BOHLANDER: ARH RESUMEN CAPTULO 6: SELECCIN DE EMPLEADOS Seleccin: es el proceso mediante el cual se elige a las personas que tienen

las calificaciones pertinentes para cubrir vacantes de puestos existentes o planeados. CORRESPONDENCIA ENTRE PERSONAS Y PUESTOS Adaptacin persona puesto: iniciar con el anlisis de puestos. Este proceso se inicia con la identificacin de las competencias mediante el anlisis de puestos (descripcin y especificacin de puestos) para que los gerentes puedan utili ar los m!todos de seleccin para medir los "#A$ de los solicitantes en comparacin con las competencias que requieren para el puesto. Adaptacin persona organi acin %ara muc&as organi aciones es prioritario encontrar a las personas que cumplan con los requerimientos ms amplios de la organi acin' como ser la cultura' y la necesidad de traba(ar en equipo y la flexibilidad &a generado un inter!s particular esta parte del proceso. El proceso de seleccin Es un proceso continuo originado por la rotacin que de(a vacantes a ser cubiertas por solicitantes internos. )os pasos y se secuencia var*an con la organi acin y con el tipo y nivel de los puestos que se van a ocupar. Aquellos que suelen conformar el proceso de seleccin son los siguientes: + ,ecisin de contratar + Examen m!dico + #upervisor-Entrevista de equipo + #eleccin preliminar de ./ + 0nvestigacin de antecedentes + %ruebas de empleo + Entrevista inicial en ./ + 1onclusin de la solicitud $btencin de informacin confiable y vlida )a confia ili!a! est relacionada con el grado al cual las entrevistas' pruebas y otros procedimientos de seleccin proporcionan informacin comparable a trav!s del tiempo y medidas alternativas. #e refiere tambi!n una medida en la que dos o ms m!todos producen resultados similares o son consistentes. Asimismo' una prueba que da resultados muy diferentes de lo que dio cuando se aplic a la misma persona en etapas previas no ser confiable. Adems de tener informacin confiable en relacin con la idoneidad de la persona para un puesto' la informacin debe ser tan vlida como sea posible. ,ic&a "ali!e# se mide a trav!s del grado al que una prueba o procedimiento de seleccin mide los atributos de una persona' que en el contexto del proceso de seleccin es en esencia un pronosticador del desempe2o del puesto. #e reconocen y aceptan diferentes enfoques para la validacin: + 3alide de criterio: grado al cual una &erramienta de seleccin predice elementos importantes del comportamiento laboral' o se relaciona con ella de forma significativa. + 3alide concurrente: implica obtener informacin de los criterios de los empleados actuales casi al mismo tiempo en que se producen los punta(es de la prueba (u otra informacin predictiva). + 3alide predictiva: implica &acer pruebas a los solicitantes' contratar a quienes las aprueben y despu!s de que &ayan estado en el puesto durante un per*odo indefinido obtener informacin de criterio. + 3alide cru ada: proceso en el que se aplica una prueba a una muestra diferente (obtenida de la misma poblacin) para verificar los resultados obtenidos del estudio de validacin original. + 3alide de contenido: cuando un instrumento de seleccin demuestra de una manera adecuada el conocimiento y las &abilidades necesarias para desempe2ar un puesto en particular. Es el tipo ms de valide ms directo y fcil de evaluar. En general se utili a para evaluar el conocimiento del puesto y las pruebas de &abilidades. 3alide de constructor: grado al cual una &erramienta de seleccin mide un constructo o rasgo terico. )os ms t*picos con la inteligencia' comprensin mecnica y la ansiedad. #in embargo' para

medir su valide es necesario demostrar que el rasgo psicolgico se relaciones con el desempe2o satisfactorio del puesto y que la prueba mide con exactitud el rasgo psicolgico. $UENTES DE IN$ORMACIN ACERCA DE LOS CANDIDATOS DE UN PUESTO #olicitudes de empleo #irven proporcionar informacin para decidir si un solicitante cumple con los requerimientos del puesto' as* como una base para las preguntas que &ar el entrevistador acerca de los antecedentes del solicitante. 4ambi!n ofrecen fuentes para revisiones de referencias' e informacin respecto a la conformidad del empleados con varias leyes y regulaciones. 1on frecuencia las personas exageran sus capacidades en su 13 u omiten informacin poco favorecedora' lo cual constituye una falta grave. 5na t!cnica para anticipar el problema es pedir al solicitante que transcriba el material espec*fico del 13 a una formato de solicitud estndar y se le pide que firme una declaracin de que los datos contenidos en la solicitud son verdaderos y que acepta el derec&o de la empresa de rescindirle el contrato si cualquier parte de la informacin resultara ser falsa. 