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Audit Logistique Club logistique de l’Yonne 4 novembre 2008 Sens - CCI

Audit Logistique

Club logistique de l’Yonne 4 novembre 2008 Sens - CCI

Audit Logistique Club logistique de l’Yonne 4 novembre 2008 Sens - CCI

Comment définir la performance de la logistique ? Comment mesurer les résultats ? Quelles actions d'améliorations conduire ?

? Quelles actions d'améliorations conduire ? Stocks MP et produits finis Livraisons Programmation

Stocks MP et produits finis

Livraisons

conduire ? Stocks MP et produits finis Livraisons Programmation production Planification Approvisionnements

Programmation

production

Planification

Approvisionnements

Matières

Premières

DIFFÉRENCIER AUDIT ET DIAGNOSTIC :

Les CONSTATS D’AUDITS sont réalisés par rapport à des critères définis (articles, normes, procédures, réglementation … ).

et

faiblesses d’une organisation sans obligation de référentiel.

Le

DIAGNOSTIC

permet

d’évaluer

les

forces

Les différentes phases d’un Audit:

La préparation représente 30% du temps alloué à un audit

préparation représente 30% du temps alloué à un audit Gestion des dossiers, Analyse Globale Organisation,

Gestion des dossiers, Analyse Globale Organisation, responsabilités Programmation des entretiens, revue documentaire, planification…

La réalisation de l’audit représente 50% du temps total

réalisation de l’audit représente 50% du temps total Entretiens sur le terrain et mise en commun
réalisation de l’audit représente 50% du temps total Entretiens sur le terrain et mise en commun
réalisation de l’audit représente 50% du temps total Entretiens sur le terrain et mise en commun
réalisation de l’audit représente 50% du temps total Entretiens sur le terrain et mise en commun

Entretiens sur le terrain et mise en commun des résultats…

Le rapport et les activités de suivi représentent 20% restant

et les activités de suivi représentent 20% restant Rédaction du support, Plan d’actions Mise en place

Rédaction du support,

Plan d’actions Mise en place des actions correctives

Objectifs et rôle de l’audit logistique

- Mesurer la performance de l’organisation logistique,

- Traiter les dysfonctionnements à travers une démarche de progrès permanent, - Mettre en œuvre un plan d’actions et mesurer les progrès accomplis.

progrès permanent, - Mettre en œuvre un plan d’actions et mesurer les progrès accomplis. PLAN DE
progrès permanent, - Mettre en œuvre un plan d’actions et mesurer les progrès accomplis. PLAN DE

PLAN DE PROGRES CONTINU

Entreprises Icaunaises ayant déjà pratiqués une démarche d’audit

Quelques référentiels d’audit

REFERENTIEL ASLOG

REFERENTIEL EVALOG / GLOBAL EVALOG

SCOR : Référentiel mondial des processus de logistique

Oliver Wight Metrics

Le référentiel SCM

Référentiel Aslog

Le Référentiel de la performance logistique de l’ASLOG apporte une aide aux entreprises désireuses de bâtir une démarche d’amélioration continue, avec pour objectif prioritaire, celui d’atteindre le niveau d’excellence et de mettre en place les bonnes pratiques de la logistique.

prioritaire, celui d’atteindre le niveau d’excellence et de mettre en place les bonnes pratiques de la

Oliver Wight Metrics

La sixième édition de la classe de Wight d'Oliver est une liste de contrôle pour atteindre l'excellence

Il y a neuf chapitres décrivant les dernières pratiques éprouvées. Les quatre premiers chapitres décrivant les processus et les pratiques qui permettent aux entreprises d’atteindre un niveau d’excellence

 

Planification stratégique

Gestion et organisation

Gestion des dossiers et affaires

Gestion d'entreprise étendue

Ceux-ci soutiennent cinq autres chapitres qui traitent ldes processus principaux dans la plupart des entreprises

Produits et services

Demande

Chaîne d'approvisionnements

Approvisionnement interne

Approvisionnement externe

Plutôt tourné vers la fabrication Planification / Temps de cycle

REFERENTIEL EVALOG / GLOBAL EVALOG Vision & Stratégie Objectifs Thèmes Mesure, Analyse et Plans d'Action
REFERENTIEL EVALOG / GLOBAL EVALOG
Vision & Stratégie
Objectifs
Thèmes
Mesure, Analyse et
Plans d'Action
Amélioration continue
Développement de la Supply Chain
Questions
Plan d’actions

Grille d’évaluation

   
   
   
   
   
 

Feuille de résultats de l'Evaluation Logistique

 
     

Résultats (score par critère x poids du critère)

         

Chapitre

Question

1

Poids

2

Poids

3

Poids

4

Poids

5

Poids

6

Poids

7

Poids

Score

obtenu

Score

maxi

S=auto-

évalué

A=audité

1

1.1.1

 

F2

 

F2

 

F2

 

F2

     

0

8

 
 

1.2.1

 

F2

 

F2

 

F2

               

0

6

   

1.2.2

 

F3

 

F3

 

F3

 

F2

 

F2

 

F2

 

F1

0

16

   

1.3.1

 

F2

 

F2

 

F2

 

F1

           

0

7

   

1.3.2

 

F2

 

F2

                   

0

4

   

1.4.1

 

F1

 

F1

 

F1

               

0

3

   

1.4.2

 

F3

 

F2

 

F2

 

F2

 

F1

       

0

10

   

1.5.1

 

F1

 

F1

 

F1

               

0

3

   

1.5.2

 

F2

 

F2

 

F2

               

0

6

   

Récapitulatif du chapitre

 

F3

F2

F1

 

Total Chapitre 1

0

 
 

Rempli

0

 

00

Score MAXI

 

63

Non-rempli

4

21

9

%

0%

 

1.1

Vision et Stratégie

1.1.1

L'entreprise a une stratégie assurant une vision claire de la logistique

Pourquoi ?

Pour que le processus logistique soit efficace, il doit être reconnu comme un élément important des opérations industrielles . Des ressources adéquates doivent lui être attribuées. Le personnel doit avoir une bonne connaissance de la stratégie à long terme pour accomplir les tâches qui lui incombent dans les meilleures conditions.

Critères :

F2

Il existe une vision documentée de la fonction Logistique.

F2

Il existe une stratégie documentée de mise en place de la politique logistique

F2

La politique logistique est cohérente avec les objectifs généraux de l'entreprise, incluant les besoins clients et l'amélioration continue.

