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synthse

La gnration Y au travail
Mieux comprendre la plus jeune gnration pour travailler efficacementavec elle

L
Didier Avril, srie Storytelling

Nos sources
Cette synthse sappuie en particulier sur les publications cites ci-dessous et prsentes en dernire page. Not Everyone Gets a Trophy Bruce Tulgan, d. Jossey-Bass, 2009. Gnration Y, mode demploi Daniel Ollivier et Catherine Tanguy, d. De Boeck, 2008.

arrive dune nouvelle gnration dans lentreprise provoque invariablement des frictions avec les gnrations en place. Socrate disait dj: "Notre jeunesse se moque de lautorit et na aucun respect pour les anciens. Nos enfants daujourdhui ne se lvent pas quand un vieillard entre dans une pice. Ils rpondent leurs parents. Ce sont des tyrans." Impertinence, impatience, difficult accepter les rgles: les managers sont habitus tre confronts ces jeunes qui dcouvrent le monde du travail et ont besoin dun vritable moment de transition pour devenir des coquipiers performants. Pourtant, lintgration de la nouvelle gnration, dite Y, ne entre1980 et1995, laisse une grande majorit de managers et dirigeants perplexes. Et pour cause: ces nouveaux entrants ont grandi un moment de mutations sociales et technologiques importantes qui ont affect profondment leur faon dapprhender les rapports sociaux. Les ouvrages slectionns insistent ainsi sur le fait quil ne sagit pas simplement daccompagner la transition

de ces jeunes dans le monde "adulte" Plus profondment, ils sont et resteront diffrents de leurs ans. Lenjeu est tout autant dajuster ses modalits de management pour interagir efficacement avec des personnes caractrises par de nouvelles manires dtre au travail.

Ne croyez pas que les rgles implicites avec lesquelles vous avez lhabitude de fonctionner vont de soi. Explicitez-les trs clairement aux plus jeunes. Rpondez leur dsir dautonomie et de responsabilit en spcifiant prcisment leurs marges de manuvre. Pilotez leur performance au quotidien, en passant avec eux des contrats donnant-donnant court terme.

Dans cette synthse

1 Un rapport diffrent lentreprise et au travail 2 Expliciter ses attentes 3 Encadrer leur dsir dautonomie 4 Individualiser la gestion de performance

La gnration Y au travail

manageris 2009 n 180a

Un rapport diffrent lentreprise et au travail


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Il nest pas rare de voir cohabiter dans lentreprise trois, voire quatre gnrations (figure A). En soi, ce fait na rien de nouveau. Mais lentre sur le march du travail de la dernire gnration dite gnration Y a de quoi perturber. leve dans un monde marqu par les changements profonds et rapides, biberonne au consumrisme et lInternet, cette gnration arrive avec des attentes bien elle quant ses rapports avec lorganisation. Des attitudes que beaucoup de managers plus gs interprtent souvent comme un manque de maturit le dsir davoir son mot dire ds le premier jour, la rticence aux rgles, la propension revendiquer, par exemple traduisent en ralit des changements sociologiques profonds.

Impossible dans ces conditions de compter sur le temps pour que "jeunesse se passe" et que les jeunes collaborateurs rentrent dans le rang. Ce serait sexposer une forte dmotivation, conduisant une mise en retrait, voire des conflits majeurs ou un turnover record. Il ne sagit pas bien sr de se conformer aux moindres exigences de ces nouveaux entrants ou daccepter systmatiquement les comportements excentriques et attitudes iconoclastes. Lenjeu est de comprendre comment se caractrise le comportement au travail des plus jeunes, afin den tirer parti plutt que de le subir. Comparativement leurs ans, quatre grandes diffrences sont garder en mmoire:

Un horizon de temps raccourci


La gnration Y se caractrise par un rapport au temps marqu par le court terme. Elle a en effet grandi un moment de profondes mutations tant sociales que politiques et technologiques. Son environnement sest constamment transform sous leffet de la mondialisa-

Lentreprise ne doit plus seulement "faire mrir" les plus jeunes, mais sadapter de nouvelles manires dtre.

