Cahier #15 - Web

Mars 2009
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LE MANAGEMENT DES ENTREPRISES EN DIFFICULTE FINANCIERE
LAcadmie a pour vocation de proposer des solutions, des conseils et de mettre disposition des outils techniques pour rpondre une problmatique donne. En cette priode de crise nous vous proposons une 15me publication sur Le management des entreprises en difficult financire . Notre pays traverse une crise financire qui touche de nombreux secteurs. Nous avons donc choisi de lancer une groupe de travail sur les outils de management pouvant palier les mfaits de la crise. Cet ouvrage est un vritable guide pdagogique, destin aux chefs dentreprise, dirigeants, actionnaires qui y trouveront des pistes propres les aider prserver leur structure face une crise financire denvergure. Le groupe de travail compos de professionnels confirms propose un document aussi exhaustif que possible sur les composantes de notre sujet. Je remercie les membres du groupe et du Comit de pilotage, en particulier Bernard Tronel et Jean-Louis Mullenbach, mais aussi ceux qui ont contribu la ralisation de cet ouvrage et plus particulirement, notre partenaire SAGE qui en a assur ldition.
William Nahum Prsident de lAcadmie
LE MANAGEMENT DES ENTREPRISES EN DIFFICULTE FINANCIERE Tous droits rservs lAcadmie des Sciences et Techniques Comptables et Financires - Octobre 2008
LE MANAGEMENT DES ENTREPRISES EN DIFFICULTE FINANCIERE Tous droits rservs lAcadmie des Sciences et Techniques Comptables et Financires - Mars 2009
Sage, grand partenaire de lAcadmie simplique dans la diffusion des savoirs
Le management des entreprises en difficult financire repose non seulement sur la capacit des dirigeants matriser les fondamentaux de leur entreprise mais aussi leur facult fdrer leur quipe autour daxes stratgiques simples et clairs. En priode difficile pour lentreprise, la fonction management prend toute son importance. Pourquoi ? Parce que le management est l pour redfinir les grands axes stratgiques prioritaires et prendre les mesures pour les atteindre. Paralllement, il est souvent ncessaire de les expliquer et dembarquer les quipes pour atteindre ces nouveaux challenges. Dans le contexte conomique actuel, les dirigeants doivent redfinir les fondamentaux de leur entreprise, ne pas hsiter se poser des questions simples : ne faut-il pas allger notre offre ? A-t-on les bons produits / les bons services ? Il faut se recentrer sur les offres les plus rentables cest--dire celles qui gnrent le plus de chiffre daffaires avec la meilleure rentabilit. Cela peut paratre tre du bon sens mais qui matrise vraiment la rentabilit de ses diffrentes offres ? Cest galement le moment de mettre en place des indicateurs cls et de suivre leur volution. Trop souvent les PME attendent ltablissement du compte de rsultat et du bilan pour savoir o elles en sont, et bien souvent, il est trop tard. Les indicateurs cls doivent tre peu nombreux mais pertinents et reprsentatifs des agrgats de lentreprise. Je pense, par exemple, au suivi des dlais de rglements tant des clients que des fournisseurs, au suivi du portefeuille daffaires et son taux de transformation, au niveau de cash, Si ces indicateurs nexistaient pas auparavant, il faut les calculer rtroactivement afin de voir sils se dgradent actuellement. Bien entendu, il est galement intressant de se benchmarker par rapport des entreprises dactivit et de taille comparables. Par ailleurs, si lindicateur est dans le rouge, il est ncessaire dtablir un plan daction et de le suivre dans le temps. La connaissance des indicateurs cls, leur analyse et la mise en place dactions correctives permettra au dirigeant de se projeter et danticiper. Enfin, lorsque lon matrise ses indicateurs cls, que lon sait o lon veut aller, il me parat alors primordial de communiquer ses plans daction aux managers voire aux collaborateurs et de leur expliquer ce qui a motiv de telles dcisions. Cela permet de donner de la visibilit et de fdrer les quipes autour dun mme objectif. En conclusion, en priode de crise, les entreprises doivent tre agiles et opportunistes : elles doivent avoir une stratgie simple, comprhensible et se reposer sur leur capital humain pour la dployer et russir passer ce cap difficile. 10 rue Fructidor 75834 PARIS CEDEX 17 Tl : 01.41.66.21.21 Elodie Warnod Fax :01.41.66.22.01 Directeur Financier des Activits SME Sage www.sage.fr
LE MANAGEMENT DES ENTREPRISES EN DIFFICULTE FINANCIERE Tous droits rservs lAcadmie des Sciences et Techniques Comptables et Financires - Octobre 2008
GUIDE PRATIQUE A LATTENTION DES DIRIGEANTS ET LEURS CONSEILS : COMMENT REAGIR CONCRETEMENT FACE A DES DIFFICULTES FINANCIERES POUR SAUVER SON ENTREPRISE ? Groupe de travail prsid par : Bernard TRONEL Directeur Gnral, Essensys
Assist dun comit de pilotage compos de Delphine LAVERGNE Jean-Marc FINET Et Marc BAULIER Muriel GOLDBERG-DARMON Patricia LE MARCHAND Thierry MONTERAN Jean-Charles SIMON Membres du groupe de travail : Thierry BELLOT Emmanuel BINLICH Denis BOUYCHOU Frdric CHARTIER Henri CHRIQUI Jean-Louis DAVID Bertrand FALCOTET Gautier FAIVRE Jean-Charles GANCIA Guillaume GUERIN Brigitte GUILLEBERT Stanislas LEWANDOWSKI Grard LUTIQUE Jean-Louis MULLENBACH Franois RAMAGET Edouard SALUSTRO Bernard SOUTUMIER Christophe THEVENOT Philippe TOUZET Associ, Bellot Mullenbach et Associs Manager de transition, Cytea Conseil Administrateur Judiciaire Senior Advisor, Essensys Administrateur Judiciaire Secrtaire Gnral, AFDCC Directeur du dveloppement, Valtus Transition Chef de mission, Bellot Mullenbach & Associs Responsable du dpartement retournement, Societex Avocat la Cour, Cabinet Salans Dlgu Gnrale, Compagnie Nationale des Commissaires aux comptes Manager de transition Associ Cl Dveloppement International, Associ, Bellot Mullenbach et Associs Directeur Associ, Aspect Consulting Prsident dhonneur du CSOEC Magistrat, Tribunal de Commerce de Paris Administrateur Judiciaire Avocat, Touzet Boquet & Associs Senior Manager, Bellot Mullenbach et Associs Associ, X-PM Transition Partners Prsident, YKnot SAS Avocat associ, Cabinet Salans Avocat la Cour, Socit davocats Patricia Le Marchand Avocat, scp UGGC & Associs Avocat, Simon & Associs
SOMMAIRE
INTRODUCTION 1. RECONNATRE LA CRISE : LES SIGNAUX DALERTE Signaux dalerte conomiques et gnraux Indicateurs dexploitation Indicateurs financiers Indicateurs concernant les investissements Indicateurs concernant lenvironnement conomique gnral Indicateurs Ressources Humaines Organes de gouvernance / associs / actionnaires Signaux venant des tiers LExpert-comptable Lavocat Le commissaire aux comptes et la procdure dalerte Les banquiers de lentreprise Les assureurs crdit Les inscriptions de privilges et nantissements Le Tribunal de Commerce 2. LA CRISE EST AVEREE : PREMIERES MESURES Bien sentourer Diagnostic flash ou prendre la mesure de la situation relle de lentreprise Lorigine des difficults Les lments financiers Les lments non financiers Choix du cadre judiciaire Le mandat ad hoc La procdure de conciliation La procdure de sauvegarde Le redressement judiciaire La liquidation judiciaire Un panel doutils en amlioration constante Premires mesures de survie Constituer une cellule de gestion de crise Mettre en uvre une communication interne et externe adapte Grer la trsorerie Recourir au Fonds national de garantie des salaires 3. PREPARER LA SORTIE DE CRISE Diagnostic approfondi Stratgie Hommes et Organisation Moyens Analyse de la rentabilit Mesures de retournement Optimiser le chiffre daffaires et la marge brute court terme Rduire les cots Optimiser les ressources financires internes Partenariats et cession dactivits La formalisation du plan daffaires Le plan oprationnel Le plan financier
P13 P15 P15 P15 P16 P16 P16 P17 P17 P18 P18 P18 P18 P19 P19 P19 P20 P23 P23 P24 P24 P25 P27 P28 P28 P30 P32 P34 P35 P36 P39 P39 P40 P41 P43 P44 P44 P44 P45 P46 P46 P47 P47 P48 P49 P49 P50 P50 P53
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Les financements Restructuration de la dette (abandon, talement, consolidation) La Commission des Chefs de Services Financiers (CCSF) Lobtention de nouveaux financements bancaires Le recours aux fonds spcialiss (fonds de retournements) Spcificits des procdures collectives Objectif dun plan de sauvegarde ou de redressement Principales rgles concernant lapurement du passif Contenu dun plan de sauvegarde ou de redressement Le suivi du plan dactions et la sortie de crise 4. ASPECTS SOCIAUX DE LA GESTION DUNE CRISE FINANCIERE Statut et responsabilits des acteurs et des parties prenantes Le premier cercle : les parties prenantes internes Le second cercle : les parties prenantes au contact direct de lentreprise ou pouvant y tre rattaches en application du concept dentreprise tendue : Le troisime cercle : les parties prenantes extrieures, Les outils sociaux danticipation dune crise financire Prsentation annuelle des comptes aux IRP La procdure dalerte du CE Attitudes du dirigeant Attitude face aux parties prenantes du cercle 1, Attitude face aux parties prenantes du cercle 2, Attitude face aux parties prenantes du cercle 3. La procdure dinformation et de consultation des instances sociales (dans le cadre de la gestion de la crise financire). Lesprit de la loi, Les rgles suivre, La pratique La gestion de linformation 5. RESPONSABILITEs et SANCTIONS du dirigeant Sanctions civiles patrimoniales Rgles communes aux deux actions patrimoniales Rgles particulires laction en responsabilit pour insuffisance dactif Rgles particulires laction en obligation aux dettes sociales Sanctions civiles personnelles Rgles communes aux deux actions personnelles Rgles particulires la faillite personnelle Rgles particulires linterdiction de grer Sanctions pnales Le dlit de banqueroute Les autres infractions Rgles de procdure
P54 P54 P55 P55 P56 P56 P56 P57 P57 P58 P60 P60 P60 P64 P66 P67 P67 P68 P68 P68 P69 P69 P69 P69 P70 P70 P71 P72 P72 P73 P74 P75 P76 P77 P79 P80 P81 P81 P82 P83
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SOMMAIRE
6. SPECIFICITES POUR LES SOCIETES COTEES EN BOURSE Communiquer malgr la crise financire Les informations comptables et financires priodiques Linformation relative un vnement particulier La suspension du cours de bourse Spcificits de la communication des entreprises dites en difficult La procdure dalerte Les procdures amiables : mandat ad hoc et conciliation Les procdures collectives : sauvegarde et redressement judiciaire Refinancement par une opration sur le capital Lappel aux marchs financiers Lentre dun actionnaire de rfrence dans une socit cote sur Euronext Paris 7. Comment prvenir la crise Le management des risques La dmarche Lidentification et lanalyse des risques potentiels Dfinir le plan de prvention mettre en oeuvre Vrifier la mise en uvre et tester rgulirement les mesures de prvention Dfinir les seuils dalerte Dfinir les plans dactions en cas de survenance du risque Exemples de risques Risques oprationnels Risques financiers Risques commerciaux Autres risques Risques spcifiques Les tableaux de bord Les indicateurs cls du tableau de bord Les critres de qualit dun tableau de bord 8. CONCLUSION 9. GLOSSAIRE 10. PANORAMA DES PROCEDURES AMIABLES ET COLLECTIVES P84 P84 P84 P84 P85 P85 P85 P85 P86 P86 P86 P86 P88 P88 P88 P89 P90 P90 P91 P91 P91 P91 P92 P92 P92 P92 P93 P93 P94 P96 P98 P103
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INTRODUCTION
Lenvironnement conomique a profondment volu en quelques mois et beaucoup dentreprises franaises vont entrer dans une zone de fortes turbulences qui risque de mettre en jeu leur survie. Or, chaque anne environ 50.000 socits disparaissent en France, le plus souvent parce que leurs dirigeants nont pas pris, en temps utile, les dcisions qui leur auraient permis dviter cette disparition. En effet, aucune entreprise nest arme, en marche normale, pour faire face une situation de crise grave et, lorsquelle survient, le dirigeant est le plus souvent dsempar, notamment par mconnaissance des solutions sa disposition. A contrario, quand les dirigeants de socits en difficult financire ont su tirer le meilleur parti des solutions, internes ou externes, leur disposition, ils ont russi sauver leur entreprise dans 95% des cas. Paralllement, depuis quelques annes, le traitement des entreprises en difficult a fortement volu, du fait de la rforme du cadre lgislatif et rglementaire applicable, et de lvolution favorable de lenvironnement oprationnel dont il bnficie. Lobjectif de ce guide est de prsenter de manire concrte et synthtique les mesures qui permettent aux dirigeants dentreprises en difficult financire de sauver leur entreprise, mais aussi les risques patrimoniaux et pnaux quils encourent, les spcificits applicables aux socits cotes et, pour finir, des outils de prvention.
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RECONNAITRE LA CRISE : SIGNAUX DALERTE
Rsum : Une crise financire, dfinie dans ce guide comme le manque de la trsorerie ncessaire la continuit de lexploitation, ne rsulte que trs rarement dun seul facteur et narrive en gnral pas dun seul coup. Le dirigeant et son quipe disposent dune multitude dindicateurs ou signaux, internes ou externes, leur permettant de dtecter les risques de crise, mais, souvent, inconsciemment, ils les sous-estiment, voire les ignorent. Une des difficults majeures de la gestion dune crise financire rside dans cette prise de conscience par le dirigeant et son quipe de lexistence ou de la menace dune situation de crise et de ses perspectives dvolution. Or, comme on le verra dans le chapitre 2, les chances et la rapidit de sortie de crise augmentent trs srieusement si, ds lapparition des premiers symptmes, on ralise un bon diagnostic, et on met en uvre rapidement un traitement adapt. De manire trs simplifie on peut dire quune entreprise entre en crise financire quand elle ne dispose plus - ou quen raison des difficults quelle rencontre, elle anticipe quelle ne disposera plus chance relativement courte - de la trsorerie ncessaire la continuit de son exploitation. Plus concrtement lentreprise nest, ou ne sera bientt, plus mme dassurer le paiement des salaires, le paiement des fournisseurs, le remboursement des emprunts aux chances prvues, le financement des investissements ncessaires la continuit oprationnelle, et le paiement des ventuels cots de restructuration ncessaires cette continuit. Une crise financire ne rsulte que trs rarement dun seul facteur et narrive en gnral pas dun seul coup. Elle est quasiment toujours prcde de mini alertes, le plus souvent sous-estimes ou ignores par le dirigeant et son quipe. Manquant souvent de tableaux de bord appropris et la tte dans le guidon, le dirigeant ne prend pas toujours le recul ncessaire et ce dautant plus que la crise financire saccompagne quasi systmatiquement dun accroissement de sa charge de travail. Il a galement souvent tendance senfermer dans un certain dni de la ralit et sisoler encore davantage. Les signaux dalerte peuvent provenir de lintrieur de lentreprise comme de lextrieur, tre de nature financire ou non.
1.1 Signaux dalerte conomiques et gnraux

1.1.1 Indicateurs dexploitation Les indicateurs dexploitation peuvent tre de multiples natures et, compte tenu de la diversit des activits des entreprises, il nest pas envisageable de dresser une liste exhaustive de signaux annonciateurs dune crise financire. A titre dexemples, et parce que certains signaux restent communs la plupart des entreprises, nous avons list les vnements suivants, qui, compte tenu des dcalages exploitation / trsorerie, ne se traduisent pas, le plus souvent, par des tensions immdiates de trsorerie, mais sont des signaux dalerte ne pas ngliger :
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diminution du carnet de commandes, rvlateur anticip de tensions sur le march dont il faut analyser rapidement les causes, internes ou externes ; diminution du chiffre daffaires, rvlateur dune volution du march, mais souvent retardement en raison du dcalage entre facturation et encaissement ; augmentation du nombre de litiges clients, rvlateur de problmes de qualit ; augmentation des dlais dencaissement des crances clients, rvlateur de tension de trsorerie chez les clients ; difficults dapprovisionnement, lies par exemple la pnurie de matires premires ou la dfaillance dun fournisseur significatif ; retard de fabrication, li par exemple des mouvements sociaux rvlateur anticip de pnalits voire de pertes de commandes ; augmentation du prix des matires premires, produits intermdiaires, produits finis, ou des frais dapprovisionnement (par exemple des transports) ; augmentation de certains cots de production (nergie, salaires), galement rvlateur anticip dune baisse des marges si lentreprise ne les rpercute pas sur ses propres clients ; augmentation des stocks, rvlateur anticip de tensions sur la trsorerie et de pertes lies lobsolescence potentielle des produits en stock ; augmentation des frais gnraux suprieure celle du chiffre daffaires ou de la marge brute. Il est essentiel que le dirigeant prenne conscience quune crise financire prend en gnral ses racines trs en amont des tensions de trsorerie, et que sil attend ces tensions pour prendre des dcisions, il risque fort de ne pas avoir le temps de les mettre en uvre. 1.1.2 Indicateurs financiers Ici encore, les signaux sont multiples, mais ils arrivent en gnral avec un temps de dcalage par rapport aux indicateurs dexploitation, puisquils nen sont que la rsultante. Les points essentiels surveiller dans toute activit sont : une diminution significative de la trsorerie ; une augmentation du besoin en fonds de roulement ; une augmentation des frais financiers ; des difficults rembourser les emprunts ; latteinte des limites dautorisation de crdits, au sens large : dcouvert, ligne descompte, etc. lincapacit ngocier une augmentation de concours bancaire ; la croissance du ratio endettement / capitaux propres. 1.1.3 Indicateurs concernant les investissements Les cycles dinvestissements sont souvent longs et financs en tout ou partie par les gains de productivit quils permettent de raliser. Des retards dans la phase de ralisation des investissements, suite, par exemple, au drapage du budget, peuvent se traduire, compte tenu des montants engags, par une crise financire lourde et invitable. 1.1.4 Indicateurs concernant lenvironnement conomique gnral Les indicateurs ci-dessous ne sont pas en eux-mmes rvlateurs de difficults financires de lentreprise, mais leur suivi est essentiel puisquils peuvent traduire une volution de lenvironnement conomique qui pourra conduire des difficults financires plus ou moins court terme : durcissement gnral des conditions de crdits ; hausse des taux dintrt ; variation significative des taux de change ;
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hausse du taux dinflation ; variation significative de tout indicateur spcifique li lactivit propre de lentreprise ; dgradation des conditions de scurit.
1.2 Indicateurs Ressources Humaines

Les indicateurs les plus courants sont : un taux de rotation du personnel qui augmente fortement ; la dmission en chane de cadres ; des difficults recruter ; une inquitude des partenaires sociaux ; des mouvements de grve. Le comit dentreprise dispose dun droit dalerte. (L.2323-78 du Code du travail). Le comit dentreprise peut mettre en uvre ce droit lorsquil a connaissance de faits de nature affecter de manire proccupante la situation conomique de lentreprise . La procdure dalerte comporte 3 phases : demandes dexplications au dirigeant ; en cas de rponse insatisfaisante, tablissement dun rapport crit transmis au dirigeant et au commissaire aux comptes ; saisine du conseil dadministration (ou du conseil de surveillance) ou demande dinformation de lassemble des associs / actionnaires. Le comit dentreprise peut se faire assister dun expert comptable comme lors de la revue des comptes annuels. Le rle du comit dentreprise et des dlgus du personnel a t renforc en cas de difficults avres puisque ces derniers peuvent dsormais communiquer au Prsident du Tribunal ou au Ministre Public tout fait rvlant la cessation des paiements de lentreprise.
1.3 Organes de gouvernance / associs / actionnaires

Le conseil dadministration dtermine les orientations de lactivit de la socit et veille leur mise en uvre. () il se saisit de toute question intressant la bonne marche de la socit et rgle par ses dlibrations les affaires qui la concernent. () [Il] procde aux contrles et vrifications quil juge opportuns. (L.225-35 du Code de commerce). Le conseil de surveillance exerce le contrle permanent de la gestion de la socit par le directoire. () A toute poque de lanne, [Il] opre les vrifications et les contrles quil juge opportuns. (L.225-68 du Code de commerce). Quils soient instaurs par la loi sagissant dune socit anonyme ou par les statuts sagissant dune socit par actions simplifie (ex. comit de pilotage, comit de surveillance), ces organes ont pour mission dexercer un contrle continu sur la gestion de lentreprise avec un regard prospectif. Leurs membres sont dtachs des problmes oprationnels et ont le recul qui manque parfois au dirigeant pour soulever les questions pertinentes et dceler les premiers signes des difficults. Les actionnaires / associs des socits responsabilit limite disposent dun droit dalerte. Ils peuvent poser, deux fois par exercice, des questions crites au dirigeant sur tout fait de nature compromettre la continuit dexploitation . Le dirigeant est tenu dy rpondre dans le dlai dun mois et copie de sa rponse est communique au commissaire aux comptes.
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Les actionnaires / associs peuvent galement, sous certaines conditions, demander en justice la dsignation dun expert sur une ou plusieurs oprations de gestion dtermines. Les signaux dalerte les plus courants ce niveau sont : des dbats anims sur la situation de lentreprise ou des inquitudes profondes exprimes sur lvolution de lactivit ; des demandes dinformation acclres et plus prcises, notamment sur les prvisions de trsorerie et lvolution du besoin en fonds de roulement ; des demandes de convocation de runions intervalles plus courts quhabituellement ; le refus de vote de dcisions proposes par le dirigeant ; la dmission dadministrateurs ; la demandes de sortie du capital de certains associs / actionnaires. Le problme concret le plus souvent rencontr ce niveau est que dans beaucoup de PME/PMI les membres des organes de surveillance, ainsi que les associs/actionnaires minoritaires sont des membres de convenance (membres de la famille directe, amis), pas ncessairement au fait du monde des affaires.
1.4 Signaux venant des tiers

1.4.1 LExpert-comptable Lexpert comptable est laccompagnateur naturel au quotidien de lentreprise. Son rle premier dans la plupart des PME/PMI est la prparation des comptes. Au-del de ce rle, il a, de par son exprience, un rle de conseil qui est dautant plus important que lentreprise est petite et na donc pas les ressources internes pour mettre en uvre seule des outils de gestion et des indicateurs pertinents. Il est donc bien plac pour attirer lattention du dirigeant sur certaines drives potentiellement dangereuses. 1.4.2 Lavocat Lavocat est galement lun des interlocuteurs privilgis du dirigeant tout au long de la vie de lentreprise et en particulier loccasion de la naissance de litiges avec les tiers. Mme sil est en gnral moins prsent dans lentreprise, il peut jouer un rle dans lanticipation de la crise puisquil est au courant des tensions et litiges avec certains partenaires de lentreprise. Par ailleurs, compte tenu de sa connaissance des risques encourus par le dirigeant sil ne respecte pas les procdures, lavocat peut laider prendre conscience de la ralit et le convaincre de lopportunit de mettre en uvre des mesures de prvention ou de traitement des difficults. 1.4.3 Le commissaire aux comptes et la procdure dalerte Le commissaire aux comptes a une mission permanente de contrle. A ce titre, il dimensionne et positionne ses interventions en fonction du contexte de lentreprise contrle. Les phases importantes de la mission relatives la dtection des difficults de lentreprise sont de deux ordres :
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Tout dabord, il procde lanalyse annuelle des risques de lentreprise pralablement la dfinition de lapproche de contrle mettre en uvre. A cette occasion, il discute avec le dirigeant, ou les responsables dsigns par lui, sur leur perception des risques et des incidences potentielles que ceux-ci pourraient avoir sur lentreprise.
Par ailleurs, tout au long de sa mission, le commissaire aux comptes a pour rle de sassurer de la continuit de lexploitation. Sil a des doutes sur tout fait de nature compromettre la continuit de lexploitation , il doit dclencher la procdure dalerte. A loccasion de ses rencontres avec le dirigeant, il va lui faire prendre conscience des difficults qui deviennent perceptibles. La procdure dalerte est gradue. Il appartient au commissaire aux comptes, chaque stade, dapprcier si les solutions adoptes lui paraissent adquates ou non avant de passer la phase suivante. La procdure dalerte est lgrement diffrente selon le type de socit, mais, en simplifiant, elle inclut 4 phases : Phase 1 : information du dirigeant Phase 2 : information du conseil dadministration Phase 3 : information des actionnaires Phase 4 : information du Prsident du Tribunal de Commerce 1.4.4 Les banquiers de lentreprise Le banquier est un partenaire, non seulement incontournable, mais aussi privilgi des entreprises. Ses comptences en matire de financement doivent tre mises profit par le dirigeant afin dapprcier la situation financire de son entreprise. Lorsque le banquier est rticent sur loctroi dune ligne de crdit complmentaire ou contacte rgulirement lentreprise en sinquitant de la position de son compte, le dirigeant doit sinterroger sur sa stratgie et sur la ncessit de rechercher de nouvelles sources de financement afin de ne pas se retrouver en situation difficile en cas de besoin de trsorerie supplmentaire (besoin exceptionnel ou non). 1.4.5 Les assureurs crdit La dgradation de la notation de lentreprise est un signe dautant plus difficile percevoir que lentreprise nest en gnral pas informe par lassureur crdit qui dgrade sa note : le plus souvent elle lapprend par ses fournisseurs. 1.4.6 Les inscriptions de privilges et nantissements Il existe diffrentes catgories dinscriptions. Certaines dentre elles ne signifient pas, a priori, que lentreprise est en situation de difficults financires ; elles constituent des garanties permettant aux cranciers de bnficier dun rglement privilgi en cas de dfaillance de lentreprise : privilge de vendeur de fonds de commerce ; nantissement du fonds de commerce ; nantissement du fonds artisanal ; nantissement du matriel et de loutillage ; oprations de crdit bail, publicit des contrats de location, clause de rserve de proprit ; nantissement de parts de socit civile ; publicit du gage sans dpossession ;
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publicit du gage des stocks ; privilge de lagence nationale de laccueil des trangers. Dautres sont rvlatrices de difficults ou de dfaut(s) de paiement : Nantissement judiciaire Le crancier justifiant le caractre impay de sa crance peut obtenir, en justifiant dun titre, un privilge sur certains biens de son dbiteur. Il sagit dune sret judiciaire qui ouvre un droit de prfrence et de suite au profit de son titulaire. Privilge du Trsor et de la Scurit Sociale Le Trsor Public, lUrssaf et les organismes de retraite peuvent inscrire un privilge sur le fonds de commerce de leur dbiteur, en cas de non-paiement de limpt sur les socits, de la TVA ou des cotisations sociales. Linscription de ce privilge leur permettra de prendre rang parmi les cranciers privilgis et dtre pays suivant le rang de leur inscription, en cas de dfaillance de lentreprise. Cette catgorie dinscription est trs rvlatrice de la situation financire et conomique de lentreprise. Les conditions dinscription de ces privilges ont t assouplies par la loi de finance rectificative du 30 dcembre 2008 (dlai de 9 mois et abscence dinscription en cas de moratoire). Dclaration de crance Cette procdure est spcifique lapport dun fonds de commerce une socit par un associ. Tout crancier non inscrit de lassoci apporteur fait connatre au greffe du Tribunal de Commerce sa qualit de crancier et la somme qui lui est due. Cette formalit a pour but dinformer les associs de lapporteur. A dfaut de former dans la quinzaine une demande en annulation de la socit ou de lapport, la socit devient solidaire du paiement du passif dclar.
Protts Il sagit de lacte dress par huissier de justice afin de constater le dfaut de paiement, dun chque, dun effet de commerce lchance ou le refus dacceptation dune traite par le tir. Linscription du prott au greffe du Tribunal de Commerce permet dexercer les recours judiciaires lencontre de tous les signataires. 1.4.7 Le Tribunal de Commerce Le Prsident du Tribunal de Commerce du lieu du sige social de lentreprise est galement un interlocuteur lcoute du dirigeant ds que les premiers signes de difficults apparaissent. Le Tribunal de Commerce doit tre peru par le dirigeant comme un lieu dchanges avec le juge de la prvention sur la nature et lampleur des difficults et une source dinformation sur les mesures de redressement, plutt que comme une juridiction de sanction. Magistrat consulaire, ayant exerc ou exerant lui-mme une activit dans le monde conomique, le Prsident du Tribunal de Commerce est parfaitement au fait des problmatiques que rencontre au quotidien le dirigeant et comprend son langage. La dtection des difficults et ltablissement de la liste des entreprises convoquer est faite partir de : Clignotants internes provenant du greffe : inscriptions de privilges et de nantissements ; capitaux propres infrieurs la moiti du capital social ; non dpt des comptes annuels ; demande de prorogation de la date de lassemble gnrale annuelle,
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injonctions de payer. Clignotants externes : alerte du commissaire aux comptes ; information du comit dentreprise.
Pour identifier le plus en amont possible les entreprises en difficult, le Prsident dispose galement dun pouvoir dinvestigation notamment auprs des administrations publiques ; des organismes sociaux ; du service des risques bancaires. Le Tribunal de Commerce peut donc mettre des signaux auquel le dirigeant se doit dtre sensible. Ces signaux sont dautant plus forts quils sont le fait dinformations extrieures lentreprise rsultant de difficults financires connues de tiers. Comme on vient de le voir, le dirigeant dispose dune palette trs large dindicateurs lui permettant de dtecter les risques de crise. Comme on va le voir dans la partie suivante, lventail des solutions est dautant plus large que la dtection a t anticipe.
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LA CRISE EST AVEREE : PREMIERES MESURES
Rsum : Lissue dune crise dpend trs largement des premires mesures prises par le dirigeant. La premire dcision est de bien sentourer. La seconde dcision est de faire rapidement un diagnostic flash de la situation de lentreprise pour en avoir une vision claire et objective, comprendre lorigine et la nature de la crise, et identifier les lments de la situation qui vont orienter le choix du cadre de sortie de crise, notamment, si ncessaire, le choix du cadre judiciaire. Depuis la loi du 26 juillet 2005, modifie par ordonnance du 18 dcembre 2008, le dirigeant dispose dun large spectre de procdures, adaptes aux diffrentes situations financires de lentreprise. La palette doutils inclut les procdures amiables de traitement prventif des difficults (mandat ad hoc et procdure de conciliation), confidentielles et la seule initiative du dirigeant et les procdures collectives : sauvegarde - rserve aux socits in bonis - redressement judiciaire et liquidation judiciaire. Aprs avoir dcid du choix du cadre - judiciaire ou non - de sortie de crise , le dirigeant doit prendre des mesures durgence : constituer une cellule oprationnelle de crise, adapter la communication au contexte, mettre en place des outils de gestion de trsorerie et prendre toutes mesures permettant damliorer la trsorerie trs court terme.
2.1 Bien sentourer