F2

La Politique Logistique est communiquée et comprise de tous.

Commentaire additionnel typique de l'état effectif de l'entreprise - "Où en êtes-vous sur ce point?"

1.2

Objectifs

1.2.1

Les objectifs de la fonction logistique sont définis, communiqués et compris de tous.

Pourquoi ?

Les objectifs doivent permettre aux employés et aux Départements de se focaliser sur les domaines- clés permettant d'assurer la satisfaction des clients et la réussite de la stratégie logistique.

Critères :

F2

Tous les objectifs sont mesurables et cohérents avec la politique logistique globale.

F2

Les objectifs sont acceptés par chaque fonction concernée et déclinés à chaque niveau de responsabilité de l'Entreprise.

F2

Les objectifs sont révisés à intervalles réguliers par la Direction.

Commentaire additionnel typique de l'état effectif de l'entreprise - "Où en êtes-vous sur ce point?"

             
             
             
             
 

Elément

Etat visé

Etat actuel

Ecart

Actions à mettre en œuvre

Délai de mise en œuvre

Responsabilité

Coût

 

Il existe une vision documentée de la fonction

           

1.1

Vision et Stratégie

Logistique.

 

Il existe une stratégie documentée de mise en

           

1.1

Vision et Stratégie

place de la politique logistique

 

La politique logistique est cohérente avec les objectifs généraux de l'entreprise, incluant les

           

1.1

Vision et Stratégie

besoins clients et l'amélioration continue.

1.1

Vision et Stratégie

La Politique Logistique est communiquée et comprise de tous.

           
 

Tous les objectifs sont mesurables et

           
 

1.2

Objectifs

cohérents avec la politique logistique globale.

 

Les objectifs sont acceptés par chaque fonction concernée et déclinés à chaque

           
 

1.2

Objectifs

niveau de responsabilité de l'Entreprise.

 

Les objectifs sont révisés à intervalles

           
 

1.2

Objectifs

réguliers par la Direction.

 

Taux de service aux clients (selon les normes

           
 

1.2

Objectifs

en vigueur).

 

1.2

Objectifs

Taux de service fournisseurs

           
 

1.2

Objectifs

Taux de respect du programme de fabrication

           

Télécharger librement le Global Evalog sur le site de GALIA en cliquant ici.

Automobile/ sous traitants Automobile

SCOR : Référentiel mondial des processus de logistique

SCOR : Référentiel mondial des processus de logistique METRICS BEST PRACTICES Référentiel accessible aux entreprises
SCOR : Référentiel mondial des processus de logistique METRICS BEST PRACTICES Référentiel accessible aux entreprises

METRICS

BEST PRACTICES

Référentiel accessible aux entreprises adhérentes

Référentiel mondial des processus de logistique Le modèle SCOR à pour finalité l’optimisation des processus logistiques de l’entreprise. Aujourd’hui, le Supply-Chain Council à développé la version 8.0 du modèle SCOR. Il définit une démarche, des modèles et des indicateurs pour représenter, diagnostiquer et évaluer sa chaîne logistique.

Qu’est ce que SCOR ? Le modèle SCOR décompose la chaîne logistique en 5 macro processus : Plan (planification), Source (approvisionnement), Make (fabrication), Deliver (livraison), Return (retour).

Thierry JOUENNE, CFPIM Directeur associé, Supply Chain Masters Club Logistique de l’Yonne 4/11/2008
Thierry JOUENNE, CFPIM Directeur associé, Supply Chain Masters Club Logistique de l’Yonne 4/11/2008

Thierry JOUENNE, CFPIM Directeur associé, Supply Chain Masters

Club Logistique de l’Yonne

4/11/2008

Plan 1. Résister à la crise et préparer le retour de la croissance 2. Constat

Plan

1. Résister à la crise et préparer le retour de la croissance

2. Constat actuel

3. Le paradoxe de la logistique

4. Comment aider les PME à mettre en oeuvre une logistique efficace à moindre coût ?

5. Principales étapes pour une action collective dans l’Yonne

Résister à la crise et préparer le retour de la croissance Faire de la crise

Résister à la crise et préparer le retour de la croissance

Faire de la crise « une chance » pour :

professionaliser et moderniser la supply chain des PME

convertir tous les surstocks en cash flow disponible

réduire les coûts de production et de distribution

élever la qualité de service en avantage concurrentiel

développer la collaboration interentreprises

augmenter l’agilité et la vitesse de réaction

augmenter l’agilité et la vitesse de réaction « muscler » les PME pour les rendre plus

« muscler » les PME pour les rendre plus conquérantes

«« MusclerMuscler »» lesles PMEPME pourpour lesles rendrerendre plusplus fortesfortes etet conquconquéérantesrantes !!

Plan 1. Résister à la crise et préparer le retour de la croissance 2. Constat

Plan

1. Résister à la crise et préparer le retour de la croissance

2. Constat actuel

3. Le paradoxe de la logistique

4. Comment aider les PME à mettre en oeuvre une logistique efficace à moindre coût ?

5. Principales étapes pour une action collective dans l’Yonne

Constat actuel Le coût de la logistique représente en moyenne 10 % du coût de

Constat actuel

Le coût de la logistique représente en moyenne 10 % du coût de revient … au mieux quand tout marche bien !

Sources de surcoût

Impacts

Manque de fiabilité des prévisions, prévisions multiples non partagées

Surcommande d’emballage, surproduction, surstock ou rupture de stock

Conflit d’intérêt entre les commerciaux et la production

Désorganisation faute de compromis et de vision globale des flux

Plans de production, tailles de lot non réalistes par rapport à la demande

Surstock, perte de réactivité

Heures supplémentaires, livraisons express pour rattraper les retards

Surcoûts, dégradation de la marge

Rupture de la chaîne de traçabilité

Pas de retrait ciblé, surcoût considérable, impact sur l’image

Pénalités de retard de livraison

10 – 80% de la valeur de la commande

Constat actuel (suite) Sources de surcoût Impacts Gestion des stocks passive et non formalisée, immobilisations

Constat actuel (suite)

Sources de surcoût

Impacts

Gestion des stocks passive et non formalisée, immobilisations excessives de stock

Surcoût de l’ordre de 20 à 40 % de la valeur des stocks excédentaires, ruptures de stock, manque à gagner

Livraison de commandes non parfaites, litiges sur facture

Retard de paiement, manque de cash flow

Lancement de nouveaux produits ou de promotions insuffisamment planifié et coordonné

Retard de livraison, manque à gagner, surcoûts logistiques, surstocks multiples en cas de surestimation des ventes

Surinvestissement dans des matériels, logiciels ou formation inadaptés aux besoins de l’entreprise

Surcoûts de l’ordre de plusieurs milliers d’euros

Commande papier / Commande EDI Facture papier / Facture dématérialisée

Surcoût administratif

Constat actuel (fin) La réalité est que trop de PME livrent en retard, perdent des

Constat actuel (fin)

La réalité est que trop de PME livrent en retard, perdent des commandes, n’optimisent pas leurs ressources (stocks, capacités de production et de distribution), supportent des coûts inutiles, ce qui REDUIT LES MARGES et FREINE LA CROISSANCE !

