El diamante de Porter y el ciclo de vida del producto: eclecticismo para una visin conjunta

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El diamante de Porter y
el ciclo de vida del producto: eclecticismo para una visin conjunta

Por: Ral Rodrguez Garca.
rodrguez_garcia79@hotmail.com



Resumen.

La necesidad de elaborar una estrategia, as como la evaluacin de un proyecto de inversin,
lleva a las organizaciones a desarrollar sistemas permanentes de valoracin de su entorno. Estos
sistemas se basan: en los anlisis de la competencia, la estructura del sector, las interrelaciones con
el entorno social que tienen una fuerte influencia al determinar las reglas del juego, pero tambin en
las posibilidades estratgicas de la competencia. Estos sistemas no solo ayudan a situarse a las
empresas dentro de su nicho de mercado, sino que tambin le ayudan a establecer el rumbo y su
forma de competencia.
El objetivo de este documento es plantear un sistema eclctico y de fcil adopcin para las
MiPyMEs, (Micro, Pequeas y Medianas Empresas), a partir del empleo de dos tcnicas que les
ayude a conocer su posicin en el mercado y por ende a establecer estrategias o polticas que las
lleve a aumentar su competitividad. Ambas tcnicas son muy conocidas por especialistas pero poco
difundidas a nivel micro y pequeo en Mxico, estas son: El diamante de Porter y el Ciclo de Vida
del Producto.
En este sentido el empleo de estas tcnicas en conjunto y su anlisis terico en el presente
documento reflejan una ayuda para el perfeccionamiento empresarial en las MiPyMEs.











El diamante de Porter y el ciclo de vida del producto: eclecticismo para una visin conjunta

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El diamante de Porter.

Para comenzar es necesario tener claro que es lo que se ofrece al mercado, es decir,
delinear perfectamente todos y cada uno de los rasgos de nuestro servicio o producto: esto se puede
hacer a travs de una descripcin de nuestro producto en aspectos como precio, lugar de venta o
forma de distribucin, tiempo de entrega, calidad de materia prima (insumos), calidad de servicio al
cliente, calidad del servicio post-venta (despus de la venta) y como se pueden mejorar estos
aspectos. (Ver cadena de valor en ventaja competitiva del autor Michael Porter) o bien realizacin
de un anlisis F.O.D.A. (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades, Amenazas) puede ayudarnos de
igual forma.
Una vez realizado esto se procede a analizar el sector industrial (mercado) iniciando con la
identificacin de los diferentes tipos de fuentes de datos tales como:

a) Las publicaciones que hagan referencia al sector. (escritos de economistas, libros de
sector industrial, de las asociaciones, cmaras, reportes anuales, etc.)
b) Los reunidos en entrevistas con los participantes en el sector industrial y con
observadores.
En internet existe una gran variedad de informacin de estudios de todo tipo.

Los datos requeridos para este anlisis se debe limitar a las categoras:
Productos.
Compradores y su comportamiento.
Productos diferente al nuestro pero que pueden ser utilizados en su lugar.
Maquinaria o herramienta para producir o distribuir el producto
Forma de ventas y distribucin.
Innovaciones de otros productores.
Estrategia de competidores, objetivos, fuerzas y debilidades, suposiciones.
Entorno social, poltico, legal.
Entorno macroeconmico.


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Se precisan estas categoras debido a que toda empresa que compite en un sector industrial
posee una estrategia y al observar sta, la organizacin tiene la posibilidad de tomar una posicin y
un enfoque estratgico que le permita desarrollarse amplia y eficazmente.

Estos datos los analiza Porter sintetizndolos en una herramienta que trata de determinar el
escenario del conjunto de competidores en el sector industrial y de examinar las habilidades
estratgicas que tiene cada empresa para crear estrategias que permitan ventajas competitivas
sostenibles en el largo plazo.
La situacin de la competencia en un sector industrial depende de cinco fuerzas competitivas
bsicas que estn mostradas en la figura..., la accin conjunta de estas fuerzas determina la
rentabilidad potencial en el sector industrial (Porter, 2001; pp. 23).














