RDUIrE ET FIABILISEr LE TIME TO MArKET

Conduire une transformation culturelle au sein dun Groupe Industriel

Cet article a pour objet de prsenter un projet de transformation men au sein dun groupe industriel international, visant rduire de faon importante et scuriser le Time to Market des nouveaux produits. Les 3 grands leviers retenus et mis en uvre ont t : Le repositionnement des projets de R&D comme projets de Business Development au cur de lorganisation associ une redfinition des responsabilits des principaux acteurs projet. Ladaptation de la dmarche mtier et du pilotage de la performance pour mieux matriser lactivit et ses alas moyen terme. La prise en compte de la complexit lie la production de petites sries dchantillons par lindustriel.

Le contenu est structur en 6 parties : En introduction, les enjeux concurrentiels de ce groupe. La dmarche de repositionnement des projets R&D. La refonte des modes de pilotage. La professionnalisation Mtier. Lvolution de la culture Projet. En conclusion, les rsultats obtenus et prenniss, et les perspectives dvolution de lambition R&D.

Le projet de transformation a t construit en prenant en compte aussi bien la vision des clients que celle des collaborateurs (Cf. schma danalyse ATFORD).

UNE

DMArCHE DE rEPOSITIONNEMENT DES PrOJETS R&D

Traditionnellement, ce groupe se caractrise par une trs forte culture technique : les performances fonctionnelles et les caractristiques techniques du produit constituaient le principal critre de segmentation des projets de R&D. Les projets taient le lieu dune communion trs affective de tous les interlocuteurs, des ingnieurs R&D aux membres de la direction gnrale, autour des aspects techniques ; communion justifie par la haute technicit des produits mais trop souvent au dtriment de lexigence et de la confrontation indispensable des diffrentes parties concourant la mise au point du produit.

UN

CONTEXTE DE TrS FOrTE CONCUrrENCE

Leader sur son march, cet industriel franais sest toujours distingu par la haute technicit de ses produits. Par le pass, une volution rgulire, gamme aprs gamme, et une dclinaison affine des caractristiques technologiques de ses produits avaient suffi satisfaire les besoins du march. Dans un contexte de concurrence accrue sur son march premium, le cycle dinnovation et dintroduction de nouveaux produits est cl pour conserver ses parts de marchs et en capturer de nouvelles. Des conditions de plus en plus contraignantes et sophistiques sont imposes par lexploitation oprationnelle de ses produits. Le renforcement constant des exigences environnementales implique des mutations techniques et une sophistication technologique jusquici inconnues. Elles impliquent la mise en place de nouveaux principes dorganisation et de fonctionnement pour procurer ractivit et efficience sur un march de plus en plus tendu.

Rgles & Processus

Pilotage & Leadership

Hommes & Organisation

Processus de planification Non TRS des quipements Processus de prparation Documentation au poste

Animation des quipes Systmes de management (dcisions, arbitrages, interfaces ...) Observations terrain

Structure organisationnelle Rles et responsabilits Comptences Gestion des ressources

Identifier et valoriser les leviers d'actions et leur impact

Schma danalyse ATFORD

Un premier travail a permis de segmenter les projets de R&D en fonction de leur valeur stratgique pour le groupe. Cette segmentation a eu pour consquence de revisiter le portefeuille de projets en requalifiant la fois lambition et les moyens affects chacun deux, en ressources humaines et financires, et en spcifiant les modes de pilotage pour chaque segment (Cf. ci-contre Tableau de segmentation R&D).

Types de projet
Business Developement Out of the shelf Technology

Finalits pour le Groupe

Crer une nouvelle couche de business rentable Avoir disposition des briques potentiel industriel prouv Acqurir des connaissances, en avance sur le march, concernant des phnomnes pouvant ouvrir sur des ruptures ou perces technologiques Maintenir la pointe les caractristiques technicoconomiques des moyens oprationnels

Objet
Une gamme de produits avec ses versions successives Une configuration physique de composants et les procds associs Les technologies alternatives isofonction ou pour de nouvelles fonctions Un investissement capacitaire prt lemploi, au top des performances industrielles

Valeur gnre
Renouvellement ou expansion des marchs Offres diffrencies et concurrentielles

Scientific Knowledge

Capacit de mutation

Operational Capacity

Cette segmentation a notamment conduit enrichir la dmarche GPEC (Gestion Prvisionnelle des Emplois et Comptences) avec pour objectifs de mettre en cohrence les missions et responsabilits, et les profils des acteurs avec les spcificits de chaque type de projet. Un des modles retenu pour conduire cette dmarche RH a t celui de lingnierie simultane PPQPP (Concurrent Engineering) visant la cohrence continue, challenge par le Chef de Projet, entre Product / Service, Process, Quality (contrle et assurance), Purchasing et Profitability.

