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Institut Suprieur des Etudes Technologiques de Djerba

STRATEGIES DENTREPRISES

MANUEL DAPPLICATIONS

SALMA BARDAK EL YOUN SI


2012-2013

20122013 Manuel dapplications en Stratgies dEntreprises

PRESENTATION GENERALE MANUEL DAPPLICATIONS : STRATEGIE S DENTREPRISE S


Ce manuel dapplication prsente un ensemble de travaux dirigs (TD) en Stratgies dentreprises . Il comprend une composition dtudes de cas pratiques dentreprises, des commentaires darticles de la presse conomique, des fiches de lecture pdagogiques et des rfrences utiles pour approfondir les connaissances de ltudiant .

OBJECTIFS GENERAUX :
Ce cahier de TD a pour objectif gnral de donner un sens pratique aux enseignements thoriques acquis, permettant ainsi, une mise en application du cours dentreprises . Stratgies

OBJECTIFS SPECIFIQUES :
Dcouvrir les diffrentes stratgies possibles des entreprises ; Comprendre le comportement concurrentiel des entreprises ; Acqurir les notions de base et lesprit de lanalyse stratgique ; Acqurir les notions rattaches la prise de dcision stratgique ; Apprendre analyser un article de la presse conomique ;

CONTENU :
Etudes de cas : Cas Google Cas Boitier Pharma Commentaires darticles : Ericsson finalise lacquisition de Devoteam Telecom & Media en France Apple est-il en pleine crise identitaire ? PC : Lenovo ignore la crise Pourquoi Easyjet va dgager en 2013 les plus gros bnfices de son histoire... malgr la crise ? Moteur hybride : les constructeurs automobiles passent la seconde

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ETUDES DE CAS

Cas GOOGLE Cas BOITIER PHARMA

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recherche sont les outils fondamentaux des changes sur le Net. C'est grce eux que se dploient les effets de rseau dInternet : avec, les moteurs, davantage de contenus peuvent tre assurs d'attirer davantage de trafic.

La rvolution des liens sponsoriss


Tout le dfi pour les dirigeants de Google tait de convertir ce succs en espces sonnantes et trbuchantes. Au dbut, Google se contentait de vendre des bannires de publicit et des licences aux portails qui utilisaient son moteur. Puis, en 2000, est arrive la petite rvolution des liens sponsoriss, ces liens commerciaux qui apparaissent ct de la liste des rsultats d'une recherche. Les sites souhaitant attirer du trafic achtent des mots-cls aux enchres, afin d'apparatre ct des rsultats des recherches des internautes portant sur leur activit. Ainsi, un site de vente en ligne de sjours touristiques dposera une enchre sur des mots comme vacances ou partir . Plus son enchre sera leve, plus il aura de chances d'apparatre en tte de liste des liens sponsoriss. La possibilit de procder un marketing cibl explique le dveloppement rapide de ces liens sponsoriss en l'espace de cinq ans : ils reprsentent aujourd'hui la moiti des dpenses de publicit sur le Net, aux dpens d'instruments plus traditionnels comme les bannires, le parrainage ou l'e-mailing, dont la croissance s'est faite des rythmes moins soutenus. Aux tats-Unis, les dpenses publicitaires consacres aux liens promotionnels ont doubl en 2004 par rapport 2003. Grce l'audience de son moteur de recherche, Google rafle la mise : il a ralis un chiffre d'affaires de 3,1 milliards de dollars en 2004, rien qu'avec ses services de liens promotionnels. Soit 98 % de l'ensemble de ses revenus. Et cela principalement aux tats-Unis : les deux tiers du chiffre d'affaires de Google sont raliss sur le territoire amricain, alors que plus de la moiti du trafic sur ses pages provient d'internautes du reste du monde

Pourquoi Google construit sa Babel [] un succs fulgurant

a lgende des dbuts de Google est connue. Elle conjugue tous les lments d'un mythe de la nouvelle conomie : de la premire rencontre en 1995 de deux tudiants, Sergey Brin et Larry Page, sur le campus de l'universit de Stanford, la mise au point par ces bricoleurs de gnie d'un algorithme innovant permettant d'valuer la pertinence des liens proposs lors d'une recherche sur le Net, au premier million de dollar lev en 1998 pour lancer leur moteur de recherche, sans oublier les dbuts de leur petite entreprise dans le garage d'un ami. [] Six ans aprs ses dbuts, Google est devenu le premier moteur de recherche dans le monde, avec des parts de march oscillant entre 40 % et 50 % aux tats-Unis, selon les estimations, entre 55 % et 60 % en France et entre 45 % et 65 % au niveau mondial. [] Ainsi Google s'est positionn comme un challenger de Yahoo en s'attaquant un crneau trs mal couvert par ce dernier, la recherche. La russite de Google n'est pas un cas exceptionnel : le secteur des nouvelles technologies a trs vite t domin par des entreprises de grande taille. La nouvelle conomie n'a pas dvelopp des modles de croissance fondamentalement diffrents de ce qu'on observait dans l'conomie traditionnelle, observe Patrick Fridenson. La diffrence est dans les dlais : Intel ou Microsoft ont atteint le stade d'entreprise gante en dix ans, alors qu'il fallait auparavant une gnration une jeune entreprise pour atteindre cette taille. Comment expliquer une telle rapidit ? Grce aux effets de rseaux propres ce secteur : les services rendus sont d'autant plus utiles aux consommateurs que ces derniers sont nombreux. C'est prcisment le cas de Google, selon Olivier Bomsel, conomiste au Cerna-cole des Mines de Paris : Les moteurs de

Une concurrence non virtuelle


Mais cette russite est fragile. Deux gros challengers disputent Google sa position. D'abord, le portail Yahoo qui, aprs avoir longtemps eu recours au service du moteur de recherche de Google sur ses propres pages, a lanc l'anne dernire son moteur maison. Yahoo a mme pris de court Google en lanant un service de recherche locale - l'quivalent des pages jaunes - avant lui : un coup dur pour ce dernier tant le

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march de la publicit locale reprsente un enjeu financier important. Autre concurrent de taille, le gant des logiciels, Microsoft, a lui aussi lanc [] son propre moteur de recherche, MSN Search, puis son systme de liens sponsoriss. Dans l'immdiat, l'avance de Google reste forte : son moteur analyse pas moins de huit milliards de pages, alors que celui de Microsoft, qui aurait cot plus de cent millions de dollars d'investissement, n'en parcourt seulement que cinq milliards. Mais pour combien de temps ? l'appui de son produit maison, Microsoft dtient une arme redoutable : son systme d'exploitation Windows, qui quipe plus de neuf ordinateurs personnels sur dix dans le monde et auquel il compte bien intgrer son moteur. Quand on se souvient comment Microsoft a impos la domination quasi exclusive de son navigateur Web Internet Explorer en lieu et place de l'infortun Netscape, les deux compres de Google ont du souci se faire... Google n'est pas rest sans ragir : il a cr ses propres services de courrier lectronique (GMail) et de messagerie instantane (Hello), braconnant ainsi sur les terres de Microsoft et de Yahoo, implants de longue date sur ces segments. Il a fait aussi quelques acquisitions pour occuper les crneaux sur lesquels il tait absent : en 2004, il a ainsi achet Keyhole, le spcialiste de l'imagerie par satellite, et le logiciel de gestion de photos en ligne Picasa. Mais ses deux grands concurrents s'taient lancs bien avant lui dans une frnsie d'acquisitions, avec le mme objectif. Par exemple, Microsoft a dj aval en 2000, entre autres, MongoMusic, une plateforme de tlchargement de musique et Netgames, solution de jeux en ligne. Tandis que Yahoo a acquis la plateforme musicale Dotmusic en 2003 ainsi que le spcialiste des liens sponsoriss Overture et, travers lui, les technologies de recherche d'Altavista et de Fast.

Google Print fait la diffrence


Pour poursuivre sa croissance, Google est condamn, comme toutes les entreprises du secteur de l'lectronique et des nouvelles technologies, l'innovation rpte. Malgr son apparence dsintresse, son projet de bibliothque numrique Google Print pourrait bien faire la diffrence. Plusieurs lments peuvent le donner penser : l'ampleur du projet (quinze millions d'ouvrages numriss, soit 4,5 milliards de pages), l'importance des investissements (entre 150 et 200 millions de dollars), la nouveaut de la technologie de numrisation (un hybride entre mode image et mode texte), ainsi que l'aspect indit du partenariat avec les grandes bibliothques et les diteurs. Les internautes auront accs l'intgralit du texte des livres s'ils sont tombs dans le domaine public, et seulement quelques extraits s'ils sont encore protgs par le droit d'auteur. Lintrt pour Google rside d'abord dans l'espoir de ressources publicitaires supplmentaires par l'implantation de liens sponsoriss en marge de la version numrique des livres. Au total, l'enrichissement considrable du contenu en ligne index, associ la publicit supplmentaire affrente, ont de quoi laisser sur le carreau MSN et Yahoo. Mais le profit de Google pourrait aller plus loin. Pour le moment, celui-ci affirme qu'il se contentera de vendre des liens sponsoriss en marge des livres vers les sites des librairies o les internautes pourront les acheter. Rien n'indique qu' moyen terme, il ne cherchera pas vendre directement les versions numriques de ces livres, moyennant un partenariat financier avec les diteurs. Du coup, grce son audience, Google s'imposerait d'entre de jeu comme le premier libraire numrique.
Marc Chevallier, Alternatives conomiques n237 juin 2005

Analyser et Prsenter les lments de diagnostic qui justifient les choix de lentreprise Google

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NOTES PEDAGOGIQUES
La stratgie de Google Prsenter les lments de diagnostic qui justifient les choix de lentreprise Google
Lobjectif de ltude du document 1 Pourquoi Google construit sa Babel - Alternatives conomiques de juin 2005 est de prsenter les lments sur lesquels sappuie le diagnostic stratgique afin de justifier les choix de lentreprise Goo gle.