Comme nous lavons dit en introduction, aucune entreprise nest arme, en marche normale, pour faire face une situation de crise qui met en jeu, ou risque de mettre en jeu, sa survie. Toute la difficult pour le dirigeant est dapprhender quel moment il doit souvrir des tiers. Trop souvent le dirigeant parle tardivement de ses difficults, compromettant parfois dfinitivement les possibilits de redressement de son entreprise. Les conseils habituels du dirigeant, que ce soit lexpert-comptable ou lavocat, jouent ce stade un rle cl. Le dirigeant doit, ds lapparition des signaux annonciateurs de difficults financires, sortir de son environnement habituel et sentourer dun ou plusieurs professionnels spcialiss rompus ce genre de situation qui vont : apporter un regard neuf sur la situation et lui permettre den prendre trs vite la juste mesure ; lui permettre de prendre rapidement les bonnes dcisions et notamment de choisir, si ncessaire, la meilleure solution judiciaire, ; laccompagner dans la dfinition et la mise en uvre des modalits de sortie de crise. Ces professionnels sont les avocats et experts-comptables spcialiss, les experts oprationnels spcialiss (cabinets de management de transition et de retournement), les administrateurs judiciaires.
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Bien sentourer est dautant plus une ncessit que le chef dentreprise fait alors face une surcharge de difficults grer au quotidien (appels de fournisseurs et banquiers mcontents et inquiets...) et que sa marge de manuvre est limite par la situation de manque de trsorerie.
2.2 Diagnostic flash ou prendre la mesure de la situation relle de lentreprise

Cette premire analyse, trs rapide, doit permettre de comprendre la nature et lorigine de la crise, davoir une vision claire de la situation financire de lentreprise et didentifier les lments de la situation qui vont orienter le choix du cadre de sortie de crise, notamment, le choix ventuel dune procdure judiciaire amiable ou collective. Les axes danalyse ncessaires cette prise de dcision sont essentiellement, dune part la comprhension de lorigine des difficults et, dautre part, lanalyse de la situation financire date et trs court terme. On peut caractriser la ncessit de recourir une procdure judiciaire par le constat suivant : le dirigeant ne parvient pas mettre en uvre seul une solution prenne avec ses partenaires financiers. Sil nest pas toujours une ncessit, le recours un cadre juridique est en revanche trs souvent utile au dirigeant, la loi lui offrant une palette de procdures rpondant de faon adapte aux diffrentes situations de crise financire dans lesquelles lentreprise peut se trouver. Enfin, il convient ici de rappeler que la dclaration de cessation des paiements est obligatoire pour toute entreprise en tat de cessation des paiements et ce dans un dlai de 45 jours, sauf recourir une procdure de conciliation. Ces aspects juridiques sont tudis en paragraphe 2.3 de ce guide. 2.2.1 Lorigine des difficults En premier lieu, le chef dentreprise, le cas chant avec laide de ses conseils, doit tre mme de se forger rapidement une opinion a priori sur lorigine des difficults et sur les possibilits et conditions de retournement. Sagit-il de difficults conjoncturelles ou structurelles ? Sont-elles lies au business model de lentreprise, au contexte conomique, au positionnement de lentreprise sur son march, un problme de rentabilit, la perte dun client majeur, une insuffisance ponctuelle de trsorerie ? Par ailleurs, certains lments de contexte ont une incidence forte sur la capacit de retournement de lentreprise. Ces lments sont dordre essentiellement humain et stratgique . On peut citer : un environnement social et humain rendant difficile la possibilit relle de retourner lentreprise : dpart de cadres cls, dmotivation des salaris, environnement syndical extrmement dur ; la volont, ou non, de la part du dirigeant, des organes de gouvernance et des actionnaires de poursuivre lactivit et de sy impliquer ; lexistence de repreneurs potentiels ; la conformit ou non de lentreprise son environnement rglementaire : la mise aux normes de scurit et/ou environnementales dun site industriel peut savrer trop lourde supporter dans une entreprise dj en difficults financires. Cette analyse permet didentifier si : la poursuite de lactivit est possible avec de nouveaux financements mais sans restructuration majeure ; la poursuite de lactivit est possible sous rserve de cessions dactivits et/ou dvolution du capital ; la poursuite de lactivit nest pas possible.
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2.2.2 Les lments financiers De faon gnrale, les questions prioritaires et centrales auxquelles il est ncessaire de rpondre rapidement sont : quel est le niveau dendettement rel de lentreprise ? quels sont ses besoins de financement supplmentaires court terme ? quelle est la capacit de lentreprise faire face ce niveau dendettement actuel et venir ? La rponse ces questions permet au dirigeant de sorienter si ncessaire vers la procdure judiciaire la plus adapte, sous rserve de la prise en compte dautres critres dans la prise de dcision. Ces procdures, traites en dtail au paragraphe 2.3 de ce guide, ont en effet des consquences extrmement diffrentes sur la situation financire de lentreprise. De faon trs succincte, les procdures amiables ne glent pas le passif de lentreprise mais visent le restructurer ou obtenir un apport dargent frais. Pour y avoir recours, la socit doit donc disposer dun flux de trsorerie dexploitation suffisant pour honorer ses chances, selon les modalits habituelles ou aprs prise en compte des modalits de restructuration du passif envisages. A contrario, les procdures collectives glent le passif antrieur louverture de la procdure, mais interdisent, pendant la priode dobservation, la constitution dun nouveau passif. Le gel du passif provoque en gnral une amlioration immdiate de la trsorerie ; en revanche partir de louverture de la procdure lentreprise doit tre en mesure de dgager une trsorerie dexploitation lquilibre. Les donnes financires de base analyser rapidement sont donc la situation patrimoniale de lentreprise (le bilan), sa rentabilit (le compte de rsultat) et les lments prvisionnels dexploitation et de trsorerie pour les 3 6 mois venir. A - Analyse de la situation patrimoniale (bilan) Lanalyse de la situation patrimoniale comprend une analyse des lments du besoin en fonds de roulement, des lments de haut de bilan, et des risques et engagements hors bilan. Analyse du besoin en fonds de roulement Le besoin en fonds de roulement correspond la trsorerie ncessaire lentreprise pour faire face son cycle dexploitation, cest--dire, pour financer les stocks et les crances clients diminus des dettes fournisseurs et du passif fiscal et social. Autrement nonc, il quantifie les dcalages entre les diffrents flux de trsorerie gnrs par lexploitation. A ce niveau, lanalyse du besoin en fonds de roulement a essentiellement pour objectif didentifier les actifs ralisables et les lments non normatifs . Identifier les actifs ralisables permet de savoir si lentreprise dispose dune marge de manuvre dans ses ressources de trsorerie court terme : les comptes clients sont-ils dj financs ? Sinon, est-il possible dobtenir un financement ? Les stocks comportent-ils des lments ralisables court terme ? Est-il possible dobtenir un financement sur stocks ?
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Identifier les lments non normatifs - cest dire essentiellement les retards de rglement vis-vis des fournisseurs, de lEtat et des organismes sociaux - permet de mesurer lendettement rel de lentreprise, le besoin de financement supplmentaire ncessaire au retour une situation normale, mais aussi didentifier les possibilits de ramnagement de la dette. Il existe en effet des possibilits dtaler les dettes envers les organismes sociaux et le Trsor Public qui sont dcrites dans le chapitre 3.4 de ce guide. Pour tre pertinente, cette analyse doit tre ralise partir de donnes comptables ou extracomptables les plus rcentes possibles, la situation pouvant parfois se dgrader trs rapidement ; titre dexemple, une dcote de la socit par les assureurs crdit gnre une contraction immdiate du crdit fournisseurs et donc une augmentation du besoin en fonds de roulement. En outre, il est ncessaire, dans une activit saisonnire, de prendre en compte lincidence de la saisonnalit sur le besoin en fonds de roulement, qui volue alors dans le temps. Enfin des lments dactifs et de passifs court terme hors exploitation / non rcurrents peuvent exister et sont alors traiter au cas par cas. On peut citer titre dillustration les socits structurellement en crdit de TVA, dans lesquelles la mobilisation de ce crdit peut constituer une ressource de trsorerie ponctuelle. Analyse du haut de bilan et de lendettement financier Le haut de bilan comporte des agrgats long terme, tels que les immobilisations et les capitaux propres, sans incidence sur la trsorerie de lentreprise et donc sans incidence directe sur les objectifs de lanalyse dcrite ici. Nanmoins, lexistence de fonds propres largement ngatifs est de nature compromettre le redressement de lentreprise. Lanalyse dtaille de lendettement financier moyen et long terme est essentielle. Elle permet en premier lieu de mesurer lendettement de lentreprise mais aussi didentifier certaines mesures de restructuration envisageables, et, en premier lieu, le rchelonnement des emprunts. La comparaison des investissements ncessaires et du besoin en fonds de roulement avec les moyens de financement dont dispose lentreprise permet de dceler les dsquilibres structurels de financement, qui peuvent tre lorigine des difficults. Analyse des risques et engagements hors bilan Lanalyse de la situation financire comprend aussi : lexamen des participations et lincidence sur la situation de lentreprise des liens juridiques, commerciaux et financiers avec ses filiales, franaises ou trangres ; lexamen des risques ou contentieux significatifs en cours, provisionns ou non ; la prise en compte des engagements hors bilan susceptibles davoir une incidence court terme sur la trsorerie de lentreprise.
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Synthse Cette analyse de la situation patrimoniale de lentreprise conduit de faon synthtique : connatre lendettement global de lentreprise, qui est constitu, outre lendettement financier stricto sensu, des retards de rglement envers les fournisseurs, lEtat et les organismes sociaux ; identifier les possibilits de restructuration de cet endettement en fonction de sa nature ; identifier les marges de manuvre dont dispose lentreprise en termes notamment dactifs raliser ou financer. B - Analyse des lments de rentabilit actuels et prvisionnels Lanalyse de la structure du rsultat de lentreprise permet de dterminer sa capacit mensuelle dautofinancement cest--dire le montant de la trsorerie gnre ou consomme chaque mois par lexploitation. Cette analyse est ralise partir des donnes relles historiques, compltes des ventuelles prvisions disponibles et des mesures de restructuration envisages (cots et conomies induites). A ce stade, elle na pas vocation tre dtaille. Elle vise estimer si lexploitation gnre ou non des besoins de financement supplmentaires et dterminer la capacit ventuelle de remboursement de lentreprise, actuelle et venir. Aprs la mise en uvre des mesures immdiates dcrites ici, et en accompagnement du diagnostic approfondi de lentreprise, une analyse plus dtaille de la formation du rsultat sera trs probablement ncessaire et utile (voir chapitre 3 ci-aprs). Cette apprciation de lorigine des difficults et de la situation financire de lentreprise (endettement et rentabilit) doit enfin tre complte par la prise en compte dlments susceptibles dtre signifiants dans le choix de la procdure judiciaire. 2.2.3 Les lments non financiers Parmi ces autres lments susceptibles de peser sur le choix de la procdure judiciaire, on peut notamment citer : lincidence dune procdure collective, donc publique, sur le comportement des clients et donc sur le niveau dactivit de lentreprise. Mais attention, mme une incidence forte nest pas suffisante en elle mme pour carter une telle procdure ; la ncessit de procder un plan significatif de licenciements : un tel plan est facilit par le choix dune procdure collective qui permet dacclrer sensiblement la procdure de licenciement par rapport aux contraintes lgales et rglementaires simposant une socit in bonis et de bnficier dune avance sur le cot des licenciements du Fond de Garantie des Salaires ; lexistence de quelques cranciers significatifs (banquiers, investisseurs, fournisseurs) susceptibles, dans le cadre dune procdure amiable, daccepter lchelonnement de leur crance, ou loctroi de crdit supplmentaire.
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2.3 Choix du cadre judiciaire

