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Une mthodologie pour

reprsenter les flux et les processus


MIFA / VSM MIFA / VSM
Cartographie de la chaine de la valeur (MIFA)
Le M.I.F.A. (Material and Information Flow Analysis) ou V.S.M. (Value
Stream Mapping) est le premier outil du Lean Manufacturing (production en
juste temps)
C'est une cartographie descriptive des flux relatifs au processus tudi, qui
dans l'idal couvre la Supply Chain entire : de l'approvisionnement des
matires la livraison du produits finis au client final.
C'est un outil prcieux pour les phases de diagnostic pour permettre d'identifier
les flux, la valeur ajoute et les actions d'amlioration.
Elle couvre le flux physique mais galement le flux dinformation et de
pilotage du processus.
Dans la pratique, le VSM est le plus souvent limit aux portes de l'entreprise,
ventuellement tendu aux fournisseurs et sous-traitants stratgiques mais
galement une ligne de production spcifique tudier.
2 SCM & ERP ENSIT 13-14
Etapes de mise en uvre de MIFA
Slectionner les flux analyser en identifiant le(s) produit(s) traiter.
Tracer la cartographie actuelle des flux
tablir une macro cartographie de la chaine de valeur
Collecter pour chaque tape les donnes ncessaires
Positionner les stocks sur les processus Positionner les stocks sur les processus
Tracer les flux matires et noter les frquences de livraison
Tracer les flux dinformation entre les diffrentes activits et services
Tracer la ligne de temps (mesurer les temps de sjour et les temps de
transformation)
Configurer votre cible (liminer les gaspillages et optimiser les flux)
3 SCM & ERP ENSIT 13-14
Slectionner les flux analyser en identifiant le(s)
produit(s) traiter.
Processus
1 2 i n
A x x x x A x x x x
B x x x x x
x x x x
j x x x
x x x
X x x x
P
r
o
d
u
i
t
s
4 SCM & ERP ENSIT 13-14
Plan dintroduction de la dmarche MIFA
` Le processus d'analyse
1- Analyse de la demande de client
2- Comprendre les tapes de production
3- Comprendre les stocks
4- Analyse des flux de la matire
Analyse des flux de la matire Expdition
Analyse des flux de la matire Approvisionnement
Analyse des flux de la matire Transport
5- Analyse des flux d'information
- Analyse des flux dinformations relatifs lexpdition
- Analyse des flux dinformation sur les stocks et la production
` Exemples de Diagramme MIFD
6- Calcul du dlai de livraison (Lead Time)
` Identification des problmes existants
` Construction de cible et plan daction.
` Pictogramme et symbolisation des flux et des activits.
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MIFA : commenons par la fin
L'analyse commence toujours par les besoins de client, c.--d. la fin relle du
processus. En partant des besoins clients, lanalyse retrace le processus de
fabrication, tape-par-tape, jusqu l'arrive des matires premires notre
usine.
Nous devons comprendre parfaitement :
les besoins de client les besoins de client
comment le travail est divis.
les stocks
les tapes du processus de production
lapprovisionnement
et le transport.
Le processus danalyse
1)Analyse de la demande Client
2) Description du processus de
production (quantifier : besoins,
flexbilit, temps, quantits)
3) Description des stocks
Quantifier les entres/sorties
Identifier les principes de gestion
4) Description des flux de matires
-Quantifier inputs/outputs
M
I
F
D
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-Quantifier inputs/outputs
-Identifier les principes de gestion
5) Description des flux dinformations
6) Calcul du Leadtime
Dfinition des Objectifs (Cible)
Cartographie et synthse de lanalyse
M
I
F
A
Analyse de la demande client
Cette tape consiste examiner le processus du point de vue de sa capacit
rpondre au besoin du client en termes de quantit et de varit avec un
strict minimum de stocks.
Si on est encore en phase projet, la demande de client est prvue (estime).
Pour un processus existant, la demande est analyse au niveau d'expdition.