Dfinitions
Faire un diagnostic consiste valuer la situation de lentreprise dans sa globalit pour dterminer une ou des stratgies adaptes. Il comprend une dimension concurrentielle, technologique et organisationnelle laquelle sajoute la prise en compte de lenvironnement. Les choix stratgiques concernent la fois les orientations stratgiques et les diffrentes options stratgiques.

Lanalyse concurrentielle Le mtier de Google cest--dire ses comptences distinctives, son savoir faire, repose sur sa capacit laborer, mettre au point puis amliorer un algorithme innovant gnrateur dun moteur de recherche pertinent. Son domaine dactivit stratgique (DAS) ou segment stratgique comprend lensemble des moteurs de recherche utiliss par les internautes naviguant sur le web.). valuation de sa position concurrentielle Google est le numro un des moteurs de recherche. Il dtient plus de 50 % du march donc une position dominante dans un march de type oligopolistique en pleine expansion. Les perspectives de dveloppement long terme sont favorables eu gard au nombre croissant dinternautes dans le monde et lintensification du trafic. Une forte pression de la concurrence notamment travers Microsoft dont le systme dexploitation quipe 90 % des PC dans le monde et dont le navigateur Internet explorer est dominant : nouveau moteur de recherche propos par Microsoft, annuaire pages jaunes , moteur de Altavista, alliance avec des partenaires pour la musique et les jeux en ligne, etc.

Lanalyse technologique Enrichissement du portefeuille technologique de Google : imagerie par satellite, gestion des photos en ligne, courriers lectroniques, messagerie instantane, etc. Impratif de la recherche et de linnovation : numrisation des livres dont la protection par le droit dauteu r a pris fin (domaine public) et numrisation dextraits duvres protges, recherche de partenariat avec des maisons ddition, etc.

Lanalyse organisationnelle Google, petite start-up ses dbuts, semble avoir atteint une taille consquente grce sa capacit attirer des liens sponsoriss et procder un marketing cibl. Lentreprise a une capacit gnrer du chiffre daffaires par les services quelle propose notamment partir de liens promotionnels.

Stratgies adoptes : Google combine : une stratgie de croissance externe (acquisition de Keyhole et de Picasa) une stratgie de niche sur des crneaux disponibles (musique et numrisation de documents) une stratgie dimpartition (projet de dveloppement dun partenariat avec les libraires ) Lentreprise dispose de facteurs cls de succs : la qualit de son moteur de recherche, sa ractivit et sa capacit crer de la valeur dans certains services accompagnant son produit (publicit, mise aux enchres de mots cls, etc.)

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LE CAS BOITIER PHARMA1

La cration et la croissance d'un laboratoire pharmaceutique familial

L'histoire de Boitier Pharma commence dans les annes 1950 quand un pharmacien de Bourges, Pierre Boitier, lance un produit pour la circulation sanguine base de vigne rouge : le Cyclofeel. Ds son lancement, le mdicament, exclusivement base de plantes et compltement naturel, est un succs. C'est alors que Pierre Boitier cre le laboratoire Boitier Pharma et poursuit ses recherches avec l'aide de ses proches. Depuis cette poque, [actionnariat de l'entreprise est stable puisque le crateur de l'entreprise et sa famille dtiennent aujourd'hui encore 85% du capital. Lors du dpart la retraite de Pierre Boitier, en 2006, la famille a dcid de confier la direction de l'entreprise un homme extrieur, Louis Chambon, un diplm d'une grande cole de commerce ayant une exprience de 25 ans dans l'industrie pharmaceutique. Les annes 1970 sont des annes pendant lesquelles l'activit du laboratoire se dveloppe. La cration, en 1969 Bourges. d'un centre de recherche-dveloppement spcialis en chimie mdicinale conduit au lancement de nouveaux produits de mdecine gnrale dans diffrents domaines comme la digestion (Citraterne et Smafon), les rgimes (Gavox, Gascon), la circulation du sang (Vascusolv) ou la mmoire (Memoflex).
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Paralllement au dveloppement de son portefeuille de produits, Boitier Pharma tend son implantation en Europe. En 1980, l'entreprise implante un centre de recherche sur les biotechnologies 2 proximit de l'Universit d'Oxford au Royaume Uni. A la fin des annes 1980, elle renforce sa prsence en Europe du Nord en installant une plate-forme commerciale au Royaume-Uni. Ce dveloppement international se poursuit au cours des dcennies 1990 et 2000. Aujourd'hui, le laboratoire Boitier Pharma est commercialement prsent en Europe, aux Etats-Unis, en Afrique, dans les pays de l'Est et au Japon. Grce aux performances de la force de vente directement auprs des mdecins prescripteurs et des pharmacies mais aussi des accords de commercialisation conclus depuis de nombreuses annes, ses mdicaments sont vendus dans une centaine de pays. En 2009, l'entreprise a ralis un chiffre d'affaires de 890 millions d'euros, trs infrieur celui des grands groupes pharmaceutiques. Ce chiffre est ainsi rparti : 57,5% dans les principaux pays de l'Europe de l'Ouest (dont 34% en France), 24,5% dans les autres pays d'Europe et 18% dans le reste du monde.
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La production et la recherche, au cur de l'activit de l'entreprise


Boitier Pharma dispose de plusieurs sites de production des mdicaments en France, au Royaume-Uni, en Irlande, en Suisse, certifis selon les normes internationales. L'entreprise possde un rel savoir-faire

industriel dans l'extraction de principes naturels et est propritaire de plantations et de stations de schage de feuilles en
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Brevet de technicien suprieur session 2010 http://www.ac-aix-marseille.fr

Les biotechnologies sont des technologies qui fo n t appel la biologie. Elles jouent un rle important dans le domaine de la sant mais aussi de l'environnement, de l'agriculture et de l'agroalimentaire

20122013 Manuel dapplications en Stratgies dEntreprises France mais aussi en Espagne et en Italie. Chacune des usines est ddie une technologie particulire et les quipes de production travaillent en collaboration avec celles de la recherche. Cette interaction, favorable l'innovation, permet d'amliorer la qualit du produit et de dvelopper des mthodes de fabrication qui s'inscrivent dans une logique d'optimisation des cots. Ceci fait notamment la force de cette entreprise de 4000 salaris qui dpense depuis plusieurs annes 15% de son chiffre d'affaires en recherche-dveloppement (R&D) dans un secteur domin par de grands groupes comme Novartis, GlaxoSmithKline ou Aventis. L'entreprise est aussi confronte au fait que le dveloppement d'un nouveau mdicament est assez alatoire et coteux ; il prend actuellement une dizaine d'annes pour un cot allant de 300 800 millions de dollars. Les quatre centres de recherche actuels de Boitier Pharma (Bourges, Oxford, Barcelone et Rome, soit 700 chercheurs au total), bien que de petite taille, innovent pour mieux rpondre aux besoins des patients. C'est ainsi qu'ils ont dcouvert de nouvelles molcules et mis au point de nouveaux mdicaments. lis ont aussi augment l'efficacit des mdicaments dj commercialiss en proposant des formulations diffrentes ou en tendant leurs indications d'autres maladies. Ils ont par ailleurs dvelopp des technologies particulires de dlivrance des mdicaments avec les patchs et contribu la suppression des ampoules en verre. Aujourd'hui, l'entreprise possde un portefeuille d'une trentaine de mdicaments brevets en France et l'tranger. Cependant, certains brevets arrivent expiration d'ici un an ou deux. Ce portefeuille est compos uniquement de mdicaments de mdecine gnrale dont quelques- uns, mais peu nombreux, gnrent des liquidits soit par la vente des produits, soit par la mise disposition de licences d'exploitation.

Des marchs et des technologies porteurs que l'entreprise aimerait exploiter


L'essor des biotechnologies dans les annes 1990 a permis Boitier Pharma d'innover et de raliser des avances en matire de dveloppement et de production de produits biologiques de mdecine gnrale grce au savoir-faire que l'entreprise a dvelopp dans ce domaine en 1980. Elle a en effet engag d'troits partenariats avec des centres de recherche ou des universits trs rputs en France, au Royaume-Uni ou aux Etats-Unis et a mme achet des molcules. Aujourd'hui, le dirigeant, Louis Chambon, s'est fix pour objectif de faire de l'entreprise, quatrime laboratoire franais, l'un des dix premiers groupes pharmaceutiques mondiaux dans les dix ou quinze prochaines annes. Il ne veut pas que Boitier Pharma suive le mme chemin que certains laboratoires familiaux franais aux technologies et produits vieillissants (Upsa, Fournier, Theramex) qui ont t rachets par des entreprises trangres. Les tudes montrent que le march des mdicaments gnraux, qui s'inscrit dans des cadres nationaux et sur lequel les grands laboratoires sont prsents, est en faible croissance depuis plusieurs annes. Elles

