Vous êtes sur la page 1sur 23

LE LIVRE BLANC DE LA SUPPLY CHAIN

Septembre 2010

LE LIVRE BLANC DE LA SUPPLY CHAIN

Bien que les concepts de la Supply Chain soient largement diffuss et connus de la plupart des Entreprises, toutes nont pas encore mis en uvre les processus leur permettant de tirer le meilleur parti de leurs outils et de leurs organisations. Ddie au service et la satisfaction du client, la Supply Chain est incontestablement un lment cl de la diffrenciation et de la comptitivit

Bndicte KREBS
Responsable Missions Supply Chain, AXSOLU Conseil

AXSOLU Conseil 9 Bis Rue de Serrires, 69540 IRIGNY France www.axsolu.fr

Page : 1/23

LE LIVRE BLANC DE LA SUPPLY CHAIN


Septembre 2010

Dfinition de la Supply Chain


Ensemble des processus requis, depuis lacheminement des matires premires, jusqu la livraison de produits et services, et qui sont relis dun bout lautre de la chane afin de satisfaire les besoins des clients
Source : Grand Dictionnaire Terminologique

Un peu dhistoire
La mise en place dorganisations pour la fluidification des tches, lorchestration des diffrents services pour assurer les tapes de la logistique . ne date pas dhier : Datation floue des besoins dorganisation grandes chelles : Vers -2650, pyramide de Kheops, De -470 -30, et durant lEmpire Romain, 1950, aprs-guerre, organisation de leffort de reconstruction amricain People and Paper physically connected , 1960, premiers programmes de gestion de stocks, 1967, innovation concernant le MRP, Orlicky & Wight, 1979, formalisation MRPII, Wight, 1990, innovation sur lutilisation de la thorie des contraintes , 1990, normalisation communication EDI, 2001, mode collaboratif (portail web).

Vous avez dit SC ou SCM ?


La logistique correspond dans nos esprits la gestion des produits finis, depuis la mise disposition par lusine, jusqu la livraison chez le client. La Supply Chain, elle, englobe la gestion des flux physiques et des flux dinformation tout au long de la chane logistique, depuis le fournisseur du fournisseur, jusquau client du client. Son rle est STRATEGIQUE (dfinition de loffre), TACTIQUE par la dfinition des organisations mettre en place pour piloter ces flux, et OPERATIONNEL par la gestion des flux physiques des marchandises. Le Supply Chain Management, intgre et planifie lactivit de lentreprise (achat, production et distribution), en synchronisant continuellement les diffrents processus dans le but de rpondre la demande des clients (demandes prvisionnelles et fermes).

AXSOLU Conseil 9 Bis Rue de Serrires, 69540 IRIGNY France www.axsolu.fr

Page : 2/23

LE LIVRE BLANC DE LA SUPPLY CHAIN


Septembre 2010

Les enjeux de la Supply Chain


Quand on parle de mondialisation, on pense comptition, pays bas cots, dlocalisation, Les entreprises sont en perptuel mouvement afin de conserver les places quelles occupent sur le march. La Supply Chain est sans nul doute llment le plus important de ces dernires annes car, par son organisation centre sur la demande des clients, elle permet de se DIFFERENCIER et de disposer dun AVANTAGE CONCURRENTIEL majeur avec comme objectifs : Loptimisation et rduction des stocks, Lamlioration de la flexibilit et de la ractivit (rponse aux clients), Loptimisation des moyens de production et logistiques, Un taux de service proche des 100%, La cohsion des actifs de lentreprise (RH, quipements, matires),

Avec en final, une rduction des cots sur lensemble de la chane depuis le sourcing jusqu la livraison, entranant de fait la satisfaction des clients, la prennisation de lentreprise et la satisfaction des actionnaires.

Structure de la Supply Chain


Pour rpondre aux besoins, objectifs et enjeux des entreprises, la Suply Chain est la fois :

STRATEGIQUE
Dfinition de loffre des produits et services, Dimensionnement de loutil industriel (budget, PDP, taille des lots, ), Contrats partenaires, clients et fournisseurs (stocks avancs, de consignation, volumes, rabais, )

TACTIQUE
Gestion des prvisions de vente, Planification, CBN, PIC, Rgles dapprovisionnement Responsabilit des stocks

OPERATIONNELLE
Gestion des commandes clients, Ordonnancement des ateliers et gestion des alas, Excution des commandes clients (planning, production, livraison et facturation).

AXSOLU Conseil 9 Bis Rue de Serrires, 69540 IRIGNY France www.axsolu.fr

Page : 3/23

LE LIVRE BLANC DE LA SUPPLY CHAIN


Septembre 2010

La mise en cohrence et le support de lensemble des processus pour couvrir la Supply Chain (cohsion et synchronisation) sont raliss au moyen de solutions informatiques dlivrant ainsi des informations stratgiques chacun des acteurs de la Supply Chain.

