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Anlisis Estratgico
1.- Qu necesidades queremos satisfacer?
2.- Que competencias especiales poseemos para satisfacer esas necesidades?
3.- Quin compite con nosotros para satisfacer dicha necesidad?
4.- La ayuda de quienes debemos conseguir y como les vamos a motivar?
5.- Que factores culturales, tecnolgicos y legales limitan ese objetivo?
5 preguntas claves para iniciar .
Clientes Compaa Competidores Colaboradores Contexto
Marketing Estratgico
Segmentacin Posicionamiento
Producto
/Servicio
Distribucin
Promocin/
Comunicacin
Precio
Marketing Operativo
Seleccin
Adquisicin
clientes
Retencin
clientes
Beneficio
Esquema del proceso del marketing
La Evolucin del marketing en la empresa
ETAPAS SlTUAClN ORGANlGRAMA
1. Marketing pasivo
Por ejemplo, la
clsica bombona de
butano
escasez de oferta
crecimiento lento
ptica de produccin
marketing no presente en la
direccin
departamento comercial
dispersin de responsabilidades
2. Marketing de
organizacin
Por ejemplo, las
estaciones de
servicio tradicionales
expansin; extensin
geogrfica; caminar detrs de
la demanda espontnea
nueva distribucin
poltica de marca
ptica de ventas
direccin comercial o de
ventas
mayor equilibrio de funciones
estudios de mercado
3. Marketing activo
Por ejemplo, las
estaciones de
servicio modernas
innovacin de producto;
progreso tecnolgico
saturacin de mercados;
anticipacin de necesidades
internacionalizacin
papel estratgico del marketing
marketing a nivel de la
presidencia
vinculacin del marketing con l
+D
mercado global
4. Marketing
asociativo
Por ejemplo, el Tetra
Pak
contribuir al xito del cliente
crear valor
todos los empleados de la
empresa hacen marketing a
tiempo parcial
Las Funciones del marketing en la empresa
Mercado Laboratorio
Marketing
Estratgico
lnvestigacin
Desarrollo
Programas de
lnversin
Programas de
Produccin
Produccin
Marketing
Operativo
Costes de lnversin
Costes de explotacin
Dpto.
Marketing
Eleccin de
Producto-Mercado
Objetivos
venta
Finanzas
Cifra de Ventas
Gastos de Marketing
Cuenta de resultados
Balance
Estrategia no es igual a tctica
Decisiones sobre
efectividad operativa
Hacer las cosas mejor que la
competencia
Hacer las cosas de manera
diferente a como lo hace la
competencia
Preservar las diferencias
(contra la imitacin)
=
Tctica Estrategia
"Si la tctica es el uso de las fuerzas armadas en la batalla, la estrategia es el
uso de las batallas para ganar la guerra Carl Von Clausewitz: "On War
Analista militar
Crea barreras contra la imitacin
Crea valor para el accionista y para el cliente
Se adapta a las exigencias cambiantes del mercado
Ayuda a preservar los valores de la empresa (retrasar el proceso de
erosin...)
Fuentes de la Ventaja Competitiva
Ventajas Posicionales Alcanzadas
(valor superior para el cliente)
Erosin de las Ventajas
lnversiones en renovacin
Recompensa del
desempeo:
!
Satisfaccin
!
Lealtad
!
Ganancias
!
Participacin
Una estrategia bien elaborada es un "buen plan
Nivel Corporativo
Tipos de negocio donde competir y modo de administrar la cartera
global de negocios
Nivel de la Unidad de Negocios
Qu P/S ofrecer, cmo fabricarlo y cmo llevarlo al mercado
Nivel Funcional
Cmo utilizar y aplicar los recursos de cada rea funcional para
maximizar su productividad (Comercial, Mk, l+D, Produccin.)
Partes
lnteresadas
ldentificar y priorizar las partes interesadas clave,
evaluar sus necesidades y preocupaciones, e
incorporar sus ideas y visiones al proceso de
formulacin de la estrategia.
lntereses derivados de la propiedad, inters
econmico, poltico y social
Niveles de la estrategia en la empresa
Misin: Motivo de la existencia de la
empresa, con frecuencia incluye un cdigo
de conducta corporativo que sirve de gua a
la gerencia para la implementacin de la
misin.
Visin o Propsito estratgico: Es una
descripcin de la ventaja competitiva que la
empr esa desea al canzar y de l as
capacidades que deber adquirir para
obtenerla.