20122013 Manuel dapplications en Stratgies dEntreprises rvlent aussi que le march des mdicaments spcialiss est, lui, en forte croissance. Les pays dvelopps doivent en effet de plus en plus faire face aux cancers, aux maladies cardio-vasculaires, hormonales ou gntiques, l'obsit ou des maladies neurologiques lies au vieillissement de la population (maladies dAlzheimer, de Parkinson). Dans ce contexte, le dirigeant s'interroge sur la possibilit de s'appuyer sur le centre de recherche en biotechnologies d'Oxford pour dvelopper les technologies les plus prometteuses des biotechnologies et se repositionner sur certains mdicaments spcialiss, trs innovants. Il s'agit en effet de mdicaments permettant de traiter des maladies cibles et gnrant de fortes marges. La part de march de ces biomdicaments est aujourd'hui d'environ 15% dans le monde mais est appele crotre au cours des prochaines annes. Ce type de mdicaments prsente donc un fort potentiel (mme s'ils s'adressent une clientle pointue et cotent cher en dveloppement) et ne ncessitent pas une importante force de vente ; il y a en effet moins de mdecins prescripteurs que pour la mdecine gnrale. De plus, certaines maladies (par exemple, hormonales ou gntiques) qui pourraient tre traites par ces mdicaments sont encore ngliges par les grands groupes pharmaceutiques. Des institutions prestigieuses (aux Etats-Unis mais aussi en Europe) mnent aujourd'hui des recherches fondamentales dans ces dans ces maladies. Par ailleurs, de petites socits de biotechnologies en sont dj un stade trs avanc de la recherche puisque certaines d'entre elles ont dbut des essais cliniques en ce qui concerne des maladies gntiques et dj dpos des brevets. Louis Chambon sait que les profondes mutations de l'environnement technologique et les rcentes dcisions prises en matire d'assurance maladie obligent aujourd'hui l'entreprise voluer. Il rflchit donc de nouvelles orientations en matire de politique d'innovation pour Botier Pharma. Les rcentes dcouvertes dans les biotechnologies lui montrent que la recherche de l'entreprise doit tre plus ractive mais aussi plus crative. Mais Louis Chambon doit tenir compte des ressources financires de l'entreprise. Il pourrait accrotre l'endettement actuel de Boitier Pharma. ll ne le souhaite cependant pas et prfre maintenir l'indpendance de l'entreprise vis--vis des banques. il sait aussi que l'acquisition rcente de deux start-up amricaines de biotechnologies en difficult financire aura des consquences importantes sur les rsultats de l'entreprise : mme si elle permet de renforcer la prsence de Boitier Pharma aux Etats-Unis, elle va fortement rduire les bnfices du laboratoire pendant deux ou trois annes ainsi que sa marge d'exploitation et sa trsorerie nette. Reste savoir si dans ces conditions, Botier Pharma parviendra devenir moyen terme un acteur de rfrence dans un secteur pharmaceutique en volution.

domaines. Les avances scientifiques ralises ont ainsi montr la complexit des mcanismes en uvre

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RESSOURCES COMPLEMENTAIRES
Ressource "1 L'avis d'un conomiste de la sant sur l'volution du secteur Vous avez t membre de la commission Barchac sur la sant en France. Quel regard portez-vous sur l'volution de la prise en charge des mdicaments ? La croissance des dpenses de mdicaments a fortement ralenti ces dernires annes. Le directeur gnral de l'assurance maladie (CNAM) a annonc que la tendance pour les prochaines annes, c'est environ 3% de croissance annuelle en valeur, hors ventuels dremboursements . Il semble que les innovations 23 majeures en 2010-2011 seront limites et le dveloppement des mdicaments gnriques se poursuivra. Ainsi, la CNAM attend pour 2010 des copies (gnriques) bon march de l'anticoagulant Plavix de SanofiAventis qui reprsente aujourd'hui le premier produit par le chiffre d'affaires et d'autres moins

connus mais tout aussi porteurs pour les laboratoires concerns. La baisse des prix, la diminution du taux de
remboursement ou le dremboursement de certains mdicaments gnraux devenus courants - comme ceux de Boitier Pharma - ainsi que le dveloppement de gnriques encourag par l'tat et les pouvoirs publics, ont permis 500 millions d'euros d'conomies pour la Scurit sociale en 2008. C'est une tendance structurelle dans des pays comme la France, l'Allemagne, l'Italie et l'Espagne. Est-ce dire que tous les mdicaments sont en perte de vitesse ? Il faut distinguer les mdicaments de mdecine gnrale et ceux des spcialits. Les premiers ont vu leur croissance diminuer, voire chuter, car ils sont moins prescrits puisque moins rembourss ou mme non rembourss. C'est le cas de certains antibiotiques ou de mdicaments facilitant la circulation du sang. C'est galement b constat pour les maladies chroniques comme le cholestrol et l'hypertension qui ne progressent que de 4 % (soit deux fois moins qu'en 2000). Au contraire, les produits de spcialit, comme ceux par exemple lis la cancrologie ou aux maladies neurologiques, sont en forte progression. Au niveau mondial, il faut galement prendre en compte l'absence de systmes de sant et donc de remboursements dans certains pays, rendant les ventes de mdicaments dans ces pays (en particulier l'Est) trs sensibles la conjoncture conomique et aux variations de change. Quels sont donc selon vous les mdicaments porteurs ? Les biotechnologies jouent un rle de plus en plus important dans le secteur de la sant. La dcouverte de nouveaux traitements fait appel aux biotechnologies pour rechercher les causes des maladies, concevoir, tester et produire des mdicaments spcifiques. Ceci suppose un travail de recherche important pour comprendre le fonctionnement de l'organisme humain et concevoir des mdicaments efficaces. Le ministre de l'industrie estime qu'actuellement 15% des nouveaux mdicaments sont issus des biotechnologies et les projections portent ce chiffre 40 % pour 2011.

Ressource 2 L'exemple d'un laboratoire de biotechnologies : BO Science


Parmi les laboratoires franais de biotechnologies, BO Science est une socit originale : son effectif augmente rgulirement et elle est une des rares ne pas avoir de partenariats avec un grand groupe pharmaceutique.

il s ' ag i t d e m d icam en ts q ui val en ts ceu x d' un e marqu e q ui p euv ent tre fab ri qu s mo ind re co t p ar tou s l es l abo rat oi res car la subst an ce act iv e est to mb e d an s l e dom ai n e pub li c (aprs v ing t ans d e p rot ection

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Depuis sa cration, BO Science est finance par des investisseurs privs et par Oso (tablissement public d'aide l'innovation et au financement des PME). Aujourd'hui, l'activit de BO Science est encore dficitaire. Mais l'entreprise souhaite poursuivre son dveloppement. Pour cela, elle a besoin de fonds et prvoit de s'introduire en Bourse dbut 2011, si les conditions du march financier le permettent. L'objectif affich est d'obtenir entre 30 et 60 millions d'euros afin de pouvoir amplifier les recherches sur les bio-molcules permettant notamment de lutter contre la mastocytose, une maladie orpheline qui se traduit par des lsions de la peau ou d'organes. La maladie

plutt rare, trs invalidante, touche prs de 2.500 patients en France. Pour Christophe Merou, prsident de cette entreprise d'une centaine de salaris, BD Science est en passe de russir puisqu'elle a obtenu l'accord des autorits europennes pour son premier
produit, le Mastinib... mais valable seulement chez le chien. Cette innovation mondiale dans le domaine vtrinaire devrait permettre de dvelopper court terme des traitements pour l'homme puisque les chiens ont des maladies naturelles trs semblables celle de l'homme. L'entreprise mne d'ailleurs actuellement plusieurs tudes en mdecine humaine non seulement dans le domaine de la mastocytose mais aussi en matire de cancers. Les rsultats ne sont pas attendus avant la fin de l'anne 2011 mais cela n'empche pas

Christophe Mrou d'avoir dj de nouveaux projets (par exemple, en neurologie) et de


s'intresser ce que font certains centres europens de recherche fondamentale. De futurs

partenariats en perspective pour une entreprise qui ne manque pas d'ides

Analysez l'environnement global de l'entreprise Boitier Pharma en utilisant la mthode PESTEL. tudiez les forces concurrentielles de l'entreprise Boitier Pharma en vous appuyant sur l'approche de Michael Porter. Ralisez le diagnostic de l'ensemble des ressources et comptences de Boitier Pharma. Dans quelle mesure Boitier Pharma dispose-t-il d'un avantage concurrentiel partir des lments prcdents (analyse de l'environnement et diagnostic de ressources et comptences), identifiez et explicitez le problme de management stratgique rencontr par la direction de Boitier Pharma. Proposez plusieurs solutions permettant Boitier Pharma de renforcer son avantage concurrentiel. Justifiez votre rponse.

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NOTES PEDAGOGIQUES4

Comptences attendues Etudier lenvironnement global et les forces concurrentielles de len treprise Mettre en uvre les outils du diagnostic stratgique Raliser un diagnostic ou une partie de diagnostic. Identification des problmes de choix stratgiques Faire un choix stratgique

Analyse PESTEL de Boitier Pharma La mthode PESTEL permet dtudier lenvironnement global et de dterminer les tendances structurelles auxquelles lentreprise doit faire face. Elle consiste identifier les composantes (politiques, conomiques, sociologiques, technologiques, cologiques et lgales) de lenvironnement qui influencent le devenir de lentreprise. Cette mthode permet de mettre en vidence les volutions suivantes : Une volution dans la composante conomique : on peut noter que certains pays comme les pays de lEst (dans lesquels Boitier Pharma est implante) nont pas de systme de sant et connaissent depuis quelques annes une situation conjoncturelle difficile (ex : variation de change). Cette situation pose problme lentreprise. Une volution dans la composante sociologique : le vieillissement de la population est un facteur essentiel dans certaines pathologies. Ainsi, les personnes ges ont plus souvent des troubles neuromusculaires. Do des maladies comme celles dAlzheimer, de Parkinson. Par ailleurs, les modes de vies voluent et conduisent des changements alimentaires qui gnrent des maladies comme lobsit. Cest une opportunit pour Boitier Pharma. Une volution dans la composante technologique : Les recherches ont conduit des dcouvertes importantes dans les biotechnologies, technologies novatrices qui vont prendre de plus en plus dimportance (40% des mdicaments en 2011). Cette volution menace lactivit actuelle de Boitier Pharma mais peut aussi constituer une opportunit si lentreprise parvient lexploiter. Une volution dans la composante lgale : Les lois de financement de la scurit sociale franaise (mais aussi dautres pays europens comme lAllemagne, lItalie ou lEspagne)
4 Cf. Correction Brevet de technicien suprieur : Management des organisations preuve de 2010 http://www.ac-aix-marseille.fr

