve du temps. Frachement
moulus de lenseignement suprieur ou
cadres chevronns, tout le monde rve
de rejoindre, un jour, les rangs dune
multinationale. A quoi est donc due
cette attractivit ? "Les multinationales
gardent toujours une rputation
historique auprs des cadres suprieurs,
quils soient laurats de grandes coles
ou duniversits", explique Souad Zandy,
consultante auprs de Manpower.
Selon la conseillre, les raisons sont
multiples. "Les multinationales sont des
Techniques de management innovantes, valeur ajoute, plan de carrire,
rmunration au mrite, valorisation des comptences, tremplin
linternational... Lattractivit exerce par les multinationales ne cesse
de crotre.
PH.A/Fot.
CARRIRES
entreprises mieux structures que la
majorit des PME nationales", ajoute-
t-elle. Leur organisation rigoureuse se
traduit notamment par lexistence dune
vraie direction des ressources humaines,
contrairement aux entreprises nationales,
mme les plus grandes entits. Du coup,
les multinationales dveloppent une
vraie politique de gestion des ressources
humaines, notamment un plan de
carrire, un plan daccompagnement,
un systme prvisionnel des emplois
et comptences ou encore un plan de
formation, sans oublier un systme
dintressement attractif.
Ces entreprises sont des
structures o prvaut un systme
de gratication au mrite,
contrairement certaines entits
nationales, marques par le
npotisme et autres relations de
"copinage".
La diffrence entre multinationales
et entreprises nationales ne tient
pas la seule forme juridique. "Une
multinationale, cest dabord des
hommes qui en font lesprit", signale la
consultante. En clair, les multinationales
sont caractrises par des "faons de
faire" et des pratiques venues dautres
pays et offre ainsi un mix culturel qui
permet denrichir son exprience.
Lorganisation rigoureuse des
multinationales, cest aussi un contrle
plus ou moins pouss de la part de
la maison mre. Un droit de regard
qui touche parfois le processus du
recrutement. Toutefois, "ce contrle
nintervient qu la dernire phase du
recrutement", prcise Souad Zandy.
Dans certains cas, lentretien nal peut
se drouler au sige de la multinationale
ltranger. Ce qui est souvent peru par
les candidats comme une gratication en
soi. Autre attrait des multinationales, la
possibilit dintgrer dautres liales au
Maroc ou ltranger. Ce qui permet
aux hauts cadres de valoriser leur
exprience en se voyant attribuer de
nouvelles fonctions.
Les multinationales se dmarquent
galement par leur ambiance conviviale.
En effet, la hirarchie y est moins prsente.
En clair, le top management reste plus
accessible que dans des structures
nationales. Une proximit qui permet de
rgler plus rapidement certains dossiers.
Dans certaines grandes entreprises, il
arrive que des cadres suprieurs naient
jamais eu loccasion de rencontrer leur
prsident.
Le passage dans une multinationale
constitue une forte valeur ajoute sur
un CV. Cette exprience peut mme
devenir une condition pour intgrer
une entreprise linternational. "Cette
condition est plutt justie quand il
sagit dexigences techniques lies au
poste", est-il indiqu. Concrtement,
un cadre suprieur qui a dj effectu
un passage dans une multinationale a
plus de chances dintgrer une autre
entreprise internationale.
Le rythme de travail dans une
multinationale est gnralement
soutenu. Et depuis lavnement de
la crise, il lest encore plus. "Ces
entreprises sont toujours axes sur
la ractivit, lobligation de rsultat et
la rgularit", prcise la consultante.
Do des conditions de travail souvent
stressantes. Un rythme et une qualit de
travail de surcrot
r i g our eus ement
contrls via
un systme de
reporting rgulier,
relay la maison
mre. La notion de
temps revt toute
son importance dans une multinationale.
Autre possibilit offerte, celle dvolution
et de mobilit, tant fonctionnelle que
gographique. "Lvolution des cadres
suprieurs dpend du parcours de
chacun, soit au sein de lentreprise, soit
dans son exprience antrieure", prcise
Zandy. Parmi les critres entrant en jeu,
le nombre de projets dvelopps par
un cadre sup, leur intrt pour
lentreprise, les budgets grs
ou encore les comptences
dveloppes.
Sur un tout autre chapitre, les
cadres sup dune multinationale
gagnent en spcialisation,
contrairement une PME nationale o
lon dveloppe plutt une plus grande
polyvalence. En outre, lvolution
hirarchique dans une multinationale
est plus lente que dans une entreprise
nationale. Il faut plusieurs annes
avant datteindre un certain niveau de
responsabilit.
Cependant, il faut noter que certains
postes restent toujours rservs aux
expatris tels que Directeur Gnral
ou encore Directeur Financier, mme
si le gros du travail est effectu par des
collaborateurs locaux.
Hassan EL ARIF
Une multinationale, cest
dabord des hommes qui en
font lesprit
Le passage dans une multinationale constitue une forte valeur
ajoute sur un CV. Une exprience qui peut faciliter l'intgration
dans une entreprise linternational.
E
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sein de lUniversit du dveloppement
des relations entre deux mondes
combien complmentaires: lentreprise
et luniversit.
Aprs un parcours totalement atypique
et plusieurs postes dans des entreprises
sises dans "laxe utile" Casablanca-
Rabat, ce jeune Fassi de 35 ans a choisi
Marrakech pour lieu de travail. N dans
la capitale spirituelle quil quitte lge
de trois ans pour Rabat, il obtient son
bac en 1996 au Lyce Descartes et se
rend en France pour y poursuivre ses
tudes suprieures, aux classes prpa
Dijon. Il est ensuite admis lEcole
suprieure des industries du bois
Nantes o il obtiendra un diplme
avant de poursuivre un master lcole
polytechnique de Helsinki. Globe-trotter
dans lme, Sebti exercera son premier
job au Honduras pour le compte
dIndustria Maderera Siguatepeque. Il
est alors charg de mission pour le
dveloppement de lactivit export
vers lEurope centrale. Un an plus tard,
de retour Paris, il intgre le groupe
Isoroy, leader europen des panneaux
bois pour lindustrie et lameublement.
En 2003, ce jeune cadre dcide de tout
quitter et de rentrer au Maroc. Ctait
au lendemain des attentats du 16 mai
qui mavaient profondment choqu
et perturb au point o javais peur
pour mon pays et ma famille. Aprs
une exprience
au sein du
groupe Hakam,
spcialis dans
les constructions
prfabriques et
charpentes bois, il
rejoint la BMCI o il prendra en charge
le Ple Energie, Ptrole et Services
Co, concds par lEtat la banque
marocaine. En 2010, il intgre Addoha et
est catapult la direction rgionale du
groupe Addoha Prestigia Marrakech.
Fin 2011, sa mission termine, Sebti
devait rejoindre Casablanca. Trop tard.
" La ville de Marrakech mavait tellement
sduit quil mtait difcile de la quitter",
dit-il. Pour Sebti, la qualit de vie, le climat,
Travailler hors
Casablanca & Rabat,
ce qui sduit les cadres
De plus en plus de cadres font le choix de travailler et sinstaller hors
de laxe Casablanca-Rabat. Une tendance qui devrait augmenter au
cours des prochaines annes, les mtropoles rgionales offrant des
opportunits de ralisations professionnelle et personnelle, loin du
rythme effrn et stressant des deux capitales. Tmoignages.
Mehdi Sebti
La qualit de vie, le climat, le
Marrakech way of life, mais ausi le
potentiel de la ville.
CARRIRES
le Marrakech way of life, mais aussi le
potentiel que porte la ville o tout reste
faire est une chance pour les cadres
qui y habitent. Petit bmol, les salaires
sont indniablement infrieurs lorsquon
sloigne du poumon conomique, alors
que le cot de la vie est identique .
Badra BERRISSOULE
AGADIR
Avant tout, un challenge
professionnel

Samy Boukhaled,
DG des Sotel
Agadir, se sent
comme un
poisson dans
leau dans les
tablissements
h t e l i e r s
quil dirige.
Professionnel et
vritablement
passionn par
son mtier, il
ne compte pas les heures travailler
et, pas seulement derrire son bureau.
"Le management htelier requiert
aujourdhui beaucoup de prsence
physique auprs du client" explique-t-il.
Pour lui, vivre et travailler Agadir cest
dabord un gros challenge professionnel
car il gre le plus grand Resort de la
chane Sotel au Maroc. En effet, aprs
avoir t nomm DG du Sotel Agadir
Royal Bay Resort en septembre 2009, il
est depuis mars 2012 avec louverture
du Sotel Agadir Thalassa Sea & Spa la
tte de la direction gnrale Agadir.
Ces derniers mois, il a mis en place une
stratgie commerciale offensive pour
les deux htels. Ces efforts ont port
leurs fruits. Il a dcroch rcemment la
plus haute distinction du groupe Accor.
Il sagit de la Bernache dor catgorie
performance pour lanne 2011. De
fait, lexprience acquise par le manager
depuis son entre dans le groupe
en 1989 a t dterminante pour lui
permettre de grer avec succs son
htel. Et ce malgr une conjoncture
difcile. Il a su cependant mobiliser ses
quipes et cela a eu des retombes
positives. Le Sotel Agadir Royal Bay
Resort a obtenu le taux de satisfaction
client le plus haut du rseau Sotel
Europe Moyen-Orient Afrique. A Agadir,
le manager sest aussi distingu en tirant
vers le haut la destination. Il a drain
dans ltablissement un grand nombre de
patrons du CAC 40 et ainsi positionn la
ville sur la clientle haut de gamme. Sur
le plan personnel, le choix de sinstaller
pour lui Agadir cest dabord vivre
dans un environnement naturel avec
une belle qualit de vie. "Aujourdhui,
rien ne manque Agadir. De plus avec
lautoroute, la ville est beaucoup plus
proche des autres cits du Royaume.
Par ailleurs, la gentillesse et lhospitalit
des gens du Souss permet de sintgrer
rapidement dans la rgion", souligne-t-il.
Malika ALAMI
TANGER
La qualit de vie, cest primordial
Un nouveau
projet, un d
professi onnel
mais surtout
personnel se
prolait pour
S a l a h e ddi n e
Sabik il y a
quelques annes
lorsquil prit
les rnes de la
direction des
ressources humaines de lUsine Renault-
Nissan de Tanger. Le challenge au niveau
professionnel tait bien rel avec la mise
en place dune structure industrielle de
taille peu commune, lun des plus grands
sites de construction automobile du
continent.
Au niveau personnel, cela relevait
plutt de laventure. Au dbut, se
rappelle Salaheddine Sabik, linstallation
ne semblait pas vidente, lui qui a
longtemps vcu dans une mtropole
comme Casablanca. "Il a fallu se prparer
beaucoup plus psychologiquement
que matriellement", raconte-t-il. Une
telle installation
suppose un chan-
gement de taille
dont l e dm-
nagement nest
que la pointe de
liceberg : maison,
cole pour les
enfants... Sur ce
dernier point, Salah a inscrit ses enfants
la mission franaise. Si sur la qualit de
lenseignement, il ny a rien dire, pour
linscription en dbut danne, il a eu
quelques difcults. En effet, la capacit
daccueil s'est considrablement rduite
ces dernires annes, la ville ayant
accueilli pas mal dexpatris. De mme,
pour trouver un bon logement il a fallu
sarmer de patience, mme si le rapport
qualit/prix na rien voir avec celui de
Casablanca, souligne-t-il. Globalement
par contre, la ville est accueillante et
surtout, source de dpendance car
on sy habitue rapidement. Ce cadre
assure aussi ne pas sennuyer Tanger
qui trane une image de ville peu anime.
Par rapport dautres villes, la qualit
de vie est bien meilleure, mme si elle
reste chre, sans pour autant atteindre
le niveau de Casablanca.
A la question de savoir si la rmunration
suivait cette chert, le responsable RH
de lUsine de Renault-Nissan reste
pragmatique : "Quel que soit le salaire
peru Tanger, toute personne peut y
vivre et travailler, aprs a dpend de
chacun et du mode de vie quil a choisi",
avance Salaheddine Sabek, ce qui rend
Tanger intressante, cest quil y a de
tout pour tous les budgets.
Ali ABJIOU
Samy Boukhaled
Samy Salaheddine Sabik
Quel que soit le salaire peru
Tanger, toute personne peut y vivre
et travailler
MANAGEMENT
L
yautey disait quau-del de sa
fonction militaire, larme doit avoir
une action ducatrice. Dans un contexte
o prdominait lintgration massive de
jeunes issus des campagnes, peu, voire
pas du tout alphabtiss, la dclaration
suscita une belle polmique.
Lide du futur Marchal est de proter
du rassemblement militaire et de
lautorit qui le fait fonctionner, pour
enseigner, former, mettre niveau
Des concepts totalement inexistants et
rvolutionnaires.
Vingt ans plus tard, la mthode est remise
la mode, dcline avec la nuance de la
"mission civilisatrice de la colonisation".
Puis, plus rien pendant 60 ans.
Dans les annes 1970, lhomme et lide
sont plutt des repoussoirs. La mode est
alors aux "Baba Cool". Le management
est pens comme une mobilisation
presque dmocratique. La participation
est le minimum managrial impos.
Et voici que le vent tourne encore une
fois. La boussole pointe nouveau sur
lautorit. Effets de la crise, obligation
de rduire les cots, de centraliser
les dcisions difciles Le cadre
daujourdhui se mettra en avance sur la
mode, en se reportant au vieux Marchal.
Ceux qui ne veulent pas se casser
la tte retiendront la seule autorit.
Ceux qui voudraient tre plus nuancs
y adjoindront la responsabilit sociale,
ventuellement humaine. La culture
marocaine va sans doute porter une
majorit des cadres vers cette deuxime
option.
En revanche, il sera difcile daller
aussi loin que Lyautey dans le
dsintressement: son poque, les
ofciers-cadres taient de noble et riche
extraction, sans grands besoins dtre
pays par leur employeur.
Le Marchal crivait que le
dsintressement est la clef de "lesprit
public", au service de lintrt gnral.
Une condition devenue irralisable.
Aujourdhui, ce genre de "fortune du
sang", qui fut le sien et celui de ses pairs,
est trs rare: les cadres contemporains
se distinguent au mrite. La grande
majorit dentre eux nont pas de
fortune personnelle. Pas de fortune,
donc pas de "dsintressement".
Et pourtant
N.S.
PH.DR.
Management,
le retour du
Marchal
On ne sait pas si cest en 1891, 1893
ou encore en 1894, mais une bonne
quinzaine dannes avant quil ne
mette les pieds Oujda, Louis
Hubert Gonzalve Lyautey, posait des
principes rvolutionnaires lpoque,
redevenus totalement dactualit.
MANAGEMENT
La gat. Conseil parfaitement
inattendu, pourtant bien crit noir
sur blanc. Lyautey en fait mme
la premire qualit dun ofcier.
Le cadre doit transmettre sa
conance en lavenir. Son visage, son
comportement, sa parole doivent
reter cette conance. Luniforme
chamarr des militaires du XIXe
sicle est nanmoins viter
aujourdhui. Le message de la gat
cest la conance.
La sanction. Naf serait le cadre
qui croirait quenthousiasme,
encouragement et atterie sont des
moteurs sufsants pour mobiliser
ses collaborateurs. Pour les civils,
ces ressorts ne motivent pas
durablement leffort. Les militaires
disent quils ne sont pas efcaces
contre la peur. La sanction doit
tre prsente Pas facile mettre
en uvre dans le respect du droit
du travail et plus gnralement des
droits de lhomme.
Lappt du gain, qui se matrialisera
par des primes, des promotions
et des positions sociales dans le
cadre moderne des entreprises. Ne
pas oublier cependant que comme
dans les armes, mme les armes
antiques, les hommes aiment les
honneurs. Il est rarissime que les
gens ny soient pas sensibles, quelle
que soit leur place dans la hirarchie.
Le respect que les cadres
mesureront comme Albert Speer,
ministre de larmement dHitler.
Speer avait t frapp de voir les
chefs militaires bavarder entre
eux quand lun dentre eux faisait
un expos devant le Fhrer. Ce
dernier nobtint le silence que par
la terreur : larme ne le respectait
pas. Le silence nest pas forcment
la marque du respect: on ne sait pas
toujours que les armes punissent
aussi "linsolence muette"!
Laction. Le commandement
nexiste que dans laction. Et pour
agir, le chef "doit voir et savoir", un
point que la complexit des tches
rend moins facile aujourdhui quil
y a cent ans. De ce voir et savoir, il
faudra retenir la soif dapprendre,
comme ditait Alexandre Le Grand.
Faire savoir. La rfrence absolue
est Csar, qui crivit lui-mme sa
"Guerre des Gaules". La vertu de
lexemple entre dans ce cadre.
Certains vont plus loin que la vertu,
ils parlent "dimpratif".
La prsence. Les militaires de haut
vol dsignent des chefs absents
comme des "commandant de
chteau". Pas dinjure quivalente
dans le civil, mais lide nen est
pas moins bien implante. Le cadre
invisible cesse rapidement dtre un
chef.
La rpartition quitable des
risques. Comme dans les armes
au combat, les collaborateurs dans
les entreprises aiment voir que leur
encadrement nest pas protg par
son statut de cadre.
MARCHAL, UNE APPROCHE VISONNAIRE
"Si jai russi au Maroc, cest pour
les raisons mmes qui me rendaient
inutilisable en France: je suis
monarchiste et je my suis trouv en
pays monarchique. Il y avait le Sultan,
dont je nai jamais cess de respecter et
de soutenir lautorit.
Jtais religieux, et le Maroc est un
pays religieux. Je crois quil ny a pas
de vie nationale possible, prospre,
et naturelle, qui ne fasse sa place au
sentiment religieux et aux disciplines
religieuses. Je crois la bienfaisance, la
ncessit dune vie sociale hirarchise.
Je suis pour laristocratie, pour le
gouvernement des meilleurs. Et cest
pour cela que je naurais peut-tre pas
russi Strasbourg"
Lyautey
Lyautey a t lun des premiers militaires
poser les liens entre lautorit et le progrs
social. En ces temps de crise, o les managers
cherchent des rfrences lautorit, la vision
du Marchal bne dun regain dintrt.
MANAGEMENT
Quels sont les cadres les
plus choys ?
Dans le top 20 des cadres les mieux pays, PDG et prsident de
conseil de surveillance arrivent "videmment" en tte. Mais, dans le
monde de lentreprise, de nouvelles fonctions montent en puissance.
D
ans un march de plus en plus
en plus concurrentiel, mettre la
main sur la "perle rare" est un gage
de comptitivit. Le salaire peut servir
dappt au mme titre que les avantages
sociaux Cest ainsi que les prts de
construction et de vhicule servent
galement dliser le personnel. Dans
le top 20 des cadres les mieux pays, PDG
et prsident de conseil de surveillance
arrivent "videmment" en tte, avec une
moyenne de plus de 1,1 million de DH
PH.AK/Fot.
MANAGEMENT
annuel. Ils sont suivis par les directeurs
gnraux : un peu moins dun million
de DH. Un constat, plus ou moins
prvisible, qui ressort des conclusions
de lenqute sur les salaires des cadres
2012. Celle-ci a galement dcrypt les
avantages sociaux dune cinquantaine
de fonctions relevant des secteurs des
services, de lindustrie et des nances,
o les DRH, les directeurs Achats,
directeurs pdagogiques et inoxydables
commerciaux et responsables R&D
FONCTIONS SALAIRE MOYEN ANNUEL EVOLUTION %
1 DIRECTEUR ARTISTIQUE 453 364 12,0
2 DIRECTEUR COMMERCIAL 524 880 10,7
3 DIRECTEUR TECHNIQUE 438 476 10,1
4 PDG/ PRESIDENT CONSEIL SURVEILLANCE 1 138 346 10,0
5 RESPONSABLE JURIDIQUE 409 372 9,7
6 RESPONSABLE RECOUVREMENT 279 995 9,6
7 DIRECTEUR FINANCIER & ADMINISTRATIF 500 392 9,2
8 RESPONSABLE DE TRESORERIE 301 939 9,0
9 RESPONSABLE TECHNIQUE / MAINTENANCE 279 310 9,0
10
RESPONSABLE COMMERCIAL / RESPONSABLE
MARKETING
288 881 8,9
11 ASSISTANTE DE DIRECTION 171 217 8,6
12
CONSULTANT (AUDITEUR EXTERNE,
CABINET D'ETUDE )
364 328 8,4
13 CHEF COMPTABLE 221 924 8,4
14 DIRECTEUR SYSTEME D'INFORMATION 704 717 8,0
15 ACTUAIRE (RISK MANAGER) 301 181 7,9
16 DIRECTEUR GENERAL ADJOINT 675 327 7,8
17 RESPONSABLE COMMUNICATION 326 206 7,7
18 CONDUCTEUR DE CHANTIER 174 075 7,5
19 COORDINATEUR DE CHANTIER 225 011 7,4
20 ANALYSTE FINANCIER 470 111 7,2
Source : Sunergia / LEconomiste
TOP 20 DES PROGRESSIONS SALARIALES
Si aux Etats-Unis le salaire fait parti des sujets banals, tel nest pas le cas dans des pays comme la France ou le Maroc o il
relve du secret. Du coup, demander une connaissance "combien elle gagne" est considr comme une question indiscrte,
voire dplace. Il est vrai aussi que lon peut connatre aujourdhui sans trop de difcult les appointements des footballeurs
et des patrons du CAC. Non parce que Carlos Ghosn ou Lionel Messi publient volontiers leurs ches de paie, mais tout
simplement parce, comme cest le cas chez Renault-Nissan, les grands groupes cots ont mis en place des comits de
rmunration qui doivent afcher la couleur, et les salaires, face aux actionnaires. Est-ce le cas au Maroc? Nous sommes
encore des annes lumires avant quune telle pratique sinstitutionnalise dans le monde des affaires. Alors que les salaires
des ministres et autres hauts fonctionnaires et mme de la liste civile du Palais (Loi de Finances) sont connus.
