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Referentiel métier organisateur (Diagnosco)

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Reférentiel métier
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Référentiel métier du Consultant en Organisation

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Groupe de travail commun AECI

AFOPE

AMTIO

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Groupe de travail commun AECI

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GESTION DES VERSIONS

Version Provisoire

Date Octobre 2004 à septembre 2005 Novembre 2005

Action Élaboration du document

Première édition

Approbation du document

Novembre 2005

Référentiel métier du Consultant en Organisation

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TABLE DES MATIERES

1.

REFERENTIEL ............................................................................................................................................ 7 1.1. DEFINITION DE L ORGANISATION............................................................................................................... 7

1.1.1. Quelques définitions...................................................................................................................... 8 1.1.2. Pourquoi les règles de fonctionnement revêtent aujourd hui une importance plus grande que construire des structures ? ........................................................................................................................ 11 1.1.3. Définition du Consultant en Organisation ................................................................................... 11 1.1.4. Métier ou fonction d organisation ? ............................................................................................. 13 1.1.5. Rôle du Consultant en Organisation ........................................................................................... 14 1.2. CHAMPS D INTERVENTION DU CONSULTANT EN ORGANISATION ............................................................... 14 1.3. NATURE DES MISSIONS DU CONSULTANT EN ORGANISATION ................................................................... 16 1.3.1. Action transversale...................................................................................................................... 16 1.3.2. Action relative à un changement................................................................................................. 17 1.3.3. Action relative à la dimension collective de l'entité ..................................................................... 17 1.3.4. Action conduite sur des fondements rationnels .......................................................................... 18 1.3.5. Action qui vise à faire émerger du sens explicite........................................................................ 18 1.4. CARACTERISATION DU CHAMP D'INTERVENTION DU CONSULTANT EN ORGANISATION ................................ 21 1.5. LA FONCTION D'ORGANISATION : CERNER LE CONTEXTE DE L ORGANISATION ET AGIR SUR LE CHANGEMENT22 1.6. DOMAINES D'INTERVENTION DU CONSULTANT EN ORGANISATION ............................................................ 23 1.7. DES EXEMPLES DE DOMAINE D INTERVENTION ........................................................................................ 24 1.8. STRUCTURATION ASCENDANTE DES MISSIONS ........................................................................................ 26 1.9. CONNAISSANCES DU CONSULTANT EN ORGANISATION ............................................................................ 28 1.9.1. Connaissances théoriques.......................................................................................................... 29 1.9.2. Connaissances appliquées ......................................................................................................... 30 1.9.3. Connaissances relationnelles ..................................................................................................... 31 1.10. COMPETENCES COMPORTEMENTALES ................................................................................................ 32 1.10.1. Compétences communicationnelles ........................................................................................... 32 1.10.2. Ouverture d esprit........................................................................................................................ 32 1.10.3. Compétences en animation ........................................................................................................ 32 1.10.4. Compétences en négociation...................................................................................................... 33 1.10.5. Qualités morales ......................................................................................................................... 33 1.11. CADRE DEONTOLOGIQUE ................................................................................................................... 33 1.11.1. 1.11.2. 1.11.3. 1.11.4. 1.11.5. 1.11.6. 1.11.7. 1.11.8. Éthique ........................................................................................................................................ 34 Respect des lois, codes et usages.............................................................................................. 35 Compétence ................................................................................................................................ 35 Devoir de conseil......................................................................................................................... 35 Transparence .............................................................................................................................. 36 Confidentialité.............................................................................................................................. 36 Indépendance.............................................................................................................................. 36 Loyauté........................................................................................................................................ 37

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1.11.9. Objectivité.................................................................................................................................... 37 1.11.10. Supervision établie .................................................................................................................. 37 2. INTERFACES ............................................................................................................................................ 38 2.1. 2.2. 2.3. PREALABLE .......................................................................................................................................... 38 SYNTHESE ............................................................................................................................................ 38 FRONTIERES PAR RAPPORT AUX AUTRES FONCTIONS .............................................................................. 39 Management ............................................................................................................................... 40 Qualité ......................................................................................................................................... 42 Informatique ................................................................................................................................ 43 Logistique .................................................................................................................................... 44 Audit ............................................................................................................................................ 45 Opérationnel................................................................................................................................ 45

2.3.1. 2.3.2. 2.3.3. 2.3.4. 2.3.5. 2.3.6. 3.

PLUS-VALUE DE L'ORGANISATION...................................................................................................... 46 3.1. 3.2. LES BESOINS DE L ENTREPRISE .............................................................................................................. 46 EN QUOI L ORGANISATION EST SUSCEPTIBLE D APPORTER DES REPONSES A CES BESOINS ?..................... 48

4.

MARKETING ............................................................................................................................................. 51 4.1. COMMENT METTRE EN EVIDENCE LES GAINS DECOULANT D'UNE INTERVENTION D'UN CONSULTANT EN ORGANISATION ?............................................................................................................................................. 51 4.2. SE FAIRE CONNAITRE ............................................................................................................................ 52 4.3. DEVELOPPER UNE IMAGE DE MARQUE .................................................................................................... 52 4.4. COMMUNIQUER SUR LES RESULTATS ...................................................................................................... 53

5.

CONCLUSION........................................................................................................................................... 54

ANNEXE 1 - AECI .............................................................................................................................................................. 56 ANNEXE 2 - AFOPE .......................................................................................................................................................... 57 ANNEXE 3 - AMTIO ........................................................................................................................................................... 58 ANNEXE 4 ANNEXE 5 ANNEXE 7 ANNEXE 8 Liste de formations à l'organisation .............................................................................................................. 59 Exemples de missions d'organisation ........................................................................................................... 67 Référentiel de compétences du Consultant en Organisation 2005 ............................................................... 76 Éléments d'établissement du cadre déontologique....................................................................................... 79

ANNEXE 6 - Bibliographie.................................................................................................................................................. 71

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PREAMBULE

Ce document est le fruit d'un travail mené en commun par l AECI, l AFOPE et l AMTIO. Les trois associations, dont l organisation (l action d organiser) est l objet même et en quelque sorte la raison d être, ont souhaité faire le point sur l exercice de cette discipline aujourd hui, sur ce qui la différencie et la rapproche d autres spécialités ainsi que sur les perspectives qui s offrent à elle. L objectif de ce travail est ainsi de mettre en lumière ce que cette fonction peut apporter aux organisations entreprises, administrations, associations et d assurer sa promotion. Ce document est le résultat d un an de travail du groupe Diagnosco. Cependant sa publication ne constitue pas la fin de la réflexion ; d autres thèmes sont apparus durant la discussion et feront l objet d un travail commun. Ainsi Diagnosco affirme sa raison d être, celle d un groupe vivant et actif de réflexion sur la fonction organisation, ses modes d exercice et ses perspectives, groupe ouvert à toutes les réflexions et à ceux qui mènent des projets dans ce domaine. Les trois associations AECI, AFOPE et AMTIO sont présentées en annexe. Que soient remerciés tous ceux qui, à titre individuel ou comme représentant d associations AFITEP, IERCP en particulier ont participé à cette réflexion et l ont enrichie de leurs contributions. Ont participé de manière active à l'élaboration de ce document : Katiuscia Bellotti, formatrice, Gestion & Société, katiuscia.bellotti@cegetel.net Jean Bringer, Président de l AECI, ancien Président de la Commission Technique de l IESTO Jean-Gérard Chevassu, Consultant en Soutien Logistique Intégré, jgchevassu@free.fr Martine Guérin, Présidente de L'IERCP(Institut d'échange et de recherche sur le changement public), Consultante en Organisation, guerinmartine@yahoo.fr Gérard Hirat, Membre de l AFOPE, Responsable Qualité Organisation de la division Appareillage de la Société LEGRAND Patrice Landré, Chargé de mission Organisation CNAM des Pays de la Loire Denis Meert, Trésorier de l AMTIO, Consultant en Organisation Martine Miny, Présidente de l AFITEP Martin Quercy, Membre de L AMTIO, Consultant Enseignant en organisation et ingénierie des systèmes de gestion, martin.quercy@wanadoo.fr

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Michel Raquin, Président de l AFOPE, Responsable Organisation du Crédit Lyonnais Christophe Richard, Président richardchristophe@hotmail.com de l AMTIO, Consultant en Organisation,

André Sallé, Administrateur du programme Master spécialité Organisation à l IIM (Institut International de Management) François Sibille, Secrétaire général de l AECI, Consultant en Organisation, fsibille2@wanadoo.fr Gilles Teneau, Membre de l AMTIO, Consultant en Organisation, gilles_teneau@yahoo.fr

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1. REFERENTIEL

1.1. Définition de l organisation

Comment peut-on aujourd hui définir ce qu est un Consultant en Organisation ? En effet, si l on prend en compte la définition du ROME (Répertoire Opérationnel des Métiers et des Emplois), le Consultant en Organisation ("organisateur" dans le ROME) : « Intervient sur tout problème d ORGANISATION générale en milieu administratif ou industriel, pour simplifier et renforcer la productivité et la finalité du mode de fonctionnement (amélioration et innovation). Conçoit, prépare, structure et accompagne les processus de changement, si possible en anticipant en conséquence sur les aspects humains, technologiques, financiers, informatiques, de sécurité... Le contenu et l étendue des missions, dans le cadre d objectifs de rentabilité à long terme fixés par la Direction, peuvent concerner : L évolution générale de la structure (actualisation d organigrammes, circuits d information, systèmes de gestion, systèmes informatiques...) L optimisation et l harmonisation des postes de travail, des fonctions, des procédures (modes opératoires, circuits, documents, guides...) L implantation de matériel, de locaux, de postes de travail, de technologies nouvelles, cahier des charges, coûts...) Les effets de la modernisation sur les conditions de travail (modification des qualifications, formations...) Peut conseiller l entreprise dans ses relations commerciales avec les fournisseurs de matériel ou les prestataires de service. Peut mener des actions à court terme visant une réorganisation et une rentabilité plus immédiates. » Il est clair qu à la lecture de ce long développement, tous ceux qui, au sein de l entreprise, d une association, d une entité quelconque, font uvre d ORGANISATION, retrouvent le contenu de leurs missions.

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Mais face à quelqu un s interrogeant sur la nature de cette discipline, on voit mal le Consultant en Organisation déclamer toute cette définition. Qu est ce qui est essentiel aujourd hui pour définir le métier ? Pour aider dans l approche de cette définition, il n'est pas inutile de parcourir un peu le passé pour relever quelques définitions, avant de montrer ce qui est primordial et pour quelles raisons.

1.1.1. Quelques définitions

Définitions générales de la langue française : ORGANE Nom masculin, est emprunté (vers 1120) au latin ORGANUM « instrument » (en général) au figuré « ressort moyen » et spécialement « instrument de musique » (orgue). C est un emprunt au grec ORGANON qui désigne un instrument de travail, de chirurgie, de musique, et qui s emploie en anatomie pour désigner un élément du corps (Aristote). Le mot est aussi spécialisé en logique pour « instrument de connaissance » et plus rarement « résultat d un travail ». Comme ORGIA (orgie) et EORGE (cuiller), il appartient au groupe de ERGON (travail, uvre). ORGANISER (Littré) Donner la disposition qui rend des substances aptes à vivre, à être animées. Donner à un établissement uniforme, les règles d arrangement intérieur (sens figuré). ORGANISATION (Littré) État d un corps organisé. Ensemble des parties qui le constituent et qui régissent ses actions. Et si l on entre dans les définitions plus présentes : ORGANISATION (J.P.SCHMITT) L organisation s intéresse aux fonctions de l entreprise, à un niveau stratégique ou inférieur : elle vise l animation des performances de l entreprise et l absence de dysfonctionnement (atteinte à une fonction).

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Cependant on peut discerner trois niveaux :
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Opérationnel (processus) correspondant à l organisation des processus de production de toutes sortes passerelle possible vers la qualité : au niveau de l exécution dans les partitions, Pilotage (structures, règles de fonctionnement) pour la conception ou la re-conception des structures et des règles d animation entre partitions et à l intérieur des partitions : niveau entre collège des Directeurs de grandes partitions ou juste inférieur aux Directeurs de partition (partition : Département, Service, Division...), Et enfin stratégique ( innovation en matière d organisation), visant l organisation de l information, au service de la décision et de l exécution, en amont de l informatique (fonction information) : le niveau est alors celui de conseiller direct de Direction Générale.

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ORGANISATION (P. GOGUELIN : Le management psychologique des organisations) Organisation vient d une double racine indo « AGIR ». européenne WIERG et WORG qui signifie

De WIERG, va dériver, en grec, ERGON, qui est l action, le travail, d où ENERGIA : la force en action. De WORG (voir l anglais WORK : travail), va dériver le grec ORGANON, instrument de travail, de musique et organe de corps. En français, le mot organe désigne au XII ° siècle un instrument de musique (cf ORGAN : orgue en anglais) puis au XV° siècle, une partie d un corps vivant destiné à remplir une fonction nécessaire. Enfin au XIX° siècle, une pièce élémentaire d une machine destinée à remplir une fonction déterminée. Le sens physiologique donnera naissance au mot ORGANISME, ensemble des organes qui constituent un corps vivant, utilisé au figuré pour désigner l ensemble des organes administratifs qui ont pour charge la gestion d un service public. Le sens technique va conduire à organiser, c est-à-dire à combiner, à disposer pour fonctionner et, en particulier à constituer les services d une Organisation en donnant à chacun l importance qu il doit avoir. Elle disposera en temps voulu et au moindre coût, de tout ce qui est utile à son fonctionnement. Le mot ORGANISATION désigne alors l action d organiser, le résultat qui en découle.

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ORGANISATION (D.GENELOT : Manager par la complexité) La plupart des dictionnaires proposent comme première définition de l Organisation « La manière dont un corps ou un ensemble est structuré ». En second seulement vient « l action d organiser ». Cette priorité donnée à la structure correspond bien à l idée dominante que nous nous faisons de l Organisation : celle d un état fini, d une structure, état qu il faut s efforcer de rechercher. Cette conception d une Organisation considérée comme la recherche d un état d équilibre, inspirée des certitudes humanistes de la science classique, ne se justifie plus dans le monde d incertitudes dans lequel les entreprises doivent inscrire leur action. Elle ne permet plus de piloter des systèmes qui présentent toutes les caractéristiques de la complexité et du mouvement (JGC). D.GENELOT propose une vision de l Organisation conçue comme un processus organisant l évolution permanente, prenant en compte la complexité et générant du sens.

En conclusion, il ressort de ces différentes définitions, si on les applique au monde de l Entreprise, que ORGANISER peut se rapporter à deux éléments essentiels : Reconstruire des STRUCTURES, des AGENCEMENTS qui feront que l Entreprise sera performante, Mais aussi faire en sorte que ces STRUCTURES, ces AGENCEMENTS aient de la vie, donc travailler sur les relations entre les éléments, donc définir les modes de fonctionnement ou règles de fonctionnement. Mais on peut tirer aussi de cette réflexion une troisième idée d ORGANISER. En effet, travailler sur les structures, sur les règles de fonctionnement ne se rapporte en aucun cas à la FINALITE de l Entreprise. Elle est autre. En conséquence, ORGANISER est un MOYEN pour atteindre cette finalité, et non une fin en soi. La fonction d Organisation est donc une fonction d appui, une fonction « au service de l Entreprise ».

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1.1.2. Pourquoi les règles de fonctionnement revêtent aujourd hui une importance plus grande que construire des structures ?