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imposent, compte tenu des difficults des systmes de protection sociale, des baisses de pris, des dremboursements de certains mdicaments de mdecine gnrale (dits de conforts et le dveloppement des mdicaments gnriques. Cette situation menace lactivit de Boitier Pharma. Analyse des 5 forces de Porter de Boitier Pharma Dans les annes 1980, Michael Porter a mis en vidence diffrentes forces qui dterminent la concurrence et son intensit au sein dun secteur dactivit et peuvent influer sur les facteurs cls de succs des activits. Ces forces concurrentielles sont au nombre de cinq : les concurrents, les clients, les fournisseurs, les entrants potentiels et les offreurs de produits de substitution. En ce qui concerne la rivalit entre firmes existantes : le march des mdicaments de mdecine gnrale est un march segment par pays, en faible croissance et domin par quelques grandes firmes. La concurrence entre les entreprises est donc plutt intense. En ce qui concerne le pouvoir de ngociation des clients : il faut sintresser la fois aux distributeurs, aux prescripteurs et aux client s finaux de lentreprise. Les distributeurs sont lis lentreprise par des accords de commercialisation depuis de nombreuses annes. De plus Boitier Pharma dispose dune plate-forme commerciale au Royaume-Uni et dune force de vente propre qui est efficace face aux mdecins prescripteurs (en grand nombre) et aux pharmacies. Quant aux clients finaux, ils achtent les mdicaments prescrits par leurs mdecins. Globalement, il semble donc que le pouvoir de ngociation des clients ne soit pas trs lev. En ce qui concerne le pouvoir de ngociation des fournisseurs : son analyse rvle que lentreprise dispose de ses propres plantations et station de schage de feuilles (en France, en Espagne, et en Italie) pour la fabrication de ses produits. Mais lnonc ne nous permet pas de savoir si cela est suffisant pour garantir lentreprise u n approvisionnement indpendant. Par ailleurs, lentreprise est son propre fournisseur de molcules la base des mdicaments quelle produit grce son activit de R&D interne. Mais on peut noter que Boitier Pharma dpend aussi de lactivit de recherche fondamentale de ses partenaires (centre de recherche ou universits) qui elle a achet des molcules. Les fournisseurs de lentreprise exercent donc un certain pouvoir de ngo ciation. En ce qui concerne les produits de substitution : au sens strict, les produits de substitution sont des produits qui rpondent aux mme besoins que les mdicaments fabriqus par Boitier Pharma (ex : mdicaments homopathiques, phytothrapiques). Aucun lment de lnonc ne nous permet dvaluer cette menace. En ce qui concerne la menace des nouveaux entrants : elle est relle du fait de lexistence des fabricants de mdicaments gnriques qui pourront trs prochainement tirer avantage

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du fait que plusieurs brevets dtenus par boitier Pharma vont tomber dans le domaine public dici un an ou deux. Nanmoins, il faut noter que les baisses de prix et les dremboursements de mdicaments ne favorisent pas lentre dautres entreprises. Les volumes de ventes risquent en effet dtre limits tout comme le chiffre daffaires de nouvelles entreprises. Diagnostic des ressources et comptences de Boitier Pharma Deux catgories de ressources sont tudies : tangibles et intangibles. Cette analyse permet de dterminer les forces et les faiblesses de lentreprise. Les ressources tangibles : ce sont les actifs observables et matriels ncessaires lactivit de lentreprise : quipements, ressources financires et humaines dans leur dimension quantitative. Les quipements et ressources physiques : Boitier Pharma dispose de plusieurs sites de production certifis selon les normes internationales ; de plantations et de station de schage des feuilles ; dun important rseau commercial qui assure une forte prsence commerciale dans une centaine de pays ; de quatre centres de recherche performants dans le monde dont un est situ proximit de luniversit dOxford et spcialis dans les biotechnologies destination des mdicaments de mdecine gnrale. Mais centres ont une petite taille, ce qui constitue une faiblesse pour lentreprise. Les ressources financires de lentreprise : les fonds propres ont t apports par la famille ce qui assure un financement stable lentreprise. Des liquidits sont dgages par la vente de certains mdicaments de mdecine gnrale ainsi que par la cession de licences dexploitation. Mais la baisse rcente des bnfices, de la marge dexploitation et de la trsorerie de Boitier Pharma rduit les marges de manuvre financire. Les ressources humaines : lentreprise ne semble pas rencontrer de problmes dun point de vue quantitatif. Elle a un effectif de 4000 salaris dont 700 chercheurs (17,5% de leffectif, ce qui peut sembler important mais tout fait conforme la nature de lact ivit de lentreprise). Ressources intangibles : Ce sont des ressources immatrielles (rputation, image, savoir et savoir-faire du personnel, ressources technologiques). On peut noter, partir des informations contenues dans le cas, que : Boitier Pharma effectue des dpenses rgulires en R&D (15% de son CA), mme si ces dpenses sont faibles par rapport celles des grands groupes pharmaceutiques (ex : Novartis, GlaxoSmithKline, Aventis). Elle dispose dune trentaine de brevets dposs en France mais aussi ltranger. Ces brevets concernent des mdicaments gnraux base de technologies chimiques ou de biotechnologies. Il est noter que lexpiration prochaine de

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certains brevets sur des mdicaments cls fragilise lentreprise parce quelle va conduire une diffusion de linnovation. Le personnel de lentreprise est comptents et un savoir faire tant dans le domaine commercial que dans le domaine de la R&D puisque les chercheurs innovent. Ils ont propos de nouvelles formulations ou de nouvelles applications pour les mdicaments existants et dvelopps de nouvelles formules de traitements. Faire un diagnostic des ressources est essentiel mais insuffisant. Ce diagnostic doit tre complt par une analyse des comptences : Cest la capacit de lentrepr ise utiliser et dployer ses ressources pour atteindre un objectif donn. Les comptences peuvent tre transversales ou non. Boitier Pharma dtient des comptences spcifiques son mtier : production de mdicaments de mdecines gnrale partir de la chimie et partir de lextraction de principes naturels ; application de biotechnologies aux mdicaments de mdecine gnrale ; savoir-faire en R&D. Lentreprise dispose galement de composantes transversales tant en interne quen externe. En interne, ces comptences concernent la gestion de la qualit, et le dveloppement de nouveaux mdicaments pour rpondre au mieux aux besoins des patients (ex : patch) grce linteraction et la coordination entre la production et la recherche dans chaque usine. En externe, ces comptences transversales concernent les relations et la coordination de Boitier Pharma avec ses partenaires (universits, centres de recherches). Lavantage concurrentiel de Boitier Pharma : Boitier Pharma dispose dun avantage concurrentiel d u fait de son patrimoine technologique. Ses ressources et comptences notamment technologiques lui ont permis de le dvelopper. Cela est li un effort de R&D qu des partenariats. Le problme de management stratgique de Boitier Pharma Boitier Pharma est centre sur les mdicaments de mdecine gnrale issus de la recherche en chimie et en biotechnologie. Lentreprise doit faire face un environnement en pleine mutation tant dun point de vue rglementaire que technologique. Dans ce contexte, il sagit pour lentreprise de dvelopper de nouveaux produits (les mdicaments de spcialit) sur ses marchs actuels (ceux des pays dvelopps). Comme le rvle le diagnostic des ressources et comptences, Boitier Pharma doit rsoudre la question de la gestion de son patrimoine technologique pour dvelopper cette stratgie. Celui-ci est en effet vulnrable et ne permettra pas lentreprise de disposer dun avantage concurrentiel moyen et long terme : les technologies possde par lentreprise sont plutt vieillissantes et elle nexploite pas les technologies les plus prometteuses des

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biotechnologies qui lui permettraient de viser des mdicaments de spcialit fort potentiel au niveau mondial. Les solutions possibles pour rsoudre le problme : Lobjectif est de se repositionner au sein du DAS en dveloppant le potentiel technologique. Pour rsoudre le problme quelle rencontre, Boitier Pharma doit dfinir une nouvelle orientation pour sa politique dinnovation : La recherche-dveloppement mene en interne ou en partenariat avec des entreprises et/ou des centres de recherche fondamentale, lacquisition de brevets ou de licences dexploitation sur un brevet, lachat dune entreprise disposant des technologies souhaites sont des modalits possible de cette politique dinnovation. Pour son patrimoine technologique soit lavenir moins vulnrable et permette Boitier Pharma de dvelopper la nouvelle orientation stratgique, celui-ci doit tre enrichi. Lentreprise peut alors : Augmenter son budget de R&D interne et le rorienter en centrant ses recherches sur les technologies les plus prometteuses des biotechnologies. Cette solution prsente linconvnient dtre coteuse, risque et lente, elle peut nanmoins tre adopte par Boitier Pharma car lentreprise dispose dj dun centre de recherche en biotechnologie Oxford et de chercheurs comptents dans ce domaine (mais sont-ils en nombre suffisant ?). Elle a par ailleurs mis en place une organisation interactive et pertinente entre R&D et production. De plus cet effort de R&D interne permettra lentreprise dtre crdible face ses concurrents et sans doute de pouvoir ngocier plus facilement des partenariats. Mettre en place des partenariats technologiques avec des entreprises du mtier mais aussi avec des centres de recherches fondamentales et /ou des universits. Cette solution prsente lavantage de permettre un partage des cots, des ressources et ou des comptences. Acheter des brevets sur de nouvelles molcules ou obtenir des licences dexploitation de la part dentreprises du secteur (exemple des petites socits de biotechnologies) ou de centre de recherche fondamentale. Cette solution, qui permet Boitier Pharma daccder rapidement linnovation pour un cot peu lev, savre pertinente. Acheter en totalit ou en partie des entreprises innovantes de biotechnologies. Cette solution peut permettre lentreprise daccder rapidement aux technologies quelle souhaitent mais elle nest pas pertinente pour linstant. Lentreprise vient dj dacqurir deux start-up amricaines de biotechnologies et doit supporter les sonsquences de cet achat (forte baisse des bnfices, de la marge dexploitation et

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de la trsorerie). Les nouvelles acquisitions pourraient aggraver la situation de lentreprise.