5n posible formato de la solicitud estndar podr*a ser: + 6ec&a de solicitud. + Antecedentes de educacin. + Experiencia. + Antecedentes policiales. + 7acionalidad. + .eferencias. + ,iscapacidades. #olicitudes en l*nea )os sistemas actuales permiten a los empleadores extraer 13' identificar a los solicitantes calificados y llevar a cabo pruebas de anlisis detallados de conducta en l*nea' con la venta(a de reclutar a los candidatos y ocupar sus vacantes muc&o ms rpido. El problema que surge es la cantidad de 13 que la empresa recibe' muc&os de los cuales no cumplen con el m*nimo de calificaciones. #in embargo' al generarse esta mayor cantidad de postulantes se tiende a promover una mayor diversidad de empleados. 6ormato para rese2a bibliogrfica .evelan informacin acerca de la &istoria de una persona que puede &aber moldeado su comportamiento. )as respuestas se pueden medir por un sistema de punta(e en el que est!n identificados los temas que sean pronosticadores vlidos para el !xito en el puesto y que se estable ca la importancia que tendrn las diferentes respuestas a esos temas. Es uno de los m!todos que pueden tener ms valide para pronosticar el !xito de un puesto as* como la prediccin de todos los tipos de comportamiento. 0nvestigaciones de antecedentes 1uando un entrevistador est satisfec&o porque el solicitante est potencialmente calificado' se investiga la informacin acerca del empleo anterior' as* como la informacin suministrada por el solicitante. )a informacin ms confiable para esto por lo general proviene de los supervisores' que estn en la me(or posicin para informar sobre los &bitos y el desempe2o del traba(o del solicitante. %or otro lado' los futuros empleadores pueden ser responsables por la contratacin negligente si no consiguen investigar los antecedentes de los solicitantes con &istorias de inestabilidad que resulten peligrosos en el lugar de traba(o. %or otro lado' los numerosos casos (udiciales &an &ec&o responsables a los empleadores anteriores cuando sab*an que una persona era peligrosa' pero no dieron a conocer este &ec&o al nuevo empleador. 3erificacin de referencias %or lo com8n se utili an para investigar y seleccionar a los empleados' pero no &an demostrado ser buenas para pronosticar el desempe2o de los mismos %ruebas escritas de &onestidad e integridad )as reas comunes de investigacin incluyen las creencias acerca de la frecuencia y magnitud del robo en nuestra sociedad' el castigo por tal delito y la tranquilidad con la que se percibe.

5n anlisis ex&austivo de las mismas revela que son vlidas para pronosticar tanto el desempe2o en el puesto como un amplio rango de comportamientos negativos como el robo' problemas disciplinarios y el ausentismo. 9rafolog*a Es utili ada por algunos empleados para tomar decisiones relacionadas con el empleo. )os graflogos obtienen una muestra de la escritura y luego examinan los rasgos y competencias de la persona. En muc&os casos se la prefiere sobre las pruebas de personalidad porque slo requiere que los candidatos tomen unos minutos para escribir un breve ensayo a mano. Adems' la evidencia muestra que es un pronosticador confiable de la personalidad cuando se compara con otras pruebas psicolgicas. Exmenes m!dicos Es uno de los 8ltimos pasos en el proceso de seleccin porque puede ser costoso. %or lo general' se &ace para asegurar que la salud del solicitante es adecuada para cumplir con los requisitos del puesto. 4ambi!n proporciona un punto de partida frente al cual puedan compararse e interpretarse los dems exmenes m!dicos subsecuentes. Esto es importante sobre todo en la determinacin de discapacidades causadas por el traba(o seg8n la de ley' la cual' a su ve ' declara expl*citamente que todos los exmenes deben tener relacin directa con los requisitos del puesto y que no efectuarse un examen m!dico &asta que se &aya ofrecido una oferta de traba(o. PRUEBAS DE EMPLEO #on una medida estndar y ob(etiva de una muestra de comportamiento que se utili a para medir los "#A$ de una persona en comparacin con otras. El adecuado muestreo del comportamiento es responsabilidad del autor de la prueba' as* como tambi!n el desarrollo de las pruebas que cumplan con los estndares de confiabilidad aceptados. Aunque la alta confiabilidad es esencial' no ofrece seguridad de que la prueba en realidad mida los "#A para &acer el puesto un !xito. Es responsabilidad del personal de ./ reali ar estudios de validacin antes de que se adopte una prueba para su uso regular' lo que implica &acer un minucioso anlisis de puestos. 