E SALAIRE, CE GRAND TABOU
MANAGEMENT
sadjugent respectivement des rangs
trs respectables. Et o, contre toute
attente, un DG-adjoint est moins
rmunr quun directeur marketing ou
un directeur de Systme dinformation
(voir tableau).
Monte en puissance des juristes,
et mergence de nouveaux
mtiers
On relve par ailleurs l'mergence de
nouvelles fonctions. Il ne serait pas vain
de braquer les projecteurs sur celle de
responsable juridique (18me rang). Vu
lexplosion de la production lgislative
depuis 2010 et 2011, le rle de veille et
de mise en conformit dont les juristes
dentreprises en particulier ont la charge
va certainement propulser leur statut
(LEconomiste du 23 novembre 2012).
La raret des bons prols et lexposition
des risques quune telle fonction a fait
"amber" les rmunrations.
Les postes de Directeur Artistique ou
Communication font aussi une perce
notable dans les organigrammes avec un
salaire moyen mensuel brut de 37.500
DH. Le secteur des services paye mieux
que ceux de lindustrie et de la nance.
Excepts les directeurs, analyste nancier, responsable juridique, responsable
business unit et manager se classent dans le top 20 des meilleurs salaires.
Les cadres suprieurs classs dans le top 20 peuvent tres peru comme des
outsiders. Ils bncient par ailleurs tous, mais des degrs divers, davantages
sociaux et de consquents complment de salaires. Il est uniquement question ici
de prts construction et de vhicule. Il arrive que mme la marque du vhicule
de fonction soit ngocie avec lemployeur. Par secteur, un juriste est mieux
pay dans la nance que celui des services et de lindustrie surtout. Son salaire
moyen annuel brut dpasse dailleurs lindice global des trois secteurs runis. Les
analystes nanciers ont par contre un salaire plus consistant lorsquils travaillent
dans les services. Cela sexplique peut tre par le fait quils sont moins nombreux
par rapport aux analystes qui exercent dans le monde de la nance.
ES OUTSIDERS
MANAGEMENT
Avantages, outils de dlisation.
Lanalyse des avantages sociaux
rvle quun Directeur Artistique ne
bncie pas dun prt vhicule. La
tendance inverse est enregistre
chez les directeurs de communication
qui bncient aussi des prts de
construction. Avantages qui sont
galement largement octroys au
directeur des systmes dinformation.
Si la couverture sociale (retraite,
AMO) est un acquis pour le salari,
les retraites complmentaires sont
largement souscrites chez les dirigeants
et cadres suprieurs.
PC et tlphone portable sont-ils des
avantages ou des pralables? Lenqute
LEconomiste-Sunergia les case dans la
premire catgorie. Cela nempche pas
quils soient considrs par certaines
professions comme des outils de travail.
Cest le cas par exemple pour les
directeurs technique, de production ou
dusine. Ces postes dits "techniques"
sont pratiquement prsents dans toutes
les rgions du Royaume. Alors que les
responsables des ressources humaines
demeurent largement concentrs dans
laxe Casablanca-Rabat. Vu la nature dune
telle fonction, cest comprhensible. Ce
qui est frappant en revanche cest que
les industriels les payent mieux que le
monde de la nance: 810.637 DH de
salaire moyen annuel brut.
En comparaison un directeur nancier
et administratif, le DRH est mieux
rmunr mme en termes de prts
construction et vhicule.
Faial FAQUIHI
TOP 20 DES FONCTIONS QUI PAIENT LE MIEUX
Casablanca / Rabat Provinces
1 PDG / PRESIDENT CONSEIL SURVEILLANCE 1 057 181 1
PDG / PRESIDENT CONSEIL
SURVEILLANCE
1 950 000
2 DIRECTEUR GENERAL 1 006 586 2 DIRECTEUR DES RESSOURCES HUMAINES 840 000
3 DIRECTEUR GENERAL ADJOINT 778 966 3 DIRECTEUR MARKETING 763 105
4 DIRECTEUR MARKETING 756 112 4 DIRECTEUR GENERAL 596 644
5 DIRECTEUR SYSTEME D'INFORMATION 704 717 5
DIRECTEUR FINANCIER &
ADMINISTRATIF
570 355
6 DIRECTEUR DES RESSOURCES HUMAINES 640 718 6 DIRECTEUR LOGISTIQUE 533 306
7 DIRECTEUR DES ACHATS 633 280 7 DIRECTEUR TECHNIQUE 468 576
8 DIRECTEUR / RESPONSABLE R & D 605 075 8
DIRECTEUR DE PRODUCTION OU
D'USINE
451 481
9 DIRECTEUR PEDAGOGIQUE 603 982 9 RESPONSABLE JURIDIQUE 451 349
10 DIRECTEUR COMMERCIAL 554 766 10
AUDITEUR INTERNE / RESPONSABLE
DEANTOLOGIQUE
437 638
11 DIRECTEUR DE PRODUCTION OU D'USINE 519 794 11 DIRECTEUR COMMERCIAL 372 737
12 DIRECTEUR FINANCIER & ADMINISTRATIF 486 400 12 RESPONSABLE QUALITE 367 521
13 ANALYSTE FINANCIER 470 111 13 RESPONSABLE VENTES 351 925
14 DIRECTEUR LOGISTIQUE 462 112 14 RESPONSABLE RESSOURCES HUMAINES 345 427
15 DIRECTEUR ARTISTIQUE 453 364 15 DIRECTEUR GENERAL ADJOINT 338 501
16 DIRECTEUR COMMUNICATION 449 826 16 RESPONSABLE PRODUCTION 334 468
17 DIRECTEUR TECHNIQUE 434 463 17
RESPONSABLE BUSINESS UNIT/CENTRE
DE PROFIT
307 742
18
RESPONSABLE BUSINESS UNIT/ CENTRE DE
PROFIT
422 679 18
RESPONSABLE TECHNIQUE /
MAINTENANCE
303 667
19 MANAGER 409 555 19 MANAGER 296 499
20 RESPONSABLE JURIDIQUE 402 744 20 RESPONSABLE DE TRESORERIE 280 138
Am|na Benkhadra
Directrice gnrale de
l'ONHYM
Eneko Landaburu
Chef de la Dlgation de
l'Union europenne
Kama| Lahb|b
Collectif associatif
d'observation lectorale
Samue| Kap|an
Ambassadeur des
Etats-Unis au Maroc
A|a|n Frachon
Directeur ditorial du
quotidien Le Monde
Zak| Lad|
Directeur de recherche
Sciences Po Paris
WWW.EGER
Dr|ss E| Yazam|
President du CNDH et
du CCME
Bernab Lopez
Garc|a
Historien- Universit de
Madrid
80 confrences, 126 intervenants, 45 partenari
d'Economie de Rabat dote ses tudiants d'out
Premire cole en sciences politiques au Maro
projet acadmique unique en son genre: le ren
Notre pari : former des cadres polyvalents don
relationnelles sont le gage d'un Maroc modern
re co|e
en sciences po|itiques
au Maroc
M|che| Pera|d|
Anthropologue,
Directeur de recherche
au CNRS
J|nghu Xu
Ambassadeur de la
Rpublique poulaire de
Chine au Maroc
Am|na Bouayach
Prsidente de l'OMDH
Abde||ah Saaf
Centre d'tudes et de
recherche en sciences
sociales
Mart|n Schu|z
Prsident du
Parlement europen
Benjam|n Stora
Historien,
politologue - Paris 13
S|on Ass|don
Transparency Maroc
M|gue| Morat|nos
Ancien ministre des
Affaires trangres
espagnol
RABAT.COM
ats dans le monde... L'Ecole de Gouvernance et
tils mme d'analyser le monde qui les entoure.
oc, l'EgE poursuit depuis sa cration en 2008, un
ouvellement des lites.
nt les comptences acadmiques mais aussi
e, pluriel et tolrant.
MANAGEMENT
T
urnover, concurrence accrue, pression
des marchs les entreprises se
livrent une vritable chasse aux talents.
Des talents quil faut tout prix retenir.
Les cadres dtiennent alors un certain
pouvoir, quils entendent utiliser. Ils
dsirent dsormais pouvoir concilier
carrire, vie prive et panouissement
personnel et certaines entreprises
lont bien compris. Et au-del mme
de ce pouvoir, cest tout simplement
les mentalits qui voluent, les cadres
ne veulent plus tout sacrier pour leur
travail.
Pour faire face cette pnurie de cadres,
les entreprises optent donc, pour le
"chouchoutage" en offrant de multiples
avantages pour retenir leurs perles rares.
La rmunration nest plus le
seul levier de rtention
Mais quels sont ces avantages qui
permettent dattirer les meilleurs
et les garder ? Faut-il miser sur la
rmunration uniquement ou dautres
lments peuvent entrer en jeu ? Quels
sont les nouveaux leviers de dlisation
des cadres ?
"Le cadre, aujourdhui, ne parle plus
uniquement de rmunration. Il
recherche un package comprenant le
projet professionnel, les opportunits
dvolution, les possibilits de formation,
lenvironnement du poste et lambiance
PH.G/Fot.
Les nouveaux leviers
de cooptation & dlisation
des hauts potentiels
Turnover, concurrence accrue, pression des
marchs les entreprises se livrent une vritable
chasse aux talents et dploient pour sduire les
hauts potentiels de nouveaux ressorts de dlit.
Cadres/Entreprises, unis pour la vie ?
MANAGEMENT
au travail" afrme Souad Zandy,
Consultante Senior chez Manpower
Professional.
Voiture de service et tlphone font
galement partie du lot. Sans oublier
des avantages exceptionnels, propres
certaines fonctions qui exigent la
mobilit : logement, coles des enfants...
Les avantages sociaux ne sont mme
plus discuts : Mutuelle prive et rgime
de retraite et pour certains postes de
direction, retraite complmentaire, ainsi
que les centres de vacances, adhsion
aux salles de sport
"Les entreprises marocaines oprent
sur un march de travail aux rgles
changeantes: la concurrence sest accrue
(proposition salariale et marketing
RH plus agressifs), de nouveaux
canaux sont apparus, bouleversant
les modes daccs aux opportunits
de recrutement...", assure Mehdi El
Yous, Directeur Dveloppement chez
Diorh-Recrutement. Paralllement, ct
ressources humaines, les exigences se
sont accrues et les comportements ont
volu (moins de loyaut, recherche
de lemployabilit, implication plus
forte dans les chanes de dcision),
poursuit-il. Certains cadres adoptent
mme un comportement de "superstar"
constamment lcoute du march.
Rsultat : la rmunration nest plus le
seul levier de cooptation et de rtention.
Primes, bonus, avantagesUn
package pour retenir les talents
Selon les rsultats de lenqute Sunergia/
LEconomiste, la panoplie des avantages,
primes et bonus reste pratiquement
inchange au l des ans. En effet, les
principaux avantages dont disposent les
cadres dirigeants comprennentm outre
le 13e mois, les primes, lintressement,
la voiture de service, le tlphone ainsi
que le PC portable et le carburant En
revanche, peu dentre eux protent dun
Mehdi El Yous
Directeur Dveloppement,
Diorh-Recrutement
Quels sont les gains dune
politique de dlisation pour
lentreprise ?
Les gains pour lentreprise sont
signicatifs lorsquelle russit
dployer cet ensemble de leviers
puisquelle facilite en interne la
promotion dune culture de la
performance et du leadership. En
motivant les collaborateurs et en
accompagnant leur dveloppement,
les entreprises amliorent leur
capacit attirer les meilleurs
prols, le capital humain ainsi
dvelopp constituant son
tour un des leviers essentiels de
diffrentiation et un rel avantage
comptitif. Un autre gain signicatif
pour lentreprise consiste en la
rtention et la capitalisation du
savoir.
Quels en sont les cots ou les
risques ?
Le risque dchec dune telle politique
RH peut provenir dune absence de
visibilit. Ce type de programmes
doit tre rigoureusement markt
et communiqu pour permettre
la dlisation dtre oprante.
Par ailleurs, ne pas russir
dliser ne constitue pas en soi un
problme. Le turn-over fait partie
des rgles du jeu et constitue
mme un levier de pilotage
(matrise de la masse salariale,
rajeunissement des effectifs) et de
succs commercial (dveloppement
dun rseau parmi les clients,
partenaires, prescripteurs)
important. Le turn-over doit de
toute faon saccompagner dune
stratgie active de capitalisation
du savoir permettant de prenniser
les avantages comptitifs de
lentreprise. Le risque dune politique
trop focalise sur la dlisation
rside peut-tre ce niveau, dans un
effort moins soutenu de lentreprise
saffranchir de sa dpendance au
savoir de quelques-uns.
Un traitement de faveur pour
une certaine catgorie de
salaris peut-il tre une source
de dmotivation pour le reste
du personnel ?
Cette politique ne vise pas
accorder un traitement de faveur
aux "performers". Elle est au
contraire le corollaire de lquit
qui consiste dabord diffrentier
les collaborateurs selon leur
contribution et leurs rsultats ainsi
qu reconnatre leurs engagements.
Nous sommes persuads au
contraire quune telle politique est
source de motivation.
Propos recueillis par Aziza EL AFFAS
Fidlisation, une
stratgie gagnante
Promotion dune culture de la
performance et du leadership
MANAGEMENT
logement de fonction et du personnel de
service, hormis quelques chanceux dont
le directeur pdagogique et le directeur
de chantier.
Au chapitre des avantages les plus
accords, on peut citer les primes, le
tlphone et le PC portables suivis par
le carburant, lintressement, le 13e mois
et la formation.
Bien videmment les mieux lotis sont
ceux occupant des postes cls comme
Directeur Gnral ou PDG qui raent la
mise. Il jouit en effet de tous les avantages
prcits lexception du logement de
fonction ( peine 6%) et du personnel
de service (10%). Le Directeur Gnral
adjoint suit de prs le DG en protant
pratiquement des mmes avantages. Le
directeur marketing gure galement
parmi les privilgis. Il a, outre les primes
(100%), un tlphone (100%), un PC
(73%) ainsi qu'une voiture de fonction
(55%) et le carburant (91%).
Le Directeur Commercial fait aussi
partie des privilgis en jouissant
notamment de primes (87%), carburant
(82%), tlphone portable (96%),
ordinateur (82%) .
Le Directeur de Production ou dusine
nest pas en reste. Il reoit entre
autres primes (89%), carburant (73%),
ordinateur (91%) et tlphone (89%) .
Outre les attributions en nature,
les cadres peroivent de nombreux
avantages sociaux.
Les plus rcurrents sont la retraite
complmentaire, l'assurance retraite
(par capitalisation), une mutuelle prive,
lAMO et dans une moindre mesure, une
assurance vie, des prts constructions et
vhicules.

Aziza EL AFFAS
Motiver les collaborateurs et accompagner leur
dveloppement constitue un levier essentiel de
diffrentation et un rel avantage comptitif.
MANAGEMENT
FONCTION 13
MOIS

ACTUAIRE (RISK MANAGER) 44% 67% 56% 6% 44% 83% 61% 0%
ANALYSTE FINANCIER 38% 92% 31% 23% 31% 85% 77% 0%
ASSISTANTE DE DIRECTION 43% 74% 30% 11% 48% 65% 54% 0%
AUDITEUR INTERNE /
RESPONSABLE DEANTOLOGIQUE
41% 80% 41% 22% 63% 80% 72% 0%
CHEF COMPTABLE 40% 74% 23% 5% 53% 56% 56% 2%
CHEF DE PROJET 45% 87% 35% 23% 58% 93% 86% 1%
CHEF PRODUIT / BRAND MANAGER 88% 100% 28% 32% 76% 92% 60% 0%
COMMUNITY MANAGER 75% 100% 25% 0% 75% 50% 100% 0%
CONDUCTEUR DE CHANTIER 60% 80% 0% 60% 60% 80% 80% 40%
CONSULTANT
(AUDITEUR EXTERNE, CABINET D'ETUDE )
33% 100% 47% 13% 87% 100% 93% 0%
CONSULTANTS ASSOCIES /
GERANTS ASSOCIES
0% 50% 50% 25% 25% 25% 25% 0%
COORDINATEUR DE CHANTIER 50% 100% 0% 50% 63% 75% 88% 0%
DELEGUE MEDICAL 25% 25% 0% 0% 0% 100% 100% 0%
DIRECTEUR ARTISTIQUE 91% 91% 0% 9% 91% 55% 82% 0%
DIRECTEUR COMMERCIAL 55% 87% 33% 54% 82% 96% 82% 3%
DIRECTEUR COMMUNICATION 64% 91% 55% 9% 64% 91% 91% 0%
DIRECTEUR DE PRODUCTION OU D'USINE 31% 89% 45% 34% 73% 89% 91% 0%
DIRECTEUR DES ACHATS 57% 71% 29% 50% 71% 93% 79% 0%
DIRECTEUR DES RESSOURCES HUMAINES 43% 70% 26% 39% 65% 83% 91% 4%
ADMINISTRATIF
40% 62% 31% 50% 74% 88% 86% 5%
DIRECTEUR GENERAL 29% 73% 63% 84% 87% 98% 95% 6%
DIRECTEUR GENERAL ADJOINT 59% 76% 65% 71% 82% 100% 82% 12%
DIRECTEUR LOGISTIQUE 27% 91% 55% 36% 64% 100% 82% 0%
DIRECTEUR MARKETING 45% 100% 36% 55% 91% 100% 73% 0%

PRIMES
INTERESSEMENT
VOITURE DE FONCTION
CARBURANT
TELEPHONE PORTABLE
ATTRIBUTION ORDINATEUR
AVANTAGES & PRIMES PAR FONCTION
MANAGEMENT
FORMATION
QUALIFIANTE

CIMR / CAISSE RETRAITE
COMPLEMENTAIRE
(par rpartition)
ASSURANCE
RETRAITE
(par capitalisation)
MUTUELLE
PRIVEE
ASSURANCE VIE
(non-obligatoire)
AMO
33% 0% 83% 28% 100% 44% 89% 44% 61%
23% 0% 85% 54% 92% 54% 77% 23% 23%
13% 2% 76% 24% 80% 33% 91% 19% 19%
28% 0% 74% 37% 91% 50% 93% 30% 24%
33% 0% 70% 32% 88% 35% 96% 21% 26%
18% 0% 64% 24% 64% 60% 92% 12% 8%
12% 0% 60% 67% 93% 53% 100% 13% 7%
25% 0% 50% 0% 50% 50% 100% 50% 25%
40% 20% 82% 0% 73% 0% 100% 0% 0%
7% 0% 70% 24% 87% 33% 88% 13% 16%
50% 0% 73% 64% 91% 73% 82% 55% 36%
13% 13% 81% 51% 95% 53% 76% 36% 34%
0% 0% 73% 55% 82% 45% 73% 36% 36%
9% 0% 57% 43% 79% 43% 86% 21% 36%
21% 0% 65% 52% 83% 30% 96% 30% 26%
27% 0% 64% 38% 83% 33% 88% 21% 19%
23% 0% 56% 38% 86% 32% 98% 21% 14%
36% 0% 71% 41% 82% 24% 94% 18% 0%
17% 0% 64% 45% 64% 55% 73% 36% 36%
31% 2% 20% 20% 60% 0% 80% 0% 0%
38% 10% 81% 56% 94% 50% 69% 50% 56%
12% 6% 65% 29% 85% 21% 88% 21% 21%
36% 0% 83% 54% 96% 54% 79% 42% 29%
18% 0% 55% 45% 82% 9% 100% 9% 9%
LOGEMENT DE FONCTION
PERSONNEL DE SERVICE
PRET CONSTRUCTION
PRET VEHICULES
AVANTAGES SOCIAUX PAR FONCTION
MANAGEMENT
FONCTION 13
MOIS

DIRECTEUR PEDAGOGIQUE 20% 80% 60% 20% 60% 40% 40% 40%
DIRECTEUR SYSTEME D'INFORMATION 31% 88% 31% 44% 69% 94% 88% 0%
DIRECTEUR TECHNIQUE 41% 74% 26% 50% 74% 85% 85% 9%
DIRECTEUR& RESPONSABLE RECHERCHE &
DEVELOPPEMENT
29% 83% 58% 21% 42% 96% 83% 0%
MANAGER 79% 92% 60% 47% 89% 96% 89% 0%
PDG / PRESIDENT CONSEIL SURVEILLANCE 36% 73% 73% 73% 82% 100% 82% 0%
RESPONSABLE BUSINESS UNIT/
CENTRE DE PROFIT
42% 82% 31% 42% 71% 87% 87% 4%
RESPONSABLE COMMERCIAL /
RESPONSABLE MARKETING
45% 86% 27% 24% 49% 79% 56% 2%
RESPONSABLE COMMUNICATION 29% 90% 52% 10% 29% 76% 43% 5%
RESPONSABLE DE TRESORERIE 27% 91% 18% 0% 18% 55% 45% 0%
RESPONSABLE DES ACHATS &
APPROVISIONNEMENT
50% 68% 32% 12% 65% 85% 82% 0%
RESPONSABLE FINANCIER 43% 95% 24% 5% 38% 76% 57% 0%
RESPONSABLE FINANCIER &
ADMINISTRATIF
29% 85% 12% 15% 26% 50% 53% 0%
RESPONSABLE FORMATION 54% 69% 46% 0% 15% 85% 69% 0%
RESPONSABLE INFORMATIQUE 32% 74% 32% 5% 26% 95% 79% 0%
RESPONSABLE JURIDIQUE 45% 86% 36% 23% 50% 86% 73% 0%
RESPONSABLE LOGISTIQUE 33% 76% 39% 13% 50% 70% 54% 2%
RESPONSABLE PRODUCTION 54% 74% 43% 23% 68% 75% 79% 0%
RESPONSABLE QUALITE 35% 75% 48% 10% 50% 83% 73% 3%
RESPONSABLE RECOUVREMENT 50% 75% 25% 19% 38% 100% 63% 0%
RESPONSABLE RESSOURCES HUMAINES 35% 86% 29% 8% 35% 58% 57% 0%
RESPONSABLE SYSTEME D'INFORMATION 21% 95% 37% 16% 42% 58% 37% 0%
RESPONSABLE TECHNIQUE / MAINTENANCE 32% 68% 36% 16% 48% 75% 48% 0%
RESPONSABLE VENTES 77% 87% 23% 63% 87% 97% 37% 0%
TRADER 45% 82% 100% 0% 45% 64% 27% 0%
AVANTAGES & PRIMES PAR FONCTION
PRIMES
INTERESSEMENT
VOITURE DE FONCTION
CARBURANT
TELEPHONE PORTABLE
ATTRIBUTION ORDINATEUR
MANAGEMENT
FORMATION
QUALIFIANTE

CIMR / CAISSE RETRAITE
COMPLEMENTAIRE
(par rpartition)
ASSURANCE
RETRAITE
(par capitalisation)
MUTUELLE
PRIVEE
ASSURANCE VIE
(non-obligatoire)
AMO
0% 0% 20% 20% 60% 0% 80% 0% 0%
19% 0% 81% 56% 94% 50% 69% 50% 56%
29% 0% 65% 29% 85% 21% 88% 21% 21%
17% 0% 83% 54% 96% 54% 79% 42% 29%
8% 0% 85% 25% 94% 74% 92% 8% 6%
36% 9% 55% 45% 82% 9% 100% 9% 9%
20% 0% 82% 24% 98% 40% 80% 44% 22%
17% 0% 63% 21% 70% 40% 76% 10% 10%
33% 0% 90% 29% 95% 48% 95% 57% 29%
27% 0% 64% 36% 73% 73% 73% 18% 9%
29% 0% 76% 32% 88% 50% 91% 26% 26%
24% 5% 62% 43% 71% 52% 81% 38% 24%
12% 3% 65% 18% 62% 9% 88% 12% 9%
31% 0% 92% 54% 85% 69% 85% 8% 31%
21% 0% 68% 37% 68% 26% 89% 16% 16%
32% 0% 68% 55% 86% 73% 73% 45% 32%
41% 0% 54% 50% 74% 39% 87% 22% 24%
37% 0% 80% 38% 95% 48% 89% 22% 27%
30% 0% 63% 38% 85% 68% 73% 18% 25%
19% 0% 69% 31% 88% 31% 81% 6% 13%
18% 0% 61% 29% 65% 35% 94% 16% 11%
21% 0% 68% 32% 68% 47% 89% 26% 16%
45% 5% 68% 20% 84% 52% 80% 18% 9%
10% 0% 40% 13% 47% 20% 87% 23% 23%
91% 0% 82% 45% 100% 82% 100% 36% 36%
AVANTAGES SOCIAUX PAR FONCTION
LOGEMENT DE FONCTION
PERSONNEL DE SERVICE
PRET CONSTRUCTION
PRET VEHICULES
NIVEAUX DQUIPEMENT, COULEURS, OPTIONS, VOUS DE JOUER !