PlanPlan SupplySupply ChainChain efficaceefficace
PlanPlan SupplySupply ChainChain
efficaceefficace
! PlanPlan SupplySupply ChainChain efficaceefficace Diffuser les bonnes pratiques de management industriel et

Diffuser les bonnes pratiques de management industriel et logistique dans les PME RAPIDEMENT, A MOINDRE COÛT dans le cadre d’une ACTION COLLECTIVE STIMULANTE

Plan 1. Résister à la crise et préparer le retour de la croissance 2. Constat

Plan

1. Résister à la crise et préparer le retour de la croissance

2. Constat actuel

3. Le paradoxe de la logistique

4. Comment aider les PME à mettre en oeuvre une logistique efficace à moindre coût ?

5. Principales étapes pour une action collective dans l’Yonne

Le paradoxe de la logistique La logistique est une arme stratégique à la fois offensive

Le paradoxe de la logistique

Le paradoxe de la logistique La logistique est une arme stratégique à la fois offensive et

La logistique est une arme stratégique à la fois offensive et défensive au service de la stratégie et du commerce Les entreprises les plus pointues en logistique occupent des positions concurrentielles

(Amazon, Dell, Zara, Wal-Mart …)

La logistique est un vecteur de performance des filières économiques

Mais Mais la la logistique logistique est est une une fonction fonction méconnue méconnue des
Mais Mais la la logistique logistique est est une une fonction fonction méconnue méconnue des des PME PME
Elle Elle est est en en grande grande partie partie mal mal comprise comprise et et sous-exploitée sous-exploitée
Elle Elle est est réduite réduite le le plus plus souvent souvent aux aux seuls seuls moyens moyens
d’entreposage d’entreposage et et de de transport transport
Problème de perception
Problème de perception
de de la la fonction fonction logistique logistique
Les PME, acteurs à part entière des chaînes logistiques Mission de la logistique : Concrétiser

Les PME, acteurs à part entière des chaînes logistiques

Mission de la logistique : Concrétiser les objectifs financiers de l’entreprise par la livraison de commandes parfaites / à moindre coût après avoir planifié, optimisé et coordonné l’ensemble des flux d’approvisionnement, de production et de distribution

flux d’approvisionnement, de production et de distribution Marché Marché Marché Concept de l’entreprise étendue
flux d’approvisionnement, de production et de distribution Marché Marché Marché Concept de l’entreprise étendue
flux d’approvisionnement, de production et de distribution Marché Marché Marché Concept de l’entreprise étendue
flux d’approvisionnement, de production et de distribution Marché Marché Marché Concept de l’entreprise étendue
flux d’approvisionnement, de production et de distribution Marché Marché Marché Concept de l’entreprise étendue
flux d’approvisionnement, de production et de distribution Marché Marché Marché Concept de l’entreprise étendue
Marché Marché Marché
Marché
Marché
Marché
Concept de l’entreprise étendue : organisation transversale, intégration des processus et du système

Concept de l’entreprise étendue : organisation transversale, intégration des processus et du système d’information, standardisation des échanges d’information (EDI) et collaboration interentreprises

Quels sont les freins à la performance logistique des PME ? Pour plus d’informations, voir

Quels sont les freins à la performance logistique des PME ?

Pour plus d’informations, voir Enquête « Logistique & PME » CNAM-ANIA-Generix-SCM (2007)

Manque Manque de de compréhension compréhension des enjeux stratégiques des enjeux stratégiques de de la
Manque Manque de de
compréhension compréhension
des enjeux stratégiques
des enjeux stratégiques
de de la la logistique logistique
Cloisonnement Cloisonnement de de l’entreprise. l’entreprise. Organisation logistique Organisation logistique
Cloisonnement Cloisonnement
de de l’entreprise. l’entreprise.
Organisation logistique
Organisation logistique
fragmentée. fragmentée. Manque Manque
de de compétences compétences
logistiques logistiques

Manque Manque de de

formalisation formalisation du du

processus processus logistique logistique

Manque Manque de de mesure mesure

des des performances performances

logistiques logistiques

Manque Manque de de ressources ressources financières, manque financières, manque de de temps temps Manque
Manque Manque de de ressources ressources
financières, manque
financières, manque
de de temps temps
Manque Manque d’ouverture d’ouverture
et de collaboration
et de collaboration
avec avec les les pairs pairs
Système Système d’information d’information
incomplet, non intégré
incomplet, non intégré
et et vieillissant, vieillissant, faible faible
utilisation utilisation de de l’EDI l’EDI
Méconnaissance Méconnaissance des des solutions et bonnes solutions et bonnes pratiques pratiques logistiques
Méconnaissance Méconnaissance des des
solutions et bonnes
solutions et bonnes
pratiques pratiques logistiques logistiques
Les leviers logistiques au service de la croissance et de la productivité des PME  

Les leviers logistiques au service de la croissance et de la productivité des PME

 

55 leviersleviers dede croissancecroissance

 

1.

1.

Qualité Qualité de de service service et et personnalisation personnalisation

des des produits produits et et services services pour pour

 

augmenter augmenter les les ventes ventes et et fidéliser fidéliser les les

 

clients clients

 

2.

2.

Réduction Réduction du du time-to-market time-to-market pour pour

le le

lancement lancement rapide rapide et et efficace efficace des des

 

nouveaux nouveaux produits produits

3.

3.

Réactivité Réactivité et et flexibilité flexibilité pour pour répondre répondre

aux aux fluctuations fluctuations de de la la demande demande sans sans

retard retard ni ni surcoût surcoût

 

4.

4.

Externalisation Externalisation logistique logistique pour pour élargir élargir

la la zone zone d’influence d’influence

5.

5.