Gestion de la demande, une fuse plusieurs tages

Avec la mise en place de la Supply Chain dans les entreprises, la fonction de Supply Chain Manager a t cre. Vritable chef dorchestre dans lorganisation, son rle de manager, de facilitateur, de dcideur, fait de lui le garant de la satisfaction des clients. Point de Supply Chain sans SUPPLY CHAIN MANAGER.

Zoom sur la Supply Chain


La Supply Chain ayant t conceptualise outre atlantique, il nest donc pas tonnant que la plupart des termes, acronymes et autres abrviations soient amricains : BP, SOP, MPS, MRP, ECO, APS, ATP, CTP, . (Voir dfinitions en fin de document) : PLAN STRATEGIQUE (PS) Cest le niveau le plus haut, qui permet dtudier diverses simulations, avec niveaux haut et bas de prvisions. Analyse de budgets annuels sur la base de plusieurs hypothses. PLAN INDUSTRIEL ET COMMERCIAL (PIC) Il permet dtudier diffrentes variantes en utilisant les familles de produit (agrgation) : o Grosse maille, niveau macro qui sera ensuite aliment chaque mois par de nouvelles prvisions commerciales (plan itratif mensuel), o Le PIC sinscrit dans la stratgie de lentreprise et permet un partage des informations tous les niveaux et pour tous les acteurs,

AXSOLU Conseil 9 Bis Rue de Serrires, 69540 IRIGNY France www.axsolu.fr

Page : 4/23

LE LIVRE BLANC DE LA SUPPLY CHAIN


Septembre 2010

o o

Le PIC doit tre ralis chaque mois, ou avec une maille en cohrence avec le march concern et le cas chant en tenant compte de la saisonnalit de celui-ci, Les donnes et informations issues du PIC doivent tre communiques des fins de prise de dcision.

LE PLAN DIRECTEUR DE PRODUCTION (PDP) Le PDP permet de dcliner lensemble des prvisions issues des PS et des PIC, larticle (versus famille darticles) : o Horizon plus court, o Prise en compte des stocks souhaits en dbut et fin de priode, o Dclinaison des besoins nets sur composants, o Analyse larticle avec niveau fin et frquence mensuelle. LE CALCUL DES BESOINS NETS (CBN) Il propose le lancement dordres (approvisionnement, production, distribution) bass sur le PDP valid. Il est important davoir des donnes techniques propres et jour pour chacun des produits. La taille de lot, les machines, les dlais dapprovisionnement doivent tre renseigns et vrifis pour que le CBN joue pleinement son rle et soit pertinent. Le CBN va alimenter les ateliers en OF (Ordres de Fabrication), le service des approvisionnements en OA (Ordres dAchats) et le service logistique en OD (Ordres de Distribution).
Les diffrents niveaux dagrgation et dinformation

Flux dinformations

Niveau de dtail - Complexit

FAMILLES COMMERCIALES
Business Plan (BP) Plan Stratgique (PS)

PREVISIONS Hypothse haute et basse

Sales & Operations Planning (SOP) Plan Industriel et Commercial (PIC)

Master Production Schedule (MPS) Programme Directeur de Production (PDP)

Material Requirements Planning (MRP) Calcul des Besoins Nets (CBN)

COMMANDES

Execution & Control of operations (ECO) Pilotage Atelier

FOURNISSEURS

Flux matires

Flux dencours

Flux produits et services

AXSOLU Conseil 9 Bis Rue de Serrires, 69540 IRIGNY France www.axsolu.fr

Page : 5/23

LE LIVRE BLANC DE LA SUPPLY CHAIN


Septembre 2010

Malgr une organisation en tages, un flux dinformation pertinent et cohrent, il faut adapter le modle organisationnel afin de laisser le pilotage au bon niveau de dcision.

Pilotage de la Supply Chain et indicateurs


Le pilotage de la Supply Chain est ralis tous les niveaux, selon les besoins et objectifs recherchs :
Niveaux Stratgique
Tactique

Fonction Comit de Direction


Directeurs Oprationnels ex : Achats, Production, Commercial

Notions SCM
SCP : Supply Chain Planning

Planification de la chane logistique globale => anticiper les

Oprationnel

Prvisionniste Gestionnaire de flux Responsable Planification

flux en partant de la demande => qualit de la prvision pour anticiper au mieux ce qui devra tre ralis pour satisfaire la demande jusquaux approvisionnements : dfinir des stocks, des plans dappros, les techniques de gestion (mthodes de flux), des plans de production