Le contexte dans lequel agit l Entreprise se caractérise par : La vitesse et l instantanéité (développées notamment par la mise en place de réseaux et des outils de communication), La complexité, L émergence de nouveaux produits, en réponse aux souhaits des clients, pour maintenir en vie l entreprise, Le développement rapide de nouvelles technologies, Le comportement des acteurs dans et face à l Entreprise. Ces différents éléments inter agissent nécessairement sur l Entreprise. Aussi doit-elle savoir en permanence évoluer pour s adapter, pour rester dans la course. Certes, même si parfois elle le fait, modifier en permanence les structures demande des efforts conséquents, que l Entreprise ne peut assumer car pendant cette période elle est plus tournée sur elle même que sur son marché, ses clients. Ainsi, la manière de faire face est bien sûr d adapter les structures, lorsqu elles le méritent, mais surtout, de manière bien préférable, de disposer de règles de fonctionnement qui donnent en permanence souplesse et réactivité. Aujourd hui, il faut davantage insister sur ces règles de fonctionnement que sur les structures.

1.1.3. Définition du Consultant en Organisation

Nous proposons de retenir, dans le contexte actuel, la définition suivante : « Le Consultant en Organisation définit et met en uvre avec les acteurs et les groupes, et en

fonction des moyens disponibles, les règles de coopération ou règles du jeu concourant aux objectifs et finalités de l Entreprise (simplification et renforcement de la performance collective, amélioration de la finalité, aménagement du temps de travail, fusion - acquisition, etc.) »

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Quelques commentaires concernant cette définition : « Définit et met en uvre avec les acteurs »

Cette partie montre bien le travail de conception, précédé naturellement de l analyse de la situation non satisfaisante (analyse de l existant) et de réalisation concrète que l Organisation effectue. Il le fait, non pas seul, en chambre, mais en concertation, en liaison avec ceux qui seront concernés par ce changement. Ce travail en association, en coopération permet de mieux coller aux besoins et d obtenir une plus large adhésion, même si tout changement conduit à avoir des acteurs pour et des acteurs contre. « En fonction des moyens disponibles » C est faire preuve de pragmatisme et de réalisme. En effet, le Consultant en Organisation ne doit pas être un rêveur ou proposer des solutions que l Entreprise ne peut s offrir. N oublions pas que l Organisation est une fonction « au service de » et par conséquent, doit proposer des solutions en fonction des moyens dont dispose l Entreprise. « Règles de coopération ou règle du jeu » La notion de « règle du jeu » à ce niveau se définit comme la manière dont les entités (les éléments ou sous- systèmes) vont fonctionner ensemble, en coopération. En effet, si l on observe le fonctionnement de l Entreprise, toute production nécessite la coopération de beaucoup d entités (d éléments), chacun apportant sa valeur ajoutée. Or, si chacun ne sait pas, tant pour son activité que pour les activités amont / aval, la manière dont il doit agir, il est clair que les dysfonctionnements les coûts cachés seront réels et importants. La notion de règle du jeu peut se définir comme la manière dont, au sein de l Entreprise, les acteurs « vont jouer la partie », ensemble. Il s agit à ce niveau d une COORDINATION PAR LES REGLES, par opposition à la coordination par les hommes, par les objectifs ou par les prix. « Concourant aux objectifs et finalités de l Entreprise » On retrouve bien à ce niveau de la définition, un des points essentiels de la fonction ORGANISATION, qui est une fonction au service de l Entreprise pour l aider à atteindre ses objectifs.

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1.1.4. Métier ou fonction d organisation ?

L organisation dans l entreprise n est pas seulement l affaire de quelques spécialistes (les consultants en organisation) mais aussi à des degrés variables celle de tous les acteurs de l entreprise. Le cadre dirigeant en redéfinissant l organigramme ou les nouvelles orientations organisationnelles intervient bien sûr sur le niveau organisationnel ; de même que le responsable qui met en uvre une nouvelle procédure au sein de son service. Quant à l opérationnel qui fait évoluer les pratiques existantes ou veille à leur bon respect, il contribue également à l amélioration organisationnelle. Ainsi, l organisation ne consiste pas seulement en des interventions identifiées et visibles. Elle revêt des formes multiples et diffuses. C est pourquoi, à côté des grands projets de changement, on peut aussi parler d « organisation ordinaire ». La fonction organisation recouvre ainsi toutes les actions menées en vue de répondre à un besoin organisationnel, c'est-à-dire aboutissant à la mise en place de règles de fonctionnement. Cette diffusion de la fonction organisation au travers de l entreprise n est pas incompatible avec l intervention de consultants spécialisés, tout au contraire. Sur ce point, l organisation présente des caractéristiques semblables à d autres disciplines comme, par exemple, la qualité. En effet, l un des mots d ordre de cette dernière est précisément que la qualité, c est l affaire de tous ! Tel est le sens de l expression « Qualité totale ». Cette appropriation de la qualité par les opérationnels permet tout justement le dialogue et la complémentarité avec des spécialistes de la fonction qualité. Comme d autres disciplines, l organisation forme un savoir constitué, doté de méthodes, d un corpus de connaissances et d outils. Les techniques organisationnelles portent aussi bien sur la modélisation des règles organisationnelles et la gestion du changement que sur la gestion des conflits ou l animation de groupes de travail. La maîtrise de ces techniques nécessite une formation et une spécialisation. Toutefois, contrairement à l approche taylorienne qui sépare conception et exécution et qui confie la totalité de la fonction organisation à des spécialistes dédiés, le rôle du Consultant en Organisation s est considérablement rapproché des opérationnels au point que leur contribution est devenue indispensable et constitutive de sa mission, aussi bien en phase amont de définition qu au cours du déploiement. C est pourquoi le Consultant en Organisation doit être vu comme l un des multiples acteurs de la fonction organisation. Les notions de métier ou de fonction organisation ne sont donc pas opposées mais complémentaires.

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1.1.5. Rôle du Consultant en Organisation

Dans le prolongement de cette définition, nous proposons de reprendre à notre compte quelques phrases écrites par Gilbert J.B. PROBST « Organiser par l auto Organisation » qui précisent le rôle du Consultant en Organisation. Ce rôle semble en harmonie avec la définition du Consultant en Organisation précisée ultérieurement : « Les Consultants en Organisation » devront donc davantage apprendre et apprendre à apprendre : ils deviendront des catalyseurs ou des faciliteurs de processus d organisation, d adaptation, d évolution, Être un faciliteur signifie par contre soutenir les participants dans l optique qu ils puissent définir leurs problèmes et leurs buts et les atteindre par eux mêmes, Le Consultant en Organisation faciliteur active le système pour que des processus de modelage prennent vie et corps, qu ils soient productifs et finalement qu ils accroissent et affermissent l auto - organisation (la flexibilité l aptitude d adaptation les forces d innovation les initiatives personnelles, etc.), La tâche d un Consultant en Organisation n est pas seulement d élaborer des structures matérielles, mais également d aménager des processus porteurs de sens, tout en tenant compte des aspects politiques, moraux, esthétiques liés à toute élaboration.

1.2. Champs d intervention du Consultant en Organisation

Que fait un Consultant en Organisation ? En jouant sur les mots on peut dire ceci : Le Consultant en Organisation intervient dans une organisation pour agir sur son organisation et, en cela, il fait de l'organisation. On peut donc recevoir le mot organisation sous trois acceptions : Organisation (1) = entité (entreprise, administration, association...), Organisation (2) = état de ce qui est organisé + composantes et caractéristiques de cet état, Organisation (3) = action d'agir sur l'organisation (2) d'une organisation (1). L'acception (3) est celle qui correspond à la définition exposée au § 1.1.

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Un point complémentaire important est de délimiter, par rapport à cette acception, le champ réel d'action du Consultant en Organisation, celui qui correspond à ses compétences et qui lui donne sa légitimité. Au quotidien dans l'entreprise, l'organisation (2) est sans cesse en travail, en évolution et tous les acteurs de l'entreprise interagissent avec elle et la font bouger. D un côté, l'individu est autonomie dans la réalisation de ses missions et dans l'organisation de son travail quotidien. De l autre côté, le manager agit en responsable de la prise en compte des finalités de l'entreprise et de l'atteinte de ses objectifs, et il va définir et faire appliquer des règles à ses subordonnés. Entre ces deux extrêmes, tout un chacun dans l'entreprise fait quotidiennement de l'organisation (3). Le champ d action du Consultant en Organisation ne couvre pas systématiquement et obligatoirement la totalité de ces actions d organisation, il a sa spécificité. Un point sur lequel le consensus semble être acquis, c'est que le Consultant en Organisation a la responsabilité principale de concevoir, construire et conduire des changements importants, correspondant à une inflexion majeure dans le fonctionnement de l'entreprise ou dans sa stratégie, à la différence des autres acteurs qui gèrent les processus existants et leur évolution quotidienne par rapport à des objectifs qui, à leur échelle de temps, sont stables. Le champ d'action du Consultant en Organisation : Relève de la conception, de la construction et de la conduite de changements majeurs de l'entreprise correspondant à une inflexion majeure dans son fonctionnement ou dans sa stratégie, Peut concerner le fonctionnement et les évolutions / améliorations au quotidien des processus opérationnels, de gestion ou de pilotage, S intéresse et apporte éventuellement son appui à ce qui relève de l'autonomie de l'acteur dans la prise en charge de ses objectifs et l'organisation de son travail. Le Consultant en Organisation doit être attentif aux champs d'action de tous les acteurs de l organisation (1) en tant que sources d'informations pour son action et en tant que paramètres à prendre en compte dans la définition des organisations à mettre en place. Dans ce champ d'action qui est le sien, le Consultant en Organisation met en uvre une dynamique spécifique qui doit permettre une construction optimisée, ouverte sur l'avenir, à l'échelle de l'entreprise et fortement étayée, ce qui caractérise les cinq dimensions fondamentales de son action : Une action conduite de manière transversale, en impliquant toutes les composantes et les fonctions et dimensions de l'entreprise,

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Une action de conception et de conduite du changement, Une action qui se focalise sur la définition de règles de coopération et donc se situant au niveau collectif, Une action conduite en s'imposant une démarche rationnelle pour la construction de l'organisation et l implication des acteurs. Une action qui vise à faire émerger du sens explicite. Les résultats de l action du Consultant en Organisation doivent déboucher sur des prises en compte concrètes et explicites dans l organisation (2) de l entreprise, sa culture, son système d information, les règles de coopération, l acceptation et l implication des acteurs... Il est à noter que le Consultant en Organisation, quelle que soit sa mission est un interprète et un relais, à savoir qu'il part d'une finalité donnée et que son rôle est de faire évoluer l'organisation, au niveau d'intervention qui est le sien, pour que la nouvelle organisation (les règles, les méthodes, la compréhension des acteurs...) réponde de manière optimale à la finalité prédéfinie.

1.3. Nature des missions du Consultant en Organisation

Pour définir la nature des missions du Consultant en Organisation, il faut prendre en compte ces cinq dimensions qui délimitent clairement son champ d'action. Il faut également caractériser ce champ en le mettant en relation avec la structuration selon différents niveaux de l'entreprise.

1.3.1. Action transversale

Contrastant par exemple avec l approche locale d un manager organisant l activité au sein de son équipe ou d un acteur, le Consultant en Organisation intervient sur la coordination transversale inter-problématiques, inter-entités (inter-départements, inter-services, inter-individuel)... Le périmètre de la coordination peut remonter jusqu au niveau de l entreprise. Par rapport à la dimension collective de son action, la transversalité concerne la prise en compte de tâches, d activités ou de missions différenciées, la dimension collective concernant plutôt l action envers un groupe humain en tant qu entité collective.

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1.3.2. Action relative à un changement

Le Consultant en Organisation intervient par nature sur du changement. Ce changement s'opère à un double niveau. D'une part, il consiste à faire passer l'entreprise d'un état de pratique A à un état de pratique B. Pour cela, le Consultant en Organisation met en place de nouvelles structures, de nouvelles règles de coopération. Selon une image couramment employée, celles-ci peuvent être identifiées à un squelette permettant à un corps de tenir debout. Cela correspond à la construction même du changement et à sa conduite, dans un environnement quasi-stable. L'efficacité est ici visée. Mais le corps est aussi une prison et le squelette une limite qui entrave l'adaptation à de nouvelles conditions environnementales. L'action du Consultant en Organisation consiste donc aussi, et c'est le second point, à renouveler, le cas échéant, la structure même du squelette (problématique de l'entreprise agile). Ceci est rendu possible par le fait que l'organisation consiste en un agencement de règles sociales et immatérielles remodelables quasiment sans limites. Cela correspond à la création des conditions permettant à l entreprise d acquérir une capacité et une compétence à évoluer en permanence en relation avec son environnement et en anticipant ses évolutions. L efficience est en jeu.

1.3.3. Action relative à la dimension collective de l'entité

Le Consultant en Organisation intervient essentiellement sur du collectif et non pas sur de l individuel. Cela veut dire que les règles qu il met en place sont des règles de coopération qui concernent l entreprise en tant qu entité sociale par rapport à son fonctionnement, en vue de l atteinte de ses finalités. Ces règles visent à obtenir un consensus entre les différents acteurs concernés.

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1.3.4. Action conduite sur des fondements rationnels

Le levier du Consultant en Organisation est en premier lieu celui de la rationalité. En effet, d une part les règles de coopération mises en place sont des moyens en vue d une fin ; d autre part, les acteurs concernés sont supposés rationnels c est-à-dire capables de discerner l utilité et l efficacité des règles proposées et l'éventuel intérêt résultant de leur observance et de les accepter sur ces bases (prise en compte d intérêts supérieurs et compromis par rapport à leurs intérêts propres). Cette approche s oppose à celle qui viserait à instaurer des règles arbitraires (normatives pures) ou à exiger, par exemple, une obéissance de type militaire. A noter que le levier rationnel est une ligne directrice. En pratique, d'autres leviers sont également utilisés.

1.3.5. Action qui vise à faire émerger du sens explicite

Pour bien appréhender la responsabilité du Consultant en Organisation relativement à ce point, il est utile d analyser son action en relation avec les différentes étapes, classiques, d un projet d organisation : La première tâche du Consultant en Organisation est de conduire une analyse de l existant, Ensuite, à partir de ce constat structuré, il doit proposer des solutions, Enfin, il doit, les solutions étant choisies par les commanditaires, assurer leur mise en leur appropriation par l ensemble des acteurs de l entreprise. uvre et

Dans la conduite de l analyse de l existant, le Consultant en Organisation va être confronté à la réalité complexe de l entreprise : constituée de situations qui se sont construites dans la durée, avec du sens explicite et du sens implicite, qui comporte des écarts et des contradictions entre les deux dimensions suivantes :
-

l'explicite représentant l'expression d'une volonté a priori, volonté qui ensuite, au fil de l histoire de l entreprise, est rentrée en conflit avec des stratégies d'individus ou de groupes ou tout simplement en conflit avec des contraintes internes ou externes, l'implicite représentant le fonctionnement quotidien de l'entité, la prise en compte des logiques d'intérêts contradictoires et l'adaptation au contexte et aux contraintes, le degré d action autonome des acteurs, les niveaux de tâches suffisamment maîtrisées pour ne pas avoir à être explicitées...