Rentabilit et flexibilit

Les adaptations du processus transverse de planification ont conduit 5 volutions importantes : Les ingnieurs R&D savent de faon fiable dans quel crneau calendaire leurs essais seront produits malgr les alas de conception et dessais. Les alas ntant pas en R&D des risques mais des certitudes ne pouvant malheureusement pas tre planifies, le taux prvisionnel dalas est dsormais caractris en fonction de la maturit de la conception. Les gammes dessais, bien qu chaque fois diffrentes, sont paramtres en fonction des critres de conception vrifier. La mise en place de contrats prts lemploi avec des sous-traitants qualifis permet de rpondre rapidement et efficacement aux cas de surcharge ponctuelle. Des essais prts charger, en cas de survenance dalas, assurent une saturation de loutil de production dessais. Le processus de planification a t conu avec les acteurs des projets. Un pilote de ce processus a rapidement t mis en place en sappuyant sur la construction dun prototype informatique (Cf. Processus de planification). Avec le mme souci de cohrence systmique, les objectifs, indicateurs, rythmes et rites de pilotage ont t remis plat, du terrain la Direction R&D, en sappuyant sur le systme TQM (Total Quality Management) existant (Cf. Pyramide de gouvernance).

La mise en place de ce modle a amen ce que toutes les fonctions du groupe simpliquent rellement dans la conduite de chaque projet ds son lancement : les ingnieurs R&D et lindustriel, mais galement le contrle de gestion, les achats et le marketing qui intervenaient jusqualors trop en aval. La notion de Profitabilit a t prfre au traditionnel Cot dans le triptyque Qualit/Cot/Dlais. Il responsabilise ainsi le Chef de Projet et ses quipiers sur la fiabilit des donnes marketing (volume et prix de vente) et sur lvolution pluriannuelle du cot de revient industriel, permettant ainsi de matriser la marge cible et darbitrer les volutions dinvestissement en fonction de leur contribution la cration de valeur, et ce, mme pour les projets de type Scientific Knowledge.

UNE

rEFONTE DES MODES DE PILOTAGE

La segmentation des projets ayant t clarifie et les volutions de culture inities, ltape suivante a consist mettre en cohrence les modes de pilotage afin daccrotre la cration de valeur de la station dessais et den optimiser le fonctionnement. Trop longtemps considre comme un simple centre dexcution des essais la disposition des ingnieurs R&D, le groupe a souhait repositionner cette entit linterface de la conception et de lindustriel, comme un maillon cl du Time to Market. Un benchmark industriel et des ateliers de crativit ont dans un premier temps permis de dfinir une chane de cration de la valeur cible, structurant la fois le pilotage de lactivit et les comptences mtiers (Cf. Chane de valeur de la station dessais). Dans le mme esprit, il a t dcid de transposer un processus de planification industrielle classique en ladaptant aux spcificits de la R&D.

Pyramide de gouvernance

Logistique Maintenance / scurit Expertise mthode

Projets R&D

Dfinition des critres de conception vrifier

Modlisation charge

Scnarii de charge/ capacit et arbitrage (dfinitions plans B oprationnels)

Runion PIC

Abaques modulables en fonction des caractristiques demandes Base dalas : taux de fuite prvisionnel

Capacit de sous-traitance rserve

Calcul besoin matire premire

Planning long terme

Commande matire premire

Planning court terme

Processus de planification

Indicateurs de production

Production

Cette remise plat a permis une simplification du systme TQM et une exploitation au bon niveau, au plus proche de laction, de chacun des indicateurs. Alors mme que le systme TQM, comme dans de nombreuses organisations, tait jusque-l considr comme un mal ncessaire, consommateur de ressources et justifiant une revue priodique loigne des proccupations du business.

Production En cas de rebuts, tre capable de dfinir rapidement lorigine du problme : capabilit machine, dfaut de conception R&D ou erreur de lquipe de production. Renvoyer une image positive de lentreprise (propret, rangement, scurit) auprs des quipes dinspection client rgulirement prsentes. Logistique - Stockage

UNE

PrOFESSIONNALISATION DES MTIErS

Dernire tape du projet de Transformation, la professionnalisation des mtiers. De faon pragmatique, la rflexion a t mene par chaque mtier sur la base de leurs retours dexprience et de la prise en compte des nouvelles exigences de Time to Market. Ce travail sest traduit par la construction et lengagement sur des plans de performance mtier annuels ; la ralisation de ces plans tant intgre dans les objectifs individuels et collectifs, pilote au niveau de chaque mtier, et suivie au niveau de lquipe de Direction. Pour exemple, sont exposs ci-dessous quelques items dvelopps dans les plans de performance mtier. Mthodes Fiabiliser les outils et processus de tests (limiter les tests non conformes). Proposer de nouveaux protocoles de tests aux ingnieurs R&D. Challenger et optimiser avec les ingnieurs R&D les critres de conception vrifier. Apporter de la valeur ajoute aux rsultats des tests en ralisant une premire analyse et des prconisations de conception.
Elaboration conjointe des rponses que l'essai doit apporter

Avoir un flux optimal pour ne pas perdre de temps chercher avant un test des chantillons produits en petites sries. Respecter lensemble des rgles de stockage permettant de ne pas perdre la qualit et les caractristiques des chantillons compte tenu de leur cot trs lev. Maintenance Adapter les postures de maintenance et le mtier aux spcifications de la R&D : prcision, variabilit dutilisation machine. Scurit Renforcer les comptences de lquipe scurit pour pallier les dangers lis aux rsultats inattendus de tests.

