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JOHN KOTTER

Integrantes Laura Melissa Arroyave Remolina Carlos Felipe Orduz Surez Lina Marcela Silva Carreo Docente Juan Manuel Durn Direccin Empresarial Universidad Industrial De Santander Bucaramanga 2100180 2081416 2103299

JOHN KOTTER

de negocios del mundo? Que hayas recibido los ms prestigiosos reconocimientos otorgados a pensadores de la gerencia? Si todo esto es lo que necesitas, entonces debes preguntarte cmo lograrlo a una persona. Y esa persona es John Kotter...

UN POCO ACERCA DE SU VIDA

John Kotter naci en el ao de 1947 en Cambridge, Massachusetts. Realiz sus estudios bsicos en su ciudad natal y en 1968 se gradu en el Instituto de Tecnologa de Massachusetts con una Licenciatura en Ciencias en Ingeniera Elctrica y Ciencias de la Computacin. All mismo obtuvo un 'Master of Science' en 1970, y luego, en 1972, obtuvo un Doctorado en Administracin de Empresas de la Harvard Business School. Ese mismo ao se uni como profesor a la facultad de la Escuela de Negocios de Harvard.

Qu necesitaras para ser considerado la mxima autoridad del cambio y el liderazgo? Que tus teoras, modelos y herramientas hayan sido utilizados por las ms exitosas empresas como Intel, Microsoft Corporation, Nestl o Rolls Royce? Que todos tus libros sean bestseller mundiales, cuenten con varios millones de copias vendidas y figuren en todas las listas de los mejores libros de administracin de todos los tiempos? Que figures en los ms prestigiosos rankings de gurs de la gerencia moderna? Que seas uno de los ms demandados conferencistas y consultores de la actualidad? Que ests considerado entre los ms reconocidos expertos por las principales publicaciones

John Kotter es considerado en la actualidad como uno de los pensadores ms importantes e influyentes de la gerencia contempornea. Es autor de ms de 15 libros. Su best seller internacional, Liderando el cambio, instaur un proceso de 8 pasos para la transformacin exitosa de empresas. En octubre de 2001, Business Week lo nombr el gur del liderazgo en los Estados Unidos con base en una encuesta que se llev a cabo en 504 empresas. Adems de Liderando el Cambio (1996), el profesor Kotter es autor de El Factor de

Liderazgo (1988), Una Fuerza para el Cambio (1990),La Cultura Corporativa y el Desempeo (1992), Liderazgo de Matsushita (1997), El corazn del cambio (2002), Nuestro iceberg se derrite (2006), El sentido de la urgencia (2008) y Buy In (2010), entre otros.

modelos de gerencia sean biblias para las ms importantes consultoras del mundo. Y es que definitivamente John Kotter no es una autoridad improvisada. Desde que fue nombrado profesor titular en Harvard, con apenas 34 aos, se ha desempeado como consultor y orador para ms de 400 corporaciones a nivel mundial.

LA GERENCIA Y EL LIDERAZGO
Es comn escuchar a personas usar estas palabras como si tuvieran igual significado. Es decir, las personas no ven la diferencia crucial entre estas dos funciones ni las labores vitales que desempea cada una. Este asunto es importante, pues la mayora de las compaas y universidades estn empeadas en crear no tanto lderes sino gerentes.

Sus libros se han impreso en ms de setenta ediciones en diferentes idiomas, y las ventas totales han sido de ms de dos millones de copias. Sus artculos educativos en la Harvard Business Review han vendido un milln y medio de copias, ms que cualquiera de los cientos de autores distinguidos en los ltimos 20 aos. Sus aportes a los temas del liderazgo, el cambio y cmo crear culturas corporativas exitosas siguen orientando de una forma u otra la gerencia de un gran nmero de organizaciones en el mundo. Su enfoque practico y dinmico sustentado en hacer que las cosas sucedan, rompiendo la inconsistencia entre lo que se dice y se hace, entre el discurso y la prctica, ha motivado a que a estas alturas sus textos y

Los gerentes son muy preciados para: Organizar Reclutar personal Planificar Crear presupuesto Resolver problemas