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Le rôle du Consultant en Organisation est alors de faire émerger, d expliciter, autant que nécessaire, ces règles, ces modes de fonctionnement implicites et de les confronter aux règles explicitement énoncées pour donner à son analyse la pertinence souhaitée, à savoir montrer les écarts, les dysfonctionnements, les règles inadéquates... pour pouvoir proposer des solutions qui tiennent compte de la réalité complexe. Dans la construction des solutions qu il va proposer, le Consultant en Organisation doit formuler des règles explicites, pour des raisons pratiques d abord : parce qu il va devoir communiquer sur ses propositions et comment communiquer valablement si le contenu n est pas explicite ? ensuite, parce que le fait d expliciter et de formaliser oblige à un contrôle de cohérence et d exhaustivité, enfin, parce que par rapport à des objectifs donnés, il est nécessaire de disposer d éléments formels et explicites les plus complets possibles pour pouvoir piloter l action et, dans le temps, être à même de construire des évolutions en partant d une situation connue et décrite. Le Consultant en Organisation aura le souci de prendre en compte dans les solutions qu il va proposer les tensions apparues entre explicite et implicite au stade de l analyse de l existant : pour intégrer dans l explicite proposé tous les éléments implicites constatés dont la pertinence par rapport aux enjeux est validée, pour construire des solutions rendant compte de la réalité des situations et des enjeux et, de ce fait, adéquates et « robustes », en termes d efficacité et de pérennité. Les solutions proposées doivent constituer un ensemble formalisé clair et articulé de règles de fonctionnement, permettant : leur compréhension et leur appropriation (lien établi entre la finalité et l action) par les acteurs concernés, les actions de communication, de formation et de mise en leur intégration dans les référentiels de l entreprise. Il faut toutefois avoir le souci permanent de limiter la formalisation et l explicite au niveau de détail strictement nécessaire, en tenant compte en particulier du degré de maturité et de la capacité d autonomie et d initiative des acteurs, afin d éviter tous les effets pervers qui découlent d un trop grand souci du détail : système de règles impossible à mettre en uvre et à maintenir, rejet, effet « grève du zèle », problèmes d interprétation, risque d inhiber la capacité d autonomie et d initiative des acteurs, etc. uvre,

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Il faut également garder présent à l esprit que toute construction est : imparfaite : l implicite est inévitable et consubstantiel à tout système de relations à l intérieur d un collectif, et provisoire : à terme le travail de mise en cohérence devra être repris, les objectifs et les conditions ayant évolué ou changé. Au stade de la mise en uvre, en s appuyant sur des systèmes de règles explicites respectant les recommandations exposées ci-dessus, le Consultant en Organisation doit amener les acteurs à converger librement vers des comportements cohérents avec les modes de fonctionnement explicités et mener pour cela un travail de : communication : présenter le projet (finalités, objectifs, déroulement, solutions, cohérence solutions objectifs...) à l ensemble des acteurs concernés pour obtenir la compréhension et l adhésion, de formation : action orientée plus particulièrement sur les systèmes professionnels, techniques et procéduraux mis en uvre avec le nouveau système de règles, de pédagogie : action prenant plus particulièrement en compte les paramètres humains, psychologiques, psychosociologiques et la mise en situation des acteurs dans le nouveau mode de fonctionnement. Ces actions de communication, de formation et de pédagogie s adressent a priori au collectif de travail, elles peuvent aller si nécessaire, pour dépasser des situations de blocage ou de conflit, jusqu à un accompagnement individuel, présentant un caractère temporaire. Une coopération étroite avec le management concerné est alors indispensable. La conduite de ces actions fait rentrer le système de règles explicité dans sa phase de « garantie » et de maintenance, ce qui veut dire qu à ce stade déjà, des évolutions peuvent être à prendre en compte, ce qui justifie d autant la nécessité de disposer d un système formalisé et géré. S agissant bien souvent d une des parties les plus délicates de sa mission, le Consultant en Organisation doit s attacher à l appréhender comme un véritable projet, avec toute la rigueur et le professionnalisme nécessaires, en proposant des supports d information clairs et réfléchis, qui seront repris et intégrés dans le système d information de l entreprise (intranet, système qualité...)

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1.4. Caractérisation du champ d'intervention du Consultant en Organisation

De nombreux modèles de description de l'entreprise existent, relativement à des perspectives d'analyse particulières. Pour caractériser le champ d'intervention du Consultant en Organisation dans l'entreprise, il faut d'abord définir une structuration de l'entreprise correspondant à l'expression de ses finalités et de ses objectifs, à leur transmission, à leur mise en uvre et au suivi de celle-ci. Ceci fait ressortir trois niveaux fondamentaux de l'entreprise : Le niveau stratégique, Le niveau de pilotage, Le niveau opérationnel. Le Consultant en Organisation est concerné dans son action par ces trois niveaux et il peut intervenir, en particulier en fonction de ses compétences, aux trois niveaux, selon des modalités spécifiques à chaque niveau : Le niveau stratégique : Le Consultant en Organisation est interlocuteur direct des directions générales pour les conseiller dans la définition de leur stratégie d'entreprise et sur les changements organisationnels correspondants. Le niveau de pilotage : Le Consultant en Organisation intervient au niveau des directions des grandes fonctions de l'entreprise pour concevoir avec elles les structures et les règles de fonctionnement à mettre en uvre pour la prise en compte des objectifs de changement qui leur ont été assignés ou qu'elles se sont fixés pour répondre à la stratégie qui leur a été exposée. Le niveau opérationnel : Le Consultant en Organisation intervient directement sur les processus opérationnels de l'entreprise; les postes de travail... en collaboration avec les acteurs concernés pour prendre en compte les changements demandés (productivité, nouveau produit...).

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1.5. La fonction d'organisation : cerner le contexte de l organisation et agir sur le changement

Le métier de Consultant en Organisation nécessite d'être à l'écoute de la direction mais aussi des opérationnels et d'être force de proposition. Pour cela, le consultant doit utiliser une large palette d'outils et de méthodes pour mener à bien les projets d'organisation vers leurs objectifs. Organiser n'est pas un but en soi, mais un moyen de rendre l'entreprise plus performante. Qu'il s'agisse d'atteindre des buts stratégiques ou d'améliorer un processus, l'examen de la fonctionnalité des structures existantes est le préalable à toute intervention. Les missions d organisation ont pour objet d'apporter ou de rebâtir de la cohérence fonctionnelle entre la stratégie, les structures et le management. Le Consultant en Organisation maintient dans un état d équilibre l identité de l organisation. La démarche du Consultant en Organisation repose sur : La cartographie des processus et leurs mises en Les outils du benchmarking, La prise en compte de la culture client à tout niveau hiérarchique, L aptitude à transférer les compétences par la formation, le tutorat, le coaching, L'implication dans une communication permanente, la compréhension et l'adhésion au projet, La mise en place de groupes de travail pour introduire d'emblée le changement, L'introduction du changement dès le début des missions, Le choix d'une organisation basée sur les métiers et les compétences. Un travail sur l'organisation est un retour sur l histoire de l organisation, sur son identité originelle, sur ses buts, sur les pourquoi de son existence, que les exigences du quotidien font parfois perdre de vue. uvre,

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1.6. Domaines d'intervention du Consultant en Organisation

Potentiellement les domaines d'intervention du Consultant en Organisation sont nombreux et vastes. Ils peuvent concerner toutes les fonctions, toutes les structures, tous les niveaux de décision et d'action dans une entreprise, ils dépendent pour partie de sa position relativement à l'entreprise : interne, externe, indépendant, salarié d'une société de conseil... L'intervention du Consultant en Organisation est toujours liée à une problématique de management, elle se fait toujours en coordination / coopération avec le management. Le champ d intervention du Consultant en Organisation peut également être considéré dans un cadre temporel d évolution et de changement des entreprises : le Consultant en Organisation positionne ses interventions dans les situations où l entreprise, sa stratégie, son organisation, ses modes de fonctionnement connaissent des inflexions majeures. Le Consultant en Organisation intervient sur toutes les fonctions de l'entreprise, directement (expert) ou indirectement (généraliste, stratégie) en fonction du niveau. Il est sollicité : soit pour intervenir sur l'organisation et les modes de fonctionnement (intervention en tant que généraliste ou stratège), soit pour régler un problème sans toucher à l'organisation et au mode de fonctionnement (intervention en tant qu expert). En premier lieu, le Consultant en Organisation doit être une force de proposition (et de réalisation) et il doit donc être en permanence vigilant aux tendances et aux évolutions des entreprises de l environnement (social, politique, économique, culturel...) et en avoir une réelle vision prospective. En fonction de quoi, un Consultant en Organisation peut intervenir sur des changements touchant à la politique, à la stratégie et au positionnement des entreprises ou bien il peut être amené à traiter des problèmes techniques plus directement opérationnels. Sa vision globale, transversale, prospective et anticipatrice est essentielle. Ceci implique que l'intervention d'un Consultant en Organisation doit se situer le plus en amont possible d'un processus de changement, préférentiellement au moment de l'élaboration de la décision, de son contenu et de l'élaboration de la méthode de mise en uvre.

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L'intervention d'un Consultant en Organisation n'est pas celle d'un expert technique, elle doit amener l'ensemble des acteurs concernés par un changement à s'impliquer dans sa définition et sa mise en uvre, sa méthode est donc en premier lieu une méthode d'implication des acteurs et de construction et de pilotage des interactions entre eux ; de plus pour que le changement soit pérenne, le Consultant en Organisation doit savoir s effacer progressivement, les acteurs devenant autonomes face à un changement qu'ils se sont approprié, d autant plus s ils ont acquis la maîtrise de la méthode. S'agissant d'une intervention dont le résultat ne peut être connu qu'à l'issue du processus de changement, le Consultant en Organisation doit construire son intervention avec méthode de façon à permettre tant à ses commanditaires qu'à lui-même de suivre et de piloter le déroulement de la mission et l'atteinte des objectifs. La démarche classique est la suivante : expression du besoin, reformulation, ajustement, passage du "fonctionnel" à l'opérationnel avec la définition du plan d'actions, des jalons, des observables de fin de tâche et des livrables. Donner une vision plus précise et plus concrète de ces domaines nécessite d'établir une typologie des missions à partir d'un recensement le plus large possible de missions effectuées tant par des consultants externes que par des consultants internes.

1.7. Des exemples de domaine d intervention

Sont présentés ci-dessous une liste de thématiques et des types de projets associés. Cette liste ne prétend pas être exhaustive, elle rend compte toutefois de la diversité des domaines dans lesquels une action d'organisation peut être menée.

Thématiques Structures et postes de travail Création évolution d entités

Types de projet

Système de management Refonte d organisation cibles réorganisation d entités définition d organisations

Externalisation d activités (outsourcing) Plan de secours Délocalisation d activités Amélioration des flux

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Thématiques Audit organisationnel Pilotage de la performance Efficacité opérationnelle Amélioration et réingénierie de processus Actions qualité / certification Optimisation de postes de travail Formalisation de procédures Cartographie des risques Gestion de projet Gestion / coordination de projets Conduite du changement Apports méthodologiques Structuration et pilotage de projet Systèmes d information Expression de besoins SI Alignement SI / Business Schéma directeur informatique Maîtrise d ouvrage Connaissances Benchmarking Capitalisation des savoirs Ressources humaines Gestion de la performance RH Coaching / accompagnement individuel Politique RH Formation Stratégie Études d opportunité Redéploiement de métier Benchmarking Appui à la définition de la stratégie Pilotage et planification stratégique Types de projet

On trouvera également en annexe 5 une liste de missions d'organisation, relevant d'un domaine d'entreprise bien spécifique, qui peut donner un éclairage "terrain" complémentaire.

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1.8. Structuration ascendante des missions

Degré de participation du Consultant en Organisation

Nature de l intervention organisationnelle

Degré et durée d impact des décisions stratégiques sur l organisation

Changer de modèle de coopération (taylorisme, toyotisme, équipes autonomes). Changer de modèle hiérarchique (centralisé, décentralisé, réseau). Modifier le système de rémunération (à la pièce, fixe, sur objectif). Redéfinir l organigramme Adapter l entreprise aux exigences de son temps (productivité, compétitivité, changement, responsabilité sociale, etc.) sur la base des modèles organisationnels existants : taylorisme, organisation apprenante, entreprise innovante, entreprise agile, etc. Animer la diffusion et l appropriation par les acteurs des nouveaux modes d organisation : gestion par projet et gestion par processus (autrefois, l OST). Modéliser, redéfinir et mettre en uvre une procédure ou une définition de poste. Animer le changement (démarche de certification, implantation d un nouveau logiciel, aménagement du temps de travail, fusion - acquisition). Remédier à un dysfonctionnement Résoudre un conflit

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CONSULTANT EN ORGANISATION EXPERT Fonction principale Objectif : répondre à un besoin, transférer une compétence, une méthode... Interventions techniques, sectorielles, opérationnelles : Personne-ressource qui porte assistance au terrain dans un domaine précis, un secteur d activité donné

CONSULTANT EN ORGANISATION GENERALISTE Interventions dans des processus de changement, démarches de projet (définition et conduite) : approche globale de l organisation (analyse et diagnostic, repérage de problèmes, développement..) conception et mise en uvre de démarches de changement Approche globale de l organisation dans son environnement (ensemble de ses activités), son développement, la réalisation de ses missions, compte-tenu des contingences, prospectives, moyens, contraintes, ressources, culture interne... Intervient soit à la demande d une unité ou d un service soit aux sollicitations d une instance hiérarchique soit de sa propre initiative par rapport à telle ou telle orientation ou problématique

CONSULTANT EN ORGANISATION STRATEGIQUE Assistance personnalisée aux décideurs (effet miroir) Diagnostics stratégiques et propositions créatives Conseil sur un projet global, aide à la décision Assistance à l expression de la volonté politique (stratégie interne et externe) Assistance à la gouvernance Tout domaine lié à la stratégie de l organisation et à son intégration dans l environnement global

Champs et domaines d intervention

Spécifiques : informatique, RH, gestion, sécurité, sûreté, formation, communication, qualité, contrôle de gestion...

Modalités d intervention

Répond à une demande relativement ciblée, précise et/ou limitée dans le temps Intervient parfois comme prestataire de service / sous-traitant

Aide personnalisée aux décideurs pour : la formulation des politiques l analyse interne l analyse de l environnement le choix des orientations stratégiques Mise en évidence des contradictions ou distorsions entre le projet de l organisation et le

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CONSULTANT EN ORGANISATION EXPERT CONSULTANT EN ORGANISATION GENERALISTE CONSULTANT EN ORGANISATION STRATEGIQUE projet des décideurs... Questionnement, autoévaluation...

1.9. Connaissances du Consultant en Organisation

Le Consultant en Organisation doit posséder un certain nombre de connaissances issues de la formation et de l expérience. Ces connaissances sont de type théorique, opérationnel ou relationnel et portent plus précisément sur les thèmes exposés dans les paragraphes qui suivent. Décrire, énumérer les connaissances et les compétences nécessaires au métier de Consultant en Organisation n est pas tâche facile. Son champ d action et les missions qui peuvent lui être confiées sont très variés et transverses à l organisation, l entreprise. Aussi, nous nous sommes efforcés de citer les grandes théories et approches (méthodes) tout comme les « sciences et matières » qui nous paraissent, a minima, devoir constituer le socle, la base solide, des connaissances et compétences requises pour mener à bien l ampleur et la richesse des activités auxquelles il sera confronté, en droite ligne avec son cadre déontologique. Nous sommes partis, tout d abord, du constat qu'un organisateur doit avoir une expérience forte et diversifiée de l'entreprise (les environnements économiques, techniques, les modes de fonctionnement, les interactions au niveau individuel, au niveau collectif, etc.). Ensuite, nous avons mis en regard les connaissances qui éclairent la compréhension et fournissent des modèles (passer de l'intuition implicite à la compréhension explicite) et les compétences qui permettent une conduite de l'action suscitant la convergence et le consensus des acteurs (minimisation des peurs, des conflits, insufflation d'une dynamique). Il nous est également apparu essentiel d intégrer les outils et méthodes destinés à appréhender et à maîtriser la complexité croissante de l organisation dans laquelle nous évoluons. La distinction en trois catégories de connaissances (théoriques, appliquées et relationnelles) permet de bien mettre en lumière que le travail d'organisation demande, pour être mené à bien dans des conditions permettant rigueur et respect des acteurs de l'organisation (commanditaires, salariés...), de mettre en uvre des associations de savoir et de compétences fines, complexes et variées.