Del diagrama se desprende que:
a) Competidores potenciales: al entrar nuevos competidores a un sector industrial e intentar
obtener participacin en el mercado, puede existir una reduccin de precios al consumidor,
o bien, las empresas existentes pueden incurrir en un aumento de costos para diferenciar
su producto lo que ocasiona una reduccin de rentabilidad en el sector, por tal motivo ...la
probabilidad de que entre un nuevo competidor al mercado depender de las barreras de
ingreso al sector... (Porter 2001 pp. 27).
RIVALIDAD DE
LOS
COMPETIDORES
SUSTITUTOS
Presin
PROVEEDORES
Poder de
negociacin
COMPETIDORES
POTENCIALES
Barreras
CONSUMIDORES
Poder de
negociacin
FIG. 1.- FUERZAS QUE MUEVEN LA COMPETENCIA EN SECTORES INDUSTRIALES.
Fuente: Porter 2001

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Segn Porter, pueden establecerse diferentes barreras de ingreso para bloquear la posible
entrada de nuevos competidores, entre ms altas sean estas, ms difcil ser apropiarse de
una parte del mercado, pero resulta atractivo si las barreras de entrada son fciles de
rebasar por nuevos competidores que puedan arribar con nuevos recursos y capacidades
para ganar de una parte del mercado.

Entre las ms importante tenemos:
1. Economas de escala: se refiere a la reduccin en costo unitario del producto, que
experimentan las empresas establecidas, en tanto que aumente el volumen producido
absoluto por un periodo. Esto obliga a las empresas que ingresan a producir en gran
escala sin la garanta de alcanzar su punto de equilibrio.
2. Diferenciacin del producto: la identificacin de la marca y la lealtad entre los clientes
puede generar gastos adicionales en publicidad para convencer y motivar al mercado a
adoptar la nueva marca y dado que la lealtad a la marca puede estar muy arraigada estas
inversiones en publicidad se prolongara largos periodos inclusive generando perdidas de
inicio.
3. Inversin de cantidades grandes de dinero: esta barrera es ms comn en mercados que
requieren maquinaria o tecnologa para producir u ofrecer el producto y debido al alto
costo de la misma los competidores potenciales se reducen a personas o empresas con
gran capital para poder hacer tales inversiones que por lo general se recuperan en el
largo plazo.
4. Acceso a canales de distribucin: cuando los canales de distribucin se encuentran
ocupados por las empresas establecidas se genera una barrera de ingreso porque la
empresa ingresante deber buscar una nueva forma de distribuir su producto, o bien,
intentar persuadir al canal con una reduccin de precios con el riesgo de no soportar los
costos.
5. Desventaja en costo independiente de economas de escala: es posible que en el sector
se desarrollen ventajas de costo difciles de igualar por las empresas que ingresan y que
no estn relacionadas con las economas de escala, tales como; tecnologa patentada
para producir el producto, la curva de aprendizaje derivada de la amplia experiencia de
los empleados fabricando el producto (mejoran sus mtodos y se vuelven ms eficientes)
Si los costos declinan con la experiencia en un sector y si las empresas establecidas,
pueden patentar la experiencia, entonces el efecto es una barrera de ingreso.(Porter
2001 pp.32)

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6. Polticas gubernamentales: el gobierno puede limitar o impedir el ingreso a industrias a
travs de licencias, permisos o restricciones derivadas de controles para la contaminacin
del ambiente o la inversin extranjera.