tion et des innovations technologiques continuelles. Elle a appris que mme les plus grandes idologies taient transitoires: lvnement historique qui la le plus marque est la chute du mur de Berlin. Le changement sans fin et son corollaire, lincertitude, ne sont ainsi pas un motif de trouble pour les plus jeunes collaborateurs. Cest un tat de fait naturel, qui les motive et les fait se sentir toujours en mouvement. En rponse ce contexte de transformation permanente, les jeunes de la gnration Y ont pris lhabitude de rflchir court terme. Non quils soient incapables de se projeter! Mais ils sont trs lucides sur le fait que personne ne peut prdire ce qui va se passer. Ainsi, l o leurs ans trouveraient aberrant de ne pas planifier au moins un an, les plus jeunes se montrent souvent trs sceptiques sur la valeur de cet exercice. Ils prfrent planifier trs court terme et privilgier lajustement permanent. De mme, se projeter 5 ans lors dentretiens de recrutement na pas de sens pour eux. Limportant est de bien travailler ensemble dans les prochaines semaines et les prochains mois. Ensuite,

Figure A Trois gnrations au travail


Les trois gnrations qui se ctoient aujourdhui dans les entreprises ont t marques par des contextes trs diffrents qui ont faonn leur faon de voir le monde et dagir.

CONTEXTE DDUCATION
Gnration qui a bnfici de la croissance, du plein emploi et de la libert sexuelle Gnration qui a invent la socit de consommation et croit en la russite sociale

ATTITUDES EN RSULTANT
Recherche de la russite professionnelle Attrait pour lexpression collective Respect des institutions et loyaut envers lentreprise et la hirarchie

Baby-boomers ns entre1945 et1965

Gnration X ns entre1965 et1980

Gnration marque par la crise conomique, leffondrement des valeurs, le choc de la rvolution technologique Gnration de la dsillusion marque par la remise en cause du progrs, lascenseur social en panne mais aussi le sida, Tchernobyl

Scepticisme vis--vis du futur Individualisme Mfiance lgard des organisations et des institutions Dsir dquilibre entre la vie prive et la vie professionnelle

Gnration Y ns entre1980 et1995

Gnration marque par la mondialisation, leffondrement du mur de Berlin,etc. Gnration des technologies de linformation et du progrs technologique acclr, pour qui tout est possible ou presque Gnration du respect de lenfant, de lenfant-roi

Confiance et optimisme, en qute de dveloppement personnel Volont de travailler moins et mieux Exigence du respect de leurs droits Volont dindpendance mle un besoin dapprobation

Daprs Gnration Y, mode demploi, Daniel Ollivier et Catherine Tanguy, d. De Boeck, 2008.
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on verra Cette prdominance du prsent est une source de dcalage important avec les autres gnrations et de difficult sinsrer dans des processus dentreprises encore largement organiss dans une optique de long terme.

Des rflexes de consommateurs avertis


La seconde marque de fabrique de la gnration Y est un rapport lentreprise marqu par le donnant-donnant. En effet, les jeunes de cette cohorte ont t habitus tre consommateurs ds leur plus jeune ge. Ce qui a deux implications: dune part, ils veulent avoir le choix; dautre part, ils ont le rflexe dvaluer dans quelle mesure ce quon leur propose vaut ce quil en cote pour lobtenir. Ils arrivent ainsi dans lentreprise avec un mlange dassurance et de revendication qui crispe souvent leurs ans. L o ces derniers considrent quil faut faire ses preuves avant de demander quoi que ce soit, les plus jeunes veulent savoir ce quils peuvent "acheter" avec leurs comptences et leur force de travail disponibles ce jour. Ils se placent ainsi comme dans nimporte quelle transaction commerciale. Loin de la loyaut de principe lorganisation et au collectif qui prdominait chez les baby-boomers, ce qui prdomine chez eux est lintrt bien compris de chacun dans le temps prsent. Il en dcoule un trs fort pragmatisme dans la relation et des attentes de traitement individualis que lon ne peut ignorer, mme si elles viennent parfois heurter les habitudes de leurs ans.

dans ce domaine, ils nacceptent plus dtre relgus un rle de pure excution: ils trouvent naturel davoir un droit de regard et de prise dinitiative sur la faon de faire leur travail. Cette relation linformation a aussi chang le regard sur ce qui mrite le respect chez ses ans. Les connaissances et la comptence technique ne les impressionnent pas, au grand dam des anciens, heurts par leur manque de dfrence dans ce domaine. A contrario, trs sensibles au fonctionnement des rseaux sociaux, ils valorisent fortement chez les plus expriments la connaissance des personnes cls et la capacit de les orienter ou de les mettre en relation avec les dtenteurs de linformation ou du pouvoir.