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1.9.1. Connaissances théoriques

Théorie des organisations : Évolution des théories d organisation depuis Taylor Les métaphores de Morgan Structures organisationnelles : Approche fonctionnelle versus transversale Les structures fonctionnelle, divisionnelle, matricielle, par projets Le modèle de Mintzberg Concepts de base : Enrichissement et élargissement des tâches Centralisation et concentration Postes de travail, rôle, procédure Les maladies de l entreprise Approche systémique : Cybernétique Théorie des systèmes Comparatif approche systémique / approche analytique Approche sociologique des organisations : Concepts : acteurs, stratégie, pouvoir, etc. Élaboration d un sociogramme Exemple de jeux de pouvoir dans les entreprises (Crozier) Théories de l action collective : Théorie des jeux et autres théories Apprentissage organisationnel (double boucle) Gestion des connaissances (KM)

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1.9.2. Connaissances appliquées

Méthodes et outils du Consultant en Organisation : Démarche d organisation (Analyse de l existant, diagnostic, etc.) Outils (QQOQCP, méthodes de résolution de problèmes, modélisation de procédure, etc.) Approche processus : Cartographie Description Amélioration Évaluation Management de projet : Méthodologie Planification Pilotage Outils de gestion de projet Autres outils : Tableaux de bord Méthode d ingénierie : (Analyse fonctionnelle, Analyse de la valeur, Ingénierie système, etc.) Techniques quantitatives et statistiques Recherche opérationnelle, aide à la décision Système d information Base de données Méthodologie SI (Merise, UML, etc.) Management de la qualité Initiation : Initiation :

PDCA, amélioration continue Management par la Qualité totale

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Assurance qualité (ISO et autres modèles) Qualité produit Management et gestion Initiation :

Management (Modèles de management, théorie de la décision, etc.) Gestion des ressources humaines (tâches, compétences, etc.) Gestion comptable et financière (systèmes et notions comptables)

1.9.3. Connaissances relationnelles

Communication : Théorie de l information et de la communication (Shannon, etc.) Principes de communication Élaboration et suivi d un plan de communication Psychologie sociale : Théorie des motivations (Maslow) Psychosociologie (March et Simon) Gestion des conflits : Les quatre techniques de résolution de conflit (March et Simon) Principes de négociation Gestion du changement Processus de changement, communication, accompagnement, formation Principes du changement, carte des partenaires (D Herbemont et César)

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1.10. Compétences comportementales

1.10.1. Compétences communicationnelles
Posséder une capacité d écoute. Savoir s exprimer, expliquer, argumenter, prendre en compte les réactions. Savoir reformuler et synthétiser. Être force de conviction. Développer la faculté d empathie (représentation des états subjectifs de l interlocuteur).

1.10.2. Ouverture d esprit
Prendre en compte la complexité et ne pas réduire une situation de manière déterministe. Envisager les différentes logiques de pensée des parties prenantes. Remettre en cause ses présupposés. Avoir une curiosité relationnelle. Entretenir une veille concernant l évolution des organisations.

1.10.3. Compétences en animation
Avoir un esprit d équipe et une aptitude à travailler avec les autres (accepter la contradiction et la prendre en compte, ne pas imposer son point de vue, rechercher la collégialité). Fédérer sur les objectifs communs de l organisation ou du projet. Positiver les objectifs du projet. Se positionner comme force de proposition : aptitude à fixer des orientations et à définir des plans d actions.

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1.10.4. Compétences en négociation
Rechercher le consensus en faisant valoir l intérêt commun supérieur. Apaiser les dissensions, ne pas prendre part et rester dans la position de médiateur cherchant l accord des parties.

1.10.5. Qualités morales
Endurance, ténacité, patience. Autonomie. Disponibilité. Humilité. Confidentialité. Prudence.

1.11. Cadre déontologique

La construction, l affirmation et le respect d une éthique sont un acte premier pour le Consultant en Organisation ; cette éthique doit prendre en compte en particulier les valeurs collectives fondamentales suivantes : Respect des lois, codes et usages, Compétence, Devoir de conseil, Transparence, Confidentialité, Indépendance, Loyauté, Objectivité, Supervision établie.

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1.11.1. Éthique

Les valeurs fondamentales que le Consultant en Organisation doit s'attacher à respecter et promouvoir sont fondées sur une conception éthique de son rôle en tant que citoyen et en tant que professionnel agissant sur des cadres collectifs interagissant avec les attentes, les aspirations... des individus qui les composent ou qui en sont « clients ». Le Consultant en Organisation, dans ses rapports avec ses donneurs d ordre, les acteurs de l organisation, ses concurrents ou partenaires, se conduit de manière à promouvoir l éthique et les principes affirmés dans le présent code de déontologie. Il agit dans en vue de fédérer les acteurs de l'organisation dans l'action pour atteinte les objectifs propres de l'organisation, d'impulser une dynamique de changement et d'augmenter l'autonomie en matière de prise de décision et d'action de l'organisation concernée. L action du Consultant en Organisation, en cohérence avec la définition que nous en avons donnée par ailleurs, s exerce en relation avec un collectif, pour définir et mettre en place des règles de coopération dans l entreprise. Il en découle que l objet de l action du Consultant en Organisation n est pas directement l individu, même s il doit tenir compte des paramètres personnels dans son action et même si l incitation à l action collective nécessite une action pour susciter l adhésion des individus. L action directe et délibérée du Consultant en Organisation en direction d un individu doit donc se reporter à ce cadre de la construction d un ensemble de règles de coopération au sein d un collectif, à l exclusion de toute action visant à un développement personnel de l individu sans relation directe avec ce cadre. D autre part, du fait de sa position dont les principales caractéristiques sont la possession d une expertise, une relation forte avec les échelons élevés de la hiérarchie, un domaine d intervention transversal dans l entreprise lui conférant un pouvoir d influence important sans qu il y ait un cadre formel de régulation et de contrôle pouvant agir en contre-pouvoir, le Consultant en Organisation doit : S imposer de ne mener que des actions corrélées directement à sa mission telle qu elle a été définie dans le cadre contractuel qui le lie à l entreprise, S imposer de construire une image de lui-même à la fois positive, professionnelle, rigoureuse et modeste, S interdire tout jeu de pouvoir et toute action d influence sur les individus reposant sur les prérogatives liées à sa position,

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S interdire de rechercher une valorisation de son image pour son intérêt personnel, tant au plan rationnel (avantages matériels) qu affectif (domination...)

1.11.2. Respect des lois, codes et usages

Le Consultant en Organisation s oblige à mener toutes ses actions en conformité avec la législation en vigueur et en respectant les codes et usages spécifiques des métiers ou corporations dans lesquels il intervient. Pour cela il s oblige à se tenir informé de la législation en vigueur et de ses évolutions prévues et il s informe autant qu il faut en début de mission, des codes et usages spécifiques des métiers ou corporations dans lesquels il intervient. Dans son action, il doit être en mesure d informer ou d alerter les acteurs et collectivités avec lesquels il travaille des contraintes à prendre en compte pour respecter ces règles extérieures.

1.11.3. Compétence

Dans le cadre des prestations qu il réalise, le Consultant en Organisation s engage à mettre en uvre toutes les compétences nécessaires à leur bonne exécution et s en porte garant auprès de ses donneurs d ordres. Il s engage à entretenir et développer de manière continue son capital de compétences ainsi que celui de ses collaborateurs. il formalise son référentiel de compétences et le suivi de l entretien et du développement de celles-ci et le tient à la disposition de ses clients (ceci relève déjà des règles d application plutôt que des principes).

1.11.4. Devoir de conseil

Les engagements contractuels du Consultant en Organisation sont exprimés en termes d obligation de moyens et/ou de résultats. Au-delà du strict respect de ses engagements contractuels, le Consultant en Organisation se doit d exercer de manière systématique un rôle de conseil auprès de son donneur d ordres.

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Ce rôle de conseil doit éclairer le donneur d ordres sur les conséquences des actions entreprises pour son organisation et pour son environnement économique, social... il doit permettre au donneur d'effectuer, en connaissance de cause, les choix nécessaires et de prendre les décisions correspondantes.

1.11.5. Transparence

Dans ses rapports avec ses donneurs d ordres, le Consultant en Organisation les informe en temps utile de tout élément de sa situation professionnelle ou personnelle susceptible d avoir une incidence sur leurs rapports et sur la conduite de la mission. À l égard des acteurs de l organisation avec lesquels il est en rapport, le Consultant en Organisation s oblige à les informer, dans un cadre négocié avec son donneur d ordres, de la nature de sa mission, de ses objectifs et de tout élément qui pourrait amener les acteurs concernés à exercer un droit de réserve. À l égard de ses confrères, le Consultant en Organisation se doit de les informer de tout élément, relatif à sa situation professionnelle ou personnelle ou à ses missions passées ou en cours ou détecté dans le cours de celles-ci, susceptible d avoir une incidence négative sur leur situation ou leur activité.

1.11.6. Confidentialité

Le Consultant en Organisation doit garantir la confidentialité des informations non publiques dont il dispose du fait de son activité professionnelle ou auxquelles il accède dans le cadre des travaux qui lui sont confiés et prendre toutes dispositions pour faire respecter cet engagement.

1.11.7. Indépendance

Le Consultant en Organisation s engage à réaliser ses missions en toute indépendance d'esprit. Il fait de l'honnêteté intellectuelle sa règle de conduite dans toutes ses relations avec son donneur d ordres et il s'engage à ne pas subordonner l'intérêt de celui-ci à ses intérêts propres, commerciaux ou de toute autre nature.

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1.11.8. Loyauté

Le Consultant en Organisation s engage, dans ses rapports avec ses donneurs d ordres, ses concurrents ou ses partenaires, à entretenir une relation d absolue loyauté à leur égard et à des pratiques saines et loyales fondées sur le respect mutuel de rigueur entre professionnels. Les résultats découlant de la réalisation de ses missions sont, sauf accord particulier, la propriété de ses donneurs d ordres. Dans le cas de missions de même nature effectuées pour d autres organisations, le Consultant en Organisation est tenu d informer celles-ci des dispositifs mis en uvre pour protéger leurs intérêts respectifs.

1.11.9. Objectivité

Le Consultant en Organisation montre le plus haut degré d objectivité professionnelle en collectant, évaluant et communiquant les informations relatives à l activité ou au processus examiné. Le Consultant en Organisation évalue de manière équitable tous les éléments pertinents et ne se laisse pas influencer dans son jugement par ses propres intérêts ou par autrui. En fonction de sa position et de son domaine d intervention par exemple un Consultant en Organisation interne intervenant au niveau stratégique le Consultant en Organisation doit veiller à prendre le recul nécessaire, en prenant les avis nécessaires, en mettant en place les processus de consultation et de construction de décision adéquats... de manière à ne pas laisser sa vision personnelle, forcément subjective, influencer de façon excessive les décisions prises et les systèmes mis en place.

1.11.10. Supervision établie

Le Consultant en Organisation doit être en mesure de se retourner vers un réseau de pairs auprès duquel il peut analyser les difficultés qu il rencontre dans la conduite de ses missions et bénéficier du support découlant du partage d expériences.

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2. INTERFACES

2.1. Préalable

La distinction de la fonction Organisation vis à vis des autres fonctions de l entreprise (management, qualité, informatique, logistique, audit, opérationnel) se manifestant plus clairement à partir d une définition de l organisation, voici celle qui est utilisée : «Le Consultant en Organisation définit et met en uvre, avec les acteurs et les groupes, et en fonction des moyens disponibles, les règles d action collective répondant aux objectifs et finalités de l entreprise (simplification et renforcement de la productivité, amélioration de la qualité, aménagement du temps de travail, fusion - acquisition, etc.). »

2.2. Synthèse

Ce chapitre présente synthétiquement les distinctions de l organisation avec chacune des fonctions énoncées ci-dessus, sous l angle des règles. Une explicitation de chaque distinction est fournie dans les chapitres suivants.

Fonction à comparer Management

Rôle du Consultant en Organisation en termes de règle Le Consultant en Organisation intervient sur la définition et la mise en uvre de règles d action collective, en réponse à des objectifs et des finalités.

Rôle de la fonction en termes de règle Le manager intervient en amont des règles sur la définition des objectifs et des finalités, et en aval des règles sur leur application et le contrôle des hommes. la

Qualité

Le Consultant en Organisation définit La qualité spécifie et vérifie et met en uvre des règles internes. satisfaction de normes externes. Le Consultant en intervient sur des humains.

Informatique

Organisation L informaticien conçoit et met en phénomènes uvre un outil.

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Fonction à comparer Logistique

Rôle du Consultant en Organisation en termes de règle

Rôle de la fonction en termes de règle

Le Consultant en Organisation Le logisticien intervient sur la intervient sur tous types de règles disponibilité d une quantité de produit d action collective. à un moment donné. Le Consultant en Organisation crée L auditeur évalue, par rapport à un un référentiel de règles. référentiel existant (interne ou externe) la conformité de l application des règles (conformité des pratiques). Le Consultant en Organisation L opérationnel organise localement. organise transversalement.

Audit

Opérationnel

2.3. Frontières par rapport aux autres fonctions

Dans le Rapport sur les sciences de l organisation, Pierre DAVOUS et Jacques MELESE font un constat embarrassant : « Force est donc de constater que la situation de l organisation est assez confuse, notamment par comparaison à l informatique ou à la gestion : en effet, alors que celles-ci sont reconnues en tant que disciplines, que leur objet est défini et que leur enseignement est codifié et donne lieu à des grades universitaires, il n en va pas de même pour l organisation ». Les auteurs font des propositions pour remédier à cet état de choses : « Pour ce faire, il est indispensable de reconnaître l identité de l organisation et la spécificité de son champ par rapport aux autres disciplines, notamment l informatique, la gestion ou l économie. » (pp.9-10). Dans cette optique, cette section cherche à montrer, par contraste, la spécificité de l organisation par rapport à d autres disciplines, notamment celles avec lesquelles la distinction est difficilement perçue : le management, la qualité, l informatique, la logistique, l audit. Pour faciliter la démarcation, l analyse qui suit se servira beaucoup de l objet « règle ». En effet, à partir des opérations effectuées autour des règles : les concevoir, les mettre en uvre, les faire appliquer, il est possible de caractériser de manière différente les disciplines. Des critères distinctifs s ajoutent si l on tient compte des objectifs et finalités auxquels ces règles répondent ainsi que des niveaux de réalité technique ou humaine sur lesquels elles portent.

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Ces démarcations ont pour vocation de forcer le trait. Elles ne sont nullement incompatibles, comme il a déjà été dit, avec des recouvrements, des passerelles, des savoirs communs entre les disciplines. Ainsi un manager peut-il également occuper une fonction d organisation. Et il n est pas moins certain que la gestion du changement ou l approche processus sont des problématiques que détiennent en partage l organisation et la qualité.