Metas: Declaraciones abiertas y generales
sobre los resultados deseables (p.ej: ser
rentables en dos aos).
Objetivos: Son especificaciones de las
metas, deben ser mensurables.
Ganar la Guerra.
Ganamos la
guerra si logramos
ser mejores que
nuestro rival.
Elegir qu batallas
librar y cundo,
cmo y dnde
combatir.
Son los diversos
frentes de la
batalla
Misin, visin y objetivos
Recursos y
capacidades
disponibles hoy
Recursos y capacidades
necesarias para alcanzar el
propsito estratgico
Propsito y alcance de la estrategia
El propsito estratgico orienta a la organizacin hacia los objetivos competitivos
clave y brinda metas claras sobre las capacidades a desarrollar, los recursos que
deben aprovecharse y los segmentos en los que es clave concentrarse.
El propsito estratgico fuerza a la empresa a pensar cmo se pueden conseguir
los recursos y capacidades necesarios para "alcanzar las metas y objetivos
planteados. El alcance de la estrategia se relaciona pues con el tiempo que tarde la
empresa en disponer de esos recursos y capacidades.
En el contexto en el que se desenvuelve la empresa existen una serie de
variables externas a la empresa, por lo que sta no tiene capacidad para
controlarlas, pero s puede analizarlas para identificar las influencias
positivas o negativas que ejercen sobre la organizacin y, por tanto,
anticipar la respuesta ms adecuada.
El Entorno General es el mbito socioeconmico que envuelve las
actividades de la empresa.
El Entorno Especfico ser la parte del Entorno General ms prxima a la
empresa, es decir, aquellas caractersticas ms concretas del sector al
que pertenece la empresa.
Anlisis
Amenaza de nuevos
entrantes
Poder Negociador
de los Clientes
Poder Negociador de
los Proveedores
Amenaza de P/S
sustitutivos
Rivalidad entre los
Competidores
Anlisis del Entorno Especfico
El Modelo de las 5 Fuerzas de Porter
2
Competidores Potenciales
3
Productos Sustitutivos
4
Compradores o
clientes
5
Proveedores
1
Competidores en la
industria
Barreras de Entrada:
Economas de escala (volumen, compartir actividades, costes compartidos,
intangibles, integracin vertical/horizontal...)
Necesidad de capital
Diferenciacin de producto
Costes de sustitucin
Acceso a canales de distribucin
Ventajas en costes independientes de las economas de escala (patentes,
accesos a materias primas, mejores ubicaciones, subvenciones, curva de
experiencia...)
Poltica gubernamental
Represalia Esperada:
Comportamiento en el pasado ante entrada de competidores, compaas
bien posicionadas con recursos para contraatacar, compaas con arraigo en
la industria y con activos poco lquidos invertidos, crecimiento bajo del
mercado (donde los nuevos competidores tienen dificultades para conseguir
cuota de mercado...)
Amenaza de entrada de Nuevos Competidores
2
Competidores Potenciales
3
Productos Sustitutivos
4
Compradores
o clientes
5
Proveedores
1
Competidores en
la industria
Competidores numerosos o de igual fuerza
Lento crecimiento del mercado
Altos costes fijos o de almacenamiento
Aumento de la capacidad ante grandes incrementos
Productos No diferenciados/Costes de sustitucin
Competidores Diversos
lmportantes intereses estratgicos
Barreras de Salida
Activos especializados
Costes de salida (convenios, etc...)