Excution
Suivi d'excution Gestion des alas

Chef d'atelier Chef d'quipe Oprateur Service de maintenance

SCE : Supply Chain Execution

Ralisation de la chane logistique globale => excution des tches planifies

La Supply Chain, comme tout processus sous contrle est rgie par quelques indicateurs qui doivent sintgrer facilement aux pratiques de lentreprise. Parmi les plus lmentaires, on trouve : Le niveau des stocks (en et en jours de vente, de prvisions ou de consommation), Lge des stocks (en mois), Le cot des stocks (en ), Le CA prvisionnel (en ), la ralisation par rapport au budget, par rapport aux prvisions, La fiabilit des prvisions (%) diffrents niveaux : zones, marchs, commercial, client, article, Les taux de service internes (entre ateliers), clients (le taux de service vu par le client), Le taux de service et la fiabilit des partenaires (fournisseurs, transporteurs, ), Les taux de service globaux la Supply Chain (%), La pertinence des gammes, carts entre nominal, gammes et ralis,

Ces indicateurs permettent de contrler chaque tape de la Supply Chain et den mesurer la performance par rapport aux objectifs globaux de lentreprise. Ils permettent de mesurer les carts entre le budget, le ralis et la stratgie de lentreprise.

AXSOLU Conseil 9 Bis Rue de Serrires, 69540 IRIGNY France www.axsolu.fr

Page : 6/23

LE LIVRE BLANC DE LA SUPPLY CHAIN


Septembre 2010

Le tableau de bord de la Supply Chain doit rester cohrent avec les indicateurs issus de la production : TRS (Taux de Rendement Synthtique) , absentisme, second choix, rebuts, taux de reprise
Quelques indicateurs de pilotage de la Supply Chain

Les indicateurs de pilotage de la Supply Chain doivent tre largement communiqus dans lentreprise afin que chacun des acteurs puisse mesurer son implication dans latteinte des objectifs globaux. Enfin, une fois le client au centre de lorganisation, les processus Supply Chain sous contrle, il ne reste plus qu mettre en uvre les outils damlioration pour parfaire la dmarche.

AXSOLU Conseil 9 Bis Rue de Serrires, 69540 IRIGNY France www.axsolu.fr

Page : 7/23

LE LIVRE BLANC DE LA SUPPLY CHAIN


Septembre 2010

La Supply Chain en rsum


LA SUPPLY CHAIN La Supply Chain est prsente tous les niveaux de lentreprise, et elle englobe : Les sources dapprovisionnement en matires premires des fournisseurs, Les produits et services dlivrs aux clients, Lensemble des ressources pour raliser les produits et services et leur mise disposition auprs des clients, La gestion de la demande clients, Lamlioration permanente des processus dans un but de rduction des cots et daugmentation du taux de service clients La Supply Chain est articule sur les concepts suivants : La chane dapprovisionnement doit tre la plus complte possible entre tous les fournisseurs et les clients (internes et externes), La Supply Chain est une succession de maillons qui reprsentent la chane des services de lentreprise, Une Supply Chain bien pilote devient la seule COLONNE VERTEBRALE de lentreprise.

LE SUPPLY CHAIN MANAGER Il a aujourdhui un rle primordial dans les entreprises, et cette fonction doit tre prpare et communique lensemble des acteurs pour garantir le succs de la Supply Chain : Il planifie lensemble des oprations de la Supply Chain, Il coordonne lensemble des acteurs de la Supply Chain, Il est le garant du taux de service de lentreprise, Il a une responsabilit transversale dans lentreprise, Il a un vritable pouvoir darbitrage et de dcision, Il doit tre soutenu par la Direction et reconnu par lensemble des acteurs, Il porte le tableau de bord de la Supply Chain

AXSOLU Conseil 9 Bis Rue de Serrires, 69540 IRIGNY France www.axsolu.fr

Page : 8/23

LE LIVRE BLANC DE LA SUPPLY CHAIN


Septembre 2010

Les outils damlioration de la Supply Chain

Il existe quantit doutils de terrain permettant damliorer diffrents degrs la Supply Chain.

La VSM : Chasse aux gaspis de toute nature


La VSM ou Value Stream Mapping est une cartographie descriptive des flux, qui couvre lensemble des flux de la Supply Chain, depuis le fournisseur jusquau client final. Dans la pratique, les VSM se limitent souvent aux portes de lentreprise qui les dessinent, ce primtre tant le plus facile tudier et matriser. Si dans une premire tape, il semble logique de sarrter aux portes de lentreprise, il faut ensuite penser, ds que les premires actions portent leurs fruits, dlargir le primtre dtude et dinclure alors les fournisseurs, leurs flux, leurs contraintes. Cest souvent lun des outils de la bote LEAN, utilis en premier pour dresser un diagnostic et identifier les leviers damlioration pour dclencher ensuite la mise en uvre dautres outils.
Exemple simplifi de carte VSM