L'analyse de la demande de client doit inclure :
Cles quantits livres (par jour ou par semaine) sans prendre en compte les Cles quantits livres (par jour ou par semaine) sans prendre en compte les
situations exceptionnelles
Cle nombre de rfrences et de quantits par rfrence (Mix)
Cle nombre darticles par unit demballage (cartons, caisses, autre)
Cle nombre de cartons par unit demballage dexpdition (palettes,
boites, colis)
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2. Comprendre les tapes du processus de
production
Pour identifier exactement o la diversit se produit dans chaque processus
nous devons dterminer :
Ole nombre de rfrences d'entre pour chaque type de varit (par exemple
couleur, forme)
Ole nombre de rfrences en sortie Ole nombre de rfrences en sortie
Ola taille des lots de production par rfrence
Ole temps de changement de rfrence (par exemple 15 pour un changement
de moule ou 5 pour un changement couleur)
Otemps de travail de la ligne (8, 16 ou 24 heures sur 24 : 1, 2 ou 3 quipes)
Ole dlai dobtention (lead time)
Ola dure de cycle (cadence de fabrication)
Ole nombre d'oprateurs par quipe
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2. Comprendre les tapes du processus de
production (2)
On identifie toutes les tapes de production
Assemblage final
7 op - 10 ref.
C/O = 10 min
5C/O/quipe
Taille de lot : 150 pices
3 quipes*8 heures
TT: 120 sec TT: 120 sec
CT: 100 sec
WC(min) = 650 sec
LT = 800 sec
On calcule le lead time pour lassemblage final
(cest dire le temps que met une pice pour parcourir toute la ligne)
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2. Comprendre les tapes du processus de production
(exemple)
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2. Comprendre les tapes du processus de production
(exemple)
12 SCM & ERP ENSIT 13-14
Quelques dfinitions dindicateurs logistiques
Indicateur Dfinition Exemple
Lead time
(dlai
dobtention)
le temps moyen que met un produit
pour parcourir toutes les tapes de
production - comprenant les temps
dattente inter-processus
Un processus est compos de 2
oprations durant respectivement
2 et 3 minutes et spar par une
attente de 1 minute, le LT est de
6(360 sec)
Takt time temps de travail disponible/ Nb de
produits faire (habituellement calcul
420 minutes de travail disponible
par poste/210 produits faire par produits faire (habituellement calcul
par semaine ou par quipe)
par poste/210 produits faire par
quipe = Takt time de 2 (120
sec)
Cycle time
(temps de
cycle)
le temps moyen qui spare la sortie
de 2 produits finis successifs de la
ligne
Le cycle time dassemblage des
moteurs de voitures au taux de
120 par heure est de 30 sec par
moteur.
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3. Comprendre les stocks (1)
Diffrentes raisons sont lorigine de la constitution des stocks :
= scurit : se prmunir en cas de problmes majeurs (incendie, temptes,
pannes machines)
= flexibilit : consquence des temps non-productifs (par exemple changement
doutillage)
= retrait /consommation : consquence de la frquence dutilisation des pices et
de la disparit des temps de travail entre les processus. de la disparit des temps de travail entre les processus.
= Les encours (WIP) entre les processus rsulte de :
- la frquence avec laquelle chaque rfrence est retire/consomme du stock
et donc de la taille en lots du processus
- le nombre de changements de rfrence dans le processus (quantit de temps
non productifs)
Le WIP varie selon la faon dont la ligne est contrle et la faon dont la
production est ordonnance :
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3. Comprendre les stocks (2)
STOCK non contrl
En mode de Planification (MRP) et en cas de consommation irrgulire: Le
niveau des stocks est sujet une grande fluctuation provenant des variations
de la planification de la production. Le niveau des stocks pour une rfrence
donne n'est pas sous contrle.
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STOCK sous-contrle
La production est lisse par l'instauration de petits lots et par une consommation
Rgulire. L'tablissement du programme de production est bas sur des
Consommations lisss des stocks en termes de quantit et varit. Les stocks
entrants sont intimement lis aux stocks sortants et sont contrls (quantit et
frquence) rfrence par rfrence. Le volume du stock par rfrence est contrl
et rgul par la frquence de la consommation et par lutilisation des Kanbans.
SCM & ERP ENSIT 13-14
3. Comprendre les stocks (3)
Lvaluation des stocks se fait en recherchant les information suivantes:
quantit (min, max pour une consommation hebdomadaire)
nombre de rfrences stocker
capacit de stockage maximum exprime en temps de consommation ( jours de stocks
"par exemple)
On examine galement comment certaines rfrences sont ajoutes ou retires du stock.
Entres du stock
e taille de lot entrant par rfrence
e processus de recompltement (lot fixe; Kanban, MRP, management visuel)
Sorties du stock
^consommation (picking) mixte(ABC, AB, ABCD,) ou pur (AAAA, BBBB, CC,
AAA.)
