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Universit Mohammed V- Agdal Facult des Sciences Rabat Centre dEtudes Doctorales en Sciences et Technologies de Rabat (CEDESTR)

Confrence Confrence Initiation lentrepreneuriat

Professeur Rachid ZAMMAR

PLAN
I. II. III. IV. V. VI. VII. Lentrepreneuriat et lentrepreneur Innovation et opportunit Lintrapreneuriat La cration dentreprise Le marketing Le Business Plan Stratgies de dveloppement de la jeune entreprise

I. Lentrepreneuriat et lentrepreneur
1. Pourquoi enseigner lentrepreneuriat? Lentrepreneuriat peut tre valoris comme: apporteur de solutions alternatives aux problmes de chmage; moteur de dveloppement conomique; formateur dun tat desprit acteur et producteur de richesses conomiques et sociales 2. Dfinition de lentrepreneuriat Lentrepreneuriat est une dynamique de cration et dexploitation dune opportunit daffaires par un ou plusieurs individus via la cration de nouvelles organisations des fins de cration de valeur. 3. Dfinition du vocable entrepreneur Aujourdhui, le Petit Robert donne trois dfinitions du mot entrepreneur : o La premire dfinition fait rfrence lacte dentreprendre: est entrepreneur celui qui entreprend quelque chose . o La seconde voit dans lentrepreneur une personne qui se charge de lexcution dun travail . o La troisime, dans une perspective conomique, est entrepreneur toute personne qui dirige une entreprise pour son propre compte, et qui met en uvre les divers facteurs de production (agents naturels, capital, travail), en vue de vendre des produits ou des services . 4. Typologie des entrepreneurs

A u te u r

D a te

T y p o lo g ie

C a r a c t r istiq u e s L a p e r s o n n e d e m tie r q u i se la n c e e n a ffa ir e s . E lle p o ss d e p e u d d u c a tio n m a is a u n e fo r te c o m p te n c e te c h n iq u e . L e tr a v a il c o n s titu e le c e n tr e d in t r t d e c e t e n tr e p r e n e u r . Il c r a in t d e p e r d r e le c o n tr le d e s o n e n tr e p r is e e t r e fu se g n r a le m e n t la c r o is s a n c e d e c e lle -c i.

L 'e n tr e p r e n e u r a r tisa n S m ith 1967

L 'e n tr e p r e n e u r o p p o r tu n iste

P e r s o n n e l 'a ff t d 'o c c a s i o n s d 'a ffa ir e s q u e l q u e s o i t l e s e c t e u r . E lle p o ss d e u n n iv e a u d d u c a tio n p lu s le v e t se s e x p r ie n c e s d e tr a v a il s o n t d iv e r s ifi e s e t n o m b r e u s e s . I l a c c o r d e u n e p la c e im p o r ta n te la c r o is s a n c e d e le n tr e p r is e m m e sil fa u t p o u r c e la p e rd re u n p e u d in d p e n d a n c e v o l u e a u s e i n d e l 'o r g a n i s a t i o n ( a c t e u r a p p o r t a n t n o u v e a u t e t in n o v a tio n d a n s s o n o r g a n isa tio n ) c r e sa p r o p r e e n tr ep rise e st m o tiv p a r le s b e so in s d e c r a tio n , d e r a lisa tio n e t s e s b u ts s a r tic u le n t a u to u r d e la c r o is sa n c e e t lin n o v a tio n s e s b u ts s a r tic u le n t a u to u r d e la c r o is sa n c e e t la u to n o m ie fin a n c i r e . Il e s t m o tiv p a r le s b e s o in s d e c r a tio n e t s u r to u t d e p o u v o ir . L e n tr e p r e n e u r r e fu s a n t la c r o is s a n c e m a is r e c h e r c h a n t le ffic a c it : Il c h o isit lin d p e n d a n c e e t r e fu se la c r o is s a n c e . S e s m o tiv a tio n s s o n t c e n tr e s s u r le s b e so in s d e p o u v o ir e t d a u to r it .