AXSOLU Conseil 9 Bis Rue de Serrires, 69540 IRIGNY France www.axsolu.fr

Page : 9/23

LE LIVRE BLANC DE LA SUPPLY CHAIN


Septembre 2010

Comme tout projet, il est ncessaire davoir une quipe et un groupe de travail actif jusqu latteinte des objectifs fixs par la Direction de lentreprise. Il est ncessaire et important de corrler les informations recueillies avec les diffrents systmes en place : SI, ISO, SGBD, Le but de la carte VSM, reste bien de visualiser le flux de CREATION DE VALEUR dans le processus de lentreprise : La valeur = ce que le client est prt payer La non valeur = pertes en tout genre

La VSM permet de visualiser et de quantifier les sources de gaspillage de faon simple et directe par tous les acteurs concerns. Les gaspillages (ou MUDA en Japonais) sont de 7 natures diffrentes : 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Le trop produire, Lattente, Le transport, La transformation (opration sans valeur ajoute), Le stock, Les gestes, Les dfauts et retouches.

Comme tout outil damlioration, une carte VSM doit voluer, et la mise ne place dun processus de revue de la VSM permet lanimation des quipes et des groupes de travail.

La mthode ROUGE / VERT : Rduire les tches sans valeur ajoute


Cette mthode consiste analyse chaque tape dun processus, et dterminer si celle-ci apporte ou napporte pas de valeur au produit. Son principe est simple, il faut dcouper le processus en tches lmentaires, en les chronomtrant. Puis dresser une somme de temps par catgorie des tches : les vertes sont celles qui apportent de la valeur par opposition aux rouges qui napportent aucune valeur. Une reprsentation graphique aide la mise en exergue des temps perdus et permet de dresser une liste dactions avec les oprateurs pour ne garder que des tches vertes.

AXSOLU Conseil 9 Bis Rue de Serrires, 69540 IRIGNY France www.axsolu.fr

Page : 10/23

LE LIVRE BLANC DE LA SUPPLY CHAIN


Septembre 2010

Le SMED (Single Minute Exchange Die)


Russir changer doutils sur une ligne de production en un temps record. Cette mthode de changement rapide doutil a t mise au point chez TOYOTA dans le but final de pouvoir rduire les tailles de lot sans augmenter les cots, et si les temps de changement deviennent trs courts, le KANBAN peut alors tre appliqu pour tendre les flux au maximum. Il faut se baser sur une analyse prcise des processus pour pouvoir sparer les tches internes ( faire machine larrt) des tches externes ( faire machine en marche). Travailler avec les oprateurs pour faire disparatre les tches externes, rendre possible des oprations en temps masqu (processus enclench) et ne garder en tches internes que les tches qui ne peuvent voluer.

La TPM (Total Productive Maintenance)


Confier aux oprateurs la responsabilit de la maintenance de leur outil (do le terme productive) et faire ainsi la chasse aux pannes, aux temps darrt. Cette mthode est rserver aux outils les plus critiques et doit tre en corrlation avec des volonts damliorer le TRS. Elle ncessite de former les oprateurs une polyvalence mtier de production et dentretien des outils. (reconnaissance des multi-comptences).

Les 5S
La mthode 5S tire son nom de la premire lettre de chacune des 5 oprations, qui en japonais commencent toutes par un S.cest une mthode TOYOTA bien sr qui va homogniser les tches entre les diffrents acteurs (diffrentes quipes), puis les optimiser dans un environnement adapt (propre et maintenu propre). Il est primordial de drouler les 5 tapes dans lordre, et dauditer les rsultats chaque tape avant de passer la suivante. Cest une vritable philosophie dordre et de propret qui se peut se dployer dans chacune de nos industries, dans chacune de nos socits de service.

AXSOLU Conseil 9 Bis Rue de Serrires, 69540 IRIGNY France www.axsolu.fr

Page : 11/23

LE LIVRE BLANC DE LA SUPPLY CHAIN


Septembre 2010

Il faut commencer par dmystifier les termes, communiquer sur la mthode afin que chacun puisse en apprhender le concept :
) SEIRI ou dbarrasser: liminer de lespace de travail ce qui ny a pas sa place. Ne

garder sur le poste de travail que les outils, les matriels qui servent ) SEITON ou mettre en ordre: ranger les outils, les matriels sur le poste de travail, utiliser des mthodes visuelles, organiser de faon rationnelle le rangement: ce qui sert souvent, ce qui sert ponctuellement, ce qui est lourd, ce qui est petit, les emplacements tudis doivent tre vidents et reprs. ) SEISO ou nettoyer: lespace de travail rang et organis est facile nettoyer.
) SEIKETSU ou rendre vident, maintenir la propret :

les 5S ne sont pas une opration ponctuelle de nettoyage et de rangement, mais un tat permanent dun niveau de propret, de rangement et dorganisation sur les postes de travail.
() SHITSUKE ou rigueur : lefficacit du 5S dpende de la rigueur avec laquelle il est

appliqu. Auditer, contrler les 4 premiers S.