La loi de sauvegarde du 26 juillet 2005 a sensiblement modifi lapproche du droit franais lgard des entreprises en difficult. Lambition du lgislateur a t dinciter les entreprises, et leurs dirigeants, anticiper et prvenir les difficults, que celles-ci soient dordre structurel ou conjoncturel. La loi de sauvegarde du 26 juillet 2005 a prvu un accroissement du spectre des procdures, selon ltat de la situation financire de lentreprise, les chances de succs du retournement, ou encore le degr durgence des questions traiter. On distingue : des procdures amiables, complmentaires, visant au traitement prventif des difficults ; ces procdures sont confidentielles et la seule initiative du dirigeant. Il sagit : - du mandat ad hoc, qui bnfice dune place spcifique dans le dispositif ; - de la procdure de conciliation, dont lentreprise, mme en cessation des paiements depuis peu de temps, peut bnficier. des procdures collectives - la procdure de sauvegarde : une procdure collective intressant tous les cranciers de lentreprise, mais rserve aux seules socits in bonis ; - le redressement judiciaire ; - la liquidation judiciaire. Un panorama de ces procdures est joint en annexe. La cessation des paiements est dfinie aux termes de larticle L 631-1 du Code de Commerce, comme l impossibilit de faire face au passif exigible avec lactif disponible . Le passif exigible est form par lensemble des dettes chues. Lactif disponible est form de lexistant en caisse et en banque, incluant les facilits de caisse utilisables (plafond de dcouvert bancaire non utilis) et les crances chues susceptibles dune conversion immdiate en disponible (crances mobilisables). Ainsi, la notion dactif disponible qui carte tout dlai de ralisation, mme trs bref, exclut expressment les immobilisations, les stocks et encours de production et les crances clients. Dans ce cadre, la caractrisation de ltat de cessation des paiements relve dune analyse de la trsorerie et des besoins immdiats pour rgler les dettes chues. 2.3.1 Le mandat ad hoc Lobjectif est quun tiers runisse des parties opposes, pas ncessairement en conflit avr, pour trouver des solutions par la discussion et lchange organis autour dune procdure encadre. Cette procdure est ouverte aux chefs dentreprise qui prouvent des difficults juridiques, conomiques ou financires sans tre pour autant en cessation des paiements.
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A - Ouverture de la procdure Le dirigeant de lentreprise adresse une requte au Prsident du Tribunal de Commerce, prcisant la nature des difficults rencontres et lutilit de la mission du mandataire ad hoc qui est sollicite. En pratique, le dirigeant prend rendez-vous de manire strictement confidentielle avec le Prsident du Tribunal. Le dirigeant est libre de suggrer le nom dun mandataire ad hoc. Mais, en tout tat de cause, la ncessit de se mettre daccord au pralable sur la rmunration du mandataire et les modalits de la fixation de celle-ci sont des moyens dorienter la dcision. Le Prsident du Tribunal, aprs stre assur que lentreprise nest pas en cessation des paiements, rend une ordonnance, non susceptible de recours, dsignant le mandataire ad hoc fixant sa mission et le dlai dans lequel il devra lui faire rapport. Le mandataire ad hoc est gnralement un administrateur judiciaire, plus rarement un mandataire judiciaire, et parfois un autre professionnel de la ngociation. B - Principales caractristiques de la procdure de mandat ad hoc Les attraits : confidentialit et souplesse : Le mandat ad hoc est la procdure la plus souple et celle quil faut favoriser au pralable condition que lentreprise en ait encore le temps. Cette procdure nest pas encadre par des dlais ou des objectifs lgaux, mme si, souvent, les Prsidents de Tribunaux de commerce calent la dure des missions en fonction dune dgradation suppose de la trsorerie ou dvnements qui vont ponctuer la vie de lentreprise. Les missions les plus courantes ont une dure de 1 4 mois. Le mandataire ad hoc est ainsi un mdiateur lgitim par le Prsident du Tribunal de Commerce qui va aider le chef dentreprise ngocier. Ce mandataire, qui a une autorit, dont lexprience est reconnue, qui bnficie dun recul vis--vis de la situation grer, sera un interlocuteur privilgi aux cts du chef dentreprise pour ngocier dans les meilleures conditions avec les partenaires concerns. Les missions du mandataire ad hoc peuvent tre diverses et varies. Celles-ci tiennent nanmoins gnralement la restructuration de la dette ou la recherche de financements dexploitation complmentaires. Elles sont gnralement orientes lattention des banques, des actionnaires, des fournisseurs mais le mandat ad hoc peut tre aussi ouvert pour traiter une question plus ponctuelle. La mission du mandataire ad hoc peut tre proroge et modifie par le Prsident, saisi par requte du mandataire dsign seul, ou conjointement avec le dirigeant. Le mandat ad hoc est une procdure non collective de traitement des difficults des entreprises. Nulle obligation nest faite dintresser lensemble des cranciers la procdure. Chaque crancier peut se voir proposer une solution diffrente. Les limites : elles sont les corollaires de sa confidentialit et de sa souplesse. Le mandataire ad hoc ne dispose daucun pouvoir de contrainte. La russite de sa mission dpendra donc de son autorit et de son savoir-faire, renforce aussi par le lien direct quil a avec le Prsident du Tribunal.
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En outre, le dirigeant nest pas dispens du devoir de procder la dclaration de cessation des paiements dans le dlai de 45 jours de sa survenance. Toutefois la sanction dune omission nest plus la faillite personnelle du dirigeant mais la simple interdiction de grer (voir chapitre 5). C - La sortie de la procdure Il peut tre mis fin la procdure de mandat ad hoc sur simple demande du dirigeant. Particulirement prise pour sa nature confidentielle, la procdure de mandat ad hoc constitue aussi une excellente antichambre vers la procdure de conciliation. 2.3.2 La procdure de conciliation La procdure de conciliation est une tape supplmentaire introduite par la loi du 26 juillet 2005 dans le traitement judiciaire des difficults des entreprises. Lobjectif de la conciliation est de permettre une entreprise en difficult de finaliser avec ses principaux cranciers et partenaires, dans un cadre plus protecteur que le mandat ad hoc, mais qui reste confidentiel (sauf en cas dhomologation), un accord qui mettra fin aux difficults et la cessation des paiements ventuelle. La procdure de conciliation est ouverte aux personnes exerant une activit commerciale qui prouvent une difficult juridique, conomique ou financire, avre ou prvisible, et qui ne se trouvent pas en cessation des paiements depuis plus de 45 jours. A - Louverture de la procdure de conciliation Le dirigeant de lentreprise adresse une requte au Prsident du Tribunal de Commerce exposant la situation conomique, sociale et financire de lentreprise, ses besoins de financement et les moyens proposs dy faire face. En pratique, le dirigeant prend rendez-vous de manire strictement confidentielle avec le Prsident du Tribunal de Commerce. Depuis lordonnance du 18 dcembre 2008 le dirigeant peut suggrer le nom du conciliateur quil souhaite voir dsigner. Dans tous les cas, un accord pralable sur les honoraires dintervention du conciliateur doit tre communiqu au Prsident du Tribunal. Le Prsident du Tribunal, aprs stre assur que lentreprise nest pas en cessation des paiements depuis plus de 45 jours, rend une ordonnance, non susceptible de recours, dsignant le conciliateur, fixant sa mission et le dlai dans lequel il devra lui faire rapport. Le conciliateur est gnralement un administrateur judiciaire, plus rarement un mandataire judiciaire. B - Les principales caractristiques de la procdure de conciliation La dure de la procdure de conciliation est de quatre mois, proroge dun mois au plus, sur dcision motive. Depuis lordonnance du 18 dcembre 2008, la dure est prolonge en cas de demande dhomologation de laccord jusqu la dcision du Tribunal.
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Pendant cette priode, la ngociation avec les cranciers, y compris les cranciers publics, est engage par lintermdiaire du conciliateur dsign. Nonobstant lexistence de ngociations, les cranciers peuvent agir en paiement de leurs crances lencontre du dbiteur. La suppression de la suspension provisoire des poursuites est caractristique du renforcement du droit des cranciers souhait par le lgislateur de 2005 Les articles 1244-1 1244-3 du Code Civil (dlais de paiement jusqu 24 mois) restent applicables, ce qui signifie que le dbiteur peut toujours demander des dlais au juge de la conciliation, cest--dire au Prsident qui a ordonn celle-ci. Ces dispositions sont notamment appliques face des cranciers rcalcitrants. C - La sortie de la procdure de conciliation Absence daccord Si aucun accord na pu tre trouv avec les cranciers, la procdure de conciliation prend fin de plein droit. Si lentreprise tait ou est en tat de cessation des paiements, la fin de la conciliation ouvre la possibilit pour le Tribunal de se saisir doffice en vue douvrir une procdure de redressement judiciaire. Un accord est trouv Si un accord a t trouv avec les cranciers, il est soumis soit au Prsident du Tribunal qui peut constater laccord intervenu, soit au Tribunal, qui peut lhomologuer : conciliation constate : il ny aucune publicit de la dcision rendue par le Prsident ; homologation : le jugement est publi. Lhomologation prsente lavantage de purger la priode suspecte et dviter toute action en nullit dactes de gestion accomplis au cours de celle-ci ; corrlativement, lhomologation purge la responsabilit de lensemble des acteurs intervenus dans le cadre de la ngociation, et notamment des banques qui sollicitent souvent, en fin de procdure, lhomologation de laccord intervenu pour ce seul motif. Lhomologation suspend les poursuites de la part des cranciers parties laccord sagissant des crances qui en font lobjet. Elle permet galement aux personnes coobliges et aux garants de se prvaloir de laccord. Depuis lordonnance du 18 dcembre 2008, ces avantages sont dsormais confrs laccord constat. Surtout, et cest lune des principales innovations de la loi du 26 juillet 2005, lhomologation instaure un privilge dit de New Money ceux qui ont apport de la trsorerie, ou un nouveau bien ou service, lentreprise dans le cadre de laccord de conciliation. Ces cranciers seront rembourss ou pays par priorit en cas douverture ultrieure dune procdure de sauvegarde, de redressement ou de liquidation judiciaire.
En revanche, lhomologation par le Tribunal lve la confidentialit jusquici attache la procdure de conciliation, cette situation constituant une faiblesse de la procdure puisque les fournisseurs seront alors informs de manire globale, avec les consquences y attaches.
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La procdure de conciliation se rvle un excellent outil au service du redressement des entreprises, alliant souplesse et confidentialit mais galement rigueur et coercition. Elle connat dailleurs un vif succs. 2.3.3 La procdure de sauvegarde La procdure de sauvegarde a t inspire du Chapter 11 amricain. Instaure en 2005, elle na pas connu un franc succs puisque seulement environ 1.000 procdures ont t ouvertes en 2008. Son attractivit a donc t renforce par lordonnance du 18 dcembre 2008 qui a notamment assoupli les conditions douverture, avec la volont damliorer les conditions de rorganisation de lentreprise et les rgles applicables. La procdure de sauvegarde a pour objectif danticiper pour viter le redressement judiciaire en permettant la poursuite de lactivit, le maintien de lemploi et lapurement du passif grce un plan de sauvegarde prsent, lissue dune priode dite dobservation, fixant les conditions de poursuite de lactivit et les modalits de remboursement du passif. La procdure de sauvegarde entrane le gel du passif antrieur louverture et linterdiction de poursuivre le dbiteur pour obtenir le paiement de ce passif. Lactivit de la socit est poursuivie dans le cadre dune priode dobservation de six mois, renouvelable une fois pour six mois sur dcision motive, et une nouvelle fois pour six mois supplmentaires la demande exclusive du procureur de la Rpublique. A - Louverture dune procdure de sauvegarde La procdure de sauvegarde est ouverte aux entreprises qui, sans tre en cessation des paiements, ce dont il doit tre justifi concomitamment la demande douverture de la procdure, prouvent des difficults quelles ne sont pas en mesure de surmonter et qui sont de nature les conduire ltat de cessation des paiements. Louverture dune procdure de sauvegarde est la seule initiative du dirigeant qui dpose une requte au Greffe du Tribunal de Commerce. Le dirigeant peut proposer au Tribunal la dsignation de ladministrateur de son choix. La procdure est ouverte par un jugement du Tribunal, publi, donc non confidentiel. Le jugement douverture dsigne deux mandataires de justice : ladministrateur judiciaire qui a un rle de surveillance ou au plus dassistance dans la gestion (pas de dsignation pour les TPE), le mandataire judiciaire qui est charg dtablir le passif. B - Les particularits essentielles de la procdure de sauvegarde
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les pouvoirs du dirigeant sont maintenus face ceux de ladministrateur judiciaire ; cest au dirigeant quil revient, avec le concours de ladministrateur judiciaire, de prparer le projet de plan de sauvegarde et de proposer celui-ci aux cranciers ; les cautions ou garants personnes physiques peuvent se prvaloir de larrt du cours des intrts pendant la priode dobservation et des dlais et remises consentis par le crancier dans le plan arrt ;
le Tribunal ne peut subordonner ladoption du plan de sauvegarde lviction des dirigeants ou encore ordonner lincessibilit ou la cession force des titres. Le dirigeant est assur de rester la tte de son entreprise si un plan de sauvegarde est arrt et ne risque plus une perte dinfluence en tant quactionnaire ou associ ; les sanctions patrimoniales (responsabilit pour insuffisance dactif, obligations aux dettes sociales) et les sanctions civiles de faillite personnelle et dinterdiction de grer ne sont en principe (sauf chec de la sauvegarde) pas applicables ; les effets de certaines srets sont amnags ; le Tribunal peut, la seule initiative de lentreprise, convertir la procdure de sauvegarde en redressement judiciaire, si ladoption dun plan de sauvegarde est manifestement impossible et si la clture de la procdure conduit, de manire certaine et bref dlai, la cessation des paiements ; les crances salariales ne sont pas garanties par lAGS, lentreprise devant disposer de la trsorerie ncessaire ; la poursuite et les modalits de la rsiliation des contrats en cours au jour de louverture de la sauvegarde font lobjet de mesures spcifiques ; le contrat de fiducie est spcifiquement trait ; les crances non dclares sont inopposables au dbiteur pendant lexcution du plan de sauvegarde et son issue si le plan est excut, ces dispositions tant applicables aux garants.
C - Ltablissement du plan de sauvegarde Au cours de la priode dobservation, le dbiteur doit proposer ses cranciers un plan dapurement du passif. A cette fin, et il sagit dune des innovations majeures de la loi du 26 juillet 2005, deux comits des cranciers (pour les entreprises employant 150 salaris et/ou ralisant 20 millions deuros de chiffre daffaires H.T) sont institus : le comit des tablissements de crdits et le comit des fournisseurs. Lordonnance du 18 dcembre 2008 a rform en profondeur les rgles de constitution et de fonctionnement des comits de cranciers, ainsi que celles de lassemble des obligataires Il est notamment prvu que sont inclus dans les comits les cranciers titulaires de crances initialement dtenues, selon le cas, par un tablissement de crdit ou assimil, ou par un fournisseur. La participation aux comits de cranciers est un accessoire de la crance, transmise de plein droit ses titulaires successifs. Tout crancier membre dun comit peut faire des propositions de plan au dbiteur et ladministrateur. Le projet de plan peut prvoir des conversions de crances en titres donnant accs au capital des socits par actions. Les crances peuvent tre traites diffremment si des diffrences de situation le justifient. Les cranciers publics peuvent consentir des remises dans le cadre dune procdure spcifique instaure par le dcret du 5 fvrier 2007. D - Les issues de la procdure de sauvegarde La finalit de la procdure de sauvegarde rside dans larrt dun plan de Sauvegarde fixant les modalits de remboursement du passif (remises de dette, apurement sur 10 ans) et les conditions de poursuite de lactivit.
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Si au cours de lexcution du plan de sauvegarde, lentreprise se trouve en cessation des paiements, un redressement judiciaire pourra tre ouvert si les conditions sont runies, cest--dire si le redressement du dbiteur est possible. 2.3.4 Le redressement judiciaire La loi du 26 juillet 2005 na pas apport de modifications majeures. Lobjectif, comme pour la procdure de sauvegarde, est de permettre la poursuite de lactivit, le maintien de lemploi et lapurement du passif grce un plan de redressement prsent, lissue dune priode dite dobservation . La procdure est ouverte aux entreprises en tat de cessation des paiements. A - Louverture de la procdure de Redressement Judiciaire (RJ) Les dirigeants sont dans lobligation de solliciter louverture de la procdure de redressement judiciaire dans les 45 jours de la survenance de la cessation des paiements, sauf ouverture pralable dune procdure de conciliation. A la diffrence de la procdure de sauvegarde, le redressement judiciaire ne rsulte pas seulement dune dmarche volontaire du dirigeant mais peut tre subi du fait de lassignation de cranciers, publics ou privs. La dclaration de cessation des paiements doit notamment tre accompagne : du formulaire de dclaration de cessation des paiements qui est tlchargeable en ligne sur les sites des greffes des tribunaux de commerce : ce formulaire est un tat de lactif et du passif de lentreprise scinds en actif disponible et non disponible et passif chu et choir ; complt dun certain nombre de pices, notamment un prvisionnel dexploitation et de trsorerie de 4 6 mois en cas de demande de redressement judiciaire.
Ces lments doivent permettre au Tribunal dapprcier la situation de lentreprise afin de dcider de louverture ou non dune priode dobservation. Cest pourquoi il est pertinent de rdiger une note daccompagnement succincte afin dexposer lorigine des difficults et les perspectives de retournement. Lorsque le dirigeant dclare la cessation des paiements de son entreprise, il ne dcide pas en tant que tel de louverture dune procdure de redressement judiciaire. En revanche, il stipule dans sa dclaration sil sollicite le redressement ou la liquidation judiciaire. Un salari doit par ailleurs tre dsign effet de reprsenter les salaris aux audiences du Tribunal. En cas dexistence dun comit dentreprise, ce dernier doit tre inform et consult avant le dpt de la dclaration de cessation des paiements. Le Tribunal convoque ensuite le dirigeant et le reprsentant des salaris dans un dlai de 15 jours suivant le dpt de la dclaration. Ils sont entendus en chambre du conseil, cest dire huis clos. Le dirigeant peut tre accompagn dun conseil.
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Le Tribunal prend alors connaissance de la situation de lentreprise partir des lments fournis par le dclarant et des informations fournies laudience. A lissue de laudience, le Tribunal rend soit un jugement douverture de redressement judiciaire, soit un jugement douverture de liquidation judiciaire de lentreprise avec poursuite ou non de lactivit. Le jugement douverture dsigne deux mandataires de justice : ladministrateur judiciaire qui a une mission dassistance ou de reprsentation dans la gestion (pas de dsignation pour les TPE) ; le mandataire judiciaire qui est charg dtablir le passif. Louverture de la procdure fait lobjet dune mention au Registre du commerce et des socits, dune insertion au BODACC (Bulletin Officiel des Annonces Civiles et Commerciales) ainsi que dans un journal dannonces lgales, afin davertir les cranciers et les tiers. B - Les principales caractristiques de la procdure de Redressement Judiciaire (RJ) Comme dans la procdure de sauvegarde, lactivit de la socit est poursuivie dans le cadre dune priode dobservation de six mois, renouvelable une fois pour six mois sur dcision motive, une priode de 6 mois supplmentaire pouvant tre obtenue la requte du Ministre Public dans des situations prcises dtermines par la loi. Comme pour la procdure de sauvegarde, le jugement douverture du redressement judiciaire a pour effet de geler le passif antrieur, les cranciers tant empchs de poursuivre le recouvrement de leur crance antrieure. A lissue de la priode dobservation, lentreprise tablit un plan de redressement qui prvoit les modalits dapurement du passif sur une dure maximum de 10 ans. Ces modalits sont dtermines de la mme manire quen matire de procdure de sauvegarde (notamment intervention des comits de cranciers modalits des remises sur les crances publiques). Le plan de redressement est arrt par le Tribunal de Commerce. Des tiers repreneurs sont admis prsenter, pendant la priode dobservation, un plan de reprise de tout ou partie de lactivit et du personnel de lentreprise. Ce plan de reprise prend la forme dun plan de cession , totale ou partielle. La cession totale de lactivit entrane obligatoirement la Liquidation judiciaire de lentreprise. 2.3.5 La liquidation judiciaire Les objectifs de la procdure de liquidation judiciaire sont la cessation dactivit du dbiteur, la vente de ses biens par cession globale ou par appartements, la rpartition du prix de cession et la dissolution de la socit. A - Louverture de la liquidation judiciaire La liquidation peut tre demande par le dirigeant ds la dclaration de cessation des paiements auprs du Tribunal de Commerce mais elle peut aussi rsulter de lchec dune conciliation, dune procdure de sauvegarde ou dun redressement judiciaire.
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B - Les principales caractristiques de la liquidation judiciaire Mme sil sagit dun contexte liquidatif, la procdure sassimile celle du redressement judiciaire avec un jugement douverture, la mise en uvre de diverses oprations par le mandataire judiciaire (vente des biens sous le contrle du juge commissaire), fin de la mission avec jugement de clture. La clture des oprations de liquidation judiciaire peut tre demande pass un dlai de 2 ans et le jugement de clture de la liquidation judiciaire pour insuffisance dactif a pour consquence de priver les cranciers de lexercice individuel de leurs actions en justice. Il est noter que la loi a aussi institu une procdure de liquidation judiciaire simplifie lorsque lactif du dbiteur ne comporte pas de biens immobiliers, le nombre de ses salaris na pas t suprieur 5 au cours des six derniers mois et son chiffre daffaires nest pas suprieur 750.000 Euros. Cette procdure simplifie est favorise depuis lordonnance du 18 dcembre 2008. Cette procdure de liquidation judiciaire sinscrit dans un dlai bref dun an, et il est seulement procd la vrification des crances susceptibles de venir en rang utile ou rsultant dun contrat de travail. 2.3.6 Un panel doutils en amlioration constante Les cinq solutions apportes, adaptes, mises en forme et articules par la loi du 26 juillet 2005 constituent dexcellents outils au traitement des entreprises en difficult. Ces outils viennent dtre amliors par lordonnance du 18 dcembre 2008. UN TABLEAU SYNTHETIQUE DES SOLUTIONS JUDICIAIRES Le tableau ci-dessous permet une tude comparative sur 20 critres suffisamment significatifs pour effectuer un bon choix entre les procdures amiables et collectives offertes par les Tribunaux de Commerce et les Tribunaux de Grande Instance.
LES PROCEDURES AMIABLES ET COLLECTIVES
DEUX PROCDURES AMIABLES (PA) (1) MANDAT AD HOC Pratique prtorienne (2) CONCILIATION Issue du rglement amiable consacre par les Lois de 1984, 1994 confirmes par la loi du 26/07/2005 (1)
TROIS PROCDURES COLLECTIVES (PC) (2) REDRESSEMENT JUDICIAIRE Loi du 13/07/1967 et revue en 1985 et 1994 confirme par la loi du 26/7/2005 (3) LIQUIDATION JUDICIAIRE Loi du 13/071967 et revue en 1985 et 1994 confirme par la loi du 26/7/2005
PROCEDURE DE SAUVEGARDE Nouveau Loi du 26 /07/2005
TEXTES LGAUX
consacre par la Loi du 10/06/1994 confirme par la loi du 26/7/2005
20 critres de comparaison 1. Initiative de louverture de la procdure Dirigeant Dirigeant
Ordonnance du 18 Dcembre 2008 Dirigeant, ou cranciers ou saisine doffice Dirigeant, ou cranciers ou saisine doffice
Dirigeant
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2. Situation de lentreprise louverture de cette procdure au regard de la cessation des paiements
Absence de cessation des paiements Absence de Cessation des paiements Ou Cessation des paiements depuis moins de 45 jours
Absence de cessation des paiements mais existence de difficults que lentreprise nest pas en mesure de surmonter
Cessation des paiements avec dpt de la dclaration de cessation des paiements dans les 45 jours Et Prvisions sur 4 mois minimum
Cessation des paiements avec dpt de la dclaration de cessation des paiements dans les 45 jours Et Impossibilit de redresser lentreprise
Conserve si accord non homologu ET 3. Confidentialit OUI Relative si accord homologu avec consultation des salaris et publication de son jugement NON : mention sur extrait Kbis NON : mention sur extrait Kbis NON : mention sur extrait Kbis
4. Effets de louverture de la procdure sur lexigibilit des dettes
Nant sauf accord des tiers
Nant sauf accord des tiers
Gel du passif
Gel du passif
Gel du passif
Mandataire ad hoc Sur suggestion possible du dirigeant 5. Qualit du mandataire de justice nomm Nomination par le Prsident du Tribunal Le mandataire ad hoc est un professionnel inscrit 6. Pouvoirs du mandataire de justice Non applicable mais sassure de la prennit
Conciliateur Sur possible du dirigeant Nomination par le Prsident du Tribunal Le conciliateur est un professionnel inscrit Non applicable mais sassure de la prennit
Administrateur judiciaire Sur suggestion possible du dirigeant Nomination par le Tribunal LAdministrateur judicaire est un professionnel inscrit Surveillance ou Assistance
Administrateur judiciaire
Liquidateur judiciaire
Nomination par le Tribunal LAdministrateur judicaire est un professionnel inscrit Assistance ou Reprsentation Suspension pendant la seule priode dobservation -mais pas pendant le plan de continuation : mise en jeu possible ds larrt du plan Autorisation du juge-commissaire nomm par le Tribunal Oui Avec autorisation du juge commissaire Procdure drogatoire
Nomination par le Tribunal le Liquidateur Judicaire est un professionnel inscrit Reprsentation
7. Sort des cautions des personnes physiques
Pas dincidence
Pas dincidence
Suspension durant toute la dure du plan de sauvegarde
Mise en jeu
8. Rmunration du dirigeant
Libre
Libre
Libre
Non applicable
9. Procdure spciale de licenciement
NON Procdure Droit commun
Oui Procdure drogatoire
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10. Financement des licenciements par les AGS 11. Possibilit doffre de reprise formule par les tiers ds louverture de la procdure 12. Mises en cause possibles des dirigeants par le biais des sanctions
NON
NON
OUI Sur demande justifie de ladministrateur judiciaire
OUI
OUI
Non applicable
Non applicable
Non sauf accord du dbiteur
OUI
OUI
Non applicable
Non applicable
NON (sauf cas particuliers)
OUI
OUI
13. Dure en mois
Prcise par lordonnance de nomination du mandataire ad hoc de quelques jours plusieurs mois Peut tre renouvele plusieurs reprises
4 mois renouvelables 1 fois pour 1 mois
6 mois Renouvelable 1 fois Pour 6 mois et prorogeable la demande du Procureur de la Rpublique pour 6 mois
Procdure simplifie 4 mois Renouvelable 1 fois pour 4 mois soit 8 mois maximum - Procdure gnrale 6 mois renouvelable 1 fois pour 6 mois et encore 1 fois mais la demande du Procureur de la Rpublique pour 6 mois soit 18 mois maximum Remise automatique des pnalits et majorations de retard (sauf majorations fiscales de mauvaise foi) OUI Remise automatique des pnalits et majorations de retard (sauf majorations fiscales de mauvaise foi) NON
Non applicable
Pas de dure maximum 14. Sort des pnalits et majorations de retard (fiscal-social)
soit 5 mois maximum
soit 18 mois maximum Remise automatique des pnalits et majorations de retard (sauf majorations fiscales de mauvaise foi) OUI
ngocier avec les organismes fiscaux et sociaux concerns
ngocier avec les organismes fiscaux et sociaux concerns
15. Remise en principal
NON
NON
Sans obligation dobtention de remises dautres cranciers Gels si les concours ont t conservs lorigine pour moins de 1 ans Sinon, les intrts courent selon le contrat initial Gels si les concours ont t conservs lorigine pour moins de 1 ans Sinon, les intrts courent selon le contrat initial Gels si les concours ont t conservs lorigine pour moins de 1 ans Sinon, les intrts courent selon le contrat initial
16. Sort des intrts bancaires
ngocier avec les banquiers
ngocier avec les banquiers
17. Constitution de Comits de cranciers
NON (mais les cranciers concerns concourent laccord amiable)
NON (mais les principaux cranciers concourent laccord amiable)
Deux comits pour les entreprises de grande taille, de plus de 150 salaris Ou Plus de 20 millions de chiffre daffaires
Deux comits pour les entreprises de grande taille, de plus de 150 salaris Ou Plus de 20 millions de chiffre daffaires
Non applicable
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Si Comit de cranciers la majorit des cranciers reprsentant 2/3 du montant des crances (calcul HT) Si pas de comit de cranciers Plan accept par le Tribunal de commerce aprs consultation des cranciers 19. Eviction possible du dirigeant pour ladoption du plan de sauvegarde ou de continuation par le Tribunal de Commerce
Si Comit de cranciers la majorit des cranciers reprsentant 2/3 du montant des crances (calcul HT) Si pas de comit de cranciers Plan accept par le Tribunal de commerce aprs consultation des cranciers Plan de Cession accept par le Tribunal de Commerce - Si absence de plan de cession vente des biens ordonne par le Juge Commissaire aux enchres publiques ou de gr gr.
18. Acceptation du plan
Par les cranciers concerns
Par les cranciers concerns
Non applicable
Non applicable
Non depuis lOrdonnance du 18/12/2008
OUI
Non applicable
20. Taux de russite
60 70 %
60 60 70 %
Non encore connu
5 % des Procdures Collectives
Non applicable
Mais le dirigeant et les conseils, doivent toujours avoir lesprit quaucune loi, si bonne soit elle, ne saurait remplacer une politique systmatique au sein de lentreprise danticipation et de prvention des risques auxquels lentreprise peut tre confronte (voir chapitre 7 ci-aprs).
2.4 Premires mesures de survie

Une fois le diagnostic flash ralis et le choix ventuel du cadre judiciaire fait, le dirigeant doit prendre rapidement des mesures durgence. 2.4.1 Constituer une cellule de gestion de crise Indpendamment de bien sentourer personnellement pour dcider du cadre gnral dans lequel il va grer la sortie de crise, le dirigeant doit galement bien sentourer sur le plan oprationnel. Sil en existe un, le comit de direction nest pas ncessairement adapt faire office de cellule de gestion de crise. Le comit de direction est un organe dcisionnel et oprationnel qui propose et excute la stratgie de la socit. Il joue un rle de coordination et sassure de la cohrence de lensemble des dcisions. Mais tous ses membres nont pas ncessairement les qualits spcifiques adaptes la rsolution de la crise en jeu. La cellule de gestion de crise doit regrouper des personnes qui matrisent collectivement lensemble des diffrents aspects oprationnels de la situation. Elle doit avoir le pouvoir de dcision, la capacit tablir un diagnostic de la situation et dfinir un plan daction et un calendrier adapts. Cette cellule nest pas destine tre maintenue dans le temps.
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Elle doit tre adapte la taille de la socit et la nature de la crise. Elle doit tre limite un nombre restreint de personnes pour tre efficace, mais suffisamment large pour pouvoir apprhender la situation dans son ensemble. Elle peut tre gomtrie variable dans le temps. Elle inclut, le plus souvent, outre le dirigeant, certains responsables fonctionnels (finance, ressources humaines, juridique), certains responsables oprationnels (commercial, achats, production, logistique), ainsi quun ou des professionnels du retournement apportant un regard neuf et objectif et leur exprience de gestion de crise. Le rle de la cellule de crise est : la ralisation dun diagnostic approfondi de la situation et lidentification des priorits ; la planification des premires actions ; la gestion de linterface avec lensemble des parties prenantes pour permettre la bonne excution des actions planifies. 2.4.2 Mettre en uvre une communication interne et externe adaptes Il convient de distinguer selon que la crise est publique (procdure collective) ou confidentielle (procdure amiable). Dans le premier cas, la connaissance des difficults par lenvironnement est invitable, dans le second cas, cest labsence de publicit qui doit justement faciliter la sortie de crise. En procdures collectives (donc publiques) Lorsque la crise est publique (procdure collective), du fait des mesures de publicit obligatoires, les difficults ne peuvent pas tre masques ; en revanche, leur communication doit tre matrise, cest--dire tre linitiative de lentreprise. Louverture dune procdure de sauvegarde ou de redressement judiciaire provoque par dfinition une inquitude du personnel et de lenvironnement : les clients, les fournisseurs, les banquiers, etc. Une communication est indispensable pour rassurer, ou tout au moins informer, ces diffrentes parties prenantes. Il est important de ne pas cder la pression de lenvironnement et de prendre le temps ncessaire la communication de donnes fiabilises, assises sur une bonne comprhension de lorigine des difficults et des hypothses de retournement. Il est par ailleurs important de ne pas faire preuve doptimisme exagr au dpart. Il est prfrable de communiquer sur un prvisionnel dexploitation prudent. Latteinte des objectifs dfinis, voire leur dpassement, sera ensuite de nature rassurer lenvironnement. Une communication avec les reprsentants locaux des pouvoirs publics peut tre essentielle aussi, notamment en cas de menace importante sur lemploi. Enfin, la communication avec le Tribunal comptent et les organes de la procdure (administrateur judiciaire, mandataire de justice, juge-commissaire) est une spcificit importante de ce type de procdures. En procdures amiables (confidentielles) Les procdures amiables sont des procdures par nature confidentielles, permettant justement de traiter les difficults dans des conditions favorisant la sortie de crise : par exemple, rengociation de la dette avec les tablissements financiers.
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Dans ce cas il ny a donc ni ncessit ni intrt informer des tiers non directement parties prenantes aux ngociations. La communication vis--vis des tiers parties prenantes aux ngociations prend le plus souvent la forme dun plan daffaires permettant dexposer lorigine des difficults, le projet dentreprise et les mesures de retournement. Ce plan daffaires comprend un volet financier important exposant les rsultats prvisionnels, les besoins de financement et les capacits de remboursement en rsultant sur une priode de trois cinq ans. 2.4.3 Grer la trsorerie En situation de crise financire, la gestion de la trsorerie devient souvent la condition de survie de lentreprise court terme. Elle est donc essentielle. Si la gestion de la trsorerie semble plus naturellement du ressort des fonctions comptables et financires, elle doit, en situation de crise financire, devenir laffaire de tous. Ce sont en effet tous les actes de la gestion courante et les dcisions de management qui doivent dsormais tre passs au tamis de la trsorerie. Trs concrtement, certains fonctionnements habituels de lentreprise doivent donc tre modifis. A - Acclrer les encaissements et ralentir les rglements Une amlioration rapide du dlai dencaissement des crances clients peut probablement tre obtenue par : lacclration du processus de facturation ; la mise en place dun plan de relance des crances chues (relance tlphonique simple, identification et rsolution des ventuels blocages administratifs tel que lattente dun avoir, mise en demeure). Certains fournisseurs sont essentiels au maintien de lactivit (approvisionnements, transports) ou la gestion du risque (assurances). Dautres ne le sont pas, au moins court terme. Ce travail didentification des fournisseurs non critiques doit tre ralis, certains rglements tant alors susceptibles dtre reports. En outre, il existe des possibilits dchelonner un passif fiscal et social dj constitu. Dans ce cadre, il est ncessaire, en transparence avec ladministration, dinterrompre le rglement de certaines chances sociales et fiscales. Enfin, en cas de ncessit de recours un redressement judiciaire, les arrirs de salaires sont susceptibles dtre avancs par le Fonds de Garantie des Salaires (voir ci-dessous 2.4.4) B - Mettre en place un outil de pilotage de la trsorerie En situation de trsorerie tendue, il est essentiel de disposer en permanence dun prvisionnel de trsorerie au jour le jour sur un horizon dun deux mois, afin dtre en mesure deffectuer les arbitrages ncessaires. La frquence des mises jour doit tre augmente par rapport une situation normale et les prvisions doivent tre glissantes.
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Ltablissement de ces prvisions de trsorerie est facilit lorsquil existe dans lentreprise un logiciel de gestion de trsorerie, mais labsence de logiciel ne doit pas tre un argument pour ne pas mettre de prvisions en place. Les prvisions de trsorerie doivent tre tablies partir de la comptabilit gnrale et des donnes prvisionnelles dexploitation. Elles incluent : les encaissements clients prvisionnels ou les financements sur crances cdes ; les dcaissements fournisseurs en scindant les dcaissements automatiques (par prlvements notamment), les rglements des fournisseurs indispensables lexploitation et les rglements reportables ; les salaires et charges sociales ; les impts et taxes et la TVA ; les remboursements demprunts ; les ventuels flux non rcurrents. Les retards de rglement existants louverture de la priode de prvisions doivent tre identifis et spcifiquement suivis, de mme que les nouveaux reports de rglement pratiqus. Il est important didentifier les dettes non comptabilises la date de dmarrage des prvisions, notamment par une estimation du volume de factures non parvenues, afin de ne pas sous-estimer les dcaissements prvisionnels. En cas de procdure de sauvegarde ou de redressement judiciaire, cet exercice sera facilit par le gel du passif antrieur louverture de la procdure. Au-del de la priode de visibilit correspondant aux dlais de rglement des crances et dettes existantes la date de dmarrage des prvisions, pour laquelle linformation relle existe en comptabilit, ces prvisions sont compltes par la traduction des flux dexploitation prvisionnels en flux de trsorerie en utilisant des dlais dencaissement et de paiement normatifs . La fiabilit de ces prvisions est troitement dpendante de la qualit du systme dinformation existant en amont : enregistrements comptables jour, existence dun suivi des engagements. De faon gnrale, il faut souligner que ltablissement de prvisions de trsorerie est un exercice difficile, notamment pour deux raisons : des raisons de calage par rapport une situation financire existante ; des difficults apprhender et modliser les variations de besoin en fonds de roulement. Cest pourquoi ces prvisions doivent tre revues par une personne ayant une bonne connaissance globale des flux de lentreprise, et donc susceptible didentifier des oublis ou des incohrences majeures. C - Mettre en place des financements auto liquidatifs Les financements auto liquidatifs dsignent les financements dactifs dont la ralisation (la vente et lencaissement) permet de rembourser le financement. Il sagit essentiellement du financement des crances clients. Cela peut aussi concerner des financements sur stocks ou des actifs isols tel quun crdit de TVA. Le risque pour ltablissement financier mettant en place ce type de financement ne dpend pas de la sant financire de lentreprise le sollicitant mais de la qualit de lactif financ.
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Cest pourquoi il est possible dobtenir ce type de financement, y compris en priode de situation de trsorerie tendue. Le financement des crances clients peut se mettre en place de faon rapide, sous rserve de la qualit du papier , cest--dire du risque de non recouvrement des crances apprci par ltablissement financier sollicit. Il convient de prendre en compte dans lincidence du recours ce type de financement sur la trsorerie de lentreprise le montant de la retenue de garantie pratique, qui peut tre leve (jusqu 20% 30% des crances finances). Le financement sur stocks est une solution plus longue se mettre en uvre et plus lourde en termes oprationnels. D - Grer lentreprise par le cash Lenjeu ici nest plus damliorer la gestion de la trsorerie mais de modifier radicalement les processus habituels, notamment dcisionnels, afin de grer lentreprise par la trsorerie, si ncessaire au dtriment de la rentabilit. Selon lorganisation existante, on peut citer les mesures suivantes : revoir les circuits dengagement et diminuer les seuils de dlgation ; communiquer sur limportance primordiale de la trsorerie tous les niveaux de lentreprise ; passer le bilan au peigne de fer pour y dnicher tout actif ralisable rapidement ; limiter tous les stocks ; limiter les approvisionnements au strict minimum : il nest plus question par exemple que les acheteurs ralisent un coup par lacquisition de volumes permettant de disposer de remises alors quil nexiste pas de perspective de ventes court terme ; suspendre les ventuels projets dacquisitions ; envisager le dpt de bilan dune filiale dficitaire, plutt quune restructuration coteuse. 2.4.4 Recourir au Fonds national de garantie des salaires (FNGS) Lorsquune socit se dclare en cessation des paiements, les arrirs de salaires (cest--dire les salaires non rgls) la date douverture de la procdure, dans la limite de 60 jours, peuvent tre avancs par le Fond National de Garantie des Salaires (FNGS, gr par lUnedic). Cette possibilit concerne les salaires bruts (salaires nets verss et charges sociales salariales). Elle ne comporte aucune condition particulire, si ce nest lexistence de plafonds et de rgles spcifiques au chef dentreprise et aux salaris membres de sa famille. Lentreprise remet au mandataire judiciaire les lments de paie ncessaires. Aprs instruction du dossier par lorganisme concern, les fonds sont verss au reprsentant des cranciers qui les reverse aux salaris. En pratique, lavance concerne le plus souvent le dernier mois de salaire avant louverture de la procdure (par exemple : dclaration de cessation des paiements au greffe du Tribunal comptent le 25 septembre, ouverture de la procdure le 5 octobre, avance des salaires du mois de septembre seulement sils nont pas t pays et du 1er au 4 octobre). Le recours cette avance nest en thorie pas possible en procdure de sauvegarde puisque la socit qui demande louverture dune procdure de sauvegarde nest pas en tat de cessation des paiements.
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PREPARER LA SORTIE DE LA CRISE
Rsum Ds que possible aprs la premire phase des mesures durgence qui visent la survie immdiate de lentreprise, lquipe de management dsigne par la cellule de crise doit entreprendre une deuxime phase de travail en profondeur pour sortir lentreprise de la crise et la rendre viable. En pratique, dans cette seconde phase, dont la dure ( six mois deux ans) est variable selon la taille de lentreprise, la complexit de la situation et les moyens mis en uvre, le management doit mener de front les actions suivantes : raliser un diagnostic approfondi de lentreprise, ses hommes, son organisation, ses marchs, pour identifier les principales causes lorigine des difficults de lentreprise et dterminer les conditions dune prennit et dun re-dveloppement de lentreprise ; lancer rapidement quelques mesures simples, rsultat visible et immdiat ( quick wins ), pour enrayer la spirale ngative et remotiver le personnel ; se forger une conviction sur ce qui a vraiment de la valeur dans lentreprise, le cur dactivit rentable de lentreprise, sil existe, et ce qui peut / doit tre coup pour faciliter la sortie de crise ; dfinir et mettre en uvre les 20% dactions prioritaires qui amneront 80% des amliorations de rsultat escomptables en trsorerie et rentabilit et permettront le redressement progressif de lentreprise. formaliser un plan daffaires comportant une partie qualitative (stratgie, organisation, actions) et une partie financire (compte de rsultats, plan de financement) susceptible de convaincre du potentiel de lentreprise toutes les parties prenantes, internes (personnel, partenaires sociaux, encadrement, dirigeants) et externes (clients, fournisseurs, financiers, pouvoirs publics).
3.1 Diagnostic approfondi