Maîtrise Maîtrise des des flux flux internationaux internationaux pour pour

gagner gagner le le grand grand Export Export

 
 

55 leviersleviers dede productivitproductivitéé

 

1.

1.

Réduction Réduction des des coûts coûts logistiques logistiques

 

(stock, (stock, transport, transport, structure) structure) pour pour

améliorer améliorer les les marges marges

2.

2.

Rotation Rotation des des stocks stocks pour pour augmenter augmenter

le le cash-flow cash-flow

3.

3.

Amélioration Amélioration de de la la visibilité visibilité pour pour

 

réduire réduire les les coûts coûts liés liés à à l’incertitude l’incertitude

sur sur la la demande demande

 

4.

4.

Collaboration Collaboration logistique logistique et et mise mise en en

œuvre œuvre des des TIC TIC pour pour fluidifier fluidifier la la chaîne chaîne

et et réduire réduire les les coûts coûts d’interface d’interface

 

5.

5.

Mutualisation Mutualisation des des entrepôts entrepôts et et des des

transports transports pour pour réduire réduire les les coûts coûts

 

logistiques logistiques et et les les émissions émissions de de GES GES

Plan 1. Résister à la crise et préparer le retour de la croissance 2. Constat

Plan

1. Résister à la crise et préparer le retour de la croissance

2. Constat actuel

3. Le paradoxe de la logistique

4. Comment aider les PME à mettre en oeuvre une logistique efficace à moindre coût ?

5. Principales étapes pour une action collective dans l’Yonne

Point de départ : Mesurer la maturité Supply Chain des PME Le référentiel Supply Chain

Point de départ :

Mesurer la maturité Supply Chain des PME

Le référentiel Supply Chain Master :

socle pédagogique et grille d’analyse de la Supply Chain des PME :

adapté aux contraintes de temps et de budget des PME

aligné sur les référentiels actuels utilisés par les donneurs d’ordres

Intègre les standards, normes, concepts et bonnes pratiques Supply Chain promus par les organismes nationaux et internationaux

AFNOR, APICS, ECR, GS1, GCI, ISO, Oliver Wight Companies, Supply Chain Council, VICS …
AFNOR, APICS,
ECR, GS1, GCI,
ISO, Oliver Wight
Companies,
Supply Chain
Council, VICS …
Témoignage des utilisateurs A l’aide du référentiel Supply Chain Master, nous avons déterminé – en

Témoignage des utilisateurs

Témoignage des utilisateurs A l’aide du référentiel Supply Chain Master, nous avons déterminé – en moins

A l’aide du référentiel Supply Chain Master, nous avons déterminé – en moins d’une journée – nos points faibles (système d’information, manque de moyen pour exporter nos produits…) et nos points forts (flexibilité, réactivité

La formation aux « 10 règles d’or » du pilotage de la Supply Chain a eu un rôle nécessaire pour faire prendre conscience à l’ensemble de l’encadrement et à la direction de l’importance de cette fonction « transversale » au sein de toutes entreprises grandes ou petites.

Nous avons pu mettre en place, le soir même, des plans d’action tels que le PIC (Plan Industriel et Commercial) qui réunit les fonctions Production et Commerce une fois par mois, le PDP (Programme Directeur de Production) qui indique les volumes hebdomadaires à fournir… De cette manière, notre société a amélioré sa communication interne et peut donc s’adapter plus facilement au marché, difficile et un peu instable en ce moment.

De la réception des commandes à la livraison conforme chez nos clients, en passant par les prévisions de ventes, la planification des besoins et les ordres d’achat matières et consommables : un service Supply Chain est en train de naître chez CREALINE, PME de 50 salariés réalisant plus de 10M de CA.

).

Témoignage des utilisateurs L’audit Supply Chain nous a permis de prendre conscience de tous les

Témoignage des utilisateurs

Témoignage des utilisateurs L’audit Supply Chain nous a permis de prendre conscience de tous les leviers

L’audit Supply Chain nous a permis de prendre conscience de tous les leviers logistiques à travers le référentiel SCM.

Notre plan d’action a consisté à lancer des appels d’offres, par l’intermédiaire de Supply Chain Masters, auprès de différents éditeurs de solutions logicielles en mode hébergé (ASP).

Bien que nous soyons déjà équipés d’une telle solution, nous rencontrions le besoin d’acquérir davantage de fonctionnalités pour le pilotage de nos stocks et de nos achats, ainsi que de nos ventes.

Les résultats de l’appel d’offres nous ont confirmé d’aller de l’avant et de poursuivre notre relation avec notre fournisseur actuel à travers l’acquisition des modules Gestion des stocks et Achats. Nous avons également opté pour la facture dématérialisée. Dans l’obligation d’étaler nos investissements et de répartir nos efforts, nous avons décider d’acquérir le module Gestion de production l’année prochaine.

Nous encourageons la démarche de l’audit Supply Chain pour la prise de conscience qu’elle soulève et les gains qu’elle apporte. Mais nous préconisons de la mener par grappe d’entreprises pour la recherche d’un effet d’entrainement et de mutualisation des coûts.

© Supply Chain Masters 2008

Brigitte Arnaud-Boué, PDG, Goulibeur

28

Avantages de la démarche Supply Chain Masters La mesure de la maturité Supply Chain offre

Avantages de la démarche Supply Chain Masters

La mesure de la maturité Supply Chain offre 4 avantages principaux aux entreprises de 20 à 250 salariés :

principaux aux entreprises de 20 à 250 salariés : DiffusionDiffusion Diffusion EvaluationEvaluation
principaux aux entreprises de 20 à 250 salariés : DiffusionDiffusion Diffusion EvaluationEvaluation
principaux aux entreprises de 20 à 250 salariés : DiffusionDiffusion Diffusion EvaluationEvaluation
principaux aux entreprises de 20 à 250 salariés : DiffusionDiffusion Diffusion EvaluationEvaluation

DiffusionDiffusion Diffusion

EvaluationEvaluation Evaluation

PlanPlan Plan

BenchmarkBenchmark

Benchmark

dudu du savoirsavoir savoir

desdes des forcesforces forces etet et

dd’’actionaction d’action

etet

et

(concepts(concepts (concepts

faiblessesfaiblesses faiblesses

individuelindividuel individuel

amamééliorationlioration

amélioration

etet et outilsoutils outils SCM)SCM) SCM)

logistiqueslogistiques logistiques

etet et collectifcollectif collectif

continuecontinue

continue

Domaines d’application Le référentiel Supply Chain Master / PME s’applique à : Toutes les PME