C o llin s & M oore

1970

L 'e n tr e p r e n e u r a d m in istr a tif L 'e n tr e p r e n e u r in d p e n d a n t le m a n a g e r o u l'in n o v a te u r L 'e n tr e p r e n e u r o r ie n t v e r s la c r o issa n c e

L a u fe r

1975

L 'e n tr e p r e n e u r o r ie n t v e r s l'e ffic a c it L 'e n tr e p r e n e u r a r tisa n L e n tr e p r e n e u r P IC (P r e n n it In d p e n d a n c eC r o issa n c e ) L e n tr e p r e n e u r C A P ( C r o is s a n c e fo r te -A u to n o m ie p e u d e P r e n n it )

s a m o tiv a tio n c e n tr a le e s t le b e s o in d in d p e n d a n c e e t s o n o b je c tif e sse n tie l e st la su r v ie d e len tre p rise. L e d v e lo p p e m e n t d e le n tr e p r is e e st s o u m is a u x c o n d itio n s d e p r e n n isa tio n e t d in d p e n d a n c e , c e s t- -d ir e la c a p a c it d e le n tr e p r e n e u r e t d e s a fa m ille c r e r d e s r ic h e s s e s q u i s e r o n t r in v e s tie s d a n s la ffa ir e . E st la ff t d e s o p p o r tu n it s o ffe r te s p a r le s m u ta tio n s d e le n v ir o n n e m e n t p o u r y tr o u v e r d e s o c c a sio n s d e la n c e r e t/o u d v e lo p p e r d e s a ffa ir e s r e n ta b le s .

J u lia n & M a rch esn a y

1988

5. Ladquation Homme/Situation La question poser nest pas Suis-je un bon entrepreneur mais plutt: Ai-je un profil adapt au projet que jentends dvelopper la situation que je vise? Ladquation entre un projet et un entrepreneur potentiel est une condition ncessaire de russite dune initiative. Ladquation Homme/Situation passe par un travail de connaissance de soi, complt gnralement par un dveloppement personnel. Se connatre en tant qu'entrepreneur potentiel Le besoin d'accomplissement Le besoin d'indpendance Quelles sont mes Le besoin de reconnaissance motivations? La recherche du pouvoir Le challenge L'enrichissement Quel type d'entrepreneur suis-je? Est-ce que je privilgie le PIC ou le CAP?

Connatre son projet


Nature des connaissances Scientifiques Technologiques Financires Marketing Droit Etc. A: lev B: important C: moyen D: faible E: inexistant Nature d'exigence du projet X A B B A C Votre niveau de connaissance A C D D E Formation Envisager association conseil Commentaires et actions

Se connatre en tant qu'homme Est-ce que le changement est important pour moi? Position par rapport au changement Le changement me perturbe-t-il? Suis-je un homme ou une femme de routines, d'habitudes? Ai-je une capacit identifier des risques, en estimer la probabilit d'occurrence? Position par rapport au risque quel effet le risque a-t-il sur mes ractions et mes comportements? Comment puis-je ragir dans des situations risques, voire trs risques?

Suis-je paralys par le risque ou au contraire motiv par lui? Position par Un individu trs indpendant aura beaucoup de difficults rapport pour s'allier ou s'associer. Il limitera son projet et la croissance l'indpendance et de son entreprise aux ressources propres qu'il peut mobiliser la libert Le pouvoir sur les autres est-il recherch? Position par rapport au pouvoir Le pouvoir constitue t-il un dterminant qui fait agir ou ragir? L'accs une position entrepreneuriale est un passage oblig pour avoir plus de pouvoir? Quel est le rle de l'argent dans ma qute entrepreneuriale: Position par un but, un moyen, un indicateur? rapport l'argent Est-ce une motivation importante? essentielle?