1lasificacin de las pruebas de empleos %or lo general se las considera como la medicin de aptitudes o de logros. - %ruebas de aptitud: mediciones de la capacidad de una persona para aprender o adquirir &abilidades. - %ruebas de logro: mediciones de lo que una persona sabe o &ace bien en este mometo. %ruebas de &abilidad cognitiva :iden las capacidades mentales como la inteligencia' capacidad num!rica' fluide verbal y la &abilidad de ra onamiento. :uc&os exportes consideran que la valide de estas pruebas refle(an slo su conexin con la inteligencia en general. #in embargo' !stas &an demostrado ser buenas pronosticadoras del desempe2o en una amplia variedad de puestos. 0nventarios de personalidad e intereses: :iden la disposicin y el temperamento de las personas a trav!s de ; grandes factores: - Extroversin: grado al que alguien es comunicativo' sociable' activo' agresivo y exitable. - Amabilidad: grado al que alguien es confiable' afable' generoso' tolerante' &onesto' operativo y flexible. - Escrupulosidad: grado al que alguien es responsable' organi ado' persevera en sus tareas. - 7eurosis: grado al cual alguien es seguro' tranquilo' independiente y autnomo. - Apertura a la experiencia: grado al que alguien es intelectual' filosfico' intuitivo' creativo' art*stico y curioso. %ruebas de &abilidades f*sicas En particular' para puestos demandantes' y los que pueden ser peligrosos' las capacidades f*sicas como la fuer a y la resistencia tienden a ser buenos pronosticadores no slo del desempe2o' sino de accidentes y lesiones. A pesar de su valor potencial' estas pruebas tienden a tratar las desventa(as de las mu(eres y solicitantes discapacitados' una tendencia que &a llevado a que muc&as empresas sean

demandadas. )a evidencia sugiere que un &ombre promedio es ms fuerte' rpido y poderoso que la mu(er promedio' pero esta tiende a tener me(or balance' destre a manual' flexibilidad y coordinacin que los &ombres. #i se consideran estas diferencias salta a la vista que el uso de las pruebas debe ser validado cuidadosamente con base en las funciones esenciales del puesto (especificaciones). %ruebas del conocimiento del puesto 4ipo de prueba de logros dise2ado para medir el nivel de conocimientos de una persona sobre una posicin en particular. %ruebas de muestra del traba(o .equieren que el solicitante desempe2e tareas que en realidad son parte del traba(o requerido en el puesto. Al igual que las pruebas del conocimiento del puesto' !stas se construyen a partir de un dise2o desarrollado con cuidado que los expertos aseguran que incluye las principales funciones del puesto. )as organi aciones interesadas en avan ar &acia la seleccin basada en la competencia (contratar basndose en la observacin de los comportamientos demostrados previamente para distinguir empleados exitosos) utili an cada ve ms las muestras del traba(o para ver a los empleados potenciales en accin. ENTRE%ISTAS DE EMPLEO #iempre &a desempe2ado un papel tan importante en el proceso de seleccin que es raro encontrar un caso en el que un empleado sea contratado sin ning8n tipo de entrevista. En funcin del tipo del puesto' los solicitantes pueden ser entrevistados por una persona' por los miembros de un equipo de traba(o o por las personas de la organi acin. )a entrevista sigue siendo un pilar de seleccin porque: es prctica (esencial cuando slo &ay un peque2o n8mero de solicitantes)' sirve para otros propsitos (como relaciones p8blicas)' los entrevistadores tienen gran fe y confian a en sus (uicios. #in embargo' la entrevista puede estar plagada de problemas de sub(etividad y pre(uicios personales. En estos casos los (uicios de los distintos entrevistadores pueden variar de manera drstica y la calidad de la contratacin puede ser cuestionada. Entrevista no dirigida Entrevista en la cual se permite al solicitante la mxima libertad en la determinacin del curso de la c&arla' mientras que el entrevistador se abstiene de influir en los comentarios del solicitante. %or lo general el entrevistador escuc&a con cuidado y no discute' interrumpe o cambia el tema bruscamente. 4ambi!n utili a preguntas de seguimiento para permitir que el solicitante elabore las respuestas' slo dando las respuestas breves y permite pausas en la conversacin. Esto es valioso sobre todo para que el entrevistador pueda atender cualquier informacin' actitudes o sentimientos que suelen ser desapercibidos cuando se suelen &acer preguntas ms estructuradas. #in embargo' como el solicitante determina el rumbo de la entrevista y no se sigue ning8n procedimiento establecido' &ay muy poca informacin que permita al entrevistador llegar a un acuerdo con otro. %or consiguiente' se considera que este tipo de entrevistas ofrece muy poca confiabilidad y valide . Es ms probable que se utilice este m!todo para entrevistar candidatos para puestos de alto nivel o