De manire gnrale, il sagit de qualifier ltat de crise en reprant, au-del des symptmes, les causes structurelles touchant la stratgie, lorganisation et aux hommes ou encore aux moyens mis en uvre. Si de telles causes structurelles sont effectivement mises en vidence, le plan daction devra viser les liminer pour un redressement durable de lentreprise, une fois lurgence passe. 3.1.1 Stratgie La premire cause de difficult dune entreprise vient de son inadquation son environnement du fait de ruptures quelle na pas (ou pas suffisamment) prises en compte. La plupart des entreprises, y compris les plus illustres, sont tt ou tard confrontes des difficults de cet ordre : volution de loffre : produits de substitution, nouveaux produits, nouvelles technologies, mouvements sur les prix (achats, ventes) ; recomposition de loffre : nouveaux entrants, concentration ; volution de la demande : volume, gographie ; volution de lenvironnement lgislatif et rglementaire. Le management doit alors trs rapidement redfinir les enjeux stratgiques afin didentifier si, sur tout ou partie de ses activits, lentreprise a encore un avenir.
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Il sagit alors souvent de : consolider les activits sur lesquelles lentreprise conserve une vraie position stratgique ; abandonner les autres (par cession, fermeture.) ; initier de nouveaux relais de dveloppement qui pourront avoir des rsultats rapides (18 mois maximum). Plus lentreprise aura identifi tt linadquation de son offre par rapport aux volutions du march, plus les solutions de repositionnement stratgique seront nombreuses et ralisables en pratique. 3.1.2 Hommes et Organisation La deuxime cause des difficults dune entreprise rside souvent dans une certaine inadquation de ses hommes et de son organisation aux processus dadaptation quelle doit engager pour coller son march. Par ailleurs, le redressement dune entreprise demande des qualits diffrentes de celles ncessaires une gestion en phase ordinaire. Il convient donc dvaluer rapidement les hommes cls, la culture de lentreprise et son organisation. A - Evaluer les hommes cls de lentreprise Cette valuation est critique puisquon ne change ni le caractre ni le comportement des hommes. Il est important de dceler rapidement les hommes sur lesquels on va sappuyer et ceux qui ne devront pas faire partie du premier cercle, voir du deuxime cercle (ce qui nenlve rien leurs qualits dans un environnement diffrent). Les qualits privilgier sont les suivantes : leadership ; nergie ; capacit danalyse et de synthse ; capacit se remettre en cause ; capacit travailler en quipe ; capacit prendre des dcisions rapidement ; capacit communiquer ; rsilience motionnelle ; esprit positif. B - Evaluer la culture collective de lentreprise Cette valuation doit tre faite trs en amont, puisque faire voluer la culture dune entreprise est long et difficile, surtout si les hommes cls restent en place : identification des freins, blocages, rsistances aux changements ; attentes positives, leviers pour sortir de la crise. C - Analyser lorganisation Il sagit ici essentiellement danalyser les diffrentes tapes de la chane de dration de valeur et les principaux processus (pilotage, oprationnel, soutien) qui la sous-tendent, afin de formuler un jugement sur lefficience de ces processus.
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Les rsultats de lensemble de ces valuations et analyses touchant aux hommes et lorganisation conduisent alors souvent le management : mettre en avant des personnes dont le potentiel ntait pas utilis (promotions, mutations) ; se sparer de (ou isoler) quelques individus mettant en risque lensemble de lquipe ; redfinir prcisment les rles de chacun ; former les quipes. Lexprience montre que, si les mesures concernant la stratgie et les moyens mettent souvent plusieurs mois se traduire concrtement dans les rsultats, la mise en oeuvre de solutions concernant les hommes et leur organisation peut, elle, avoir des rsultats trs rapides : les dcisions prises ont un effet dannonce et dimage limpact fort, et des hommes judicieusement choisis peuvent avoir un effet dentranement considrable sur lensemble de lentreprise. 3.1.3 Moyens La troisime grande cause de difficults peut venir des moyens dont dispose lentreprise sur lensemble de sa chane de cration de valeur : innovation produits, recherche et dveloppement ; force commerciale, marketing ; outil de production : dimensionnement, localisation ; logistique amont aval ; fonctions support : systmes dinformation, tableaux de bord, Il sagit donc ici de rechercher les amliorations possibles pour aligner les moyens sur les nouveaux enjeux stratgiques : raffectation de moyens et deffectifs vers des fonctions plus immdiatement bnfiques (administratif vers production ou production vers commercial par exemple) ; investissements cibls ; cessions dactifs, regroupements de sites, fermetures ; sous-traitance et externalisation 3.1.4 Analyse de la rentabilit Lanalyse de rentabilit et de la formation du rsultat vise avant tout conforter lanalyse qualitative de lorigine des difficults par un chiffrage des causes identifies. Elle est ralise partir de la comptabilit gnrale et, si elle existe, analytique de la socit, ainsi que des tats de reporting et de gestion. Leur fiabilit est ce titre essentielle. Les questions suivantes peuvent tre poses : les enregistrements courants sont-ils jour ? existe-t-il des tats de gestion et sont-ils rapprochs de la comptabilit gnrale, les ventuels carts sont-ils expliqus ? On peut citer comme carts frquemment constats entre comptabilit gnrale et reporting de gestion : cots de revient industriels standard, facturations manuelles non prises en compte, certains cots de structure non pris en compte. quels sont, en fonction du mtier de lentreprise, les indicateurs de gestion privilgier ? Les principaux lments identifier sont les suivants : le chiffre daffaires et la rentabilit par clients, famille de produits, canaux de vente Cet lment doit nanmoins tre trait avec une grande prcaution, pour deux raisons principales : dune part, sa fiabilit est troitement dpendante de celle des cots de revient et, dautre part, certaines lignes peu rentables peuvent contribuer la couverture des cots fixes et/ou tre indispensables dun point de vue stratgique ;
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cots fixes et cots variables ; dans les activits de contrats long terme, apprhension du rsultat terminaison des chantiers charges et produits non rcurrents : le rsultat exceptionnel comptable est rarement un indicateur suffisant de ces lments ; charges et produits non dcaisss, sans incidence sur la trsorerie de lentreprise : production immobilise, transfert de charges, etc.
En pratique : Les donnes de base sont souvent : pour le chiffre daffaires et la marge brute ou marge sur cots variables : les lments de reporting existant ; pour le reste des produits et charges : la comptabilit gnrale ; Cette base danalyse historique permet : de conforter par des lments chiffrs lorigine des difficults ; de fournir des donnes historiques fiabilises, reprsentatives de la situation relle, et permettant de btir un budget prvisionnel plus raliste et crdible. Cette analyse doit tre ralise, dans la mesure du possible, sur les 2 ou 3 annes prcdentes. Lensemble du diagnostic approfondi voqu ci-dessus permet : de dterminer et dengager les mesures de retournement ncessaires de construire le plan dactions court et moyen terme et de le traduire en un plan daffaires oprationnel et financier.
3.2 Mesures de retournement

La mise en uvre des solutions, compte tenu du contexte de crise, doit se faire dans un laps de temps court en se focalisant sur les quelques actions qui vont avoir des impacts significatifs en termes de rentabilit et de trsorerie. 3.2.1 Optimiser le chiffre daffaires et la marge brute court terme A - Augmenter les prix de vente Laugmentation des prix de vente est une dcision unilatrale de lentreprise pouvant, en gnral, tre mise en uvre rapidement. Il est important dintgrer le rapport de force clients / fournisseurs qui se rvle parfois plus favorable au fournisseur dos au mur en priode de crise. Afin dassurer la bonne efficacit de cette mesure, il est souvent opportun de moduler cette dcision afin de mieux la vendre sa force de vente et ses clients : faire une hausse de manire slective sur certains clients / produits ; faire un mix de baisses et de hausses de prix permettant une augmentation globale des marges sans que les clients ne le peroivent directement. Lintrt de cette action est son impact immdiat sur la rentabilit, au dstockage du carnet de commandes prs. Dans les cas extrmes, il est mme possible de rengocier la hausse des prix trop bas sur des commandes dj prises.
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B - Augmenter les volumes Le diagnostic effectu en amont montre souvent que les moyens et ressources existants au niveau commercial et marketing peuvent tre optimiss : distribution de produits complmentaires et largissement de loffre produits/services permettant de mieux rentabiliser la force de vente existante ; mise en place de contrats de distribution sur de nouveaux marchs (export) rtablissement de la confiance et de la motivation de la force de vente (modification du mode de rmunration) ; focalisation des moyens marketing sur le court terme. Paralllement ces actions effet court terme, il faut dores et dj prparer lavenir en investissant (selon lactivit) en recherche et dveloppement, commercial, marketing (nouveaux produits, nouveaux marchs). C - Augmenter la marge brute Au-del de leffet augmentation des prix de vente, il sagit de travailler sur deux axes : Optimisation de la gestion du mix produit : - arrt des produits / clients non ou peu rentables ; - rorientation de la politique commerciale vers les produits forte marge. Analyse de la valeur des produits/services et identification des axes damlioration court terme : - rengociation des prix dachats ; - optimisation des processus. 3.2.2 Rduire les cots La situation de crise doit tre saisie comme une opportunit pour remettre plat lensemble des cots de structure. A - Rduire les frais de personnel Lanalyse des hommes en phase de diagnostic aura permis didentifier, sil en existe, les effectifs valeur ajoute faible (voir ngative) et engager leur processus de sortie le plus rapidement possible. Leffet sur le compte de rsultat peut tre trs rapide malgr les cots exceptionnels gnrs par ces dparts : baisse des cots fixes ; augmentation de la motivation et des rsultats des personnes restant dans lentreprise et dont le travail est reconnu. B - Rduire les charges externes Une revue dtaille doit tre effectue, et toute dpense non indispensable doit tre remise en cause (suppression ou report).
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3.2.3 Optimiser les ressources financires internes A - Optimiser le besoin en fonds de roulement Mme si lentreprise a souvent cherch optimiser sa trsorerie ds le premier signe de crise, elle se focalise souvent sur quelques mesures effet immdiat : mobilisation des crances clients, dcalage de paiement fournisseurs, sans remise en cause au fond de ses modes de gestion. Au-del de leur impact financier, la mise en uvre dactions doptimisation de la trsorerie est une somme de multiples actions qui ont galement un impact fondamental sur le changement de culture de lensemble du personnel : rduction du dlai entre la prise de commande et lencaissement (modification des conditions gnrales de ventes, facturation dacomptes la commande, facturation au jour le jour et non en fin de mois) ; rduction des retards dencaissement des crances clients : relance systmatique pralable lchance, traitement rapide des litiges ; rangement des stocks et rduction du nombre de rfrences ; procdure de rglement fournisseurs. Ce chantier doptimisation du besoin en fonds de roulement est majeur dans la mesure o il implique toutes les parties prenantes de lentreprise : clients, fournisseurs, salaris, banquiers et sera souvent un facteur cl de rtablissement de la confiance auprs de ces derniers. B - Cder les actifs non stratgiques La socit en situation de crise doit identifier les actifs dont elle peut se sparer sans impacter son activit. Les cas les plus frquents sont : stocks rotation lente (braderie ou cession un soldeur) ; cession dimmeubles hors exploitation ; externalisation de certaines fonctions consommatrices de capitaux (logistique interne par exemple). C - Trouver des sources de financement dans les actifs stratgiques On peut notamment envisager : si elles nont pas dj t mises en uvre, la cession de crances clients et le nantissement de stocks ; le lease-back dimmeubles dexploitation. 3.2.4 Partenariats et cession dactivits Le diagnostic initial peut parfois dmontrer que la seule mise en uvre de solutions internes ne suffira pas sortir lentreprise de la crise et quil faut envisager une cession de tout ou partie de ses activits. Dans ce cas, deux solutions sont envisageables : la recherche dun partenaire industriel ; la cession dune partie de lactivit pour concentrer les ressources financires de lentreprise sur ce qui aura t identifi comme son cur de mtier.
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Les processus de cession dentreprise en temps normal sont toujours dlicats et complexes. En priode de crise, ces phnomnes sont amplifis compte tenu de la contrainte temps et du risque que certains acqureurs potentiels, concurrents, ne viennent en fait que pour prendre de linformation. Il est donc impratif dans ce contexte daller trs vite et de pouvoir dcider rapidement en cas dopportunit de reprise. Il est recommand pour cela : davoir labor un plan daffaires structur (pour la socit ou la branche cder) ; davoir prpar les actionnaires une ventuelle prise de dcision rapide ; davoir recours un professionnel des fusions / acquisitions. En priode de difficults, il convient par ailleurs dtre vigilant sur les conditions de la cession dactifs par rapport au risque de nullit li la priode suspecte et, le cas chant, inscrire la cession dans un cadre judiciaire (mandat ad hoc, accord de cession homologu).
3.3 La formalisation du plan daffaires

La traduction du plan dactions en un plan daffaires est essentielle car elle permet de : mesurer le besoin de financement et la capacit de remboursement de lentreprise ; communiquer en externe et en interne ; suivre la ralisation de ce plan dactions, identifier les drives et rorienter les actions. Ce plan daffaires (souvent appel Business Plan ) est un document fondamental dont llaboration et la rdaction doivent tre soignes et ancres dans le factuel et le concret. Il comprend en gnral : une synthse ( Executive Summary ) rsumant le projet de lentreprise et lessentiel des deux volets suivants ; un volet oprationnel dcrivant, sur un horizon de 3 5 ans, lvolution de lentreprise en termes de stratgie, dorganisation et dactions, depuis sa situation actuelle jusquau moment o elle aura retrouv une profitabilit et une capacit de dveloppement suffisantes ; un volet financier mettant en vidence les capitaux ncessaires pour financer la mise en uvre de ce plan oprationnel. Dans le cadre dune entreprise en redressement judiciaire ou en sauvegarde, le plan daffaires est souvent, en tout ou partie, remplac par le plan de redressement ou de sauvegarde. 3.3.1 Le plan oprationnel Nourri par le diagnostic et les actions voqus dans les pages prcdents, le plan oprationnel comprend en gnral les chapitres suivants : A - Description de lentreprise Ce chapitre donne un bref historique de lentreprise, et en indique notamment la localisation, la taille (chiffre daffaires, effectifs), les principales activits, quelques exemples de ralisations et de clients, les moyens industriels et humains, les caractristiques particulires.
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B - Stratgie et positionnement Ce chapitre prcise tout dabord : le positionnement actuel de lentreprise sur ses marchs par rapport ses concurrents et sa place dans la chane de valeur du secteur considr ; les grandes volutions des marchs, des technologies, des clients, de la concurrence, pour dterminer la fois les opportunits saisir et les menaces viter ; les principaux points forts (qui constituent autant de points dancrage) et points damlioration (qui fournissent des sources de progression des rsultats) de lentreprise. Ce chapitre rpond ensuite aux questions suivantes : les mtiers-cls de lentreprise : quest-ce que nous savons BIEN faire, quels sont nos savoir-faire diffrentiateurs ? o gagnons-nous et o perdons-nous de largent aujourdhui ? Quelles sont les activits / lignes de produits ou de services que nous devons laguer ? Quel est laxe principal autour duquel nous allons re-dvelopper lentreprise ? o voulons-nous tre dans trois ans, dans cinq ans ? Quel chiffre daffaires, quel rsultat, avec quels effectifs, avec quelle couverture gographique ? Sensuit une nouvelle dfinition du primtre dactivit de lentreprise, listant les entits cder, rduire ou fermer et les nouveaux crneaux investir en direct ou via des partenariats voire acquisitions. Cette stratgie doit redonner une vision, un axe fort lentreprise, pour donner un sens la nouvelle aventure entrepreneuriale propose aux partenaires internes et externes de lentreprise, pour faire nouveau rver tout en restant ancr dans le concret et le ralisable. La suite du plan oprationnel doit dfinir les ressources, moyens et actions qui seront ncessaires pour mettre en uvre cette nouvelle stratgie. C - Hommes et organisation Cet aspect est primordial car les hommes sont toujours au cur de la russite dune entreprise. Ce chapitre prcise notamment : lquipe de management qui devra conduire la sortie de crise ; les fonctions et comptences renforcer ; les besoins correspondants en recrutement et/ou formation ou, pour des missions limites dans le temps, le recours des appuis externes ; les mesures damlioration de productivit, aussi bien dans les oprations que dans les fonctions supports : ajustement deffectifs, recours la sous-traitance pour certaines tches effectues en interne ou au contraire r-internalisation de tches sous-traites, ventuelles modifications de lorganisation du travail, etc. ; les mcanismes de rmunration motivants mettre en oeuvre tous les niveaux ; la structure dorganisation mettre en place (par grande fonction, par ligne de produits, par secteur clients, par zone gographique) pour sadapter au nouveau positionnement de lentreprise et redistribuer les responsabilits aux hommes-cls. D - Commercial Marketing Communication Ce chapitre indique de quelle manire lentreprise va attaquer les marchs et les clients correspondant son nouveau positionnement : slection et chiffrage des affaires, organisation de la force commerciale et outils de reporting correspondants, choix des canaux de distribution, politique de grands comptes, commercial amont, plans daction cibls et documents.
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Il vise ainsi rendre crdibles les prvisions de ventes et de marges brutes du plan en les justifiant par les actions entreprises et en les dtaillant suffisamment (par client/groupe de clients, par ligne de produits, par zone gographique, etc.). Laspect communication est galement important : il prcise les nouveaux messages et argumentaires faire passer sur les produits ou marchs-phares cibls en priorit, et doit aussi viser restaurer la confiance branle du march dans lentreprise. E - Moyens industriels et techniques Un des aspects fondamentaux du plan dactions concerne la mise en adquation des moyens de lentreprise par rapport ses nouvelles ambitions : mise en vidence des locaux et quipements devenus inutiles qui pourront tre raffects ou revendus et surtout listage et justification des nouveaux investissements indispensables. Un risque frquent, dans un plan de redressement, consiste en effet jouer petit bras en matire dinvestissement, et par l mme handicaper la reconqute de son march par lentreprise. Car sil est vrai que le surinvestissement peut constituer une cause de mortalit des entreprises, le sous investissement entrane la chute de manire plus insidieuse et inluctable. Il est donc important de prvoir les bons investissements (de productivit et/ou de capacit), de manire cible et slective bien entendu, en justifiant dment chacun de ces investissements par les retours quoffrent les volumes et bnfices attendus. Enfin, lentreprise doit se doter de moyens suffisants pour linnovation et le dveloppement de nouveaux produits et services, sans oublier la protection de ses ventuels brevets, aspects cls de sa prennit future. F - Achats et fonctions support Toutes les fonctions de lentreprise, y compris celles considres comme moins oprationnelles, doivent participer leffort de redressement : en optimisant leur rapport service rendu / cot et la qualit de leur fonctionnement, bien entendu, mais aussi en fournissant des leviers damlioration des rsultats. Tout dabord, la fonction achats constitue dans la plupart des entreprises o le poste achats est le plus lourd ou lun des plus lourds du compte dexploitation un levier important de diminution des cots, alors quelle est souvent sous-quipe ou considre comme subalterne. Une vraie politique achats doit tre dfinie et mise en place, avec des objectifs ambitieux et documents. Mais la fonction achats doit aussi jouer un rle-cl en matire damlioration de la qualit (qualit produits, qualit de service et respect des dlais) par son action auprs des fournisseurs-cls de lentreprise pour quils respectent leurs engagements. Les autres fonctions de lentreprise ont aussi des rles importants jouer, qui doivent tre traduits en autant de plans daction : la fonction financire au-del de son rle-cl dans lobtention de financements permettra, par la mise en uvre doutils de contrle de gestion et de reporting simples mais prcis, de piloter de manire serre les oprations, doptimiser les dpenses et dinspirer confiance aux partenaires de lentreprise ; les aspects juridiques et fiscaux se rvlent importants pour certaines entreprises et doivent alors tre documents : rsolution de contentieux et litiges, mise en place dune gestion contractuelle forte sur les grosses affaires, etc... ;
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la fonction ressources humaines est au cur de beaucoup de problmatiques (conduite du changement, recrutement de comptences, organisation du travail, rmunrations, dimensionnement des effectifs, ventuelles ngociations avec les partenaires sociaux, etc.) et ne doit pas se cantonner dans un rle purement administratif ; les Systmes dInformation, souvent au cur du systme de production de lentreprise, peuvent ncessiter une refonte sensible voire radicale, qui doit tre prvue et argumente dans le plan dinvestissement ; la fonction Qualit Environnement Dveloppement Durable peut galement apporter une contribution significative au plan : diminution des taux de rebuts, conformit aux normes, obtention de qualifications, respect de la rglementation, etc . Pour lensemble de ces aspects, le recours des appuis extrieurs cibls, pour le temps strictement ncessaire, peut donner un coup de booster la refonte des processus de lentreprise et lamlioration de sa performance. 3.3.2 Le plan financier Le plan financier intgre : lincidence mcanique du plan oprationnel en termes de capacit dautofinancement gnre par lentreprise ; la variation du besoin en fonds de roulement ; les lments de financement (nouveaux financements et remboursements). Trs souvent, il est important de disposer de prvisions de trsorerie mensuelles sur une priode de 12 mois, car cela permet dapprcier le pic annuel de besoin de trsorerie en fonction : de la saisonnalit de lactivit, qui peut entraner une variation importante du besoin en fonds de roulement en cours danne ; de la calendarisation des actions de redressement (cessions dactifs). De plus, lintrieur de la priode de cadencement de ces prvisions de trsorerie (par exemple le mois), il convient nouveau didentifier le pic de besoin de financement. Ainsi, pour une entreprise rglant ses salaires du mois M le 5 du mois M+1, la plupart des chances fournisseurs le 10 du mois et encaissant ses crances clients uniquement en fin de mois, le vrai pic de trsorerie se situe aprs rglements des salaires, fournisseurs et organismes sociaux le 15 du mois, et non en fin de mois. Lapproche prvisionnelle est ralise en trsorerie brute, cest--dire avant financement du compte clients afin dapprcier les besoins rels de financement de lentreprise. Lapprciation des variations du besoin en fonds de roulement est toujours un exercice dlicat, et encore plus en priode de difficults en raison de lexistence de situations non normatives et susceptibles dvoluer rapidement. On peut citer principalement la difficult apprcier lvolution du crdit fournisseurs pour les deux raisons suivantes : il est souvent non normatif en priode de difficults, car la fois constitu de dettes chues, parfois depuis plusieurs mois, et amput dun crdit normal, les fournisseurs exigeant des paiements davance ou comptant ; lvolution de la position des assureurs crdit est susceptible de faire voluer la situation, de faon rapide et significative, sans que lentreprise ne matrise quoi que ce soit sur ce point. A lissue de cette premire priode de 12 mois, le plan financier prsente le plus souvent des tableaux de flux de trsorerie semestriels ou annuels deux ou trois ans, la priodicit mensuelle ne se justifiant plus un horizon plus lointain.
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Il peut tre important, selon le niveau dalas lis lactivit et aux hypothses retenues dans les prvisions dactivit, de raliser des analyses de sensibilit sur les paramtres cls identifis (niveau dactivit, cots dachats de matires premires fluctuants). Enfin, cette priode de prvision en flux (flux dexploitation et flux de trsorerie) doit tre close par des situations financires prvisionnelles. Cet lment de synthse permet en effet aux interlocuteurs de la socit et au chef dentreprise dapprcier la viabilit terme des lments du plan financier et notamment le niveau dendettement et de fonds propres deux ou trois ans. Pour toutes ces raisons, la traduction du plan oprationnel en un plan financier est un exercice techniquement dlicat et le recours un professionnel spcialis semble le plus souvent indispensable, dautant quil permet de crdibiliser les lments remis aux partenaires ou tiers participant au refinancement de lentreprise
3.4 Les financements

La recherche de financements sappuie, en tout ou partie, sur le plan daffaires voqu plus haut, dont le volet oprationnel met en vidence les causes des difficults et les actions de redressement engages, et le volet financier chiffre les besoins de financement et les capacits de remboursement de lentreprise. 3.4.1 Restructuration de la dette (abandon, talement, consolidation) Les mesures de restructuration de dette comprennent les abandons de crance, les rchelonnements (franchise de remboursement, allongement de la dure) et la consolidation de crdit court terme en moyen terme. Ces possibilits de restructuration de la dette sont souvent insuffisamment exploites. Elles sont trs largement facilites par les procdures amiables de mandat ad hoc ou de conciliation, dont elles sont le plus souvent lobjet. La prsence dun reprsentant de justice facilite en effet les ngociations et scurise les cranciers, notamment depuis linstauration par la loi de sauvegarde du privilge de new money , spcifique la procdure de conciliation. Par ailleurs, pendant la dure du mandat ad hoc ou de la conciliation, un gel des remboursements et/ ou des rglements de certains cranciers pourra tre obtenu, donnant ainsi le temps ncessaire au chef dentreprise pour dfinir et formaliser les mesures de restructuration mettre en uvre et chiffrer les besoins financiers et les capacits de remboursement induits. Ces mesures de restructuration de dette, qui concernent en premier lieu la dette bancaire, peuvent aussi tre envisages envers dautres cranciers : fournisseurs, tat ou organismes sociaux. Concernant ltat et les organismes sociaux, il existe une procdure spcifique auprs de la Commission des Chefs de Services Financiers (CCSF ou Codechef).
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3.4.2 La Commission des Chefs de Services Financiers (CCSF) Il sagit dune commission prsente dans chaque dpartement et charge dtudier, la demande du chef dentreprise, ltalement ou la remise de dettes vis--vis du Trsor Public, de lUrssaf, du ple emploi-service (Assedic et Garp), du RSI (rgime social des indpendants) et des organismes de prvoyance et retraite. La CCSF peut tre saisie directement par le chef dentreprise ou par un conseil (avocat, expertcomptable, ) qui le reprsente. Afin de bnficier de lassistance de la CCSF, lentreprise doit : tre jour de ses dclarations sociales et fiscales ; avoir rgl la part salariale des cotisations sociales ; reprendre le paiement des chances courantes : cest pourquoi le passif taler doit de facto tre constitu avant la saisine et/ou pendant linstruction du dossier. Le chef dentreprise tablit un dossier qui comprend des informations sur lentreprise, notamment : informations gnrales (contact, nom, coordonnes), juridiques (rpartition du capital social, tablissements secondaires), sociales (nombre de salaris et qualit du personnel) ; situation conomique gnrale : chiffre daffaires des trois prcdents exercices et de lexercice en cours, endettement financier, origine des difficults et mesures de restructuration mises en place ou venir ; tat dtaill des dettes (principal, majorations et frais) et montant de la mensualit propose appuye dune prvision de trsorerie sur la priode de demande dtalement ; garanties offertes (nantissement, hypothque, caution personnelle du dirigeant). En pratique, la liste des informations et documents demands par chaque comit peut varier dun dpartement lautre. Il convient donc de prendre contact avec la commission du dpartement du sige de lentreprise afin de se faire communiquer la liste des documents transmettre dans le dossier de saisine. Le plus souvent, la demande porte sur un talement des crances publiques. Le dlai de rglement susceptible dtre accord dpend des capacits de remboursement de lentreprise. Il excde rarement 24 mois, la CCSF prfrant souvent accorder un moratoire sur une dure de 12 18 mois. Dans certains cas, assez restrictifs, la CCSF est autorise accorder des abandons de crances. La remise de dette est notamment conditionne la saisine de la commission dans les deux mois de louverture dune procdure de conciliation ou collective, tandis que la demande dtalement ne ncessite pas forcment quune procdure soit ouverte. Dautres critres doivent tre respects concernant notamment les abandons de crance pratiqus par les cranciers privs. La demande dtalement ou de remise de dettes fiscales et sociales est porte devant le Ciri (Comit interministrielle de restructuration industrielle) pour les entreprises employant plus de 400 salaris. 3.4.3 Lobtention de nouveaux financements bancaires Lobtention de nouveaux financements en priode de crise de trsorerie nest pas un exercice facile. Nanmoins, il reste tudier dans certains cas, encadr par une procdure de mandat ad hoc ou de conciliation, qui scurise les tablissements financiers, notamment dans le cadre du privilge de new money.
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En dehors des financements auto liquidatifs dj voqus, lobtention dun crdit court terme, destin par exemple faire face une pointe de besoins dans lattente de la mise en uvre dautres mesures, peut notamment tre envisageable. Au-del des partenaires financiers habituels de lentreprise, il existe en outre des banques spcialises dans le financement des entreprises en difficults. 3.4.4 Le recours aux fonds spcialiss (fonds de retournements) Il existe des fonds spcialiss dans linvestissement dans des socits en difficult : les fonds de retournement. Mme si ces fonds sont accoutums dcider rapidement, il faut savoir que le processus de dcision ncessitera de passer par une phase daudit dacquisition. Les politiques dinvestissement des fonds spcialiss dans le retournement sont diverses, et le dirigeant qui envisage de recourir ce type de solution doit analyser les diffrentes possibilits qui lui sont ouvertes. Si certains fonds privilgient le remplacement du management, cette constatation est troitement lie au fait que lappel ces fonds est trop souvent ralis lorsque les difficults ont atteint un stade critique : les partenaires de lentreprise ont donc commenc perdre confiance dans la capacit du dirigeant prendre les mesures ncessaires. La loi de sauvegarde, en favorisant lanticipation, permet par l mme lintervention de ces fonds lorsquil existe encore des marges de ngociation pour le chef dentreprise. Ces fonds spcialiss sont en nombre limit en France. Certains fonds internationaux ne considrent que les gros dossiers. Nanmoins, il est possible de trouver des partenaires prts investir pour des socits ralisant autour de 20 M de chiffre daffaires.
3.5 Spcificits des procdures collectives