II. Innovation et opportunit


1. Les formes dinnovation Linnovation consiste introduire, quelque chose de nouveau, dencore inconnu, dans une chose tablie. Source: Le petit Robert Une innovation peut partir dun existant et sefforcer dapporter des amliorations possibles. Une innovation peut tre dans la continuit dun produit ou dun processus: innovation incrmentale Linnovation peut introduire une rupture majeure: innovation radicale Linnovation peut tre la consquence dune initiative ou perue comme une ncessit, une obligation. Les innovations peuvent tre technologiques (fuse Ariane), sociales (semaine de 35heures). Les innovations sinstallent dans les organisations (groupe autonome, qualit totale), au niveau des produits (ordinateur, Tlphone portable), au niveau des processus (lignes de fabrication, automatisation) et dans la distribution (ventre par Internet) 2. Typologie des projets Projets faible potentiel de dveloppement: peu de risques et peu de valeurs Entrepreneur connat son mtier et le secteur dactivit, pragmatique cherche son propre emploi avec management centralis et simple Projets fort potentiel de dveloppement: Peu de risques/ fort potentiel de valeurs Entrepreneur innovant, ambitieux, leader et un bon manager Projet ne ncessitant pas beaucoup de capitaux mais ncessit de protection et dvolution rapide dans le march Projets de type grand jeu: Haut niveau de risques et haut potentiel de valeurs Entrepreneur est un trs bon professionnel reconnu par ses comptences dans une activit et mobilisent des capitaux importants et des RH comptentes Pas/ peu derreurs Projets de type impasse: Risques levs et peu de valeur

Bon Entrepreneur des motivations sociales et politiques plutt que financires possdant un rseau personnel important. Droit lerreur moins tolr

3. De lide lopportunit daffaires Par opportunit, on peut entendre une opportunit de cration dentreprise (ou dactivit), de reprise dentreprise (ou dactivit) ou de dveloppement dune innovation dans une entreprise existante. Pour Schumpeter, lopportunit entrepreneuriale est la rsultante dune nouvelle combinaison des facteurs de production qui se manifeste dans lintroduction dun nouveau produit, dune nouvelle mthode de production, lors de lexploitation dun nouveau march, de la conqute dune nouvelle source dapprovisionnement et, finalement dune nouvelle forme dorganisation industrielle Schumpeter, Thorie de lvolution conomique, Paris, Dalloz, 1935

III. Lintrapreneuriat
1. Dfinition Lintrapreneuriat est un processus par lequel un individu (ou un groupe dindividus), en association avec une organisation existante, cre une nouvelle organisation ou provoque le renouvellement ou linnovation au sein de cette organisation. 2. Le processus intrapreneurial Etape1: dtecter une opportunit Lopportunit intrapreneuriale ne se limite pas une opportunit daffaires, gnratrice de nouveaux revenus. Elle inclut toute action ou projet susceptible damliorer la performance de lentreprise en termes de son avantage concurrentiel, sa rputation au sein de la communaut, son climat interne, sa productivit, ses dlais de mise en march, ses cots, etc. Etape2: 2:Obtenir un soutien initial Lobtention du soutien de lentreprise peut prendre des formes diffrentes: Les activits de raffinement du concept, dlaboration dun premier prototype et de rdaction dun plan daffaires. Etape3: Obtenir laccord officiel Au cours de cette tape, lintrapreneur doit mettre au point un prototype convaincant et raliser des tests. Il doit galement rdiger un plan daffaires. Le plan daffaires remplit les fonctions suivantes: Clarifier, amliorer et vrifier la validit de son concept; Convaincre les dcideurs dinvestir dans le projet; Sert de plan stratgique dans la phase successive de concrtisation du projet Etape4: Concrtiser le projet Cette tape revt un caractre dirrversibilit: pour lentreprise, en raison de linvestissement quelle doit consentir et pour lintrapreneur, en raison de lengagement total qui doit dsormais tre le sien. Selon la taille et la complexit du projet, cette tape peut marquer le passage dune configuration en solo une configuration en quipe. Lintrapreneur doit dployer des ressources, diriger une quipe, respecter des dlais et atteindre des rsultats. Etape 5: Sortir Cette dernire tape nest pas obligatoire car le projet intrapreneurial devient une activit que son initiateur va tout naturellement continuer grer et dvelopper au cours du temps. Le projet intrapreneurial peut ne pas requrir de suivi, ou lintrapreneur peut dsirer passer le relais ou tre contraint de le faire. Pour que laventure intrapreneuriale se conclue son plus grand avantage, lintrapreneur doit envisager et discuter lensemble des scnarios de sortie.