Estas son habilidades valiosas cuando de dirigir una compaa se trata. Sin embargo, crear un negocio desde sus cimientos supone un conjunto muy diferente de habilidades que son propias del lder. Irnicamente, el xito de las empresas suele favorecer ms las habilidades gerenciales que las del lder. Pero, dicha situacin es letal para el futuro de cualquier compaa, pues se vuelve incapaz de plantear, procesar y conservar el cambio. El futuro de las compaas depende, pues, de que tanto empleados como gerentes sean capaces de liderar el cambio.

potencial de liderazgo por cada individuo. Por otra parte, no se puede ensear liderazgo. Las personas aprenden a liderar de la misma forma como aprenden cualquier otra funcin social complicada, es decir, lentamente, a lo largo de muchos aos y principalmente por el mtodo de prueba y error, orientadas por una visin de lo que es un buen liderazgo y frecuentemente con el estmulo del modelo de otras personas con gran capacidad de liderazgo.

EL LDER NACE O SE HACE?

El liderazgo no puede ser ejercido por una sola persona, sino que se requiere el concurso de un equipo completo con una visin integral de lo que se quiere hacer dentro de un entorno de cambio constante, todo ello dentro de un esquema orientado hacia el logro de los objetivos propuestos. Un lder debe transmitir seguridad: Aunque se suele pensar en el liderazgo como una caracterstica propia de la personalidad, puede ser una mezcla de ambas condiciones, en cuanto existen personas que parecen ser lderes naturales, pero que han aprendido a desarrollar sus propias capacidades a lo largo del tiempo y de la experiencia. El verdadero desafo radica en cmo es desarrollado ese En s mismo y en sus propias convicciones En su habilidad para organizar las tareas y para desempearlas En los objetivos que establece En su capacidad para tomar decisiones y actuar de acuerdo con ellas

Una organizacin difcilmente tiene lderes, pues hay innumerables niveles jerrquicos,

reglas, procedimientos y mecanismos de control que hacen muy difcil el desarrollo del potencial de liderazgo particular. En una organizacin actual, debido a las nuevas realidades impuestas por el proceso de globalizacin y las aceleradas transformaciones de los mercados, se requiere un mayor nmero de personas desarrollando funciones gerenciales de alto, medio y bajo nivel que no solo deben administrar sino que deben liderar sus correspondientes reas de actividad. Un error que se ha venido cometiendo en algunos procesos de cambio es concentrarse en enfrentar cambios dentro de la gerencia y no en el liderazgo. El problema no se resuelve cambiando la gerencia sin cambiar el liderazgo, sino convenciendo a un nmero suficiente de personas para que ejerzan una posicin de liderazgo que permita realizar las transformaciones dentro de la organizacin. Casi todo el mundo comete el error de creer que puede gerenciar el cambio, cuando lo verdaderamente importante es liderar el cambio. En otras palabras, un proceso de cambio dirigido por gerentes fracasar invariablemente. Los cambios duraderos y significativos slo tienen lugar cuando son propiciados por lderes.

LIDERANDO EL CAMBIO
Durante la pasada dcada, muchas compaas trataron de convertirse significativamente en mejores competidores. Esto inclua a compaas grandes, como FORD y pequeas, como Landmark Communications, compaas con sede en Estados Unidos, como General Motors y en otros pases, como British Airways. Estos esfuerzos caminaron bajo la gua de diferentes estandartes: Gestin de calidad total Reingeniera Reestructuracin Cambio cultural y cambio de frente

Unos pocos de estos esfuerzos de cambios corporativos fueron bastante exitosos. Otros, fueron un fracaso absoluto. La mayora se sita en algn punto intermedio, con una inclinacin predominante hacia la parte baja de la escala. Pueden delinearse algunas lecciones que son interesantes y probablemente sern relevantes para otras organizaciones en el creciente medio de los negocios competitivos durante la prxima dcada. La leccin ms general que hay que aprender de los casos ms exitosos es que el proceso de cambios atraviesa una serie de fases que, usualmente, requieren de un lapso considerable de tiempo. El saltarse pasos slo crea la ilusin de ir ms rpido y nunca produce resultados satisfactorios. Una segunda leccin general es que errores crticos en cualquiera de las fases tienen un impacto devastador, desacelerando el mpetu y anulando logros que han costado mucho trabajo conseguir. Tal vez porque existe poca experiencia en la renovacin de organizaciones, es que personas an muy capaces cometen al menos un error.