Les procdures de sauvegarde et de redressement judiciaire permettent lentreprise de geler les dettes de lentreprise compter de la date du jugement douverture. La socit bnficie alors de la dure de la priode dobservation pour dmontrer sa capacit retrouver une rentabilit, assumer un plan de sauvegarde ou de redressement et tablir des propositions dapurement du passif quelle soumettra ses cranciers. Les modalits dtablissement, de proposition aux cranciers et de mise en uvre du plan dapurement sont similaires pour les deux procdures. Lobjectif de ce paragraphe est de prsenter rapidement les dispositions dun plan de sauvegarde ou de redressement (appel par la suite le plan) sans prciser les dtails techniques de leur laboration et de leur mise en uvre. 3.5.1 Objectif dun plan de sauvegarde ou de redressement Un plan a pour objectif de dterminer les perspectives de redressement en fonction des possibilits et des modalits dactivit, de ltat du march et des moyens de financement disponibles.
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3.5.2 Principales rgles concernant lapurement du passif Le passif, constitu de lensemble des dettes nes antrieurement la date du jugement douverture (dduction faites des certaines crances dont le rglement peut tre autoris au cours de la priode dobservation en vue de retirer le gage ou une chose lgitiment retenue notamment), peut tre apur sur une priode ne pouvant excder 10 ans, sauf accord des cranciers sur un dlai suprieur, individuellement ou travers le vote des deux comits sil en existe. Les cranciers sont consults au cours de la priode dobservation afin de recueillir leur avis sur les propositions qui leur sont faites. Le mandataire tablit ltat du passif partir des rponses des cranciers. Les crances dites du super privilge (crances dues au titre des salaires avancs par lAGS) sont remboursables ladoption du plan. Un talement peut nanmoins tre envisag sur 24 mois maximum ; il doit alors tre ngoci diffremment avec lAGS. 3.5.3 Contenu dun plan de sauvegarde ou de redressement Aux termes de la loi, un plan de sauvegarde ou de redressement comprend les lments suivants : il dfinit les modalits dapurement du passif ; il dfinit les ventuelles garanties que doit souscrire le dbiteur pour en assurer lexcution ; il expose et justifie les perspectives demploi ; il recense, annexe et analyse les offres dacquisition portant sur une ou plusieurs activits ; il indique la ou les activits dont larrt ou ladjonction sont proposs. Dans ces conditions, la proposition dun plan de redressement ncessite un travail pralable dmontrant la capacit de lentreprise honorer ses engagements sur la dure du plan. Il convient de prciser que, dans le cas du redressement judiciaire uniquement, et lorsque le redressement de lentreprise le requiert, le tribunal peut subordonner ladoption du plan au remplacement dun ou plusieurs dirigeants de lentreprise et ordonner la cessation force des titres quils dtiennent. La socit doit donc tablir des prvisions : dactivit, tenant compte des ventuelles restructurations envisages ; de financement (entre dun nouvel actionnaire, conclusion dun nouveau contrat de prt, ) ; dinvestissement. Ces prvisions permettent de dterminer la capacit de remboursement du plan qui en dcoule, qui doivent tre rapproches des chances prvisionnelles de lentreprise telles quelles ressortent de ltat du passif tabli au cours de la priode dobservation. Les prvisions dactivit doivent tre tablies sur la dure du plan ; elles concernent le plus souvent une priode de dix ans. Lobjectif est dtablir des prvisions spcifiques sur une priode de un trois ans (selon la capacit de lentreprise anticiper son activit), puis de prvoir une volution normative sur la dure du plan. Les prvisions fournissent au tribunal les lments dapprciation lui permettant destimer les conditions globales dapurement du plan au regard de lactivit historique de lentreprise, de son volution, du secteur
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3.6 Le suivi du plan dactions et la sortie de crise

Une fois le plan daffaires construit et communiqu et les financements ncessaires obtenus et plus gnralement tout au long du processus de redressement de lentreprise il est important de conduire les oprations en mode Projet, cest--dire avec un suivi permanent du plan tabli, des actions en cours et raliser, et des rsultats obtenus par rapport aux prvisions. Un redressement doit en effet tre men tambour battant, avec un rythme plus soutenu que la marche normale dune entreprise. Chaque action, chaque tche doit tre affecte un responsable qui rend rgulirement compte de lavancement de ses travaux. L encore, dans nombre de cas, un appui extrieur peut apporter la mthodologie, les outils et les ressources de management ncessaires pour acclrer ce fonctionnement en mode Projet : planification, fixation de jalons, dchances ; outils de reporting simples mais efficaces, mesure des rsultats ; suivi, comit de pilotage, task forces de rsolution de problmes ; conduite du changement, etc. Un aspect important, pour la russite du redressement dune entreprise, est ltablissement et le maintien dune communication transparente avec les parties prenantes internes lentreprise (pour les associer et les motiver) et externes, notamment les partenaires financiers (pour leur donner confiance) : il faut donner rgulirement un point davancement raliste sur les difficults rencontres et les progrs accomplis. Lentreprise sera considre comme sortie de la crise lorsquelle aura retrouv un niveau de rentabilit et une capacit gnrer de la trsorerie suffisants pour assumer nouveau les investissements ncessaires au maintien et au dveloppement de sa position sur le march. Pour donner un ordre dide, cela peut prendre, selon la taille de lentreprise et la profondeur de la crise et lenvironnement conomique de un trois ans. Une sortie de crise plus lente sera le signe que les mesures de redressement nont pas t assez nergiques. Il nest donc pas besoin dattendre la fin dun ventuel plan dapurement du passif, parfois tal sur de longues annes, pour considrer que lentreprise est sortie de la crise.
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ASPECTS SOCIAUX DE LA GESTION DUNE CRISE FINANCIERE
Rsum : Ce chapitre prsente les diffrentes parties prenantes, que lentreprise, en tant quentit sociale, doit prendre en compte dans sa gestion de la crise. Ces parties prenantes ont t rparties en 3 cercles, face auxquelles les enjeux et la conduite tenir sont diffrents. Cercle 1- les partie prenantes internes : les actionnaires, les mandataires sociaux, lquipe dirigeante, le personnel, mais aussi les instances reprsentatives du personnel (IRP) et les dlgus syndicaux. Au niveau social, on constate une tendance llargissement de la responsabilit de lactionnaire et, en parallle, un accroissement du rle des IRP. Mme si lavis des IRP nest que consultatif, la loi leur accorde un privilge en matire dinformation avant toute dcision du dirigeant. En priode de crise, il est essentiel que le dirigeant respecte les conditions trs strictes de fond et de forme de ce droit dinformation. Sinon il risque non seulement de perdre un temps prcieux qui peut tre fatal lentreprise, mais aussi de sexposer au dlit dentrave et lclatement de ce premier cercle, toujours prjudiciable lentreprise. Cercle 2 - les parties prenantes au contact direct de lentreprise : des sous-traitants aux socit surs en passant par le commissaire aux comptes et les experts du comit dentreprise, sans oublier les conseils du dirigeant, les managers de crise et linspection du travail. Face au deuxime cercle, lobjectif du dirigeant doit tre de limiter lextension de la crise du fait dun largissement du primtre de la crise ou de la responsabilit du dirigeant, des sous-traitants ou socits surs, dun conflit ou dune incomprhension inutile avec le commissaire aux comptes, lexpert du CE ou lInspecteur du travail. Lattitude du dirigeant doit tre de gagner le respect et la confiance de ses interlocuteurs par une considration et une coute attentive et une communication claire et transparente. Cercle 3 - les parties prenantes extrieures : des organisations syndicales aux fournisseurs, mais aussi les services du Prfet, les consommateurs, les journalistes. Mme si ce troisime cercle ne fait pas partie, dans le cadre de la gestion sociale de la crise, des priorits du dirigeant, il ne doit pas lignorer, sans toutefois surpondrer son rle au dtriment des cercles 1 et 2.
4.1 Statut et responsabilits des acteurs et des parties prenantes

4.1.1 Le premier cercle : les parties prenantes internes . A - Les actionnaires Dans le primtre social, le rle principal de lactionnaire est dapporter le financement soit en compte courant soit en capital. Au niveau social, la responsabilit de lactionnaire est en principe limite une obligation dinformation avec une tendance llargissement de la responsabilit sociale.
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Ainsi, la Cour de cassation a rcemment dclar recevable une action en responsabilit engage par danciens salaris dune socit en liquidation judiciaire, lencontre de lancien actionnaire de celleci, qui il tait reproch davoir eu des agissements fautifs ayant conduit la socit la faillite. Les salaris rclamaient une indemnisation fonde sur le fait quen labsence des fautes allgues ils nauraient pas t licencis conomiquement et ils nauraient donc pas subi de prjudice. La Cour de cassation a prcis, quen invoquant un prjudicie n, la suite de la cession de la filiale, de la perte de leur emploi ainsi que de la diminution de leur droit participation dans la socit et de la perte dune chance de bnficier des dispositions du plan social du groupe, ces salaris rapportaient la preuve dun prjudice particulier et distinct de celui prouv par lensemble des cranciers de la procdure collective de la socit (Cass. soc. 14 nov. 2007, n0521.239). B - Le mandataire social Il assume une responsabilit civile et pnale. Il est le reprsentant lgal de lentreprise et linterlocuteur lgal de lenvironnement direct de lentreprise. Au niveau social cest linterlocuteur principal, sinon unique, des instances sociales, sauf dlgation de pouvoir donne par lui uniquement aux salaris de lentreprise. Le mandataire social est par principe surexpos dans les TPE dans la mesure o la jurisprudence fait de la taille et de la complexit de lorganisation une condition de fait de la validit du systme de dlgation. De plus, les possibilits de dlgation de pouvoir du mandataire social tant particulirement rduites dans les TPE, le mandataire social demeure donc le responsable direct dans lensemble des domaines susceptibles dengager sa responsabilit civile et pnale. C - Lquipe de management Lquipe de direction a une responsabilit oprationnelle importante vis--vis des instances sociales et na de responsabilits lgales quau travers des dlgations de pouvoir reues du mandataire social de lentreprise. Cette responsabilit est dautant plus facile porter que lquipe de management est soude et anime par une mme logique et une volont partage. D - Le management intermdiaire Le management intermdiaire a un pouvoir dexcution et dencadrement de premier niveau. Son rle est dterminant dans les phases de crise car cest souvent sur son comportement, sa posture et son attitude que les salaris ajusteront les leurs, du fait de la proximit qui existe naturellement entre le management de terrain et les ouvriers et employs de lentreprise, et plus particulirement en priode de crise. E - Les instances reprsentatives du personnel (IRP) Le Comit dentreprise (CE). Le CE assume des attributions conomiques, sociales et culturelles. Il dispose pour ce faire, des moyens matriels et financiers ncessaires.
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Le chef dentreprise (ou son reprsentant dsign) en assure la fonction de Prsident. Le CE est obligatoirement inform et consult, avant toute prise de dcision par lemployeur, sur les questions intressant lorganisation, la gestion et la marche gnrale de lentreprise, notamment : les mesures de nature affecter lemploi : volume ou structure des effectifs ; la dure du travail ; les conditions demploi, de travail et de formation professionnelle des salaris ; avant toute dclaration de cessation des paiements ; lorsque lentreprise fait lobjet dune procdure de sauvegarde, de redressement ou de liquidation judiciaire, avant toute dcision relative la poursuite de lactivit ainsi que lors de llaboration du projet de plan de sauvegarde, de redressement ou de liquidation de lentreprise. Le comit dentreprise est dot dune personnalit morale qui lautorise ester en justice si ncessaire. Les dlgus du personnel (DP) lus dans les entreprises de 11 salaris et plus, les dlgus du personnel exercent les attributions que le Code du travail leur confie spcifiquement, et dans certains cas, assument les missions normalement dvolues au Comit dentreprise (CE), au Comit dHygine, de Scurit et des Conditions de Travail (CHSCT) et au Dlgu Syndical (DS). Les dlgus du personnel ont vocation : reprsenter le personnel auprs de lemployeur et lui faire part de toute rclamation individuelle ou collective en matire dapplication de la rglementation du travail (Code du travail, convention collective, salaires, dure du travail, hygine et scurit). Les salaris permanents mais aussi extrieurs lentreprise ou intrimaires peuvent saisir les dlgus du personnel de leurs rclamations ; tre consults, en labsence de Comit dEntreprise, sur les licenciements conomiques, la dure du travail (heures supplmentaires, horaires individualiss), la formation professionnelle. Ils sont galement consults sur la fixation des congs pays ; tre les interlocuteurs de linspecteur du travail quils peuvent saisir de tout problme dapplication du droit du travail et accompagner, sils le dsirent, lors de ses visites dans lentreprise.
Les dlgus du personnel peuvent galement faire des suggestions sur lorganisation gnrale de lentreprise. Le Comit dHygine et de Scurit et des Conditions de Travail (CHSCT). Constitu dans tous les tablissements occupant au moins 50 salaris, le CHSCT a pour mission de contribuer la protection de la sant physique et mentale et de la scurit des salaris ainsi qu lamlioration des conditions de travail. Compos notamment dune dlgation du personnel, le CHSCT dispose dun certain nombre de moyens pour mener bien sa mission (information, recours un expert). Ces moyens sont renforcs dans les entreprises haut risque industriel. En labsence de CHSCT, ce sont les dlgus du personnel qui exercent les attributions normalement dvolues au comit. La jurisprudence actuelle met en vidence un accroissement du rle du CHSCT (art. L 4612-8 du Code du travail) en lui reconnaissant une comptence largie toutes les questions touchant de prs ou de loin aux conditions de travail.
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Ainsi, le CHSCT doit tre consult sur tous les projets de rorganisation ds lors quils impactent les conditions de travail. A lissue de cette consultation du CHSCT, une nouvelle organisation peut tre suspendue ds lors quelle peut avoir une incidence ngative sur la sant des salaris au sens large (y inclus la sant mentale), et ce mme si aucune infraction aux rgles dhygine et scurit nest commise dans le cadre de cette nouvelle organisation (Cass. soc. 5 mars 2008 n0645.888). Dans le mme sens, il a t jug quun projet de mise en place dentretiens annuels dvaluation des salaris devait tre soumis la consultation du CHSCT aprs avoir relev que ces valuations devaient permettre une meilleure cohrence entre les dcisions salariales et laccomplissement des objectifs, quelles pouvaient avoir une incidence sur le comportement des salaris, leur volution de carrire et leur rmunration et que les modalits et les enjeux de lentretien taient manifestement de nature gnrer une pression psychologique entranant des rpercussions sur les conditions de travail (Cass. Soc. 27 nov. 2007 n0621.964). Il est ais de voir la place que pourrait prendre le CHSCT en cas de turbulences financires au sein de lentreprise. Les Dlgus Syndicaux (DS) Chaque syndicat reprsentatif dans une entreprise ou un tablissement de 50 salaris ou plus peut dsigner un Dlgu Syndical (DS). Nomm pour une dure indtermine, le Dlgu Syndical exerce un rle de reprsentation du syndicat auquel il appartient et de ngociateur de conventions ou daccords collectifs. Dans les entreprises de moins de 50 salaris, les syndicats peuvent dsigner un dlgu du personnel, pour la dure de son mandat, comme Dlgu Syndical. Mais cest essentiellement sa fonction de ngociateur qui fonde sa spcificit. En effet, le code du travail prvoit que la convention ou les accords dentreprise sont ngocis entre lemployeur et les syndicats reprsentatifs de lentreprise. Le Dlgu Syndical est donc appel ngocier chaque fois que lemployeur souhaite louverture de discussions en vue de la conclusion dun accord et, au minimum, lors des ngociations annuelles obligatoires dont lemployeur est tenu de prendre linitiative. Les Dlgus Syndicaux ont un pouvoir de signature daccord dentreprise indpendamment du CE. En outre, le Dlgu Syndical peut intervenir dans tous les domaines relevant de lobjet des syndicats professionnels, savoir ltude et la dfense des droits et intrts matriels et moraux, collectifs et individuels des salaris. Indpendamment du CE, le Dlgu Syndical peut donc reprsenter le syndicat en justice dans une action contre lentreprise. F - Le personnel On se doit de mettre en vidence le paradoxe dune collectivit dterminante et concerne au premier chef par les difficults dune entreprise mais qui na pas de personnalit morale et avec laquelle le dirigeant ne peut pas directement contracter. Le dirigeant a lobligation de passer par les IRP ou les reprsentants. Attention donc la tentation du rfrendum qui na aucune valeur, le corps social appel se prononcer nayant pas la capacit juridique. Le chef dentreprise sera en permanence en recherche de partenaires lgitimes et authentiques.
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4.1.2 Le second cercle : les parties prenantes au contact direct de lentreprise ou pouvant y tre rattaches en application du concept dentreprise tendue A - Les sous-traitants Le mandataire social doit porter une attention particulire la sous-traitance, notamment en priode de crise, car sa responsabilit peut tre tendue en direction des salaris de ses sous-traitants notamment dans le cas o : il reste le donneur dordre de fait vis--vis des socits sous-traitantes vers lesquelles il a externalis tout ou partie de son activit interne les socits sous-traitantes mettent sa disposition du personnel dans des conditions qui puissent tre requalifies de marchandage, ou prts de main duvre illicites. Lextension de la responsabilit du mandataire entranerait de facto une extension des engagements de la socit et une dgradation supplmentaire de la situation financire. B - Les socits dintrim Le risque principal avec les socits dintrim rside dans la possibilit de requalification des contrats dans le cas o les rgles de droits nauraient pas t respectes par lentreprise. Si tel tait le cas, la crise financire serait ds lors accrue du fait de la requalification des contrats dintrim en CDI. Il est donc conseill de porter une attention particulire ce type de contrat ds lors que la situation financire de lentreprise se tend. C - Les socits surs Les socits surs dune entreprise en difficult peuvent poser un problme notamment en cas de prestations intra groupe. Dans ce cas les risques dextension de la crise sont possibles de la socit en crise vers sa sur si la nature des prestations intragroupe permet de qualifier une extension du primtre social de la socit en crise. D - Les experts du CE Lexpert du Comit dEntreprise est dsign par le Comit dEntreprise au cours dun vote. Sa dsignation peut tre soit : prvue par le code du travail et dans ce cas il est la charge de lentreprise, librement dcid par le CE et dans ce cas il est la charge de ce dernier. Le Comit dEntreprise peut recourir : un expert comptable, rmunr par lentreprise ; un expert en technologie rmunr par lentreprise. Le recours cet expert nest toutefois possible que sil existe un projet important dintroduction de nouvelles technologies dans les entreprises de plus de 300 salaris ; un expert libre, spcialis dans un domaine pour lequel le CE souhaite une assistance (commerciale, juridique) et rmunr par le comit, sur son budget de fonctionnement. Le rle de lexpert du CE est important. Il consiste notamment analyser les informations et les documents transmis imprativement par lemployeur avant toute consultation.
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Les experts viss ci-dessus sont tenus aux obligations : de secret professionnel, pour toutes les questions relatives aux procds de fabrication ; de discrtion, lgard des informations prsentant un caractre confidentiel et donnes comme telles par le chef dentreprise ou son reprsentant. Nous attirons lattention du mandataire social sur le fait que le rle et les prrogatives dinvestigation de lexpert du Comit dEntreprise sont identiques celles dun commissaires aux comptes ce qui fait de lui un interlocuteur trs important quil ne faut jamais ngliger. E - Les conseils du dirigeant Les conseils du dirigeant nont pas la capacit agir ouvertement sur le terrain social (impossibilit daccompagner de droit le dirigeant dans lanimation dun CE) nayant aucune justification juridique le faire et ne pouvant en aucun cas se substituer au dirigeant lui-mme. Par contre leurs rles peuvent tre essentiels dans la mdiation avec les partenaires sociaux ou dans le cadre des ngociations off avec les conseils et les experts des Instances Reprsentatives du Personnel. Le fait quils naient pas de pouvoir dintervention direct auprs des IRP est un paradoxe diniquit dans le traitement des conseils du dirigeant et ceux du CE. F - Le manager de transition ou manager de crise Le manager de transition, ou manager de crise na pas en tant que tel un statut juridique spcifique. Intervenant, en rgle gnrale, dans le cadre dun contrat de prestation de services, il peut tre mandataire social ou membre de lquipe de management. G - Le commissaire aux comptes Sur le terrain social le rle principal du commissaire aux comptes, en cas de difficults financires, est dexercer son devoir dalerte lorsquil a connaissance de faits de nature compromettre la continuit dexploitation (voir paragraphe 1.4.3). H - Linspecteur du travail Ses pouvoirs sont garantis par la convention 81 de lOrganisation Internationale du Travail (OIT). Cette convention dote de la force obligatoire pour tous les pays layant ratifie, est notablement prcise, en son article 12. Les inspecteurs du travail munis de pices justificatives de leurs fonctions seront autoriss : pntrer librement sans avertissement pralable toute heure du jour et de la nuit dans tout tablissement assujetti au contrle de linspection ; pntrer de jour dans tous les locaux quils peuvent avoir un motif raisonnable de supposer tre assujettis au contrle de linspection ; procder tous examens, contrles ou enqutes jugs ncessaires pour sassurer que les dispositions lgales sont effectivement observes, et notamment : - interroger, soit seuls, soit en prsence de tmoins, lemployeur ou le personnel de lentreprise sur toutes les matires relatives lapplication des dispositions lgales ; - demander communication de tous livres, registres et documents dont la tenue est prescrite par la lgislation relative aux conditions de travail, en vue den vrifier la conformit avec les dispositions lgales et de les copier ou den tablir des extraits ; - exiger laffichage des avis dont lapposition est prvue par les dispositions lgales ;
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- prlever et emporter aux fins danalyse des chantillons des matires et substances utilises ou manipules, pourvu que lemployeur ou son reprsentant soit averti que des matires ou substances ont t prleves et emportes cette fin. Linspecteur du travail a par nature un pouvoir dingrence trs fort dans la vie de lentreprise. Cependant, cest lun des rares fonctionnaires qui a de droit (convention 81 de lOIT) la libre dcision de donner des avertissements ou des conseils au lieu dintenter ou de recommander des poursuites. Il peut donc avoir un rle dterminant : dans la dtermination du primtre de la crise et notamment vis--vis des sous-traitants, des socits dintrim et des socits surs ; dans le traitement de la crise ; dans les relations avec les IRP et les syndicats. 4.1.3 Le troisime cercle : les parties prenantes extrieures A - Les organisations syndicales Les organisations syndicales ont : le pouvoir de nomination des dlgations syndicales ; un rle de porte voix et damplificateur des problmes auprs des mdias et des services de lEtat ; le pouvoir dingrence indirecte comme conseil des Dlgus Syndicaux ; un rle de liens entre entreprise et sous-traitants ; la capacit globaliser et lier des dossiers, notamment dans le cas de difficults financires gnres par une cascade de sous-traitance. B - Les services du Prfet En priode de crise dune entreprise, les services de la Prfecture peuvent la conseiller et laccompagner. Dans tous les cas, ils interviennent si la crise provoque des troubles dordre public, conomique et social. A ce titre, le Prfet peut tre assist dun Charg de Mission de la Dfense Economique (CMDE) du Ministre des Finances et de lIndustrie, ainsi que du Trsorier Payeur gnral de la Rgion (TPG). C - Les fournisseurs Par diffrence avec le sous-traitant, ils ont juste un rle de crancier. De ce fait, ils peuvent dclencher le processus de mise en dpt de bilan dune entreprise, si les conditions contractuelles de rglement ne sont pas remplies. De plus une crise financire entrane une crise de confiance de la part des fournisseurs, qui risquent de ne plus honorer leurs engagements et en consquent daggraver la situation financire de lentreprise D - Les consommateurs Les consommateurs deviennent de plus en plus juridiques et, dans certaines circonstances, commencent simposer en contre pouvoir. Ils peuvent avoir un impact fort sur limage dune entreprise, mais aussi lancer des procdures judiciaires son encontre et demander des ddommagements financiers risquant de crer ou daggraver une crise financire.
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Les consommateurs ne peuvent tre carts en priode de difficult financire puisquils peuvent influencer de manire indirecte les dcisions juridiques prises lencontre de lentreprise. E - Les journalistes/reprsentants des mdias Les mdias dans leur ensemble sont les porte-voix et les amplificateurs des diffrents acteurs intervenants lors dune crise financire. Ils peuvent simplifier comme compliquer les solutions de sortie de crise. Compte tenu de leur importance, il ne doivent en aucun cas tre carts de la communication de lentreprise, et il peut tre avis pour le dirigeant de sentourer dun spcialiste de la communication de crise.
4.2 Les outils sociaux danticipation dune crise financire