IV. La cration dentreprise


I. Les tapes de la cration dentreprise Le processus de cration dentreprise se caractrise par le fait quil est organis en tapes qui sont au nombre de 4. Ces tapes sont: lvaluation de lopportunit ; la conception et la formulation du projet ; le montage juridique et financement du projet ; le lancement des activits. I.1 Lvaluation de lopportunit de cration dentreprise Transformer une ide en opportunit de cration raliste ncessite de dfinir lide initiale de manire prcise: Que veut-on vendre? A qui veut-on vendre? Quelle valeur cela peut-il apporter? Pour y rpondre, il va falloir rechercher des informations, recueillir lavis et le conseil dexperts et de spcialistes, tester lide auprs de personnes extrieures et analyser les contraintes inhrentes au projet. Pour bien valuer une opportunit de cration dentreprise, il faut: Avoir un minimum de crativit pour identifier, partir dune ide initiale, une bonne opportunit de cration. Matriser quelques concepts et outils marketing pour russir le passage dune bonne ide un produit ou un service intgr dans une offre gagnante. Savoir slectionner les opportunits qui seront rsister lusure du temps et la comptition. I.2 Conception et formulation du projet de cration Dans cette tape, le projet doit passer vers la position du ralisable. A ce stade, diffrentes tudes doivent tre conduites: tude du march, tude juridique et tude financire. Ces tudes permettent dlaborer loffre, la stratgie, le plan daffaires et de positionner le projet. Les points cls de la conception dun projet de cration dentreprise sont: Rechercher la meilleure adquation possible crateur/projet de cration; tre raliste et pragmatique; tre clair sur la stratgie; Rechercher des avantages concurrentiels durables. I.3 Montage juridique et financement du projet Le montage juridique consiste choisir une structure juridique, scuriser les relations avec les tiers (salaris, investisseurs, partenaires, fournisseurs et sous-traitants) et matriser les techniques de protection et de valorisation ngociation de linnovation et des savoir-faire immatriels lorsquil sagit de la cration dentreprise innovante. Le business plan permet dengager le dialogue avec les banquiers et les investisseurs. A ce stade, le crateur doit matriser son projet pour pouvoir rpondre toutes les questions poses par les partenaires financiers. I.4 Lancement des activits Pour russir le lancement des activits, il faut: Ne pas perdre du temps; Aller droit lessentiel: obtenir des clients et des commandes; Suivre son business plan;

Avoir un tableau de bord avec quelques indicateurs et piloter rellement sa jeune entreprise ; Bien utiliser ses ressources. II. Principales causes de dfaillance des jeunes entreprises en cration - Les vnements accidentels pouvant affecter lindividu: accident, maladie, dcs, disparition dun tre cher, etc. et remettre en cause ses motivations et/ou ressources (un quipier ou un partenaire se retire, hostilit de lenvironnement). - Le projet peut tre abandonn parce que son initiateur vient de dcouvrir une opportunit qui lui apparat meilleure, ou car il est incapable de trouver une ide rentable ou les moyens techniques, financiers et commerciaux ncessaires. - La comptitivit du produit propos est mdiocre ou mauvaise; - Le potentiel du march a t surestim; - Le march nexiste pas ou est plus long dmarrer que prvu; - Le dlai de pntration des nouveaux produits sur le march a mal t valu; - La difficult daccs aux circuits de distribution; - Labsence defforts commerciaux; - Un mauvais positionnement marketing ou une mauvaise politique de communication; - Linsuffisance des fonds propres. III. Facteurs de russite des projets de cration dentreprise Les facteurs qui prdisent le succs futur de lentreprise sont: Une proximit entre le profil du crateur et lentreprise cre: Trouver le projet qui convient son profil et ses capacits dvolution est une bonne faon dapprhender une situation de cration dentreprise. Une localisation proche: Ne pas sloigner de ses bases et ne pas se couper de ses rseaux de proximit. Lexprience du mtier et du management est un facteur de succs: Lexprience permet dobtenir facilement la confiance des partenaires indispensables (clients, fournisseurs, banquiers) car on a dj fait ses preuves. La connaissance du mtier permet davancer rapidement et srement Laccompagnement: tre entour de professionnels, pouvoir bnficier de leurs conseils et de leurs aides et se former au contact de spcialistes de la cration dentreprise sont autant de conditions permettant au crateur de bien prparer et lancer son projet dans les meilleures conditions.