Domaines d’application

Domaines d’application Le référentiel Supply Chain Master / PME s’applique à : Toutes les PME de
Domaines d’application Le référentiel Supply Chain Master / PME s’applique à : Toutes les PME de
Domaines d’application Le référentiel Supply Chain Master / PME s’applique à : Toutes les PME de
Domaines d’application Le référentiel Supply Chain Master / PME s’applique à : Toutes les PME de
Domaines d’application Le référentiel Supply Chain Master / PME s’applique à : Toutes les PME de

Le référentiel Supply Chain Master / PME s’applique à :

Toutes les PME de 20 à 250 salariés Fabriquant et/ou distribuant (multicanal) des produits de
Toutes les PME
de 20 à 250
salariés
Fabriquant et/ou
distribuant (multicanal)
des produits de grande
consommation (PGC)

Ne s’applique pas aux filières de l’automobile, de l’aéronautique et de la construction navale

pas aux filières de l’automobile, de l’aéronautique et de la construction navale © Supply Chain Masters
Périmètre fonctionnel 25 modules intégrés dans la Roue de la Supply Chain 1. Stratégie logistique

Périmètre fonctionnel

25 modules intégrés dans la Roue de la Supply Chain

25 modules intégrés dans la Roue de la Supply Chain 1. Stratégie logistique 2. Organisation logistique
1. Stratégie logistique
1.
Stratégie logistique
2. Organisation logistique
2.
Organisation logistique
3. Processus logistique
3.
Processus logistique
4. Système d’information
4. Système d’information
5. Leviers logistiques
5.
Leviers logistiques
6. Développement durable
6. Développement durable
7. Maîtrise des risques
7.
Maîtrise des risques
8. Mesures des performances
8. Mesures des performances

www.supplychain-masters.fr

Intégration des concepts de Qualité Totale dans la Roue de la Supply Chain Roue de

Intégration des concepts de Qualité Totale dans la Roue de la Supply Chain

Roue de la Supply Chain

dans la Roue de la Supply Chain Roue de la Supply Chain R o u e

Roue de Deming

Plan Do
Plan
Do
Act
Act
Check
Check
5 niveaux de maturité : De la logistique non formalisée à la Supply Chain 4

5 niveaux de maturité : De la logistique non formalisée à la Supply Chain 4 ****

5 niveaux de maturité : De la logistique non formalisée à la Supply Chain 4 ****
Exemple : Echelle de maturité du module : Gestion de la demande / Prévisions de

Exemple : Echelle de maturité du module :

Gestion de la demande / Prévisions de vente

(vue simplifiée)

Rien de formalisé
Rien de formalisé
• Absence de prévision de vente • Analyse du carnet de commande n-1 pour prévoir
• Absence de prévision de vente
• Analyse du carnet de commande n-1 pour prévoir …
• Prévisions de vente multiples
• Manque d’expertise
• Processus de prévision consensuel
• Pilotage centralisé par la logistique
• Mesure de la fiabilité des prévisions
• Prévisions de vente basées sur les sorties entrepôts ou
sorties caisses des clients
• Remontées hebdomadaires des données clients par EDI
• Alignement des plans commerciaux et des prévisions de
vente à moyen / long terme (CPFR)
• Processus de prévisions concertées sur la base des
ventes réelles remontées quotidiennement par EDI
Logistique fragmentée
Logistique
fragmentée
Excellence interne
Excellence interne
Intégration externe
Intégration externe
Logistique collaborative
Logistique
collaborative

© Supply Chain Masters 2008

0

1

2

3

4

34

Exemple : Echelle de maturité du module : Définition et maîtrise du processus logistique Critères

Exemple : Echelle de maturité du module :