COMMENTAIRE DARTICLES
PRESSE ECONOMIQUE

Ericsson finalise lacquisition de Devoteam Telecom & Media en France Apple est-il en pleine crise identitaire ? PC : Lenovo ignore la crise Pourquoi Easyjet va dgager en 2013 les plus gros bnfices de son histoire... malgr la crise

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Industrialiser et continuer d'innover, le double dfi stratgique de Capgemini EDF se diversifie dans l'conomie circulaire Mobile et international : Deux dfis pour la croissance de Facebook Les stratgies mergentes pour dpasser les rigidits de la planification

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Ericsson finalise lacquisition de Devoteam Telecom & Media en France

ricsson, l'un des leaders mondiaux des technologies de communication et des services, annonce la finalisation de lacquisition de Devoteam Telecom et Media en France, un rachat dont lintention avait t communique le 21 janvier 2013. Magnus Mandersson, vice-prsident excutif et directeur de la Business Unit Global Services dEricsson, explique : Ericsson renforce ses positions sur le march franais du conseil et de lintgration de systmes (CSI) grce cette acquisition. Le besoin accru des consommateurs en matire de services avancs est le moteur de lvolution vers la socit en rseau. Le CSI joue un rle essentiel dans la transformation de lactivit des oprateurs et dans lamlioration de lexprience utilisateur.

Franck Boutard, PDG dEricsson France, estime que grce ce rachat, Ericsson va dsormais pouvoir proposer aux oprateurs et aux mdias du conseil, des solutions et des services IT 5 de bout en bout dans les domaines de lOSS 6, du BSS 7, de la tlvision et des rseaux. Prs de 15.000 experts en conseil et intgration de systmes travaillent pour Ericsson.
webmanagercenter.com | 02 Mai 2013|

Les services IT sont des changes valeur ajoute matrialiss par des flux. C'est l'envoi d'un courriel, la consultation d'un compte, l'dition d'un blog, la conversation travers une messagerie instantane, une conversation tlphonique sur Internet 6 OSS : Operations Support System ou un Operational Support System est l'ensemble des composants oprationnels ou les systmes informatiques utiliss par un oprateur de tlcommunications. Elle est synonyme de maintenance oprationnelle dans le domaine des tlcommunications .
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Un Business Support System (abrv. BSS) est l'ensemble des composants fonctionnels ou les activits qui dfinissent le mtier d'unoprateur de tlcommunications, et qui sont assures par son exploitation oprationnelle (OSS). Le terme BSS ne se limite plus maintenant aux oprateurs de tlphonie mobile, fixe ou du cble, mais peut galement s'appliquer aux prestataires de services dans tous les secteurs tels que les services publics. Les cas typiques d'activits qui comptent dans le cadre BSS sont la gestion client (prise de commande, gestion des donnes), la gestion des donnes d'une commande, la facturation (billing), la tarification (rating), en offrant des services B2B et B2C.

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Apple est-il en pleine crise identitaire ?


Le groupe, habitu attaquer en crant de nouveaux marchs, se retrouve aujourd'hui oblig de dfendre ses positions.

Logo Apple sur un magasin, en Allemagne. - Reuters

houchou des investisseurs, Apple, en tte des capitalisations boursires pendant 18 mois, a rendu sa couronne Exxon fin janvier. Le titre , qui n'a jamais t exempt des creux ponctuels, plonge dsormais (trs) lentement mais srement dans le rouge : il accuse actuellement un repli de 19 % sur un an New York. En cause ? Non pas la publication de mauvais rsultats, -au contraire, les chiffres restent excellents -, mais les premiers signes tout de mme d'une normalisation d'un groupe culte : une croissance toujours soutenue, mais plus exponentielle, des produits sans cesse amliors, mais sans relle innovation

marquante depuis le lancement de l'iPad il y a trois ans.

L'agresseur agress
L'icne Apple, scrute avec envie, et encore plus d'attention depuis le dcs de son charismatique patron, Steve Jobs, en 2011, ferait-elle une crise de croissance ? Pire que cela, pense l'analyste financier d'UBS Steve Milunovich, dans une note publie mardi et dtaille par Business Insider : Apple traverserait une crise identitaire . Habitu jouer les agresseurs, attaquant de nouveaux marchs, le groupe se retrouve aujourd'hui oblig de dfendre ses positions. Un rle inhabituel pour lui.

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20122013 Manuel dapplications en Stratgies dEntreprises Avec l'iPhone et l'iPad, c'est la premire fois qu'Apple se retrouve dans une position de leader confront une comptition importante et de qualit , note l'analyste d'UBS. Il rejoint en cela, remarque Business Insider, l'analyse de l'influent investisseur en capital-risque Marc Andreessen, qui estime que le modle dfini par Steve Jobs consistait inventer un nouveau produit, prendre 100 % du march qu'il avait cr, et regarder les parts dcliner jusqu' ce qu'il tue le march avec un nouveau produit, crant un nouveau march, et ainsi de suite... C'est ainsi que l'iPod a t progressivement cannibalis par l'iPhone, rappelle le site. Mais qui prendra le relais de l'iPhone ou de l'iPad ? Deux produits pour lesquels la demande ralentit, dplorent les analystes de Citigroup, qui viennent de revoir leurs prvisions de ventes la baisse (34 millions d'iPhone pour la priode en cours, 25 millions pour le deuxime trimestre, et 18 millions d'iPad au premier). avec des tlphones plus grands ou moins chers, pour faire face au succs grandissant d'Android de Google, port, lui, par de nombreux types de smartphones. D'o, notamment, la prolifration des rumeurs concernant le lancement d'un iPhone low-cost, pour exister sur les marchs mergents. Apple ayant fait le choix de la segmentation du march en crant progressivement plusieurs types d'iPod, du baladeur basique celui ressemblant un iPhone sans la fonction tlphone, il pourrait dcider de faire la mme chose pour l'iPhone et l'iPad, commente Steve Milunovich. La pluparts des entreprises lanceraient vite un tlphone de 5 ou 6 pouces ; Apple ne le fera probablement pas , parie l'analyste. Pour lui, l'innovation, recette du succs d'Apple, devrait l'emporter sur la tentante diversification. La seule faon de s'en sortir est d'innover dans de nouvelles catgories, ce qui demandera de la patience de la part des investisseurs , conclut l'analyste. Avec son lot de sorties, nimes versions des produits vedettes, nouvelles dclinaisons ou vritables innovations -l'iWatch, sur laquelle le groupe semble travailler de plus en plus activement , pourrait ainsi tre lance en fin d'anne-, 2013 permettra de dterminer si l'icne Apple mute ou sait conserver sa spcificit.
Clmence Dunand Les Echos | 06/03

Innover pour rgner


De quoi mettre sous pression Tim Cook, fidle second de Steve Jobs, dsormais aux manettes du groupe. Ce n'est pas dans l'ADN d'Apple d'aller occuper tout le march juste pour faire du chiffre, estime Steve Milunovich. Mais maintenant que le groupe est immense en raison du succs de l'iPhone, les investisseurs rclament une multiplication des produits,

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PC : Lenovo ignore la crise


Le fabricant chinois de micro-ordinateurs a presque doubl son bnfice au quatrime trimestre. Les acquisitions paient. Dans un secteur en crise, cette performance prend un relief particulier.

Un magasin Lenovo Tokyo - Reuters

enovo ne connat pas la crise. Le fabricant chinois de micro-ordinateurs a pratiquement doubl son bnfice au quatrime trimestre; une performance qui, dans un secteur en crise, prend un relief particulier. Sur la priode janvier-mars, le groupe a en effet dgag un bnfice net de 126,9 millions de dollars (98,9 millions deuros) en hausse de 90 % par rapport la mme priode de 2012, selon les calculs raliss par Reuters. Ce chiffre est suprieur aux 110 millions de dollars attendus par les analystes et il est le plus lev depuis le premier trimestre de lexercice 2011-2012.

Le groupe chinois doit son succs qui tranche avec les difficults de plusieurs de ses grands concurrents -comme Dell qui a vu son bnfice net plonger de 79 % au premier trimestre de son exercice, 130 millions de dollars ou Hewlett-Packard (HP) dont le bnfice a fondu dun tiers au deuxime trimestre - sa stratgie dacquisitions et de diversification, ainsi qu son faible niveau dendettement. De fait, Lenovo a rachet plusieurs distributeurs et choisi daccentuer sa prsence sur les marchs des smartphones et des tablettes. Ces dernires annes,le groupe sest

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montr offensif dans lacquisition de distributeurs dans des rgions comme le Brsil, lEurope et le Japon, ce qui sest traduit par une amlioration de la distribution et des gains de part de march, commente Warren Lau, analyste chez Maybank Kim Eng Securities Hong Kong.

Leader mondial dici la fin de 2013


Selon le cabinet de recherche IDC , les livraisons mondiales de PC ont enregistr au premier trimestre 2013 un dclin de 13,9 %, sans prcdent depuis 1994,anne lors de

laquelle IDC a commenc compiler ces donnes sur une base trimestrielle. Mais le chinois chappe la morosit ambiante et poursuit anne aprs anne son ascension. Lenovo, qui avait dtrn HP au troisime trimestre 2012 (voir linfographie ), devrait ravir la place de premier vendeur mondial de PC lamricain dici la fin de 2013. Avec 11,7 millions dunits vendues au premier trimestre, Lenovo est en effet le seul surnager dans un march dprim : les ventes globales (76 millions) ont encore baiss de 14% au premier trimestre, selon International Data Corp.

Jean Michel Gradt Les Echos | 23/05

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Pourquoi Easyjet va dgager en 2013 les plus gros bnfices de son histoire... malgr la crise

La compagnie britannique bas cots a rduit par deux ses pertes au premier semestre - traditionnellement dans le rouge - mais dgagera l'issue de son exercice 2013 des bnfices avant impts suprieurs aux 317 millions de livres dgags l'an dernier.