4.2.1 Prsentation annuelle des comptes aux IRP Le chef dentreprise est tenu une fois par an de faire un rapport au CE sur les comptes sociaux de lentreprise pour lexercice coul. Pour la bonne intelligence de ces comptes sociaux, le CE peut demander un expert-comptable de raliser une analyse de ces comptes sociaux et des aspects conomiques et financiers des performances de lentreprise et dtablir un rapport. Cette mission dexpertise pour le compte du CE est la charge de lentreprise. Dans les entreprises dpassant un certain seuil deffectif, le chef dentreprise doit galement prsenter des comptes prvisionnels et le CE peut demander une expertise la charge de lentreprise pour analyser ces comptes prvisionnels. La prsentation et lexamen de ces comptes sont une excellente opportunit pour rendre intelligible aux IRP les performances et la situation relle de lentreprise. Cest galement une occasion pour le chef dentreprise de faire de la pdagogie et pour lui-mme de prendre du recul afin de montrer ce que sont les points forts et les points faibles de lentreprise, les russites quelle a connues et les menaces ou les risques qui existent ou qui sannoncent. Lexpert du CE peut galement, par un travail de professionnel, clairer le CE sur ce quest la situation relle de lentreprise, voire mme, grce son regard externe, formuler des observations utiles et pertinentes pour le chef dentreprise sur son entreprise. Il existe videmment des drives par rapport cette approche vertueuse de lanalyse des comptes sociaux. Elles ont pour nom : attitude de rejet et systmatiquement critique du CE lgard de la prsentation faite par le chef dentreprise ; rapport unilatralement orient, positivement ou ngativement, de lexpert, ce qui vide dintrt le travail effectu ; rapport dconnect des ralits de lentreprise, manquant de professionnalisme et de ce fait dnu dutilit. Pour viter ces drives, le chef dentreprise a intrt faire de ces exercices imposs par le Code du Travail (noublions pas que pour cette mission lExpert du CE a les mmes prrogatives que le Commissaire aux comptes et quil effectue une mission dordre public), une dmarche utile la fois pour lui-mme et pour les IRP. Prendre du recul pour examiner les performances et la situation relle de lentreprise, avec le CE, peut tre une forme trs efficace danticipation. Soit les choses vont bien, et on cherchera ce qui peut tre fait pour les amliorer encore, notamment les risques prendre pour cela, soit il y a des signaux ngatifs, voire des motifs de proccupation, et il sera alors bien utile de poser sur la table les problmes et commencer peuttre prparer les mesures prendre pour faire face la dgradation aperue de la situation.
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4.2.2 La procdure dalerte du CE La procdure dalerte est un lment majeur de la prvention des difficults des entreprises. Lorsquil a connaissance de faits de nature compromettre le continuit dexploitation de lentreprise, ce dont il est seul juge, le CE peut engager une procdure dalerte dont la vocation est de saisir les organes sociaux (conseil dadministration, actionnaires) de ces faits afin de connatre les mesures quils entendent prendre pour y faire face. Cette procdure est caractrise par un formalisme important. Elle donne une capacit daction significative au CE : qui peut se faire assister dun expert-comptable pour tablir un rapport qui sera remis le cas chant aux organes sociaux ; qui peut saisir le commissaire aux comptes ; qui peut alerter le Prsident du Tribunal de Commerce. Pour ce qui concerne les CE, ce droit dalerte a souvent driv vers un dtournement de procdure consistant ne pas mettre en uvre la loi selon sa lettre, mais utiliser la mission de lexpert-comptable pour obtenir des informations de nature conomique et financire et pour sopposer lemployeur. Les bonnes pratiques en matire de procdure dalerte consistent mettre en vidence les faits proccupants pour une entreprise et conduire les organes sociaux engager des actions pour grer ces faits proccupants et pour assurer la prennit de lentreprise. Les risques viennent le plus souvent soit dune exploitation politique par le CE de difficults qui nont au fond rien de proccupant pour la sauvegarde de lentreprise, soit dune mauvaise valuation voire dun dni des difficults, tant par lemployeur que par le CE et son expert-comptable, qui entranent une absence de raction l o il faudrait justement une action dtermine pour assurer la prennit de lentreprise. Il y a donc soit le risque dune surexploitation inopportune de difficults, qui peut mme conduire provoquer des difficults plus graves, par exemple avec des fournisseurs ou des banques, soit une sousestimation de difficults relles, qui peut conduire une absence de raction pernicieuse.
4.3 Attitudes du dirigeant

Quelques conseils sur lattitude prendre face aux diffrentes parties prenantes des aspects sociaux dune gestion de crise aux fins de dvelopper des tactiques dalliances et de prvention des risques collatraux. 4.3.1 Attitude face aux parties prenantes du cercle 1 Il est essentiel pour lentreprise, prise dans son ensemble, que le premier cercle soit le plus soud et le plus uni possible pendant toute la dure de la crise financire ; cest une condition de succs essentielle. Le mandataire social a un rle cl dans le dveloppement et le maintien de cette cohsion et ce dautant plus que la crise financire va mcaniquement mettre en vidence les faiblesses historiques / gntiques de lentreprise, en mettant mal les liens souvent fragiles qui unissent lactionnariat, le management et les instances reprsentatives du personnel. Un clatement du premier cercle conduit dans la plupart des cas une aggravation de la crise.
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Une stratgie de communication adapte au contexte et ses cibles, une bonne anticipation des vnements, sont des atouts majeurs dans les mains du mandataire social. Une stratgie dalliance intelligente avec les partenaires sociaux et notamment les Dlgus Syndicaux sera dterminante ; le mandataire social doit imprativement considrer les Dlgus Syndicaux, les secrtaires de CE ou de CHSCT comme autant dallis possibles avec lesquels il devra contracter plutt que des ennemis potentiels contre lesquels il devra se battre. En cas de tension trop forte, le dirigeant devra faire des choix visant prserver lintgrit de son entreprise. Ces choix lui appartiennent, mais il ne doit jamais perdre de vue quil est plus facile pour lentreprise de changer de dirigeant que de changer son personnel, ou de Dlgus Syndicaux. 4.3.2 Attitude face aux parties prenantes du cercle 2 Face au second cercle des parties prenantes la crise financire, lobjectif premier du dirigeant doit tre de limiter lextension de la crise notamment au travers de dommages collatraux qui viendraient dtriorer les dsquilibres existants du fait : soit dune extension de sa responsabilit de mandataire, soit dune extension du primtre de crise vers les sous-traitants ou vers les socits surs, soit dun conflit ou dune incomprhension inutile avec lexpert du CE ou linspection du travail. Une communication efficace avec le second cercle est essentielle. La posture du dirigeant lgard du second cercle doit tre emprunte de considration et dcoute. Il ne doit jamais sous estimer notamment le rle de linspection du travail et de lexpert du Comit dEntreprise, mme sil peut lgitimement avoir limpression que ces deux parties prenantes ne sont pas ses allis naturels. Gagner le respect et la confiance de ces deux interlocuteurs est primordiale pour la prservation de la cohsion du premier cercle et notamment pour renforcer les liens entre le mandataire social et ses IRP. 4.3.3 Attitude face aux parties prenantes du cercle 3 Le cercle trois ne sera jamais la priorit du dirigeant dans le cadre de sa gestion social de la crise financire. Pour autant il ne devra jamais les ignorer, et surtout ne jamais surpondrer leur rle ou leur importance au dtriment des cercles 1 et 2.
4.4 La procdure dinformation et de consultation des instances sociales (dans le cadre de la gestion de la crise financire)
4.4.1 Lesprit de la loi La loi accorde aux Instances Reprsentatives du Personnel un privilge en matire dinformation. Le non respect par le chef dentreprise de ce privilge lexpose un dlit dentrave aux fonctionnements des instances et fait courir un risque de nullit de ses dcisions. Il y a une volont claire et affirme du lgislateur et des juges dinstaurer une vritable transparence lgard du CE et de faire en sorte quil soit inform et consult trs en amont de tous les projets engags dans le cadre de lentreprise (article L2323-6 du Code du travail). Lavis des IRP (CE ou CHSCT) doit tre recueilli avant toute dcision de lemployeur (article L2323-2 du Code du travail).
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Par contre un avis dfavorable des IRP lencontre du projet soumis par le chef dentreprise nest en aucun cas une limite son pouvoir de dcision. Un projet est excutable ds que les IRP ont valablement mis un avis sur le projet soumis consultation. 4.4.2 Les rgles suivre Le processus dinformation et de consultation des IRP revt un formalisme trs strict tant dans la convocation des IRP, que dans la nature, le niveau de dtail des informations transmises et largumentation du projet de dcision soumise lavis des IRP. Le non respect des procdures de convocation (dlais et forme) peut invalider la procdure dinformation et forcer le chef dentreprise devoir recommencer entirement la procdure dinformation et de consultation. Linsuffisance dinformation ou de motivation des projets de dcision soumis la consultation peut retarder la formalisation de lavis des IRP et empcher le chef dentreprise de prendre ses dcisions. 4.4.3 La pratique Les bonnes pratiques Il est trs important dintgrer trs tt les contraintes de forme et de fond associes la procdure dinformation et de consultation des IRP dans la planification de la gestion de la crise financire. Le respect de la forme est une condition essentielle de validit du processus dinformation et de consultation et un argument de crdibilit du chef dentreprise vis--vis des parties prenantes internes et externes. Cela ncessite de la part du chef dentreprise de la rigueur dans la gestion de son projet, de la discipline dans la gestion de linformation et de la mthode dans la construction de ses dossiers de support linformation et la consultation des IRP. Les bonnes pratiques consistent : dpasser la contrainte de formalisme de linformation et consultation des IRP pour considrer ce processus comme une tape qui permet de stabiliser et de crdibiliser les fondamentaux des dcisions qui vont devoir tre prises dans le cadre de la gestion de la crise financire ; respecter scrupuleusement les prrogatives des IRP et des partenaires syndicaux ; grer intelligemment lexpert du Comit dEntreprise ds lors que celui-ci aura t mandat en lui donnant accs rapidement aux informations pertinentes ; tablir un rapport de confiance avec les IRP, bas sur une approche professionnelle et responsable de la situation de crise et de ses consquences. Les drives et les excs La plupart des drives constates lors de procdures dinformation et de consultation ont pour origine : une mconnaissance par le chef dentreprise et ses conseils des contraintes de forme et de fond associes la procdure dinformation et de consultation des Instances Reprsentatives ; une non intgration de ces contraintes dans la planification du projet ; des dossiers dinformations et de consultation des IRP incomplets ou mal construits ; une mauvaise gestion de lexpert du CE et le dveloppement de relations antagonistes avec le chef dentreprise ; une mauvaise gestion de linformation.
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Les risques associs Il faut distinguer deux risques Le risque pour lentreprise Dans le cadre de la gestion dune crise financire, qui rclame de traiter en urgence des situations pouvant mettre en pril la prennit de lentreprise, les risques associs une mauvaise gestion de la procdure dinformation et de consultation des IRP sont : lallongement de la procdure qui retardera la mise en uvre des solutions ; linvalidation des dcisions du chef dentreprise pour non respects des rgles ; ce qui, pour lentreprise, peut signifier son dpt de bilan, voire sa mise en liquidation. Le risque pour le mandataire social Accessoirement le risque pour le chef dentreprise sera la mise en cause de sa responsabilit pnale dans le cadre notamment du dlit dentrave au fonctionnement des IRP (Article L483-1 du Code du travail) Toute entrave apporte, soit la constitution dun Comit dEntreprise, dun Comit dEtablissement ou dun Comit Central dEntreprise, soit la libre dsignation de leurs membres, soit leur fonctionnement rgulier, sera punie dun emprisonnement dun an et dune amende de 3750 euros ou de lune de ces deux peines seulement. En cas de rcidive, lemprisonnement pourra tre port deux ans et lamende 7500 euros.
4.5 La gestion de linformation

Une crise financire tant par nature un vnement grave, linformation donne au premier cercle des parties prenantes et aux IRP en particulier doit tre factuelle, pdagogique et surtout dlivre temps. Ds que les IRP ont connaissance par des voies parallles dlments constitutifs dune crise financire, il est dune certaine manire dj trop tard pour grer linformation sans devoir soit la dramatiser soit la banaliser. On est alors face lcueil dune information dsesprante , qui est souvent extrmement difficile grer pour les IRP et sur laquelle le mandataire social devra se justifier en permanence ce qui entrane gnralement une amplification de linquitude et de la dramatisation. Il est essentiel pour le mandataire social de conserver linitiative et la matrise de linformation. Lidal est ds lors dinformer les IRP, en les alertant, dans le strict respect des rgles, le plus tt possible des difficults qui sannoncent. Utiliser bon escient les dispositifs de prvention social et notamment linformation sur la marche gnrale de lentreprise que lemployeur doit dlivrer chaque mois son CE et, lorsque lentreprise y est astreinte, la prsentation des comptes prvisionnels, reste la meilleure voie pour aborder en amont les prmices dune crise financire. Anticiper, avec le risque dexacerber les inquitudes, sera toujours prfrable au dni, qui, lorsquil seffondre, conduit une quasi-impossibilit grer les vnements, et en particulier les ractions des IRP et contribue lisolement du mandataire social. Anticiper prsente en outre lavantage daccrotre la matrise des vnements venir et de justifier a priori des mesures de redressement telles quun dpt de bilan, un plan de sauvegarde ou un changement dactionnaire
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RESPONSABILITES ET SANCTIONS DU DIRIGEANT
Rsum Le redressement ou la liquidation judiciaire dune entreprise sont sans incidences juridiques sur la personne du dirigeant, moins que ce dernier nait commis une faute de gestion. Les sanctions susceptibles dtre prononces lencontre dun dirigeant reconnu fautif peuvent tre civiles (soit patrimoniales, soit personnelles) et pnales. Les sanctions civiles patrimoniales mettent la charge des dirigeants reconnus fautifs tout ou partie du passif. Il sagit essentiellement de laction en responsabilit pour insuffisance dactif, plus connue sous le nom Action en comblement de passif , qui ne peut tre ouverte quen cas de liquidation judiciaire et si une faute de gestion a contribu linsuffisance dactif. Laction en obligation aux dettes sociales, plus lourde que la prcdente, a t supprime par lordonnance du 18 dcembre 2008 portant rforme du droit des entreprises en difficult et ne sapplique donc pas aux procdures ouvertes compter du 15 fvrier 2009. Les sanctions civiles personnelles, faillite personnelle et interdiction de grer, visent loigner du circuit conomique les personnes dont on estime quelles se sont rendues coupables de fautes. Elles ne sont possibles que si une procdure de redressement ou de liquidation judiciaire a t ouverte. La faillite personnelle emporte notamment interdiction pour le dirigeant de diriger, de grer, dadministrer ou de contrler toute personne morale. Linterdiction de grer est une version plus douce de la faillite personnelle. Les sanctions pnales comprennent notamment le dlit de banqueroute. La banqueroute suppose louverture dune procdure de redressement ou de liquidation judiciaire, la ralisation de faits expressment prvus par la loi et une intention dlictueuse (par exemple la tenue dune comptabilit fictive). Les dirigeants sexposent une peine de prison et une amende, mais galement linterdiction des droits civiques, civils et de famille, entre autres. En outre, le dirigeant coupable de banqueroute peut faire lobjet de la faillite personnelle ou dune mesure dinterdiction de grer.
5.1 Sanctions civiles patrimoniales

Les actions pcuniaires ont pour objet de sanctionner les dirigeants de personnes morales de droit priv et les reprsentants permanents des dirigeants personnes morales reconnus fautifs en mettant leur charge, tout ou partie du passif. Elles sanctionnent donc des fautes, par un rgime juridique particulier qui se caractrise par une facilit de mise en uvre puisque ds lors que les conditions dapplication de ces sanctions pcuniaires sont runies, le lien de causalit entre la faute et le prjudice est prsum. On distingue : laction en responsabilit pour insuffisance dactif ; laction en obligation aux dettes sociales.
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5.1.1 Rgles communes aux deux actions patrimoniales Les dirigeants viss Les dirigeants de droit ou de fait des personnes morales de droit priv et les reprsentants permanents des dirigeants personnes morales faisant lobjet dune procdure collective sont susceptibles de voir leur responsabilit recherche. Les dirigeants viss sont : les personnes morales de droit priv ou public ; les personnes physiques et les reprsentants permanents des personnes morales ; les dirigeants de droit ou de fait ; les dirigeants rmunrs ou non ; les dirigeants en fonction ou retirs [nexerant plus leur fonction], voire dcds, mais seulement si, au moment de leur dpart, linsuffisance dactif existait. En cas de dcs laction est dirige contre les hritiers. La preuve de la gestion de fait dun dirigeant est la dmonstration dune activit positive de direction ou de gestion ralise de faon indpendante, directement ou par personne interpose. Conditions de recevabilit Les actions en sanction ne sont possibles que lorsquune personne morale a fait lobjet dune procdure collective, que cette procdure a fait apparatre soit une insuffisance dactif soit un passif exigible et que cette procdure collective sest termine par une liquidation judiciaire. Autrement dit, il ne peut y avoir action en sanction pcuniaire pendant la priode dobservation, ni pendant lexcution du plan de sauvegarde ou de redressement. Mode de saisine du tribunal Le tribunal est saisi par le liquidateur ou le Ministre Public. Le tribunal ne peut donc ni tre saisi par ladministrateur judiciaire, ni par le commissaire lexcution du plan, ni se saisir doffice comme ctait le cas avant la loi du 26 juillet 2005. La charge de la preuve des fautes reproches, conformment au droit commun, incombe au demandeur. Toutefois, la loi permet une saisine, titre subsidiaire, par les cranciers nomms contrleurs par le juge-commissaire, sous rserve : que laction soit faite dans lintrt collectif des cranciers ; que la demande soit forme par une majorit de contrleurs, cest--dire au moins deux ; que soit tablie une carence du mandataire judiciaire ou du liquidateur judiciaire (manifeste par une absence de rponse deux mois aprs la mise en demeure).
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Enqute patrimononiale possible Le prsident du tribunal, doffice ou la demande du mandataire judiciaire, du liquidateur, du Ministre Public ou des contrleurs, peut charger un juge (le juge-commissaire ou dfaut tout membre de la juridiction) dobtenir communication de tout document ou information sur la situation patrimoniale du dirigeant. Aprs le dpt du rapport de ce juge commis au greffe, le dirigeant est averti par le greffier quil peut en prendre connaissance, au moins un mois avant la date de laudience. Mesures conservatoires Le Prsident du tribunal peut ordonner toute mesure conservatoire sur le patrimoine du dirigeant, doffice ou la demande du liquidateur, du Ministre Public ou des contrleurs. Procdure Laudience se tient en audience publique, sauf la facult pour le dbiteur de demander au Prsident que laffaire soit juge en chambre du conseil. Tribunal comptent Le tribunal comptent, en matire de responsabilit et de sanction des dirigeants, est celui qui a ouvert la procdure collective. Prescription La prescription de ces deux actions est de trois ans compter du jugement prononant la liquidation judiciaire ou la rsolution du plan. Recours Lappel du jugement est possible de la part de chacune des parties. Contrairement aux autres sanctions, lexcution provisoire ntant pas prvue, il y a tout lieu de penser quelle ne peut tre prononce par le tribunal. Lappel du Ministre Public est suspensif mme sil nest pas partie principale. Le dlai dappel est de 10 jours compter de la notification pour les parties ou de lavis donn au Ministre Public, ce dlai tant port 15 jours pour le Parquet Gnral. 5.1.2 Rgles particulires laction en responsabilit pour insuffisance dactif Lorsque la rsolution dun plan de sauvegarde ou de redressement judicaire ou la liquidation judiciaire dune personne morale fait apparatre une insuffisance dactif, le tribunal peut, en cas de faute de gestion ayant contribu cette insuffisance dactif, dcider que les dettes de la personne morale seront supportes, en tout ou en partie, par tous les dirigeants de droit ou de fait ou par certains dentre eux ayant contribu la faute de gestion. Cest laction connue sous le nom de Action en comblement de passif ou Action en comblement de linsuffisance dactif .
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On a compris que cette action ne pouvait dsormais tre intente que lorsquun jugement de liquidation judiciaire avait t prononc, encore faut-il que ce jugement de liquidation judiciaire aboutisse lexistence dune insuffisance dactif. Linsuffisance dactif Le montant de linsuffisance dactif se calcule par la diffrence entre lactif ralis et le passif dclar correspondant au passif constat au moment de louverture du jugement de liquidation judiciaire. Faute de gestion La faute retenue doit tre une faute de gestion ayant contribu linsuffisance dactif. Le tribunal applique la thorie de lquivalence des conditions en considrant que la faute de gestion ne doit pas ncessairement avoir t lunique cause de linsuffisance dactif, ainsi la gravit de la faute retenue est indiffrente. Il suffit que cette faute de gestion soit lune des causes de linsuffisance dactif de la personne morale pour que son auteur soit tenu de rparer lensemble du prjudice. Pouvoir dapprciation du tribunal Le tribunal doit relever la faute de gestion et le lien de causalit avec linsuffisance dactif, mais a la facult de condamner ou de ne pas condamner le ou les dirigeants. Il peut condamner un ou plusieurs dirigeants avec ou sans solidarit. Le tribunal est tenu de motiver sa dcision. Effets du jugement Les sommes que le ou les dirigeants sont condamns payer sont destines rparer le prjudice subi par la collectivit des cranciers. Elles entrent dans le patrimoine de la personne morale dbitrice et sont rparties au marc leuro entre tous les cranciers, sans que les srets ne soient prises en compte lexception des frais de justice. Si le ou les dirigeants ne payent pas, ils peuvent faire lobjet dune faillite personnelle ou dune interdiction de grer. 5.1.3 Rgles particulires laction en obligation aux dettes sociales Bien quelle ait t supprime par lordonnance du 18 dcembre 2008 portant rforme du droit des entreprises en difficult, et quelle ne soit plus applicable aux procdures ouvertes compter du 15 fvrier 2009, nous avons mentionn cette action, introduite par la loi de sauvegarde du 26 juillet 2005, lencontre des dirigeants auxquels taient reprochs des faits dune particulire gravit, puisquelle reste applicable aux procdures ouvertes antrieurement. Mise en uvre La loi requiert une faute ou des fautes dune particulire gravit qui ont contribu la cessation des paiements (et non pas linsuffisance dactif) et qui sont expressment nonce larticle L. 652-1 du Code de Commerce.
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Les fautes vises La ou les fautes retenues doivent avoir contribu la cessation des paiements. Il sagit des fautes suivantes : avoir dispos des biens de la personne morale comme des siens propres ; sous le couvert de la personne morale masquant ses agissements, avoir fait des actes de commerce dans un intrt personnel ; avoir fait des biens ou du crdit de la personne morale un usage contraire lintrt de celle-ci des fins personnelles ou pour favoriser une autre personne morale ou entreprise dans laquelle il tait intress directement ou indirectement ; avoir poursuivi abusivement dans un intrt personnel, une exploitation dficitaire qui ne pouvait conduire qu la cessation des paiements de la personne morale ; avoir dtourn ou dissimul tout ou partie de lactif ou frauduleusement augment le passif de la personne morale. Ces fautes sont galement des incriminations pnales. En prsence de lune de ces cinq fautes, la partie poursuivante ne dispose pas dun choix entre laction en responsabilit pour insuffisance dactif et lobligation aux dettes sociales : elle est contrainte dagir en obligation aux dettes sociales. Pouvoir dapprciation du tribunal Le tribunal peut, mais cela reste une facult, dcider de mettre la charge du ou des dirigeants tout ou partie des dettes sociales ou dcider de ne pas condamner. En cas de pluralit de dirigeants, le tribunal apprciera la responsabilit de chacun des dirigeants, et pourra prononcer une condamnation solidaire des dirigeants si celle-ci est spcialement motive. Effets du jugement Les dettes sociales prises en compte pour dterminer la condamnation la charge des dirigeants sociaux comprennent aussi bien les dettes antrieures au jugement douverture que les dettes postrieures ainsi que les frais entrans par la procdure (contrairement au passif pris en compte pour la dtermination du montant de linsuffisance dactif). La condamnation sur le fondement de lobligation aux dettes sociales est donc plus svre lgard du dirigeant. Les sommes perues sont affectes aux cranciers selon lordre de leurs srets. Si le dbiteur condamn ne paye pas, le tribunal peut prononcer la faillite personnelle ou linterdiction de grer.
5.2 Sanctions civiles personnelles

Les sanctions civiles personnelles, faillite personnelle et interdiction de grer, sont des mesures dassainissement visant loigner du circuit conomique les personnes dont on estime quelles se sont rendues coupables de fautes. Les lois damnistie sont sans influence sur ces mesures. Linterdiction de grer est une version dmembre et plus douce de la faillite personnelle.
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5.2.1 Rgles communes aux deux actions personnelles Conditions pralables Les deux actions ne sont possibles que si une procdure de redressement judicaire ou de liquidation judicaire a t ouverte. Personnes vises Les personnes susceptibles dtre frappes dune faillite personnelle ou dune interdiction de grer sont les commerants, les agriculteurs, les personnes immatricules au Rpertoire des mtiers, les reprsentants permanents de personnes morales faisant lobjet dune procdure de redressement judiciaire ou de liquidation judiciaire, les dirigeants de fait ou de droit des personnes morales (y compris des associations), les personnes physiques exerant une activit professionnelle indpendante et les professionnels libraux qui ne sont pas soumis des rgles disciplinaires. La faillite personnelle et linterdiction de grer ne sont pas applicables aux professionnels libraux exerant une activit professionnelle indpendante, et ce titre, soumises des rgles disciplinaires. Il appartient alors aux Ordres professionnels dans leur pouvoir de sanction disciplinaire de considrer si les agissements incrimins constituent ou non des fautes disciplinaires ou dontologiques. Faits retenus Les faits retenus pour le prononc dune faillite personnelle ou dune mesure dinterdiction de grer sont ncessairement antrieurs au jugement douverture de redressement judicaire ou de liquidation judicaire. Par exception ce principe, la loi prvoit la sanction du dirigeant qui, de mauvaise foi, naura pas remis au mandataire judiciaire dans le mois suivant le jugement douverture de la procdure collective, la liste complte et certifie des cranciers assortie du montant de ses dettes. Modalits procdurales Le tribunal comptent est celui du lieu douverture de la procdure collective. Saisine du tribunal La saisine du tribunal nest possible que par le mandataire judiciaire, le liquidateur judiciaire ou le Ministre Public. Toutefois, comme pour les sanctions pcuniaires, le tribunal peut tre saisi dans lintrt collectif des cranciers par une majorit de contrleurs, cest--dire au moins deux contrleurs, en cas de carence du mandataire (manifeste par une absence de rponse deux mois aprs la mise en demeure). Comme pour les sanctions pcuniaires, le tribunal ne peut se saisir doffice. Le dbiteur est cit par acte dhuissier un mois avant laudience. Les dbats se droulent de plein droit en audience publique, sauf la facult pour le dbiteur de demander, avant leur ouverture, au Prsident que laffaire soit juge en chambre du conseil. Cette demande doit tre consigne par le greffier au dbut de laudience. La procdure est communique au Ministre Public.
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Prescription La prescription est de trois ans compter du jugement douverture du redressement ou de la liquidation judiciaire. Rle du juge-commissaire De mme que pour les sanctions patrimoniales, le juge-commissaire ne peut pas siger dans le cadre de la formation de jugement ni participer au dlibr, mais le tribunal statue sur rapport du juge-commissaire sur lopportunit des sanctions personnelles. Les voies de recours Lexcution provisoire nest pas de plein droit mais peut tre prononce par le tribunal. Les parties peuvent faire appel, tout comme le Ministre Public, mme sil nest pas partie principale, dans le dlai de 10 jours compter de la notification pour les parties et de lavis pour le Ministre Public, dlai port 15 jours pour le Parquet Gnral. Lappel du Ministre Public est suspensif. En cas dexcution provisoire prononce par le tribunal, le premier prsident de la Cour dappel peut lever lexcution provisoire si les consquences apparaissent manifestement excessives. Facult dapprciation du tribunal Le tribunal dispose dune libert dapprciation de la faute commise par le dirigeant et peut parfaitement ne pas prononcer de sanction personnelle malgr la commission des faits viss par la loi. Le tribunal de la faillite partage la comptence pour prononcer des sanctions personnelles avec le juge rpressif. Le juge pnal a la facult de prononcer une mesure de faillite personnelle ou dinterdiction de grer titre complmentaire, sous rserve que le juge civil ou commercial nait pas dj prononc une telle sanction. Effets communs de la faillite personnelle et de linterdiction de grer Les effets communs aux deux sanctions sont linterdiction de grer, dadministrer, de contrler directement ou indirectement toute entreprise commerciale, artisanale, toute exploitation agricole ou ayant une autre activit indpendante ou toute personne morale, ainsi que la privation du droit de vote dans les assembles pour les dirigeants condamns (auquel cas le tribunal dsigne un mandataire ad hoc qui votera au lieu du dirigeant). La dure de la sanction de faillite personnelle ou de linterdiction de grer ne comporte pas de minimum et est enferme dans un dlai maximum de 15 ans. Rtablissement possible La faillite personnelle et linterdiction de grer peuvent faire lobjet dun relvement, librement apprci par le tribunal, la demande du dirigeant qui dmontre avoir apport une contribution suffisante au paiement du passif.
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En cas de jugement de clture pour extinction du passif le relvement est automatique. Dans lhypothse dune interdiction de grer, le tribunal peut relever le dbiteur de linterdiction de grer, si le dirigeant dmontre sa capacit diriger ou contrler une ou plusieurs entreprises : il peut sagir dune formation suivie par le dirigeant aprs sa condamnation. Le rtablissement ne dpend plus des capacits financires du dirigeant condamn. 5.2.2 Rgles particulires la faillite personnelle Personnes vises La loi opre une distinction entre les personnes susceptibles de faire lobjet dune faillite personnelle. - ; Cas intressants les dbiteurs personnes physiques et les dirigeants de personnes morales : poursuite abusive dune exploitation dficitaire ne pouvant conduire qu la cessation des paiements dtournement dactif, augmentation frauduleuse de passif (cas de banqueroute) ; avoir exerc dune activit commerciale, artisanale, agricole ou une fonction de direction contrairement une interdiction ; avoir, dans lintention dviter ou de retarder louverture dune procdure, fait des achats raliss en vue dune revente en dessous du cours ou employ des moyens ruineux pour se procurer des fonds (galement cas de banqueroute) ; avoir souscrit pour le compte dautrui sans contrepartie des engagements trop importants (comme le cautionnement) ; paiement prfrentiel dun crancier aprs cessation des paiements ; refus de cooprer avec les organes de la procdure faisant obstacle son bon droulement ; violation des rgles de tenue de la comptabilit : disparition de documents comptables, absence de tenue de comptabilit, comptabilit fictive, manifestement incomplte ou irrgulire.
- Cas spcifiques aux dirigeants de personnes morales Lordonnance 18 dcembre 2008 a supprim laction en obligation aux dettes sociales, mais a repris les cinq fautes graves qui y taient mentionnes (voir paragraphe 5.1.3 ci-dessus) et le tribunal peut prononcer la faillite personnelle de tout dirigeant dune personne morale qui a commis lune de ces cinq fautes. Le tribunal peut galement prononcer la faillite personnelle du dirigeant qui na pas acquitt les dettes de la personne morale auxquelles il a t condamn dans le cadre de laction en comblement de linsuffisance dactif. Effets de la faillite personnelle Les effets de la faillite personnelle sont nombreux : interdiction de grer, de diriger, de grer, dadministrer ou de contrler directement ou indirectement ; impossibilit de reprsenter en justice une personne morale ; incapacit dexercer une fonction lective, si le juge la expressment prononce, pour une dure gale celle de la faillite personnelle, dans la limite de 5 ans ; interdiction dexercer des fonctions administratives, judiciaires, des droits honorifiques ; interdiction dexercer une activit de dmarchage bancaire ou financier ; interdiction dtre membre dun conseil dadministration ou de surveillance dun tablissement de crdit ou dune entreprise dinvestissement ;
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impossibilit de devenir membre dune chambre de commerce et dindustrie ou dlgu consulaire ; interdiction dintgrer un organisme relais de mcnat dentreprise ; interdiction dexercer les droits attachs aux actions et parts sociales (perte du droit de vote et dsignation dun mandataire ad hoc) ; reprise des poursuites individuelles des cranciers.
En cas de violation de la rgle : sanction pnale Le fait de violer les interdictions procdant du prononc de la faillite personnelle est passible dun emprisonnement de deux ans et dune amende de 375 000 euros. 5.2.3 Rgles particulires linterdiction de grer Faits retenus Linterdiction de grer est une version dmembre et plus douce de la faillite personnelle. Le tribunal a le choix de prononcer linterdiction de grer, pour les mmes comportements que ceux pouvant lamener prononcer une faillite personnelle. mais galement dans deux autres circonstances : absence de coopration : linterdiction de grer peut tre prononce contre les dirigeants qui, de mauvaise foi, nauront pas remis au mandataire judiciaire, ladministrateur judiciaire ou au liquidateur judiciaire, dans le dlai dun mois aprs le jugement douverture, les pices suivantes : liste des cranciers, montant des dettes, principaux contrats en cours, instances en cours ; omission de dclarer ltat de cessation des paiements dans les 45 jours sans avoir, par ailleurs, sollicit louverture dune procdure de conciliation. Effets de linterdiction de grer Linterdiction de grer porte sur la direction, la gestion, ladministration ou la prise de contrle de toutes entreprises commerciales, artisanales, agricoles mais ninterdit pas la poursuite dune activit indpendante. Le tribunal peut galement dcider de limiter linterdiction de grer certaines socits ou certains types de socits. A la diffrence de la faillite personnelle, il nest pas ncessaire, pour une action en relvement, de justifier du rglement de tout ou partie de linsuffisance dactif.
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5.3 Sanctions pnales