PUBLI-RDACTIONNEL
QUIPEMENTS DE SRIE SUR AUTHENTIQUE
Direction assiste lectrique assistance variable
ABS avec rpartiteur lectronique de freinage
Assistance au Freinage dUrgence (AFU)
Airbags frontaux et latraux (tte-thorax),
conducteur et passager
Contrle dynamique de trajectoire (ESP ) et
systme anti patinage (ASR)
Systme de xation ISOFIX aux places latrales
arrire et passager avant
Limiteur et rgulateur de vitesse
Aide au dmarrage en cte
Ordinateur de bord
Feux de jour LEDs
Carte de dmarrage et douverture/ fermeture
des portes
Volant rglable en hauteur et en profondeur
Lve-vitres avant lectriques
Rtroviseurs extrieurs rglage lectrique et
dgivrants, rabattables manuellement
Banquette arrire rabattable 1/3-2/3
3 appuis-tte rglables en hauteur
Systme Renault Bass Reex
Radio R-Plug&Radio 2X20W, Bluetooth , USB,
Jack, MP3
AUTHENTIQUE
VERSION
Moteur 1.2L 75Ch
144.900 Dhs TTC
Moteur 1.2L 75Ch
129.900 Dhs TTC
Moteur 1.5L dci 85Ch
177.900 Dhs TTC
Moteur 1,5L dci 85Ch
164.900 Dhs TTC
Moteur 1,5L dci 85Ch
149.900 Dhs TTC
VERSION
VERSION
Blocage automatique des portes en roulant
Enjoliveurs 15 Extrme
Sellerie tissu Carbone fonc et mdaillons rouge
OPTIONS :
Climatisation manuelle
Jantes Alliage 16 Passion standard
Systme multimdia Media Nav 7 tactile : radio
4X20W + navigation+ audio-streaming + Bluetooth
+ prises USB/Jack
Stripping de toit (au choix : Sport et Dots)
Peinture mtallise
QUIPEMENTS DE SRIE
SUR EXPRESSION = AUTHENTIQUE +
Climatisation manuelle
Sige conducteur rglable en hauteur
Systme multimdia Media Nav 7 tactile :
radio 4X20W + navigation+ audio-streaming +
Bluetooth + prises USB/Jack
Poignes de portes et rtroviseurs ton caisse
Systme Stop & Start (sur Energy TCe 90)
Enjoliveur Carabes 15
OPTIONS :
Tablette multimdia connecte 7 Renault R-LINK
(disponible ultrieurement)
Jantes alliage 16 Passion
Aide au parking arrire
Pack Design extrieur (Dcors extrieurs :
chromes/noir/ivoires) + jantes 16 (noires, ivoire
ou Passion)
Peinture mtallise
EXPRESSION
DYNAMIQUE
QUIPEMENTS DE SRIE
SUR DYNAMIQUE = EXPRESSION +
Climatisation rgule (monozone) avec ltres et
capteur de toxicit
Conduite mode co
Carte mains-libres (accs dmarrage,
condamnation lloignement)
Lve-vitre avant conducteur impulsion
Accoudoir avant avec rangement
Lve-vitres arrire lectriques
Rtroviseurs rabattables lectriquement
Capteurs de pluie et de luminosit (allumage
automatique des feux)
Projecteurs antibrouillard
Volant cuir avec peinture chrome + pommeau de
levier de vitesses en cuir avec vignette chrome +
frein de parking manuel
Jantes alliage 16 Passion
Ambiance intrieure au choix (noir, rouge, havane)
OPTIONS :
R-LINK : radio, navigation, USB, Jack, Bluetooth
, tlphonie main libre, 3D Sound by Arkamys
4X35W, double antenne, connectivit au vhicule
et internet + spatialisation du son 3D Sound
by Arkamys
Aide au parking arrire
Radar de recul avec camra de recul
Toit verre xe panoramique + vitres surteintes
Peinture mtallise
5 choix de Pack Full personnalisation :
Trendy DeZir ou Trendy rouge&noir
Elgant Dots ou Elgant ivoire
Sport
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16" Passion Noir Joncs Chroms
Joncs Noirs
JANTES ALUMINIUM DCORS EXTRIEURS
Jaune clair
SPORT
Joncs Chroms
Joncs Ivoires
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MANAGEMENT
S
i les coles de commerce sont
de plus en plus dominante
fminine, le haut de la hirarchie
des entreprises trane toujours
le pas en termes de parit.
Pourtant, mesdames, lors de votre
recrutement, personne ne vous
a dit que vous auriez au-dessus
de vous un "plafond de verre"
impossible dpasser, un niveau
dvolution exclusivement ddie
aux porteurs de chromosomes
XY. Des freins persistent dans de
nombreuses entreprises lgard des
femmes. Elles reprsentent une force
de travail gros risques dabsence, dus
la maternit, les maladies des enfants
La consquence, une baisse de la
productivit qui fait grincer les dents de
la hirarchie.

9% des PDG sont des femmes
Les rsultats de lenqute de
LEconomiste ralise avec
Sunergia sont loquents. Une
premire lecture fait ressentir que
le plus faible niveau de fminisation
se trouve au plus haut de la
hirarchie. Ainsi, uniquement 9% des
PH.P/Fot.
Hommes/Femmes,
limpossible parit ?
cart de rmunration,
ralentissement des carrires
fminines, sous-reprsentation,
rf lexions sexistes...
Pourquoi la femme nest-
elle (toujours) pas lgale
de lhomme au bureau?
MANAGEMENT
PDG recenss sont des femmes. Mme
constat du ct du management. Seules
10% des femmes peuvent prtendre au
titre de directrice gnrale. Les choses
sont un peu moins tranches au niveau
de certaines fonctions. Si la direction
commerciale est principalement (70%)
occupe par des hommes, dautres
dpartements sont clairement perus
comment tant le propre des femmes.
Il sagit souvent de mtiers lis la
communication, la crativit ou
lesthtique. Justement, lun des rares
postes de direction tre clairement
dominante fminine (73%) est celui
du dpartement communication. Dans
le mme sens, ltude a recens 64%
de femmes en poste comme directrice
marketing. Le reste des directions est une
chasse garde des hommes. A ce titre,
70% des DRH interrogs par Sunergia
sont des hommes. Dans une plus
grande mesure les directions des achats
(86%), nancires et administratives
(83%) et de dveloppement (75%) sont
diriges par des hommes. Le seul poste
dencadrement qui peut prtendre
une vritable parit est celui de chef de
produit (44% hommes et 56% femmes).
Distorsions salariales
Ct salaire, la parit nest
pas non plus lordre du
jour. Pourtant, un chiffre
apparat comme surprenant.
Le salaire minimum dune
femme cadre est nettement
suprieur celui dun
homme, selon ltude. En
effet, le salaire minimum des femmes-
cadres interroges est de 50.000 DH
contre un peu plus de 31.000 DH pour
les hommes.
Un "plafond de verre" impossible dpasser, un niveau
dvolution exclusivement ddie aux porteurs de
chromosomes XY.
MANAGEMENT
Cependant, ce chiffre est trs peu
rvlateur, puisque la moyenne annuelle
des salaires masculins est de plus
410.000 DH contre un peu plus de
336.000 DH pour les femmes. Certains
secteurs sont plus rmunrateurs
pour les femmes que pour les hommes
comme lindustrie chimique et para-
chimique. A loppos, les hommes sont
plus valoriss dans les mtiers de la
communication et de laudiovisuel ainsi
que dans lhtellerie. Globalement, les
carts de rmunrations ne
sont pas trs importants au
sein du mme secteur, mme
si la parit est encore un
idal. Au-del du salaire, bien
que difcile admettre, la
discrimination lembauche
reste bien prsente dans
certaines entreprises.
La raison, le risque de
maternit de faon diffuse,
leur engagement et leur
investissement vis--vis de
lentreprise peuvent tre
jugs moindres que ceux des
hommes, selon un expert.
Sur un point de vue plus
micro, la promotion demeure
le plus grand point dingalit.
Elle apparat comme le sujet
qui cristallise le plus les
ingalits femmes/hommes
au sein des entreprises.
En revanche, on note un
certain avancement sur les
questions de recrutement, li
vraisemblablement un enjeu
dimage et au fameux ratio de
fminisation qui devient de
plus en plus tendance
Persistance des ingalits
Le rapport sur le budget genre
accompagnant le projet de Loi de
Finances 2013 est formel sur la
persistance des ingalits. "En dpit de
la multiplicit des interventions des
pouvoirs publics en partenariat avec le
secteur priv ainsi que la socit civile, les
femmes demeurent sous-reprsentes
dans le domaine de lemploi", stipule
le document. En effet, le taux de
fminisation de la population active est
d peine 26,8% au 3
me
trimestre 2012.
De plus, les femmes employes le sont
en grande partie dans des activits
caractre prcaire et peu valorisantes.
Ce postulat sappuie sur la forte
prsence dans le groupe de professions
"Ouvriers et manuvres agricoles
et de la pche". Par ailleurs, la faible
reprsentativit des femmes dans les
circuits dinformation et les instances
publiques et prives ddies la gestion
des affaires conomiques pourrait
entraver la pleine participation des
femmes au dveloppement conomique
du pays.
Sur ce volet, la constitution du
gouvernement Benkirane est un parfait
exemple. Avec une seule femme au
poste de ministre, lalliance PJD, Istiqlal,
MP et PPS est loin de donner lexemple.
Le contrepoids est venu de la CGEM
avec llection de la premire femme
patronne des patrons.
Ilham Boumnade
FONCTION
PDG 91% 9%
DG 90% 10%
DIRECTEUR COMMERCIAL 70% 30%
DIRECTEURMARKETING 36% 64%
DIRECTEUR COMMUNICATION 27% 73%
DRH 70% 30%
DIRECTEUR DES ACHATS 86% 14%
ADMINISTRATIF
83% 17%
DIRECTEUR DEVELOPPEMENT 75% 25%
RESPONSABLE FORMATION 62% 38%
CHEF DE PRODUIT 44% 56%
CHEF COMPTABLE 77% 23%
RESPONSABLE QUALITE 65% 35%
DIRECTEUR LOGISTIQUE 91% 9%
DIRECTEUR SYSTME D'INFORMATION 88% 13%
Lexistence dun "plafond de verre" est
clairement perceptible dans ce tableau. Plus
le niveau dhirarchie est haut plus le taux de
fminisation est faible.
EPRSENTATION PAR FONCTION
Avec une seule femme ministre, le
gouvernement est loin de donner
lexemple. Le contrepoids est venu de la
CGEM avec llection de la premire
femme, patronne des patrons
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PROFESSIONS
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COMMERANTS
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MANAGEMENT
Q
ue faut-il, au Maroc, pour russir, un
diplme, du rseau ou du piston?
La majorit des Marocains rpondent
"piston et rseau
surtout". En clair, le
piston prime sur le
talent. Et les ls de.
ont plus de chance
que le commun des
mortels.
"Javais toutes les
qualications et
lexprience pour tre promu au poste
de directeur gnral adjoint. Mais au
dernier moment, on a parachut une
personne qui avait moins dexprience
que moi. Son seul atout, elle est issue
dune famille inuente dans le milieu
politique", explique ce cadre dans une
banque de la place. Cest vrai que sur
le march de lemploi national, le piston
on en use et abuse. "Cela ne me drange
pas de donner un petit coup de pouce
des amis. Il ne faut pas se leurrer,
les cadres ne sont pas recruts via les
annonces dans les journaux. Ceux qui
nont pas de piston peuvent esprer se
faire remarquer sur les rseaux sociaux
professionnels", souligne ce
responsable RH.
Des propos nuancer,
toutefois. Selon "lenqute des
jeunes" ralise en 2011 par
Sunergia pour le compte de
LEconomiste les mentalits
auraient volu. Le critre
piston perd une place,
et vient se nicher la deuxime place
aprs lobtention dun diplme. (Voir
Documents sur www.leconomiste.com).
Pour Charlotte Lefort, directrice des
oprations chez ReKrute, sil fallait
Rseaux personnels ou rseaux sociaux, quel est le vecteur le plus efcace
pour trouver un emploi ? Si le "coup de pouce" a encore largement sa
place sur le march, il ne faut pas sous-estimer limportance des sites
professionnels qui offrent de vritables nouvelles opportunits.
Sil fallait hirarchiser les mthodes par
leur pertinence, le rseau personnel
coifferait tout le reste au poteau, au Maroc,
mais aussi un peu partout dans le monde
Piston ou rseaux,
ce qui marche le mieux
PH. O/Fot.
MANAGEMENT
hirarchiser les mthodes par leur
pertinence, le rseau personnel coifferait
tout le reste au poteau, au Maroc, mais
aussi un peu partout dans le monde. "Il
est trs courant de se faire recommander
pour un poste et dessayer de faire jouer
ses relations pour obtenir un coup de
pouce", explique-t-elle.
La candidature spontane prendrait la
deuxime place, suivie de le-recrutement.
"Les rseaux ne viennent, selon elle que
bien aprs dans la liste".
Cependant, il faut nuancer ces propos, en
fonction des prols. Ainsi, Souad Boujida,
directrice de Dekra recrutement, estime
que "les cadres ne rpondent pas aux
annonces". Il faut donc aller vers eux, et
cela passe principalement par les rseaux
sociaux professionnels. "Dans le cas de
Dekra, prs de 60% des recrutements se
font via ce canal", explique-t-elle.
Aujourdhui, les rseaux professionnels
web constituent la fois un lieu de
partage dexprience, de conseils
CANDIDAT
Je crois que
je me suis tromp
de Piston
MANAGEMENT
Quelle est la place des rseaux sociaux
professionnels dans le domaine du
recrutement et de la recherche demploi ?
Les mdias sociaux sont devenus incontournables
dans le recrutement. Cest ce que rvlent de
nombreuses tudes, telles que le sondage de Kelly
Services men auprs de 18.000 chercheurs
demploi il y a quelques semaines.
Daprs cette tude, 1 personne sur 5 commence sa
recherche demploi par les rseaux sociaux et 90%
des socits envisagent de recruter via les rseaux
sociaux. Les recruteurs (RH et chasseurs de ttes)
ont dornavant ajout les mdias sociaux leur
dispositif
Les rseaux sociaux professionnels changent
fondamentalement la mthode de recherche
demploi mais galement celle du recrutement des
entreprises. Une autre tude Ipsos dmontre que le
recrutement via les rseaux sociaux professionnels a
de belles perpectives, 77% des professionnels des RH
estiment que son importance va augmenter dans les
5 prochaines annes, loin devant les rseaux sociaux
gnralistes (54%).
Aujourdhui, les entreprises qui recrutent doivent
mettre en place une stratgie sur les mdias sociaux,
car elles savent quune bonne prsence numrique
ne se rsume pas publier une offre ou une mission
sur un job board en ligne. Les recruteurs sorganisent
de plus en plus pour former ou recruter des
collaborateurs ayant une exprience des nouveaux
mdias. En amont ils dnissent une stratgie de
prsence en ligne pour diffuser les annonces, tre
lcoute des candidats. Avoir une forte prsence
sociale permet datteindre ses cibles.
Ces sites reprsentent-ils une vritable
concurrence pour les canaux traditionnels
de recrutement ?
Ils permettent surtout la diversication des outils
de sourcing. En effet, rien nempche les recruteurs
dutiliser la fois les canaux traditionnels leur
permettant de toucher les personnes en recherche
active, et les rseaux sociaux professionnels pour
accder au march "cach", les professionnels
majoritairement en poste lcoute du march.
A lorigine, les rseaux sociaux professionnels taient
uniquement des outils de Networking et de Business.
Cest par la suite, que les recruteurs qui ont trs tt
compris lutilit et la puissance de ces plateformes
travers leur audience et la richesse dinformations
accessibles sur les membres, sen sont servi pour
approcher des prols qui pour certains ne mettront
jamais leur CV sur des job boards car leurs statuts ne
le leur permettent pas (middle ou top management),
ou simplement par discrtion.
Propos recueillis par Fatima El Oua
Rseaux sociaux
p r o f e s s i o n n e l s ,
Incontournables ?
Face au piston, les rseaux sociaux
professionnels permettent aux
cadres qui ne sont pas "ls de",
mais pas uniquement ceux-l, de
mettre en avant leur potentiel.