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V. Le marketing
1. Dfinition Le marketing est lensemble des actions ayant pour objectif lanalyse du march prsent ou potentiel dun bien ou dun service et de mettre en uvre les moyens permettant de satisfaire la demande ou le cas chant de la stimuler . Le Petit Robert 2. Les champs daction du marketing Le march : est constitu par lensemble des clients capables et dsireux de procder un change pour satisfaire un besoin ou un dsir. Les clients : le mercaticien doit chercher satisfaire et examiner leurs points de vue, comprendre leurs priorits et leurs besoins. Lentreprise: le marketing doit sintgrer avec les autres services de lentreprise 3.Sur quoi porte le marketing? 1. Les biens 2. Les services 3. Les vnements 4. Les personnes 5. Les endroits 6. Les proprits 7. Linformation 8. Les ides 4. La segmentation La segmentation : est le processus permettant de partager le march en sous ensemble de consommateurs ayant des caractristiques, des comportements et des ractions au produits homognes Un segment : un groupe de consommateurs dont les besoins et les comportement dachat sont suffisamment homognes pour tre servis par la mme offre et reprsents par un programme daction marketing Le processus de segmentation est constitu de trois tapes : La phase denqute: on entreprend une srie dentretien ou des runions de groupes avec des consommateurs afin de mieux comprendre leurs motivations, attitudes et comportements La phase danalyse : analyser les rsultats, les donnes sont soumises une analyse, les segments doivent tre aussi homognes que possible et trs contrasts La phase didentification : le profil de chaque segment est identifi 5. Le produit Le produit est bien ou un service capable de satisfaire plus ou moins compltement un besoin. On peut dfinir les caractristiques dun produit trois niveaux : 1) Qualits perues ou attendues par le consommateur : poids, performances, composition, esthtique, facilit demploi. 2) Contenu symbolique : prestige, libert, simplicit, robustesse, la mode, puissance, par exemple qui doit habille la mode.

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3) Service rendu par le produit : gain de temps, dplacement, distraction, communication En gnral, on considre que le produit traverse quatre tapes au cours de sa vie: le lancement, le dveloppement, la maturit, le dclin. a) le lancement Le produit nest pas exempt de dfauts, les efforts de recherche se poursuivent, le cot unitaire est lev. En gnral, la concurrence est pratiquement inexistante. b) le dveloppement Cest la phase cruciale : chec ou russite, si russite, largissement du march, baisse du cot unitaire, mise au point dfinitive du produit, mergence de la concurrence. c) La maturit Le march potentiel atteint un niveau de saturation, la demande se maintient grce au march de renouvellement. Des amliorations mineures sont apportes au produit pour attaquer dautres segments et contrer les actions de la concurrence. d) Le dclin Le produit est maintenant dpass et ses ventes diminuent. 6. La fixation du prix -de lanalyse de la demande:la demande est une fonction dcroissante du prix, ce qui veut dire que la demande diminue si le prix augmente et vice-versa. -de lanalyse des cots:le prix de vente doit tre suprieur au prix de revient unitaire de manire dgager un rsultat positif. Le rsultat se calcule comme suite : R=CA-TC avec R=rsultat CA=chiffre daffaires TC=total des charges -de danalyse de la concurrence:Lentreprise fixe ses prix en restant dans une fourchette de prix couramment pratiqu par la concurrence .La diffrenciation se fait par limage de marque, la publicit, la notorit, etc. 7. La distribution Le canal ou circuit de distribution est le moyen permettant de rendre accessible au consommateur finale produit fabriqu par lentreprise. Le circuit de distribution est le chemin suivi par le produit du site de production au point de vente final. 8. La communication Pour lentreprise, la communication reprsente le moyen de faire connatre ses produits, ses services et limage quelle veut donner delle-mme, partir dinformations quelle a recueillies sur son march. On dit souvent quune entreprise peut vendre un produit sans publicit mais jamais sans communication, tout simplement parce que le produit lui-mme est dj un vecteur de communication. La communication peut emprunter diffrents canaux :