lnterrelaciones estratgicas
Barreras emocionales
Restricciones Gubernamentales
lntensidad de la rivalidad entre Competidores
2
Competidores Potenciales
3
Productos Sustitutivos
4
Compradores
o clientes
5
Proveedores
1
Competidores en
la industria
Los Productos Sustitutivos limitan los rendimientos
potenciales de un sector industrial, pues imponen un
lmite a los precios que pueden cobrarse rentablemente
en l
Especial cuidado con aquellos productos sustitutivos que:
Presentan una tendencia a la mejora de su
precio-rendimiento
Se producen por industrias que generan
habitualmente altas utilidades
Amenaza de Productos Sustitutivos
2
Competidores Potenciales
3
Productos Sustitutivos
4
Compradores
o clientes
5
Proveedores
1
Competidores en
la industria
Grado de concentracin y tamao de las compras que realiza
lmportancia del producto en la estructura de costes del comprador
Diferenciacin de productos
Costes de sustitucin
Utilidades del comprador en su sector
Amenaza de integracin vertical hacia atrs
lnfluencia del producto comprado en la calidad percibida/necesaria
para el comprador
Grado de informacin del comprador
Poder de negociacin de los Compradores/Clientes
2
Competidores Potenciales
3
Productos Sustitutivos
4
Compradores
o clientes
5
Proveedores
1
Competidores en
la industria
Grado de concentracin y tamao con respecto a las empresas a
las que vende
Existencia de productos (materia prima) sustitutivos
Las ventas del proveedor a nuestro sector no son significativas
La materia prima tiene una influencia notable en la calidad del
producto fabricado
Productos Diferenciados
Costes de Sustitucin
Amenaza de lntegracin vertical hacia delante
Poder de negociacin de los Proveedores
2
Competidores Potenciales
3
Productos Sustitutivos
4
Compradores
o clientes
5
Proveedores
1
Competidores en
la industria
Caracterizar la empresa genricamente para identificar el
soporte estratgico de su actuacin competitiva
Caractersticas Bsicas:
Edad de la empresa (emergente, adolescente,
desarrollada, madura o vieja)
Tamao (pequea, mediana o grande)
Campo de actividad
Tipo de propiedad (pblica, privada familiar, privada
dispersa...)
mbito geogrfico
Estructura jurdica
La
ldentidad
de la
Empresa
Anlisis interno: diagnstico de la empresa
Anlisis
Funcional
de la
Empresa:
Perfil
Estratgico
Diagnstico de la empresa: Perfil Estratgico
Puntos Fuertes lnternos Potenciales
Capacidades Fundamentales en actividades
clave
Recursos financieros adecuados
Recursos tecnolgicos
Ventaja en costes
Economas de escala
Buena imagen ante el mercado (publicidad...)
Buena estrategia competitiva-corporativa
Buenos directivos
Flexibilidad
Oportunidades Externas Potenciales
Entrar en nuevos mercados o segmentos
Encontrar nuevos nichos de clientes
Ampliar la cartera de productos para
satisfacer las nuevas necesidades de los
clientes
lntegracin vertical
Puntos Dbiles lnternos Potenciales
No hay una direccin estratgica clara
No hay capacidad de financiacin
Falta de habilidades clave
Atraso en l+D
Menor rentabilidad a la media
Dbil imagen de mercado
Canales de distribucin poco eficientes
Problemas operativos internos
Falta de talento gerencial
Amenazas Externas Potenciales
Entrada de nuevos competidores con menores
costes
lncremento en las ventas de P/S sustitutivos
Cambios en las necesidades y gustos del
mercado
Creciente poder de negociacin de clientes o
proveedores
Vulnerabilidad a recesin o ciclos econmicos
Variaciones en los tipos de cambio
Nuevas barreras de entrada
Anlisis externo e interno: D.A.F.O
El valor es la diferencia entre los beneficios menos los costes percibidos por el
cliente al adquirir -y usar- un producto o servicio.
La cadena de valor es una forma de anlisis de la actividad empresarial mediante la
cual se descompone una empresa en sus partes constitutivas, buscando identificar
fuentes de ventaja competitiva en aquellas actividades generadoras de valor.
La ventaja competitiva se logra cuando la empresa desarrolla e integra las
actividades de su cadena de valor de forma menos costosa y mejor diferenciada que
sus rivales.
La cadena de valor de una empresa se forma por todas sus actividades generadoras
de valor agregado y por los mrgenes que stas aportan.
Las Actividades Primarias, que son aquellas que tienen que ver con el desarrollo del
producto, su produccin, logstica y comercializacin y los servicios de post-venta.
Las Actividades de Soporte a las actividades primarias, como son las administracin de los
recursos humanos, las de desarrollo tecnolgico (telecomunicaciones, automatizacin,
desarrollo de procesos e ingeniera, investigacin), las de infraestructura empresarial:
finanzas, contabilidad, gerencia de la calidad, relaciones pblicas, asesora legal, gerencia
general...
El Margen, que es la diferencia entre el valor total y los costos totales incurridos por la
empresa para desempear las actividades generadoras de valor.