Chams Diagne, Directeur
Gnral de Viadeo Afrique
dexperts et permettent un ciblage
millimtr des prols, condition de
soigner son image. Cela passe par des
mises jour rgulires, et de la sincrit
dans le moindre dtail, car internet
nest pas exempt du tlphone arabe,
et le-rputation est trs fragile. Souad
Boujida insiste aussi sur limportance de
la conance, mais dans un autre registre.
"Il faut faire attention aux demandes de
contact, mais aussi la condentialit
des changes" surtout lorsquil sagit
de dbaucher un cadre. Il faut aussi
rester vigilant sur les rseaux sociaux
personnels, car certains recruteurs
peuvent sy intresser pour peauner
leur jugement sur un candidat. Alors
si vous tenez mettre les photos de
votre dernire soire dguise, autant
vrier rgulirement les paramtres
de condentialit de votre compte
Facebook.
Mdias sociaux
En totalisant respectivement 175
millions et 45 millions dutilisateurs dans
le monde, LinkdIn et Viadeo sont les
rfrences des rseaux professionnels.
Ils permettent aux candidats de mettre
leur CV sur la toile, et dtre reprs par
les employeurs. Echanges dexprience
et de bons contacts sont aussi de mise.
Mais il ne faut pas confondre rseaux
sociaux et e-recrutement. Dans ce
cas, le candidat remplit les cases de
son e-CV, et peut alors consulter
toutes les annonces du site et postuler
lorsque cela lintresse. Dans lautre,
le recruteur ayant un poste disponible
poste lannonce et dispose de trs
nombreux outils de tri selon les besoins
du poste. Les cadres zappent souvent la
CV-thque, qui reprsente pourtant un
vivier de choix pour les recruteurs, qui
contactent alors directement les prols
qui les intressent.
Rime AIT EL HAJ
Les cadres ne rpondent pas aux
annonces. Il faut donc aller vers eux, et
cela passe principalement par les rseaux
sociaux professionnels
MANAGEMENT
P
our russir, il faut connatre du monde,
avoir ses contacts. Aujourdhui, cest
vident, le rseau constitue un let de
scurit et un
acclrateur de
carrire, surtout
si lassociation
dont vous tes
membre est trs
inuente.
Grandes coles
d i n g n i e u r s ,
Centrale, Ponts
& Chausses, Mines, Polytechnique
les associations danciens lves de
ces prestigieux tablissements sont un
vritable tremplin notamment pour les
jeunes laurats. "Si le recruteur a fait la
mme cole que vous, vous aurez plus de
chance dtre pris", indique Essad Bellal,
DG du cabinet de recrutement Diorh.
Et dajouter: "cest une raction implicite
et spontane qui se produit entre
les anciens laurats et les nouveaux.
Les membres de ces associations
estiment que les
nouveaux venus
ont suivi une
formation parmi
les plus efcaces
et qui rpond
au mieux leurs
attentes ou
celles de leurs
rseaux". Ainsi,
ladhsion une association ou un club
est toujours motive par des objectifs
professionnels ou personnels.
R s e a u x
dinuence
Pour russir, il
faut connatre
du monde !
Ascenseurs social, repres de lintelligentsia, cocons dors Les rseaux
des lites sont de vritables boosters de carrires. Des cercles trs
ferms dont linuence raisonne dans les hautes sphres conomiques
et politiques.
PH.XY/Fot.
Le rseau constitue un let de scurit
et un acclrateur de carrire, surtout si
lassociation dont vous tes membre est
trs inuente.
PONTS ET CHAUSSEES
LAmicale des ingnieurs anciens
lves de lcole nationale des ponts
et chausses de Paris a t cre
en 1959 et compte aujourdhui
plus de 300 membres. Prside par
Nadia Laraki, galement directrice
gnrale de lAgence nationale des
ports (ANP), cette association a pour
objectif la contribution la formation
des cadres techniques du pays et
le maintien de relations amicales,
culturelles et de solidarit entre ses
diffrents membres.
CENTRALE
LAssociation amicale des anciens
lves de lEcole centrale de Paris
groupe Maroc a t cre durant
les annes 50. Elle regroupe plus
de 400 diplms, dont un grand
nombre as s ume de haut es
responsabi l i ts dans pl usi eur s
secteurs dactivit (industrie,
services, finances ou fonction
publique). Prside par Sad Bendidi,
lAssociation des centraliens du
Maroc organise rgulirement des
rencontres autour de sujets divers.
DAUPHINE
LAssociation marocaine des diplms
de Dauphine (AMDD), devenue
Dauphine Alumni Maroc, a t cre
en 1985 par danciens laurats de
luniversit parisienne. Prsid par
Khal i d I dr i ssi Ka touni , cette
association reprsente un rseau
de prs de 63.000 anciens lves et
constitue un ple de dveloppement
de mobilit de carrire avec des
offres demploi, des clubs professionnels,
afnitaires ou gographiques,
permettant chacun des membres
de capitaliser sur lexprience des
uns et des autres (club Reprise, club
RH, club Media, club Afrique, etc.).
MANAGEMENT
Dans les deux cas, ce genre de rseaux
constitue souvent une force dinuence.
"Plus une situation conomique ou
sociale est difcile, plus nous avons
besoin de nous rencontrer pour tre
ensemble, parler et proposer", estime,
Nezha Hami
Eddine, coach et
consultante Cap
RH. "Ces rseaux
reprsentent une
forme de relation
sociale importante
quand la situation
savre difcile ou
complique, cest--dire venir en aide
aux diplms et tre un intermdiaire
efcace entre eux et les entreprises",
explique la consultante. Dailleurs,
plusieurs associations de laurats
dcoles franaises, amricaines, anglaises
etc ont t cres dans des contextes
particuliers et dans le but de faciliter les
relations entre le milieu de formation et
le milieu de travail. Ainsi, une personne
en difcult professionnelle rebondit
beaucoup plus rapidement si elle fait
partie dun rseau.
Dans plusieurs cas, les postes sont
trouvs par le biais des rseaux. Mais,
pour le DG de Diorh, les associations
peuvent inuencer, mais elles ne donnent
pas aux laurats des grandes coles ou
universits une garantie sre de leur
trouver un emploi. Mme son de cloche
du ct de Sad Bendidi, prsident de
lAssociation des centraliens du Maroc:
"Nous ne pouvons que conseiller les
nouveaux laurats, les orienter et leur
faciliter les moyens dtendre leurs
connaissances".
"Faire partie dun rseau permet au
moins dtre reu et cout par des
dcideurs, mais par forcment de se faire
embaucher", prvient Bellal. Pourtant,
dans les statuts de certaines associations,
comme celle des Centraliens, il est
clairement afch que "lassociation
doit veiller ouvrir et assurer ses
membres des fonctions ou des emplois
au Maroc et ltranger et les aider
dans la recherche dopportunits (projet
dentreprise, associations..)".
Ce qui est sr,
cest que le fait
dadhrer un
rseau constitue
un moyen certain
de cooptation et
un acclrateur
pour rencontrer
rapidement des
dcideurs et booster votre carrire et
votre propre rseau. Linuence se fait
dans les deux sens (envers les autres
et vous-mme). Faire ou avoir fait
partie dun rseau vous marque et vous
inuence aussi.
Dis-moi quel rseau tu appartiens, je te
dirai qui tu es !
Bouchra SABIB
MINES
L Associ ati on marocai ne des
i ngni eurs des mi nes (AMIM)
regroupe les laurats marocains ou
rsidents au Maroc des coles des
Mines de Paris, Nancy et Saint-
Etienne. Elle reprsente actuellement
plus de 200 anciens lves ingnieurs
civils. Prside par Mourad Cherif,
galement prsident du conseil de
surveillance de la BMCI, lAMIM
apporte le soutien aux lves-
ingnieurs pendant leurs tudes
et facilite linsertion professionnelle
des nouveaux laurats ainsi que le
dveloppement de leur carrire.
AL AKHAWAYN
LAssociation des laurats de
lUniversit Al Akhawayn existe,
depuis 2003, sous le nom de Al
Akhawayn Alumni. Elle compte
aujourdhui 2.200 membres rpartis
travers le monde. Son objectif est de
reprsenter les intrts des laurats
de cet tablissement et de donner
du support leur dveloppement
personnel et professionnel. Al
Akhawayn Alumni est prside par
Khalid Baddou, directeur marketing
de Nestl Maroc.
POLYTECHNIQUE
LAssociation marocaine des anciens
lves de lEcole polytechnique
franaise (Groupe X Maroc) est
prside par Driss Benhima, PDG de
RAM. Elle a pour but de renforcer
les liens amicaux entre les anciens
lves de lcole et de participer aux
dbats dintrt national, relatifs au
dveloppement socio-conomique
du pays. Groupe X Maroc vise
aussi apporter de laide aux
futurs polytechniciens, notamment
au moment de leur insertion
professionnelle.
Adhrer un rseau constitue un moyen
certain de cooptation et un acclrateur
pour rencontrer rapidement des dcideurs
MANAGEMENT
Pour le Forum de Paris Round de Casablanca en 2010, Abdelaziz Meziane
Belfqih, Conseiller de Hassan II et de SM Mohammed VI, avait prpar
la leon nale, quil a dcid de consacrer presque exclusivement aux
hommes et aux femmes, leurs rles et leurs pouvoirs pour amortir la
crise et rebondir. La conclusion est particulirement destine aux cadres.
La maladie est venue contrarier ses plans : il na pas pu prsenter lui-
mme ses rexions. Cest son ami, Mohamed Berrada, qui lu son texte.
Voici les recommandations du Conseiller Meziane Belfqih lintention de
ceux et celles qui ont charge dmes et davenir.
Quand Meziane Belfqih nous
parlait de la Responsabilit
Abdelaziz Meziane Belfqih, Conseiller de deux
souverains : les Hommes doivent faire preuve dautonomie
et desprit dinitiative.
MANAGEMENT
J
e ne considre pas quil puisse y avoir
de formation particulire dhommes
et de femmes destins la gestion du
monde de laprs-crise. Il sagit mon
sens dinsister avant tout, sur un socle
daptitudes et de savoir-tre, bien plus
que sur les mthodes ou les savoirs
particuliers.
Premire composante de ce socle,
ladaptation et la exibilit. Les cycles
de changement demploi sont de plus
en plus courts, au rythme des ambitions,
des opportunits ou des crises.
Progresser dans cet environnement et
se reconvertir au besoin ncessitent
polyvalence et capacit renouveler ses
savoirs.
Viendrait aprs la gestion de la
complexit et de lincertain. Dans tous
les projets, mme les plus petits, les
dimensions et les contraintes techniques
sentremlent avec les dimensions
nancires, humaines, juridiques,
institutionnelles et environnementales.
Cette complexit croissante requiert
laptitude de mieux formuler les
problmes et de les apprhender sous
toutes leurs facettes.
En troisime lieu, lautonomie et
lesprit dinitiative simposent pour se
mouvoir dans des structures clates,
fonctionnant de plus en plus en mode
projet.
Louverture, ensuite, est le corollaire
impratif de la mondialisation. Elle
nest pas uniquement disciplinaire et
technologique. Elle est aussi culturelle et
sociale.
Ultime composante de ce socle, un
ensemble de valeurs fortes. Dune part
des valeurs collectives, sur lesquelles
se construisent le vivre ensemble et la
russite de tous, que sont le respect, la
solidarit et lthique. Et dautre part,
des valeurs qui permettent chacun
de donner un sens son action et de
se projeter dans lavenir. Il sagit de
la volont, de lengagement et de la
responsabilit.
Adaptabilit, ouverture, autonomie,
initiative, responsabilit, engagement...
autant de matres mots qui pourraient
dessiner le prol adapt notre poque.
A ces matres mots, permettez-moi
dajouter, loin de toute rhtorique ou de
prcepte moral, lhumilit et lexigence
de vertu.

- - -
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4
2
REVENUS
C
ela fait 3 ans que les salaires
stagnent, parfois baissent dans les
secteurs plus touchs par la crise.
Les salaris et surtout les cadres
exigent un minimum de 10% de hausse
de salaire. Une pression de plus pour
les DRH pour la cooptation des
comptences: il faut bien motiver et
dliser les meilleurs talents. Cela passe
ncessairement par un tri des meilleurs
prols... et le dpart des autres! En 2013,
les entreprises seront plus slectives
pour les augmentations individuelles.
Moins de personnes en proteront, plus
importantes seront les hausses. Mais
lindividualisation de la rmunration
montre ses limites surtout quand elle
rime "avec travailler plus", et donc plus
de stress.
Face ces salaires qui ne bougent
pas, la hausse de lindice des prix
la consommation (IPC) se poursuit.
A n septembre, lindice calcul par
le HCP fait ressortir une hausse de
1,1%, due essentiellement celle du
prix des produits alimentaires de 2%
et des produits non alimentaires de
0,3%. En revanche, la baisse la plus
spectaculaire est par ailleurs celle des
communications avec moins de 20%.
Une situation qui sexplique notamment
par la concurrence de plus en plus
prsente entre les diffrents oprateurs
tlcoms depuis lentre sur le march
dun troisime acteur. Ct hausse,
nous notons aussi une variation de +3%
Cadre & pouvoir
dachat, la crise
rebat les cartes
Face la crise, les cadres sont-ils logs la mme
enseigne que les autres salaris? Pour beaucoup,
la crise et la chasse aux dpenses des entreprises
se traduisent par la rduction du pouvoir dachat.
Une ralit nouvelle pour les cadres, qui modie
la consommation : plus de crdit, plus de voitures...
PH.VT/Fot.
Selon le HCP, les diverses
augmentations de salaires, et
surtout celles des fonctionnaires,
devraient amliorer le revenu, le
pouvoir dachat et la consommation
des mnages.
La consommation a dj cru de
1,01% en 2011. Elle passera quelque
1,86% en 2015 avec un pic de 2,01%
en 2013. Les prix connatraient,
pour leur part, progressivement une
hausse de 0,52% en 2011 atteignant
3,97% en 2015.
"Le revenu brut disponible des
mnages sest accru, en moyenne,
de 6,4% par an durant la dcennie
2000 et le pouvoir dachat de
3,3%. Le rythme de la dpense de
consommation par habitant sest
accru galement", note le Haut
Commissariat au Plan. Il nempche
que les gens ne le ressentent
pas ainsi puisque dans lEnqute
de Conance du HCP, ils disent
quils vont se serrer la ceinture.
Globalement, les marocains parlent
comme des fournis et agissent
comme des cigales!
ROS PIC DE CONSOMMATION
EN 2013
REVENUS
pour lenseignement et de 2,6% pour
le transport. Le textile, habillement
et chaussures connaissent galement
une augmentation de 2,3%. Les prix de
limmobilier sont galement sur une
tendance haussire. Ils
ont progress de 1,6%
au premier semestre.
Paradoxalement, la
vente de vhicules ne
chit pas. La voiture
pour les cadres est
dailleurs une priorit
et parfois mme
un outil de travail.
A n octobre, la vente de voitures
particulires a bondi de 17,16% par
rapport lanne 2011 : un record de
97.316 vhicules.
Ce qui atteste galement dun
changement dans la structure de
consommation cest la ventilation
des crdits bancaires par objet
conomique. Elle tmoigne dun recours
aux banques pour des besoins de
consommation plutt que pour investir
dans des biens durables. Le rythme de
progression des crdits lquipement
et ceux de limmobilier a connu un
ralentissement n septembre 0,9%
et 5,9% respectivement. A linverse, le
rythme de progression des crdits la
consommation a augment, passant
12% contre 10,1% lanne dernire.
Pour les cadres du secteur public,
pas daugmentation en vue, du moins
ofciellement, car il existe bien des
faons de faire..Entre
autres, le dialogue social
a cot 31 milliards
de DH de plus, en
quatre ans seulement.
Chaque fonctionnaire
touche environ 900 DH
supplmentaires par
mois.
Btissam ZEJLY
En 2013, les entreprises seront plus
slectives pour les augmentations
individuelles. Moins de personnes en
proteront, plus importantes seront
les hausses.
Dirigeants
0
1
2
3
4
5
6
Cadres
suprieurs
Cadres
moyens
Cadres
force de vente
Employs Ouvriers
Les prvisions de rvision des salaires
globalement alignes sont priori optimistes.
Nanmoins, elles pourraient savrer
infrieures aux intentions dclares par les
entreprises
2009 3.80 4 4 4.10 4.50 4.50
2010 6 5.60 6 6 5.50 5
2011 6 6 5.80 6 6 5.80
2012 5 5 5 5 5 5
Prvu 2013 5 5 5 5 5 5 Source : Diorh-Mercer
Rvisions salariales de 2009 2013
REVENUS
Que les hauts salaires
lvent le doigt
Fortement critique la fois par les syndicats, les cadres et la
CGEM, la taxation des hauts revenus, prvue dans le projet de loi
de Finances, concerne une poigne de fonctionnaires, de salaris du
priv et une partie seulement des professions librales. Au regard
de la faiblesse des recettes attendues, les dommages collatraux
pourraient tre beaucoup plus impactants : baisse du pouvoir dachat,
dveloppement de lofcieux.
Riche partir de 30.000 DH!
"C
e nest pas parce que je gagne
30.000 dirhams ou plus que je
suis riche. Sur ce revenu, je dois payer
mon crdit logement, la traite de ma
voiture et les frais de scolarit de mes
enfants". Comme plusieurs salaris
sonds par LEconomiste, Said est
profondment choqu par la mesure
prvue par le gouvernement Benkirane,
lequel a pourtant toujours mis en avant sa
volont de prserver le pouvoir dachat.
Dautres nhsitent pas la qualier de
solution de facilit : "Le gouvernement
est incapable de combattre linformel et
sattaque toujours aux mmes".
Les critiques vont plus loin et les
cadres nhsitent pas parler de
politique dimprovisation : "Avec cette
taxe, lEtat va rcuprer la baisse de
lIR accorde par le gouvernement El
Fassi et laugmentation de 600 dirhams
consentie aux fonctionnaires".
Si la mesure est adopte par le
Parlement, pour linstant seule la 1
re
Chambre la valide, une contribution
forfaitaire sera prleve sur le revenu
PH.NMI/Fot.
REVENUS
net annuel suprieur ou gal 360.000
dirhams. Cette contribution sappliquera
aux revenus salariaux, professionnels
et fonciers. Elle serait de 2% pour les
tranches allant de 360.000 600.000
dirhams nets annuels, de 4% pour la
tranche 600.001 840.000 et de 6%
au-del de 840.000 dirhams. La mesure
"phare" du projet de loi de Finances
alimenterait le Fonds de cohsion sociale
qui devrait participer au nancement
des diffrents projets sociaux.
Concrtement, si elle est applique,
la contribution dun salari, un
fonctionnaire ou un indpendant dont
le revenu net mensuel est de 30.000
dirhams serait de 600 dirhams par
mois. Le prlvement passerait 2.200
dirhams pour un revenu de 55.000
dirhams. A partir de 72.000 dirhams, le
niveau de contribution serait plus lev:
il pourrait atteindre 4.800 dirhams par
mois pour un revenu mensuel net de
80.000 dirhams.
Moins de 1% des personnes ligibles
limpt sur le revenu seraient
concernes
En analysant les statistiques sur les
salaires dans ladministration, lon se rend
compte que moins dun fonctionnaire
sur dix marge plus de 30.000
dirhams nets par mois. Un pourcentage
qui tombe 0,02% si lon prend en
considration uniquement ceux qui
gagnent plus de 50.000 dirhams. Au total,
1.555 personnes seraient concernes.
Dans le priv, 7% des salaris dclars
sont plus de 10.000 dirhams de salaire
brut. Et ceux qui sont des niveaux de
rmunration dpassant 30.000 dirhams
nets ne sont pas nombreux : un peu
moins de 1 % des salaris dclars
la CNSS. Il sagit le plus souvent de
"cadres potentiel" comme lexplique
un consultant dans un cabinet de conseil
et de recrutement. "Ce sont des cadres
dont lentreprise nest pas prte se
sparer. Le rapport de force est tel
quelles devront compenser ce que le
La taxation des hauts
revenus, prvue par le projet
de loi de Finances 2013, a
suscit une vritable leve
de boucliers tant dans les
partis politiques que dans les
milieu daffaires. Comment
avez-vous accueilli cette
disposition?
Soyons clairs sur ce sujet, les
dirigeants dentreprises portent
haut les valeurs de solidarit et
de citoyennet et en apportent
la preuve chaque jour. Une fois
ce principe rappel, et toute polmique mise part,
nous estimons que la solidarit nest pas un domaine
rserv et quil est inconvenant de taxer les cadres car
ils reprsentent la colonne vertbrale des entreprises.
La CGEM considre que cest une solution de facilit
et que le projet de loi de Finances aurait pu tre plus
cratif dans la recherche de sources de nancement
pour le budget de lEtat. Et puis, notez que les premiers
avoir rejet ces propositions, et avec force, ont t
les syndicats car ils y voient une
mesure injuste qui taxe les salaris.