EL PROCESO DE OCHO PASOS

Paso uno. Crear un sentido de urgencia A menos que el lder inculque un sentimiento de urgencia, es poco probable que la gente influyente dentro de la compaa se ponga a la orden. En pocas palabras, la urgencia le dar poder y credibilidad a un proyecto de cambio.

actuar, dicindose a s mismos y unos a otros: Todo est bien. Falsa urgencia: La gente est ocupada trabajando, trabajando, trabajando; pero sus acciones no ayudan a la empresa en el logro de sus objetivos. Esto conduce a resultados productivos, al inicio, pero, finalmente a la fatiga. Verdadero urgencia: La gente est claramente centrada en lograr un progreso real diariamente. Esta urgencia es impulsada por la creencia de que en el mundo existen grandes oportunidades y grandes peligros. Inspira una determinacin integral a moverse, y ganar, ahora.

A menos que el lder inculque un sentimiento de urgencia, es poco probable que la gente influyente dentro de la compaa se ponga a la orden. En pocas palabras, la urgencia le dar poder y credibilidad a un proyecto de cambio.

En su prisa por hacer un plan y tomar medidas, muchas empresas ignoran este paso. Los lderes pueden subestimar lo difcil que es llevar a la gente fuera de su zona de confort, o simplemente no tienen la paciencia necesaria para desarrollar esta urgencia. Los lderes que entienden la importancia de un sentido de urgencia son buenos para tomar el pulso de su empresa y determinar el estado de su organizacin: Complacencia: Puede ocurrir si la organizacin est en la cima de su mercado o frente a la quiebra. Es un estado en el que la gente no puede reaccionar a seales de que hay que

En toda compaa hay cierto nivel de complacencia o presin para mantener el statu quo. Las fuentes de esta comnmente son: La falta de una amenaza. Contar con grandes cantidades recursos.

de

Los criterios internos a travs de los cuales los gerentes miden su propio desempeo son arbitrariamente bajos. La mayora de los empleados se ocupa slo de sus tareas particulares sin tomar en cuenta el negocio como un todo. En otras palabras, nadie se siente responsable. La planificacin interna y los sistemas de control toman en cuenta parmetros irrelevantes. Una ausencia de retroalimentacin por parte de clientes, accionistas y proveedores. Una cultura que se deshace de quien trae malas noticias. Una preferencia por negar las malas noticias combinada con la voluntad de negar aquello que suponga ms trabajo. A los gerentes no les importa el futuro y crean un falso clima de seguridad.

Propicie situaciones en las que los empleados tengan que enfrentarse directamente con clientes insatisfechos, proveedores molestos y accionistas disgustados. Contrate consultores que puedan proveer informacin ms confiable a los gerentes. Procure que los gerentes dejen de hablar sobre las bondades de la compaa y se dediquen a resolver los desafos que impone el mercado. Hable sobre las oportunidades del futuro con los empleados y sobre la incapacidad de la compaa para aprovechar dichas oportunidades. Paso dos. Crear una Coalicin Gua

Reunir un grupo con poder suficiente para liderar el cambio.

Si la complacencia es el enemigo de cualquier programa de cambio, cmo aumentar el nivel de urgencia? Esto requerir actuar audaz y controversialmente: Cree una crisis visible: Permita una prdida financiera de envergadura, no haga correcciones de ltimo momento y deje que la situacin se desarrolle, responda con lentitud a los movimientos de la competencia. Inicie una campaa de austeridad: para eliminar los obstculos ms obvios del xito. Establezca objetivos de desempeo altamente dinmicos: tan altos que no puedan ser alcanzados con el trabajo cotidiano. Distribuya con mayor frecuencia cualquier informacin sobre debilidad competitiva: encuestas de satisfaccin al cliente o informacin financiera.

Cuando se trata de cambiar una organizacin, ningn lder es capaz por s solo de: Desarrollar una visin correcta Comunicarla a un gran nmero de personas Eliminar todos los obstculos Generar triunfos a corto plazo Anclar cambios en la cultura de la organizacin

Cuando un equipo est conformado por la gente correcta, dentro de un clima de confianza y con un objetivo comn, es posible producir transiciones muy poderosas. Un equipo realmente poderoso crear el impulso necesario para romper la inercia. La confianza es el pegamento que hace que el equipo funcione bien. Por lo general, esta se logra fuera de las instalaciones de la empresa, con actividades muy bien organizadas, que permite a los miembros del equipo conectar sus mentes y sus corazones.