b) Intensidad en la rivalidad entre los competidores: Cuando las empresas participantes en
el sector intentan manipular sus posiciones con tcticas de precios, fuertes y agresivas
campaas publicitarias o de mercadeo, promociones y lanzamiento de nuevos productos,
se debe a que uno o ms competidores sienten la presin o ven dentro de la estructura del
sector la posibilidad de mejorar su posicin, estas posibilidades, son producto de factores
estructurales que interactan entre si, tales como:
1. Gran nmero de integrantes: cuando existe una cantidad considerable de competidores,
es posible que sus esfuerzos sean mayormente agresivos y continuos, pero si el sector es
concentrado o existen lideres en el mercado se puede imponer disciplina y controlar la
intensidad.
2. Crecimiento lento del sector industrial: cuando esto sucede la competencia se centra en
una lucha por mayor participacin en el mercado, sobretodo con empresas que buscan
expansin se convierte el sector ms voltil.
3. Costos fijos elevados: cuando se tiene un producto que se desplaza lentamente o cuyo
costo de almacenamiento es muy alto, las empresas pueden sentirse presionadas para
llevar su capacidad su punto de equilibrio, lo que puede decantar en una escalada de
precios bajos para asegurar sus ventas.
4. Falta de diferenciacin: si el consumidor no encuentra diferencia entre uno u otro producto
el criterio de compra se basa en el precio o servicio, ambas formas de competencia
mucho ms inestables.
c) Presin de productos sustitutos: los productos sustitutos se caracterizan por limitar los
rendimientos potenciales en el sector, colocando un tope sobre las empresas, ya que stos,
son productos que suplen al nuestro por desempear la misma funcin, este hecho puede
estar determinado por el precio o la mejora en la utilidad y el desempeo en contra del
producto del sector industrial.
De tal forma que la competencia y los beneficios del sector se encuentran supeditados a las
prcticas del sector del producto sustituto, tales como; desarrollo tecnolgico, polticas de
precio, inversin publicitaria, o cualquier otra que impere en aquel mercado.

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d) Poder de negociacin de los proveedores: los proveedores ejercen su poder de
negociacin sobre las empresas amenazando con el elevar el precio o reducir la calidad de
los productos o servicios y este poder estar determinado por:

1. Concentracin de su sector: si el nmero de proveedores es menor al nmero de
competidores al que provee tendr poder para ejercer su fuerza en precios, calidad y
condiciones de compre-venta.
2. Nula o escasa competencia con productos sustitutos: si el producto que provee, no
compite con productos que sustituyan su funcin su influencia ser mayor
3. Importancia de la empresa para el proveedor: si un sector no representa una fraccin
importante de las ventas del proveedor se poder puede ser mayor.
4. Importancia del insumo: si el producto que provee es importante para el xito del proceso
de fabricacin del comprador o la calidad del producto, entonces se ejercer mayor poder.
5. Integracin hacia delante: si el proveedor tiene posibilidad de integrarse hacia delante
ejercer poder sobre la empresa que provee.

e) Poder de negociacin de los compradores: Los compradores influyen en el sector
forzando la baja de precios y negociando por una calidad superior en los productos o
servicios y la misma relacin de fuerzas para negociar estar a favor de los clientes s:

1. La concentracin del sector al que compran es alta (tienen la posibilidad de adquirir con
otro competidor el producto).
2. El volumen de compras es mnimo. (se genera menos dependencia del comprador hacia
el que provee).
3. Los productos que compran son no diferenciados (la calidad y precio son las mismas con
cualquier comprador).
4. Tienen una alta capacidad para integrarse hacia atrs, (pueden producir el insumo con
poca inversin).

Toda esta informacin puede ser buscada en las fuentes que fueron mencionadas anteriormente,
sin embargo, la informacin publicada vara mucho por sector industrial; cuanto ms grande es, y el
ndice de cambios tecnolgicos es ms lento, mejor tender a ser la informacin publicada
disponible.


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El ciclo de vida del producto.
Para complementar un anlisis industrial, es necesario generar un pronstico o prever hacia
donde se mover el sector industrial y que tipo de rendimientos obtendremos en el mediano y largo
plazo, por lo que se puede incluir en el anlisis una caracterizacin del ciclo de vida del producto.