Dans la conjoncture actuelle, nous
ne pouvons continuer vivre au-
dessus de nos moyens puis aller
chercher le complment du budget
chez nos cadres-salaris et nos
entreprises.
Dautant que, paralllement
laugmentation de plus de 6%
des dpenses de fonctionnement
de lEtat, nous constatons que les
dpenses dinvestissement, censes
doper lconomie, sont revues la
baisse. Cest incomprhensible!
Si lEtat a besoin de recettes, il doit se tourner vers
ceux et celles qui chappent totalement limpt,
dans linformel, entre autres. Pour crer de la conance,
lEtat doit encourager les entreprises citoyennes et
transparentes, celles qui contribuent concrtement
lconomie nationale, la cration demplois et la
stabilit sociale.
Propos recueillis par Hassan EL ARIF
Surtaxer les revenus,
une solution de facilit

Miriem Bensalah Chaqroun,
prsidente de la CGEM:
"Nous ne pouvons continuer
vivre au-dessus de nos moyens,
puis aller chercher le complment
du budget chez nos cadres-salaris
et nos entreprises"
LEtat doit se retourner vers
ceux qui chappent limpt
REVENUS
gouvernement va pomper sur les salaires
", note le consultant. Surtout que dans
lesprit de tous, "le salaire est un acquis
qui a vocation augmenter et non le
contraire. Et donc cest lentreprise de
combler le manque qui sera occasionn
par cette taxe".
La CGEM a vivement protest contre
cette mesure de nature pnaliser les
PME et leurs efforts de mise niveau.
Elle est mme de nature fragiliser
les entreprises qui ont des taux
dencadrement levs.
Une alternative quitable
Zakaria Fahim, prsident de la
commission Ethique et Bonne
gouvernance la CGEM est
plutt favorable une imposition
du revenu du foyer et propose
dopter pour un taux unique de 1%
pour tout contribuable ayant des
revenus nets par mois suprieurs
10.000 dirhams. Et ce, surtout, que
8% des salaris sont des niveaux
de rmunration suprieurs
cette tranche, selon les donnes
du ministre de lEconomie et des
Finances. Pour lui, cette mesure
serait plus quitable.
Khadija MASMOUDI
MONTANT DE LA CONTRIBUTION DE 2% PAR TRANCHE DE REVENU NET PERU EN DH
Revenu net
mensuel
Revenu net
annuel
Montant annuel
de la contribution
Montant mensuel
de la contribution
30.000 360.000 7.200 600
40.000 480.000 9.600 800
45 000 540.000 10.800 900
50.000 600.000 12.000 1.000
Revenu net
mensuel
Revenu net
annuel
Montant annuel
de la contribution
Montant mensuel
de la contribution
55.000 660.000 26.400 2.200
60.000 720.000 28.800 2.400
65.000 780.000 31.200 2.600
70.000 840.000 33.600 2.800
Revenu net
mensuel
Revenu net
annuel
Montant annuel
de la contribution
Montant mensuel
de la contribution
72.000 864.000 51.840 4.320
75.000 900.000 54.000 4.500
80.000 960.000 57.600 4.800
Source: Simulations ralises par LEconomiste
Certains la qualient de solution de
facilit, les cadres, eux, nhsitent pas
parler de politique dimprovisation
REVENUS
A
quelle pension pouvez-
vous prtendre auprs des
caisses de retraite?
La pension CNSS est calcule sur la
base de la dure dassurance qui est
comptabilise en nombre de jours et le
salaire moyen dclar des 96 derniers
mois. Le calcul prend galement en
compte un salaire plafond de 6.000 DH.
Le salari doit cumuler une priode
dassurance minimale de 3240 jours (10
ans et 5 mois) pour bncier dune
pension au taux de 50%. Ce taux est
major de 1% chaque fois que la dure
dassurance augmente de 216 jours sans
dpasser 70%. Concrtement, la pension
peut reprsenter entre 50 et 70% des
salaires infrieurs ou gaux 6.000 DH.
Au-del de cette tranche de salaire, la
pension est plafonne 4.200 DH.
Les assurs qui ne justient pas la dure
dassurance de 3.240 jours lge de la
retraite ont la possibilit de rcuprer
la somme des cotisations salariales
cumules durant toute la priode de
cotisation au rgime CNSS, selon une
La retraite a se
prpare
aintenant
Comment prparer, calculer et complter sa retraite en fonction
de son parcours professionnel? Quel sera le montant de la future
pension? Comment augmenter ses revenus? La retraite se prpare ds
lentre dans la vie active. Sans prparation, le choc peut tre brutal.
PH.CC/Fot.
rsolution du conseil dadministration
de la CNSS davril 2012.
En revanche, un traitement spcique
est rserv aux assurs qui ont moins
de 3.240 jours de cotisations la
CNSS ou qui ont cotis dans un autre
rgime national ou tranger li par une
convention avec le Maroc. Dans ces cas,
les priodes de cotisation sont totalises
et chaque rgime sert une pension au
prorata de la priode accomplie son
niveau.
Dun autre ct, les assurs qui
comptabilisent au moins 1.080 jours et
qui ne sont plus assujettis la CNSS ont
la possibilit de souscrire lassurance
volontaire. Ils doivent cet effet dposer
une demande dans un dlai de 12 mois
aprs larrt des cotisations.
CIMR: Une pension indispensable
pour les hauts revenus
A elle seule, la pension CNSS est loin
de constituer une source sufsante
de revenus pour la retraite. Do la
ncessit de la complter par la CIMR
notamment, un rgime facultatif pour les
salaris du secteur priv.
Loffre CIMR Al Kamil est destine
toutes les entreprises. CIMR Al
Mounassib cible les PME de plus 50
salaris. A ces produits sajoutent le
rachat de points et la retraite par
anticipation 55 ans. Les cotisations
verses la CIMR sont transformes
en points de retraite. Le nombre de
points acquis durant toute la dure de
cotisation servira de base la liquidation
de la pension. Les taux de cotisation
varient de 3 10% pour Al Kamil et 6
12% pour Al Mounassib.
Comme pour la CNSS, une partie des
Simulation de pension sur la base dun salaire
moyen mensuel de 6000 DH
Dure de carrire Taux de pension Montant de la pension
mensuelle en DH
3240 jours (10 ans) 50% 3000
4680 jours (15 ans) 57% 3400
7560 jours (24 ans) 70% 4200
Source : LEconomiste
REVENUS
versements est supporte par le salari
et lautre par lentreprise. Pour Al Kamil,
le taux est appliqu lensemble du
salaire alors que pour Al Mounassib,
il est appliqu sur la partie du salaire
suprieure au plafond de la CNSS, cest-
-dire au-del de 6.000 DH. Un salari
qui marge 15.000 DH bruts/mois en
n de carrire et qui a cotis pendant
30 ans un taux de 8% la CIMR peut
prtendre une pension mensuelle
brute de 7.200 DH. Elle atteindra
11.400 DH si lon y ajoute la pension
CNSS (4.200 DH).
La pension CIMR est verse, sur la base
des points acquis, ds lge de 60 ans.
Le salari peut bncier dune retraite
anticipe partir de 55 ans. Dans ce
cas, un abattement est
appliqu la pension
selon lge de dpart en
retraite. A linverse, le
versement de la pension
au-del de lge normal
de retraite donne droit
une majoration jusqu
25% de la pension 65
ans et plus. Par ailleurs,
le salari peut demander
le remboursement de
ses cotisations salariales,
prserver ses droits
jusqu lge de la retraite ou encore
continuer cotiser titre individuel
travers des rachats de points en cas de
dpart de lentreprise adhrente.
CMR: La retraite anticipe pas
avantageuse
La Caisse marocaine de retraite gre
la pension des fonctionnaires. Lge
normal de dpart la retraite pour ce
rgime est x 60 ans. Il est de 66
ans pour les magistrats, 62 ans pour
les fonctionnaires de la scurit et 65
ans pour les professeurs chercheurs de
lenseignement suprieur.
Les aflis peuvent bncier dune
retraite anticipe condition davoir
exerc durant 21 annes pour les
hommes et 15 ans pour les femmes.
Aprs 30 ans de service, aucune
autorisation nest requise pour
bncier de la retraite anticipe. Lge
de dpart la retraite des militaires est
quant lui dtermin en fonction des
grades et dbute partir de 45 ans.
La pension CMR est obtenue par la
multiplication du nombre dannes
de service (il ne peut pas dpasser 40
ans) par un taux de 2,5% des derniers
salaires soumis la cotisation. Ce taux
est moins avantageux, soit 2% pour le
calcul de la pension pour une retraite
anticipe. Le taux de cotisation la CMR
est de 20% dont la moiti est supporte
par le fonctionnaire. La pension CMR
Simulation de pension pour 30 ans de cotisation
Source : LEconomiste
Salaire brut
mensuel en n
de carrire
Taux de
cotisation
Pension mensuelle
brute
Taux de remplacement
du salaire
CNSS CIMR CNSS CNSS +CIMR
7.000,00 6% 4 200,00 2 520,00 60% 96%
15.000,00
6% 4 200,00 5 400,00
28%
64%
8% 4 200,00 7 200,00 76%
30.000,00
6% 4 200,00 10 800,00
14%
50%
8% 4 200,00 14 400,00 62%
Outre les tapes administratives, le volet nancier est prioritaire. Savoir investir au bon moment est indispensable pour
compenser la perte nancire. Diffrents placements et investissements permettent de complter ses revenus futurs.
25-30 ans : Lassurance vie
Lassurance vie permet de constituer un capital lge de la retraite tout en bnciant dune scalit avantageuse, les
plus values tant en partie exonres dimpts. Lpargne se fait de faon progressive et largent reste disponible en
cas de besoin. Souple et simple, lpargne retraite se constitue en un ou plusieurs versements, priodiques ou libres.
30-35 ans : Acheter sa rsidence principale
Outre son poids dans le budget, le loyer est un poste fonds perdu. Il disparat la retraite lorsque lon est propritaire.
Le remboursement du crdit immobilier sera dautant plus exible si lacquisition est fate tt.
40-45 ans : Epargner pour sa retraite
Le placement pargne taux garanti permet de se prmunir contre les risques nanciers.
Comptes pargnes, assurances retraites, Sicav.., plusieurs options existent.
RPARATION DE LA RETRAITE SUR LE PLAN FINANCIER
REVENUS
ne peut tre infrieure 1.000 DH par
mois condition davoir effectu au
moins cinq annes de service. Pour les
fonctionnaires qui remplissent les 21
annes dactivits, la pension quivaut
au moins 5% du traitement affrent
lindice 100. A linverse, le montant net
de la pension ne doit pas dpasser la
dernire rmunration en activit.
Les dispositifs dpargne
mettre en uvre pour booster
sa retraite.
Les comptes sur carnet restent lun
des placements prfrs des Marocains,
considr comme un produit conciliant
scurit et disponibilit. Plus de 10%
du PIB y sont placs. Les versements
sont plafonns 400.000 DH et la
rmunration est dtermine par la
Banque centrale sur la base des bons de
Trsor. Elle volue tous les six mois. Ce
placement rapporte actuellement 2,13%
nets. Les intrts sont verss la n de
chaque trimestre. Il faut tre g dau
moins 18 ans ou dfaut disposer dune
autorisation parentale pour ouvrir un
compte dpargne. Il fonctionne comme
un compte courant et permet tous les
types doprations, retrait, versement,
virement. Mais il nouvre pas le droit au
chquier. Toute transaction de dpt ou
de retrait doit porter sur un montant
minimum de 100 DH.
En dehors de ce placement classique, les
compagnies dassurances ont dvelopp
des offres de placement spciques
an de constituer un complment
de revenus. Quelles sappellent Age
dor retraite, Kenz ou encore Futuris
individuel 2, les caractristiques des
produits sont pratiquement similaires.
Les versements sont libres, mais un
minimum est exig par certaines
compagnies. Lpargnant a en plus la
possibilit deffectuer des versements
supplmentaires. Le rendement de ce
placement est variable et dpend surtout
des performances des investissements
des compagnies. Gnralement, le
rendement est en moyenne de 4% par an.
Les plus-values ralises sont exonres
dimpt condition de dtenir le plan
pendant une dure minimum de huit
ans. En cas de rachat partiel ou total
du montant plac, lpargnant pourrait
perdre les avantages scaux. A lge de
la retraite, lpargnant peut choisir de
percevoir le capital constitu avec les
intrts ou sous forme de rente avec
des versements tals sur 5 ans jusqu
20 ans. Lassur a galement la possibilit
de mixer les deux formules et dobtenir
une partie de son pargne en capital et
lautre partie sous forme de rente sur
une dure dtermine.
Certains pargnants peuvent trouver
leur bonheur sur le march actions,
condition de se positionner sur le
long terme. "La performance annuelle
moyenne du march est ressortie
13,5% sur les dix dernires annes,
soit un facteur multiplicateur de
linvestissement de 3,5", selon les calculs
dun broker. En clair, un placement de
100.000 DH en dbut de priode aurait
rapport 350.000 DH au bout de la
dixime anne.
Le lancement du plan dpargne actions
(PEA) en 2011, bnciant dune scalit
particulire, tait cens encourager
linvestissement des particuliers en
Bourse. Les revenus gnrs sont
exonrs dimpts condition de dtenir
le plan pendant cinq ans. En outre, les
versements sur un PEA sont plafonns
600.000 DH. Le versement initial est x
1.000 DH. La mise annuelle minimale
est xe 10.000 DH. Pour rduire les
risques lis linvestissement en Bourse,
les pargnants peuvent investir sur le
march travers des vecteurs spcialiss,
notamment les Sicav ou encore les fonds
commun de placement (FCP).
Les investissements dans limmobilier
peuvent galement permettre
damliorer sa situation nancire la
retraite. Les professionnels conseillent
davantage dinvestir dans limmobilier
de bureau o le rendement est plus
attractif, notamment Casablanca.
Pour les investisseurs qui misent
davantage sur les plus-values, il est
recommand de se positionner sur
lhabitation. Aujourdhui, le dsquilibre
entre loffre et la demande sur certains
marchs devrait maintenir la tendance
haussire des prix.
Frank FAGNON
1.Reconstituer son parcours
professionnel
Une tape incontournable pour
connatre prcisment ses droits
lors de la retraite. Nombre
dannes travailles, entreprises,
postes occups, nombre de mois
de cotisations, caisses dafliation.
Conservez tous les documents
(contrats et certicats de travail,
ches de paie).
2.Raliser son relev de
situation individuelle
Faites un tat de votre situation
an davoir une vision globale de
vos droits. Notez la liste de vos
rmunrations et cotisations, la
liste des rgimes auxquels vous
avez t afli, les montants pris en
compte pour le calcul de la pension
et le nombre de mois.
3.Estimer sa pension
Le relev de situation vous
permettra destimer le montant de
votre pension, de connatre lge
auquel vous pourrez partir la
retraite ainsi que celui auquel vous
pourrez bncier dune retraite
taux plein.
UIVI DE SITUATION AVANT
LE DPART LA RETRAITE
92 l Les Documents de LECONOMISTE l Salaire des Cadres l Dcembre 2012
ENQUTE
Salaire des
cadres 2012
49 fonctions dcryptes

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ENQUTE
L
enqute du Bureau dtudes
Sunergia pour LEconomiste est la
plus grande investigation existant sur le
sujet au Maroc.
Depuis 21 ans, elle scrute intervalles
rguliers, lvolution du salaire des
cadres. Cette anne, les enquteurs
de Sunergia ont recueillis 1.600 ches
reconnues valables et conformes la
rpartition de lchantillon, lui-mme
x pour tre sr que les donnes
retent sans dformation la ralit.
Cest un travail colossal, men davril
novembre 2012. Les donnes ont t
recueillies par entretien direct.
Que tous les directeurs et gestionnaires
des ressources humaines soient ici
remercis, car, pour eux aussi ce travail
a t lourd.
Le fruit de cet effort commun est
bien videmment une analyse unique,
irremplaable sur les salaires mais
aussi sur les fonctions, les couvertures
sociales, les primes, gratications et
avantages en nature. Et ce tels quils
se pratiquent rellement dans les
entreprises nationales, trangres ou
mixtes, prives et publiques.
Lanonymat des donnes recueillies
est absolu, tant pour chacune des 120
entreprise visites que pour les 1.600
cadres interrogs.
La prcdente enqute, en 2009, navait
couvert "que" 100 entreprises et navait
retenue "que" 1.200 ches, ce qui en
faisait dj la plus grande investigation
sur le salaire des cadres du Maroc.
Comme les annes prcdentes,
lchantillon xe des quotas par taille
dentreprises, rgion, branche dactivit,
chiffre daffaires et nombre demploys.
Cest ce qui rend le travail si lourd et
si lent. Mais la abilit des donnes est
ce prix.
UI EST SUNERGIA ?
Le groupe Sunergia a t cre en 1989 par Nader Mawlawi. Francis Schmitt est
directeur gnral.
Sans compter les enquteurs de terrain, 50 cadres exercent des activits dans
diffrents secteurs du marketing: tudes de march, marketing tlphonique,
distribution, promotion. Le groupe compte quatre liales.