Definicin
Actividades
Anlisis interno: La cadena de valor
M
A
R
G
E
N
M
A
R
G
E
N
lNFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA
RRHH
DESARROLLO DE TECNOLOGlA
APROVlSlONAMlENTO
LOGlSTlCA
lNTERNA
PRODUC-
ClN
LOGlSTlCA
EXTERNA
COMERClAL
MARKETlNG
SERVlClO
POST-VENTA
A
c
t
i
v
i
d
a
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s

d
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A
p
o
y
o
A
c
t
i
v
i
d
a
d
e
s

P
r
i
m
a
r
i
a
s
Estructura de la cadena de valor
RECURSOS
CAPAClDADES ORGANlZATlVAS
ESTRATEGlA
VENTAJA COMPETlTlVA
TANGlBLES
FlSlCOS
(mquinas,
mobiliario, edificios,
vehculos...)
FlNANClEROS
(dinero, derechos de
cobro, lFT...)
lNTANGlBLES
NO HUMANOS
HUMANOS
(conocimientos,
habilidades,
motivacin...)
TECNOLOGlCOS
(tecnologas, patentes...)
ORGANlZATlVOS
(marca, imagen...)
ldentificacin de los recursos y capacidades
Rentas debidas a los
RR y CC de la
empresa (Activos
Estratgicos)
Complementariedad
Coincidencia con los
factores estratgicos de la
industria
Durabilidad
Escasez Difcil transferibilidad
lnimitabilidad
Poco Sustituibles Apropiabilidad
Evaluacin de los recursos y capacidades
Estrategia y Ventaja Competitiva
R
E
C
U
R
S
O
S

Y

C
A
P
A
C
l
D
A
D
E
S
EFlClENClA
CALlDAD
lNNOVAClN
SATlSFACER AL
CLlENTE
BAJOS COSTES
DlFERENClAClN DE
PRODUCTOS
VENTAJA
COMPETlTlVA
ORlGEN FACTORES
Ventajas
Competitivas
Genricas
Producto
P
r
o
c
e
s
o
Estrategia y Ventaja Competitiva
Liderazgo en
Costes
Diferenciacin
de Producto
Segmentacin
de mercado
VENTAJA COMPETlTlVA
Costes Diferenciacin
lndustria
Segmento
MBlTO
COMPETlTlVO
Tipos de
Estrategias
Competitivas
Se entiende por Ventaja Competitiva
"aquella caracterstica de la empresa que
la diferencia de otras colocndola en una
posicin relativa superior para competir.
La Estrategia Competitiva se define como
"la forma mediante la cual una empresa se
enfrenta a sus competidores para intentar
obtener un rendimiento superior a ellos.
Concepto y Tipos
Estrategia y Ventaja Competitiva
! Para mantener a corto/medio plazo una ventaja competitiva, se tendr en cuenta:
Barreras a la
lmitacin
Capacidad de los
Competidores
Dinamismo de la
lndustria
Patentes, marcas, experiencia acumulada, informacin
privilegiada, "Ambigedad causal, concesin administrativa,
restricciones legales, posesin de activos nicos...
Que sean capaces de identificar nuestra
ventaja, posicin financiera...
lndustrias cambiantes
o muy consolidadas,
ciclos...
Mantenimiento de la Ventaja Competitiva
Anlisis de la cartera Producto-Mercado (Anlisis Portfolio o BCG)
La matriz de crecimiento-cuota de mercado.
Este enfoque considera el cash flow (beneficio + amortizaciones) como la variable
ms importante a la hora de la toma de decisiones sobre la composicin de la cartera de
productos o centros de estrategia de una empresa, y sobre cmo asignar los recursos.
Es importante que se consiga un equilibrio dentro de la empresa, para ello los
productos excedentarios, que estn dando liquidez a la empresa, deben financiar a los
deficitarios.
El enfoque del BCG parte de dos premisas:
La liquidez obtenida a travs de las operaciones de la empresa es funcin del coste
unitario, que a su vez es funcin del volumen de ventas y de la experiencia, los que
finalmente dependen de la cuota de mercado (efecto escala, relacionado con los costes
fijos).
La liquidez necesaria para la inversin en instalaciones, equipo y capital circulante es
funcin de la tasa de crecimiento del sector en el que se encuentra la empresa o el
segmento estratgico de negocio.
As pues, la estrategia asociada a cada centro de estrategia vendr determinada por
los dos factores de los que depende el cash flow de la empresa, esto es, al ser el cash
flow una funcin de la cuota de mercado relativa y de la tasa de crecimiento de la
empresa o sector, las diferencias respecto a estos dos factores nos indicarn la
estrategia a seguir.