Définition et maîtrise du processus logistique

Critères d’évaluation Définition 0 – Rien de formalisé 1 – Logistique fragmentée 2 – Excellence
Critères d’évaluation
Définition
0 –
Rien de formalisé
1 – Logistique
fragmentée
2 – Excellence
interne
3 – Intégration
externe
4 – Logistique
collaborative
Conception et mise en
œuvre du processus
Le processus logistique,
défini par la norme AFNOR
NF X 50-600, comprend les
étapes suivantes :
La cartographie du
La description du
A
ce stade de maturité,
L’approche processus
processus logistique
Processus logistique
processus logistique
le
processus logistique
logistique
n’existe pas.
est partielle.
est aligné sur la
Définition
1
stratégie de l’entreprise
est étendue aux
partenaires clés de
l’entreprise avec
Des processus logis-
tiques collaboratifs
sont en place, ce qui
Celui-ci n’est pas
Elle ne permet pas
étendu
aux partenaires clés
-
définir la stratégie
logistique ;
et
combine l’ensemble
lesquels sont définis
défini ni documenté à
d’avoir une vision « de
des processus
l’aide d’un manuel de
bout en bout » des
opérationnels, 1 de
Piliers de la performance,
les processus transforment
-
concevoir et développer
le système logistique ;
référence qui doit
décrire :
activités qui apportent
de la valeur aux
pilotage et de support.
les processus et leurs
interactions, les
responsabilités
signifie partage d’infor-
mations, équipes
mixtes, recherche
d’optimisations
globales et synergies
Processus logistique
non formalisé
réciproques, les
interentreprises.
la vision et la stratégie de
les clients et les
fournisseurs ;
est identifié et
-
-
clients.
Il
planifier, exécuter et
Processus logistique collaboratif
échanges de données
l’entreprise en résultats.
reconnu comme un
Ceci permet de capter
maîtriser les opérations
Le processus logis-
informatisés, les
processus stratégique
des processus clés
-
tique est fragmenté
modes opératoires,
Préconisée par la norme
les processus et
leurs interactions ;
avec les partenaires clés
à
part entière.
(approvisionner, produire,
par silos verticaux où
les facteurs de risque
ISO 9001 version 2000,
l’approche processus
permet de décloisonner
livrer, soutenir, gérer les
retours) de bout en bout
-
les activités ainsi
que les éléments
de la chaîne ;
d’entrée et sortie ;
les arbitrages sont
fonctionnels (optimisa-
tions locales), ce qui
Une cartographie du
processus logistique
existe et détaille les
internes et externes
et les objectifs de
performance.
l’entreprise, d’identifier les
Processus logistique fragmenté
et partiellement décrit
-
maîtriser le processus
-
les procédures et
logistique global intégré.
empêche toute optimi-
sation d’ensemble.
activités, 2 les applica-
activités à valeur ajoutée et
modes opératoires ;
tions et les informa-
les interfaces critiques, de
tions pour améliorer et
Partant de la stratégie de
-
les applications
L’intégration 2 entre
maîtriser les opérations et
requises et leur
l’entreprise, le processus
logistique consiste à piloter
et coordonner la chaîne de
processus et entre
de concentrer les efforts
sur les processus clés qui
produisent 80 % des
faire évoluer la supply
chain.
mode d’intégration
(incluant le flux de
processus et applica-
Pour le suivi de la
qualité des flux
d’informations et de
produits, des indica-
teurs communs de
la demande client à sa
source, de transmettre
l’information aux
entrepôts, puis aux
industriels de rang 1
qui la relaient à leur
tour aux unités de
production de rang 2
en minimisant les
effets de déformation
de la demande.
tions n’est pas définie
En cas d’évolution de
performance sont en
Processus logistique aligné sur la stratégie,
données spécifiques
l’offre selon des objectifs de
ou est incomplète.
la
stratégie, 3 la chaîne
résultats de l’entreprise.
place.
et la fréquence des
service client aux meilleures
logistique peut être
Les indicateurs choisis
échanges) ;
Cette gestion de la
demande en temps
réel permet d’amé-
conditions économiques.
facilement reconfi-
sont essentiellement 3
cartographié, transversal et intégré,
Par mesure de
sécurité, des
liorer 2/2 les marges et de
Transversal, il s’étend des
-
les ressources et
gurée, ce qui génère
fonctionnels et ne sont
processus 3/3 d’échange
stabiliser les chaînes
clients aux fournisseurs et se
déroule tout au long du cycle
de vie du produit.
responsabilités ;
un avantage
pas directement reliés
en mode dégradé ont
logistiques tout en les
-
les indicateurs de
performance.
concurrentiel de
aux objectifs stratégi-
été définis et sont
dotant d’une plus
premier ordre.
ques de l’organisation.
Pas de processus, pas
régulièrement testés.
grande réactivité.
Maîtrise du processus
La formalisation et le pilotage
logistique
des processus requièrent le
Une revue de direction
permet d’analyser et
de revue
de direction
suivi de règles précises.
Les processus
logistiques sont avant
tout tournés vers
d’améliorer 1 en continu
Les critères d’évalua-
tion du processus
logistique s’étendent
l’exécution. 1 Ils ne sont
le
système logistique
Pour la recherche de
L’entreprise n’a pas
formalisé ni
reconfiguré ses
processus, voire elle
en ignore le concept.
pas solides. Les
(cartographie, respon-
aux interfaces client-
fournisseur.
l’excellence, la maturité du
Pas de responsable du
processus logistique
actions de progrès
processus logistique doit être
Elle ne sait comment
réévaluée périodiquement à
améliorer durablement
l’aune des résultats obtenus.
ses performances.
débouchent le plus
souvent sur des
optimisations locales.
sabilités, procédures,
indicateurs de perfor-
mance, cibles…) en
fonction des objectifs
stratégiques et d’en
corriger les écarts.
Ils portent sur les
niveaux de perfor-
mance, la qualité des
données échangées,
Les revues de direction
L’entreprise n’a pas
permettent d’apprécier les
de responsable 2 du
performances réelles du
Processus logistique intégré
processus logistique
Le processus
processus logistique et de
et ne pratique pas les
logistique est certifié
la définition et le suivi
des plans d’action, la
maîtrise des risques et
la gestion des compé-
Chaque revue de
processus logistique
collaboratif fait l’objet
d’un comité de
pilotage inter-
entreprises où
l’intégration et la
cohérence des flux,
des processus, de la
technologie et de
l’organisation sont
évaluées par rapport à
leur contribution aux
décider d’actions correctives
dans ISO, revue de direction
revues de direction
selon les normes
tences 3/3 en intégrant les
en cas de dérives
2
objectifs financiers,
commerciaux et
2/2
pour en améliorer la
qualité ISO, IFS, BRC
attentes et les
constatées.
opérationnels.
robustesse.
ou EN 9100.
contraintes des
partenaires clés .
Déroulement et livrables de la démarche SCM « Accessible, rapide, complet, efficace, tourné vers l’action,

Déroulement et livrables de la démarche SCM

« Accessible, rapide, complet, efficace, tourné vers l’action, profitable »

Audit réalisé par un Expert SCM

 

(> 10 ans d’expérience, certifié CPIM ou BASICS)

Durée de mise en œuvre : < 1 jour Programme de la journée :

Visite du site industriel et logistique Cartographie de la Supply Chain Mesure de la maturité logistique sur une échelle de 0 à 4 Formation aux « 10 règles d’or » de la Supply Chain Etablissement du plan d’actions « Performance Supply Chain »

Livrables :

 

Carnet de bord Supply Chain

Plan d’actions « Performance Supply Chain »

Publication d’appels d’offres et d’offres de stage

Retour d’expérience (I) Entreprise A Entreprise B Note moyenne de maturité © Supply Chain Masters

Retour d’expérience (I)

Entreprise A

Entreprise B

Note moyenne de maturité © Supply Chain Masters 2008 37
Note moyenne
de maturité
© Supply Chain Masters 2008
37
Retour d’expérience (II) Entreprise C Entreprise D © Supply Chain Masters 2008 38

Retour d’expérience (II)

Entreprise C

Retour d’expérience (II) Entreprise C Entreprise D © Supply Chain Masters 2008 38

Entreprise D

Retour d’expérience (II) Entreprise C Entreprise D © Supply Chain Masters 2008 38
Rapport d’audit type (extrait) La maturité Supply Chain moyenne de l’entreprise s’élève à 1,65 /

Rapport d’audit type (extrait)

La maturité Supply Chain moyenne de l’entreprise s’élève à 1,65 / 4. Proche de l’excellence interne, le système logistique a déjà une dimension transversale orientée client et une certaine agilité pour faire face aux fluctuations de la demande. Guidée par les objectifs de l’entreprise, la stratégie logistique repose sur un schéma directeur explicite. Cependant, le processus logistique n’est pas formalisé, de même que les leviers logistiques ne sont pas clairement identifiés, ce qui conduit à des contre- performances.

L’avance acquise dans l’intégration des standards de communication internationaux est une formidable opportunité pour se développer vers l’entreprise étendue comme à l’export et gagner en visibilité vis-à-vis des clients comme des fournisseurs (collaboration logistique). Mais auparavant, l’entreprise doit intégrer son système d’information logistique qui est aujourd’hui composé de modules hétérogènes.