Ces cinq mots sont traduits diffremment en franais, et cette mthode a t parfois renomme ORDRE : Ordonner (ou ter l'inutile) Ranger Dpoussirer, Dcouvrir des anomalies Rendre vident Etre rigoureux.

Le management visuel
Organiser un affichage clair et illustr des consignes respecter directement sur le poste de travail, voire directement sur les organes des machines. Utiliser les dtrompeurs (les clbres POKA YOKE) chaque fois que cela est possible pour simplifier au maximum les consignes. Il conviendra aussi dafficher les pistes de progrs, les russites des uns et des autres et de veiller la dynamique des affichages. Un affichage prim dcourage les yeux de celui qui cherchait de linformation.

AXSOLU Conseil 9 Bis Rue de Serrires, 69540 IRIGNY France www.axsolu.fr

Page : 12/23

LE LIVRE BLANC DE LA SUPPLY CHAIN


Septembre 2010

Le KANBAN
Une mthode de gestion des flux tirs en juste temps, par un systme labor dtiquettes pour rduire les stocks au maximum, la demande client appelle la production, la demande sur une tape enclenche la production sur ltape amont,...les flux sont dits tirs, la production est dite en JAT (Juste Temps) (Voir ce sujet dans les techniques de flux)

Le LSS ou le Lean 6 SIGMA


Ou comment le rapprochement de deux mthodes (LEAN MANUFACTURING et 6 SIGMA) toutes deux orientes client peuvent tre efficaces grce leur complmentarit, le LSS est n ! (chez MOTOROLLA). Analyser selon les mthodes du lean pour rduire les stocks, tendre les flux, faire la chasse aux gaspis, en sappuyant sur la rduction des anomalies (rduire la dispersion des rsultats attendus) selon le 6 SIGMA. Les sources de fluctuation dans les processus sont radiques, le processus est fiable et sa fiabilit est stable. Le LSS na quun seul but, anantir les problmes pour rduire les dlais, les cots et satisfaire le client. Il repose sur 5 tapes rsumes par ces 5 lettres : D M A I C, chacune a un rle primordial dans la mthode.

AXSOLU Conseil 9 Bis Rue de Serrires, 69540 IRIGNY France www.axsolu.fr

Page : 13/23

LE LIVRE BLANC DE LA SUPPLY CHAIN


Septembre 2010

En quelques lignesun rapide tour de ces 5 tapes : Dfinir : constituer lquipe qui travaillera aux amliorations, dfinir les clients du processus, les besoins, les exigences, cartographier le processus amliorer, cerner le problme tudier Mesurer-identifier : identifier les principaux indicateurs defficacit et defficience, les traduire en SIGMA Analyser : par lanalyse, lquipe peut dterminer les causes du problme qui impose une amlioration (chasser les causes de variabilit) Innover- amliorer : mettre en place des actions correctives, rviser ltude statistique (nouveau SIGMA) (Improve = amliorer) Contrler et matriser : sassurer que les amliorations perdurent dans le temps (contrle du SIGMA long terme)

Calculer le Cpk (ou la capabilit du process) de la population un instant donn. Une grille tablie par des statisticiens nous donne le taux de SIGMA o se situe notre processus et la fiabilit de celui-ci vis vis des exigences du client : si Cpk = 2, nous atteignons les 6 SIGMA et le taux de rebuts ou de dfauts est de 3.4 pour un million !

Les techniques de flux


Le SCM va dfinir pour chacun des articles ou pour chacune des familles darticles la technique de flux la plus approprie en fonction des objectifs viss (ventes, prvisions, stocks, processus de production, outils, polyvalence des personnels) Pousss ou tirs ? Les flux sont dits pousss ou tirs un schma permet dapprhender facilement cette notion !

AXSOLU Conseil 9 Bis Rue de Serrires, 69540 IRIGNY France www.axsolu.fr

Page : 14/23

LE LIVRE BLANC DE LA SUPPLY CHAIN


Septembre 2010

Les flux pousss.pour ANTICIPER au maximum.