A nivel operativo y con una adaptabilidad prctica, se puede utilizar el BCG para analizar
la gama de productos de la empresa, los de la competencia e incluso redes de
franquicia. Una vez conocidas las variables que enmarca la matriz de crecimiento-cuota
de mercado, el siguiente paso es la construccin de dicha matriz.
GRFlCO 3. Matriz de crecimiento-Participacin (BCG)
Cuadrante l Cuadrante ll
Cuadrante lll
Cuadrante lV
X X'
Y
Y'
Producto estrella Producto interrogante
Producto "Vaca Lechera Producto desastre-perro
T
a
s
a

d
e

c
r
e
c
i
m
i
e
n
t
o
Cuota de Mercado relativo
Estos conceptos de tasa de crecimiento y cuota de participacin combinados, efectan una
clasificacin de los productos, segn el posicionamiento de los mismos, de cara a analizar
la cartera, atendiendo a su capacidad de generacin o consumo de ingresos, y como
consecuencia, establecer diferentes estrategias.
Productos interrogante-nios
Los productos interrogantes o nios son aquellos situados en mercados de gran
crecimiento con reducidas cuotas de mercado relativas, lo que implica unos beneficios
reducidos, y la necesidad de grandes inversiones para mantener sus cuotas de mercado y,
por supuesto, aumentarlas.
Productos estrella
Los situados en mercados de crecimiento elevado y cuota de mercado alta reciben el
nombre de estrellas. stos se caracterizan por tener un cash flow equilibrado, ya que los
grandes beneficios obtenidos se compensan con las grandes necesidades de dinero para
financiar su crecimiento y mantener su cuota de mercado. Situados en la fase de
crecimiento, son los que presentan mejores posibilidades, tanto para invertir como para
obtener beneficios.
Productos vaca lechera
Los productos situados en mercados de crecimiento bajo y cuota de mercado alta reciben
el nombre de vacas lecheras. stos son generadores de liquidez, ya que al no necesitar
grandes inversiones van a servir para financiar el crecimiento de otras unidades, la
investigacin y desarrollo de nuevos productos, y retribuir al capital propio y ajeno.
Productos perro
Los productos con reducidas cuotas de mercado y bajo crecimiento
Productos que no tuvieron xito en alcanzar una posicin de liderazgo durante la
etapa de crecimiento.
Nuevas marcas recientemente introducidas en el mercado para competir con los
productos vacas lecheras.
Productos que han pasado de ser vacas lecheras a ser perros.
Cartera ideal de productos
Atendiendo a la clasificacin realizada por el BCG, las empresas han de mantener bien
equilibrada su cartera, es decir, deben tener introducindose en el mercado productos con
perspectivas de futuro en categoras de productos interrogantes y productos estrellas,
adems de los productos vacas lecheras, que proporcionan ingresos a travs de los cuales
se realizarn inversiones y acciones de investigacin y marketing en los anteriores.
Tambin pueden tener productos perros, siempre que estn bien diferenciados y posean
un ciclo concreto de mercado.
El enfoque del BCG propone cuatro tipos de estrategias.
Aumentar la cuota de mercado: puede ser una accin ofensiva o defensiva,
dependiendo de si busca un incremento de la rentabilidad, en el primer caso; o, en el
segundo, si busca la obtencin de la cuota de mercado crtica que le permita sobrevivir en
el mercado.

Conservar la cuota de mercado: que es la adecuada para productos que estn en la
etapa de madurez y que tienen grandes cuotas de mercado relativas, debido a que en
dicha etapa los hbitos de compra suelen ser ms estables y difciles de cambiar, y un
intento de incrementar la cuota sera a expensas del resto de los consumidores. Es la
estrategia ms adoptada, siempre plantendose cul es la manera ms rentable de
mantener la cuota del mercado.

Cosechar: consiste en maximizar los beneficios a corto plazo y el cash flow, dejando
que la cuota de mercado disminuya. Para llevar a cabo esta estrategia es necesario
reducir los costes al mximo. Es la estrategia ms apropiada para la gama de productos
que tenga una reducida cuota de mercado en mercados de poco crecimiento.
Retirarse: consiste en liquidar el producto, ya que los recursos podrn ser utilizados
mejor en otra parte. Se deber aplicar a aquellos productos de estrategia con una cuota
de mercado inferior a la crtica
Diferentes tipos de estrategias genricas
De otros sectores
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