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a Sandrine Meyfret a , a= © Tell a eT 4 HeAX MMC NST EM HUMIC MITT Ce iio] Ra Sy Editions d'Organisation Editions d’Organisation Groupe Eyrolles 61, bd Saint-Germain 75240 Paris cedex 05 wwweditions-organisation.com wwweditions-eyrolles.com Dans la méme collection, chez le méme éditeur : Gilles Corcos, Développez vos compétences émotionnelles Sylvie Grivel, Bire soi dans ses relations Daniel Hervoué , Mener des hommes, Asseoir son autorité et sa légitimité Chilina Hills, Cultivez votre charisme DANGER) «Code de la propriété intellectuelle du 1* juillee 1992 interdic en effet expressément la photocopie a usage collectif sans aurorisation des @® ayants droit. Or, cctte pratique s'est généralisée notamment dans Tenseignement, provoquant une baisse brurale des achats de livees, au puoToctPAUAce| point que la possibilité méme pour les auteurs de créer des ceuvres TVELELVRE nouvelles et de les faire éditer correctement est aujourd'hui menacée. En application de la loi du 11 mars 1957, il est interdic de reproduire incégealement ou partiellement le présent ouvrage, sur quelque support que ce soit, sans aucorisation de l'Editeur ou du Centre Frangais d’Exploitation du Droit de copie, 20, rue des Grands-Augustins, 75006 Paris. © Groupe Eyrolles, 2011 ISBN : 978-2-212-54771-9 vl Chapitre 3 Le modéle AIDA pour gagner en impact .... Gagner en impact Comprendre le systéme : bienvenue dans le ventre de la baleine Définir son intention : soudain, une luew Trouver sa place dans le systéme ... Le modéle AIDA pour faire acheter. Pour en finir avec les coups d’épée dans l’eau : comment faire passer l'autre a l’acte ?.. Le modéle AIDA appliqué a 'impact personnel : des lessives aux personnes ... Attirer Vattention : « Tiens, tiens... » .. Susciter l'intérét : « Ah oui? ».. Trouver son désir pour rencontrer le désir de l'autre : « Humm... » «. L'action de l'autre : se réaliser librement. Etre un manager-leader avec AIDA. Chapitre 4 La parole : accoucher d’une montagne... ou d’une souris Quand vous parlez, vous managez Non, la parole n’est pas gratuite Iln’y a pas de parole anodine Parler, c’est manipuler ? .. Devenez stratége de votre parole .. Informer n’existe pas dans l’entreprise La parole réalisée est une affaire de synergie Chapitre5 Un manager-leader crée une relation dés qu’il ouvre la bouche Prenez espace qui vous est dévolu jusqu’a autre. AIDA, le chemin qu’emprunte toute parole du manager-leader Lautre: t'es qui toi? Parler, c’est chercher la relation, puis Vaccepter. - Ici et maintenant, s’oublier, c’est oublier son « vilain petit canard»... 32 34 35 39 40 42 43 45 48 52 57 58 63 64 65 67 68 79o pe 73 77 78 80 83 84 84 © Groupe Eyrolles © Groupe Eyrolles Sommaire Le manager-leader n'est pas une « grande gueule ». Le manager-leader n'est pas timide... AIDA, une dynamique vers V'autre Retrouvez votre naturel d’humait Devenez une parole en mouvement... Chapitre6 Parler et impacter avec AIDA... A pourattirer l’Attention : « J’existe et tu existes... » | pour susciter l’Intérét : « Parle-moi de moi tout en construisant ton propos ».. D pour éveiller le Désir : « J’entends ce que tu dis et ¢a me donne envie de bouger! ». L’Action de l'autre : l'autre se seat pousser des ailes Et avant de se séparer... Post-it sur la posture ...... L’exemplarité Etre ce que l'on montre Soyez congruent Votre cohérence fonde la cohésion de vos équipes Assumer sa posture de manager-leader .. Et a présent, quel est votre désir?. Fiches pratiques Devenez stratége de votre impact ... Fiche 1... Fiche 2 Fiche 3 Fiche 4... Fiche 5 Fiche 6 Fiche gagnante Lexique.... Bibliographie vil 86 87 89 89 99 101 138 145 Seep seenen ime © Groupe Eyrolles Remerciements « Ce nest pas tant Paide de nos amis qui nous aide que notre confiance dans cette aide. » Epicure Cette confiance me porte tous les jours, car les gens quim’entourent ont été et sont d’un soutien merveilleux. Il y eut toutes ces années oii j’avangais sur les réflexions que je partage avec vous aujourd’hui. Puis, il s’est agi de les révéler, de les organiser, de les mettre en forme afin de vous les offrir. Dans cette derniére