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20/06/2012
Cuestionario Thomas de Liderazgo
Thomas Ejemplo
Privado y confidencial
S Hamilton-Gill & Thomas nternational Limited 1998-2013 http://www.thomasinternational.net 1
Contenidos
Contenidos 2
ntroduccin 3
Cmo entender su informe de evaluacin 360 grados 4
Promedios de las competencias 5
Grfico de los 5 promedios ms altos y de los 5 promedios ms bajos 6
Resumen del nivel de importancia de cada competencia para la funcin desempeada en el trabajo 7
Puntuacin en relacin a cada una de las competencias 8
Seccin cualitativa - Fortalezas 18
Seccin cualitativa - Desarrollo 19
Plan de desarrollo personal 20
Notas 21
S Hamilton-Gill & Thomas nternational Limited 1998-2013 http://www.thomasinternational.net 2
ntroduccin
Este informe confidencial de evaluacin 360 grados ha sido diseado para proporcionarle un anlisis detallado
de la informacin recibida de varios individuos y cotejada por Thomas360.
Pelacin Minimo CompleIados
Uno mismo ! !
DirecIor ! !
Compaero 2 2
Lquipo 2 2
ClienIe 0 0
Si el nmero de respuestas recibidas es menor que el mnimo esperado, entonces la validez de este informe se
ver reducida y recomendaramos obtener respuestas adicionales.
Este informe le proporciona un resumen de las puntuaciones otorgadas por su director, as como por los
evaluadores que hayan respondido el cuestionario de evaluacin de 360 grados online. Estas puntuaciones se
resumen en relacin a cada una de las siguientes 9 competencias:
Visin mpacto
nfluencia Comunicacin
Trabajo en equipo Organizacin
niciativa Resolucin de problemas
Conocimiento estratgico
El anlisis de los 45 enunciados vinculados con las anteriores competencias identifica el promedio de puntuacin
correspondiente a cada una de ellas (incluyendo y excluyendo las puntuaciones que usted haya enviado sobre s
mismo) y muestra el rango de puntuaciones que se le hayan otorgado.
Adems, la informacin se presenta grficamente y se muestran los cinco enunciados con mayor y menor
puntuacin, con el fin de identificar sus fortalezas y sus reas de desarrollo.
Tambin puede comparar el grado de variacin de la clasificacin por importancia de las competencias con
relacin a sus compaeros.
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Cmo entender su informe de evaluacin 360 grados
Objetivos principales del informe
El feedback proveniente de una nica fuente rara vez es suficientemente completo como para ser considerado
de buena calidad. Cuando se considera que el personal est facultado para hacer su propio trabajo e interactuar
de manera eficaz con otros, se considera a los directores como "coach" dispuestos a ayudar y guiar a la plantilla
hacia un mejor desempeo y, por lo tanto, el feedback proveniente de una nica fuente se considera a menudo
inadecuado.
El feedback 360 grados est adquiriendo paulatinamente mayor reputacin gracias a que relaciona feedback de
buena calidad con el mantenimiento y la mejora del desempeo, formando una parte esencial del desarrollo
personal. El propsito de la evaluacin de 360 grados es llevar el feedback a otro nivel e implicar a una mayor
variedad de personas en el proceso. Es importante recordar que no todos los evaluadores han sido formados
para evaluar el desempeo y, por lo tanto, debe ser objetivo e identificar pautas y consistencias en los datos.
Propsito del informe de evaluacin 360 grados
Desarrollar una consciencia de cmo otras personas perciben su comportamiento en el lugar de trabajo.
Concentrarse en los cambios que usted necesita implementar con el fin de ser ms eficaz.
Proporcionarle informacin que le permita desarrollarse a partir de lo que ya hace bien.
Concederle la oportunidad de explorar las razones que han motivado las puntuaciones que ha recibido.
Allanar el camino para que pueda tomar las medidas necesarias.
Darle la oportunidad de responsabilizarse de su propio desarrollo.
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Promedios de las competencias
La siguiente tabla resume las puntuaciones de su feedback 360 en relacin a cada una de las competencias.