Esta tcnica, es clave en la diversificacin de la lnea de productos, utilizndose para mostrar el
comportamiento del producto en el mercado, partiendo de la siguiente definicin ... un producto es
un complejo de atributos tangibles e intangibles e incluso el embalaje, color, precio prestigio del
fabricante y del vendedor, que el comprador puede aceptar como algo que ofrece satisfaccin a sus
deseos o necesidades.(Stanton 2003,pp 118), se puede llegar a la conclusin de que la demanda
de dicho producto sigue un comportamiento en forma de curva ms o menos regularmente
ascendente, determinado por el volumen de ventas (demanda) y el tiempo en que stas ocurren, a
este comportamiento se le denomina ciclo de vida del producto como se explica a continuacin:

En la figura 2 se observa que el eje de las Y presenta las ventas y utilidades del producto y en
el eje X se representan las diferentes etapas de desarrollo del producto a travs del tiempo (aos),
por ende la grfica resultante que sigue el curso de las ventas y utilidades del producto/servicio es
una curva creciente ...el modelo sugiere que... los productos pasan por una serie de etapas, que se
inician con una demanda baja durante el desarrollo del mercado, prosiguiendo con un crecimiento,
madurez con un alto volumen de saturacin y finalmente su declinacin. (Everett 1991, pp 129)
















Fuente: Elaboracin propia con datos de Stanton, 1998 pp 247
-200
0
200
400
600
800
1000
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17
Aos
M
o
n
t
o

e
n

$
Ventas Utilidades
Introduccin Madurez Crecimiento Declinacin
FIG. 2 CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO

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En cada etapa de evolucin varan las cualidades del sector de manera que la organizacin debe
adaptar su estrategia para seguir siendo competitiva, estas peculiaridades del sector varan en cada
caso, tomando como ejemplo el ciclo de vida tpico expuesto en la figura anterior se muestra la tabla.




Tenemos que al inicio en la etapa de introduccin se puede competir en base a diferenciacin o
diseo ya que el mercado es nuevo y lo que se desea es crear lealtad de los compradores, tambin
existen pocos competidores debido a que solo unos pocos tienen el conocimiento para producir el
bien, en tanto que las ventas tienen niveles bajos y en algunos casos las utilidades son nulas, porque
no existe suficiente informacin del producto o sus usos por parte del mercado.

La etapa del crecimiento se puede identificar por ver un incremento en las ventas y utilidades
alcanzando un nivel mximo al final de sta, debido a que el mercado de consumidores ha adquirido
mayor informacin del producto y sus usos, es decir, se ha difundido su utilidad, esto tambin ampla
la oferta y el nmero de competidores, pero con una alta tasa de muerte de las mismas ya que
extiende a competir calidad y disponibilidad del producto, dos aspectos que muy pocas empresas
logran conseguir canales de distribucin y amplia curva de aprendizaje, al final de este periodo en
Caractersticas Introduccin Crecimiento Madurez Declinacin
Variedad de productos Gran variedad Estandarizacin creciente
Aparicin de un
diseo dominante
Alta estandarizacin,
producto bsico
Volumen /Modelo de producto Volumen bajo Volumen creciente Volumen elevado
Elevado con
tendencia a decrecer
Estructura del
sector Industrial
Pequeos competidores
Incremento del nmero
de empresas y alta tasa de
desaparicin de stas
Cada y consolidacin
de los competidores
Pocas grandes
compaas
Sobrevivientes
Forma de competencia En base a diseo
Calidad y disponibilidad
del producto
Precio
y dependencia
Precio
Clientes Innovadores Mercado masivo Mercado masivo Leales
Ventas Niveles bajos Crecientes
Crecimiento lento
y no anual
Decrecen
Utilidades Nulas
Importantes y luego
alcanzan el nivel mximo
Decrecen
anualmente
Pocas o nulas
TABLA 1. CARACTERSTICAS IMPORTANTES DEL CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO
Fuente: Elaboracin propia con datos de Everet 1991 pp 132 y Stanton 2001 pp 248