^ quantit chaque retrait
^ frquence des retraits
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3. Comprendre les stocks (4) : temps de couverture
On calcule le dlai de constitution dun stock donn (c.--d. combien de temps une
pice reste en stock). Il sagit de compter physiquement le nombre de pices, le nombre
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pice reste en stock). Il sagit de compter physiquement le nombre de pices, le nombre
dunits demballage ou le nombre dunits de manipulation.
Dlai du stock (temps de couverture) = [nombre d'articles en stock]/demande de client.
Si la demande est exprime en pices/jour , alors le lead time est calcul en nombre
des jours de stock.
On obtient ainsi un stock moyen linstant t . Un classeur Excel peut tre utilis pour
dtailler les quantits en stock, rfrence par la rfrence.
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4. Analyse des flux de matires
Lanalyse des flux de matire commence avec la livraison du client et remonte la chaine
logistique jusqu la rception des marchandises de la part des fournisseurs.
Elle couvre tous les flux de matires :
les transports routiers
les chargements
les stocks de produits finis
les transports au sein de l'usine
le processus de fabrication
les stocks intermdiaires les stocks intermdiaires
les stocks de matire premire et de composants
les oprations de dchargement des vhicules(camions)
Elle examine
Oles quantits (stockes et transportes)
Oles moyens de transport (chariot lvateur, petit train, transpalettes, oprateur)
Ola frquence des transports, la taille et les types de stocks
Oles caractristiques des diffrentes tapes de production
Ola main d'oeuvre requise par les diffrentes oprations (production et transport).
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4. Analyse des flux de matire - Livraison
Dans cette tape, on analyse comment les produits finis sont transfrs au client
(organisation et quantification). On examine en particulier
+Quand et combien de temps le dpartement d'expdition est ouvert
+le nombre de vhicules par jour et les horaires de dpart
+les temps requis pour le chargement des vhicules
+le Nombre de palettes ou de cartons par vhicule
+Combien de temps dure le transport
4/day
09.00
13.00
16.00
19.00
25 handling units
Le dlai de livraison du vhicule inclut :
Ole temps de transport
Oles temps de chargement et de dchargement
Oles temps de prparation effectues dans la zone de prparation :
prparation des palettes (tiquetage, autocollant, dition des bons
de livraisons )
Oles temps de manuvre pour le chargement du camion vhicule.
Ole temps dattente des remorques pleines ou vhicules chargs
attendant le dpart et le nombre de vhicules en attente.
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3 truck prep zones
1 full truck waiting
SCM & ERP ENSIT 13-14
4- Analyse des flux de matires
(approvisionnement)
De la mme manire que nous avons analys les flux de produits dans les diffrentes tapes
de production jusqu' l'expdition au client, nous pouvons galement analyser des flux
des composants qui alimentent nos lignes de production. Nous commenons par l'endroit
sur la ligne o les composants sont consomms et nous remontons jusqu la zone de
stockage de ces composants puis l'arrive de ces matires l'usine et finalement le
dpart de la marchandise de chez nos fournisseurs.
Nous tudions les pices achetes lextrieur ainsi que les matires premires qui
seront transforms dans le site (organisation et quantification).
Ltude portera essentiellement sur :
comment des lignes sont alimentes (oprateur, petit train, chariot lvateur)
les stocks de composants (volume et type de stocks
la frquence de la livraison du fournisseur (nombre de vhicules par jour, jours et
priodes de livraison)
le nombre dunits de conditionnement (palettes, sacs, cartons, rouleaux)par
vhicule
l'information fournie aux fournisseurs (frquence, contenu)
les manipulations de la zone de prparation : ouverture des emballages, tiquetage,
marquage
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4- Analyse des flux de matires (transport)
Pour chaque tourne d'approvisionnement, on examine
la quantit transporte par tourne
qui est responsable du transport et de lalimentation
la frquence des tournes
quelle information dclenche la tourne
les moyens de transport utiliss (chariot lvateur, petit train, transpalette,
manuel,)
Cette information permet d'valuer la charge de travail du transporteur chargeur-
alimentateur-carriste , de comprendre et daffiner son mode de travail standard
(standardized work : SW)
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5- Analysing information flows: shipping (1)
L'analyse de flux de l'information commence par l'information sur le client (les prvisions, le
PIC par exemple ) et finit par ltude des informations que lon donne ses
fournisseurs.
