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PILOTER SON ENTREPRISE Les Tableaux de bord Hakim SMAILI - CCI de Lyon Frédéric DUYMEDJIAN
PILOTER SON
ENTREPRISE
Les Tableaux de bord
Hakim SMAILI - CCI de Lyon
Frédéric DUYMEDJIAN – Nouvelle Expertise-
Experts-comptables
I – Définition du tableau de bord 1. Définition du tableau de bord 2. Le
I – Définition du tableau de bord
1. Définition du tableau de bord
2. Le rôle du tableau de bord
II - Concevoir le tableau de bord
1. Les indicateurs de performance
2. Construire les indicateurs de performance
3. Les règles d'or des indicateurs de Performance
III – Les Ratios
1. Définitions
2. Les principaux ratios
3. Exemple de Tableaux de bord
1 – DEFINITION Le tableau de bord est un outil d’aide à la décision et
1 – DEFINITION
Le tableau de bord est un outil d’aide à la décision et à la
prévision
Un tableau de bord est un instrument de
mesure de la performance.
Le tableau de bord contribue à réduire
l'incertitude et facilite la prise de risque.
2 – Le rôle du tableau de bord C’est en théorie un ensemble d'indicateurs renseignés
2 – Le rôle du tableau de bord
C’est en théorie un ensemble d'indicateurs renseignés
périodiquement et destinés au suivi qui a pour rôle de :
Fournir une vision claire de la situation actuelle
Limiter le facteur incertitude
Rationaliser la prise de risque
Servir pour la communication et la réflexion
Il n’existe pas de modèle standard de tableau de bord.
2 – Le rôle du tableau de bord Un indicateur de performance est une information
2 – Le rôle du tableau de bord
Un indicateur de performance est une information
qui aide à l’atteinte d’un objectif ou et permet
d'évaluer le résultat.
L’indicateur
de
performance n’est pas
nécessairement un chiffre. Il peut être un jugement
qualitatif, un signe binaire, un graphique …
Indicateurs et Objectifs Ce qui se mesure s’améliore
Indicateurs et Objectifs
Ce qui se mesure s’améliore
Ergonomie et graphique efficaces Un dessin vaut mille mots
Ergonomie et graphique efficaces
Un dessin vaut mille mots
II - Concevoir le Tableau de bord 2- Construire les Indicateurs de Performances
II - Concevoir le Tableau de bord
2- Construire les Indicateurs de Performances
Les règles d'or du tableau de bord Un indicateur doit être intelligent, SMART: S >
Les règles d'or du tableau de bord
Un indicateur doit être intelligent, SMART:
S > Spécifique, bien décrit, compréhensible par les
opérateurs.
M
> Mesurable, quantifiable en quantité ou en qualité.
A
> Atteignable.
R
> Relié (aux objectifs)
T
> Temporel (très important que l'indicateur soit fixé
dans le temps).
Les règles d'or du tableau de bord La gestion d'un indicateur se décompose en 3
Les règles d'or du tableau de bord
La gestion d'un indicateur se décompose en 3
phases :
Analyse : Que
nous dit l'indicateur ? Que
lisons nous ? Que comprenons nous ?
Interprétation : Qu'elles peuvent être les
conséquences ? Niveau de gravité ? Quels
sont les risques potentiels ?
Réaction : Quelles sont les actions correctives
à entreprendre ? Quelles sont les actions à
poursuivre ?
Les rations - définition Les ratios Un ratio est un outil de comparaison qui vise
Les rations - définition
Les ratios
Un ratio est un outil de comparaison qui vise à analyser l’entreprise sur plusieurs
plans fondamentaux : la rentabilité, la structure financière et la gestion.
L’analyse du ratio, pour être complète, doit être faite sur les trois axes suivants :
Analyse statique du résultat obtenu et comparaison avec les critères
moyens
demandés par les analystes.
Analyse dans le temps, afin d’observer l’évolution du ratio dans
l’entreprise.