'anne 2013 devrait tre l'occasion pour Easyjet d'enregistrer des bnfices record. Aprs avoir rduit par deux sa perte avant impts au premier semestre (clos fin mars) de son exercice 2013, la compagnie table sur une amlioration de ses gains au deuxime semestre. Du coup, la directrice gnrale de la compagnie bas cots, Carolyn Mc Call, prvoit d'amliorer la profitabilit d'Easyjet sur l'ensemble de l'exercice , lequel s'achvera le 30 septembre prochain. Les bnfices avant impts seront donc suprieurs aux 317 millions de livres

dgags l'an dernier - un record ! - et seront par consquent les plus importants jamais enregistrs par la compagnie depuis sa cration il y a 18 ans. Les vacances de Pques sont bien tombes Au cours du premier semestre (octobremars), Easyjet, a fait tat mercredi d'une perte avant impt de 61 millions de livres (72 millions d'euros), contre une perte de 112 millions l'an dernier. Le tout pour un chiffre d'affaires en hausse de 9,3 %, 1,6 milliard de livres. Ces pertes n'ont rien

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d'tonnant. Chaque anne, la compagnie se retrouve dans le rouge au premier semestre - une priode de basse saison -, en raison de la trs forte saisonnalit de son activit. Cette anne, les pertes sont moindres en raison des vacances de Pques qui sont tombes en mars et par un niveau lev de rservations de clients britanniques et d'Europe du Nord dsireux d'chapper un hiver rigoureux Hausse de 4,3 % des voyageurs d'affaires Surtout, le nombre plus lev d'hommes d'affaires sur les lignes d'Easyjet (+ 4,3 % au premier semestre), contribue fortement sa performance. Avec la crise, Easyjet profite en effet de la restriction des budgets voyages des entreprises. Reprsentant plus de 25 % des passagers de la compagnie orange, les hommes d'affaires ont le double avantage de se dplacer tout au long de l'anne (et donc de rduire la saisonnalit) et d'augmenter la recette unitaire en raison notamment de leur rservation plus tardive que les passagers loisirs, un moment o les prix sont plus levs. Le revenu moyen par sige de la compagnie a ainsi progress de 8,6 % au premier semestre.

C'est l le fruit d'une stratgie focalise sur cette clientle. Pour la conqurir Easyjet n'a pas hsit tordre le cou de nombreux principes du low-cost arien qui voulaient qu'une compagnie bas cots utilise les aroports secondaires et se passe d'intermdiaires pour la vente de billets. Au contraire, Easyjet est prsente sur les grands aroports et a sign des accords avec les GDS tels qu'Amadeus ou Galileo, ces systmes de distribution utiliss par les agents de voyages, lesquels verrouillent encore le march des entreprises. Cette stratgie est payante. Gain de parts de march Elle s'accompagne d'une gestion fine du rseau et des capacits. Ainsi, la direction n'a pas hsit fermer cet hiver sa base de Madrid et de redployer les avions vers des routes plus rentables. Couple une baisse de voilure des autres transporteurs, la performance d'Easyjet s'est amliore. L'offre en siges de ses concurrents a diminu de 2,8 % sur les routes opres par la compagnie britannique. De fait, Easyjet, comme Ryanair, continue de gagner des parts de march.
La tribune, Fabrice Gliszczynski | 15/05/2013

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Moteur hybride :
Les constructeurs automobiles passent la seconde

Moins mdiatique que sa consur lectrique, la voiture hybride pourrait pourtant reprsenter jusqu' 15% du march automobile en 2020.

'irrsistible monte du prix la pompe, le durcissement des normes environnementales, la revalorisation des barmes bonus-malus ou encore le danger sanitaire que reprsentent les particules fines mises par les moteurs diesels crent des conditions favorables au lancement de modles hybrides et hybrides rechargeables. Toyota, pionnier de cette technologie ds 1997 avec le lancement de la Prius, dtient plusieurs records en la matire : quatre millions de voitures

hybrides commercialises dans le monde, vitant ainsi le rejet de 26 millions de tonnes de CO2 dans l'atmosphre. Les constructeurs automobiles - l'instar du groupe PSA Peugeot-Citron qui a intgr la technologie HYbrid4 sur quatre de ses modles (DS5, 3008, 508 et 508 RXH) - ont en ligne de mire les objectifs europens en matire d'missions de CO2. En 2020, les nouveaux vhicules mis sur le march ne devront pas mettre plus de 95 grammes de CO2 par kilomtre parcouru. A dfaut, ces

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derniers devront s'acquitter d'une pnalit de 95 euros par gramme supplmentaire. Par ailleurs, une rcente tude mene par le cabinet Oliver Wyman confirme la tendance forte qui se dessine autour des vhicules plus sobres et moins metteurs. En 2020, ses experts considrent que les hybrides devraient reprsenter entre 10 et 15 % du march mondial du neuf. L'hybridation : une ralit htrogne La Toyota Prius - la plus emblmatique des voitures hybrides - prsente une double motorisation thermique et lectrique. N en 1997, la Prius en est sa troisime gnration et reprsente 10 % des ventes du premier constructeur mondial. On distingue gnralement trois niveaux d'hybridation. D'abord le mild hybrid - le niveau d'hybridation le plus faible - qui correspond un systme Stop & Start renforc. Le full hybride - technologie la plus rpandue ce jour - consiste propulser la voiture simultanment par deux moteurs (lectrique et thermique) ou par chaque moteur sparment. Enfin, l'hybride rechargeable (ou plug-in hybrid) est une technologie qui autorise la voiture recharger ses batteries sur le rseau lectrique. Elle permet d'utiliser le vhicule en mode tout lectrique pour les petits trajets. Principaux avantages de ce type de motorisation : la diminution de 10 30 % de la consommation des vhicules suivant leur utilisation et la limitation des missions polluantes parmi lesquelles les NOx (oxydes d'azote) ou le C0 (monoxyde de carbone).

Plus de 50 modles hybrides en Europe en 2016 Lors du dernier Mondial de l'Automobile, les groupes Ford, Toyota et Volkswagen ont annonc le lancement de 32 nouveaux modles hybrides. Formulant le mme constat, ces constructeurs ont dcid de se concentrer sur la technologie hybride, plus adapte selon eux aux attentes des consommateurs que l'lectrique pur. Toyota y a ainsi dvoil son ambitieux plan de dveloppement de vhicules hybrides incluant Lexus, sa marque premium. D'ici 2015, le constructeur souhaite prsenter 21 modles hybrides, sept portant sur des renouvellements de vhicules existants, quatorze sur de vraies nouveauts. D'ici 2015, le constructeur amricain Ford lancera quatre modles propres sur le march europen : la Mondeo hybride (fin 2013), le C-Max hybride (2013) ainsi que leurs versions hybrides rechargeables respectives (2014). Le groupe Volkswagen mise quant lui sur l'hybride rechargeable. Embarquant une batterie de plus grande capacit et donc plus onreuse que sur les full hybrides , les futures versions propres seront prioritairement intgres aux modles premium. A commencer par Porsche (918 Spyder et Panamera) en 2013, suivi en 2014 par Audi (A3, Q7) puis par Volkswagen l'anne suivante (Golf, Passat). Une anne 2013 prometteuse Les vnements sur le march du vhicule hybride ne manquent pas : l'alliance Renault-Nissan, pourtant engage

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dans un vaste plan vhicule lectrique, a annonc il y a quelques mois avoir l'intention de lancer 15 modles hybrides (Nissan) et de doter ses vhicules des segments B et C d'un systme hybride lowcost (Renault). Le groupe PSA PeugeotCitron, dj leader sur la technologie hybride-diesel (HYbrid4), a prsent il y a peu un systme Hybrid-Air. De leur ct, les quipementiers R. Bosch, Continental ou Valeo multiplient les

innovations favorisant la rduction des missions polluantes globales des flottes des constructeurs. Les investissements raliss sur ce type de motorisation sont d'ores et dj conforts par les performances commerciales et par un TCO (Total Cost of Ownership ou Cot Total de Possession) infrieur aux modles thermiques quivalents. Et la tendance ne devrait que se confirmer dans les prochaines annes.

La tribune, Fabrice Spath | 18/04/2013,

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Industrialiser et continuer d'innover, le double dfi stratgique de Capgemini


Le groupe Capgemini doit russir le pari de la poursuite de l'industrialisation combin celui d'une plus grande innovation dans ses solutions et services.

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a scne se passe il y a quelques semaines San Francisco. Tout le gratin de la high-tech amricaine est runi : Steve Ballmer, le patron de Microsoft, Marc Benioff, le fondateur de Salesforce.com, Paul Maritz, l'ancien directeur gnral de VMware, mais aussi des dirigeants de Linkedin et ceux de la socit de stockage Web Box.com. Ils ont tous rpondu prsent l'invitation pour une

rencontre avec les principaux cadres d'une vieille SSII europenne : Capgemini. Pendant plusieurs jours, les participants changent et dbattent sur les sujets en vogue dans l'industrie, comme le cloud computing , le big data , les rseaux sociaux ou encore les problmatiques de mobilit. Pour Capgemini et ses dirigeants, l'objectif est clair : il s'agit de faire prendre conscience aux quipes qu'elles

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peuvent travailler avec les grandes stars de la Silicon Valley et dvelopper des solutions en commun capables de soutenir l'activit future.