Intgrer efficacement les plus jeunes dans ses quipes implique de prendre acte des diffrences avec leurs ans et dajuster ses modes de fonctionnement en consquence (figure B). Trois principales pistes ressortent des publications analyses: veiller expliciter ses attentes, pour viter les malentendus issus du manque de rfrentiel commun; canaliser le dsir dautonomie des plus jeunes de faon ce quils puissent en tirer le meilleur parti au service des priorits de lquipe; piloter leur performance dans le cadre dune relation de proximit donnant-donnant.

Une confiance pragmatique en lavenir


Les baby-boomers croyaient en la Socit, source de progrs et dabondance. La gnration suivante, dite gnration X, se caractrisait par une forte dsillusion par rapport cette Socit, devenue synonyme de crise et dascenseur social en panne. La gnration Y, contrairement ses deux grandes surs, nattend rien de la socit avec un grand S. Elle attache plus dimportance au potentiel de chacun et la force des alliances ad hoc au sein de rseaux, quils soient daffinits, dordre affectifs ou professionnels. Cette vision pragmatique des rapports sociaux conduit les plus jeunes trancher souvent par leur enthousiasme et leur crativit. Ils veulent avoir un impact. Ils ne croient plus aux idologies, mais ils sont attachs donner un sens ce quils font. Et contrairement ce que lon entend souvent, le travail, parce quil permet de construire ou dobtenir, est au premier rang des domaines dans lesquels ils veulent sinvestir. Mais encore faut-il que leur enthousiasme ne soit pas touff dans luf par les contraintes, absurdes leurs yeux, imposes par lorganisation. Ainsi, la gnration Y se rvle particulirement adapte pour aider les entreprises faire face leurs dfis! Mais paralllement, elle est particulirement exigeante en termes de management.


Expliciter ses attentes

Toute quipe fonctionne selon des rgles souvent tacites : ponctualit, tenue vestimentaire, normes de langage,etc. Dans un groupe homogne, ces rgles partages nont pas besoin dtre formules. En revanche, ds lors que lquipe intgre des arrivants qui ne disposent pas spontanment de ces repres, il devient indispensable de les expliciter. Or, l o les managers connaissent bien et appliquent souvent

Les rgles de principe leur semblent arbitraires? Expliques et justifies, ils les accepteront volontiers.

Une volont dtre des "travailleurs du savoir"


La rcente gnration a t habitue tre constamment connecte distance et accder rapidement tout type dinformations, en particulier techniques. Cette capacit accder linformation, quel que soit son milieu social et son niveau dducation, a chang considrablement la donne. tout niveau de responsabilit, tous rclament le droit de manipuler intelligemment linformation pour faciliter et enrichir leur travail. Forts de leur comptence
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ce principe dans leurs quipes multiculturelles, ils en oublient souvent limportance lorsquil sagit de travailler entre gnrations. Ils laissent ainsi les plus jeunes dans le flou, tout en tant frustrs quand ceux-ci ne respectent pas les rgles. Les diffrences de repres entre gnrations valent pourtant parfois largement les diffrences entre cultures nationales! Les nouveaux arrivants ont ainsi besoin quon leur apprenne travailler avec les collaborateurs dautres gnrations. Pour cela, quatre conseils nous ont paru importants:

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Ne pas hsiter exprimer les attentes, mme les plus videntes


Beaucoup de managers hsitent faire des remarques leurs employs sur divers aspects quils estiment relever du domaine priv: un tutoiement quils trouvent dplac, une tenue vestimentaire qui les gne,etc. En parler est pourtant ncessaire pour que ces manires dtre ne deviennent pas source

de problmes. Cest ce qua connu un chef dquipe dans une PME industrielle cit dans Gnration Y, mode demploi. 56 ans, il savoue drout par Kevin, jeune ouvrier qualifi en contrat dintrim. Celui-ci est un excellent ouvrier. Mais, ds le deuxime jour, il est arriv avec une crte colore, violant de facto le rglement intrieur qui demande une tenue conforme aux tenues de ville habituelles. Ses collgues ont dj fait des remarques. Le chef dquipe rpugne

en parler Kevin, car il considre que cela sort du cadre professionnel et naffecte pas sa performance Il reconnat toutefois que cela pose un problme dautorit et avoue mme quil aurait du mal lembaucher en CDI pour cette raison La solution: une discussion ouverte, mais ferme et explicite, qui lui permet de sortir de limpasse (figureC). En effet, en labsence de rfrentiel commun, seule une grande clart permet dviter les malentendus.