2.3.1. Management

La distinction entre organisation et management se résume de la manière suivante : le Consultant en Organisation intervient sur la définition et la mise en uvre des règles ; le manager intervient en amont des règles sur les finalités, et en aval des règles sur leur application et le contrôle des hommes. Distinction N°1 : Le Consultant en Organisation intervient sur les règles, le manager intervient sur les hommes et les objectifs. Voici trois définitions à la fois différentes et convergentes du management. 1. Selon une première définition, le management se définit comme finalisation, organisation et animation. (P.Raboni et P.Jarniou, Les systèmes de gestion, 1975) 2. De même, pour Fayol, le management se décompose en cinq activités : prévoyance, organisation, commandement, coordination, contrôle. (H. Fayol, Administration industrielle et générale. En fait, Fayol décompose en trois activités : « commandement », « coordination », « contrôle » ce que les analyses contemporaines regroupent sous le terme d « animation ».) 3. L ISO propose une définition compatible avec les deux précédentes quoique l activité d organisation n y figure pas dans les attributions du management. L ISO définit en effet le management comme « les activités coordonnées pour orienter et contrôler un organisme ». Voici pour récapituler le tableau d équivalence entre les trois définitions précédentes :

P.Raboni et P.Jarniou Finalisation Organisation Animation

H.Fayol Prévoyance Organisation Commandement Orientation Orientation

ISO

-

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P.Raboni et P.Jarniou Animation Animation

H.Fayol Coordination Contrôle Orientation Contrôle

ISO

Si on le rapporte directement ou indirectement aux règles, le management présente en définitive les six rôles suivants qui le distinguent clairement du Consultant en Organisation :

Rôle traditionnellement dévolu au management 1 - Finalisation 2 - Organisation

Rôle du management exprimé en termes de règles

Le management définit les objectifs et finalités de l entreprise. Le management valide l organisation stratégique, c est-à-dire les règles structurantes de l entreprise (stratégie commerciale et industrielle, structure hiérarchique, politique de rémunération et d intéressement, etc.) Le management approuve l organisation opérationnelle, c est à dire les règles d action collective définies et mises en uvre par le Consultant en Organisation et les acteurs. Le management émet des ordres qui suppléent et permettent de faire face aux situations non prévues par les règles. Le management coordonne par des ordres, par la fixation d objectifs et par tout autre moyen, les comportements non spécifiables par des règles. Le management sanctionne, positivement ou négativement, la conformité du comportement d un acteur aux différentes prescriptions qu il a reçues (règles, ordres, objectifs, etc.)

3 - Organisation

4 - Animation commandement

5 - Animation coordination

6 - Animation contrôle

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Distinction n°2 : Le Consultant en Organisation est en dehors du processus, le manager est dedans. D un point de vue formel, la différence entre le Consultant en Organisation et manager se manifeste de la manière suivante : « A la différence du manager, le Consultant en Organisation n intervient dans l accomplissement du travail que pour l étudier ou en proposer des modifications » (B. Lussato, Introduction critique aux théories d organisation, p.20). Autrement dit, le Consultant en Organisation a un rôle fonctionnel, le manager a un rôle opérationnel. Le Consultant en Organisation définit et met en place le processus du dehors, le manager intervient dans le processus lui-même.

2.3.2. Qualité

La distinction entre organisation et qualité est double : Distinction n°1 L organisation définit des règles internes, la qualité énonce des normes externes. La qualité consiste à définir les normes spécifiant les exigences en provenance d un client et à vérifier leur satisfaction. Elle se définit elle-même comme « aptitude d un ensemble de caractéristiques intrinsèques à satisfaire des exigences ». (ISO 9000 V 2000). Elle est donc, au premier chef, l expression d exigences externes à l entreprise. En ce sens, la qualité constitue un objectif déjà tout constitué pour le Consultant en Organisation.

Entreprise

Objectifs qualité

Règles organisationnelles

Satisfaction des exigences clients

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La même distinction s énonce en observant que l organisation se pose comme un moyen, alors que la qualité se pose comme une fin. Distinction n°2 L organisation intervient sur l humain, la qualité sur le produit. Il existe une autre manière de distinguer organisation et qualité qui consiste à examiner la place de l homme dans les deux disciplines. L idée d organiser une entreprise fantôme, où aucun homme ne travaillerait, n aurait aucun sens et constituerait au mieux un abus de langage (il faut en ce cas parler non pas d organisation mais de mécanisation, d informatisation ou d automatisation). En revanche, la qualité peut se satisfaire d une absence d élément humain dans les activités qu elle spécifie. D ailleurs, l erreur humaine constitue plutôt une source de non-qualité et par conséquent un obstacle à ses objectifs. En définitive, la mission de la qualité peut tendre à un univers complètement mécanisé d où tout élément humain serait absent, ce qui n est pas le cas de l organisation.

2.3.3. Informatique

La distinction entre organisation et informatique rejoint celle de l homme et de l outil : Distinction n°1 L organisation définit des règles, l informatique implémente des mécanismes. L informatique se définit comme l ensemble des activités permettant de spécifier, concevoir, réaliser, exploiter et maintenir un système informatique. Celui-ci se définit comme un ensemble organisé de ressources : matériel, logiciel, données, procédures permettant d acquérir, de traiter, de stocker, de communiquer des informations sous forme de données, textes, images, sons, etc. dans des organisations1. En définitive, l informatique crée un substrat technique permettant la conversion en mécanismes automatisés de règles internes à l entreprise portant sur le traitement de l information. Distinction n°2 L organisation reprend là où l informatique s interrompt. Le développement des progiciels et autres PGI a permis de proposer une offre de règles organisationnelles déjà implémentées dans un substrat informatique (PGI paramétrables, GPAO, xPAO, etc.).

1

D après Robert Reix 1995, Steven Alter 1999, Robert Reix et Frantz Rowe 2002

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En conséquence, l organisation, activité de définition et d appropriation de nouvelles règles par les acteurs, intervient de deux manières vis à vis de l informatique : 1. Pour l appropriation par les acteurs des règles importées avec l outil informatique (gestion du changement). 2. Quand l informatique s interrompt et quand les procédures redeviennent complètement manuelles (opérations nécessitant une prise de décision, tâches complexes ou créatives, etc.).

2.3.4. Logistique

La distinction entre logistique et organisation est si manifeste qu il faut plutôt se demander pourquoi on les confond et quels sont leurs points communs : Rappelons la définition de la logistique : « La logistique est l ensemble des activités ayant pour but la mise en place, au moindre coût, d une quantité de produit, à l endroit et au moment où une demande existe.2» Point commun n°1 : L organisation et la logistique sont transverses. A l instar de la qualité et de l informatique, l organisation et la logistique sont des disciplines transverses. De plus, les problématiques logistiques se sont élevées vers la stratégie où la confusion est déjà quasi institutionnelle entre organisation et management. Point commun n°2 : L organisation et la logistique créent des règles L organisation et la logistique sont toutes deux appelées à définir et mettre en uvre de nouvelles règles de fonctionnement dans l entreprise. Cependant, pour la première, l intervention sur les règles est l objet même de sa mission, pour la seconde, elle n est qu un moyen en vue d une autre fin qui est la mise à disposition d une quantité de produit à l endroit et au moment où une demande existe. L utilisation que fait la logistique des règles internes à l entreprise et du facteur humain est similaire à celle de la qualité.

2

Daniel Tixier, Hervé Mathe, Jacques Colin, La logistique d entreprise, p.35

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2.3.5. Audit

Le Consultant en Organisation crée de nouveaux référentiels de règles alors que l auditeur évalue par rapport à un référentiel existant (interne ou externe) la conformité des pratiques de l entreprise et les écarts. Ainsi, l audit est l une des activités que peut avoir à mener un Consultant en Organisation en début de mission, lors de la phase d analyse de l existant, et en fin de mission lors de l évaluation de la mise en uvre. En termes de règles, les missions de l auditeur se définissent comme suit :

Rôle traditionnellement dévolu à l auditeur Constitution du référentiel (interne ou externe) Évaluation Écart

Rôle de l auditeur exprimé en termes de règles Recensement des règles applicables Évaluation de l application réelle des règles Évaluation de l écart entre la prescription formelle et l application réelle.

2.3.6. Opérationnel

La différence entre l action d un opérationnel qui fait uvre d organisation et celle d un Consultant en Organisation exerçant sa discipline a de multiples facettes. Tout d abord, on peut la regarder comme une question d échelle. A ce titre, la situation est analogue à celle d autres disciplines. En effet, on peut constater que chacun fait, en s alimentant correctement, un peu de médecine. De même, chacun fait, à son échelle, de la psychologie, de la sociologie et de l économie. Toutefois, il existe des critères formels distinguant l action des deux intervenants. Ainsi, l opérationnel, par définition, intervient localement, tandis que le Consultant en Organisation intervient transversalement.

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3. PLUS-VALUE DE L'ORGANISATION

3.1. Les besoins de l entreprise

Les consultants en organisation sont dans leur époque, ils ont à prendre en compte un système existant : culture sociale, culture des entreprises, nature des rapports sociaux, contraintes et tendances de l économie... Ils doivent alors proposer les modes d organisation et de fonctionnement qui permettront aux entreprises d agir, d être performantes rapidement et d anticiper. L organisation est une « science », un art qui existe et se pratique depuis plus d un siècle, les Consultants en Organisation interviennent depuis cette époque pour comprendre et mettre en lumière les besoins des entreprises et leur proposer, dans une vision plus ou moins prospective, les solutions qui leur permettront de répondre à leurs finalités et d atteindre leurs objectifs. D abord de caractère scientifique ou technique, le conseil s est orienté, avec Taylor comme pionnier, vers les méthodes le « scientific management » pour s intéresser aujourd hui au capital de connaissances et au capital humain des entreprises. Dans l'environnement économique et sociétal actuel, les entreprises doivent affronter des situations de plus en plus complexes, changeantes, « floues » et elles sont confrontées à une accélération du temps. Pour survivre et se développer dans ce contexte, les entreprises doivent posséder les structures et les modes de fonctionnement qui leur permettent de s'adapter, d'anticiper. Elles ont besoin d être « agiles », de disposer d une cohérence et d une cohésion internes élevées autour d une vision partagée, de fournir un cadre motivant à leurs salariés, enfin elles doivent de plus en plus être ouvertes et responsabilisées vis-à-vis d enjeux qui leur sont externes : enjeux de société, enjeux de développement durable...

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Il nous semble que les entreprises, pour être performantes et pour prendre en compte cet environnement et ces contraintes, ont besoin de faire preuve : De flexibilité ; la flexibilité est une politique de gestion de la main d uvre mise en place dans les entreprises pour adapter la production et l'emploi correspondant aux fluctuations rapides de la demande. La flexibilité peut revêtir de multiples aspects : variation des horaires, des salaires, des effectifs. De résilience ; la résilience organisationnelle représente la capacité d'une entreprise à se transformer favorablement, à continuer à se projeter dans l'avenir en dépit d'évènements déstabilisants, de conditions difficiles. La résilience pourrait devenir un outil décisionnel en terme de gestion de la continuité après une crise. D ouverture vers l'extérieur comme moyen de mesurer la performance de ses processus ; la performance industrielle dépend de la performance des processus, et surtout de la capacité de l entreprise à les exécuter/piloter dans un environnement toujours plus complexe. D une capacité d'auto-organisation élevée ; l entreprise a besoin, pour survivre face aux changements ou aux ruptures internes ou dans son environnement, de modifier son organisation, c est un réajustement morphologique qui s opère et qui permet à la nouvelle forme de l entreprise de survivre. Très souvent, les chocs du milieu ou de l environnement sont trop importants. Dans ce cas, face à une grande crise, l entreprise ne peut organiquement se réorganiser, et il faut des mécanismes d aides extérieures. D une capacité d autopoiëse ; l autopoïèse (concept développé principalement par Maturana) est la capacité d un système à l auto-renouvellement, à l auto-création et à l auto-reproduction qui lui permet de continuellement redéfinir sa propre organisation. Face à un environnement particulièrement instable, il ne suffit plus de réajuster au coup par coup son organisation pour qu elle maintienne un semblant d équilibre. L entreprise ne peut plus se contenter de changer les règles du jeu, elle doit apprendre à changer les règles qui régissent les changements de règles, trouver une métaorganisation lui permettant de conserver une identité sur fond de changement permanent. Le point d ancrage des entreprises dans ce type d environnement est moins de l ordre de la stratégie d entreprise que de certaines conventions et valeurs servant de points de repère pour tisser les rapports de collaboration et de partenariat nécessaires. D une capacité d intelligence économique ; l intelligence économique peut au niveau d une entreprise particulière se définir comme sa capacité à combiner efficacement des savoir-faire et compétences internes et externes, en vue de résoudre un problème productif inédit. Une telle capacité suppose à la fois que l entreprise anticipe le problème productif qu elle doit résoudre et identifie de manière permanente les compétences, tant internes que chez ses partenaires, susceptibles de fournir les composantes d une résolution efficace.

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3.2. En quoi l organisation est susceptible d apporter des réponses à ces besoins ?

Les caractéristiques listées ci-dessus ne sont pas "des dons du ciel". Pour les acquérir, les entretenir et les développer, les entreprises ont besoin d intégrer dans leurs structures des intervenants prenant en compte la conduite des missions d'organisation, qu'il s'agisse : de managers, de responsables, de chargés de mission, de chefs de projet, de Consultants en Organisation consultants externes intervenant dans un cadre temporel limité ou consultants internes, parties prenantes en tant que tels des finalités de l entreprise concernée, qui les aident à : Être réactives (résolution de problèmes), Être proactives (anticipation des problèmes), Être prospectives par la mise en seul point de vue pris en compte. uvre d'une vision plus globale, où l'économique n'est plus le

Dans ce type d'intervention, le Consultant en Organisation apporte une démarche caractérisée par : L'approche méthodologique de la construction de solutions, L'accompagnement dans la conception, la mise en en place, uvre et l'évaluation des organisations mises

La faculté de mettre en relation nonobstant les frontières entre fonctions, missions... - les différents acteurs de l'entreprise, à les fédérer autour d'objectifs de changement et à coordonner leur action, La mise à disposition de méthodologies et de son expertise en représentation systémique (démarche processus...), Le travail au contact du terrain, avec les acteurs opérationnels, permettant, à partir des objectifs définis par le management, de construire les systèmes de règles et de modes de fonctionnement autour desquels le consensus de l'ensemble des acteurs (du management aux opérationnels) s'établira et permettra une mise en uvre effective de solutions pertinentes et validées, présentant une forte garantie de succès.