Lanalyse couvre les actions de lissage, de distribution et de fixation des mix dans les
diffrents tapes de la chaine logistique.
On analyse la frquence de transmission des informations, la mthode de transmission
utilise (crite, orale, visuelle). On analyse tous les blocages dans la transmission et les
destinataires et les metteurs des informations. destinataires et les metteurs des informations.
On examine comment seffectue la communication entre la Logistique et la production
Exemple : Comment le chargeur ou conducteur de chariot lvateur sait-il quelles rfrences
prendre, quand et combien?
Existe-t-il dans latelier de production des rgles(priorits) de chargement ou de stockage ?
A quelle frquence se fait le stockage et le chargement?
Combien dunits (cartons, palettes) sont retirs pour chaque tournes de transport ?
Expdition :
Combien de fois par quipe, la Logistique donne l'information au chargeur de prparer le
chargement du vhicule dans un secteur donn.
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Exemples de MIFD
23 SCM & ERP ENSIT 13-14
Exemple de MIFD
24 SCM & ERP ENSIT 13-14
Calcul du lead Time
Un des principaux indicateurs d'amlioration issu de lanalyse MIFA, est le lead
time (dlai de livraison):
Il est calcul en ajoutant vers tous les (lead time) dlais dans le MIFD :
principalement ceux pour le processus de production de stockage et de
transport.
On distingue 3 diffrents dlais dobtention :
Edu fournisseur l'entre d'usine
Ede l'entre dans le stockage jusquau stock de produit fini
Edu stock produit fini jusquau client
Une analyse plus fine est toujours possible.
Il faut toujours se baser sur les temps les moins favorables (par exemple processus
le plus long ou le fournisseur le plus lointain).
25 SCM & ERP ENSIT 13-14
Identification des problmes existants
Tout au long de l'analyse, on identifie tous les problmes qui empchent de produire en JT
(produire juste que nous avons besoin, au moment o nous en avons besoin ) :
problmes d'approvisionnement
dlais de livraison non maitriss (par exemple groupes variables)
problmes de qualit (les rebuts, les retouches)
travail non standardiss
manque de fiabilit des machines
manque d'information (dformations )
Aprs quoi, un groupe de travail choisit les principaux problmes et les reformule
.avec prcision
.reprsentatifs des points durs
.en termes simples que n'importe qui peut comprendre
Seulement un nombre limit de problmes devrait tre analys afin de se concentrer sur les
plus prioritaires. Les problmes de faible priorit sont enregistrs et traits sparment.
Note : L'identification et la clarification des problmes sont essentielles pour dvelopper un
plan d'action pour atteindre la cible en terme dorganisation des flux de matires et
dinformations.
26 SCM & ERP ENSIT 13-14
Un plan daction pour un flux de matires et
dInformations cible
Afin de pouvoir appliquer les principes du JT, le diagramme MIFD peut servir
esquisser la situation idale. Le groupe de travail compare cette situation
idale aux rsultats issus de lanalyse MIFA.
Lquipe dfinit par la suite un plan d'action pour atteindre la cible idale. Les
principaux thmes identifis pendant l'analyse peuvent alors tre traits dans
un atelier appropri laide doutils appropris (Hoshin, SMED, TPM, SW, un atelier appropri laide doutils appropris (Hoshin, SMED, TPM, SW,
Qualit, selon le type de problme).
Le groupe dfinit galement les indicateurs de progrs de cheminement (c.--d.
pour une rsolution progressive des problme et un cheminement vers un
systme de production flux tirs).
Le groupe doit se fixer des objectifs quantifiables pour ces indicateurs. Le dlai de
livraison cible est ainsi dfini et apparat dans le diagramme idal.
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Symbolisation par les pictogrammes (1)
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Symbolisation par les pictogrammes (2)
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Symbolisation par les pictogrammes (3)
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Symbolisation par les pictogrammes (4)
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Application de la mthode MIFA/MIFD
Cest une dmarche qui se pratique sur le terrain : dans latelier
Utiliser un papier format A3 et un crayon
Recueillir les informations dentres :
Chacun fait son diagramme, peu importe le nombre de participants
Commencer par l'expdition
Lutilisation de PowerPoint ou de visio de Microsoft pour laisser une trace
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