Une approche rationnelle de la rgulation de la production consiste suivre une dmarche partant des prvisions de vente pour extrapoler des prvisions de production, ce qui permet de dduire les besoins ncessaires, machine par machine, date optimale. Cette mthode a t dploye sous diffrentes formes : diagrammes de Gantt, puis mthodes de PERT et mises informatiquement en uvre par des logiciels informatiques : ERP (Entreprise Ressource Planning), MRP MRPI (lire MRP1 ou Material Requirement Planning). dabord, tendu au MRPII (lire MRP2 ou Manufacturing Ressource Planning ) : on ajoute alors ladquation entre charge et capacits (aspects financiers inclus), les objectifs tant de fabriquer ce que lon a prvu tout en respectant les dlais prvus, et bien sr en optimisant les cots de production. Le MRP dpend de la prvision. Il va dcliner le besoin li aux prvisions commerciales de vente sur tous les niveaux des process de lentreprise jusquau niveau le plus bas i.e lapprovisionnement des MP. Si la prvision varie, il faut trs rapidement la modifier dans le systme pour une mise jour des besoins dpendants et ceci suffisamment tt pour viter de sur-stocker ou de tomber en rupture. Les MRP vont proposer de produire dans une premire phase en capacit infinie : tout est possible, le MRP va additionner tous les besoins ncessaires pour rpondre aux prvisions, en quantit et aux dates souhaites sans jamais tenir compte dune capacit limite. Dans un second temps, il faudra tudier les charges ainsi disposes, pour les lisser, les dcaler, soit en tudiant les plannings de charge, soit en ajoutant un module de planification capacit finie (APS ou Advanced Planning and Scheduling .

AXSOLU Conseil 9 Bis Rue de Serrires, 69540 IRIGNY France www.axsolu.fr

Page : 15/23

LE LIVRE BLANC DE LA SUPPLY CHAIN


Septembre 2010

Les flux tirs : ACCELERER et TENDRE les FLUX

Une ide simple : fabriquer et livrer des produits finis Juste A Temps (JAT) pour tre vendus et livrs aux clients : selon trois grands principes : Toute activit au sein du systme de production doit tre gnratrice de valeur ajoute On doit apporter de relles solutions aux problmes et non des solutions de pis-aller qui sont souvent temporaires avant un retour du problme Lensemble du personnel doit tre impliqu afin que chacun puisse suggrer des pistes damlioration dans le cadre de progrs continu.

Les principes semblent simples, mais leur mise en pratique est souvent lourde, il sagit dune relle philosophie managriale Les objectifs du JAT sont ambitieux : amliorer la comptitivit en rduisant les cots tout en rpondant aux clients en radiquant les sources de gaspillage et tout cela sans stocker. Mme si lobjectif du JAT nest pas simplement de rduire les stocks ; le JAT est une philosophie industrielle globale dont la rduction des stocks nest que lun des effets Sa mise en place requiert quelques conditions : il ne faut pas produire pour gonfler les stocks, donc il ne faudra jamais produire pour stocker mais seulement pour les commandes du client final ou les demandes du client interne aval. En dautres mots, si la commande nest pas effective, il ny a pas de production, prcepte parfois difficile admettre en production. Les dlais de fabrication doivent tre courts pour que la ractivit ncessaire pour produire uniquement quand la commande sera effective, puisse tre le moteur de lentreprise. Ce qui signifie que machines et hommes doivent faire preuve dune grande souplesse, dune grande polyvalence.

AXSOLU Conseil 9 Bis Rue de Serrires, 69540 IRIGNY France www.axsolu.fr

Page : 16/23

LE LIVRE BLANC DE LA SUPPLY CHAIN


Septembre 2010

Le plus clbre des JAT reste le KANBAN, qui est aussi un support cl de la matrise de la qualit. Il supprime les stocks excessifs et permet que la ligne de production soit stoppe lorsquun dfaut existe sur une pice. Quelques phrases sur le KANBAN pour en saisir lessence.

LE KANBAN
En vrit, le systme KANBAN a besoin pour fonctionner de pices bonnes 100%, donc sans dfaut, chaque tape de la ligne de fabrication. A chaque fois quun dfaut est identifi, ltape suivante est de trouver la cause profonde, en gnral en ralisant un progrs, de sorte que le dfaut ne soit plus jamais rcurrent. Toyota Management System, Yasuhiro Monden, Productivity, 1993 . Cest bien une vritable mthode de gestion de production stock "zro" en flux tendu, quil faudra associer une dmarche globale de rduction de stocks. Mthode des annes 50, mise en pace mondialement dans les industries automobiles elle a fait ses preuves. Base sur des tiquettes (un KANBAN = une tiquette), il sagit dune gestion visuelle des besoins, comprhensible par tous. Ladhsion de tous est cependant ncessaire pour tendre les flux i.e. pour diminuer le nombre dtiquettes en circulation dans lentreprise et obtenir ainsi le flux le plus tendu quil soit possible de supporter sans rupture chez le client final.

Lobjectif du KANBAN est de baisser le niveau de stock, de voir alors apparatre les problmes pour les traiter de faon prenne. Le stock masque les problmes et empche leur rsolution, le KANBAN les met en vidence et oblige lentreprise les rsoudre.

AXSOLU Conseil 9 Bis Rue de Serrires, 69540 IRIGNY France www.axsolu.fr

Page : 17/23

LE LIVRE BLANC DE LA SUPPLY CHAIN


Septembre 2010

Les stocks
Les stocks si ils sont trop importants masquent les problmes de process (seconds choix, retards) et cotent lentreprise (cots de stocks, prix de revient errons,..), trop faibles ; des risques de rupture apparaissent rapidement. Il convient donc de les grer au mieux, dtudier la demande frquemment et de ne pas oublier de remettre en cause les cultures de nos entreprises.