Analyse comparative inter entreprises, afin de situer l’entreprise par
rapport
aux entreprises de caractéristiques similaires dans son secteur
d’activité.
Il existe de multiples ratios possibles. L’entreprise choisira d’analyser les plus
pertinents en ce qui la concerne.
Les ratios Les ratios de rentabilité La rentabilité se mesure sur deux critères : Par
Les ratios
Les ratios de rentabilité
La rentabilité se mesure sur deux critères :
Par rapport à l’activité
Résultat net
ou
CAF
Chiffre d’affaires
Chiffre d’affaires
Par rapport aux capitaux investis
Résultat net
ou
CAF
Capitaux propres
Capitaux propres
Les ratios Les ratios de structure et de liquidités – Solvabilité financière à court terme
Les ratios
Les ratios de structure et de liquidités
– Solvabilité financière à court terme :
Actif circulant – stocks- créances à + d’1 an
dette – dettes à + d’1 an
Ce ratio indique une certaine aisance de trésorerie lorsqu’il est
supérieur à 1 ou des difficultés de trésorerie lorsqu’il est
inférieur à 1.
Il mesure la capacité de l’entreprise à respecter ses obligations
financières à court terme et à survivre à des conditions
économiques défavorables.
Les ratios – Ratio de remboursement des dettes à long terme : Dettes à long
Les ratios
– Ratio de remboursement des dettes à long terme :
Dettes à long terme
C.A.F.
(capacité d’autofinancement)
Ce ratio indique le nombre d’années de résultat au sens
« CAF » pour que l’entreprise puisse rembourser ses dettes
à long terme. Les analystes considèrent comme correct 3 à
4 années de CAF pour couvrir les dettes à long terme.
Les ratios – Autonomie financière : Capitaux propres Total bilan Ce ratio mesure la part
Les ratios
– Autonomie financière :
Capitaux propres
Total bilan
Ce ratio mesure la part de financement propre à
l’entreprise par rapport au total des ressources
financières de l’entreprise. Les analystes considèrent
comme correct un taux de 20 à 25%.
– Indépendance financière : Capitaux propres Capitaux permanents Ce ratio permet de connaitre la capacité
– Indépendance financière :
Capitaux propres
Capitaux permanents
Ce ratio permet de connaitre la capacité de l’entreprise à
se financer par ses propres moyens. Les analystes
considèrent comme correct un taux de 50%.
Les ratios de gestion – Le ratio de rotation des créances clients Délais de règlement
Les ratios de gestion
– Le ratio de rotation des créances clients
Délais de règlement moyen des clients (en nbre de jours)
Créances clients x 360 jours
Chiffre d’affaires TTC
L’allongement du délai moyen peut dénoter une insuffisance
en terme de suivi dans l’entreprise ou des difficultés
financières chez les clients.
Une réduction du délai est le signe d’une meilleure gestion
des crédits que l’entreprise consent, donc une optimisation
de la trésorerie de l’entreprise.
– Le ratio de rotation des dettes fournisseurs Délais de règlement moyen des fournisseurs (en
– Le ratio de rotation des dettes fournisseurs
Délais de règlement moyen des fournisseurs (en nbre de jours)
Dettes fournisseurs x 360 jours
Achats TTC
Le résultat doit être approché des conditions d’achats
obtenues.
Les variations sont le signe :
soit que l’entreprise n’utilise pas au maximum
toutes les facilités de crédit dont elle dispose.
soit que l’entreprise tarde à régler ses fournisseurs
ce qui tend à montrer des difficultés de trésorerie.
Les ratios – Le ratio de rotation des stocks Stock moyen x 360 jours Achats
Les ratios
– Le ratio de rotation des stocks
Stock moyen x 360 jours
Achats consommés
Ce ratio doit être le plus « ajusté » possible tout en
permettant de proposer l’offre la plus complète auprès des
clients et donc d’éviter la rupture.