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- les canaux incontrlables (ou autonomes) : les publications (articles de presse ou dassociation de consommateurs), la bouche oreille, les rumeurs, les prescripteurs, etc. - les canaux contrlables par lentreprise : la publicit mdia, la promotion des ventes, la publicit sur le lieu de vente, les relations publiques, le sponsoring, la force de vente de lentreprise, etc.

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VI. Le business plan


1. Dfinition Le BP (plan daffaires en franais), est la formalisation crite du projet entrepreneurial. Le BP permet de viser deux objectifs: Aider le crateur construire puis mettre en uvre son projet; Trouver des ressources financires externes pour raliser son projet. 2. Structure type dun business plan Une structure standard dun BP peut contenir les lments suivants: a. La page de garde du BP b. La prsentation de lquipe et la gense du projet c. Lactivit de la future entreprise et la stratgie doffre d. Lanalyse du march e. La stratgie de lancement et de dveloppement f. Le plan marketing et commercial g. Lorganisation h. Les prvisions financires i. Les annexes 3. Forme du business plan Les rgles de forme respecter pour llaboration du BP:

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VII. Stratgies de dveloppement de la jeune entreprise


1. Cycle de vie dune entreprise Selon Churchill et Lewis 1983, il existe 5 stades dans lvolution dune petite entreprise. Stade 1: Lexistence Lexistence correspond au dmarrage. Lentreprise cherche vendre, elle contacte des clients potentiels, se fait connatre et essaie de dlivrer ses prestations. Les questions sont nombreuses, mais concentres sur le commercial et la finance. Lentrepreneur transmet son nergie, son capital et son dynamisme lentreprise, dont la stratgie est de survivre. Stade 2 : Le maintien ce stade lentreprise est face une double problmatique: performance et rentabilit. Lobjectif principal est la survie, mais lentreprise est expose la pression du temps. Stade 3: La russite La russite signifie dans ce modle de dveloppement que lentreprise peut fonctionner conomiquement toute seule . ce stade, lentreprise sest structure. Lentrepreneur commence de dlguer certains de ses pouvoirs ses collaborateurs. Stade 4 : Lessor La problmatique, ici, est lie la croissance rapide et ses exigences, notamment en matire de financement. Lorganisation devient beaucoup plus dcentralise, voire mme fragmente pour des raisons lies la ncessaire ractivit et lefficacit. Stade 5: Lexploitation maximale des ressources Lentreprise qui parvient jusqu ce stade cherche, avant tout, consolider et faire fructifier le capital et les atouts obtenus par la croissance rapide. Lentreprise poursuit ses efforts dorganisation et de structuration, tout en prenant soin de conserver sa flexibilit daction, son dynamisme et son esprit dentreprendre. 2. Les stratgies de dveloppement de la jeune entreprise La croissance, pourquoi ? Satisfaire les aspirations de lentrepreneur Amliorer la valeur de lentreprise Atteindre le point mort ou dpasser le seuil de rentabilit Concrtiser compltement lopportunit Suivre la dynamique du march La croissance, comment ? Trois sont envisageables : 1/ Assurer la croissance par ses propres moyens (croissance interne);

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2/ Oprations dacquisitions et dabsorptions dactivits ou dentreprises (croissance externe); 3/ Oprations de fusions.

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