Les techniques de gestion des stocks


Stock de scurit

Cest le stock qui permet de faire face aux alas sans jamais tre en rupture. Et chacun en industrie sait si les alas sont de nature multiple : livraison retarde, problmes de qualit, demande client suprieure aux prvisions, saisonnalit dcale, pannes des machines, absence des personnels de production , le stock de scurit est donc dimensionner avec prcision. Le stock de scurit est tudier selon plusieurs critres : le cot du stockage, le cot de dopportunit (quid si je rate la vente ?), le niveau des alas, les solutions de repli ( multi sourcing possible par exemple), le fournisseur qui sengage livrer en 24h, Ce niveau de stock et doit permettre latteinte de lobjectif de taux de service de lentreprise (taux de service interne entre deux ateliers et taux de service global.)

Point de commande ou seuil de rapprovisionnement :

Cest le point de dclenchement du rapprovisionnement interne ou externe, lapprovisionnement doit arriver avant dattaquer le stock de scurit. Il se dimensionne en fonction de la consommation et du dlai de livraison, produit par produit.

Sur rapprovisionnement intervalle rgulier :

Pour reconstituer le seuil de recompltement (SR) ou le stock cible : observer le stock intervalle de temps fixe (priode P) et commander une quantit gale la quantit consomme pendant la dernire priode (obtenir le niveau de recompltement) La difficult dans nos industries reste de pouvoir tudier la gestion des articles par article ou par famille darticles ayant le mme comportement de ventes, de consommation, de dlai

AXSOLU Conseil 9 Bis Rue de Serrires, 69540 IRIGNY France www.axsolu.fr

Page : 18/23

LE LIVRE BLANC DE LA SUPPLY CHAIN


Septembre 2010

dobtentionLes habitudes sont plutt de grer les articles par famille technologique, de les regrouper par atelier de production, par catgorie de marchpar exemple, grer tous les articles vendus destination dun seul march sous le mme schma (viser un stock de scurit dun lot conomique par exemple) sans descendre dans le dtail des articles et sans voir que lun deux se vend bien plus que dautres. Ne pas tudier en dtail les articles et proposer des stocks de scurit par prcaution ou par habitude va alors crer des stocks dormants.

Un schmaqui rsume ces principes

Qt en stock
point de commande

conso

Q co

Seuil

Stock de scurit

Q co

Q co

Temps
dlai appro D livraison dlai appro D livraison

Quantits conomiques

La quantit conomique peut tre calcule selon la clbre formule de WILSON (qui date de 1934 ! encore appele formule de Harris-Wilson puisque deux personnes peuvent en rclamer la paternit, et Harris ce ds 1913). Cette formule rpond la question que chacun se pose : combien dois-je lancer ? (Approvisionner, produire,), la quantit lancer est X : ou quantit conomique de Wilson

AXSOLU Conseil 9 Bis Rue de Serrires, 69540 IRIGNY France www.axsolu.fr

Page : 19/23

LE LIVRE BLANC DE LA SUPPLY CHAIN


Septembre 2010

ATTENTION: cette formule sapplique article par article. X = ((2*N*L)/(c*t)) Avec N = nombre total dunits consommes par an, L = cot de lancement d une commande, t = taux de possession du stock (%, gnralement entre 15 et 35%), c = cot unitaire de larticle

ou X = k(Q) = (2*a/T*Q) Avec Q = consommation annuelle en , a= frais de passation dune commande, T = cot annuel de possession du stock Restent calculer les frais de passation dune commande, le cot annuel du stock et suivre les hypothses suivantes pour utiliser en toute scurit cette formule : Lhorizon de gestion des temps est illimit La demande est continue, connue et homogne Le dlai dapprovisionnement est constant et connu Les ruptures de stock ne sont pas acceptes Le prix dacquisition est constant Lentre de la commande dans le systme est instantan une fois la commande saisie Le cot de passation la commande est connu, le cot de possession du stock est connu Le lot sera toujours de mme taille

Le plus conomique est alors de faire entrer en stock le lot au moment o le stock passera 0 : gestion idale sur point de commande. Les systmes informatiques intgrent la formule de WILSON et peuvent proposer un calcul automatique de la quantit conomique sur ce modle. Cette formule est limite par les hypothses de rgularit (avenir certain : cot et quantits devraient tre connus et stables) quelle suppose et est finalement peu utilise.