Paso tres. Desarrollar una visin de cambio La esencia de una visin corporativa es contar con una imagen seductora y atractiva del futuro, combinada con un comentario que establezca por qu este ser tan bueno.

Una visin clara tiene tres propsitos importante: Las cuatro cualidades de un equipo capaz de propiciar el cambio son: Poder: Si conformamos un equipo con personas clave, ser mucho ms sencillo promover el cambio. Conocimiento: Para representar todos los sectores de la organizacin. Credibilidad y respeto: El grupo debe ser visto y respetado por el personal de la empresa para que sus pronunciamientos sean tomadas en serio por los otros empleados. Liderazgo: El grupo debera haber probado suficientemente que son lderes capaces de conducir el proceso de cambio. Se simplifican cientos o miles de decisiones ms detalladas. Se motiva a la gente a tomar medidas en la direccin correcta, aunque los primeros pasos sean dolorosos. Ayuda a coordinar las acciones de diferentes personas de una manera muy rpida y eficiente.

Los gerentes deben ocuparse de los planes y presupuestos, pero slo los lderes pueden crear la visin y la estrategia. Desarrollar una buena visin siempre es difcil porque involucra tanto el corazn como la mente de los participantes. El proceso de crear una visin supone los siguientes pasos: Se crea un primer borrador que debe ser distribuido.

El equipo gua toma dicho borrador y lo refina. Se crea un segundo borrador que debe ser distribuido ms ampliamente en la compaa. Todo el mundo es invitado a comentarlo y analizarlo. Se entablan discusiones para analizar los valores de la visin, es decir, cul es el propsito de la compaa. Hacia el final, comienza a surgir un sentimiento de pertenencia.

lderes saben cmo hacer que cualquier objetivo se vea factible. Pero, cuando la visin no est atada a una estrategia slida, se puede crear la sensacin de ir tras un objetivo inalcanzable. Una tiene que inspirar la accin y orientarla. Debe ser una gua para la toma de decisiones, pero no debe restringir el surgimiento de nuevos lderes. Por ltimo, si no se puede explicar completamente de forma rpida y clara se vuelve intil. Una visin eficaz debe ser: Imaginable: Para transmitir una imagen clara de lo que se busca. Deseable: Desde cualquier perspectiva. Posible: Con metas alcanzables. Clara: Para guiar acciones a corto plazo. Flexible: Para permitir diferencias individuales y responder a las condiciones del mercado. Fcil de comunicar y explicar. Paso cuatro. Comunicar la visin

Una vez que ha pasado suficiente tiempo para que todo el mundo haya participado, se plasma la visin en una pgina.

A menudo, la visin es parte de un sistema ms amplio que incluya las estrategias, planes y presupuestos. Sin embargo, la visin es el pegamento que mantiene todo junto. En las grandes organizaciones, todo comienza con la visin y evoluciona del siguiente modo: Estrategia: Cmo ser alcanzada la visin. Planes: Pasos especficos para implementar las estrategias. Presupuesto: Proyecciones y objetivos de cada plan.

Una vez que la visin ha sido completamente desarrollada, debe ser comunicada a toda la organizacin para que tenga algn efecto.

Para ser eficaz, una visin debe tener en cuenta la realidad actual de la empresa y establecer metas ambiciosas. Los grandes

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Lograr que las personas comprendan una idea nueva y se comprometan con ella no es una tarea fcil, sobre todo en las organizaciones complejas. Un comunicado anunciando la transformacin o incluso una serie de discursos de alguno de los ejecutivos no es suficiente. Para ser eficaz, la visin debe ser comunicada constantemente, en los correos electrnicos, en las reuniones, en las presentaciones, en cualquier lugar y en todas partes. Se deben usar todos los canales de comunicacin para transmitir la visin.

Multiformato: La visin debe estar presente en reuniones, memorandos, artculos de peridico, conversaciones; en todas partes. Repeticin: Para evidenciar su importancia y significado. Ejemplo: Si los gerentes y lderes no actan acorde a la visin, nadie lo har. Explicar las incongruencias: Para evitar que socaven la credibilidad de la visin. Flexibilidad: La visin puede ser alterada de acuerdo a las exigencias del momento.