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Les atouts du Consultant en Organisation pour réussir ce challenge reposent sur : Sa vision et son approche transverse des organisations et des problèmes, Sa maîtrise des techniques de l'organisation et son souci permanent d'une veille technique et méthodologique, Sa capacité à créer un réseau de relations dans l'entreprise et à l'extérieur et à faire fonctionner ce réseau pour la résolution des problèmes, Sa capacité à concevoir et proposer des pistes d'actions pertinentes. Pour cela, le Consultant en Organisation est un professionnel qui, au travers d'un parcours professionnel diversifié, a acquis la largeur de vue, l'expérience et les compétences nécessaires. Intervenant pour aider à concevoir et pour conduire un changement, le Consultant en Organisation agit de manière transversale, sur le collectif des acteurs impliqués, afin de proposer (de faire proposer) des constructions à forte rationalité et autant que faire se peut explicites. Les actions d'organisation, étant dans leur grande majorité conduites comme des projets ou leur conduite sous ce mode de fonctionnement étant fortement souhaitables, il en découle que le Consultant en Organisation pourra revendiquer : Une intervention relative à des objectifs bien définis et gérés (traçabilité de l'évolution des objectifs dans le temps du projet), Une intervention avec des moyens et des ressources allouées, dont le coût est donc budgétable, de plus s'agissant d'interventions où la rapidité est une qualité majeure et ne nécessitant par ailleurs pas de moyens techniques lourds, leur coût relativement aux enjeux est relativement modéré, Une intervention dont le déroulement pourra faire l'objet d'un suivi par ses donneurs d'ordres (budget, planning, ressources, atteinte des objectifs matérialisés par des livrables...) lors de jalons prédéterminés. Au-delà de ces aspects, le Consultant en Organisation s attachera à développer une vision prospective des enjeux des entreprises. Ce qui a fait le succès de Taylor, de l OST, de la SDT, des approches managériales, etc. c est qu elles ont répondu à un besoin des entreprises par rapport à un contexte économique et social en pleine évolution. De même ont fait et font les qualiticiens, les logisticiens, etc. Les entreprises sont aujourd hui confrontées à un ensemble de problèmes qui seraient pour les consultants en organisation des champs d intervention pertinents : la capitalisation et le management des connaissances,

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la structuration des entreprises pour prendre en compte conjointement les problématiques projet et les problématiques métier, à une époque où, qu on le veuille ou non les entreprises ne sont plus simplement des acteurs économiques mais ont à assumer et revendiquent un rôle majeur dans l organisation et le fonctionnement des corps sociaux, la reconnaissance par les entreprises de l humain (social et individuel) comme finalité et plus simplement comme ressource, la responsabilité des entreprises dans le contexte de la mondialisation avec en perspective les exigences de développement durable et de commerce équitable, le développement durable (avec toutes acceptions que l expression peut recouvrir), etc. Les consultants en organisation doivent donc réfléchir et communiquer, s organiser pour être le point focal de groupes de réflexion et de recherche afin de détecter les domaines sur lesquels ils auraient une légitimité à se positionner, c est à dire une capacité à fournir un corps de doctrine et des méthodes permettant de faire évoluer les entreprises. En s appuyant sur une compréhension renouvelée de ce qu est l organisation (la fonction, le métier) découlant des travaux exposés dans le présent document, il y a là une orientation propre à donner un sens « concret » à l intervention de l organisation.

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4. MARKETING

4.1. Comment mettre en évidence les gains découlant d'une intervention d'un Consultant en Organisation ?

D'un point de vue quantitatif, d'abord, une action d'organisation doit permettre à une entreprise : Soit de réaliser, à production constante, des gains de ressources ou de moyens, Soit de réaliser à ressources ou moyens constants des gains de production, Soit de mettre en uvre une nouvelle production, le cas échéant avec des ressources et des moyens nouveaux. Lors de la définition de la mission, le Consultant en Organisation et ses donneurs d'ordres définissent des enjeux économiques pour celle-ci. La mise en place du projet d'organisation permet de mettre en regard ces objectifs économiques et les coûts prévisionnels du projet et de les suivre tout au long du projet. D'un point de vue qualitatif ensuite, l'action du Consultant en Organisation : en ce qu'elle porte sur de l'humain et du collectif, va mettre de l'huile dans les rouages (améliorations de dysfonctionnements, clarification de rôles d'acteurs...), et, de plus va conduire l'entreprise à mener une réflexion sur ses relations avec son environnement économique et sociétal, actuel et à venir, et à remodeler ses structures et ses modes de fonctionnement afin d'acquérir les qualités de réactivité, d'anticipation et de vision prospective. Par nature, la fonction ORGANISATION est une fonction peu visible. En effet, être au service de l Entreprise n offre pas nécessairement visibilité et reconnaissance. Ne dit-on pas que réussir une mission consiste à ce que son client fasse sienne la solution proposée ? Dans ce cas, c est lui qui en sera le promoteur et non l organisateur. Aussi, et sans pour cela tomber dans l excès et se dévaloriser, il est important de faire son marketing pour se faire connaître et faire connaître la fonction ORGANISATION, son apport et sa contribution. Pour ce faire, et sans que les idées développées ci-dessous soient exhaustives, on peut agir dans différentes directions.

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4.2. Se faire connaître

Si l on veut que ses clients potentiels sollicitent la fonction Organisation, il est indispensable de se faire connaître au sein de l Entreprise. Comment ? Les actions à mener sont largement dépendantes du contexte (consultant interne dans une entreprise où la fonction figure dans les structures, consultant externe, indépendant...) Quelques exemples sont donnés ci-dessous : En établissant une plaquette présentant l entité Organisation. Elle peut par exemple exprimer quel est le c ur de métier de cette entité, donner des exemples de chantiers déjà conduits, indiquer comment solliciter l équipe Organisation, présenter l organigramme, indiquer les points forts de l équipe. En présentant l entité Organisation auprès des principales Directions clientes. Ce doit être l action du Responsable qui pourra, pour sous-tendre son discours, utiliser une plaquette de présentation. En exprimant sa déontologie. En effet, communiquer sur celle-ci constitue, vis à vis de ses clients, une assurance quant à la discrétion assurée, au comportement des Consultants.

4.3. Développer une image de marque

Acquérir une image de marque et la maintenir demande du temps et des efforts. C est quelque chose de fragile et qui doit être constamment entretenu. Pour ce faire, là encore en tenant compte du contexte « institutionnel », il est possible de : Développer une identité visuelle en normant les principaux livrables (compte rendu, note de cadrage, dossier de proposition...), en utilisant au sein de l équipe une même police de caractère, une même manière de construire les slides, en choisissant un « logo » propre à l entité Organisation. L idée est de faire en sorte que les clients, à réception d un document issu de l Organisation, le reconnaissent immédiatement. Se doter d un ensemble « d outils et règles du jeu » utilisés par les différents Consultants. C est un moyen de véhiculer son professionnalisme, son sérieux. Demander, en fin de mission, à son client d évaluer celle-ci en s appuyant sur une liste de questions préparées.

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Être vigilant pour attribuer à chaque mission les Consultants les plus à même de l assurer de manière efficiente. En effet, une mission ratée peut ternir l image de marque de l équipe.

4.4. Communiquer sur les résultats

Il y a plusieurs manières de communiquer sur les résultats : Vis à vis de son client, en établissant un bilan de fin de projet qu il convient de discuter avec lui, de manière à s assurer qu il partage les différents éléments repris (nature de la mission, commanditaire, actions conduites, atteinte des résultats, respect du planning, points forts/faibles de la mission). Le bilan de fin de projet peut aussi aider l entité Organisation à s améliorer, en portant l effort sur les points qui seront ressortis comme un peu faibles. Vis à vis de sa hiérarchie, il s agit, au-delà du plan de travail communiqué précédemment, d établir un bilan synthétique des missions conduites et des résultats obtenus. Concernant ceuxci, le choix doit être fait en cohérence avec les grands axes stratégiques de l Entreprise. En effet, si une entreprise a une volonté forte d améliorer son chiffre d affaires, de mieux servir ses clients et d accroître sa productivité, il est de bon ton de montrer en quoi les chantiers conduits contribuent à ces trois axes. Le bilan doit être de fréquence annuelle, voire semestrielle. Vis à vis de ses équipes. En s appuyant sur le bilan précédent, il est utile de réunir ses équipes de manière à leur faire partager les résultats acquis, mais aussi de pointer sur les chantiers qui auraient pu « produire » un résultat supérieur. C est une manière de faire progresser chacun. En final, même s il faut rester modeste tant pour se faire connaître qu en communiquant sur ses résultats, il convient pour une entité Organisation de faire un minimum d actions de marketing. L expérience montre en effet que c est positif.

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5. CONCLUSION

Les quelques développements effectués montrent ce qu est aujourd hui la « Fonction ORGANISATION » : une fonction au service de l entreprise, exercée par des professionnels jouant sur un large clavier, une fonction qui requiert des connaissances et compétences spécifiques qui méritent, par des actions marketing, de se faire connaître. Les nombreux chantiers qui lui sont confiés illustrent sa richesse et sa diversité et il convient de ce fait de ne pas l enfermer dans un cadre trop restreint, car beaucoup ne s y reconnaîtront pas. La description des interfaces entre l organisation et les fonctions ou métiers adjacents traduit bien cette posture du Consultant en Organisation délibérément en dehors de la ligne hiérarchique traditionnelle. Organiser, c est agir au milieu des jeux de pouvoir tout en étant au service des buts de l organisation, au-delà des modes managériales c est s inscrire au service de la survie de l organisation. C est une injonction parfois paradoxale de servir simultanément les parties et le tout ou d intervenir sans se voir crédité d un rôle sur l échiquier. Organiser n est pas un but en soi, mais un moyen de rendre l entreprise plus performante. Qu'il s'agisse d'atteindre des buts stratégiques ou d'améliorer un processus, l'examen de la fonctionnalité des structures existantes est le préalable à toute intervention. Les missions d organisation ont pour objet d'apporter ou de rebâtir de la cohérence fonctionnelle entre la stratégie, les structures et le management. L organisateur maintient dans un état d équilibre l identité de l organisation. Les modes et marottes managériales se suivent : qualité totale, re-engineering, fusion - acquisition, externalisation et recentrage sur le c ur de métier, conception à coût objectif, Toyotisme, Hoshin... L Organisateur est un homme riche de compétences, et son objet à long terme relève autant de l identification des principes profonds qui régissent le fonctionnement de l organisation, son « code génétique » pourrait-on presque dire, que de faciliter l adaptation des modes sur une structure existante.

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Doit-on choisir une position idéologique entre paradigme de Wall Street et Développement Durable, entre néo-rationalisation et conduite du changement ? Les idéologues opposent souvent la recherche de résultats court terme à une vision construite sur le long terme. De même ils mettent dos à dos l optimisation du profit et une intégration durable de l activité humaine, notamment dans son environnement. Entreprises, collectivités territoriales, ONG, associations sont autant de lieux d arbitrage entre ces orientations, et le Consultant en Organisation y est mandaté pour conduire une néo-rationalisation ou pour accompagner un changement de l organisation humaine. Intégrer le contexte est un rôle éminemment stratégique. Le contexte dans lequel se développent les « ensembles de personnes organisées dans la perspective de réaliser un but » évolue sensiblement sur deux plans : dans l espace et dans le temps. Dans l espace, les limites entre les communautés de pratiques ou les frontières entre les partenaires ont dépassé certains critères traditionnels de différentiation comme les murs d une collectivité, d une région ou d un état. L accélération de la dématérialisation de l information, des échanges, mais aussi des matières premières ou des principes de coordination n est pas sans incidence. S inscrire dans le temps, c est dépasser la prévision court terme. C est se doter d une vision prospective à dix ans. Ce n est pas jouer à prédire l avenir, mais c est donner du sens au temps. Pousser l organisation dans son ensemble à en prendre conscience à chacun de ses niveaux, c est lui conférer une partie des moyens lui permettant de choisir le sens de son avenir. Autant le Consultant en Organisation peut favoriser le choix de la méthode, il est l homme de la maïeutique, autant la ligne hiérarchique reste responsable de ses choix à court, moyen et long terme. La fonction Organisation est enfin une fonction de pionnier, de défricheur. En effet, il faut savoir à partir de quelques signes qui émergent, sentir les tendances de fond de demain. Cela peut commander un approfondissement de nos réflexions vers des thèmes comme : Vision prospective, Développement durable, Hiérarchie versus coopération dans la perspective de la performance Nouvelles formes d organisation, Valeur de l immatériel... Cela peut être l objet d un futur travail de groupe.

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ANNEXE 1 - AECI

L'AECI Anciens et Élèves du CNAM-IESTO (Institut des études Économiques, Sociales et Techniques de l'Organisation, intégré à l'Institut International du Management, CNAM - IIM) a pour but : de regrouper les élèves et anciens élèves de l'IESTO et de défendre leurs intérêts, notamment en assurant la promotion des formations dispensées par l'Institut ainsi que les diplômes et titres qu'il délivre, de favoriser le développement de l'organisation, de renforcer les liens de solidarité entre ses adhérents aux plans social, professionnel et technique, de faciliter l'insertion professionnelle des élèves en cours de scolarité, de représenter ses adhérents auprès de l'IIM, de l'IESTO et du CNAM. L'AECI développe des liens et des partenariats avec les associations qui promeuvent l'organisation et le management de projet, au travers d'actions communes : organisation de manifestations, groupes de travail sur des thèmes d'intérêt commun. L AECI uvre pour promouvoir l utilisation des stratégies et techniques de l organisation et les bénéfices qu elles apportent pour les entreprises et leurs modes de fonctionnement (en particulier les projets et les processus orientés clients) en relation avec leur environnement et les objectifs qu elles se fixent.

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ANNEXE 2 - AFOPE

Organisateur, conseil, consultant ou manager, l'AFOPE (Association Française des Organisateurs Professionnels en Entreprise) permet d'accroître son expérience, d'avoir une meilleure connaissance des techniques et d'améliorer l'organisation et la performance de votre entreprise. L entreprise adapte son organisation afin de répondre aux attentes de ses clients et de toujours rester compétitive dans un monde en perpétuelle mutation. Les managers et les organisateurs ont en commun d être les artisans de ces transformations. Pour piloter et mettre en uvre les améliorations de l'organisation, de la performance de l'entreprise et obtenir des résultats conformes aux objectifs, des apports méthodologiques et conceptuels sont indispensables et les partages d expériences ou de connaissances apportent un éclairage précieux. Être proactif à l affût des évolutions de l environnement et d'innovations, est une exigence pour répondre à cette demande. Les organisateurs doivent également, comme tout autre acteur dans l organisation, améliorer constamment leur propre performance. Depuis sa création en 1958, l Afope, Institut de l Organisation en entreprise, est une association à but non lucratif qui permet aux organisateurs, conseils, consultants internes, managers et aux praticiens de l organisation en entreprises, tant du domaine tertiaire qu industriel : d accéder à de nouveaux savoirs, savoir-faire et savoir-être à travers ses partages d'expériences et de connaissances par la diversité d origine de ses membres et des préoccupations des entreprises auxquelles ils appartiennent. L Afope offre une opportunité privilégiée de s informer, échanger, partager, constituer en permanence de nouvelles approches au sein de son réseau. L Institut a aussi pour mission de faire le lien entre les recherches menées dans le champ de l organisation et leur application dans les situations professionnelles d entreprise. de développer et de promouvoir la fonction d organisation en entreprise par la mise en évidence de toute l ampleur et de la technicité des connaissances et expériences dans le domaine de l organisation en proposant un cursus de formation de qualité pour accéder à ces savoirs.

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ANNEXE 3 - AMTIO

L'AMTIO "Association pour le Métier et les Techniques d'Ingénierie en Organisation" regroupe les auditeurs et anciens de la chaire DSO, Développement des Systèmes d'Organisation du CNAM en vue, d'une part, de constituer un réseau de connaissances, d'échanges et de veille, d'autre part de formaliser et promouvoir l'organisation et les valeurs dont elle est porteuse au sein de l'entreprise. L'AMTIO développe notamment des partenariats avec d'autres associations promouvant l'organisation et le management de projet au travers d'actions communes : organisation de manifestations, groupes de travail sur des thèmes d'intérêt commun.