AXSOLU Conseil 9 Bis Rue de Serrires, 69540 IRIGNY France www.axsolu.fr

Page : 20/23

LE LIVRE BLANC DE LA SUPPLY CHAIN


Septembre 2010

Le cot des stocks


Un stock supporte deux sortes de cots : les cots de possession (cots financiers, cots d'obsolescence, des cots diffrentiels d'achat ceux-ci difficiles apprhender car ils expriment les conditions de prix obtenues en fonction du march, des quantits achetes), les cots d'exploitation du stock (cots des procdures d'achats, cots de conservation en magasin, cots d'exploitation dont on ne sait s'il faut les imputer au stock ou l'activit qui justifie le stock (vente, production, etc.), des cots de rupture de stock, cots de rapprovisionnement ). Le cot total annuel d'un stock est souvent suprieur 20% de sa valeur moyenne.

La rduction des stocks


Rduire les stocks grce une analyse PARETO (classe ABC) des stocks qui permettra la classification des articles (par la cartographie des stocks par rapport aux ventes ou la demande). Son principe sera de comparer les stocks en aux ventes, aux commandes, aux prvisions et de tirer de ces analyses un mode de gestion par article, appropri sa classe dans la cartographie.

AXSOLU Conseil 9 Bis Rue de Serrires, 69540 IRIGNY France www.axsolu.fr

Page : 21/23

LE LIVRE BLANC DE LA SUPPLY CHAIN


Septembre 2010

Pour finir, rappel des vocabulaires mtier


Les acronymes
APS : Advanced Planning and Scheduling : Planification et Ordonnancement avancs ATP/CTP : Available to Promise / Capable to Promise : Disponible la vente / Capacit disponible la vente AOM : Advanced Order Management : Gestion Avance des Commandes Demand Planning & Scheduling : Planification de la demande et Ordonnancement EDI : Electronic Data Interchange : Echange de Donnes Informatises ERP : Enterprise Resource Planning : Planification des ressources de lentreprise GPAO : Gestion de Production Assiste par Ordinateur : GPA : Gestion Partage des Approvisionnements MES : Manufacturing Execution System : Suivi de Production MRP (+MRP1) : Manufacturing Requirement Planning : Planification des besoins en composants + charges MRP2: Manufacturing Ressource Planning : Planification des capacits de production TMS : Transport Management System : Gestion du Transport SCE : Supply Chain Execution : Excution de la Chane logistique globale SCP : Supply Chain Planning : Planification de la chane logistique globale TMS : Transport Management System : Gestion du Transport WMS : Warehouse Management System : Gestion dentrept

Et quelques traductions
Allocation : rservation Anticipated delay report : pravis de retard Backflush : post-consommation Back order : manquant Bill of material : nomenclature Capacity requirements planning : calcul des charges Cause and effect diagram : diagramme cause-effet Cycle count : inventaire tournant Cycle time : temps de cycle Dedicated line : ligne ddie Delay : retard Demand pull : demande tire par laval Dependant demand : besoins dpendants Due date : date de fin, date dchance Economic order quantity : quantit conomique Explosion : dcomposition des besoins

AXSOLU Conseil 9 Bis Rue de Serrires, 69540 IRIGNY France www.axsolu.fr

Page : 22/23

LE LIVRE BLANC DE LA SUPPLY CHAIN


Septembre 2010

Exponential smoothing : lissage exponentiel External set-up time : temps de rglage externe Finite loading : capacit finie Firm planned order : ordre ferme planifi Five ws : les 5 pourquoi Gross requirements : besoins bruts Independant demand : besoins indpendants Infinite loading : capacit infinie Internal setup time : temps de rglage interne Inventory control : gestion des stocks Inventory management : tenue des stocks Item : article Lead time : dlai dobtention Manufacturing order : ordre de fabrication (MO = OF) Material : composants Material management : direction logistique Net requirements : besoins nets Order point : point de commande Planned order : ordre propos : planifi non ferme Purchase order : OA ou Ordre dAchat Push system : systme pouss Queue : file dattente Queue time : temps dattente Raw material : matire premire

Bibliographie
Gestion pratique de la chane logistique. J.P Breuzard et D. Fromentin. Editions DEMOS Management industriel et logistique Baglin, Bruel, Garreau, Greif, Delft . Editions ECONOMICA Logistique. (Production, distribution, soutien). Y. Pimor. Editions DUNOD.(via USINE NOUVELLE) La logistique globale. (Enjeux, principes, exemples). PP. Dornier. M.Fender. Editions dOrganisation. Le BUT, roman dE.Goldratt. Editions AFNOR Le modle TOYOTA J.LIKER Editions village mondial Formation NSP Renault Consulting Juillet 08 Guide pratique des 5S. Christian Hohmann Editions dorganisation Le chanon manquant de Caroline Mondon, ditions AFNOR Systme LEAN : penser lentreprise au plus juste James Womack et Daniel Jones, ditions Village Mondial

AXSOLU Conseil 9 Bis Rue de Serrires, 69540 IRIGNY France www.axsolu.fr

Page : 23/23

Vous aimerez peut-être aussi