Cuanto mayor sea la puntuacin, mayor ser la percepcin de que muestra ese comportamiento.
niciativa
Promedio excluido uno mismo
Uno mismo
Resolucin de problemas
Promedio excluido uno mismo
Uno mismo
Trabajo en equipo
Promedio excluido uno mismo
Uno mismo
Comunicacin
Promedio excluido uno mismo
Uno mismo
nfluencia
Promedio excluido uno mismo
Uno mismo
Visin
Promedio excluido uno mismo
Uno mismo
Organizacin
Promedio excluido uno mismo
Uno mismo
mpacto
Promedio excluido uno mismo
Uno mismo
Conocimiento estratgico
Promedio excluido uno mismo
Uno mismo
0 1 2 3 4 5 6 7
4.8
4.8
3.8
4.6
2.4
4.6
2.8
4.6
5.6
3.5
3.7
4.1
4.2
4.3
4.3
4.8
4.9
4.9
4.8
4.8
3.8
4.6
2.4
4.6
2.8
4.6
5.6
4.8
4.8
3.8
4.6
2.4
4.6
2.8
4.6
5.6
3.5
3.7
4.1
4.2
4.3
4.3
4.8
4.9
4.9
3.5
3.7
4.1
4.2
4.3
4.3
4.8
4.9
4.9
niciativa
Promedio excluido uno mismo
Uno mismo
Resolucin de problemas
Promedio excluido uno mismo
Uno mismo
Trabajo en equipo
Promedio excluido uno mismo
Uno mismo
Comunicacin
Promedio excluido uno mismo
Uno mismo
nfluencia
Promedio excluido uno mismo
Uno mismo
Visin
Promedio excluido uno mismo
Uno mismo
Organizacin
Promedio excluido uno mismo
Uno mismo
mpacto
Promedio excluido uno mismo
Uno mismo
Conocimiento estratgico
Promedio excluido uno mismo
Uno mismo
0 1 2 3 4 5 6 7
niciativa
Promedio excluido uno mismo
Uno mismo
Resolucin de problemas
Promedio excluido uno mismo
Uno mismo
Trabajo en equipo
Promedio excluido uno mismo
Uno mismo
Comunicacin
Promedio excluido uno mismo
Uno mismo
nfluencia
Promedio excluido uno mismo
Uno mismo
Visin
Promedio excluido uno mismo
Uno mismo
Organizacin
Promedio excluido uno mismo
Uno mismo
mpacto
Promedio excluido uno mismo
Uno mismo
Conocimiento estratgico
Promedio excluido uno mismo
Uno mismo
0 1 2 3 4 5 6 7
4.8
4.8
3.8
4.6
2.4
4.6
2.8
4.6
5.6
4.8
4.8
3.8
4.6
2.4
4.6
2.8
4.6
5.6
4.8
4.8
3.8
4.6
2.4
4.6
2.8
4.6
5.6
3.5
3.7
4.1
4.2
4.3
4.3
4.8
4.9
4.9
3.5
3.7
4.1
4.2
4.3
4.3
4.8
4.9
4.9
3.5
3.7
4.1
4.2
4.3
4.3
4.8
4.9
4.9
4.8
4.8
3.8
4.6
2.4
4.6
2.8
4.6
5.6
4.8
4.8
3.8
4.6
2.4
4.6
2.8
4.6
5.6
4.8
4.8
3.8
4.6
2.4
4.6
2.8
4.6
5.6
4.8
4.8
3.8
4.6
2.4
4.6
2.8
4.6
5.6
3.5
3.7
4.1
4.2
4.3
4.3
4.8
4.9
4.9
3.5
3.7
4.1
4.2
4.3
4.3
4.8
4.9
4.9
3.5
3.7
4.1
4.2
4.3
4.3
4.8
4.9
4.9
3.5
3.7
4.1
4.2
4.3
4.3
4.8
4.9
4.9
S Hamilton-Gill & Thomas nternational Limited 1998-2013 http://www.thomasinternational.net 5
Grfico de los 5 promedios ms altos y de los 5 promedios ms bajos
Los nmeros situados a la izquierda del enunciado estn vinculados al cdigo de color de la competencia.