Des stocks qui ne tournent pas constituent une charge
financière lourde du fait de l’immobilisation de capitaux.
Il existe des normes différentes de rotation suivant les
secteurs
d’activité.
Exemple de tableau de bord Indicateur Evolution ventes mensuelles 80000 Comparaison année n et n-1
Exemple de tableau de bord
Indicateur
Evolution ventes mensuelles
80000
Comparaison année n et n-1
n-1
n
Objectif
70000
janv-10
12300
13776
14760
60000
févr-10
16800
18816
20160
50000
mars-10
22520
29502
27024
40000
avr-10
34850
39032
41820
année n-1
mai-10
38650
43288
46380
30000
année n
juin-10
32100
35952
38520
20000
Objectif
juil-10
28200
31584
33840
10000
août-10
11000
12320
26230
0
sept-10
24360
35200
29232
oct-10
57360
12010
68832
nov-10
47523
16300
75000
déc-10
49586
68356
annotation : en octobre : innondation d'une partie du local de production
Indicateur
Nbre Quantités fabriqués / mois
en milliers
n
objectif
janv-11
10
7
févr-11
15
9
40
mars-11
8
30
30
avr-11
12
17
20
mai-11
21
21
quantités n
juin-11
15
20
10
juil-11
23
25
0
objectif
août-11
6
20
1
1
1 1
1 1
1 1
1 1
1 1
1 1
1
1 1
1 1
1 1
1 1
-
- -
-
-
- -
- -
sept-11
14
15
.
s
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v
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l -
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p
c
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j u
oct-11
19
20
a n
é
a m
o e
o o
f
n
d
j
m
a s
nov-11
9
15
déc-11
20
annotation :
en mars taux absentéisme important
machine en panne
Exemple de tableau de bord Indicateur Nbre de rebus / quantités en milliers Taux de
Exemple de tableau de bord
Indicateur Nbre de rebus / quantités
en milliers
Taux de rebus
Objectif
1
janv-11
0,65
0,3
févr-11
0,54
0,3
0,9
mars-11
0,89
0,3
0,8
avr-11
0,42
0,3
0,7
mai-11
0,35
0,3
0,6
juin-11
0,4
0,3
0,5
juil-11
0,4
0,3
Taux de rebus
août-11
0,38
0,2
0,4
sept-11
0,59
0,2
0,3
Objectif
oct-11
0,14
0,2
0,2
nov-11
0,15
0,2
0,1
déc-11
0,2
annotation : en juillet : embauched'un responsable qualité
0
Tableau de Bord TEST au 30 juin 2011 CA & EBE estimé L'EBE de mars
Tableau de Bord TEST au 30 juin 2011
CA & EBE estimé
L'EBE de mars a été affecté par les
réparations importantes sur l'aleseuse
Évolution du CA / Prévisionnel et / 2004
Malgrè la mauvaise performance de Mai,
l'entreprise présente un taux de réalisation
de 95% par rapport au prévisionnel et de
109% par rapport à 2010
CA et Carnet de Commandes
Le carnet de commandes reste préoccupant
III – Les limites du tableau de bord Les erreurs à ne pas commettre Trop
III – Les limites du tableau de bord
Les erreurs à ne pas commettre
Trop d’informations tue l’information
Vérifiez votre périodicité
Comprenez vos ratios et vos calculs
Adoptez une règle de calcul pour chaque indicateur
Contact Hakim SMAILI Conseil Développement de la Jeune Entreprise CCI de Lyon smaili@lyon.cci.fr 04 72
Contact
Hakim SMAILI
Conseil Développement de la Jeune Entreprise
CCI de Lyon
smaili@lyon.cci.fr
04 72 40 58 62
http://www.lyon.cci.fr
L'expertise-comptable en plus.
Frédéric DUYMEDJIAN
Nouvelle Expertise – Ecully
Experts-comptables
f.duymedjian@nouvellexpertise.com
Tél :
04 78 33 09 20
http://www.nouvellexpertise.com
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