Sunergia Etudes, une de ces liales, ralise des tudes qualitatives, par runions
de groupe ou par entretiens individuels. Elle conduit aussi enqutes quantitatives,
par tlphone ou en interrogeant les gens dans la rue, ou encore en face face
comme pour le salaire des cadres. Parmi les prestations ralises, citons: image
et positionnement, enqutes et baromtres, tudes usages et attitudes, pr tests
et post tests publicitaires, tests de produit/concept, tudes dimpact, tudes de
march ou de faisabilit
Sunergia mobilise aussi des consultants externes ou des entreprises de conseil
pour afner un expertise dans des domaines tels que la stratgie marketing, les
ressources humaines, le dveloppement stratgique et la conduite du changement,
le conseil en stratgie et management sur les services nanciers
Lenqute LEconomiste-Sunergia
Un colossal travail dinvestigation
LEconomiste
ENQUTE
9999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999994444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444llllllllllllllllllllllllllllllllllllll LLLLLLLLLLLLes es es es LLes LLLLLLLe LLLe Le Les es Les Les Les LLLLLLLLLLLLLLLe Le LLes Les es Les Les Les LLLLLLLLLLe Le Le Les Les es Les LLLLLLLLLLLLLe Les Les Les Les Les LLLLLLLLLes Les LLes LLLes s Les Les Les LLLLLLLes Les Les Le Le Le es Les Les es Les LLLLLLLes Leee Le es s Les sss Les LLLLLLes LLe e Les LLLLLe Les LLes LLLLL ss LLLLLes Les Les LLes s LLLes LLLLL s LLLLL s LLLL ss LLLes LLLLLe LLLLLLLLL DDo DDo DDDDDDDDDDDo Do Do Do Do Do Do DDo DDDDDDDDDDDooo Do Do DDDDDDDDDDDDo Doo Do DDDDDDDDDo Doo Do DDDDDo DDo Do Do DDDDDoo Do Do Do DDDDDooo Do Dooo DDDDDDoooooooo Doo Do Do DDDDDoo Doooooo DDDDoooo Do Do Do DDDooooooo DDo DDDDDoo Dooooooo DDDDDDDDooo Doo Do Do DDDDDDooo Do Do DDDDDooo Do DDDo DDDDDoooo DDDDDoooo DDDoooo DDDooo DDDDoo DDDDoooo DDDDooo DDDDDooocum cu cu cccu u cu cu uuum um cum cum cum cum cum mmmmmmmmm cum cum cum ccccu cccum ccu cu cu uuum um uuum cum cum mmmmmmmmmm cum cccum uuuumm cum mmmmmm ccccu uuum um uum cum mmmm cccccum cu cu uuuum cum mmmmm ccum u cu ummmmm ccum mmm cu uu cum cummmmm ummmmmmm cummmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmm cum mmmmmmmmmmmmmmmmmmm c mmmmmmmmmm c mmmmmmmmment een eeeen en en en en en ent ent nt nttttttt nt ent eeen en en en ent ntttt ntt ent en en en en en ntttttttt ent en en en n en nt nt nttttt ent en n en en entttt ent een en nttttt enntttt en ntt en nnttt ent ntt nt nt ent en en nnt e tttt en ennnnnttttttt nt ennnntttt ent eeen een eeen nnnn ent nt nt ent nt nt eeeeeeeeent een een nnnn ent ent en enntt en en een e ttttt ee ttttttsss d s d s d s d s d s d s ddddddddddddddddd sss d ss dddddddddddd sssss d s dddddd sss dd s dddddd ss ddddd ssss ddd ss dd ss ddd ss ddd ss ddd s dd sss ddd ss dddd s d s d s d sss d sssssssss dddddddddddde L eee L eee L ee L e L e LLLLLLL e L LLLLL e L e L e L eeeee L LLLLLLLLLLLLL eee LLLLLLL ee LLLLL ee LLL eee LLLLLLLLL ee LLLLL eeee LL ee LLL eee LLLLLLLL ee LLLLL ee LLLLLLLL eeee LLLLL e LLLL eeeee L eeeeee LL e LLL ee L e LLLL eeee L eee LLL eeeeeeee LLL eeee LLLEC EC E E E EEEEEEEEEEEEEEECC ECC ECC ECC EC EC ECC EC CCCCCC E EEE EEEEEEEEC C ECCC EC ECCCCCC E E EEEEEEEEEEE ECC EC EC CCC ECCCCCC E EEEEEEEEEECCCCCCCCCC E E E E EEEEEEEC EC CCCCC EC EC CCCCCCC E EEEEEEEEECC ECCC EC CCCCC EC EC EEEEEEC CCC EEEEEC C ECC ECCCCC EEEEECCCCCC EEEEC ECCCC EEEEEEEECCC ECCC EEEEEEEECC EEEEEEEEECCC EC EC EEEEEEEEEEECC EC CCCCCC EC EEEECC EEEEEEEEEEC EC EC 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MIS MIS MIS MMMMMMMMMIS MIS MMMMMMMI MMI MMIIS ISSSSSSS MIS MIS MIS MMMMMMMMMMMIS MIS MMMMMMI MI MIIIIIIIS ISSSSSSS IS MIS MIS MMMMMMMMMMMIS MMIS MIIIIS IS MIS MMMMMMMMMIS MMMMMMMMMMMMMMIS MMMMMMMMMMMMMM S MIS MMMMMMMMMMMMISTTTTE TTTE TE TE TE TE TE E TE E TE TE TE EEE TTTTTTTE TTTE TE TE EE TE E TE EEE TTTTTTTTE TE EEEEEE TTTTTTTTTE TE TE TE EEE TTTTTTTTTTE TE TE TE TE E TE EEEEEEEEEEEEEEE TTTTTTTTTTTTE TE TE TE TE EEEEEEEEE TTTTTTTTTTE TE TE TE EEEEEEEEEEEEE TTTTTTTTTTTTTE TE TE TE TE TE EEEEEEE TTTTTTTTTTE TE E TE TE EE TTTTTTTTTE TE TE EE TE TE EE TTTTTTTTTE EEEE TTTTTTTTTTTEEEE TTTTTTTTTEEEE TTTTTE TE EE TTTTE TE TE EEE TTTTTE E TTTTTTTTE EE TTE EEEE TTTE EEE TTTE EE TTEE TTTTT lllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllll SSSSa Sa Sa Sa SSSa Sa SSSSSSSSSa Sa Sa Sa SSSSSSSSSa SSa Sa SSSSSSa SSSSSSSSSSSSSSSSSSa SSSSSa SSSa Sa Sa SSSSSSaaaaaaaaaaa SSSSSa SSa SSa SSaaa Sa Sa Saaaaa SSSa SSaa Saa Sa SSSSSSSa Sa Sa SSSSSa SSSa SSSSSa SSSSSSSSSa SSSSSSa Sa SSSa Saa SSSSaaalll i ll iiiiiiiii lllll iiiiiiii lll iiiiiiiiiiiiiii lai lai lai lai lai lai l iii lai lllaiii lai lai ai lai llllllllla aaaaaaaaaai llllllllai aaaaaai lai llaa lla a lllla aaa la aai llla la aaaaaaaaaa llaaaaaaaaire re re reeee ree rreeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeee re reeeeeeeeeee reeeeeeeeeeeeeee reeeeeeeeee reeeeeee reeeeeee rre rrreeeeee rrre rreeee rrrrreeeeee rrrrrre reeeeee rrrrrreeeeeee rrrrrrrrrreeeeeee rrrrrrrrreeeee des ddddddddddddddddddddddddddddddddddddddddes dddddddes dddddes des ddes ddddddddes des des dddes es des ddes de de ddde des es e des des sss des ddde de des des ssss dddddes es ssss ddes es es ddddddddde dddddddes dddddes es dddes dde dddes es ees ddddddeees ssssss es s ddddddeeees ssssss dddddd ssssss ddd sssssss ddddde deeessssssssss ddddddeessssss CCCCCCCCCCCCCCCCCCCa Ca Ca a Ca a CCCCCCCCCCCCCCCCCCa Ca Ca aa CCCCCCCCCCCCCCCCCCa Ca aa CCCCCCCCCCCCCa CCCa Ca CCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCa CCCCCCCCCCCCCCCCCCCCa aa CCCCCCCCCCCa a Ca CCCCCCa Ca Ca aaaa CCCCCCCa aa CCCCCa a CCCCaa Ca Ca CCCa a Ca CCCCa Ca aaa CCCa CCCCCCCCCa Ca Ca a CCCCCCCCa a CCCCCCCCCCCaa CCCCCCCCaa CCCCCCCCa CCCCCCCCCa a CCCCCCCCCCCaaa CCCCCCCCCCCCCaaaaddre dre dre dr dr dr dre dre ddr dre dre dre re re re re dr dr dre dreee dre dre dre ddre dr dre re ddddr ddre dre r dr drre re dr drre dr dr dre ree dr dr ddrree ree dr dddre dre ddre re r dre dr dddre dreee dre ree dr dddr ddddddddddddddddddd e ddddddddddrr ssssssssssssssssssssssssssssssssss llllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllll DDDDDD DDDDDDD D D DDD D D D DDD DD D D D DD D D D D DDD D DDDDDDD D D DDDDDDDDDDDDDDDDDDD DD DDDDDDDDDDD DDDDD D D DDDD DDDD DD D D D D DD D DD D DD D D DD D DDDDDDD DDDDDDDDDD D DDDDDDDDDccce ce cce cccem ce cem em cem cem em em em cem cem cem mm em cem cem cem em em em ccccccem em mm cem mmmm cccem ce cccccem cem cem em cem em em mm em cem mm cccce ce eeem ce e cem em cem cem em em mm ccce eem em m em cem mmm ce eem em cem cccem em ce eem em em cem m em m cem cem cem m ccce emmmmm ccccccemmmm ceemmmmm ccceem m ccce eeemm cem ccceemmm cccccc mmm cccccemmmmmmmmmm ccccem mbre bbbre bbre bre re bre bbree bbr bbbbbre bbre bre re re re re re bbre bre bre bre re rre re re re ree re bbre rre re bbr bre rrre re re re bre br bre bre rr bre re re re re rre re brrrrree bree bre rre brrr brrrrrree re re re bre re bre rre b e bbbr bbbbbbbrrre 20 20 20 20 20 220 200 20 20 20 2222220 222200 20 20 20 2222200 20 20 20 20 20 220 20 20 200 200 20 20 220 220 20 200 20 2000 20 20 20 22220 20 20 20000 2000 20 20 220 20 2000 20 20 20 20 200 20 20 20 20 220 20 200 20 200000 20 20 20 20 20 200 20 20 2000 200 2200 20 20000 2200 20 2200 220000000000000 2012 12 122 122 12222 12 12222 12 12 12 12 12 12 122 12 122 122 12 1222 12 112 12 12 1112 1222 122 122 12 112 12 12 1112 122 1222 112 12 122 112 12 12222 12222 12 12 122222 122222222 12 122222 122 11222 12 12 122 122 1222 1222222
FONCTION SECTEURS CA en DHS Localisation
Salaire
moyen
annuel brut
Sexe %
et Age
moyen
Experience
dans la
fonction
ACTUAIRE (RISK MANAGER)
44% Universit BAC+5 (DESS...)
19% Ecole de Commerce et 19% Ecole dIngnieurs
50% Finance
0% Services
50% Industrie
28% - de 100 M
0% de 100 500 M
72% + de 500 M
100% Casa / Rabat
0% Province
391 977 Finance
-
210 386 Industrie
89% q
11% w
38 ans
4,7 ans
ANALYSTE FINANCIER
29% Universit BAC+4 (matrise)
29% Ecole dIngnieurs
62% Finance
15% Services
23% Industrie
46% - de 100 M
23% de 100 500 M
31% + de 500 M
100% Casa / Rabat
0% Province
460 450 Finance
572 166 Services
427 838 Industrie
38% q
62% w
32 ans
2,8 ans
ASSISTANTE DE DIRECTION
35% issus Universit BAC+5 (DESS...)
14% BAC
24% Finance
19% Services
57% Industrie
30% - de 100 M
19% de 100 500 M
52% + de 500 M
87% Casa / Rabat
13% Province
157 175 Finance
190 506 Services
170 883 Industrie
0% q
100% w
39 ans
8,4 ans
AUDITEUR INTERNE / RESPONSABLE
DEANTOLOGIQUE
33% Finance
33% Services
35% Industrie
20% - de 100 M
24% de 100 500 M
57% + de 500 M
96% Casa / Rabat
4% Province
363 214 Finance
338 750 Services
353 062 Industrie
59% q
41% w
35 ans
4,5 ans
CHEF COMPTABLE
21% Ecole de Commerce
14% issus Universit BAC+3 (Licence)
14% Formation Technique BAC+2 (BTS/DUT...)
12% Finance
25% Services
63% Industrie
30%-de 100 M
19% de 100 500 M
51% + de 500 M
82% Casa / Rabat
18% Province
228 444 Finance
204 515 Services
227 427 Industrie
77% q
23% w
42 ans
9,5 ans
CHEF DE PRODUIT / BRAND
MANAGER
19% Universit BAC+4 (Matrise)
4% Finance
20% Services
76% Industrie
4% - de 100 M
8% de 100 500 M
88% + de 500 M
100% Casa / Rabat
0% Province
270 200 Finance
380 368 Services
364 577 Industrie
44% q
56% w
33 ans
3,5 ans
CONSULTANT (AUDITEUR
EXTERNE, CABINET DETUDE )
23% Universit BAC+4 (Matrise) et Ecole de Commerce
7% Finance
40% Services
53% Industrie
53%-de 100 M
7% de 100 500 M
40% + de 500 M
100% Casa / Rabat
0% Province
884 902 Finance
190 951 Services
429 289 Industrie
73% q
27% w
33 ans
3,1 ans
CONSULTANTS ASSOCIES /
GERANTS ASSOCIES
25% Universit plus de BAC+5 (Doctorat...), Universit
BAC+3 (Licence), Ecole dIngnieur et Ecole de Commerce
0% Finance
100% Services
0% Industrie
100%-de 100 M
0% de 100 500 M
0% + de 500 M
75% Casa / Rabat
25% Province
-
299 426 Services
-
50% q
50% w
33 ans
3,8
CONDUCTEUR DE CHANTIER
60% Formation Technique BAC+2 (BTS /DUT...)
20% Universit BAC+2 (Deug)
0% Finance
40% Services
60% Industrie
40%-de 100 M
0% de 100 500 M
60% + de 500 M
60% Casa / Rabat
40% Province
-
137 872 Services
283 104 Industrie
100% q
0% w
40 ans
2,5 ans
COORDINATEUR DE CHANTIER
63% Formation Technique BAC+2 (BTS /DUT...)
0% Finance
0% Services
100% Industrie
38% -de 100 M
0% de 100 500 M
63% + de 500 M
100% Casa / Rabat
0% Province
-
-
174 075 Industrie
88% q
13% w
39 ans
3,3 ans
ENQUTE
Les Les Le Les LLLLes Les LLes Le LLes Les es es es es Les es es s Les es es es Les LLLLLLLLe Les LLes LLLLLes es ees es es es Les Les Le LLLLLe Le LLLe LLes LLLes es es ees es s Les Les Les es Le LLLLLLLes Le LLLLLLLLe Le es Les es eees es s es es es Le LLLLLes Le LLLLes LLes ees es es Les es es s Les LLLLe LLLLLLees es Les s LLLe LLLe LLes es es es Les LLLLLLLes LLLLLes es es eeeeeees es ssssss LLe LLLLLLe Le LLeeees es es LLLLLLLLLLLes Les eeeeees es s e LLLLLLLe LLeeeees es s Les es es LLLLLLLLLes eeeees sss LLes LLLLLLLLe eeeeees es sssss LLLLLLLLes eeee Le es sssss LLe LLLLes LLee Le esss LLLLLLe eesss LLes LLe Le Les ssss LLLe LLLes LLLLLLLes es ssss LLLLLLLesss LLLLLLeeees es s es s LLLLLLLeeeeeeessss LLLLLLeeees DDDDDDo Do Do Do Do Do DDDo Do Do Do DDo DDo Do DDooo Doo Do Do Do DDDDDDDDDDDo DDDDo Doo Dooo DDo DDo Do Do Do DDDDDDDDDDDDo DDDDDo Dooo DDo DDo DDo DDDDDDDDDDDo DDDo Do Doo Do Do Do DDDDDDo DDDDDDDDDDDoooo DDDDDDo Do DDo DDDDo DDDDDo Do DDDo DDDo DDDDDDDoo Do DDo Do DDDDDDDDDo Doooooo Do DDDDDo DDo Do DDDoooo DDDDDDDDDDDDDooooo Doo Doo Do DDDDDDDDDDDDDDDoooo Doo DDDDDDo DDDDooooo Do DDDo Do Doooooo Do DDDDDDo Doooooo DDDDooo Doooo Do DDDDDDo Dooooo Do DDDDo Doo DDDDDooo Dooooo DDDDDDo Doooooo DDDo Doooooo DDDDDooooooo DDDDDDDDDDDDooooooo DDDDDDDDDooocu ccum cu ccum cum cum cu cu um um uum cu cu uum um cu um cum um cumm cum um um cum um cum cum cum ccu cum cum ccu ccu cu cccum cu cu u cum cu u cum cum uuuu cu uu cummm cum ummmmmmm cum ummm cummmmmm ccu cum cu cccum cum cu cu um uu cu um cum ummm ummmmm um cum ummmmmmm umm cum cum cum cccu cum cum cum cum cu uuuu cu cu cum um um ummmmmmm ummmm cumm cummmm cum ccum cum ccum cum u cu cu uuuum um um uum um cummmmmmmmm ummmmmmm cccu cccum ccu uuu cu uum uum um ummmmmmmmm ummmmmm cccu cuuu cum um um uuuummmmmmmmmmm umm um cumm ccccu cuuuuum um uum ummmmmmmmmmmm cccccum ccuuuuum uuuuuuummmm um um ummm cccum ccccu uuum ummmmmmmmmmm cccccccuuuuuummmm cummmmmmmmmm cccccccccccu uum uuuuummmmmm ummmmmmmm cum ccccu cu uuuuumm um um ummmm ccccccccuuuuuummmmm cccccccuuum umm um cccccuuuuummm ccuuummmmeeent ent en eent ntt nt ent nt nt nt nt nt eeeent ent eeenttttttttttt ent ent ent en e ttttttttt ent eent een en nt nnt nt en n ent entttttttt en en een en nnt en ent nt en en entt ent ent nt en eeen ent ent een eeeen nt nnt n ent nnnt nnt en nt n ent ent nt ntt ntt nt nt eeeeeeeeeen nnt nt nnt nnnt nnnnnn ent nt nt ntt ent entt nt nt eent eeeeeent ent eennnt ent nn ent nnnnnnt nttt nt entt en eeent eeeeennt en nt nnnt nnnt nt ntttt ntt nt eeeeeeeeennnnt nnnnttt nt nt en een eeeeeennn ent nnnnntt nt nt eeeeen eent nnnnt nnntt eeeeeeeent en nt nnnnnnnntttttt eeeeeen eeennt nntt eeeeeeeeen nnnnnntt enttt ent en ent eeeeeeeennnnnnnt enttt eeennnnnnnt nnttttt ennntttt eeeeen nnnntt ntttt en eeeeeeennnntttt eeeeeeeeennnnttttttts d ss d ss d s d s d s d ss d s dd ss d s d s ddd s d s d s dddddddd s d s d s d s dd ss ddd s ddddd s dddd sss ddddddddddddddddddddddddddddddd s ddd s dddddddd ss dddddddd s ddddddd s d ss d s d s dd s d s d s dddddd ssssssssss d s dddd s d s dddd s d s dddd ssss d ss d s d sss dd s dd s d s ddddd s d s d sssssssss ddd s d s d s d s ddddddd s d s d s d sss d sss d s dd s ddddddddd s d ss d s d ss ddddddd s d ssss ddd s ddd ssssss ddd s dddd ssssssss dd s d ssss d s d ssssss d s d s dddddd sss d sssss d s ddd s d ssss ddd ssssss d sss ddd ssss d s dddddddddddd ssssss dddddddde L e L LL e L e L e L ee L ee L e L e L LLL e L L e L LLLLLL e L e L e L e L L ee L e L e L LL e L LLLLLLLLL ee L e L e L e L e L e L e L ee L e L LLLL e L e L LLLLLLL e L e L e L L e L e L e L ee L LLLL e L L e L LLLLLL e L e L e L ee L e L e L e LLLLLLLLLLLL e L eeee L LLL e L L e L LLLLLL e L e L e L e L e LL e L LL e L LLLLL e L e L ee L eeeee L eeee L e L LLLL e L ee L eeee L e LL e L e L L e L e L e L e L e L e L e L LLL e L e L e L e L e L eeee L e L e L e L e L LLL e L e L e L e L e L e L eeee LL e L LL e L e L L e L e L e L e L e L ee L e LLL eeeee L L eeeeee LL e L e L eee LL eeeeeeeee LL e LLLL eeee L e LLLL e L LL eee L eeeee LLLLLLLLEC EC EC E E EC EC EC EEC EC EC EC EC EC EC EC EC EEC EC E EC EC C EC CC ECCCCCC EC EC ECCCCCC EC EC EC E E EEC E EC EC EEC EC EC EC E EEC EC EEC EC EC EC EC ECC ECC EC EC CCCCCC EC C EC EC EC E E EC EC E EC EC EC EEE EEC EC EC EC CC EC EC C EC EC CCC EC E E EEE EC EEEEEE ECCCC ECCC ECC EC EC E EC EC EEC EC EE EC EEEE ECC EC EC ECC EC EC EC CC EC E E EC EC EC EC EC EEEEC EC ECCCC ECC EC EC CC EE EC EC EEEC EEC ECC EC EC EC EC ECCCC EC EC EC EC EEEEEECCCCCCC EC ECC ECCC EC EC EC EC EEE EEEECCC ECCCC EC EC EC EC EC EC EEC EEEEEEE ECC EC ECC EC E EC EEEE E EC ECC ECC EC EEEEEEC EC EC CC EEEECCC EC EEEC CCC EC EEEECCCCC EECCCC EC EC EC ECC EC EC EEEC EC EC EC EC C EECCCC EC C EC EEEC CCC EEEEEC EEEEC EC EECCCCCCCCCC EC EC EC EEEEEEEC EC EEEEEC ECCCCCO O OOOOOOOON ON ONO OOOONO ONO ONO OON ONO NNO ONNO ONO ONO ONO ONO ONO ON ON ONO ONO ONO ON ONOOO NO ONOOOO ONO ONO ONO ONO ONO ONO ONO ONO ONO ONO ONO ONOO ONO NO OOOONO OON OOON ONO ONO ONO ONO ONO ONO ON OONO ONO ONO ONNNO ONO NO NO ONO NNO ON ONO ONO NNO NO ONO ONOO ONO ONO ONO NO ONOOO ONOO ONO ONO OOOONO ONO OON OOOOONO ONNNNN ONN ONNN ONOO ONOO ONO NO NO ONO ONO ONO ONO ONO ONO OONO OONO ON OON OONN ONNNNNO NN ONO NN ONOOOOOO ONOOO ONOO ONO ONOO NO ONO ONO ON OOOOOOON ONNNNNO ON ONO ONO NO ONO N ONO NO NNNN ONN ONO ONO ONO ONO ONOO NO NO ONO NOO NO OOOON OONO OOOOOOOOON ONNNNO N ONNNNN ONO ONOO ONO ONOO NO ONO ONO NOO ON OOOONO ON OONN ON ONOO ONOO ONO ONOO OONO ON ON ON ONNNNN ONO ONOOOOO OOO O NO OONO ONO ONNOO OOON ONO N ON OON ONO ON ONO NNO NO NO NO ONO NO ON ONNNO N ONO NNOOO NO ONOOO ONO NO NOOO NO ONO ON ONO N ONO NOOOOOO NOOOO OOOON ONNNNO NO NNO NNNOOOO ON ONO OONO ON OONNNO NO NO ONO ONO ONO ONO NO NOOO OON OON OON ONNNO ONO ONO ONO ONO ONOO ONOOO OON ON ONNN ONO ONO N ON ONOOO ONOOOOOO ONO ONO OOONO ON ON ONN ONNNN ONNNO N ONO ONO ONOO ONO OONO OON OONNNNNNO ONO ONOOO OON OONNOO ONO NO OOOONO ONO OON ONNN ONO NO NO NNO NNNOO ONOOO ONO OOOOOOOOOON ONNNNNNNO NOOOOMMIS MIS MIS MIS MI MIS MIS MIS MIS MIS MIS MIS MIS MIS MIS MIS MMIS MIS MIS MIS IS MII MI MI MIS MISS MISSSS MIS MISS MIS MIS MISSSS MISS MIS MI MMMIS MMIS MIS MIS MIS MMMIS MMMMIS MIS MI MIS MIS IS MIS MIS II MIS MISSSS MIS MIS MIS MISSSS MIS MIS MIS MIS MMMMMI MMIS MIS MI MIS MMIS MIS MIS IS IS IS ISSSSS MIS MIS MIS MMMMIS MMIS MIS MIS MMIS MI MIS IS MIS MIS MISSS MIS MIS MMMMMIS MMMIS MMMMIS MIS MIIS MIS IS MIS ISSS MIS MIS MMMMMIS MMMMI MMIS MIS MMMI MIIS MI MIS ISSS MISSSSS MIS MMMMMMIS MMIS MIS MIS MIIISSSSS MMMMMMMMIS MMIII MIISS ISSS IS MIS MMMMIS IIS MIIS ISSSS MMMMMIS MMI MIS IS ISSS MMMMMIS IS IS ISS MISS MMMIS MMMIIS MMMMMMIS MMMMMMIS MI MMIS M S MMMMMMMIS MIS MIS MMMMMIISS IS IS MMMMMMMMMIS MI MMMMMMI MIS MMMMIIS MIS MMMMM S MMMMMMI TE TE TE TE TE TE TE TTTTE TE TE TE TE TE TE TE TE TE TE TE EE TE TTTE TE TTTE TE TE TE EE TE EEE TE E TE EEEE TE TTTTE TTTTE TTE TTE TTE TE TE EEE TE TE TE E TE TTE TE TTTE TE TTE TE TE TE EEEEEEEE TTTTTTE TE TE TE TE TE TE EEEEE TE TTE TE TTTE TE TE TE EEEEEEE TTTTTTE TE TE TE E TE TTTTTTE TE EE TE TE TTTE TE TE TE TE TE TTTTTTE TE E TE TE E TE TE E TE TE TTE TE TTTTTE TE E TE TE TTE EE TEE TTTE TE TE TTE TTE TTEEE TTTE TEE TTTTEE TTEE lllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllll Sa Sa SSa Sa Sa Sa SSSSSa Sa Sa SSa Sa Sa Sa Sa Sa Sa Sa Sa SSa Sa Sa Sa Sa Saa Sa Sa Sa SSSa Sa Sa Sa Sa Sa Sa Sa Sa SSa Sa Sa Sa Sa Sa SSSSSa Sa Sa SSa SSSa Sa Sa SSa SSSSa SSSa Sa Sa Sa Sa Sa Sa SSSSSSa Sa Sa SSaa Sa SSSSa Sa SSaaa Sa Sa SSSa SSa Sa SSa SSa SSSSaa Sa Saa Sa Sa Sa Sa Saaaaa Saa Saaaa Sa SSSaa SSa SSaa SSSSSSSSSSSaallai lai lai llai llai ai llai lai i lai lai lai llai lai lai i lai lai lai llai lai lai lai lai la lai lai lai lai lai i lai i lai lai la la lai lai ai lai ai lai lai ai lai lai lai ai ai lai lai i lai lllai lla ai lai ai lai ii ai lai la lai la ai la la lai i ai lai lai lai la aii ai la a lai aii lllaii lai aiii ai ai la la llai a lai llai aii llai laiiii ai la llllllla lla aaaaaaaaa lllaire rrrre re re re re ree re ree re re rre rre reeeeeeee re rre re rreeee ree rrrrree re rrrrrre reeeeeeee rrrreeeeeeee rrrrrre reee rrrrrrrrrrreeee rrrrrree rrrrre rrrreee rrrrre rrre rrrrrreee rrrrrree rrrre rrrrr dddes des des des des des des des ddes des ddes des des de des de des des des des des des es des des des dddes des des de dddddde de des des des es des ddddes de des ddddddde des dde de des des des des des dddddes des des des des des dddde dde des ddes des es des des dddde des es des des des de des dddes des des ddesss ddde dddes de des es dddeees ddes es es ddes s es des e d ss es ss ddesss essss ees deees des CCCCCa Ca Ca Ca Ca CCa Ca CCa Ca CCCa Ca CCCa Ca Ca Ca Ca aa Ca CCCa Ca Ca Ca Ca Ca CCa CCa Ca Ca Ca Ca CCCCa Ca CCa Ca Ca CCCCCCCCa Ca CCa Ca CCa CCCa Ca CCa CCCa a CCCCa Ca Ca a CCCa CCCa CCa aa Ca aaaaaa CCa Ca Ca CCa Ca Ca CCCa Ca CCa Ca aa CCa Caa Ca aaaa Ca Ca Ca CCCa aaaaaaaaa Ca CCCCCCaaaaaaaa Ca CCCCaaaaaaa CCCaaaaaaaaa CCa aaaaa CCCCa Ca aaaaa CCa CCCCCa aaaaa CCCa aaaaaaaa CCaaaaaaaaa CCCaaaaaa Ca a CCCCCCCaaaaa CCaaddre dre dre dre ddre dre dre dre dre ddre ddddre dre re r dre dre dre dre ddre dr dr ddre dre ddre ddre dre dre dre re re dre r dre ddree dre dre dre dre dre ddre dre dr ddr dre dre re dre re dr dddre dr dr dre drre dddre re dre dr dr dre re ddr dddr dre re dr dr dre ddr dre dre drre dre dre ddrrr dre ree dre dreee ddrr dre re dreeee dree re dre dre ddr drr drreee dre dre re dre dre dddr drreeee dre re dre dddrrrreee dre dre dre dddrrrre dreee dddre rrrreee ddr drrrrrreeee dre ddd ee re ddrrrreeee dddreee dr d ee dr dddr dre ddddddrree dddddddd eessssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssss llllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllll D D D DD D DD DD D D D DD D D D D D D DDD D D D DD DDDDD D DD DDDD DD D D D D D D D D D DD DD D D D D D DDDDD D DDD D D D DDD D DDD DD DDD D D D DDD DDDDDDDD D D D D D D DD DD 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bbbr bre r bree bre bre bree bbbre bbrrre bre rrre bree bre brrrr bre rrree bre bre bbr brrrre bre br bbr bbre bre re bre bbbbre bre r bre bre b ee brreee bbrree re rrr brrrrrrr brre 2220 20 20 20 20 20 200 20 220 200 20 22222222220 200 200 20 20 200 20 20 222222220 20 2000 20 200 20 20 222220 220 20 20 200 200 20 20 20 20 20 200 220 20 222220 20 22220 20 200 20 20 20 20 20 20 20 20 220 222000 200 20 200 20 20 20 20 20 220 200 20 20 20 20000 20 22200 200 20 20 20 220 222220 20 220 20 20 220 220 20 20 20 220 20 20 20 20 200 20 20 20 20 20 20 20 20 2220 20 20 200 20 200 2000 200 20 20 2200 20000012 12 12 112 12 12 12 12 122 1112 12 12 11112 12 12 122 122222 122 112 11112 12 1222 12 12 112 11112 12222 12 12 12 11122 12222 1111112 11122222 12 122 12 12 12 11112 12 12 12 12 12 122 12 12 12 12 12 12 1222 1112 1122 12 12 12 1222 12 112 12 12222 12 12222 12 12 12 1222 12 12 12 1122 1222 1122 12222 11112 122222 11122 122 12 122 1122222 1122 1111222222 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Salaire
moyen
annuel brut
Sexe %
et age
moyen
Experience
dans la
fonction
COMMUNITY MANAGER
25% Universit BAC+4 (matrise)
25% Finance
75% Services
0% Industrie
0% - de 100 M
50% de 100 500 M
50% + de 500 M
100% Casa / Rabat
0% Province
116 439 Finance
147 500 Services
-
75% q
25% w
26 ans
1,0 ans
CHEF DE PROJET
13% Finance
37% Services
51% Industrie
25% - de 100 M
8% de 100 500 M
66% + de 500 M
82% Casa /
Rabat
18% Province
304 907 Finance
301 899 Services
287 884 Industrie
56% q
44% w
35 ans
3,4 ans
DIRECTEUR ARTISTIQUE
40% Universit BAC+2 (Deug)
20% Universit BAC+5 (DESS...) et 20% BAC
0% Finance
91% Services
9% Industrie
27% - de 100 M
73% de 100 500 M
0% + de 500 M
100% Casa / Rabat
0% Province
-
475 200 Services
235 000 Industrie
100% q
0% w w
40 ans
11,9 ans
DIRECTEUR COMMERCIAL
9% Finance
45% Services
46% Industrie
36% - de 100 M
18% de 100 500 M
46% + de 500 M
84% Casa / Rabat
16% Province
722 290 Finance
443 404 Services
565 520 Industrie
70% q
30% w
41 ans
5,5 ans
DIRECTEUR COMMUNICATION
27% Finance
36% Services
36% Industrie
27% - de 100 M
9% de 100 500 M
64% + de 500 M
100% Casa / Rabat
0% Province
297 553 Finance
620 977 Services
392 882 Industrie
27% q
73% w
40 ans
3,3 ans
DIRECTEUR DE PRODUCTION
OU DUSINE
26% Universit plus de BAC+5 (Doctorat...)
11% Finance
35% Services
54% Industrie
27% - de 100 M
24% de 100 500 M
49% + de 500 M
88% Casa / Rabat
12% Province
530 815 Finance
454 401 Services
544 725 Industrie
85% q
15% w
40 ans
5,7 ans
DIRECTEUR LOGISTIQUE
22% Universit BAC+3 (Licence)
9% Finance
64% Services
27% Industrie
36% - de 100 M
0% de 100 500 M
64% + de 500 M
64% Casa / Rabat
36% Province
153 209 Finance
585 104 Services
373 023 Industrie
91% q
9% w
46ans
8,1 ans
DIRECTEUR DES ACHATS
14% Finance
14% Services
71% Industrie
21% - de 100 M
7% de 100 500 M
71% + de 500 M
100% Casa / Rabat
0% Province
419 139 Finance
881 443 Services
626 476 Industrie
86% q
14% w
39 ans
5,8 ans
DIRECTEUR DES RESSOURCES
HUMAINES
19% Ecole dIngnieur
30% Finance
26% Services
43% Industrie
30% - de 100 M
35% de 100 500 M
35% + de 500 M
96% Casa / Rabat
4% Province
507 804 Finance
545 802 Services
810 637 Industrie
70% q
30% w
43 ans
5,3 ans
ADMINISTRATIF
10% Finance
38% Services
52% Industrie
48% - de 100 M
24% de 100 500 M
29% + de 500 M
83% Casa / Rabat
17% Province
509 630 Finance
556 303 Services
458 050 Industrie
83% q
17% w
43 ans
6,7 ans
ENQUTE
Salaire
moyen
annuel brut
Sexe %
et age
moyen
Experience
dans la
fonction
DIRECTEUR GENERAL
16% Finance
37% Services
48% Industrie
71% - de 100 M
17% de 100 500 M
11% + de 500 M
75% Casa / Rabat
25% Province
1 073 114 Finance
1 073 114 Services
737 981 Industrie
90% q
10% w
46 ans
9,9 ans
DIRECTEUR GENERAL ADJOINT
12% Finance
59% Services
29% Industrie
59% - de 100 M
29% de 100 500 M
12% + de 500 M
76% Casa / Rabat
24% Province
786 500 Finance
827 995 Services
325 523 Industrie
88% q
12% w
47 ans
11,7 ans
DIRECTEUR MARKETING
27% Finance
18% Services
55% Industrie
18% - de 100 M
9% de 100 500 M
73% + de 500 M
91% Casa / Rabat
9% Province
991 752 Finance
855 013 Services
606 490 Industrie
36% q
64% w
43 ans
7,4 ans
DIRECTEUR PEDAGOGIQUE
0% Finance
100% Services
0% Industrie
80% - de 100 M
20% de 100 500 M
0% + de 500 M
100% Casa / Rabat
0% Province
-
603 982 Services
-
80% q
20% w
47 ans
3,6 ans
DIRECTEUR SYSTEME
DINFORMATION
25% Finance
31% Services
44% Industrie
6% - de 100 M
13% de 100 500 M
81% + de 500 M
100% Casa / Rabat
0% Province
658 966 Finance
648 028 Services
771 352 Industrie
88% q
19% w
44 ans
5,4 ans
DIRECTEUR TECHNIQUE
20% Formation Technique BAC+2 (BTS / DUT...)
6% Finance
44% Services
50% Industrie
53% - de 100 M
21% de 100 500 M
26% + de 500 M
88% Casa / Rabat
12% Province
787 046 Finance
393 121 Services
437 487 Industrie
91% q
9% w
43 ans
4,9 ans
DIRECTEUR& RESPONSABLE
RECHERCHE & DEVELOPPEMENT
25% Universit plus de BAC+5 (Doctorat..)
21% Finance
25% Services
54% Industrie
33%-de 100 M
17% de 100 500 M
50% + de 500 M
92% Casa / Rabat
8% Province
555 843 Finance
583 876 Services
580 918 Industrie
75% q
25% w
39 ans
5,1 ans
DELEGUE MEDICAL
100% sans Diplme
0% Finance
0% Services
100% Industrie
100% - de 100 M
0% de 100 500 M
0% + de 500 M
100% Casa / Rabat
0% Province
-
-
174 623 Industrie
92% q
8% w
40 ans
0,0 ans
MANAGER
2% Finance
26% Services
72% Industrie
17% - de 100 M
4% de 100 500 M
79% + de 500 M
87% Casa / Rabat
13% Province
593 353 Finance
452 027 Services
368 244 Industrie
77% q
23% w
40 ans
5,6 ans
PDG / PRESIDENT CONSEIL
SURVEILLANCE
9% Finance
27% Services
64% Industrie
55% - de 100 M
45% de 100 500 M
0% + de 500 M
91% Casa / Rabat
9% Province
1 450 000 Finance
882 963 Services
1 203 274 Industrie
91% q
9% w
47 ans
8,2 ans
99999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999966666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666lllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllll Les Les Les Les Les Les Le Les Les Les Le Les Les Les Les Les Les Les Le es Les s Les Les ss Les Les Les Les Les Le Le Les Les Les es Les es es LLLLLLes Les Les Les Les Les es ees e Les es Le Le Les es s Les Le Les Les Le Le Le Les e Les s Les s Le LLLLes Les LLLe Les s es sss Les LLLLLLe Les es Les Les s LLLLe 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lllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllll SSSSa SSSSa Sa SSSSSSSSa Sa Sa SSa Sa Sa Sa Sa Sa Saa SSSSSSSa Sa SSa Sa Sa SSSSSSSSSa SSSSSSSaa SSSSa SSa Sa Sa SSSSSSa Sa Sa SSSSSSSaaa SSSSaaa SSa Sa Sa SSa SSSSSSSaa Sa Saaa Sa SSSalllai lai lai lai lai lai lai ai a lai lai ai l i i llai ai lai lai lai la la la la la aai la la aaa lai lai a lai lai i aaai a re re re re re re rre re re re re re ree re re ree re re re re re re rrre rrrre des ddes des des des des ddes des es es es des des s des dde des es des de des des des des des de ddee ddddeeeee ddes ees eees CCCa Ca CCa Ca CCCa Ca Ca Ca Ca Ca Ca Ca aaa CCCa Ca Caaaa Ca Ca Ca Ca aaaa CCa CCa aa Ca Ca Ca CCCa CCaaaaa Ca Caaaaa Ca aaaaa CCa a Caaa Ca Ca aaa Caa Ca aaaa Ca aaaa Caaaaaaaaaaaa CCCaaa Cadddddddre ddre dre dr dre ddre dre drre re re re ree dddddddre dr ddre dddddddreee dre dre ddddre dre dre dddddddre dre ddddre re ddre dre ddre dre ddddre dd e dre dre dre ddre ddre dr dr drreee dre ddre dddre dre dre rreee ddre dre dre dre rrr drreeeee dre dree dre dre dre dr dre dre dddree dre dre dre r ddre re ddddrrreeee dd sssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssss lllllllllllllllllllllll D D D D D DD D D D D D D D D DD D D D D D D D D D D D D D D D DDDD DD DD D DD D D DDDDDDDDD D DDDDD D DDDDDDDDD D DD DD D D DD DDDDDDDD DDcem cem cem cem cem cem ce cem cem em cem cem cem em em cem cem em cem cem cce cccem e cem emmmm cem cem ccem ce ccem ee cem cem mmmmm ce cem eemm cem emmmm ccem cccem cem ccemmm cem cce emmm cce cccem mm cem em em e cem em ceem e cccc mmmmmm cceeeeemmmmmbre bbr bbr br br bre br bre bre re re re bre re re ree bree bbbr br brre re re re bre bre re ree bree brre breee breeeeee rre reee bre ree bre bbrree bre re rree br breeee brree rre ree re bre r bbre b ee bbbre bbbr 20 222220 20 20 20 200 20 220 20 2000 20 2200 20 222200 200 20 20 20 20 20 200 20 20000 220000 20 200 200 20 20 20 20 200 20 20 22222000 20 222012 12 12 12222 12 12 112 12 12 12 122 122 1222 12 122 1222 122 112 12 12 122 1222 11222 12 111
ENQUTE
Salaire
moyen
annuel brut
Sexe %
et age
moyen
Experience
dans la
fonction
RESPONSABLE BUSINESS UNIT/
CENTRE DE PROFIT
4% Finance
62% Services
33% Industrie
22% - de 100 M
47% de 100 500 M
31% + de 500 M
80% Casa / Rabat
20% Province
489 580 Finance
340 551 Services
498 102 Industrie
67% q
33% w
39 ans
5,6 ans
RESPONSABLE COMMERCIAL /
RESPONSABLE MARKETING
11% Finance
52% Services
37% Industrie
33% - de 100 M
32% de 100 500 M
35% + de 500 M
72% Casa / Rabat
28% Province
308 378 Finance
296 152 Services
273 130 Industrie
62% q
33% w
39 ans
8,5 ans
RESPONSABLE
COMMUNICATION
24% Finance
52% Services
24% Industrie
38% - de 100 M
24% de 100 500 M
38% + de 500 M
100% Casa / Rabat
0% Province
383 545 Finance
305 576 Services
314 252 Industrie
52% q
38% w
39 ans
5,7 ans
RESPONSABLE DE TRESORERIE
18% Finance
45% Services
36% Industrie
18% - de 100 M
9% de 100 500 M
73% + de 500 M
73% Casa / Rabat
27% Province
368 316 Finance
323 148 Services
242 240 Industrie
45% q
55% w
36 ans
7,2 ans
RESPONSABLE DES ACHATS &
APPROVISIONNEMENT
9% Finance
32% Services
59% Industrie
21% - de 100 M
21% de 100 500 M
59% + de 500 M
76% Casa / Rabat
24% Province
469 250 Finance
268 866 Services
257 226 Industrie
47% q
53% w
40 ans
6,7 ans
RESPONSABLE FINANCIER
29% Finance
43% Services
29% Industrie
19% - de 100 M
19% de 100 500 M
62% + de 500 M
95% Casa / Rabat
5% Province
310 990 Finance
317 498 Services
409 407 Industrie
86% q
14% w
45 ans
10,6 ans
RESPONSABLE FINANCIER &
ADMINISTRATIF
35% Finance
15% Services
50% Industrie
56% - de 100 M
12% de 100 500 M
32%+ de 500 M
91% Casa / Rabat
9% Province
391 977 Finance
-
210 386 Industrie
62% q
38% w
41 ans
11,0 ans
RESPONSABLE INFORMATIQUE
26% Finance
32% Services
42% Industrie
32% - de 100 M
42% de 100 500 M
26%+ de 500 M
89% Casa / Rabat
11% Province
460 450 Finance
572 166 Services
427 838 Industrie
89% q
11% w
36 ans
6,5 ans
RESPONSABLE JURIDIQUE
27% Finance
41% Services
32% Industrie
32%- de 100 M
14%e 100 500 M
55%+ de 500 M
86% Casa /
Rabat
14% Province
157 175 Finance
190 506 Services
170 883 Industrie
68% q
32% w
45 ans
10,9 ans
RESPONSABLE FORMATION
15% Finance
23% Services
62% Industrie
31% - de 100 M
8% de 100 500 M
62%+ de 500 M
92% Casa / Rabat
8% Province
363 214 Finance
338 750 Services
353 062 Industrie
62% q
38% w
39 ans
6,5 ans
LLLLLLLe LLLLe Les Les Les Les Les Les s Les Les s Le LLLLLLes Les es Le Les s es LLLLe Les Les es ss LLLLLLLLes Les es es es LLes Les Les es Les ees Les Les Le LLLLe es Les LLe LLe ees eesss LLLe Les es eeees es eees es sss Le Leeees es es ss LLe Le eeees es es es sss LLe Lees es es es sss Le LLes eees ssss Les Leees es sss LLees ssss LLees es sss LLLLe esss Le eeeeeeeees ss Les eees es s Les s eeeees esssss Les eeeeeeeeess eeeeeeeeeessssss Leeeeees ees es ssss DDDDo DDo Do DDo Do Do Doooooooo DDDDDDDDDo DDDo DDDDo Doo Do DDDo DDDDDDDDDDo Do Do Do DDo DDo Do Do DDDDDDDDDDDDoo Do DDDo DDDDDDDDDDDooo Do DDDDDDDDDDo DDDDDDDooo Do DDDDDDDDDDDDo Dooooo Do Do Doo DDo DDDoo Dooooooo DDDo Doooooo DDDDDDoo DDDDo DDDDDooooo Do DDDDDDo Do Dooooo DDDDDDDDDoo DDo DDDoooo DDDooo Dooo DDDDDDDooo Doo DDDDDo DDDDoooo DDDooo DDDDDooo DDDDDDoccum cum cum cu cu cum cum cum cum cum cum cumm cumm cum cum ccccccccccuuu cum um cumm cummm cum cccu cu cu ccu cuuuu cum cum cum cum cum cum cum ccu cum cuuuu cum cum cum cuu cu cum cu cum cum cuuu cum cum cum cum cummmmmm cumm cumm um cum cum cum uum u cum cu um cu uumm ccuuuuuu cuuuuu cum cum cccuuuuuuuum cccu ccu uuuuuuuuuum ummm cccccuuuuuuuuumen entt nttt nt nt nt en ent enttt en en eeen en ntt een en ent en en ent en en ennnnt ntt en en en ent nnnt nt nnt en nt n entt nt en nt nt een ent nnt en een en n en en en n en en en en ennnt ntttts d sss d s d s d ssss d ss d ss d s d sss d ss d ss d s d sss d ss d s d s d s d ss d s d sss d s d ss d s d s d s d s d s d s ddddddddddde L ee L ee L LLLLLLLLL e L LL e L e L L e L ee L LLLLLL e L e L e L LLLLL e L e L LLLLLLLLLLLLLL e L LLLL e L LLLLL e L e L e LL e L LLLLLLLLL e L L e L L e L e L eeee L e L LL e L e L e L ee L e LLLL e LLLL ee LLLLLLE E EEC EEC EEE ECC EC C EC EC EC EC EC EC EC EC EC CCC EC EC EC E E EE EEEC EC EEEEEEEEC EC EC EEECC EC EC EC EC EC EC EC EC EC EC EC E E EEEEEEC EEEEEEEEEEEC EC EC EC EC EC E E EEEEEEEEEEEEEEEC EC ECC E EC EC EC EEEEEEEE EEEEEEC CC EC EC EEE EEE EEEEEEC EC E EEE EEC EEEE EE EC E EEEEE EC EC E E EEEEEEE E E EEEEEC EC E EC EEEE EC EEC EEEEEC EEEEECOONO ONO OOOON ONO ON ONO OONO OOOOOONO ONO ONO ONO OON ONO ONNO NO N ONNO N ON ONO NO NO NO ON ONO NO ONO ONO NO NO NO ONO ONO ONO ONO ONO ONO ON ONO OOOOON OOOOON ONNNNNO NNNNO NNNO NO ONNO ONO NO OOOONO OOON OOOOON ON ON ON ONNNO NNNO ONO ONO OONO ON OOOOON ON ONN ONNNNNNO N ONNO OONO OONO ONO OOOOOONNN ONNNNO ONNN ONN ON ONO ONO OONO ONO ON OOOOOONNNNNNNOO ONO OOOOOONO OOON ON OOON ON ONO NNNO ONO ONO OONO OOOOON OONNNNN ONO NN ONO NO NNO ON ON ONO OOOOOOON ON ONNNNNNNOOO ON ON ON OOON ONN ONNNNOO OOON OOOOOON ONN ONN ONNOO NO NO OOOONN ONO NOO NO OOOOOON ONN ONOO OONNN ONOOOOO OOOOOONNNNO NO ONO NOOOO ONO OOONO ON OOOONNNNNN ONOOOOOO NOO OOOOONNNNO ONOO OONNNNNNOOOOO OOOOOOOON ONNNNNNNO OOOOOOONNN OOOOOONN OOOONNNNNNOOO OONNNNOOOMIS MIS MIS MIS MIS MIS MIS MIS MMMMI MIS MMIS MIS MIS MIS MIS MIS MIS MIS MIS MIS MIS IS MIS IS MIS MISS MIS MIS MISS MIS MIS MISSSSSS IS MIS MIS MI MMMMIS MMIS MI MIS MIS MIS MIS MIS IIS IS MISSS MISSSS MISS MIS MMMIS MMMIS MI MI MIS MISS MISS MIS MIS MIS MISS MMMMIS M SS MIS MIS MIS MIS MMMMMMI MIS MI MIS MI MI MIS MIS MIS MISSS MIS MIS MMMIS MI MIS MIS MI MIS ISS MISS MIS MISS MIS MMMI MIS MIS MIS MIS MIS MMMISS MMIS MMMMMMMI MIISSSS MMMMMMMMMISS MMMMMI MI M SS MMMIS MM S MIS MMMMMMMMMIS MMMMMMIS MMMMM S MMMMMMMMMMMMMMMM S MMMMMMMMMM S MMMMMMM S MMMMM TE TE TE TE TE TE TE TE TE TE TE TE EEEE TE TE TE TE TTE TTE E TE TTE TE TE TE TEE TTE TEEE TTE TTTTTTTE EE TTTE TTE TE TE TE E TTTTTTTE TE TE E TE E TE TTTTTTTE TE TE TE E TE TE TE E TE TTE TTE TTTE TTE TE TE EEEEE TE E TTE TTE TEEEE TE EEEEE TE EE TE TE EEEEEE TTTE EE TTTE TE EEE TTE EEEEEEE TE EEEEEE llllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllll Sa Sa SSSSa SSa Sa Sa Sa Sa Sa Sa Sa SSa SSa Sa Sa Sa Sa Sa Sa Sa Sa SSa Sa Sa Sa Sa Sa Sa Sa Saa Sa Sa SSa Sa Sa Sa Sa Sa Sa SSSa Sa Sa SSa Sa Sa Sa Sa Sa Sa Sa Saaaaa Sa Sa Sa Sa Sa Sa SSSSSSSSSSSSaaa SSSSSSSSaala lai la lai lai la lai aai ai 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ENQUTE
Salaire
moyen
annuel brut
Sexe %
et age
moyen
Experience
dans la
fonction
RESPONSABLE LOGISTIQUE
18% Formation Technique BAC+2 (BTS / DUT...)