Figure B Quelques sources frquentes de conflits dans les quipes multi-gnrationelles


Beaucoup dattitudes juges ngativement refltent en fait des repres diffrents. Les connatre permet de mieux dminer les conflits entre gnrations de collaborateurs.

PERCEPTION
"Ils ne respectent rien, tutoient tout le monde, nhsitent pas court-circuiter leur management sils nobtiennent pas gain de cause."

RAPPELEZ-VOUS
Leurs plus proches figures dautorit leurs parents les ont habitus tre traits dgal gal.

QUELQUES LEVIERS
Ils ne respectent pas lautorit formelle en tant que telle, mais ont en revanche un profond respect pour lautorit transactionnelle, savoir celle qui dtient le contrle des ressources. Plus que lgalit, ils valorisent lquit. Peu sensibles par principe limportance des rgles collectives, ils sont capables de sy conformer ds lors quon les explicite et en montre le bien-fond. Ils sont avant tout pragmatiques. Ils veulent savoir ce quils peuvent obtenir aujourdhui avec leurs comptences. Ils vivent le travail comme une succession dexpriences dapprentissage.

Rapport lautorit

Respect dautrui

"Ils ne respectent aucune rgle collective, ne sont pas lheure, se butent quand on leur dit quils ne peuvent pas venir en jean chez des clients."

Pour eux, la diffrence est quelque chose de positif. Ils sont habitus baigner dans un monde cosmopolite, que ce soit par leurs voyages, la mixit scolaire ou encore Internet. Ils ont effectivement t clients toute leur vie et en ont conu une vision des choses trs "transactionnelle". Dautant plus quils ont t levs dans un monde o tout change rapidement et o lon doit sadapter en permanence.

Progression de carrire

"Ils se comportent en entretien de recrutement comme sils venaient acheter quelque chose. Cest comme sils taient les clients et que nous tions faire larticle de notre produit." "Ils ne sont pas fidles, partent de lentreprise sans mme parfois quon comprenne pourquoi." "Ils sont toujours en train de faire dix choses la fois. Ils envoient des SMS leurs amis en runion et soffusquent quand on leur interdit la navigation Internet sur leur temps de travail."

Frontire vie professionnelle/ vie prive

lves avec les technologies de linformation, ils peroivent le monde comme un continuum plutt que comme des espaces de vie spars. Ils sappuient naturellement sur leurs rseaux damis et de connaissances pour les aider. Ils ont le dsir de contribuer et lhabitude de le faire tous les jours via leurs blogs, leur participation des communauts de pratiques,etc.

Ils ne savent pas faire autrement que dimbriquer ces mondes. Enrevanche, cette permabilit fonctionne dans les deux sens: ilsnhsiteront pas non plus finir un rapport chez eux ou chercher une information professionnelle manquante auprs dun ami Cet enthousiasme nest pas forcment un signe darrogance ou de manque de maturit. Cest le meilleur garant de leur performance sil est la fois entretenu et surtout canalis.

Place dans lquipe

"Ils arrivent ds le premier jour en voulant tout changer, voudraient faire ce que je fais alors que jai mis 20 ans pour en arriver l."

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Ancrer les rgles dans leconcret


Plus que les rgles en gnral, limportant est de clarifier les rgles qui vous paraissent essentielles, vous personnellement et lentourage de travail, et ce de faon concrte. En effet, la gnration Y nadhre pas aux rgles simplement parce quelles leur sont prsentes comme telles do linefficacit de simplement leur mettre entre les mains le rglement intrieur ou le code dthique de lentreprise. En revanche, ils seront beaucoup plus rceptifs la rgle que vous leur prsentez si elle sinscrit trs concrtement dans leur quotidien. Clmentine, 27 ans, conseillre en patrimoine dans une banque rseaux, se rappelle avoir eu un temps dadaptation important son arrive en poste. Elle tutoyait spontanment tout le monde et rechignait se "dguiser" pour aller travailler. Cest au travers de situations concrtes quelle et son manager sont arrivs trouver leurs marques. Elle a ainsi pris conscience que certaines personnes vivaient son tutoiement comme un manque de respect. Elle a aussi

constat limportance de sa tenue aux yeux de certains clients. Ainsi, ce nest pas La Rgle quelle respecte, mais sa dclinaison des situations concrtes.