L'innovation pour cap, aprs 10 ans de standardisation


C'est le nouveau dfi stratgique de la SSII franaise, qui se pose aussi aux autres gants du secteur. Et il s'avre d'ores et dj complexe relever. Le numro un europen des services informatiques, dont le chiffre d'affaires a dpass les 10 milliards d'euros en 2012, a dcid de prendre le virage de l'innovation en dveloppant de plus en plus de gammes de solutions indites pour ses clients. Une nouvelle tendance qui met la proprit intellectuelle au centre des proccupations du groupe. Le problme avec un tel positionnement est qu'il vient prcisment contredire la stratgie mise en place pendant la prcdente dcennie et qui a conduit une standardisation et une banalisation de ses offres, en ayant de plus en plus recours des ressources offshore. Le grand cart stratgique est assur. Paul Hermelin lui-mme, le PDG du groupe, le reconnat : Ces deux tendances sont a priori contradictoires. Mais il faut pourtant mener de front ces sujets , car ce sera dterminant pour l'avenir de l'industrie des services informatiques dans les annes venir.

l'informatique mondiale. Depuis 2009, le pays continent est devenu le premier du groupe en termes d'effectifs, devant la France. Aujourd'hui, plus de 40.000 informaticiens indiens travaillent pour la SSII franaise et ses plus grands clients, sur un total d'environ 120.000 salaris. La prsence de Capgemini tait quasi nulle il y a dix ans. L'acquisition de l'amricain Kanbay, en 2006, dont la majorit des quipes tait base en Inde, a vritablement lanc la stratgie offshore du groupe. Celle-ci devrait se poursuivre sur le mme rythme dans les annes venir. D'ici 2015, Capgemini prvoit d'employer 80.000 informaticiens en offshore, dont 70.000 en Inde.

Course la comptitivit
La poursuite de cette stratgie rpond l'intense concurrence que se livrent les gants des services informatiques et la pression sur les prix qui en dcoule. La crise conomique a encore accentu le phnomne. Les prestations ralises en Inde cotent en effet trois ou quatre fois moins cher que celles effectues par les ingnieurs europens. Des entreprises comme IBM et Accenture gardent d'ailleurs une longueur d'avance dans cette course la comptitivit - le second emploie dsormais deux tiers de ses effectifs en offshore et a rcemment ouvert une nouvelle plate-forme aux Philippines. Pas question nanmoins pour Capgemini de tenter de calquer la stratgie des gants indiens TCS, Wipro ou Infosys. En termes de cots, le combat est perdu d'avance. L'orientation stratgique vers des offres plus innovantes est donc un moyen de se diffrencier face la concurrence et

Industrialisation de ses offres


Depuis une dizaine d'annes, Capgemini a acclr le processus d'industrialisation de ses offres, en faisant progressivement dplacer son centre de gravit vers l'Inde, la nouvelle place forte de

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de jouer positivement sur les marges. La croissance externe demeure l'un des principaux leviers utiliss pour acclrer cette transition vers plus de solutions innovantes. A ce titre, le rachat du franais Prosodie, en 2011, pour 382 millions d'euros, fut un lment fondateur de la nouvelle stratgie de Capgemini.

Limiter la dpendance aux cycles conomiques


Ce nouveau chantier stratgique dbute, alors mme qu'un autre, tout aussi important, s'achve peine. En effet, depuis la fin des annes 2000, Capgemini tente de limiter sa dpendance aux cycles conomiques. Cette sensibilit l'volution de la conjoncture conomique est l'une des caractristiques des SSII. En priode de crise, les investissements en informatique ont tendance tre les premiers sacrifis dans les entreprises - mme si la dpendance croissante aux systmes d'information et aux nouvelles technologies a quelque peu fait voluer ces pratiques. La croissance du secteur, et de ses socits leaders, suit donc traditionnellement celle du PIB mondial. En outre, le principal actif d'une SSII tant son capital humain, sa structure de cots demeure particulirement rigide et lui laisse peu de marge pour s'adapter au ralentissement conomique.

Le rachat de Prosodie : un pied dans le Cloud


Cette socit, qui volue la frontire des secteurs des tlcoms et de l'informatique, est un spcialiste de la relation multicanal, des solutions transactionnelles et de l'hbergement d'applications Internet . Prosodie est par ailleurs considr comme l'un des meilleurs acteurs franais du cloud computing , un march promis une forte croissance. Avec cette acquisition, Capgemini fait aussi voluer son modle conomique. L'innovation ne se mesure pas seulement l'intgration de nouvelles technologies dans les offres des SSII. Elle vient galement des modes de commercialisation : la facturation des services l'usage, popularise par le phnomne du cloud , change la donne dans le secteur et oblige les SSII s'adapter. La nouveaut viendra aussi de l'volution des rapports avec les clients. Oublies les ngociations commerciales avec la seule DSI (direction des systmes informatiques), tous les mtiers dans l'entreprise (marketing, ventes, finances, etc.) sont dsormais susceptibles de formuler leurs propres besoins et de passer commande auprs des SSII. Le cloud computing facilite l'accs aux technologies et aux services pour tous.

Rquilibrer la prsence gographique


Le caractre cyclique de Capgemini s'est accentu avec l'acquisition en 2000 du gant du conseil Ernst & Young. Cette opration majeure (11 milliards de dollars) a certes permis au groupe franais d'acqurir un nouveau statut dans le secteur, lui ouvrant de nouvelles perspectives avec les plus grandes multinationales de la plante. Mais elle l'a aussi rendu plus sensible aux fluctuations macroconomiques. Pour limiter cette dpendance, le groupe franais a cherch rquilibrer sa prsence gographique. Si la France demeure le

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march historique de Capgemini depuis sa cration en 1967, ce n'est pas le plus important en termes de revenus : il a t dpass en 2012 par les Etats-Unis, qui tirent la croissance depuis deux ans. La SSII a galement acclr ses investissements dans les pays mergents. Elle a ainsi mis un pied au Brsil en 2010, avec le rachat de CPM Braxis, et profite depuis de l'un des marchs informatiques les plus dynamiques au monde. Il y a cinq ans, la part de l'activit du groupe ralise en Europe s'levait 80 %. L'objectif est de la porter 60 % dans deux ans. Sur le caractre cyclique de la socit, Capgemini a en partie russi son pari. Alors

que l'environnement macroconomique reste incertain, notamment en Europe et que la croissance demeurera trs faible dans les services informatiques, la premire SSII du continent devrait nouveau faire progresser sa rentabilit en 2013. Les marchs financiers eux-mmes commencent tre convaincus de cette indpendance aux cycles. Reste les persuader aussi que le diptyque industrialisation-innovation permettra d'entamer un cycle de croissance et de rentabilit durable.
Les Echos, Romain Gueugneau, journaliste | 23/05/2013

Capgemini en chiffres - Chiffre d'affaires 2012 : 10,26 milliards d'euros. - Rsultat net 2012 : 370 millions d'euros. - Rpartition des revenus par activit : L'infogrance et l'intgration de systmes informatiques reprsentent la trs grande majorit des activits du groupe (80 % du chiffre d'affaires). Le secteur public et les services financiers constituent eux deux la principale source de revenus de Capgemini (43 % du chiffre d'affaires). - Effectifs : 125.110 salaris au 31 dcembre 2012, dont un peu plus de 40.000 en Inde.

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EDF se diversifie dans l'conomie circulaire


EDF va tester ses solutions d'efficacit nergtique dans la mtropole nioise. Le groupe souhaite dvelopper son expertise sur l'conomie d'nergie des btiments et mne dj des tests Singapour, ville en pointe en matire d'conomie circulaire.
Le maire de Roquebrune-Cap-Martin prs de Menton (Alpes-Maritimes), Patrick Cesari, n'en revenait pas la semaine dernire. Le PDG d'EDF, Henri Proglio, en personne, est venu visiter la construction de l'co-quartier de la commune, auquel participe sa filiale Optimal Solutions. Ce chantier est devenu l'une des mascottes de l'ambition du groupe dans les services l'efficacit nergtique. Aux cts du matre d'uvre Bouygues, EDF a promis de rendre ce quartier de 279 logements autonome en chaleur. EDF rcuprera bientt les calories rejetes par la nouvelle station d'puration de la ville et valorisera la chaleur dgage par les logements. Ils consommeront au final 70 % d'nergie renouvelable tout en diminuant leurs charges de 700 euros par an.

Le futur stade de Nice se veut le premier stade nergie positive : il produira plus d'nergie qu'il n'en consommera, grce sa toiture solaire de 6.000 panneaux et un capteur gothermique.

Diversification sur l'conomie circulaire

B
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ien loin pourtant de sa logique de producteur d'nergie, cette activit doit lui permettre de diversifier son activit. Jean- Pierre Frmont, directeur march collectivits EDF, entend mme se

positionner sur l'conomie circulaire, cette dmarche d'optimisation des ressources d'un territoire ou d'une entreprise. Pour lui, les collectivits sont en train de dvelopper une comptence nergtique. Nice, comme Lyon par exemple, fait partie des collectivits les plus mobilises sur le sujet. C'est en ce sens qu'EDF et son maire,

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Christian Estrosi, viennent de signer une large convention. Le directeur rgional d'EDF, Bernard Castille, rappelle que la dmarche date du programme Energie efficace, lanc il y a quatre ans dans le Var et les Alpes-Maritimes pour favoriser les nergies renouvelables, la rnovation des btiments et la gestion des pointes de consommation. Pour EDF, cette politique rgionale se concrtise par exemple dans la construction quasi finie du nouveau stade de Nice avec Vinci. L'quipement se veut le premier stade nergie positive : il produira plus d'nergie qu'il n'en consommera, grce sa toiture solaire de 6.000 panneaux et un capteur gothermique.