22% Finance
26% Services
52% Industrie
30% - de 100 M
20% de 100 500 M
50% + de 500 M
87% Casa / Rabat
13% Province
228 444 Finance
204 515 Services
227 427 Industrie
74% q
26% w
40 ans
7,0 ans
RESPONSABLE PRODUCTION
6% Finance
40% Services
54% Industrie
31% - de 100 M
23% de 100 500 M
46% + de 500 M
75% Casa / Rabat
25% Province
270 200 Finance
380 368 Services
364 577 Industrie
72% q
28% w
38 ans
5,0 ans
RESPONSABLE QUALITE
27% Universit BAC+5 (DESS..)
3% Finance
28% Services
70% Industrie
30% - de 100 M
8% de 100 500 M
63% + de 500 M
83% Casa / Rabat
18% Province
884 902 Finance
190 951 Services
429 289 Industrie
65% q
35% w
39 ans
6,9 ans
RESPONSABLE RECOUVREMENT
15% Universit plus de BAC+3 (Licence)
25% Finance
50% Services
25% Industrie
25% - de 100 M
31% de 100 500 M
44% + de 500 M
88% Casa / Rabat
13% Province
-
299 426 Services
-
56% q
44% w
41 ans
7,1 ans
RESPONSABLE RESSOURCES
HUMAINES
28% Formation Technique BAC+5 (DESS...)
34% Finance
29% Services
37% Industrie
46% - de 100 M
15% de 100 500 M
39% + de 500 M
97% Casa / Rabat
3% Province
-
137 872 Services
283 104 Industrie
54% q
46% w
40 ans
8,6 ans
RESPONSABLE SYSTEME
DINFORMATION
47% Finance
42% Services
11% Industrie
42% - de 100 M
21% de 100 500 M
37%+ de 500 M
89% Casa / Rabat
11% Province
-
-
174 075 Industrie
84% q
16% w
39 ans
9,1 ans
RESPONSABLE TECHNIQUE /
MAINTENANCE
20% Universit BAC+2 (Deug) et BAC+3 (Licence)
7% Finance
43% Services
50% Industrie
36% - de 100 M
27% de 100 500 M
36%+ de 500 M
64% Casa / Rabat
36% Province
116 439 Finance
147 500 Services
-
93% q
7% w
41 ans
8,3 ans
RESPONSABLE VENTES
30% Ecole de commerce
0% Finance
23% Services
77% Industrie
13% - de 100 M
7% de 100 500 M
80%+ de 500 M
83% Casa / Rabat
17% Province
-
321 736 Services
301 615 Industrie
80% q
20% w
39 ans
8,7 ans
TRADER
73% Ecole de commerce
0% Finance
82% Services
18% Industrie
82%- de 100 M
0% de 100 500 M
18%+ de 500 M
100% Casa / Rabat
0% Province
304 907 Finance
301 899 Services
287 884 Industrie
55% q
45% w
29 ans
3,6 ans
99999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999988888888888888888888888888888888888888888888888888888888888888888888888888888888888888888888888888888888888888888888888888888888888888888888888888888888888888888888888888888888888888888888888888888888888888888llllllllllllllllllllllllllllllllllllll LLLLLLLLLLLLes es es es LLes LLLLLLLe LLLe Le Les es Les Les Les LLLLLLLLLLLLLLLe Le LLes Les es Les Les Les LLLLLLLLLLe Le Le Les Les es Les LLLLLLLLLLLLLe Les Les Les Les Les LLLLLLLLLes Les LLes LLLes s Les Les Les LLLLLLLes Les Les Le Le Le es Les Les es Les LLLLLLLes Leee Le es s Les sss Les LLLLLLes LLe e Les LLLLLe Les LLes LLLLL ss LLLLLes Les Les LLes s LLLes LLLLL s LLLLL s LLLL ss LLLes LLLLLe LLLLLLLLL DDo DDo DDDDDDDDDDDo Do Do Do Do Do Do DDo DDDDDDDDDDDooo Do Do DDDDDDDDDDDDo Doo Do DDDDDDDDDo Doo Do DDDDDo DDo Do Do DDDDDoo Do Do Do DDDDDooo Do Dooo DDDDDDoooooooo Doo Do Do DDDDDoo Doooooo DDDDoooo Do Do Do DDDooooooo DDo DDDDDoo Dooooooo DDDDDDDDooo Doo Do Do DDDDDDooo Do Do DDDDDooo Do DDDo DDDDDoooo DDDDDoooo DDDoooo DDDooo DDDDoo DDDDoooo DDDDooo DDDDDooocum cu cu cccu u cu cu uuum um cum cum cum cum cum mmmmmmmmm cum cum cum ccccu cccum ccu cu cu uuum um uuum cum cum mmmmmmmmmm cum cccum uuuumm cum mmmmmm ccccu uuum um uum cum mmmm cccccum cu cu uuuum cum mmmmm ccum u cu ummmmm ccum mmm cu uu cum cummmmm ummmmmmm cummmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmm cum mmmmmmmmmmmmmmmmmmm c mmmmmmmmmm c mmmmmmmmment een eeeen en en en en en ent ent nt nttttttt nt ent eeen en en en ent ntttt ntt ent en en en en en ntttttttt ent en en en n en nt nt nttttt ent en n en en entttt ent een en nttttt enntttt en ntt en nnttt ent ntt nt nt ent en en nnt e tttt en ennnnnttttttt nt ennnntttt ent eeen een eeen nnnn ent nt nt ent nt nt eeeeeeeeent een een nnnn ent ent en enntt en en een e ttttt ee ttttttsss d s d s d s d s d s d s ddddddddddddddddd sss d ss dddddddddddd sssss d s dddddd sss dd s dddddd ss ddddd ssss ddd ss dd ss ddd ss ddd ss ddd s dd sss ddd ss dddd s d s d s d sss d sssssssss dddddddddddde L eee L eee L ee L e L e LLLLLLL e L LLLLL e L e L e L eeeee L LLLLLLLLLLLLL eee LLLLLLL ee LLLLL ee LLL eee LLLLLLLLL ee LLLLL eeee LL ee LLL eee LLLLLLLL ee LLLLL ee LLLLLLLL eeee LLLLL e LLLL eeeee L eeeeee LL e LLL ee L e LLLL eeee L eee LLL eeeeeeee LLL eeee LLLEC EC E E E EEEEEEEEEEEEEEECC ECC ECC ECC EC EC ECC EC CCCCCC E EEE EEEEEEEEC C ECCC EC ECCCCCC E E EEEEEEEEEEE ECC EC EC CCC ECCCCCC E EEEEEEEEEECCCCCCCCCC E E E E EEEEEEEC EC CCCCC EC EC CCCCCCC E EEEEEEEEECC ECCC EC CCCCC EC EC EEEEEEC CCC EEEEEC C ECC ECCCCC EEEEECCCCCC EEEEC ECCCC EEEEEEEECCC ECCC EEEEEEEECC EEEEEEEEECCC EC EC EEEEEEEEEEECC EC CCCCCC EC EEEECC EEEEEEEEEEC EC EC C EC EEEEEEEEEEEEEEECCCC EC EEEEEEEEEEEEEEECCC EEC EC CC EC EC EC EC CC EC EEC CCCCCCCCCCCOOOOONO OOON ONO ON OOOOOOOOOOONO NO NO NO NOO ONNO NO NOO NO NOOOOOOOOOOOO ONO OOOOOOOONO ONO ON ONO OON ONO ONO ONO N ON ONNO NNNNNNNNNO NNNNO NO NO NOOOOOOOOOO ONO OOOOOON OON ON ON ON ONO ONO N ONNNNNNNNO NO NOOOOO ONO ON ON OOOOON OONO ONN ONNNO NOOOOO OOONO ONO OOOON ON ON ON ON ONO ONNNNO NOOOO OONO OOOOOOOOOONN ONNOOOO OONO OOOOOOON ONO NNO NO NOO OOON ON ONO NNO NOOOO ON ONO OONO ONNNOO ONO OOONO OON ONN ONO OON ON OON OOONO OONNNNOO NNOO ONNO OO OOO NOO ONO OONOOOOOO NOOOO OOONOO OOON OOON ONNNNOOO OON OOON OONNNNNOOOMI MMMMMMMIS MI MI MI MI MI MIS MIS MIS MIS MIS IS ISS ISSSSS MMMMMMMMMMMMMMMI MI MIIS IS ISSSS MMMMMMMMMMMMMMMMIISS ISSSS MMMMMMMMMMMMMMMMI MI MIISSSSS MMMMMMMMMMMMMMMMMI MISSS MMMMMMMMISSSSS MMMMMMMMMMIS MIS ISSSSS MMMMMMMMMMMMMI MI MISS MMMMMMMMMMMMMMMIS MMMMMMMM S MISS MMMMMMMIS MMISSSS MMMMMMMMMMISSSSS MMMMMMMIS M SS MISS MIS MIS IS MMMMIS MMIS MIS MIS MMMISSSSSS MIS MIS MIS MIS MMMMMMMMMIS MIS MMMMMMMI MMI MMIIS ISSSSSSS MIS MIS MIS MMMMMMMMMMMIS MIS MMMMMMI MI MIIIIIIIS ISSSSSSS IS MIS MIS MMMMMMMMMMMIS MMIS MIIIIS IS MIS MMMMMMMMMIS MMMMMMMMMMMMMMIS MMMMMMMMMMMMMM S MIS MMMMMMMMMMMMISTTTTE TTTE TE TE TE TE TE E TE E TE TE TE EEE TTTTTTTE TTTE TE TE EE TE E TE EEE TTTTTTTTE TE EEEEEE TTTTTTTTTE TE TE TE EEE TTTTTTTTTTE TE TE TE TE E TE EEEEEEEEEEEEEEE TTTTTTTTTTTTE TE TE TE TE EEEEEEEEE TTTTTTTTTTE TE TE TE EEEEEEEEEEEEE TTTTTTTTTTTTTE TE TE TE TE TE EEEEEEE TTTTTTTTTTE TE E TE TE EE TTTTTTTTTE TE TE EE TE TE EE TTTTTTTTTE EEEE TTTTTTTTTTTEEEE TTTTTTTTTEEEE TTTTTE TE EE TTTTE TE TE EEE TTTTTE E TTTTTTTTE EE TTE EEEE TTTE EEE TTTE EE TTEE TTTTT lllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllll SSSSa Sa Sa Sa SSSa Sa SSSSSSSSSa Sa Sa Sa SSSSSSSSSa SSa Sa SSSSSSa SSSSSSSSSSSSSSSSSSa SSSSSa SSSa Sa Sa SSSSSSaaaaaaaaaaa SSSSSa SSa SSa SSaaa Sa Sa Saaaaa SSSa SSaa Saa Sa SSSSSSSa Sa Sa SSSSSa SSSa SSSSSa SSSSSSSSSa SSSSSSa Sa SSSa Saa SSSSaaalll i ll iiiiiiiii lllll iiiiiiii lll iiiiiiiiiiiiiii lai lai lai lai lai lai l iii lai lllaiii lai lai ai lai llllllllla aaaaaaaaaai llllllllai aaaaaai lai llaa lla a lllla aaa la aai llla la aaaaaaaaaa llaaaaaaaaire re re reeee ree rreeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeee re reeeeeeeeeee reeeeeeeeeeeeeee reeeeeeeeee reeeeeee reeeeeee rre rrreeeeee rrre rreeee rrrrreeeeee rrrrrre reeeeee rrrrrreeeeeee rrrrrrrrrreeeeeee rrrrrrrrreeeee des ddddddddddddddddddddddddddddddddddddddddes dddddddes dddddes des ddes ddddddddes des des dddes es des ddes de de ddde des es e des des sss des ddde de des des ssss dddddes es ssss ddes es es ddddddddde dddddddes dddddes es dddes dde dddes es ees ddddddeees ssssss es s ddddddeeees ssssss dddddd ssssss ddd sssssss ddddde deeessssssssss ddddddeessssss CCCCCCCCCCCCCCCCCCCa Ca Ca a Ca a CCCCCCCCCCCCCCCCCCa Ca Ca aa CCCCCCCCCCCCCCCCCCa Ca aa CCCCCCCCCCCCCa CCCa Ca CCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCa CCCCCCCCCCCCCCCCCCCCa aa CCCCCCCCCCCa a Ca CCCCCCa Ca Ca aaaa CCCCCCCa aa CCCCCa a CCCCaa Ca Ca CCCa a Ca CCCCa Ca aaa CCCa CCCCCCCCCa Ca Ca a CCCCCCCCa a CCCCCCCCCCCaa CCCCCCCCaa CCCCCCCCa CCCCCCCCCa a CCCCCCCCCCCaaa CCCCCCCCCCCCCaaaaddre dre dre dr dr dr dre dre ddr dre dre dre re re re re dr dr dre dreee dre dre dre ddre dr dre re ddddr ddre dre r dr drre re dr drre dr dr dre ree dr dr ddrree ree dr dddre dre ddre re r dre dr dddre dreee dre ree dr dddr ddddddddddddddddddd e ddddddddddrr ssssssssssssssssssssssssssssssssss llllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllll DDDDDD DDDDDDD D D DDD D D D DDD DD D D D DD D D D D DDD D DDDDDDD D D DDDDDDDDDDDDDDDDDDD DD DDDDDDDDDDD DDDDD D D DDDD DDDD DD D D D D DD D DD D DD D D DD D DDDDDDD DDDDDDDDDD D DDDDDDDDDccce ce cce cccem ce cem em cem cem em em em cem cem cem mm em cem cem cem em em em ccccccem em mm cem mmmm cccem ce cccccem cem cem em cem em em mm em cem mm cccce ce eeem ce e cem em cem cem em em mm ccce eem em m em cem mmm ce eem em cem cccem em ce eem em em cem m em m cem cem cem m ccce emmmmm ccccccemmmm ceemmmmm ccceem m ccce eeemm cem ccceemmm cccccc mmm cccccemmmmmmmmmm ccccem mbre bbbre bbre bre re bre bbree bbr bbbbbre bbre bre re re re re re bbre bre bre bre re rre re re re ree re bbre rre re bbr bre rrre re re re bre br bre bre rr bre re re re re rre re brrrrree bree bre rre brrr brrrrrree re re re bre re bre rre b e bbbr bbbbbbbrrre 20 20 20 20 20 220 200 20 20 20 2222220 222200 20 20 20 2222200 20 20 20 20 20 220 20 20 200 200 20 20 220 220 20 200 20 2000 20 20 20 22220 20 20 20000 2000 20 20 220 20 2000 20 20 20 20 200 20 20 20 20 220 20 200 20 200000 20 20 20 20 20 200 20 20 2000 200 2200 20 20000 2200 20 2200 220000000000000 2012 12 122 122 12222 12 12222 12 12 12 12 12 12 122 12 122 122 12 1222 12 112 12 12 1112 1222 122 122 12 112 12 12 1112 122 1222 112 12 122 112 12 12222 12222 12 12 122222 122222222 12 122222 122 11222 12 12 122 122 1222 1222222

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