consultor*a. Entrevista estructurada Entrevista en la que se utili ada un con(unto de preguntas estandari adas (basadas en el anlisis de puestos) que tienen un con(unto de respuestas establecido contra los que pueden evaluar las del solicitante' lo que proporciona una base ms consistente para evaluar los candidatos al puesto. Este tipo de entrevistas tiene ms probabilidades de proporcionar el tipo de informacin necesaria para tomar decisiones slidas. )a mayor*a de los entrevistadores tendern a un formato de entrevista estructurada en lugar de a una no dirigida. #in embargo' dentro de las primeras' &ay diferencias ms espec*ficas que se relacionan con el formato de las preguntas' que incluyen: - Entrevista situacional: entrevista en la que se da al solicitante un incidente &ipot!tico y se le pregunta como responder*a a !l y luego esa respuesta es evaluada en relacin con estndares de referencia preestablecidos. - Entrevista de descripcin del comportamiento: entrevista en la cual se &acen preguntas al solicitante sobre qu! &ar*a en realidad en una situacin predeterminada. Este tipo de entrevistas se enfoca en incidentes reales de traba(o pasado del entrevistado. Entrevista de panel

Entrevista en la que una (unta de entrevistadores formula preguntas y observa a una solo candidato para despu!s recabar sus observaciones y sus calificaciones si la entrevista esta estructurada para alcan ar un consenso sobre la adaptabilidad del candidato. Entrevista por computadora y videoconferencias 4ienen venta(as potenciales relacionadas con la flexibilidad' velocidad y costo. )os empleadores pueden &acer evaluaciones preliminares sobre los candidatos antes de incurrir en los costos de una reunin cara a cara. )ineamientos para los entrevistadores de empleo )as organi aciones deben ser cautelosas al seleccionar a los entrevistadores de empleo. )as cualidades deseables incluyen la &umildad y capacidad de pensar con ob(etividad y dada la diversidad de la fuer a de traba(o' la experiencia en relacionarse con personas de distintas procedencias' mientras que las cualidades a evitar incluyen &ablar demasiado' opiniones extremas y per(uicios. Existen <= reglas bsicas aceptadas y apoyadas por los resultados de las investigaciones: <+ Estable ca un plan de entrevistas. >+ Estable ca y mantenga un buen ambiente para la comunicacin. ?+ #ea un escuc&a activo. @+ %reste atencin a las se2ales no verbales. ;+ %roporcione informacin tan libre y &onesta como sea posible. A+ 5tilice preguntas con efectividad. B+ #epare los &ec&os de las deducciones. C+ .econo ca per(uicios y estereotipos. D+ 1ontrole el curso de la entrevista. <=+ Estandarice las preguntas planteadas. LA DECISIN DE SELECCIN ,ebido al costo de colocar nuevos empleados en la nmina' al corto periodo de prueba y a las consideraciones de equidad en el empleo y accin afirmativa' la decisin final debe ser lo ms slida posible. El inter!s principal de un empleador radica en lo que el solicitante puede y podr &acer. 5na evaluacin de candidatos con base en la informacin reunida se debe enfocar en estos dos factores. #in embargo' es muc&o ms fcil medir lo que las personas pueden &acer que lo que &arn. )os factores Epuede &acerF saltan a la vista por las calificaciones de las pruebas y por la informacin verificada' y lo que la persona &ar solo se puede inferir. )as respuestas de la entrevista y las de la solicitud de empleo se pueden utili ar como base para inferir informacin respecto a lo que &ar una persona. Estrategia de decisin )a estrategia para tomar decisiones de personal para una categor*a de puestos puede diferir de la utili ada para otra categor*a. /ay > enfoques bsicos para la seleccin: - Enfoque cl*nico: quienes toman la decisin de seleccin revisan todos los datos de los solicitantes y luego' con base en su entendimiento del puesto y en las personas que &an tenido !xito en ese puesto' toman una decisin. El problema es que a menudo llegan a diferentes decisiones porque cada evaluador asigna diferente peso a las fortale as y debilidades del solicitante. - Enfoque estad*stico: implica identificar los pronosticadores ms vlidos y sopesarlos mediante m!todos estad*sticos. )os datos cuantificados se combinan luego seg8n su valor ponderado y se selecciona a las personas con mayores punta(es combinados. #i bien el enfoque estad*stico es superior' a8n el ms utili ado es el de enfoque cl*nico. ,ecisin final )os gerentes o supervisores son quienes suelen tomar la decisin final y comunicarla' por lo tanto deben estar capacitados para que su papel en el proceso de seleccin no invalide los esfuer os del personal de ./. %or lo general' notificar a los solicitantes la decisin y &acer ofertas de traba(o corresponde a ./.