An ms importante que lo que se dice, es lo que se hace. Los lderes que transforman sus organizaciones predican con sus actos: buscan convertirse en un ejemplo vivo de la nueva cultura empresarial. Nada socava un proceso de cambio con mayor rapidez que las acciones inconsistentes de liderazgo. Y nada habla con tanta fuerza como alguien que est respaldando sus palabras con su comportamiento. Cuando todo un equipo de alta gerencia comienza a comportarse de manera diferente y representa el cambio que quieren ver, enva un poderoso mensaje a toda la organizacin. Estas acciones aumentan la motivacin e inspiran confianza. Paso cinco. Eliminar las barreras Las grandes transformaciones slo tendrn lugar si mucha gente se involucra activamente. Una forma de sortear los obstculos que impiden el cambio es autorizar al personal a actuar de un modo consistente con la visin. Comenzar con la visin: Cuando todo el mundo entiende la visin, aparece un objetivo comn. Realinear y hacer compatibles las estructuras internas: Todas las

Para comunicar efectivamente una visin, es preciso: Simplicidad: La visin debe ser expresada fcilmente, sin trminos tcnicos. La visin ser ms elegante en la medida en que est expresada con claridad. Usar buenas metforas: Alegoras o ejemplos deben formar parte de la visin para crear imgenes con las que todos puedan relacionarse.

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estructuras que han restringido la creatividad en el pasado deben ser eliminadas. Esto puede ser hecho poco a poco. Pero si no se hace del todo, la gente se sentir frustrada y todo el esfuerzo emprendido se perder. Proveer el entrenamiento necesario: La gente debe ser entrenada para actuar diferente. Una transformacin puede implicar cambios en una rutina que ha sido desarrollada durante aos. Alinear los sistemas personales con los de informacin: En las primeras etapas de cambio, contaremos con poco tiempo, energa y dinero. As, los sistemas existentes en la organizacin tienden a ser adaptados cuando realmente deben ser cambiados de acuerdo con la visin. Los sistemas desalineados pueden frustrar al personal y socavar todo el esfuerzo realizado hasta los momento. Transferir a los supervisores que impiden el cambio: Algunos gerentes no sern capaces de dar el salto emocional necesario para poder trabajar con la nueva visin. Insistirn en hacer las cosas como siempre. No existen soluciones sencillas a este problema, pero entablar una conversacin siempre es un buen modo de empezar. De este modo ser ms sencillo determinar si dicha persona necesita mayor ayuda o debe ser reemplazada.

Paso seis. Producir resultados a corto plazo Las grandes transformaciones suelen tomar mucho tiempo. Para lograr que la gente se mantenga en el camino, necesitaremos evidencia de que estn haciendo lo correcto.

Para los lderes en medio de un esfuerzo de cambio a largo plazo, las metas tempranas son esenciales. La ejecucin de un proyecto de cambio sin xitos a corto plazo es muy arriesgada y la experiencia muestra que las empresas que experimentan victorias significativas entre los catorce y veintisis meses despus de comenzar la iniciativa de cambio son mucho ms propensas a completar la transformacin. Para asegurar el xito, los triunfos a corto plazo deben: Ser visibles y claros. Estar relacionados con el esfuerzo de cambio. Proporcionar evidencia de que los sacrificios que la gente hace estn

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dando sus frutos. As se aumenta el sentido de urgencia y el optimismo de los que estn haciendo el esfuerzo para cambiar. Servir para premiar a los agentes de cambio, para elevar la moral y la motivacin. Orientar al equipo gua para afinar la visin y las estrategias.

Estn relacionados directamente con los esfuerzos de cambio.

Un mejor desempeo a corto plazo mejorar los esfuerzos de cambio del siguiente modo: Reforzar la relevancia de los esfuerzos de cambio: Los resultados a corto plazo son evidencia de que el esfuerzo vale la pena. Brindar una oportunidad para celebrar: Los resultados a corto plazo permitirn que todo el mundo celebre, si bien por poco tiempo. esto elevar la moral. Validar la nueva visin: Los resultados a corto plazo demostrarn que la nueva visin es lo suficientemente robusta como para ser llevada a cabo. Contrarrestar a los opositores: Los resultados a corto plazo contrarrestarn las crticas de quienes no quieren adoptar el cambio. Ellos se sentirn ms presionados a unirse a la nueva visin. Mantendr a los jefes en el camino: A la espera de nuevos xitos. Mantendr el impulso: Elevar el entusiasmo y la participacin activa. Paso siete. Consolidar el triunfo Consolidar cambios las ganancias y producir ms