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ANNEXE 4

LISTE DE FORMATIONS A L'ORGANISATION

Lexique D.E.A. D.E.S.S. D.E.S.T.O. D.E.S.U. E.N.S.A.M. C.E.S.I. E.S.M. E.S.C. H.E.C. I.A.E. I.E.S.T.O. I.I.M. I.N.P. L.I.P.S.O.R. C.N.A.M. Diplôme d Études Approfondies Diplôme d Études Supérieures Spécialisées Diplôme d Expert en Systèmes et Techniques d Organisation Diplôme d Études Supérieures Universitaires École Nationale Supérieure des Arts et Métiers Centre d Études Supérieures Industrielles Études Supérieures de Management École Supérieure de Commerce Hautes Études Commerciales Institut d Administration des Entreprises Institut des Études Économiques Sociales et Techniques de l Organisation Institut International de Management Institut National Polytechnique Laboratoire d Investigation en Prospective Stratégie et Organisation Conservatoire National des Arts et Métiers

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Sites Internet pratiques http://www.formatel.com/ http://www.formations-rh.com/rh/complete/liste.php http://www.cefi.org/

Formations à l organisation D.E.S.S. Conseil en Organisation et stratégie Panthéon Sorbonne Université Paris 1er Paris 01 (75) http://www.univ-paris1.fr/ 12 place du Panthéon 75231 Paris

D.E.S.S. Développement des systèmes d organisation L.I.P.S.O.R. Paris 03 (75) C.N.A.M. 2 rue Conté 75003 Paris

http://www.cnam.fr/lipsor/

D.E.S.S. Conseil en Organisation et Conduite des Innovations Technologiques et Sociales (C.O.C.I.T.S.) Université Paris 8 Vincennes - Saint-Denis Saint-Denis (93) 2 rue de la liberté 93526 Saint-Denis

http://www.univ-paris8.fr/

D.E.S.S. Analyse du travail, organisation et gestion de l emploi Université paris X Nanterre (92) Nanterre 200 Avenue de la République 92000 Nanterre

http://www.u-paris10.fr/

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D.E.S.S. Consultant et ingénierie du management Université Lumière Lyon 2 Lyon (69) 86 rue Pasteur 69365 Lyon cedex

http://www.univ-lyon2.fr/

D.E.S.S. Organisation du Travail et Conduite du Changement (O.T.C.C.) Université des Sciences et Technologies Lille 1 Villeneuve d Ascq (59) http://www.univ-lille1.fr/ 59655 Villeneuve d Ascq

D.E.S.S. Gestion des hommes et des organisations E.S.M. - I.A.E. Université de Metz Paul Verlaine Metz (57) http://www.esm.univ-metz.fr/ 3 place Édouard Branly 57070 Metz

D.E.S.U. Gestion des hommes et des organisations E.S.M. - I.A.E. Université de Metz Paul Verlaine Metz (57) http://www.esm.univ-metz.fr/ 3 place Édouard Branly 57070 Metz

D.E.S.S Dynamique des organisations Méthodologie d aide à la conduite du changement 47 boulevard Vauban - 78047 Saint-Quentin-en-

Université de Versailles Saint-Quentin-en-Yvelines Yvelines Saint-Quentin-en-Yvelines (78) http://www.uvsq.fr/

D.E.S.T.O. Diplôme d Expert en Systèmes et Techniques d Organisation I.I.M. Division organisation (I.E.S.T.O) 2 rue Conté 75003 Paris

Paris 03 ( 75 ) www.cnam-iim.org

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D.E.S.T.O. Diplôme d Expert en Systèmes et Techniques d Organisation C.N.A.M.-I.E.S.T.O. Ouest Nantes ( 44 ) 25 Boulevard Guy Mollet 44311 Nantes cedex 3

www.cnam-bretagne.fr

Master Conseil en Organisation et Conduite des Innovations Technologiques et Sociales (C.O.C.I.T.S.) Faculté de Philosophie, Sciences Humaines et Sociales - Université Jules Verne Petit 80000 Amiens Amiens (80) http://www.u-picardie.fr/ 10 rue Frédéric

Master Innovation sociale et conduite du changement I.A.E. Université Robert Schuman 61 Avenue de la forêt noire 67085 Strasbourg

Strasbourg (67) http://www-iae.u-strasbg.fr/

Master Organisation et Innovation Développement Université Paris Dauphine Paris 16 (75) Place du Maréchal de Lattre de Tassigny 75775 Paris cedex 16

http://www.dauphine.fr/

Master Stratégie et techniques du métier d organisateur I.E.S.T.O. 55 rue de Turbigo 75003 Paris

Paris 03 (75)

http://www.cnam-iim.org/

Master Conseil en organisation Ecole de Management (E.M.) Lyon Ecully (69) 23 Avenue Guy de Collongue 69134 Ecully

http://www.em-lyon.com/france

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Master Organisation et stratégie Université Montpellier 1 Montpellier( 34 ) 5 boulevard Henri IV 34006 Montpellier

http://www.univ-montp1.fr/

Master Conseil en organisation et conduite du changement I.I.M. Division organisation (I.E.S.T.O) 2 rue Conté 75003 Paris

Paris 03 ( 75 ) www.cnam-iim.org

Mastère Spécialisé Qualité et Organisation ESCP-EAP European School of Management Paris 11 (75) http://www.escp-eap.net/fr/ 79 Avenue de la république 75011 Paris

Formations connexes 1) Orientation « Production & Logistique»

D.E.S.S. Sciences de la Production et des Organisations Université d Evry Val d Essonne Evry Arras (62) Département de Sociologie 2 rue du facteur Cheval 91025

http://www.univ-evry.fr/

D.E.S.S. Organisation et génie de la Production Université d Artois Arras (62) 9 rue du Temple 62030 Arras

http://www.univ-artois.fr/

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Mastère Spécialisé Organisation et Gestion de Production E.N.S.A.M. 151 Boulevard de l hôpital Paris 13 (75) 75013 Paris

http://www.paris.ensam.fr/

Mastère Spécialisé Organisation et Gestion de Production E.N.S.A.M. 2 cours des Arts et Métiers 13617 Aix-en-Provence Aix en Provence (13) http://www.aix.ensam.fr/

Mastère Spécialisé Organisation de la production C.E.S.I Rue Magellan option qualité 31315 Labège

B.P. 447

Labège (31)

http://www.ecole.ingenieurs.cesi.fr/ecole/c_toulouse.asp

Master Conduite de projet et gestion de la logistique industrielle Ecole Polytechnique Féminine Sceaux (92) 3 bis rue Lakanal 92330 Sceaux

http://www.epf.fr/

Mastère Spécialisé Organisation de la production - option qualité C.E.S.I 1 rue Guglielmo Marconi Parc de la Vatine 76130 Mont Saint Aignan

Mont Saint Aignan (76) http://www.ecole.ingenieurs.cesi.fr/ecole/c_rouen.asp

Mastère Spécialisé Organisation de la production - option chef de projet C.E.S.I 1 rue Guglielmo Marconi Parc de la Vatine 76130 Mont Saint Aignan

Mont Saint Aignan (76) http://www.ecole.ingenieurs.cesi.fr/ecole/c_rouen.asp

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2) Orientation « gestion de projet »

Mastère Spécialisé Ingénierie des projets internationaux et ressources humaines I.E.S.T.O. 55 rue de Turbigo 75003 Paris

Paris 03 (75)

http://www.cnam-iim.org/

Master Management de grands projets HEC Executive education Jouy en Josas (78) 1 rue de la libération 78351 Jouy en Josas

http://mgp-hec.supaero.fr/

Master Management international et gestion de projet E.S.C. Rouen 1 rue du Maréchal Juin 76825 Mont Saint Aignan

Mont Saint Aignan (76) http://www.esc-rouen.fr/

Master Intelligence économique et management de projets complexes Université Nice Sophia Antipolis Nice (06) 28 Avenue Valrose 06103 Nice

http://portail.unice.fr/

Mastère Spécialisé Technologies de l information, stratégie et organisation ESCP-EAP European School of Management 79 Avenue de la république Paris 11 (75) Master Management par projets Université des Sciences et Technologies Lille 1 Villeneuve d Ascq (59) http://www.univ-lille1.fr/ 59655 Villeneuve d Ascq http://www.escp-eap.net/fr/ 75011 Paris

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3) Orientation « Ressources Humaines »

D.E.S.S. Ingénierie de la formation et des organisations Université Blaise pascal 34 Avenue Carnot 63037 Clermont-Ferrand

Clermont-Ferrand (63) http://www.psy.univ-bpclermont.fr/

Master Organisation, ressources humaines et emploi Université de Marne la vallée Marne la vallée (77) 5 boulevard Descartes Champs sur Marne 77454 Marne la vallée

http://www.univ-mlv.fr/

Master Organisation du travail, diagnostic et ressources humaines Université de Marne la vallée Marne la vallée (77) 5 boulevard Descartes Champs sur Marne 77454 Marne la vallée

http://www.univ-mlv.fr/

Master 2 Professionnel Sociologie et développement des organisations Faculté d anthropologie et de sociologie 69676 Bron Bron (69) http://www.univ-lyon2.fr/ Stratégie d entreprise et Ressource humaines 5 Avenue Pierre Mendès-France

Université Lyon 2

Master Psychologie option travail et organisation UFR de Psychologie, Sociologie Rue Lavoisier 76821 Mont Saint Aignan

Mont Saint Aignan (76) http://www.univ-rouen.fr/

Master Management et ingénierie des organisations sportives I.A.E. Toulouse Place Anatole France 31042 Toulouse

Toulouse (31) http://www.univ-tlse1.fr/IAE

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ANNEXE 5

EXEMPLES DE MISSIONS D'ORGANISATION

Assistance à maîtrise d ouvrage / maîtrise d

uvre

Définition des référentiels de management de projets Assistance à maîtrise d uvre pour la mise en place des processus et des procédures d un service de production et d édition de documents Assistance à maîtrise d uvre pour la contractualisation des relations entre les différentes entités intervenant dans un projet de GMAO Assistance à maîtrise d GMAO uvre pour la mise en place des protocoles de recette d un projet de

Assistance à maîtrise d ouvrage pour l élaboration du référentiel méthodique de la gestion de définition et de configuration d installations industrielles et élaboration d un référentiel de management de projet Assistance à la construction de référentiels Qualité ISO 9001 Assistance à maîtrise d ouvrage pour lancement d appel d offres Schéma directeur pour la mise en place d une GMAO Élaboration des concepts, de la structure et du contenu et de la cinématique d une aide en ligne Organisation d un système documentaire Organisation du système documentaire d un projet : définition de l organisation, des procédures, des flux documentaires, des documents types, du système support, aide à la mise en place Définition des méthodes, des outils et de l organisation de publication de documents et d information Définition du système documentaire d un produit : organisation, procédures, flux documentaires, documents types Établissement des règles de gestion documentaire de la mémoire des procédures administratives liées au cycle de vie d installations industrielles, des typologies documentaires et règles de conservation des documents Structuration et présentation des manuels techniques et de communication des outils informatiques d une entreprise de services grand public Maîtrise de la documentation selon les exigences d un référentiel

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Management des connaissances de l entreprise Établissement de la typologie des documents décentralisés de référence et de leurs règles de conservation dans les services techniques et tertiaires Gestion des documents décentralisés de référence Définition et mise en place de systèmes de gestion prévisionnelle des compétences et des moyens Préconisation des technologies d échange entre les différents systèmes (Gestion des stocks, gestion de maintenance, gestion des données techniques) et d aide à la définition d un format d échanges (XML) avec internet Constitution d une base de signalement (définition des critères d indexation et de tri selon les besoins, volumétrie) Mise à disposition d un fond documentaire de référence (mémoire technique des projets et des programmes d un industriel) Optimisation d une chaîne éditoriale Méthodologie pour la mise en place d un fond référentiel entreprise et optimisation des accès selon profils Définition et réalisation d une aide en ligne pour création d une base de connaissances de son savoir-faire Conduite du changement Accompagnement pour prise en main par l utilisateur d un outil de GED (Rédaction, mise en place et suivi des règles et procédures) Définition et développement des axes de progrès pour le développement du travail coopératif inter-entreprises d un groupement d entreprises industrielles Mise en place d un système de management et du reporting d un service de production et d édition de documents Mise en place d un processus organisationnel pour une chaîne éditoriale Diagnostic / Audits / Expertise Optimisation de la production et de la gestion des étalons de peinture Analyse de l existant et du besoin pour détermination des axes de travail Diagnostic du système de production documentaire existant, recherche des solutions techniques en accord avec l organisation du client

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Analyse des principaux dysfonctionnements d un système de production et d archivage des documents gérés en configuration et définition des types de documents nécessaires au dossier de qualification Rapport d étude définissant les grandes classes de documents à gérer et organiser selon les acteurs dans la société Audit de la documentation d un programme industriel Audit de l existant (traçabilité des activités, processus de production, typologie des documents et des informations, cycles de vie, outils, interactions entre documents, relations inter-services, inter-entités) Audits qualité Diagnostic des anomalies (Processus, outils, communication) et des points à fort potentiel d amélioration Audit d organisation d un service de production et d édition de documents Analyse des processus documentaires d une entreprise Expertise en gestion de fonds documentaire Expertise dans le domaine documentaire relatif à la codification d articles Élaboration de documents d application ou de référence Référentiels de management Référentiels normatifs Étude de comparaison entre référentiels normatifs de management de projet et d ingénierie système Modélisation des processus et des flux documentaires d une entreprise industrielle de production de série Optimisation des processus et flux documentaires d une entreprise Cahier des charges du système de gestion des informations Cahier des charges (évolution d un système de production de documents techniques) Cahier des charges du suivi de production éditoriale (base de données et outil de Workflow) Élaboration des processus de référence et des spécifications du système documentaire correspondant supportant la réalisation d affaires en coopération inter-entreprises Définition des protocoles de recette d un projet de GMAO (réalisation, chargement des données, fin de chacun des déploiements opérationnels)

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Définition d un plan de management de la documentation projet et des principes et moyens d échange et de communication entre partenaires européens impliqués dans le programme Spécification d une architecture technique de stockage documentaire permettant son accessibilité par internet par tous les sous-traitants européens participant à un projet en application d un plan documentaire projet Établissement d un dossier de choix d un logiciel de gestion de maintenance Spécification système d information Spécification d un système d archivage (analyse besoin, identification des contraintes, définition des règles et des procédures) Spécification d un fond documentaire (structuration, identification, approvisionnement et archivage) Spécification pour la réalisation d une aide en ligne d une application de la salle des marchés Pré-étude visant à identifier des évolutions des normes et projets de normes Étude économique de comparaison du coût de traduction engendré par un processus existant avec le coût évalué pour la mise en place et l exploitation d un processus cible

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ANNEXE 6 - BIBLIOGRAPHIE

Auteur Adam B Adam B

Titre Animer une étude analyse de la valeur Analyse de la valeur, ressources humaines stimulant ESF des EME

Éditeur

Ansoff HI Arrow K Ashby WR Bartoli A & Hermel P

Stratégie du développement de l'entreprise H&T Les limites de l'organisation An introduction to cybernetics PUF Dunod

Piloter l'entreprise en mutation, une Organisation approche stratégique du changement Neurologie de l'entreprise La science de la gestion Théorie générale des systèmes Les deux dimensions du management La troisième dimension du management Stratégie et structure Le phénomène bureaucratique Le monde des employés de bureau Les nouveaux modes d'organisation PUF Larousse Dunod Organisation Organisation Organisation Seuil Seuil Institut Entreprise

Beer S Beer S Bertalanffy L von Blake RR & Mouton JS Blake RR & Mouton JS Chandler AD Crozier M Crozier M Crozier M Crozier M

On ne change pas les entreprises par Grasset décret L'acteur et le système Qualité : la révolution du management Rapport sur les sciences de l organisation Seuil Economica Les éditions d organisation, 1986 Press Londres Dunod Stanford Press

Crozier M & Friedberg E Deming WE DAVOUS Pierre, MELESE Jacques Emery FE & Trist EL Fayol H Festinger L

Socio technical systems Administration industrielle et générale A theory of cognitive dissonance

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Auteur Friedberg E Hayakawa SI

Titre Analyse sociologique des organisations Language in thought and action Pour

Éditeur

NewYork Press Vuibert

Helfer JP, Kalika M & Management stratégie et organisation Orsoni J Herniaux G Herniaux G & Noyé D Ishikawa K Jolivet F & Navarre C Organiser la conduite de projet Améliorer la qualité des processus La gestion de la qualité