Le rôle et les compétences de la Responsable Supply Chain sont bien compris de tous dans l’entreprise, ce qui représente un avantage pour le pilotage et la synchronisation des flux. A noter que son rôle intervient principalement en aval de la chaîne et non en amont où la gestion des approvisionnements lui échappe totalement.

Rapport d’audit type (suite) Points forts : Présence notable d’une démarche Supply Chain animée et

Rapport d’audit type (suite)

Points forts :

Présence notable d’une démarche Supply Chain animée et partagée par la direction et la responsable Supply Chain auprès des autres fonctions ; Très bonne compréhension du rôle et des compétences de la logistique dans l’entreprise ; Application conforme des standards de communication GS1 ; Maîtrise de la demande (à renforcer), de la production, des opérations de distribution, du transport et de la traçabilité.

Points à améliorer :

Formalisation du processus logistique ; Renforcement du processus d’entrée de commandes ; Renforcement du processus « Conception et lancement des nouveaux produits » ; Intégration du système d’information dans le processus logistique ; Mise en œuvre de la Planification industrielle et commerciale (PIC) ; Développement d’un tableau de bord de suivi des performances logistiques ; Développement des flux à l’exportation ; Réalisation d’écobilans (logistique & développement durable).

Plan d’action (exemple) Augmenter la flexibilité et la réactivité des chaînes de conditionnement

Plan d’action (exemple)

Augmenter la flexibilité et la réactivité des chaînes de conditionnement (différenciation retardée)
Augmenter la flexibilité
et la réactivité des chaînes
de conditionnement
(différenciation retardée)
Industrialiser le processus de
gestion des prévisions de vente
et des promotions

Rationaliser et automatiser le processus de mesure des performances logistiques

Echéancement du plan d’action (exemple) Action N°1 : Gestion de la demande / Prévisions de

Echéancement du plan d’action (exemple)

Action N°1 : Gestion de la demande / Prévisions de vente

Qui

Quand

1.1/ Mettre à plat le processus actuel Prévisions de vente & Gestion des promotions (liste des activités actuelles, données et documents échangés, paramètres de gestion, temps de cycle, indicateurs de performance, résultats obtenus, cibles, rôle des acteurs internes et externes)

   

1.2/ Aligner et intégrer l’organisation, le processus et le système d’information logistique

   

1.3/ Rédiger un cahier des charges fonctionnel et technique sur les besoins du système de prévisions + workflow interne à interfacer avec ERP

   

1.4/ Lancer un appel d’offres auprès des principaux éditeurs de logiciel

   

1.5/ Visiter des solutions du marché dans des contextes de produits et de marchés similaires …

   
Plan 1. Résister à la crise et préparer le retour de la croissance 2. Constat

Plan

1. Résister à la crise et préparer le retour de la croissance

2. Constat actuel

3. Le paradoxe de la logistique

4. Comment aider les PME à mettre en oeuvre une logistique efficace à moindre coût ?

5. Principales étapes pour une action collective dans l’Yonne

Le défi industriel français + 5000 moyennes industries + 1700 grandes industries + 15% +
Le défi industriel français
+ 5000 moyennes industries
+ 1700 grandes industries
+ 15%
+ 22%
Source : INSEE, 2007

44

Nb de petites industries actuelles (10-49 salariés)

Nb de moyennes industries actuelles (50-249 salariés)

Total petites industries actuelles : 32958

Total moy. industries actuelles : 7739

Nb de moyennes

industries à créer (50-249 salariés) Total : 5000

Nb de grandes industries à créer (>249 salariés) Total : 1700

© Supply Chain Masters 2008

Réalisation : Samarcande / Supply Chain Masters avec le concours de la CCI de Caen, 2008

44

Principales étapes pour une action collective © Supply Chain Masters 2008 45

Principales étapes pour une action collective

Principales étapes pour une action collective © Supply Chain Masters 2008 45
Principales étapes pour une action collective © Supply Chain Masters 2008 45
Principales étapes pour une action collective © Supply Chain Masters 2008 45
Principales étapes pour une action collective © Supply Chain Masters 2008 45
Principales étapes pour une action collective © Supply Chain Masters 2008 45
Principales étapes pour une action collective © Supply Chain Masters 2008 45
Programme PROGRAMME / 3 MOIS 1 Mes ur e de la maturité Supply Chain de

Programme

Programme PROGRAMME / 3 MOIS 1 Mes ur e de la maturité Supply Chain de 10-15
Programme PROGRAMME / 3 MOIS 1 Mes ur e de la maturité Supply Chain de 10-15
PROGRAMME / 3 MOIS
PROGRAMME / 3 MOIS
1
1

Mesure de la maturité Supply Chain de 10-15 PME

2
2

Identification des besoins individuels et collectifs

3
3

Regroupement des besoins par grandes problématiques

4
4

Massification des appels d’offres auprès des offreurs de solution

5
5

Elaboration d’un catalogue commun de prestations Supply Chain

6
6

Structuration de projets mutualistes

7
7

Suivi de projet et bilan

Objectifs du projet Permettre aux PME de se situer par rapport aux exigences des donneurs

Objectifs du projet

Permettre aux PME de se situer par rapport aux exigences des donneurs d’ordres (mesure des écarts de maturité)

Identifier des axes de progrès logistiques

Mettre en œuvre des solutions pertinentes, efficaces et faciles d’accès GENERATRICES de croissance et de productivité

Renforcer et déployer le système logistique des PME

S’améliorer

individuellement,

conjointement,

collectivement

Se benchmarker

des PME S’améliorer individuellement, conjointement, collectivement Se benchmarker © Supply Chain Masters 2008 47
des PME S’améliorer individuellement, conjointement, collectivement Se benchmarker © Supply Chain Masters 2008 47
des PME S’améliorer individuellement, conjointement, collectivement Se benchmarker © Supply Chain Masters 2008 47
des PME S’améliorer individuellement, conjointement, collectivement Se benchmarker © Supply Chain Masters 2008 47
des PME S’améliorer individuellement, conjointement, collectivement Se benchmarker © Supply Chain Masters 2008 47
des PME S’améliorer individuellement, conjointement, collectivement Se benchmarker © Supply Chain Masters 2008 47
des PME S’améliorer individuellement, conjointement, collectivement Se benchmarker © Supply Chain Masters 2008 47
des PME S’améliorer individuellement, conjointement, collectivement Se benchmarker © Supply Chain Masters 2008 47
des PME S’améliorer individuellement, conjointement, collectivement Se benchmarker © Supply Chain Masters 2008 47
des PME S’améliorer individuellement, conjointement, collectivement Se benchmarker © Supply Chain Masters 2008 47
des PME S’améliorer individuellement, conjointement, collectivement Se benchmarker © Supply Chain Masters 2008 47

des PME S’améliorer individuellement, conjointement, collectivement Se benchmarker © Supply Chain Masters 2008 47
des PME S’améliorer individuellement, conjointement, collectivement Se benchmarker © Supply Chain Masters 2008 47