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algunos casos se podr observar que el producto se comienza a estandarizar, y es en este preciso
momento en que se decidir el destino de la empresa y del sector. El aprendizaje tecnolgico pondr
a flote a las empresas del resto de los competidores y la capacidad de innovacin de las empresas
en su conjunto salvar al sector de su desaparicin. Es en esta etapa donde se deben adoptar las
innovaciones para rejuvenecer al sector y mercado en general, aunque se pueden adoptar en
cualquier etapa, pero esta es la idnea, ya que se dan las condiciones adecuadas para hacer aun
atractiva la inversin en este sector.

En la etapa de madurez la competencia en los sectores se agudiza debido a que se estandariza
por completo el producto y su proceso, lo que implica una reduccin de los costos de produccin
(Kotler, 1998.), debido a la ventaja que da la curva de aprendizaje a empresas del sector, los clientes
se convierten en expertos consumidores y en su mayora son leales a una marca, razn por la cual
se consolidan unas pocas compaas y terminan de desaparecer las que no se adaptaron a la
estandarizacin del producto o proceso, las ventas en esta etapa mantienen crecimiento lento al
igual que las utilidades que comienzan a decrecer.

Por ultimo, encontramos la etapa de decadencia en la cual podemos observar como
caracterstica ms distintiva el decremento de las ventas y las pocas o nulas utilidades, esto ya no
hace rentable al sector por lo que solo unas empresas logran sobrevivir; el producto se ha vuelto
bsico y se ha estandarizado por completo.

Es bueno mencionar que el ciclo de vida del producto y las etapas por las que pasan los sectores
industriales se encuentran interrelacionados por lo que sera importante que para ms caractersticas
del sector en cada una de las etapas se consulte el libro de Michael Porter Estrategia competitiva:
tcnicas para el anlisis de los sectores industriales y de la competencia, ya que gran parte de este
trabajo se basa en ideas que el autor expone aqu.

Tambin se hace necesario mencionar que este anlisis cualitativo puede reforzarse con un
estudio cuantitativo ms profundo, al considerar la etapa en la que se encuentra, teniendo en cuenta
las ventas y utilidades histricas, y la etapa a la que tericamente debe transitar, para esto se
pueden utilizar tcnicas estadsticas de pronsticos como el anlisis de regresin lineal o mltiple,
series de tiempo, entre otras. Esto puede darnos un escenario del tipo de competencia que operar
en el sector industrial y la forma en que la empresa debe competir.


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Un estudio de esta naturaleza para la organizacin es de vital importancia ya que se puede
utilizar como marco de referencia para identificar con rapidez cuales son las caractersticas
estructurales cruciales que determinan el origen de la competencia en cualquier sector, y a partir de
ah realizar:

1. La formulacin de una estrategia capaz de lograr una ventaja competitiva en una
organizacin ya establecida.
2. La decisin a favor de realizar un proyecto de inversin que inicia.




Elaborado por: Lic. Ral Rodrguez Garca.
Contacto, dudas o comentarios: rodrguez_garcia79@hotmail.com




Bibliografa.
- Everett, E. Adam Jr & Ebert, J. Ronald (1991). Administracin de la produccin y las
operaciones: conceptos, modelos y fundamentos. Prentice Hall, 4ta edicin
- Kotler, Philip & Armstrong, (1998). Fundamentos de mercadotecnia. Prentice Hall.
Mxico.
- Porter, Michael (2001). Estrategia competitiva: tcnicas para el anlisis de los sectores
industriales y de la competencia. Compaa Editorial Continental S.A. Mxico D.F.
- Stanton, William J. Etzel, Michael J. & Walker, Bruce J. (2001). Fundamentos de
marketing. Mc Graw Hill. Mexico D.F.