Les outils stratgiques

1 La courbe dexprience
1.1 Historique
Au dpart, cest un constat : les entreprises qui ont une grande part de march ont des cots faibles : conomies dchelles (plus on produit, plus les cots baissent). Economie dchelle et courbe dexprience sont diffrentes. a courbe dexprience, tudie ! partir de "#$%. &onstat du '&( : il remarque que le cot associ ! la fabrication dun produit tend ! diminuer dun pourcentage fixe ! chaque doublement cumul de la production.

1.2 Dfinition
)o*, dfinition : la courbe dexprience est le lien entre lexprience cumule par une organisation et la dcroissance de ses cots unitaires en fonction du temps (i.e. au cours du temps, une organisation apprend ! grer son acti+it de mani,re plus efficiente.

1.3 Les origines

-tandardisation, automatisation : plus quelquun rp,te un mou+ement, plus il +a +ite. .lus on produit, plus on amliore les procds de fabrication. /emplacer lhomme par la machine

1.4 Conclusion
es effets dexprience 0ustifient les stratgies de +olumes (+oir lexercice).

2 Cycle de vie du produit

2.1 Dfinition
&onception ancement &roissance 2aturit )clin

2.2 Actions stratgiques pour chaque phase du cycle de vie

A+ant dutiliser le c1cle de +ie comme outil stratgique, le dcideur doit identifier la phase (difficile et sub0ectif) dans laquelle est le produit (en fonction du pourcentage daccroissement des +entes).

2.2.1 Conception

Elle ne cre aucune recette et induit des charges. es concurrents sont peu nombreux (en supposant que le produit est inno+ant). es fonctions utilises sont le bureau des tudes et mthodes.

2.2.2 Lancement
-e caractrise par de faibles +entes puisque le produit est peu connu. es principaux choix ! effectuer se situent au ni+eau du prix (stratgie dcrmage, de pntration du march). )e nombreux concurrents arri+ent, a+ec des offres indiffrencies.

2.2.3 Croissance
a priode de croissance dun produit +oit le dcollement des +entes et lapparition dune concurrence attire par les premiers bnfices. -i celle3ci est trop pesante, il faut re+oir la stratgie de prix.

2.2.4 Maturit
&est la priode qui concentre le plus grand nombre de changements politiques car les +entes se stabilisent et la pression concurrentielle forte entra4ne des surcapacits. es conditions de distributions peu+ent 5tre rengocies afin de freiner lentre des produits concurrents.

2.2.5 Dclin
a priode de dclin est marque par une diminution des +entes et des profits. intr5t de lentreprise est de tirer le meilleur parti de la position de son produit a+ant de se dsengager du march au bon moment. -ortie de certains concurrents. es fonctions : finance car il sagit de sortir du march mais a+ant le plus de flux possibles.

3 Les roupes strat i!ues

anal1se des groupes stratgiques tablit une carte des entreprises (dans un secteur) selon les similarits et les di+ergences de leur stratgie. 6n groupe stratgique rassemble des entreprises de m5me profil qui sui+ent des stratgies identiques sur des crit,res pertinents (ou 7&- da+enir de len+ironnement). )terminer les 7&- de demain : Extension gographique .rofil des clients )egr dintgration des clients )egr de di+ersification .olitique dexternalisation /seaux de distributions utiliss .olitiques de marques 8ualit, produit et ser+ice .olitique de prix .olitique dinno+ation et de recherche et d+eloppement.

Au sein dun secteur, il 1 a deux ni+eaux de concurrences : une comptition intragroupe et une comptition intergroupe. a rflexion sinscrit dans une d1namique de concurrence. Enseignements : .ermet didentifier les concurrents dans la globalit et notamment les concurrents les plus proches. 2obilit possible entre les groupes en fonction de lintensit concurrentielle et des barri,res ! lentre. 9dentifier les opportunits +acantes de positionnement stratgique. Anticiper les succ,s des choix stratgiques en intgrant les 7&- de demain comme des deux crit,res de positionnement.

4 "nalyse de porte#euille dactivits

4.1 La atrice !C"
e '&( part du constat quune entreprise di+ersifie ne peut raisonner sur ces acti+its prises indpendamment mais doit a+oir une +ue globale sur son portefeuille dacti+it afin de procder ! des transferts de ressources. anal1se de portefeuille +alue lquilibre des )A-. e '&( est le premier ! proposer une tude par le biais de matrice. :b0ectif : anal1ser les )A- pour faire des transferts de ressources ! laide de la matrice.