5.3.1 Le dlit de banqueroute La banqueroute a pour objet de sanctionner les agissements dlictueux commis par le dbiteur depuis la date de cessation des paiements. Personnes susceptibles dtre poursuivies Les dirigeants de fait ou de droit, personnes physiques et reprsentants permanents des personnes morales, artisans, commerants, agriculteurs, professionnels libraux y compris les professionnels libraux soumis une rglementation ou dont le titre est protg, sont susceptibles dtre poursuivis ds lors quune procdure, soit de redressement judiciaire, soit de liquidation judiciaire a t prononce. Les personnes morales peuvent galement tre dclares pnalement responsables. La complicit est rprime. Les infractions supposent une intention dlictueuse. Selon larticle 121-3 du Code Pnal, il ny a en effet pas de crime ni de dlit sans intention de le commettre. Cas douverture Lorsquune procdure de redressement judiciaire ou de liquidation judiciaire a t prononce (la sauvegarde nest pas vise), le dirigeant peut tre condamn, sil a commis lun des faits suivants : achat en vue dune revente au-dessous du cours ou crdit ruineux afin dviter ou de retarder louverture du redressement ou de la liquidation judiciaire (Cas de faillite personnelle). Lachat ruineux suppose la connaissance de ltat de cessation des paiements par le dirigeant et la volont de retarder louverture dune procdure collective . Le crdit ruineux peut, par exemple, correspondre des emprunts un taux lev, ou la mise en circulation deffets de commerce fictifs ; dtournement ou dissimulation dactif : est ici rprim, le fait de priver les cranciers dune partie de leur gage. Ces actes peuvent aussi bien avoir t commis aprs la cessation des paiements que lavoir provoque ; lintrt du groupe nest pas un lment justificatif de linfraction ; augmentation frauduleuse du passif (cas de faillite personnelle et dobligation aux dettes sociales) ; comptabilit fictive ou absence de comptabilit ou comptabilit manifestement incomplte ou irrgulire. Les peines (Article L. 654-3 du Code de Commerce) Peines principales 5 ans demprisonnement et de 75.000 euros damende. Pour les personnes morales, lamende peut tre quintuple, soit 375.000 euros. Peines complmentaires La juridiction rpressive peut galement assortir la condamnation des peines complmentaires suivantes : interdiction des droits civiques, civils et de famille suivant les modalits de larticle 131-26 du Code Pnal ; faillite personnelle ou interdiction de grer ;
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interdiction, pour 5 ans au plus, de grer une fonction publique ou dexercer lactivit professionnelle ou sociale dans lexercice ou loccasion de lexercice de laquelle linfraction a t commise ; exclusion des marchs publics pour 5 ans au plus ; interdiction, pour 5 ans au plus, dmettre des chques autres que ceux qui permettent le retrait de fonds ou ceux qui sont certifis ; affichage ou diffusion de la dcision.
5.3.2 Les autres infractions Comme pour la banqueroute, ces infractions ci-dessus visent le ou les dirigeants et les ventuels complices mais, en revanche, sont applicables galement lorsquune procdure de sauvegarde a t ouverte. Infractions commises par le ou les dirigeants Ces infractions visent principalement le non respect des rgles de gestion particulires la procdure collective, ainsi : paiements irrguliers :il sagit des rglements postrieurs au jugement douverture de la procdure de redressement judiciaire ou de sauvegarde, de crances antrieures, ou de paiements prfrentiels en violation de la rgle dgalit aprs adoption du plan ; rglement de crances postrieures non ligibles au traitement prfrentiel sauf dettes alimentaires : on observera que la ligne de dpartage est complexe mais cette infraction ncessite la preuve dun lment intentionnel ; cession dun bien en violation dune clause dinalinabilit. Ces faits sont rprims de 2 ans demprisonnement et 30 000 euros damende ; organisation de linsolvabilit du dirigeant. Est ici rprim le fait, de mauvaise foi, de dissimuler ou de dtourner ses biens en vue de les soustraire aux poursuites des cranciers, tant observ que le complice ou le prte nom peut aussi tre condamn. Ces faits sont rprims de 5 ans demprisonnement et de 75.000 euros damende. Infractions commises par les tiers Dtournement ou recel dactif. Sont ici viss les membres proches (parents ou allis) de dbiteurs soumis une procdure collective qui auraient dtourn des biens dudit dbiteur. Violation dune interdiction dexercer. Est ici vis lexercice dune activit professionnelle ou des fonctions en violation dune interdiction de dchance ou dincapacit dexercer (2 ans demprisonnement et 375.000 euros damende). Infractions commises par les cranciers Outre les cas de complicit, larticle L. 654-9 du Code de Commerce punit des peines de la banqueroute : la dclaration frauduleuse de crances supposes ; la soustraction, le recel ou la dissimulation de tout ou partie des biens du dbiteur. Ces faits sont rprims de 3 ans demprisonnement et 375.000 euros damende et la convention litigieuse est annulable. Infractions commises par les intervenants de la procdure collective Infractions commises par les organes de la procdure Les organes de la procdure sont les mandataires de justice, cest--dire ladministrateur judiciaire, le
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mandataire judiciaire, le liquidateur et le commissaire lexcution du plan. Les faits viss correspondent aux dtournements de fonds, lattribution davantages particuliers ou au dtournement de pouvoirs pour un usage contraire aux intrts du dbiteur ou des cranciers. Ces faits sont rprims de 7 ans demprisonnement et de 750.000 euros damende. Infractions commises par les intervenants la procdure Sont viss ici : lacquisition ou lutilisation des biens du dbiteur pour toute personne ayant particip la procdure, lexception des reprsentants des salaris ; les juges, les administrateurs judiciaires, les mandataires de justice, les commissaires lexcution du plan, les liquidateurs judiciaires, les collaborateurs des mandataires, les experts dsigns par le juge commissaire ou le tribunal, les avocats, les experts-comptables des mandataires ou du dbiteur ou dsigns par le juge, le ou les contrleurs. Les peines sont de 7 ans demprisonnement et de 75.000 euros damende. Infractions commises par le repreneur Vente par le repreneur de biens dclars inalinables dans le plan de cession. Les peines sont de 2 ans demprisonnement et de 30.000 euros damende. 5.3.3 Rgles de procdure Ces actions sont rserves soit : au Ministre Public qui, pour lexercice de cette facult, peut requrir des organes de la procdure tous les documents utiles lexercice de sa mission ; aux mandataires de justice (administrateurs judiciaires, liquidateurs judiciaires ou commissaires lexcution du plan), dans le cadre dune plainte avec constitution de partie civile ; aux reprsentants des salaris ou une majorit de contrleurs dans lintrt collectif des cranciers, titre subsidiaire, si les personnes investies de ce pouvoir nont pas intent cette action dans un dlai de deux mois compter de la rception de la mise en demeure. Les cranciers ne peuvent intervenir dans la procdure que sils justifient dun prjudice distinct caus par linfraction (Article 2 du code de procdure pnale). Prescription La prescription en matire de dlit est la prescription de droit commun de trois ans selon larticle 8 du Code de procdure pnale. Toutefois, si les faits sont antrieurs au jugement douverture, la prescription ne court qu compter du jugement douverture. La cotation Banque de France des dirigeants Louverture dune procdure collective entrane lattribution dune cotation des dirigeants (actuels et anciens) dans la base de donnes FIBEN de la Banque de France. Cette cotation est automatique et gradue en fonction de la nature de la procdure et du nombre de socits concernes sur une priode dtermine.
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SPECIFICITES POUR LES SOCIETES COTEES EN BOURSE
Rsum Lapparition de difficults financires dans une socit cote sur un march rglement ou non (Euronext Paris, Alternext, March Libre) impose une gestion dlicate de sa communication financire au march base sur deux principes contradictoires : transparence et confidentialit. Une situation de crise financire ne peut, en aucune manire, exonrer une socit cote de ses obligations dinformation, ce qui lexposerait aux sanctions ventuelles de lAutorit des marchs financiers. Cependant, la rglementation prcise que, dans certains cas, et sous certaines conditions, lentreprise peut diffrer, pour une dure limite, la publication dun vnement particulier. La socit cote peut galement demander, si ncessaire, la suspension des ngociations de ses actions, le temps de disposer dinformation prcise sur sa situation. Le mandat ad hoc et la conciliation sont soumis la confidentialit par le Code de commerce. La procdure de sauvegarde et la procdure de redressement judiciaire ne peuvent, par dfinition, demeurer confidentielles. Par ailleurs, le fait dtre cot peut tre un moyen efficace de se refinancer rapidement en faisant appel au march.
6.1 Communiquer malgr la crise financire

6.1.1 Les informations comptables et financires priodiques La socit cote doit, en toutes circonstances, procder aux publications comptables et financires priodiques (trimestrielle, semestrielle, annuelle) dans les dlais lgaux et rglementaires. Une situation de crise financire ne peut, en aucune manire, exonrer une socit cote de ses obligations dinformation, ce qui lexposerait aux sanctions ventuelles de lAutorit des marchs financiers ( AMF ). 6.1.2 Linformation relative un vnement particulier Une crise financire gnre le plus souvent des vnements particuliers (non respect de ratio financier, rupture de contrat, rengociation de contrats de crdit ou oprationnels) qui sont susceptibles davoir une influence sensible sur le cours de bourse de la socit cote (information dite privilgie ). La rglementation boursire impose la socit cote de porter la connaissance du public, ds que possible, ces informations privilgies (Cf. article 223-2 du Rglement gnral de lAMF) et dassurer ainsi une galit dinformation entre les actionnaires.
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Cependant, la socit cote peut dcider de diffrer la publication dune telle information afin de ne pas porter atteinte ses intrts lgitimes, sous rserve que cette omission ne risque pas dinduire le public en erreur et que [la socit cote] soit en mesure dassurer la confidentialit de ladite information en contrlant laccs cette dernire . En particulier, la rglementation prcise expressment que, hors champ dapplication des procdures prvues par le Code de commerce relatives aux difficults des entreprises, en cas de danger grave et imminent menaant la viabilit financire de [la socit cote], [] la divulgation dinformations au public peut tre diffre pendant une priode limite si elle risque de nuire gravement aux intrts des actionnaires existants ou potentiels en compromettant la conclusion de ngociations particulires visant assurer le redressement financier long terme de [la socit cote] [] . Il peut savrer utile dinformer la Direction des metteurs de lAMF (le personnel est astreint au secret professionnel) de lexistence de difficults financires ou de lexistence dune procdure confidentielle de prvention des difficults. 6.1.3 La suspension du cours de bourse Afin de permettre linformation du public dans des conditions satisfaisantes, la socit cote peut demander si ncessaire la suspension des ngociations de ses actions. Il sagit par exemple du cas o la socit cote nest pas en mesure dassurer la confidentialit dune information significative mais ne peut pas encore faire une communication prcise au march. LAMF peut galement, le cas chant, requrir une suspension du cours de bourse (Cf. article L. 421-15 du Code montaire et financier).
6.2 Spcificits de la communication des entreprises dites en difficult

Les dispositifs visant la prvention des difficults sont par nature confidentiels, sopposant aux obligations de transparence imposes par la rglementation boursire. Pour autant, une absence totale dinformation nest pas toujours possible (Cf. Rapport annuel 2001 de la COB pages 62 64). 6.2.1 La procdure dalerte La mise en uvre dune procdure dalerte par les commissaires aux comptes reste confidentielle en phase 1 (information du prsident), et en phase 2 (runion du conseil dadministration ou de surveillance). La rponse du conseil est cependant transmise au Comit dEntreprise, au Prsident du Tribunal de commerce et lAMF. La phase 3 (dlibration de lassemble gnrale des actionnaires sur les faits relevs) ne peut bien sr demeurer confidentielle (Cf. articles L. 234-1 et L. 822-15 du Code de commerce et article L. 621-22 du Code montaire et financier). 6.2.2 Les procdures amiables : mandat ad hoc et conciliation Le mandat ad hoc et la conciliation sont soumis la confidentialit par le Code de commerce (article L. 611-15). Nanmoins, la socit pourra tre amene communiquer au march sa situation financire en rsultant, tel que le niveau dendettement et de trsorerie disponible, en ce quelle constituerait une information privilgie , tout en prservant la confidentialit des procdures et des accords conclus. Par ailleurs, lhomologation judiciaire dun accord issu dune conciliation est publique, et son contenu mme nest pas soumis la confidentialit (article L. 611-10 du Code de commerce et Rapport AN n2095).
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SPECIFICITES POUR LES SOCIETES COTEES EN BOURSE
6.2.3 Les procdures collectives : sauvegarde et redressement judiciaire La procdure de sauvegarde et la procdure de redressement judiciaire ne peuvent, par dfinition, demeurer confidentielles. En effet, elles sont mentionnes au registre du commerce et des socits, ainsi quau BODACC et dans un journal dannonces lgales (Cf. articles R. 621-8 et R. 631-7 du Code de commerce). De plus, elles constituent, en tant que telle, des informations susceptibles davoir une influence sensible sur le cours de bourse de la socit cote. La socit cote devra donc sans dlai communiquer au march ces informations en prcisant le cas chant le calendrier prvisionnel disponible. Par la suite, le droulement de cette procdure (modification, recours) devra faire lobjet dune communication financire adquate.
6.3 Refinancement par une opration sur le capital

6.3.1 Lappel aux marchs financiers La socit cote, pour prvenir ou surmonter une crise financire, pourra, en fonction des conditions de march, lever des fonds, soit au travers dune augmentation de capital classique, soit au travers dune mission de divers instruments financiers donnant accs au capital (ORA, ABSA, OCA, OCABSA, OCEANE). Ces missions de titres complexes peuvent permettre de faciliter la leve de fonds en donnant la possibilit aux investisseurs de bnficier dun retournement de situation. Ces oprations doivent tre tudies par la socit cote avec sa banque-conseil et/ou son Listing Sponsor (sur Alternext) et ses avocats. 6.3.2 Lentre dun actionnaire de rfrence dans une socit cote sur Euronext Paris Si la socit est cote sur le march rglement Euronext Paris, lentre dun nouvel actionnaire de rfrence doit tre tudie en prenant en considration la rglementation sur les offres publiques dachat. Le franchissement dun seuil, notamment celui du tiers, pourrait lobliger dposer une offre publique dachat sur lintgralit du capital (Cf. articles 234-2 et 234-5 du Rglement gnral de lAMF). Cependant, lAMF peut accorder une drogation lobligation de dposer une offre publique obligatoire lorsque le franchissement de seuil est la consquence de la souscription une augmentation de capital dune socit en situation avre de difficult financire, soumise lapprobation de lassemble gnrale de ses actionnaires (Cf. article 234-9 du Rglement gnral de lAMF).
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COMMENT PREVENIR LA CRISE
Rsum Le risque est inhrent toute activit. Pour minimiser le risque de crise, lentreprise doit : dune part, agir aussi en amont que possible sur certains risques pouvant impacter son fonctionnement et sa rentabilit, quils soient oprationnels, humains, commerciaux ou financiers. Il existe une mthode appele Risk management . La dmarche consiste identifier les risques potentiels auxquels lentreprise peut tre soumises, en valuer la criticit, mettre en place des outils de dtection et de raction en cas de survenance, dautre part, mettre en place des tableaux de bord performants, qui fourniront des indicateurs avancs de certaines drives (diminution de la performance oprationnelle, baisse de la rentabilit, consommation excessive de capitaux...) : ces signaux dalerte permettront de dclencher trs en amont les analyses puis les actions correctives ncessaires. Du mme type que celles voques au chapitre 3, ces analyses et actions pourront se faire cette fois froid et non plus dans lurgence. Le tableau de bord doit galement avoir une dimension prvisionnelle pour aider anticiper les tendances qui se dessinent. Il doit dans tous les cas tre adapt la taille de lentreprise, simple, fiable et mis jour rapidement.
7.1 Le management des risques

Le risque est inhrent toute activit : Il existe cependant des moyens de les rduire, qui sont regroups sous le vocable de Risk management . La Loi de Scurit Financire du 1er aot 2003 (dite LSF) oblige dailleurs les entreprises cotes en bourse communiquer leur dispositif de contrle interne qui vise limiter les risques encourus (avec des sanctions pnales en cas de dfaillances de contrle ou de fausses dclarations). Limportance et la diversit des risques dans le monde actuel, quil sagisse du risque sanitaire, environnemental, pnal, juridique, informatique, financier et beaucoup dautres, ont justifi la prparation dune norme de certification ISO 31000, dont la sortie est prvue en 2009, qui validera ltat de prparation de lentreprise certifie. Il existe de nombreux ouvrages dj publis sur ce sujet, soit dans le cadre de la loi LSF (applicable) ou de la norme ISO (en cours de sortie). On se contentera ici, dune part de faire une synthse de la dmarche entreprendre pour limiter les risques, et dautre part, de donner une liste - non exhaustive des risques encourus par une entreprise.
7.2 La dmarche
Le Risk Management consiste en un processus danalyse en plusieurs tapes : identifier les risques potentiels auxquels lentreprise peut tre confronte, valuer leur impact ventuel et leur probabilit doccurrence ; dfinir les plans de prvention mettre en uvre ;
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vrifier la mise en place des dispositions prventives et en tester lefficacit ; dfinir les indicateurs surveiller par type de risque et les seuils de dclenchement des procdures dalerte ; dfinir les plans daction mettre en uvre en cas de survenance du risque.
7.2.1 Lidentification et lanalyse des risques potentiels Lentreprise doit procder une analyse approfondie des risques potentiels, inhrents son activit, sa structure financire et son mode dorganisation (avec laide de conseils extrieurs si ncessaire). La 1re tape est de lister tous les risques. Une fois la liste tablie, chaque risque doit tre valu en terme dimpact (consquences) et probabilit (de survenance). Il existe de nombreux modles de grilles dvaluation. On donnera ici lexemple dchelle gradue de 1 5: Pour lImpact : 1 : Impact nul ou presque / 2 : Impact faible / 3 : Impact modr / 4 : impact majeur / 5 : impact trs important. Pour la probabilit : 1 : Cas Exceptionnel / 2 : Probabilit trs faible / 3 : Possibilit de survenance / 4 : Cas trs probable / 5 : Survenance presque certaine Un risque peut avoir un impact majeur mais une probabilit exceptionnelle. A linverse un risque limpact modr peut avoir une probabilit forte. Reste donc dfinir un niveau de risque global qui sobtient par une pondration des critres Probabilit et Impact. Le rsultat sobtient en multipliant les 2 facteurs. Cette mthode simple permet de classer les risques par niveau de criticit. Analyse de la criticit dun risque - Coefficients pondrs Probabilit Impact Trs faible 1 1 Exceptionnel 1 2 Trs faible 2 3 Possible 3 4 Trs Probable 4 5 Presque certain 5 Faible 2 2 4 6 8 10 Modr 3 3 6 9 12 15 Majeur 4 4 8 12 16 20 Vital 5 5 10 15 20 25
les cases suprieures 16 reprsentent les risques impact et probabilit forte pour lesquels un plan daction est obligatoire (situation non acceptable en ltat) ; celles suprieures 10 les risques pour lesquels un plan est conseill ; celles infrieures 10 les risques pour lesquels un plan nest pas une priorit.
Quelques exemples : le risque de tsunami sera diversement trait dans un htel balnaire, selon quil est situ en forte ou faible zone sismique ; de mme pour le risque sanitaire, selon quil sagit dune entreprise alimentaire ou non ;
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une intrusion dans des systmes informatiques naura pas le mme impact dans une entreprise artisanale et dans une entreprise de commerce via internet.Dans un autre domaine, nous savons tous quune mtorite aurait un impact norme mais que le risque est exceptionnel. Ce nest donc pas vraiment une proccupation lgitime. A linverse la grippe aviaire a t juge suffisamment probable pour faire lobjet de plans dactions dtaills de la part de nombreux gouvernements et entreprises.
7.2.2 Dfinir le plan de prvention mettre en oeuvre Une fois lanalyse faite, encore faut-il passer laction. Cest lobjet du plan de prvention (ou plan daction sur les risques). Celui-ci peut se dcliner ainsi : Llimination : cela consiste refuser de prendre le risque. Cest rare den arriver l mais cest parfois indispensable lorsque le risque aurait des consquences trop importantes. Par exemple pour la sant des salaris, le risque amiante doit tre limin tout prix. De mme, de nombreuses entreprises vitent dexporter aux Etats-Unis en raison des risques juridiques (tabac par exemple) ou en Chine en raison des risques de copie. La rduction : cela revient limiter le risque, pour lincendie par exemple en installant des sprinklers. Le risque peut tre rduit par diminution de son impact potentiel ou de sa probabilit de survenance, ou bien sr par les deux ensembles. Lacceptation de certains risques majeurs. Dans ce cadre, il convient de traiter les risques qui relvent de la fatalit dont les cots prventifs seraient dmesurs par rapport la rentabilit de lentreprise. 7.2.3 Vrifier la mise en uvre et tester rgulirement les mesures de prvention Il ne sert rien de mettre en place un plan daction si lentreprise nen vrifie pas rgulirement lavancement, et ensuite le maintien. Nous savons tous quil y a de nombreux obstacles (humains, financiers, dbordement des oprationnels ) qui peuvent rendre un plan caduc. Idalement, il devrait y avoir dans chaque entreprise un responsable du Risk management. La cartographie des risques pourra avoir cette forme : Risque Risque brut Risque net Libell Impact Probabilit Action / Impact Probabilit Responsable Incendie 5 3 Mise en place 3 1 de Sprinkler / Responsable Usine Intrusion dans Gestion le systme 4 4 automatique 4 2 informatique des mots de passe Responsable Informatique Suivi de laction Installation oprationnelle le XXX Certifie par lorganisme responsable Gestion effective le XXX Teste par une socit spcialise
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Le suivi, jusquau test de laction ou de linstallation est trs important. Par exemple, trop souvent, les plans de continuit informatique ne sont pas suivis et tests jusquau bout. On imagine le risque dchec si ce test est fait pour la premire fois en situation relle et ses consquences (perte ventuelle des donnes de lentreprise). De mme, les procdures dites de contrle interne qui visent notamment limiter les risque de fraudes, internes ou externes, nont dutilit que si elles sont respectes et audites rgulirement. 7.2.4 Dfinir les seuils dalerte Cela se fera souvent par le contrle en continu permettant dajuster les seuils de vulnrabilit par lactualisation des causes des risques et la naissance de nouveaux risques, mais aussi lajustement des moyens financiers, lvolution du march, de la rglementation, etc. Dans lindustrie agro-alimentaire, les risques sanitaires sont souvent suivis en seuils limites (par exemple, nombre de microbes ou bactrie maximum par unit de mesure .). Il est fondamental pour lentreprise de suivre avec attention lenvironnement lgal, pour se prparer, si besoin, un ventuel durcissement des normes. 7.2.5 Dfinir les plans dactions en cas de survenance du risque Il est trs difficile pour une entreprise de ragir correctement une situation de crises sans prparation pralable. Il convient donc pour chaque risque cl de dfinir le coordinateur qui grera les oprations aprs survenance du risque, les actions prioritaires et les moyens mettre en uvre. Par exemple, on nenvisage pas quune compagnie arienne ne sache pas exactement comment ragir immdiatement au crash ventuel dun de ses avions. Bien que cela arrive heureusement de moins en moins souvent, une imprparation ne serait pas accepte par les familles des victimes, les administrations et le personnel de lentreprise. 2 conditions de succs : une transmission de linformation sans faille toutes les personnes concernes, et des exercices rguliers pour tester les procdures.
7.3 Exemples de risques