Faire le lien avec leurs valeurs


La gnration Y est particulirement sensible ses choix de valeurs et leur respect. Ses membres ont en effet pris trs tt lhabitude de se forger des repres personnels, que ce soit pour se guider dans leurs choix de consommation ou daffiliation divers rseaux sur Internet. Cette soif de sens et dintgrit peut tre la meilleure porte dentre pour les sensibiliser certaines rgles. Cest ainsi par exemple quun chef de rayon dans la grande distribution a russi rgler le problme chronique de retard dun de ses jeunes commerciaux. Sachant le jeune homme trs sensible linjustice, le manager lui a demand de se mettre la place dun autre membre de lquipe et de lui dire ce quil pensait de son comportement. Le jeune homme, ralisant que son comportement tait en dcalage par rapport ses convictions dquit, sest auto-responsabilis sur la ponctualit.

Faire valoir les vertus durespect de lautorit


Rappelez-vous que la gnration Y est celle des rseaux sociaux et de la ngociation. ce titre, les plus jeunes sont beaucoup plus sensibles aux relations pragmatiques de pouvoir qu lautorit formelle. Ainsi, leur prsenter lorganigramme de lentreprise ne suffira pas leur faire respecter les circuits de validation. En revanche, ils seront beaucoup plus rceptifs une prsentation tactique des principaux acteurs de lentreprise. Qui dispose des ressources dont le collaborateur ou lquipe a besoin pour atteindre ses objectifs? Qui a le pouvoir de dcision sur les aspects importants du projet? Pourquoi est-il important de respecter tel processus de validation si lon souhaite obtenir des rsultats? Prsenter ainsi la logique sous-jacente aux rgles permet de mieux coller lesprit la fois transactionnel et pragmatique de cette gnration.

Figure c Cinq bons rflexes


La plupart des frictions avec les collaborateurs de la gnration Y peuvent tre rsolues par des discussions franches. Appuyez-vous sur leur soif de reconnaissance individuelle et de dialogue dgal gal. Face des collaborateurs aux repres trs diffrents de ceux des gnrations antrieures, mieux vaut mettre en mots les attendus implicites quils nauront pas forcment dcods. De plus, ils sengageront volontiers dans la recherche dune solution un problme dont ils comprennent tous les tenants et aboutissants. Une gnration habitue tre traite "en adulte" depuis trs tt dans son enfance prend facilement pour une marque de dfiance le fait de dissimuler une partie dun sujet. Exprimer ses motions sa gne, ou son irritation par exemple ou son incertitude quant la bonne dcision prendre sera au contraire apprci. Les collaborateurs de la gnration Y sont souvent trs attachs un systme de valeurs quils ont dvelopp trs tt. Faire leffort de comprendre ce qui est important pour le collaborateur concern et sy rfrer peut faciliter lcoute et donner un sens la demande qui lui est formule. Avant daccder une demande, les collaborateurs de la gnration Y souhaitent souvent avoir lassurance que leurs besoins spcifiques sont bien compris. Ils se plient dautant plus volontiers une exigence pour le bien commun quils ont le sentiment quils pourront satisfaire leurs propres besoins dune autre faon. Dans une relation de type transactionnel, un collaborateur qui fait un effort pour sadapter aux attentes de lquipe ou de son suprieur attend en retour une "rcompense" court terme: un simple remerciement est ainsi trs valoris.