4.1.1 $rsentation de la matrice

A

=edettes
? daccroissement du march

)ilemme

=ache ! lait
@ A

.oids mort
@

.art de march relati+e

es +edettes : leader sur un march porteur : pression concurrentielle tr,s forte. entreprise doit in+estir lourdement pour maintenir ses positions. &es )A- ne produisent pas asse; de cash3flo< (liquidits) pour augmenter leur part de march. =ache ! lait : &est un )A- leader sur un march mature. &es acti+its gn,rent des profits rguliers et substantiels. &es )A- gn,rent plus de ressources quils nen consomment, ce qui permet de financer les autres )A-. )ilemmes : position de sui+eur sur un march en forte croissance. &es acti+its prsentent un risque le+ car elles ncessitent des in+estissements le+s. )o* dilemme : faut il continuer ou arr5ter > .oids mort : sui+eur sur un march en dclin : cote peu mais rapporte peu.

4.1.2 %ecommandations du &C'

(nrale :

=edettes
)+elopper

)ilemme
&der

=ache ! lait
2oissonner

.oids mort

&der ou liquider

/entabilits : la rentabilit est assure par un portefeuille snile car les ressources gnres sont importantes et les in+estissements minimes.

/isques : un portefeuille snile comporte des risques ! mo1en terme ou long terme de non renou+ellement, de dclin +oire de disparition de lentreprise. 6n portefeuille 0u+nile offre de bonnes perspecti+es ! long terme mais des risques importants ! courts termes.

4.1.3 Conclusion
A+antages : la matrice '&( est un outil tr,s simple. 9l ncessite peu dinformation. -implicit de mise en Bu+re, dutilisation et de lecture de stratgie. 9ncon+nients : es deux dimensions retenues sont un peu limites pour dduire les stratgies. leader et part de march peu 5tre remis en cause dans certains cas. e lien entre

4.2 #atrice #ac $insey

:n retient encore ici deux dimensions : attracti+it du secteur .osition concurrentielle de lentreprise A

(agnants

(agnants

)ilemme

Attracti+it

(agnants

Acceptab les

.erdants

.rofitable
@

.erdants

.erdants

Atouts

@ attracti+it

a position hori;ontale (atouts) donne une ide de la position concurrentielle de lentreprise. reprsente lattrait du secteur ! mo1en terme. attracti+it du march se note en fonction : )u pourcentage de croissance du march )e la taille du march )es poids du march des principaux concurrents 'arri,re ! lentre )e la marge bnficiaire )e lintensit de la concurrence

&hacun de ces crit,res est not et affect dun coefficient. .lus le coefficient est fort, plus le crit,re est important. &ette anal1se est toutefois tr,s sub0ecti+e. es atouts, de la m5me mani,re que les attraits se note en fonction de crit,res affects de coefficient afin da+oir une +aleur pondr de ce quils reprsentent pour le )A-. es crit,res sont : .art de march &omptiti+it du rapport qualit prix a reprsentation de la marque 2a4trise technologique &apacit financi,re

4.2.1 (otation sur les crit)res

&haque )A- se +oit attribuer une note globale qui est la mo1enne arithmtique pondre de ses notes obtenues par chacun des crit,res retenus comme pertinents. &e coefficient permet de diffrencier les crit,res entre eux. Au final, la note obtenue permet de sa+oir si lattracti+it est dominante, dfa+orable,C

4.2.2 Conclusion
&ette matrice, plus pertinente que la '&( car beaucoup plus de donnes prises en compte, est toutefois tr,s sub0ecti+e. -tratgies proposes selon la position des )A &ases (agnants : leader sur un march porteur. &est selon 2ac Dinse1 la position idale. &ases Erans+ersales : /flexion au cas par cas car position de dilemme. &ases perdants : A abandonner

4.3 La

atrice Arthur D. Little

&est une matrice complmentaire aux deux prcdentes. Elle prend en compte la position concurrentielle et le c1cle de +ie du produit. .ositionF&1cle de =ie )ominante 7orte 7a+orable )fa+orable 2arginale )A- " )but &roissance 2aturit )clin

a ligne dessine reprsente le parcours classique dun d+eloppement des acti+its. -i les )A- sont au dessus de la courbe classique, on peut 5tre confient dans la stratgie de portefeuille dacti+its mise en Bu+re. -i un )A- est nettement en dessous : peut 5tre faut3il se dsengager.

4.4 Conclusion
intr5t porte sur le fait que chaque matrice est complmentaire. .ar consquent une bonne tude consiste ! mettre en place les trois matrices afin que les points sombres dtects sur lune soient confirms ou dmentis par les autres.