Comme nous lavons dit, chaque entreprise est dans une situation diffrente et il est impossible de faire un relev complet et hirarchis des risques. Rares sont cependant les entreprises qui ne sont pas concernes par les risques suivants : 7.3.1 Risques oprationnels
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incendie, dgts des eaux, catastrophes naturelles ; intrusion, perte ou vol de donnes informatiques ; autres risques informatiques (pannes serveurs, pertes donnes, erreur progiciel) ; espionnage, malversations, fraudes internes ou externes ; accidents (de trajet ou dplacements professionnels pour les salaris) ; pannes, casses de moyens de production stratgiques ou assurant de gros volumes de production dpart dhommes (ou de femmes) cls ; successions ou changement dactionnaires.
7.3.2 Risques financiers risque de change, de taux dintrt, de cours des matires premires ; risque de contrepartie (faillite de la partie co-contractante) ; risque dimpays ou de retards de paiement clients ; risque de non facturation (plus important quon peut le penser) ; risque de faillite des clients ou des fournisseurs ; risque de liquidit (ne pas pouvoir rgler une chance) ou de solvabilit (lactivit nest plus rentable et la situation ne fera quempirer) ; risque de fraudes internes ou externes.
7.3.3 Risques commerciaux risque de perte dun client important ; risque global de march (rcession, dpression .) ; risque pays ; risque li la concurrence (mergence dune nouvelle technologie, dun nouveau concurrent .) ; risque sur des contrats de longue dure ou complexes.
7.3.4 Autres risques risque qualit ( chaque tape de la production, et au niveau du produit final) ; risque juridique (par laction dun client, dun fournisseur, dun salari, dun actionnaire, dun concurrent ou de ltat) ; risque sur la proprit industrielle (soit li un brevet attaqu en justice, ou en raison dun produit copi par la concurrence sans droit) ; risque social et personnel (grve, non respect du droit du travail, erreurs sur les dclarations, risques daccidents du travail) ; risque sur limage de lentreprise (en cas de pollution, ou daccident grave gnr par un manquement de lentreprise) ; risque fiscal (par rapport lensemble des dclarations fiscales, aux prix de transferts internes aux grands groupes ).
NB : les ententes ou cartels sont totalement interdits par la loi et font partie des risques pris trs au srieux par de nombreux grands groupes qui codifient prcisment les pratiques autorises et interdites lintention de leurs forces de vente. Les amendes, en cas de cartel, peuvent remettre en cause la prennit de lentreprise. Cest un risque quaucune entreprise ne saurait courir. 7.3.5 Risques spcifiques Certains risques sont plus spcifiques : risque sanitaire (fonction des secteurs) ; risque terroriste (mais peut concerner plus dentreprises, par le biais notamment des dplacements professionnels) ; risque environnemental (peut tre trs important pour les industries polluantes, notamment au niveau de la gestion des dchets) ; risque amiante ; risque lis certaines industries (pour le jouet : risques lis la scurit des enfants, par exemple).
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Dautres sont trs spcifiques, et ne concernent que quelques entreprises : risques industriels type Etablissements Seveso ; risque de non achvement (pour le secteur immobilier) ; risque climatique (pour lagriculture, et le secteur vinicole notamment) ; risque neige (pour les stations de sport dhiver) ; risque de blessure (pour les socits et clubs sportifs).
7.4 Les tableaux de bord

Le tableau de bord est un outil indispensable la bonne gestion et bonne marche dune entreprise. Les objectif sont de : disposer dune information synthtique sur lactivit et le rsultat ; alerter de toute dfaillance ou problme, pour permettre une raction rapide. Une bonne gestion est galement prvisionnelle, le tableau de bord devra donc galement aider anticiper les tendances qui se dessinent : variation ( la hausse ou la baisse) de lactivit ; variation de la rentabilit (idem) ; volution prvisionnelle de la trsorerie. Un outil intressant est la comparaison du rel de lanne en cours avec lanne n-1 et le budget de lanne en cours. Toutes les entreprises ne font pas de budget mais il est certain que cela renforce la qualit du tableau de bord. Sinon, la comparaison avec lanne n-1 est dj trs instructive. Le tableau de bord dpendra de la taille de lentreprise et des moyens mis en uvre pour sa gestion : lorsque lentreprise possde une direction financire, ce sera en gnral celle-ci qui sera responsable de sa mise en uvre ; lorsque la comptabilit est sous-traite un comptable ou a un expert-comptable, le chef dentreprise pourra demander en plus de la tenue de la comptabilit, une aide sur ce sujet, mais nous pensons quil doit suivre lui-mme ce que nous appellerons les indicateurs cls. 7.4.1 Les indicateurs cls du tableau de bord A. La trsorerie Il est impratif de suivre quotidiennement sa position de trsorerie. La plupart des banques permettent leurs clients dobtenir en temps quasi rel sur Internet la mise jour de leurs comptes bancaires. Le suivi portera sur le ou les comptes courants, ainsi que sur lendettement net (prenant en compte lensemble des placements et dettes). Pour une PME, la trsorerie est peut tre le seul indicateur pour lequel une gestion prvisionnelle est indispensable. En effet, cest le seul moyen danticiper une difficult ventuelle de trsorerie. Une difficult de la prvision trsorerie tient au fait que les clients ne payent pas selon les mmes dlais de rglement, et les fournisseurs ne sont pas pays selon les mmes dlais de paiement. De plus, nombre de dpenses de personnel, de charges sociales ou dimpts obissent des calendriers trs particuliers quil est indispensable de bien matriser pour viter toute mauvaise surprise. En synthse, deux conseils : tablir un chancier mensuel des dpenses rcurrentes et un tableau des conditions de paiement des principaux clients et fournisseurs.
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La trsorerie peut tre suivie sous deux angles : bilanciel, et on sintressera alors la notion dendettement (dettes moins crances) ou trsorerie nette (crances moins dettes) ; Emploi / Ressources, et on sintressera alors lvolution du cash, soit la notion de cash-flow oprationnel (encaissements moins dcaissements par exemple). B. Le retard de paiement Il est vital de surveiller le bon encaissement des factures. Une situation par client doit tre disponible et analyse au moins chaque mois. C. Les commandes Toutes les entreprises ne prennent pas commande avant de facturer. Pour celles qui le font, les commandes livrer reprsentent lactivit future de lentreprise. Il est vital de mettre en place un suivi des commandes prcis. Les difficults tiennent aux annulations (ne pas oublier de les prendre en compte) aux modifications de commandes (ne pas les compter en double). Par ailleurs, il nest pas toujours facile de rapprocher le chiffre daffaires de sa commande. D. Le chiffre daffaires ou la facturation Cet indicateur concerne absolument toutes les entreprises. Il est vital den disposer au moins chaque fin de mois. Certaines difficults peuvent survenir, pour les entreprises qui accordent par exemple des ristournes ou rabais importants en fin danne, en fonction du chiffre daffaires de leurs clients. Un provisionnement (en moins du CA) est indispensable au cours du mois. Plus gnralement, les retours clients doivent tre comptabiliss en dduction du CA au fil de leau et sans retard. E. Qualit / Satisfaction clientle Il est facile et instructif de suivre le nombre de rclamations de la clientle. Idalement, on sattachera galement surveiller le ratio des affaires rgles par rapport au total F. Stocks La qualit de la gestion des stocks, pour les entreprises concernes, est fondamentale. Pour les PME, un inventaire mensuel (lorsque cest techniquement possible) est indispensable. Les plus grosses entreprises mettront en place un inventaire permanent. 7.4.2 Les critres de qualit dun tableau de bord Il nexiste pas de tableau de bord idal, il doit surtout tre adapt aux besoins de lentreprise et sa capacit. Par exemple, il est inutile de prvoir un tableau de bord sophistiqu si les donnes de base sont incertaines ou disponibles trs tardivement. De mme, il vaut mieux suivre moins dindicateurs et avoir le temps de suivre les plans correctifs ou les plans de retour au budget. Il faut absolument viter des indicateurs calculs avec des cls de rpartition ou des mcanismes peu clairs qui mettront le doute sur le rsultat, ou pire feront aller lentreprise vers une direction qui peut savrer errone.
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Dans la situation heurte actuelle, linverse, certains indicateurs peuvent tre suivi au jour le jour, ou au moins chaque semaine (trsorerie ou retards clients, par exemple). Quelque soit le niveau de dtail retenu, une feuille de synthse type A4 est un excellent support pour le Directeur Gnral, qui pourra sy rfrer facilement chaque fois que ncessaire. Une prsentation graphique facilite la lecture du tableau de bord. Pour tre lisible et exploitable, les chiffres seront prsents en milliers deuros (K). Le reporting peut sanalyser selon deux critres : fiabilit : elle doit tre gnrale, mais des estimations ou des marges derreurs peuvent tre acceptes pourvu quelles soient connues ; rapidit : un bon tableau de bord mensuel doit tre disponible au maximum J+6 ou 7 faute de quoi les analyses et runions de travail risquent de se drouler trop tardivement, ou les donnes dtre juges primes par le management.
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CONCLUSION
Le meilleur moyen de ne pas avoir affronter une crise est de mettre en place en amont des outils de prvention tels que des tableaux de bord pertinents et une politique de gestion des risques. Mais si la crise survient, et mme dans les cas les plus complexes, les solutions existent. Et, lorsquelles sont mises en uvre dans les bons dlais, elles sont couronnes de succs dans 95% des cas. En rsum la conduite tenir est la suivante : prendre conscience de (et accepter) la situation ds lapparition des premiers symptmes srieux ; adopter des mesures durgence : bien sentourer, constituer une cellule de crise, communiquer de faon transparente, en interne et en externe, pour redonner confiance et crdit lentreprise, grer lentreprise par la trsorerie, ne pas hsiter se placer dans un cadre judiciaire appropri pour bnficier de la protection vis--vis des cranciers et se reconstituer des marges de manuvre qui donneront le temps ncessaire pour btir une solution plus prenne ; une fois la survie assure, procder une analyse approfondie de lentreprise, ses hommes et ses marchs, lancer des mesures rsultat rapide pour enrayer la spirale ngative, concevoir, formaliser dans un plan daffaires et mettre en place une nouvelle stratgie et le plan daction correspondant. Pour garantir le succs il convient encore : dassocier au processus et de traiter avec respect lensemble des parties prenantes internes et externes, en particulier les instances reprsentatives du personnel ; de respecter les rgles de bonne gestion, cartant ainsi tout risque de sanction civile, patrimoniale ou pnale ; de ne pas hsiter recourir un renfort extrieur, solution privilgie qui permet souvent dobtenir des rsultats inattendus et spectaculaires. Enfin rappelons quune crise peut aussi tre pour lentreprise une occasion unique de se remettre en cause. Une entreprise qui a russi surmonter ses difficults en ressort souvent renforce et mieux arme pour rebondir sur ses marchs.
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GLOSSAIRE DE LA CRISE
Administrateur judiciaire : mandataire de justice qui dans le cadre du redressement judiciaire, est nomm par le tribunal lors du jugement douverture avec pour mission dexercer des fonctions dassistance ou dadministration de lentreprise. Dans le cadre dune procdure de sauvegarde, ladministrateur judiciaire ne peut avoir quune mission de surveillance, voire dassistance avec des pouvoirs encore plus limits depuis lordonnance du 18 dcembre 2008 portant rforme du droit des entreprises en difficult. La prsence dun administrateur judiciaire nest pas obligatoire lorsque lentreprise dbitrice ralise un chiffre daffaires hors taxe de moins de 3 millions deuros par an et lorsquelle emploie moins de 20 salaris. AGS : l Association pour la Gestion du rgime dassurance des crances des Salaires est un organisme qui assure les salaris contre le non-paiement des sommes qui leur sont dues en excution de leur contrat de travail, dans la limite de certains plafonds, en cas de redressement ou de liquidation judiciaire de leur employeur et sous certaines conditions en cas de procdure de sauvegarde. Cessation des paiements : lentreprise est en tat de cessation des paiements lorsquelle est dans limpossibilit de faire face son passif exigible avec son actif disponible. Ltat de cessation des paiements doit tre dclar au greffe du tribunal dans un dlai maximum de 45 jours, sauf ouverture dune procdure de conciliation. Il est dsormais prvu par la loi de prendre en compte les rserves de crdit et les moratoires consentis pour lapprciation de ltat de cessation des paiements (ordonnance du 18 dcembre 2008 portant rforme du droit des entreprises en difficult). Chambre du conseil : se dit de laudience qui se tient huis clos : seules les parties et les personnes entendues sont autorises y assister. Labsence du public lors de cette audience a pour objet de prserver la confidentialit des dbats. La dcision du tribunal est toutefois rendue et prononce en public. CODECHEF : Commission Des Chefs de Services Financiers et des reprsentants des Organismes de scurit sociale aussi appele CCSF ou COCHEF. Institue dans chaque dpartement depuis un dcret de 1963, cette commission tudie la situation de toute personne physique ou morale en retard de paiement de toute somme due au titre dimpts, de taxes, de produits divers du budget de lEtat ou de cotisations de scurit sociale des divers rgimes obligatoires de base. Elles peuvent ainsi accorder des chanciers de paiement et des remises de dettes dans certaines conditions. Comit de cranciers : comits crs par la loi de sauvegarde du 26 juillet 2005 en cas de procdure de sauvegarde ou de redressement judiciaire, runissant, dune part, les tablissements de crdit et assimils et, dautre part, les principaux fournisseurs de biens ou de services dont la crance reprsente plus de 3% du total des crances fournisseurs. La cration de ces comits est obligatoire lorsque lentreprise emploie plus de 150 salaris ou ralise plus de 20 millions de chiffre daffaires. Lordonnance du 18 dcembre 2008 portant rforme du droit des entreprises en difficult a prcis la composition des comits et modifi les rgles de majorit (majorit des 2/3 en valeur). Commissaire lexcution du plan : mandataire de justice charg de veiller lexcution du plan de sauvegarde ou de redressement arrt par le tribunal lissue de la priode dobservation.
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Conciliateur : personne nomme par le prsident du tribunal de commerce ou de grande instance, ayant pour mission de rechercher la conclusion dun accord amiable entre les cranciers et lentreprise ayant sollicit louverture dune procdure de conciliation. Il sagir le plus souvent dun administrateur judiciaire. Contrleur : crancier dsign pas le Juge-commissaire dans le cadre de la procdure collective, parmi les cranciers qui en font la demande, charg de surveiller le bon droulement de la procdure et de protger les intrts communs des cranciers. Crance antrieure : crance ne avant le jugement douverture dune procdure collective. Le jugement douverture entrane de plein droit interdiction au dbiteur de payer toute crance antrieure. Le crancier doit alors dclarer sa crance antrieure la procdure collective. Crance chirographaire : crance qui nest assortie daucune sret ou garantie et qui est prime par les crances privilgies lors de la rpartition. Crance de la priode dobservation ou postrieure : crance ne aprs le jugement douverture dune procdure collective. Depuis la loi de 2005, seules les crances nes rgulirement pour les besoins de la procdure ou de la priode dobservation doivent tre rgles (critre dutilit). Elles bnficient dune priorit de paiement et on parle alors de crances postrieures privilgies. Dclaration de crances : il sagit dune demande en justice manant dun crancier de lentreprise, objet dune procdure collective, afin de solliciter de faon explicite et non quivoque la prise en compte de ses droits de crancier dans le cadre de la procdure. Cette demande doit tre effectue dans un dlai de deux mois compter de la publication au BODACC du jugement douverture (majors des dlais de distance pour les cranciers hors France ou mtropole) et doit tre adresse soit au mandataire judiciaire en cas de procdure de sauvegarde ou de redressement judiciaire, soit au liquidateur en cas de liquidation judiciaire. Dbiteur : dsigne la personne physique ou morale contre laquelle est ouverte une procdure collective. Il peut sagir dun commerant ou dune socit commerciale, dune personne morale de droit priv non commerante, dune personne immatricule au rpertoire des mtiers exerant son activit titre individuel, dun agriculteur ou encore, depuis la loi de 2005, dun professionnel libral. Dpt de bilan : terme non juridique utilis dans le langage courant pour dsigner le dpt de la dclaration de cessation des paiements. Extension de la procdure : une procdure collective ouverte lencontre dune personne physique ou morale pourra tre tendue une autre personne, soit parce quil y aura fictivit dune ou de plusieurs de ces personnes morales, soit parce quil y aura une confusion des patrimoines de ces personnes. Du fait de cette extension, ces deux procdures seront regroupes en une seule, le but tant de reconstituer le gage des cranciers qui a t injustement atteint par le comportement illicite du dbiteur. Faute de gestion : il sagit dune des conditions pour mettre en uvre une action en responsabilit pour insuffisance dactif. La notion de faute de gestion est entendue largement par la jurisprudence. Il peut sagir par exemple dune infraction pnale telle quun abus de biens sociaux, du non respect des rgles relatives la gestion des socits, mais galement dune incomptence manifeste en matire de gestion, de la passivit dun dirigeant ou encore du fait de vouloir favoriser un crancier. FNGS : Fonds National de Garantie des Salaires.
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Homologation (de laccord de conciliation) : lissue de la procdure de conciliation, le dbiteur a la facult de solliciter du tribunal lhomologation de laccord de conciliation, aux termes duquel ses principaux cranciers ont consenti des remises de dettes ou des dlais de paiements. Le jugement homologuant laccord de conciliation est publi et entrane des effets supplmentaires par rapport au simple accord constat. In bonis (socit) : termes latins signifiant dans ses biens , utilis pour caractriser celui qui se trouve en situation normale, jouissant de lensemble de ses droits par opposition celui qui est dessaisi de ses pouvoirs de gestion notamment dans le cadre dune procdure collective. Interdiction des paiements : le jugement douverture de la procdure de sauvegarde, de redressement ou de liquidation judiciaire entrane de plein droit interdiction de payer toute crance ne antrieurement au jugement douverture. Insuffisance dactif : elle correspond la diffrence entre le passif et lactif et est lune des conditions pour mettre en uvre une action en responsabilit lencontre dun dirigeant. Juge-commissaire : magistrat dsign lors du jugement douverture de la procdure collective charg de veiller au droulement de la procdure et la protection des intrts en prsence. Il fait office de chef dorchestre de la procdure et dtient ce titre des pouvoirs importants comme par exemple dautoriser certains actes. Juge consulaire : dnomination traditionnelle donne dans la pratique aux magistrats des tribunaux de commerce. Ce sont des juges bnvoles commerants lus par leurs paires. Jugement douverture : jugement rendu par le tribunal de la faillite qui prononce louverture de la procdure collective (de sauvegarde, de redressement ou de liquidation judiciaire) la demande du dbiteur ou sur assignation dun crancier (sauf pour la sauvegarde). Aux termes du jugement douverture, le tribunal dtermine la nature de la procdure, fixe la dure de la priode dobservation et pour la liquidation lventuelle dure de la poursuite dactivit et dsigne les diffrents organes de la procdure. Ce jugement est publi dans un dlai de 15 jours, par le greffe du tribunal, par insertion au sein du BODACC afin den informer les tiers et il est inscrit sur le RCS de la socit concerne. Mandataire de justice : les administrateurs judiciaires et les mandataires judiciaires au redressement et la liquidation des entreprises , forment la profession rglemente des mandataires de justice . Ce sont des professionnels du droit et de la gestion, inscrits sur une liste nationale aprs avoir pass un examen, qui exercent une mission rmunre de service public auprs des tribunaux. Leurs honoraires sont tarifs (sauf pour les missions de mandat ad hoc et de conciliation dont la rmunration est fixe dun commun accord avec le dbiteur sous le contrle du Prsident du tribunal). Mandataire judiciaire (au redressement et la liquidation des entreprises) : mandataires de justice chargs, par dcision de justice, de reprsenter les cranciers dans le cas dune procdure de sauvegarde ou de redressement (anciennement dnomm reprsentant des cranciers dans cette mission) et de procder ventuellement la liquidation des biens dune entreprise en liquidation judiciaire. Ils ont la charge de lintrt collectif des cranciers. Mandataire ad hoc : ad hoc est une expression latine qualifiant un acte spcialement fait pour une formalit dtermine. Le mandataire ad hoc est dsign par le Prsident du tribunal la demande exclusive du dbiteur, en vue de lassister durant une procdure prventive de rglement amiable des difficults financires de lentreprise.
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Mission dassistance : mission confie par le tribunal ladministrateur judiciaire consistant participer avec le dbiteur en sauvegarde ou en redressement judiciaire aux oprations de gestion conclues pendant la priode dobservation. Mission de reprsentation : mission confie par le tribunal ladministrateur judiciaire en cas de redressement judiciaire emportant dessaisissement du dbiteur pour les oprations de gestion conclues pendant la priode dobservation. Mission de surveillance : mission confie par le jugement douverture ladministrateur judiciaire consistant surveiller les oprations de gestion ralises par le dbiteur en sauvegarde pendant la priode dobservation. Ministre public / Procureur de la Rpublique / Parquet Gnral : magistrats dits debout qui dans une juridiction sont chargs de dfendre les intrts de la collectivit nationale et le respect de lordre public. Au niveau de la Cour de cassation et des Cours dappel, le Parquet est dsign par lexpression Parquet gnral . Ordonnance : dcision prise par un juge unique (contra jugement rendu par le tribunal). Priode dobservation : priode suivant immdiatement le jugement douverture dune procdure de sauvegarde ou de redressement judiciaire, dune dure maximale de 6 mois, renouvelable une, voire deux fois. Durant cette priode, lactivit de lentreprise se poursuit mais les actions et les crances mettant en jeu des intrts ns antrieurement au jugement douverture sont geles. Priode suspecte : priode comprise entre la date de cessation des paiements et le jugement douverture de la procdure de redressement ou de liquidation judiciaire dont lobjectif est de remettre en cause rtroactivement les actes dappauvrissement accomplis par le dbiteur aprs la cessation des paiements, et alors que la procdure collective ntait pas encore ouverte. On parle alors de nullits de la priode suspecte (nullit dite obligatoire pour les actes disproportionns et nullit dite facultative pour les actes normaux mais conclus avec une personne qui ne pouvait ignorer ltat de cessation des paiements). Plan de cession : il sagit dune mesure intervenant en principe dans le cadre dune liquidation judiciaire depuis la loi du 26 juillet 2005, visant cder un tiers tout ou partie de lactivit et des actifs lorsque le dbiteur ne peut pas procder lui-mme son redressement. Plan de redressement ou de sauvegarde : mesure adopte par le tribunal lissue de la priode dobservation dans le cadre dune procdure de redressement judiciaire ou de sauvegarde destine assurer la continuation de lentreprise et lapurement du passif. Sous lempire de la loi de 1985, ce plan tait dnomm plan de continuation . Privilge du new money : privilge de conciliation accord aux personnes qui aux termes dun accord de conciliation homologu, ont apport de la trsorerie ou fourni un nouveau bien ou service au dbiteur en vue dassurer la poursuite de lactivit et sa prennit. En cas de dfaillance ultrieure, ces personnes seront ainsi payes par priorit par rapport aux cranciers (i) dont les crances sont antrieures au jugement douverture de la procdure et/ou (ii) dont les crances sont mme postrieures mais non rgles lchance. Ces crances privilgies ne sont primes que par le super privilge et les frais de justice.
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Procdure dalerte : la procdure dalerte a pour objet de permettre certaines personnes ou institutions, informes des difficults prsentes ou venir de lentreprise, de prvenir le chef dentreprise et les organismes sociaux de tous faits de nature compromettre la continuit de lexploitation, dans le but que le chef dentreprise prenne les mesures ncessaires. Cette procdure reste en principe confidentielle. Cette procdure dalerte peut tre dclenche par le prsident du tribunal, le commissaire aux comptes, les associs ou le comit dentreprise. Procdure collective : il sagit dun terme gnrique dsignant toute procdure dans laquelle le rglement des dettes et la liquidation ventuelle des biens du dbiteur ne sont pas abandonns linitiative individuelle de chaque crancier mais organiss de manire ce que tous les cranciers puissent faire valoir leurs droits. Notre droit connat trois procdures collectives : la procdure de sauvegarde, le redressement judiciaire et la liquidation judiciaire, la conciliation et le mandat ad hoc tant des procdures prventives dites amiables . Requte : acte de procdure constituant une demande crite adresse directement la juridiction pour faire valoir un droit et qui a pour effet de la saisir. Elle expose les prtentions. Elle relve de la matire gracieuse (dbat non contradictoire). Rsolution du plan : en cas dinexcution par le dbiteur de ses engagements dans les dlais, le tribunal peut prononcer la rsolution du plan la demande dun crancier, du commissaire lexcution du plan ou du ministre public. Le juge peut galement se saisir doffice. La rsolution entrane lanantissement du plan, ce qui met fin aux oprations et emporte dchance de tous les dlais de paiement accords au dbiteur. Super-privilge des salaires : les salaris de lentreprise soumise une procdure collective disposent dun privilge gnral de premier rang pour le rglement de leurs salaires et indemnits rsultant de leur activit antrieure au jugement douverture. Ce privilge, dit super privilge des salaris , permet aux salaris dobtenir le rglement de leurs crances salariales en priorit tous les autres cranciers de lentreprise dans la limite de certains plafonds. Suspension des poursuites individuelles : le jugement douverture entrane la suspension des poursuites individuelles exerces lencontre du dbiteur : la plupart des actions en cours dinstance sont ainsi interrompues et les nouvelles actions sont interdites. La dclaration de crance la procdure prend ainsi le relais du recours exerc ou souhait par le crancier antrieur pour obtenir le rglement de sa crance. Tribunal de la faillite : il sagit du tribunal de commerce si le dbiteur est commerant ou inscrit au rpertoire des mtiers ou du tribunal de grande instance dans les autres cas, dans le ressort duquel le dbiteur a le sige de son entreprise. Il est comptent pour traiter la procdure collective mais galement pour les actions nes de cette procdure. Vrification des crances : dans un dlai de 6 mois compter de la publication du jugement douverture de la procdure collective, le mandataire judiciaire (ou le liquidateur) procde la vrification des crances qui ont t dclares entre ses mains en examinant dune part si la crance a t rgulirement dclare sur la forme et dans les dlais, et dautre part si la crance est bien fonde.
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Acadmie des Sciences et Techniques Comptables et Financires 19 rue Cognacq Jay - 75341 Paris Cedex 07 Tl :01 44 15 60 00 - Fax :01 44 15 90 05
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Mars 2009

LE MANAGEMENT DES ENTREPRISES EN DIFFICULTE FINANCIERE

William Nahum Prsident de lAcadmie

Sage, grand partenaire de lAcadmie simplique dans la diffusion des savoirs

RECONNAITRE LA CRISE : SIGNAUX DALERTE

1.1 Signaux dalerte conomiques et gnraux

RECONNAITRE LA CRISE : SIGNAUX DALERTE

1.2 Indicateurs Ressources Humaines

1.3 Organes de gouvernance / associs / actionnaires

1.4 Signaux venant des tiers

RECONNAITRE LA CRISE : SIGNAUX DALERTE

RECONNAITRE LA CRISE : SIGNAUX DALERTE

LA CRISE EST AVEREE : PREMIERES MESURES

2.1 Bien sentourer

2.2 Diagnostic flash ou prendre la mesure de la situation relle de lentreprise

LA CRISE EST AVEREE : PREMIERES MESURES

LA CRISE EST AVEREE : PREMIERES MESURES

2.3 Choix du cadre judiciaire

LA CRISE EST AVEREE : PREMIERES MESURES

LA CRISE EST AVEREE : PREMIERES MESURES

LA CRISE EST AVEREE : PREMIERES MESURES

LA CRISE EST AVEREE : PREMIERES MESURES

LES PROCEDURES AMIABLES ET COLLECTIVES

PROCEDURE DE SAUVEGARDE Nouveau Loi du 26 /07/2005

consacre par la Loi du 10/06/1994 confirme par la loi du 26/7/2005

20 critres de comparaison 1. Initiative de louverture de la procdure Dirigeant Dirigeant

2. Situation de lentreprise louverture de cette procdure au regard de la cessation des paiements

4. Effets de louverture de la procdure sur lexigibilit des dettes

Nant sauf accord des tiers

Nant sauf accord des tiers

Nomination par le Tribunal le Liquidateur Judicaire est un professionnel inscrit Reprsentation

7. Sort des cautions des personnes physiques

Suspension durant toute la dure du plan de sauvegarde

9. Procdure spciale de licenciement

NON Procdure Droit commun

NON Procdure Droit commun

NON Procdure Droit commun

Oui Procdure drogatoire

OUI Sur demande justifie de ladministrateur judiciaire

Non sauf accord du dbiteur

NON (sauf cas particuliers)

13. Dure en mois

4 mois renouvelables 1 fois pour 1 mois

soit 5 mois maximum

ngocier avec les organismes fiscaux et sociaux concerns

ngocier avec les organismes fiscaux et sociaux concerns

15. Remise en principal

16. Sort des intrts bancaires

ngocier avec les banquiers

ngocier avec les banquiers

17. Constitution de Comits de cranciers

NON (mais les cranciers concerns concourent laccord amiable)

NON (mais les principaux cranciers concourent laccord amiable)

18. Acceptation du plan

Par les cranciers concerns

Par les cranciers concerns

Non depuis lOrdonnance du 18/12/2008

20. Taux de russite

Non encore connu

5 % des Procdures Collectives

2.4 Premires mesures de survie

LA CRISE EST AVEREE : PREMIERES MESURES

LA CRISE EST AVEREE : PREMIERES MESURES