Expliciter les donnes du problme

Sexprimer avec sincrit

Faire jouer les valeurs auxquelles le collaborateur est attach

Prendre en compte la situation individuelle du collaborateur

Remercier rapidement

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Encadrer leur dsirdautonomie


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Les jeunes de cette gnration arrivent gnralement dans lentreprise avec le dsir davoir un impact, avec la volont de proposer et de mettre en uvre des actions dont ils sont linitiative. Ce dsir dtre acteur part entire ds le premier jour semble souvent iconoclaste aux quipes en place. "Ils arrivent avec la volont de tout changer alors quils ne connaissent pas lentreprise" se plaint un manager. "Ils voudraient faire la mme chose que moi, alors que jai mis 20 ans pour y arriver!" clame un autre. Comment rconcilier les uns et les autres sans tuer dans luf lenthousiasme des nouveaux arrivants?
Ils veulent les rnes? Donnez-les leur, mais en dlimitant bien leur zone dautonomie.

Les aider canaliser efficacement leur enthousiasme


Les membres de la gnration Y ont la fois le dsir de contribuer et des comptences indites pour cela. Leur proximit avec les technologies de linformation les rend particulirement aptes naviguer dans ce qui reprsente pour les gnrations prcdentes une surabondance dinformation. Ils ont par exemple le rflexe de tirer le meilleur parti des fonctionnalits avances des logiciels, souvent obscures pour beaucoup de leurs anciens. En revanche, ils ne savent pas toujours utiliser cet lan au service direct de leur tche. Cest ainsi quun manager dune socit pharmaceutique a pris lhabitude de faire tenir ses jeunes embauchs un journal dapprentissage. Chacun est invit y recenser les diffrentes sources dapprentissage identifies ressources Internet ou intranet, collgues, experts,etc. et clarifier sous quelle forme en tirer parti pour amliorer les faons de travailler. Canalis de cette faon, leur dsir de contribution vient efficacement servir tant leur performance que celle de lquipe.

Individualiser la gestion de performance


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Habitus tre au centre des attentions tant dans leur environnement familial quen tant que consommateur, les jeunes de la gnration Y sont trs exigeants vis--vis de leur manager. Essayez dignorer leurs demandes, et vous obtiendrez soit leur dsengagement, soit un renforcement de leurs revendications. Au contraire, rpondez avec habilet leur attente de gestion individualise, et vous disposerez de puissants leviers doptimisation de leur performance. Pour crer un contexte qui leur permette de donner le meilleur deux-mmes, veillez ainsi respecter trois principes (figure D):

tablir un lien personnalis


Pour simpliquer rellement, ces nouveaux arrivants ont besoin davoir une relation personnalise avec leur manager. Lanonymat les conduit se sentir inutiles et marginaliss. Ils ressentent le besoin que lon sintresse sincrement eux et ce quils font. Ce qui peut tre peru comme un caprice denfant gt correspond une approche diffrente
Instaurez une relation de proximit donnant-donnant: vous obtiendrez le meilleur deux.

Calibrer leur primtre daction


Les plus jeunes ont besoin de savoir quoi ils contribuent. Ils veulent voir les rsultats de leurs actions et tre en mesure dvaluer ce quils ont accompli. cette condition, ils peuvent tre trs rceptifs aux critiques et aux suggestions damlioration. dfaut, ils peuvent rapidement se dmotiver. Dans ce contexte, il peut tre payant de restreindre leur primtre de responsabilits. Cest en effet souvent la meilleure faon de leur confrer une vritable autonomie. Le dirigeant dun laboratoire de recherche tmoignait ainsi: "Jai beaucoup appris du dpartement mcanique. Ils apprennent leurs nouveaux ingnieurs effectuer parfaitement une tche simple. Puis aprs quelques jours, ils leur confient une autre tche simple. Et ainsi de suite. Aprs quelques semaines, les nouveaux matrisent entirement une douzaine de tches. Cela leur permet dagir en contributeurs part entire au sein de lquipe, mais sur un plus petit rpertoire." Cette faon de procder permet la fois de rpondre au besoin de contribution des jeunes tout en leur confiant des primtres de responsabilit ralistes.
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Restituer leur autonomie dans le cadre du travail dquipe


En confrant de lautonomie aux plus jeunes, on doit bien sr veiller au ressenti du reste de lquipe. Lattention porte aux derniers arrivants peut vite engendrer des frustrations et des procs de favoritisme de la part de ceux qui ont attendu de faire leurs preuves. Pour viter ce pige, il est utile dattribuer aux jeunes collaborateurs une mission clairement identifie et affiche en sus de leurs autres responsabilits. Par exemple, on pourra leur demander dexprimenter des outils damlioration de la veille pour toute lquipe sur 10% de leur temps, ou de participer un binme dans lequel ils apporteront la dernire connaissance technologique tandis que leur mentor leur donnera accs au savoir-faire tacite de lentreprise.