Comparte abiertamente sus
experiencias y conocimientos
Distingue fcilmente la informacin
relevante de la irrelevante
Se concentra en los resultados
Fomenta un alto nivel de rendimiento
Toma riesgos calculados a la hora de
tomar decisiones estratgicas
0 1 2 3 4 5 6 7
ncluido
5.5
3
5.5
8
5.6
7
5.6
2
5.6
9
ncluido
5.5
3
5.5
8
5.6
7
5.6
2
5.6
9
ncluido
5.5
3
5.5
8
5.6
7
5.6
2
5.6
9
Comparte abiertamente sus
experiencias y conocimientos
Distingue fcilmente la informacin
relevante de la irrelevante
Se concentra en los resultados
Fomenta un alto nivel de rendimiento
Toma riesgos calculados a la hora de
tomar decisiones estratgicas
0 1 2 3 4 5 6 7
Comparte abiertamente sus
experiencias y conocimientos
Distingue fcilmente la informacin
relevante de la irrelevante
Se concentra en los resultados
Fomenta un alto nivel de rendimiento
Toma riesgos calculados a la hora de
tomar decisiones estratgicas
0 1 2 3 4 5 6 7
ncluido
5.5
3
5.5
8
5.6
7
5.6
2
5.6
9
ncluido
5.5
3
5.5
8
5.6
7
5.6
2
5.6
9
ncluido
5.5
3
5.5
8
5.6
7
5.6
2
5.6
9
ncluido
5.5
3
5.5
8
5.6
7
5.6
2
5.6
9
ncluido
5.5
3
5.5
8
5.6
7
5.6
2
5.6
9
ncluido
5.5
3
5.5
8
5.6
7
5.6
2
5.6
9
ncluido
5.5
3
5.5
8
5.6
7
5.6
2
5.6
9
Mantiene a las partes involucradas
informadas y actualizadas
Recurre a conceptos o modelos para
analizar las situaciones
Pregunta a los dems
dentifica patrones o relaciones en la
informacin y en los eventos
Desarrolla redes de trabajo con otras
personas
0 1 2 3 4 5 6 7
2.5
3
2.6
8
3
4
3.1
8
3.1
3
2.5
3
2.6
8
3
4
3.1
8
3.1
3
2.5
3
2.6
8
3
4
3.1
8
3.1
3
Mantiene a las partes involucradas
informadas y actualizadas
Recurre a conceptos o modelos para
analizar las situaciones
Pregunta a los dems
dentifica patrones o relaciones en la
informacin y en los eventos
Desarrolla redes de trabajo con otras
personas
0 1 2 3 4 5 6 7
Mantiene a las partes involucradas
informadas y actualizadas
Recurre a conceptos o modelos para
analizar las situaciones
Pregunta a los dems
dentifica patrones o relaciones en la
informacin y en los eventos
Desarrolla redes de trabajo con otras
personas
0 1 2 3 4 5 6 7
2.5
3
2.6
8
3
4
3.1
8
3.1
3
2.5
3
2.6
8
3
4
3.1
8
3.1
3
2.5
3
2.6
8
3
4
3.1
8
3.1
3
2.5
3
2.6
8
3
4
3.1
8
3.1
3
2.5
3
2.6
8
3
4
3.1
8
3.1
3
2.5
3
2.6
8
3
4
3.1
8
3.1
3
2.5
3
2.6
8
3
4
3.1
8
3.1
3
Cuanto mayor sea la puntuacin en el feedback, mayor ser el comportamiento en la competencia.
Cdigos de las compeIencias
! Visin 2 lmpacIo J lnluencia
4 Comunicacin 5 Trabajo en equipo 6 Organizacin
7 lniciaIiva 8 Pesolucin de problemas 9 ConocimienIo esIraIegico
S Hamilton-Gill & Thomas nternational Limited 1998-2013 http://www.thomasinternational.net 6
Resumen del nivel de importancia de cada competencia para la funcin desempeada en el trabajo
La siguiente tabla resume cmo punta usted la importancia de la competencia en relacin al rol que
desempea. Tambin podr comparar su percepcin con la del resto de personas que han proporcionado
feedback.
Se debe destacar que se obtiene una mayor claridad cuando existen diferencias significativas entre las
puntuaciones ms altas resaltadas en amarillo.
Cmo es de imporIanIe para mi puesIo
Ln que grado lo
demuesIro
CompeIencia
Clasiicacin PunIuacin
! ~ Mas imporIanIe 9 ~ Menos imporIanIe 7 ~ AlIa
Uno mismo DirecIor Compaero Lquipo Promedio ! ~ 8aja
lnluencia ! 4 ! ! !.8 4.J
Comunicacin 2 ! 7 6 4.0 4.2
ConocimienIo esIraIegico 5 6 J 4 5.0 4.9
Visin 9 7 2 2 5.! 4.J
lmpacIo 6 J 9 2 5.! 4.9
Pesolucin de problemas 7 2 J 7 5.J J.7
Organizacin 4 5 8 7 6.! 4.8
lniciaIiva 8 8 J 4 6.J J.5
Trabajo en equipo J 9 J 9 6.4 4.!
Comparacin de clasificaciones y puntuaciones
Compare las clasificaciones de competencias con sus puntuaciones de competencias. Sus puntuaciones se
muestran en la columna situada ms a la derecha. Las puntuaciones que ocupan un puesto ms alto en la
clasificacin estn situadas al principio de la tabla.
Las competencias con mejor clasificacin y que tienen una puntuacin alta indican que sus
comportamientos clave se ajustan con las prioridades del rol que actualmente desempea.
Bajas puntuaciones junto a altas posiciones en la clasificacin pueden indicar reas potencialmente a
desarrollar con alta prioridad.
Las reas con grandes diferencias en la clasificacin de competencias entre usted y otros evaluadores,
suelen indicar una necesidad de anlisis de las prioridades con aquellos con los que trabaja.