Los triunfos a corto plazo tienden a socavar la credibilidad de las personas neutras, y mejor an, de quienes se oponen al cambio. Del mismo modo, estos triunfos, en la mayora de los casos, terminan motivando el apoyo de las personas en los ms altos cargos dentro de la compaa. Es evidente que la necesidad de conseguir victorias a corto plazo aade una gran cantidad de presin para una organizacin en medio de un esfuerzo de transformacin. Sin embargo, cuando se hace con habilidad, crear breves victorias puede aumentar el sentido de urgencia y consolidar la iniciativa de cambio. Los resultados a corto plazo: Pueden ser vistos por mucha gente: Esto justificar los esfuerzos que se hagan. Son claramente producto de los esfuerzos emprendidos: No son fortuitos.

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El panorama de un proceso de cambio exitoso es: Habr ms cambios que asumir, no menos: El equipo gua elevar la credibilidad derivada de los triunfos a corto plazo, para propiciar la asuncin de mayores procesos de cambio. Se sumarn nuevos recursos: Incluyendo personal, que permitir elevar el poder y la capacidad del proceso. La alta gerencia se involucrar en el proceso: Dando forma a los objetivos de la compaa y aumentando la claridad. Aparecern nuevos gerentes de proyecto: Mucha ms gente en la organizacin considerar que involucrarse en el proyecto ser beneficioso para sus carreras. Se simplificarn las estructuras de la organizacin: Con el tiempo, los departamentos generan, entre s, lazos innecesarios. La explicacin original de dichos lazos se volver irrelevante. Para poder cambiar con mayor celeridad, muchos de estos lazos sern identificados y eliminados.

en la organizacin. Tambin se tomarn el tiempo para asegurarse de que todas las nuevas prcticas estn firmemente basadas en la cultura de la organizacin. Los gerentes, por su naturaleza, piensan en plazos ms cortos. Corresponde, entonces, a los lderes dirigir el curso del cambio a largo plazo. Paso ocho. Anclar el cambio La nica forma de mantener los logros alcanzados es convertirlos en parte de la cultura corporativa. En definitiva, si no logramos cambiar la cultura corporativa, la organizacin volver, con el tiempo, a la situacin en la que se encontraba.

El liderazgo es invaluable para sobrevivir a este paso. En lugar de declarar la victoria y seguir adelante, los lderes transformacionales lanzarn ms y ms proyectos para impulsar el cambio profundo

Nuevas prcticas deben echar races profundas a fin de permanecer firmemente plantada en la cultura. La cultura se compone de normas de conducta y los valores compartidos. Estas fuerzas sociales son increblemente fuertes. Cada persona que se une a una organizacin est adoctrinado en su cultura, en general sin

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siquiera darse cuenta. Su inercia se mantiene por el colectivo de los empleados durante aos y aos. Los cambios son difciles de arraigar. Esta es la razn por el cambio cultural se presenta en el paso ocho, no el paso uno. Algunas reglas generales sobre el cambio cultural son: La tradicin es una fuerza poderosa. Mantenemos el cambio en el lugar mediante la creacin de una cultura organizacional nueva, solidaria y suficientemente fuerte. El equipo gua solo no puede arrancar de raz el cambio en el lugar no importa lo fuertes que son. Se necesita la mayora de la organizacin realmente abrazar la nueva cultura para que haya alguna posibilidad de xito en el largo plazo. Las claves para anclar definitivamente el cambio en el entramado de la organizacin son: No hacer los cambios culturales al principio, sino al final: de lo contrario, slo lograremos cambios superficiales. Una transicin exitosa altera las normas y los valores. Entender la importancia de los resultados tangibles: cuando tenemos informacin que avala el xito del nuevo enfoque, es factible que la cultura absorba los nuevos valores. Estar preparado para profundizar en los diferentes asuntos: la cultura se enriquece con historias y ancdotas. Anticipar que algunas personas nunca cambiarn: han hecho toda su carrera en los antiguos valores desechados. Alinear el proceso de ascensos con la nueva cultura corporativa: ascender personas que no estn comprometidas con los nuevos valores puede condenar

la compaa a volver a los viejos valores.

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BIBLIOGRAFA
Kotter, John P. (1996). Leading Change. Harvard Business School Press. Kotter, John P. (2006). Our Iceberg is Melting. http://www.kotterinternational.com/ https://www.youtube.com/user/KotterInternational1/videos

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