Insep Insep Dunod

Grands projets, auto-organisation, Gestion 2000 Management métarègles : vers de nouvelles formes de & Perspective management des grands projets L'analyse de la valeur EME

Jouineau C Jouineau C

L'analyse de la valeur : méthodes, mise en ESF uvre, application Gestion de la qualité L'analyse de la valeur Afnor Gestion PUF

Juran JM Lachnitt J

Lawrence PR & Lorsch Adapter les structures de l'entreprise : Organisation JW intégration ou différenciation Le Moigne JL Les systèmes organisations de décision dans les PUF

Le Moigne JL

Épistémologies constructivistes et sciences Economica de l'organisation La décision Organisation

Lemaître P Lemaître P

Des méthodes efficaces pour étudier les Chotard problèmes Des méthodes efficaces pour trouver les Chotard sols Appréciation du personnel et entretien de Organisation bilan des services Organisation

Lemaître P

Lemaître P

Lemaître P & Begouen Pratique d'organisation Demeaux JF administratifs

Lemaître P & Maders HP L'efficacité du tertiaire par l'analyse de la Organisation valeur des processus, 103 fiches-outils

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Auteur

Titre

Éditeur

Lemaître P & Maders HP Améliorer l'organisation administrative, 100 Organisation fiches-outils Lemaître P, Dean P & Guide du management dans le secteur Organisation Gasnier L bancaire Livian YF LUSSATO Bruno Organisation : théories et pratiques Introduction critique d organisation aux Dunod théories Dunod, 1993

Maders HP Maders HP & Boix D Maders HP & Clet E March J March JG & Cyert RM March JG & Simon HA Mayo E

Audit opérationnel dans les banques L'organisation de l'unité de travail Le management d'un projet Décisions et organisations Processus de décision dans l'entreprise Les organisations

Organisation Organisation Organisation Organisation Dunod Dunod

The social problems of an industrial Ayer civilization La dimension humaine de l'entreprise Gauthier Villars

Mc Gregor D Mélèse J

L'analyse modulaire des systèmes de AMS, H&T gestion Approches systémiques des organisations Le pouvoir dans les organisations Le management Structure et dynamique des organisations Le paradigme perdu Maîtriser les coûts de vos projets Joly M H&T Organisation Organisation Organisation Seuil Afnor

Mélèse J Mintzberg H Mintzberg H Mintzberg H Morin E Muller JL Muller JL &

De la gestion de projet au management de Afnor projet L'imagination constructive L'organisation des entreprises Les lois de M.Parkinson Traité de psychologie expérimentale Conduire le changement Dunod Dunod Laffont PUF Fayard

Osborn A O'shaughnessy J Parkinson CN Piaget J & Fraisse P Poniatowski M

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Auteur

Titre et gestion des Dunod

Éditeur

Rosenzweig, Johnson & Théorie, conception Kast systèmes Sainsaulieu R

L'identité au travail : les effets culturels de PFNSP l'organisation Cours de linguistique générale Théorie mathématique de la décision Méthodes et techniques de l'organisation Éditions de la Société Suisse d'Organisation PUF, 1994 la Pargot

Saussure F de Schlaiffer & Raïffa Schmidt Götz

Schmitt Jean-Pierre Shannon & Wiener

Manuel d organisation d entreprise Théorie mathématique communication de

Simon HA Simon HA Simon HA Starbuck W Taylor FW Taylor FW

The new science of management decision Administrative behavior Models of man Mathematics and organization theory La direction scientifique des entreprises

NewYork Press NewYork Press NewYork Press Chicago Press Dunod

Principes d organisation scientifique des Dunod usines Théorie des systèmes évolutifs Organization change Le langage du changement Changements psychothérapie Paradoxes Gauthier Villars Scott Seuil et Seuil

Vogel T Wallace J & Margulies N Watzlawick Paul Watzlawick Paul, Weakland John & Fish Richard Weber M

The theory organization

of

social

and

economic Oxford Press

Adler A Adler A Chomsky N Dilts R Einstein A Foucault M

Connaissance de l'homme Le sens de la vie Le langage et la pensée Aristote et Einstein, stratégies du génie La relativité Les mots et les choses

Payot Payot Payot La Méridienne Payot NRF

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Auteur Freud S Freud S Freud S Freud S Herzberg F Korzybsky A Lévi-Strauss C Lewin K Maslow AH Morris D Wallace J & Darwin C

Titre Essais de psychanalyse Totem et tabou Cinq leçons sur la psychanalyse Psychopathologie de la vie quotidienne Le travail et la nature de l'homme Science and sanity Anthropologie structurale Psychologie dynamique Vers une psychologie de l'être Le singe nu Payot Payot Payot Payot

Éditeur

Lakeville Press Plon PUF Fayard Grasset

Théorie de l'évolution : la descendance de Barbier l'homme

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ANNEXE 7

REFERENTIEL DE COMPETENCES DU CONSULTANT EN ORGANISATION 2005

Compétence 1- Piloter la mise en uvre d un projet pour en garantir l aboutissement dans les meilleures conditions.

Niveau 1

Exemples de critères d observation Détermine les phases et étapes pertinentes pour la conduite de la mission. En assure le suivi. Alerte en cas d imprévu ou de dysfonctionnement et en analyse les causes Propose des solutions aux différents acteurs pour amener la mission à son terme dans les délais prévus Mène les entretiens pour analyser la demande et comprendre le besoin Valide les entretiens par des investigations chiffrées pour s assurer du bien fondé de la demande Intègre dans son analyse les contraintes l environnement et les enjeux de l entreprise Utilise les démarches et outils de base Adopte la démarche et les outils les plus appropriés au cours de chaque phase de la mission Crée des démarches et outils en fonction du besoin spécifique de la mission Liste les différentes solutions envisageables Présente les différentes options en faisant ressortir leurs avantages et inconvénients et se positionne sur un choix Argumente la solution qui lui paraît la plus adaptée et obtient l adhésion du décisionnaire de

2

3

2- Analyser les besoins et les attentes du commanditaire pour cadrer la mission.

1

2

3

3 - Utiliser les démarches et outils méthodologiques de l organisateur.

1 2

3

4 - Proposer des solutions aux différentes parties prenantes pour faciliter la prise de décision.

1 2

3

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Compétence 5 - Conseiller ses interlocuteurs pour les aider dans leurs missions.

Niveau 1 2 3

Exemples de critères d observation Identifie les difficultés rencontrées. Fait des propositions dans les meilleurs délais. Apporte la réponse adaptée et favorise le partage d expérience pour prévenir d éventuels dysfonctionnements. Observe et se tient informé des évolutions dans le domaine de l organisation. Détecte et fait remonter les informations ou pratiques susceptibles d avoir des répercussions sur l organisation de l entreprise. Propose des évolutions de processus ou de structures pour permettre à l entreprise d améliorer ses performances. Sélectionne et diffuse les informations utiles aux différents intervenants. Définit les modalités de communication en fonction de l urgence des informations et des destinataires. Crée des supports suscitant l attention. Favorise l implication et la réactivité des intervenants. Rend compte régulièrement à son responsable hiérarchique et/ou à ses interlocuteurs, alerte en cas d urgence. Souligne les points importants de façon concise. Optimise son compte-rendu en apportant commentaires et/ou en proposant des solutions. des

6 - Anticiper les évolutions de l environnement pour améliorer l organisation de l entreprise.

1

2

3

7 - Organiser la communication écrite pour faciliter la mise en uvre d un processus ou d un projet.

1

2

3

8 - Informer sa hiérarchie et/ou ses interlocuteurs pour les éclairer sur les circonstances d un évènement ou faciliter la prise de décision.

1

2 3

9 - Utiliser l environnement logiciel du poste efficacité. pour améliorer son

1

Utilise de façon autonome les fonctionnalités courantes des logiciels.

2 3

Maîtrise le principales fonctionnalités des logiciels. Développe des outils spécifiques dans le cadre de son activité.

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Compétence 10 - Animer une réunion, un comité ou un groupe de travail.

Niveau 1

Exemples de critères d observation Explique et commente les informations. Respecte l ordre du jour, la durée de la réunion. Instaure un dialogue et prend en compte l avis des participants. Régule en toutes circonstances en maintenant l objectif de la réunion. S exprime clairement. Se fait comprendre quels que soient l interlocuteur et le sujet. Emporte l adhésion de son interlocuteur ou du groupe. Contacte les autres secteurs pour obtenir ou échanger des informations. Développe des relations de collaboration étroite avec les autres secteurs. Utilise les opportunités pour se positionner comme appui privilégié. Sait travailler en équipe. Alimente de ses travaux la base des connaissances de la direction. Partage spontanément ses connaissances et ses compétences. Se comporte en professionnel dynamique, pragmatique et rigoureux. Pratique dans son comportement quotidien les valeurs de respect et de tolérance. Contribue par son attitude personnelle à la cohésion de la direction.

2

3

11 - Adapter son langage pour être compris de son interlocuteur ou d un groupe.

1 2

3 12 - Développer des relations de travail constructives avec les autres secteurs de l entreprise. 1

2

3

13 - Contribuer à l efficacité de la direction de l organisation.

1 2

3

14 Adopter les attitudes d un collaborateur de la Direction de l Organisation.

1

2

3

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ANNEXE 8

ÉLÉMENTS D'ETABLISSEMENT DU CADRE DEONTOLOGIQUE

Nota : ce qui suit est un extrait d'un document de travail et présente une valeur informative sur le cheminement de l'élaboration du chapitre "Déontologie", à l'exclusion de toute prétention à fournir une référence en la matière. Quelques sources pour commencer et situer le problème. Morale Étymologie : latin mores (m urs). Partie de la philosophie qui traite des règles de l'action, qu'il faut suivre pour faire le bien et éviter le mal. Science des m urs, science normative. Enseigne ce qu'il faut faire et ne pas faire. Science théorique des principes de notre action dans le monde (éthique). Son objet est de déterminer le but suprême de l'homme dans le monde ou Souverain Bien. Science pratique de l'application de ces principes généraux aux cas particuliers de notre vie (casuistique). Science de l'action efficace (doctrine concrète des moyens de notre action au sein de la société et de l'histoire). Éthique Étymologie : grec ethos (moeurs). Science de la morale. Le bonheur est la fin dernière de l'activité humaine, la vertu est le moyen pour y parvenir.

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Science théorique des principes de notre action dans le monde. Déontologie Étymologie : grec deon (ce qu'il faut faire) et logos Science qui traite des devoirs à accomplir. Déontologie médicale : ensemble des règles qui régissent la conduite à l'égard des malades, des confrères, de la société. Quelle est la différence entre déontologie et éthique? (trouvé sur le web : code d éthique et de déontologie du Mouvement Desjardins Canada)

La déontologie et l'éthique visent le même objectif : réguler les comportements afin d'assurer des rapports harmonieux entre les personnes. Chacune le fait à sa manière. La déontologie fait appel aux devoirs. C'est l'ensemble des règles qu'une organisation se donne, imposant des consignes et des obligations quant à la conduite de ses dirigeants et de ses employés. La déontologie fixe la limite entre ce qui est tolérable et ce qui est intolérable. Une dérogation à la déontologie est susceptible d'entraîner des sanctions. L'éthique fait appel à l'adhésion des personnes aux valeurs plutôt qu'à l'observance des devoirs. Face à une situation donnée, la décision part d'une réflexion sur les conséquences positives et négatives de l'action envisagée sur soi, sur autrui et sur l'environnement, et ce, par rapport aux valeurs que l'organisation préconise. Il s'agit de choisir la meilleure chose à faire dans les circonstances. L'intérêt de l'éthique réside dans son objectif qui est de développer chez les gens leur capacité à prendre par eux-mêmes des décisions responsables. Synthèse La déontologie est ainsi clairement définie comme découlant d'une morale et donc doit être élaborée en prenant en compte le cadre de la société (corps social) dans laquelle le champ professionnel concerné s'exerce. Il peut être intéressant, avant de définir et développer les principes et les règles de notre déontologie, d affirmer un certain nombre de valeurs communes à tous les consultants en organisation comme : engagement personnel, action au service des organisations clientes et du développement des acteurs qui en constituent la collectivité, intégrité et rigueur, respect des valeurs fondatrices du corps social...

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Définition Concernant le Consultant en Organisation, la définition que l'on peut donner, en se référant à la définition de la déontologie médicale est la suivante : Ensemble des règles positives (obligations) et négatives (interdictions) qui régissent la conduite du Consultant en Organisation : Vis-à-vis de ses clients donneurs d'ordres, Vis-à-vis des acteurs du système dans lequel il conduit sa mission (salariés, clients...), Vis-à-vis de ses confrères, Vis-à-vis de la société. Analyse des chartes existantes Chartes examinées : SYNTEC, Société Française de Coaching, Institut de l'audit interne, SNCD (traitement informatique de données). SYNTEC Préambule : strict respect des législations en vigueur, respect des droits fondamentaux inscrits dans la déclaration universelle des droits de l'homme et dans la convention européenne des droits de l'homme. Sept valeurs fondamentales affirmées : Compétence, Devoir de conseil, Transparence, Confidentialité, Indépendance, Loyauté,

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Éthique. SFC Cinq titres : Devoirs du coach, Devoirs du coach vis-à-vis du coaché, Devoirs du coach vis-à-vis de l'organisation, Devoirs du coach vis-à-vis de ses confrères, Recours. Institut de l'audit interne Débute par la définition de ce qu'est l'audit interne. Quatre principes fondamentaux sont affirmés et font ensuite l'objet d'une déclinaison en règles pratiques d'action : Intégrité, Objectivité, Confidentialité, Compétence. SNCD (traitement informatique de données) Sept principes : Respect des lois, codes et usages, Secret professionnel, Sécurité, Assurance professionnelle, Obligation de conseil, Engagement de moyens, Respect du code du travail.

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Synthèse Nous proposons d'articuler le code de déontologie du métier de Consultant en Organisation de la manière suivante : 1. Rappel de la définition du métier de Consultant en Organisation. 2. Rappel du cadre de textes fondateurs, lois et codes dans lequel il s'exerce et que le Consultant en Organisation s'oblige à respecter de manière positive : déclaration des droits de l'homme, lois et textes en vigueur, code du travail (il fait partie des lois mais c'est un ensemble de règles auxquelles le Consultant en Organisation est directement confronté). 3. Affirmation des principes qui doivent encadrer la pratique du métier, chaque principe étant justifié par rapport au cadre moral ou professionnel dans lequel s'exerce le métier. 4. Déclinaison de chaque principe en règles positives et négatives d'actions relatives :
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À ses clients donneurs d'ordres, Aux acteurs du système dans lequel il conduit sa mission (salariés, clients...), À ses confrères, À la société.

Rappel de la définition du métier de Consultant en Organisation Voir par ailleurs les travaux en cours. Rappel du cadre de textes fondateurs, lois et codes dans lequel s'exerce le métier Énoncer de manière précise les textes auxquels nous faisons référence. Affirmation des principes qui doivent encadrer la pratique du métier Les différents principes recensés dans les chartes : Respect des lois, codes et usages, Compétence, Devoir de conseil, Transparence, Confidentialité, Indépendance,

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Loyauté, Éthique, Intégrité, Objectivité, Devoir de réserve, Refus de prise en charge, Engagement de moyens, Supervision établie, Assurance professionnelle. Nous pensons que qu il est possible de faire quelques regroupements : L'intégrité peut être traitée avec la loyauté ou l'éthique, Le devoir de réserve avec la confidentialité, Le refus de prise en charge avec l'éthique, L'engagement de moyens et l'assurance professionnelle sont plutôt du ressort des règles d'action.

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