© Supply Chain Masters 2008

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Merci de votre attention Questions ? Pour plus d’informations : CLUB LOGISTIQUE DE L’YONNE Eric
Merci de votre attention
Questions ?
Pour plus d’informations :
CLUB LOGISTIQUE DE L’YONNE
Eric MAMY / Cyril CALAIS
06 07 97 23 63
/
03 86 49 40 57
www.yonne.cci.fr/industrie/logistique_club.asp
SUPPLY CHAIN MASTERS
Thierry JOUENNE / 06 62 68 88 15
t.jouenne@supplychain-masters.fr
www.supplychain-masters.fr
© Supply Chain Masters 2008
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Documents annexes

Bibliographie

Bibliographie
Bibliographie
Bibliographie

Bibliographie

Bibliographie
Indicateurs logistiques dans le cadre du modèle Scor Indicateurs logistiques dans le cadre du modèle
Indicateurs logistiques dans le cadre
du modèle Scor
Indicateurs logistiques dans le cadre
du modèle Scor
ratio commande sur ligne entièrement traitée
Approvisionner Niveau 2
qualité
jours de stocks
Approvisionner Niveau 2
efficience
Aptitude à augmenter rapidement la capacité de gestion des retours
Planifier niveau 2
qualité
coûts d'approvisionnement des produits
Approvisionner Niveau 2
efficience
Planifier niveau 2
taux d'utilisation de la capacité cycle de rotation des liquidités
efficience
Planifier niveau 2
Temps de cycle de fabrication
qualité
temps et coûts liés au traitement des urgences
efficience
Planifier niveau 2
Temps de cycle d'approvisionnement
Approvisionner Niveau 2
qualité
Planifier niveau 2
Temps de cycle approvisionnement par rapport à la fabrication
cumulée
qualité
temps de cycle total pour les approvisionnements
Approvisionner Niveau 2
qualité
Performance de livraison à la date demandée par le client
Planifier niveau 2
qualité
Planifier niveau 2
Coût lié à la planification de la demande par rapport aux sources
valeur des actifs fournis par les prestataires de services en économie
de coûts
Approvisionner Niveau 2
efficience
Planifier niveau 2
Taux de satisfaction des commandes
qualité
Source des stocks de produit fini
Planifier niveau 2
processus
pourcentage de réception et paiement de factures générées par EDI
Approvisionner Niveau 3
efficience
Planifier niveau 2
Précision des prévisions
qualité
Planifier niveau 2
Jours de stocks
efficience
pourcentage de factures traitées sans problème et erreurs
Approvisionner Niveau 3
qualité
temps de cycle de traitement des commandes
Planifier niveau 2
qualité
Planifier niveau 2
respect du plan de production
qualité
Approvisionner Niveau 3
Indicateurs logistiques
Planifier niveau 2
temps de cycle de requalification
taux d'utilisation des actifs liés à la gestion des retours
Planifier niveau 2
efficience
dans le cadre du modèle
retour d'investissement sur actifs
Approvisionner Niveau 3
Planifier niveau 2
efficience
Planifier niveau 2
temps de cycle pour le retour des produits
qualité
Scor
Planifier niveau 2
flexibilité des approvisionnements
efficience
Approvisionner Niveau 3
Planifier niveau 2
performance des fournisseurs sur livraison la date promise
qualité
Planifier niveau 2
taux de satisfaction des commandes aux fournisseurs
qualité
Approvisionner Niveau 3
gérer les retours Niveau 2
pourcentage de retour produit traité correctement
qualité
Planifier niveau 2
coût total de la livraison
efficience
gérer les retours Niveau 2
temps de cycle coûts de mise en place des critères
qualité
coût total de la supplychain ne
Planifier niveau 2
efficience
Approvisionner Niveau 3
d'autorisation de retour
Planifier niveau 2
jours de stocks des encours de production
efficience
gérer les retours Niveau 2
jours de stocks obsolètes
qualité
Planifier niveau 3
rotation des actifs
efficience
gérer les retours Niveau 2
valeur du stock MRO
qualité
cycle de rotation des liquidités
Planifier niveau 3
efficience
gérer les retours Niveau 2
jours de stocks de retour
qualité
Planifier niveau 3
temps de cycle de fabrication cumulée
qualité
gérer les retours Niveau 2
coût des retours
efficience
temps de cycle approvisionnement par rapport à la fabrication
cumulée
gérer les retours Niveau 2
coût total des activités de gestion des retours
efficience
Planifier niveau 3
qualité
gérer les retours Niveau 2
coût total d'approvisionnement pour les retours
efficience
Planifier niveau 3
performance de livraison à la demander par le client
qualité
gérer les retours Niveau 2
temps de cycle total des retours de livraison
qualité
taux de satisfaction des commandes
Planifier niveau 3
qualité
gérer les retours Niveau 2
Planifier niveau 3
jours de stocks de produit fini
efficience
valeur du stock MRO irréparable en pourcentage du
coût total de garantie
qualité
Planifier niveau 3
précision des prévisions
qualité
gérer les retours Niveau 3
qualité
coût des SI générant la planification de la demande
Planifier niveau 3
efficience
pourcentage des demandes d'autorisation transmises
sans erreur par rapport au nombre total de demandes
d'autorisation
gérer les retours Niveau 3
pourcentage de retour expédié sans erreur
qualité
gérer les retours Niveau 3
pourcentage de produits MRO identifié et retourné au
service
qualité
gérer les retours Niveau 3
cout d'ordonnancement lié aux produits MRO perdus
ou endommagés pendant leur transfert en
pourcentage du coût total d'approvisionnement des
retours
qualité
gérer les retours Niveau 3
pourcentage de programme de retour généré dans les
délais standards fournisseur
qualité

Pour recevoir des compléments d’information sur cette présentation; pour poser des questions, …

Une adresse audit@a22.fr