des rapports humains, la fois plus simple et directe, mais aussi plus lucide sur lintrt mutuel. De ce fait, les jeunes ressentent le besoin de savoir qui ils ont affaire, et de sassurer que lintrt est rciproque. Cela implique de dvelopper une relation interpersonnelle fonde sur le partage explicite des intrts communs et la connaissance de lautre. Attention: il ne sagit pas de "copiner", mais de savoir qui est lautre en contexte professionnel. Quels sont ses centres dintrt au travail, quelles sont ses aspirations, comment interagit-il avec ses collgues,etc.? Cette connaissance reprsente un vritable investissement quand on a des quipes toffes. Elle est pourtant indispensable pour obtenir le meilleur de cette gnration.
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Assurer un suivi de proximit


La gnration Y a besoin de se sentir encadre. Cest l un de ses paradoxes. Leur dsir dautonomie est bien rel, mais limportance accorde au court terme les rend exigeants en termes de planification et de pilotage fin de leur activit. Cette attitude est illustre parce que dclarait ce jeune collaborateur: "Le meilleur emploi que jai eu tait avec un manager extrmement exigeant qui avait instaur chaque jour ce quil appelait des points focaliss: ctait loccasion pour moi de dire ce que jtais en train de faire, et pour lui de me dire sur quoi avancer en priorit." Ces points concis et strictement oprationnels lui permettaient dorganiser au mieux sa journe. Pour concilier ce besoin de suivi avec son emploi du temps, un autre manager a mis en place un systme de journal dactivit. Ayant une quipe importante, il lui tait impossible de voir chacun tous les jours, mme 5 minutes. Il a invit ses jeunes collaborateurs tenir un journal de leurs principales activits quotidiennes, dans lequel noter leurs

points de proccupation ou difficults, les tensions avec un autre service,etc. Ce support servait de base pour des points rguliers en face--face, cibls sur les besoins particuliers de chacun.

Ngocier leur implication aucas par cas


Enfin, consquence logique de leur demande dattention personnalise et de limportance accorde au donnantdonnant court terme, il est difficile de motiver les plus jeunes par les seuls outils collectifs de reconnaissance de la performance et de gestion des carrires. Pour tre efficaces, les leviers de motivation doivent tre cibls, ngocis avec chacun. Ceci demande un vritable changement de mentalit chez des managers pour qui, au contraire, le traitement gal des collaborateurs tait gage de justice. Cest ce qua expriment cet ingnieur senior qui avait dans son quipe une jeune femme trs soucieuse dquilibre vie prive/vie professionnelle. Les arguments classiques portant sur les perspectives davancement avaient

peu dinfluence sur son comportement. En revanche, il a obtenu son engagement total pendant deux mois sur un projet en contrepartie de sa permission de prendre 6 semaines de congs daffile dont 2 sans solde Marchander nest pas dgradant pour cette gnration. Cest sassurer que chacun tire le meilleur parti de la relation.

Parfois accueillis avec rticence ou observs avec suspicion par les plus anciens, les jeunes entrants sur le march du travail sont en ralit particulirement bien arms pour aider les entreprises faire face aux besoins dinnovation et de ractivit permanente. condition de les intgrer avec succs aux quipes en place Cela ne sobtiendra pas seulement en leur imposant de se couler dans le moule, mais en nouant avec eux des relations qui rpondent leurs propres faons de vivre en socit.

Figure D Trois principes pour un meilleur management de la performance de la gnration Y


comportements et repres diffrents, leviers de motivation diffrents. Les outils classiques de management de la performance taient forgs pour une gnration soucieuse de lgalit de traitement de tous. Ils savrent peu efficaces pour la gnration Y, soucieuse de la reconnaissance des contributions individuelles et axe "contrat court terme". Trois principes vous permettront dobtenir une meilleure performance de vos jeunes collaborateurs:

Individualisation
Pilotez-les de prs

Ngociez leur implication au cas par cas Avez-vous identifi avec le dpartement ressources humaines les lments que vous pouviez ngocier individuellement avec vos collaborateurs (vacances, horaires, progression)? Conservez-vous trace des demandes individuelles de vos collaborateurs pour savoir ce qui les motive?