phase, qui a duré plusieurs mois, je remercie Christie Vanbremeersch pour ses relectures attentives, ses remar- ques judicieuses, ses suggestions pertinentes. Christie m’a poussée a approfondir pour plus de clarté et de simplicité, en se mettant toujours a la place du lecteur. Elle m’a beaucoup aidée a relever ce qui était pour moi un défi: comment écrire ce que je transmets depuis si longtemps par voie de séances individuelles ou d’ateliers ? Et merci 4 Elodie de m’avoir parlé de Christie. Pendant toute cette période, Karol Von Kaenel, par sa présence a mes cAtés et son aide quotidienne, m’a permis de dégager le temps dont j’avais besoin pour mener a bien ce challenge. Je tiens a remercier aussi toutes les personnes que j’ai accompa- gnées vers le chemin de l’impact. Ce sont elles qui ont réclamé ce livre, qui m’ont poussée et encouragée, mes clients: dirigeants d'entreprises, managers, membres d’organisations syndicales ou associatives, ou bien participants a des séminaires comme ceux que j'anime a l'association HEC. A ce propos, merci a Alain Nebout pour 2 Gagner en impact sa confiance tous les ans renouvelée, au péle carriére, et a Jean- Claude de Véra qui a toujours cru dans mon travail. Puisque je parle de confiance dans mon travail, j'ai une pensée toute particuliére pour Jacques Bely, toujours la dans mes moments de doute. Merci Jacques, tu as été précieux cette année. Merci aussi 4 Axéle Lofficial, Eric Répérant, Jean-Fric Fray et Frédéric Iselin pour m’avoir accordé leur confiance a la fois amicale et profes- sionnelle ces derniéres années. Et bien sir Céline Fressonnet, cliente fidéle entre les fidéles, qui m’a tant de fois remerciée du chemin que nous avons parcouru ensemble, que je remercie a mon tour de tant de confiance et de sincérité. Une femme a été particuliérement importante dans le travail de fond de ce livre : Linette Lemercier, parce que c’est elle qui m’a tout appris sur l'énergie physiologique. Chére Linette, méme si nos voies se sont séparées, sachez que chaque accompagnement, chaque atelier me rappellent combien vos enseignements ont changé ma facon d’étre. J’ai a coeur d’en retransmettre un peu dans le contexte des organisa- tions pour que les managers retrouvent leur harmonie et leur impact. A mes amis de longue date, que j’ai peu vus ces derniers temps, a mon amour, Pierre, quia compris et géré mes angoisses, a ma fille de coeur, Gaia, pour qui je ne fus pas toujours disponible ces derniéres semaines, merci pour votre patience, votre écoute, votre indéfectible soutien. © Groupe Eyrolles © Groupe Eyrolles Préambule «Le leadership, c'est l'art de faire faire & quelqu'un quelque chose que vous voulez voir fait, parce quill a envie de le faire. » Eisenhower Si c’était facile, on ne serait pas la pour en parler... La littérature professionnelle regorge d’écrits tentant d’approfondir ce qu’est le leadership, cette facult de mener des hommes vers un objectif. Cette faculté induit assez naturellement l'engagement de personnes qui vont suivre le leader, parfois jusqu’a la mort quand celui-ci est un chef d’armée. Du fait de l’évolution des modes de production, notamment de l’auto- matisation et du déploiement des nouvelles technologies, et de la croissance des activités de service, le statut de l’'acteur au travail, le salarié, a changé. Il ne peut plus étre un simple exécutant comme a Vépoque taylorienne. Aujourd’hui, on demande au salarié de réagir, de s'adapter, de considérer les informations qu’il recoit et d’en faire quelque chose au moment opportun. Ces informations sont multi- dimensionnelles du fait que la forme organisationnelle a subi une importante mutation au cours de ces derniéres années : le passage de la forme pyramidale, trés lisible hiérarchiquement, a la forme réseau, beaucoup moins saisissable. Ces nouvelles formes impli- quent des modes de relations nouvelles, incarnés par le manager. Le manager, quia remplacé le chef, et quiest « directeur », « respon- sable » ou « chef de projet », se trouve quant a lui dans une situation des plus paradoxales. Ilest coincé entre deux forces contradictoires : d'une part, des parties prenantes de plus en plus pesantes, les