Politique d'investissements Innovation et capacit

Mise en uvre des investissements (implantation, qualification, capabilits), conditions de maintenance, gammes standard

Maintien et optimisation des quipements (maintenance et talonnage)

Conception de l'essai pertinent

Spcification dtaille des oprations dployer

Prparation matrielle et organisationnelle des essais

Production des essais et observation des phnomnes

Analyse et partage des prconisations

Rdaction des procdures particulires ou innovantes et gammes d'essai spcifiques

Ordonnancement et planification des ressources

Achats, stockages et appro matires, outillages et consommables

REX client amlioration continue et plans de progrs, formation

Chane de valeur de la station dessais

UNE

VOLUTION DE LA CULTUrE PrOJET

EN

CONCLUSION

Suite cette phase de structuration et de partage de la nouvelle cible de fonctionnement, laccent a t ensuite mis sur ladaptation concrte des pratiques quotidiennes induites par cette cible. La mthodologie utilise est base sur : Un partage et une incarnation oprationnelle de principes de management et de fonctionnement, trop souvent incantatoires, tels que responsabilit, initiative, exigence, autorit. Un outillage concret dactes managriaux apparemment simples. Pour exemples : fixer un objectif de performance, contrler un collaborateur, contrler son responsable, convaincre, conduire un entretien de recadrage, motiver. Un clairage sur les causes des difficults de coopration et de fonctionnement transversal, en interne ou externe de lentreprise. Une mise lpreuve de ce corpus en situations vcues relles. La mise en uvre dateliers miroirs permettant de faire voluer les reprsentations des missions de chaque partie prenante : manager de spcialit, chef de projet/sous projet, ingnieur R&D ... Pour chacun des acteurs, une prise de recul sur ses propres modes de fonctionnement et une analyse dynamique des situations lui posant le plus de difficults. Cette analyse dynamique permet chacun de faire un travail simple et approfondi lui permettant didentifier ses problmatiques personnelles et dengager un travail individuel dans le cadre professionnel. Un pilotage de lefficacit des nouvelles pratiques tant au niveau individuel que collectif. Un travail de suivi, individuel et collectif, afin de poursuivre et renforcer lappropriation du corpus et de partager les pratiques de coopration juges efficientes pour latteinte des rsultats et motivantes pour chacun. Cette dmarche structure a permis en quelques mois de passer dune culture technique en silos une culture collective de la performance mettant en uvre de nouveaux modes de coopration prenant en compte la personnalit de chacun et mariant exigence, respect et bienveillance. Chacun, dans ses fonctions, est devenu dtenteur et acteur de lvolution du systme managrial en y trouvant du sens autant pour lui-mme que pour le collectif.

Ce projet, vecteur en lui-mme dinnovations importantes, a permis de dvelopper et scuriser les programmes de R&D en proposant des produits aux performances beaucoup plus leves (offrir mieux), et des processus associs optimiss (faire mieux) en franchissant un nouveau pallier : Une rduction consquente du Time to Market de produits pourtant complexes ou novateurs. La cration dune dynamique dquipe relle et prenne associe un gain lev de comptences et de maturit professionnelle. Un accroissement de plus de 25% de la productivit des outils de production dessais. Un repositionnement du rle et de lagenda des membres de lquipe de direction sur des enjeux moyens terme en lien plus troit avec les acteurs du march plutt que sur le traitement des urgences. Une seconde tape permettra daccder de nouveaux potentiels de dveloppement en sappuyant sur des propositions de valeur en rupture : Nouveaux espaces de performance en termes de services, de fonctionnalits, de modle conomique, de partenariats associs au dveloppement de comptences nouvelles. Elle doit permettre la mise en place dun nouveau mode de gouvernance de la R&D qui positionnerait linnovation au cur des agendas des comits stratgiques et conduirait une rflexion sur le repositionnement du groupe dans son cosystme, lobjectif tant de passer du statut de fournisseur de produits et de services celui de partenaire de la performance sectorielle de ses clients.

Ce texte est la synthse dune confrence, co-organise par Atford Consulting, Ingnieurs 2000 et 3AI, qui sest tenue le 1erdcembre 2011 dans les locaux de lcole Nationale Suprieure des Arts et Mtiers Paris.

Bruno GIRARDON - Associ

+33 6 85 82 57 00 bruno.girardon@atfordconsulting.com
Atford Consulting est un cabinet de conseil en stratgie oprationnelle et management, spcialiste de la performance et de la transformation oprationnelle des entreprises. Notre raison dtre est la cration de valeur observable et mesurable, par la recherche de solutions adaptes et laccompagnement de leur mise en uvre, jusqu lobtention effective des rsultats. Nous concevons et dployons des projets de transformation et des missions plus cibles damlioration de performance, en intervenant tous les niveaux de lorganisation de nos clients.