Savez-vous sur quoi ils travaillent en ce moment et quelles sont les dernires difficults quils ont d surmonter?

Personnalisation

Intressez-vous sincrement eux Connaissez-vous le nom et le profil professionnel de tous les membres de vos quipes? Savez-vous prcisment de quoi ils sont chargs dans lquipe? Avez-vous un minimum dinformation sur leurs habitudes de travail et leurs facteurs de motivation?

Proximit

Avez-vous des moyens dchanger de faon approfondie sur leur travail (points focaliss rguliers, journal dactivit individuel)?

La gnration Y au travail

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POUR EN SAVOIR PLUS

Notre slection
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Pour aller plus loin


Pour approfondir ce sujet: Savoir grer les conflits pour tirer parti de la diversit (Synthse Manageris n 179b) Crer les conditions dune confrontation constructive des points de vue de chacun. Mobiliser et fidliser les jeunes gnrations (Synthse Manageris n145a) Dpasser les clivages gnrationnels pour mieux tirer parti du potentiel des jeunes. Grer la diversit (Synthse Manageris n123a) Aider les salaris travailler ensemble malgr leurs diffrences. Continuity Management (Synthse Manageris n 115a) Favoriser les transferts de savoirs entre gnrations de salaris.

Gnration Y, mode demploi


Daniel Ollivier et Catherine Tanguy, d. De Boeck, 2008.

Generation Y, mode demploi dcrypte les tendances de fond qui ont faonn la cohorte des jeunes ns aprs 1980 et qui arrivent aujourdhui massivement sur le march du travail. Les auteurs montrent comment cette gnration bouscule les codes de conduite en entreprise. Pour viter de tomber dans la spirale ngative de la frustration, tant du ct des jeunes que des managers, ils donnent des cls de lecture et daction sur la faon de mieux les intgrer aux cts des autres gnrations. La premire partie de louvrage est particulirement utile pour comprendre finement qui sont ces jeunes et quels sont les repres qui sous-tendent leurs attitudes, revendications et motivations. Les deux autres parties vous aideront vous situer personnellement dans vos pratiques de management par rapport aux jeunes, et vhiculent un message essentiel: ne croyez pas quil sagit "seulement" de faire mrir les jeunes pour quils rentrent dans le rang. Leurs comportements et attitudes rsultent dvolutions sociologiques de fond. Apprenez plutt composer avec leurs spcificits pour plus de performance!

Not Everyone Gets a Trophy


Bruce Tulgan, d. Jossey-Bass, 2009. Comment faire pour intgrer dans lentreprise des jeunes qui on a inculqu ds leur enfance quils avaient le mme droit la parole que leurs ans, qui ont vcu dans un environnement en constant changement, mais qui on demande de faire des plans de carrire 5 ou 10 ans, qui ont pris lhabitude de trouver nimporte quelle rponse sur Internet en trois clics et qui doivent sinsrer dans des quipes avec des collaborateurs qui valorisent lexpertise patiemment acquise,etc.? Bruce Tulgan aborde cette tension avec pragmatisme et nuance. Sans jamais jeter le blme sur des jeunes "immatures et sans respect" ni imaginer reconfigurer lentreprise qui les entoure, il propose des conseils pour mieux manager cette gnration au travail. Le chapitre 1 pose les bases dune meilleure comprhension de cette gnration, en sattaquant aux mythes gnralement partags son propos. On lira ensuite surtout les chapitres 3 et 4 qui portent sur la faon de canaliser leur enthousiasme et leur dsir davoir un impact rapidement. Les chapitres 5 et 8, quant eux, soulignent limportance de dire clairement les choses, quil sagisse des rgles comportementales souvent implicites en entreprise ou de la faon dont vous voulez quils se comportent avec vous dans la relation hirarchique. Cette gnration est loin de partager les repres des Baby-boomers et mme de la gnration X qui la prcde. Pour russir travailler ensemble efficacement, il faut expliciter trs clairement les rgles du jeu.

MANAGERIS
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8 manageris 2009 n 180a

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