Tests Singapour
L'industriel va galement se faire la main dans le projet d'co-valle Plaine du Var . Cette opration d'intrt national se veut l'un des premiers prototypes d'un dveloppement territorial autonome en nergie et moins impactant pour l'environnement. Il vise l'amnagement de 10.000 hectares et la ralisation de 8 millions de mtres carrs d'activit tertiaire. Un cas d'cole dont EDF veut faire l'une de ses rfrences mondiales. La population mondiale se concentre de plus en plus en ville et dans les zones littorales. Nice reprsente ce cas de figure d'une ville qui doit se dvelopper en prservant les ressources marines fragiles de sa cte , explique Jean-Pierre Frmont. Le groupe teste dj ses comptences dans une autre ville ctire, Singapour, en pointe dans l'conomie circulaire puisqu'elle est dj l'une des rares villes du monde boire ses eaux uses et retraites. Il a t choisi en tandem avec Veolia par l'amnageur urbain Housing Development Board of Singapore pour verdir les nouveaux quartiers. Cette nouvelle activit reste encore trs lie la R & D mais, pour Jean-Pierre Frmont, EDF Optimal Solutions ralise dj plus de 120 millions d'euros, a va commencer peser .

Autonomie nergtique des collectivits locales


La mtropole s'est lance pour dfi d'augmenter son autonomie nergtique de 27 33 %, explique Anne Boquet, directrice gnrale des services de la collectivit. Une faon de diminuer la vulnrabilit du territoire situ en bout de ligne du rseau lectrique national. Il s'agit notamment de mieux valoriser la production hydrolectrique permise par les montagnes au nord de la mtropole. EDF agira dans un premier temps comme bureau d'tudes pour faire un audit de la production et de la consommation nergtiques locales.

Les Echos Matthieu QUIRET | 22/05/2013

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Mobile et international
Deux dfis pour la croissance de Facebook
Le rseau social Facebook, qui mise sur le mobile, doit dsormais transformer l'essai hors des Etats-Unis.

ace

la

dferlante

mobile -

plus

1 milliard de dollars). Facebook mise ainsi sur une hausse de ses tarifs publicitaires.

de 750 millions de personnes se connectent Facebook sur mobile tous les mois, sur un total de 1,1 milliard d'utilisateurs -,

La moiti des revenus gnre aux USA


Autre dfi pour Facebook : russir son

Facebook se doit de poursuivre, voire d'intensifier ses efforts dans ce domaine. C'tait tout le sens de la prsentation, il y a un mois et demi, de Home, une application permettant de transformer son smartphone en une vritable interface intgrant toutes les fonctionnalits du rseau social. Pour Facebook, il s'agissait de disposer d'un accs direct l'utilisateur sans tre oblig de dvelopper son propre terminal. Le concept n'a pas encore trouv son public : l'application n'a t tlcharge qu'un million de fois. Quant au tlphone HTC First, qui l'intgre par dfaut, ses ventes ne dcollent pas. Aprs avoir baiss son prix, l'oprateur ATT envisage dsormais d'arrter sa commercialisation. Pour augmenter encore l'efficacit de ses publicits mobiles (qui reprsentent aujourd'hui 30 % des revenus), le rseau social travaille sur plusieurs chantiers, comme l'intgration de la publicit sur Instagram ou la golocalisation (d'o l'intrt pour l'application de trafic en temps rel Waze, dont le rachat pourrait tre conclu pour

internationalisation. Si l'audience est dsormais largement mondiale, les Etats-Unis constituent toujours, de loin, le premier march en termes de chiffre d'affaires. La moiti des revenus du rseau social proviennent de l'Amrique du Nord. Le revenu par utilisateur est nettement plus bas en Europe et certaines zones gographiques, comme les marchs mergents, ne gnrent presque pas de recettes. Facebook a pourtant densifi sa prsence l'international depuis l'introduction en Bourse, en ouvrant plusieurs bureaux (Dubai, Varsovie, Vancouver...). Enfin, mme si ce secteur gnre dsormais moins de 15 % du chiffre d'affaires, les paiements gnrs par les jeux sociaux et les applications sur la plateforme sont encore un levier de croissance important. Aprs un flchissement en milieu d'anne dernire, le secteur retrouve en effet des couleurs, notamment en Asie.
Les Echos, Nicolas Rauline, journaliste | 16/05/2013

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Les stratgies mergentes pour dpasser les rigidits de la planification


The pessimist sees difficulty in every opportunity. The optimist sees the opportunity in every difficulty. Winston churchill

Les stratgies bottom up

e processus de conception de la stratgie

n'est pas irrmdiablement bloqu dans un schma Top-Down. La stratgie peut aussi tre labore partir des ides et constructions d'acteurs de terrain au contact de la ralit des marchs. Les stratgies ainsi conues sont appeles stratgies mergentes.

radicalement, de la redessiner afin de profiter d'une opportunit, d'un avantage concurrentiel potentiel. A ce sujet, les travaux de Henry Mintzberg sont incontournables.

Faciliter l'mergence des stratgies


Finalement, plutt que de se focaliser exclusivement sur le processus d'laboration d'une stratgie gagnante unique, qui pourra tre remise en question sans voie de repli, n'est-il pas pr frable de tout mettre en uvre pour btir une structure organisationnelle susceptible de produire des stratgies mergentes ? Sans rechercher l'insaisissable agilit organisationnelle maintes fois cite mais jamais ralise, ne serait-il pas prfrable de mettre en place progressivement une dynamique de l'change et de la concertation et d'une indispensable culture de la mesure ? Combines avec une habitude de la transparence et de la matrise des risques on pourra alors commencer rflchir une forme de gouvernance tendue. Elle pourra s'avrer un terrain particulirement fertile pour engendrer de nouvelles stratgies.
Piloter la performance , Alain Fernandez

Planification mergente ?

stratgique

ou

stratgie

Il est recommand de ne pas tre trop rigoureux lors de la dfinition des dtails de la planification. Il serait dommage de fermer la porte aux retours des oprationnels, qui l'coute du terrain, sont potentiellement les initiateurs d'ajustements stratgiques originaux plus ou moins marqus. En troit contact avec les attentes du march, ce sont les stratgies mergentes. Lors d'un processus de rvision de la stratgie, notamment lors d'une dmarche de conception stratgique cooprative, les stratgies mergentes permettent d'inflchir judicieusement la ligne gnrale, ou plus

Dfinissez les stratgies mergentes et les stratgies dlibres ; La planification stratgique sinscrit dans quel courant de pense stratgique ; Commentez le paragraphe soulign. Quel est lintrt faciliter lmergence des stratgies dans une dmarche de conception cooprative.

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FICHES DE LECTURES

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STRATEGIE

Lessentiel

La stratgie est lorientation des activits dune organisation long terme. Elle consiste obtenir un avantage concurrentiel grce a la reconfiguration des ressources de lorganisation dans un environnement changeant, afin de rpondre aux besoins du march et aux attentes des diffrentes parties prenantes (propritaires, employs, financeurs, etc.)
LES CARACTERISTIQUES DES DECISIONS STRATEGIQUES :
Les dcisions stratgiques concernent les orientations a long terme d une organisation Les dcisions stratgiques ont gnralement pour but lobtention dun avantage, notamment par rapport a la concurrence positionnement profitable Les dcisions stratgiques concernent le primtre dactivit d une organisation : une organisation doit elle se concentrer sur un domaine d activit, ou doit-elle en avoir plusieurs ? (Ide de synergie et cration de valeur)

LES TROIS NIVEAUX DE STRATEGIE :


Stratgie dentreprise Stratgie par domaine dactivit Stratgies oprationnelles

1- STRATEGIE DENTREPRISE
La stratgie dentreprise concerne lorganisation dans sa globalit Elle a pour but de rpondre aux attentes des propritaires et dautres parties prenantes, en augmentant la valeur des diffrentes composantes de lorganisation Elle correspond aux dcisions stratgiques labores au plus haut niveau dune organisation normalement par les membres de la direction gnrale.

LES DECISIONS STRATEGIQUES : STRATEGIES DEDUITES OU CONSTRUITES


On peut considrer que la stratgie est dduite des conditions de lenvironnement dans lequel l organisation volue. Ou bien, on peut considrer que la stratgie est construite partir ressources et des comptences de lorganisation, et quelle consiste crer des opportunits nouvelles.

2- STRATEGIES PAR DOMAINE


DACTIVITE
Ici, la stratgie consiste identifier les facteurs cls de succs sur un marche particulier afin dobtenir un avantage par rapport aux concurrents. Un domaine dactivit stratgique (ou strategic business unit, SBU ou segment stratgique) est une sous partie de lorganisation a laquelle il est possible dallouer ou de retirer des ressources.

LES DECISIONS STRATEGIQUES :


La stratgie implique souvent des modifications majeures en termes de ressources Les dcisions stratgiques peuvent influencer les dimensions oprationnelles. La stratgie d une organisation est influence non seulement par les forces de lenvironnement et les ressources disponibles, mais galement par les valeurs et les attentes des acteurs susceptibles dexercer un pouvoir sur elle les acteurs qui sont parties prenantes (stakeholder) dans lvolution de lorganisation.

3- STRATEGIE OPERATIONNELLE
Ce niveau de stratgie se situe la base de lorganisation. Cest ici que sont labore les stratgies oprationnelles qui dterminent et comment les diffrentes composantes de lorganisation (ressources, procds, savoir-faire des individus) rpondent effectivement deux orientations stratgiques dfinies au niveau global.

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STRATEGIE
Le vocabulaire de la stratgie

Lessentiel

MISSION : Propos fondamental de lorganisation, en rapport avec les valeurs et les attentes des parties prenantes. Cest la raison dtre de lentreprise. VISION OU INTENTION STRATEGIQUE : Etat futur souhait : laspiration de lorganisation BUT : Dclaration gnrale dintention OBJECTIF : Quantification (si possible) ou intention plus prcise COMPETENCES FONDAMENTALES : Ressources, procds et aptitudes qui permettent dobtenir un avantage concurrentiel STRATEGIE : Orientation a long terme ARCHITECTURE STRATEGIQUE : Combinaison de ressources, de procds et de comptences permettant de mettre en uvre la stratgie CONTROLE : Evaluation de lefficacit de la stratgie et des ralisations => Modification de la stratgie et/ou des ralisations si ncessaire

La stratgie en action
British Airways
Mission : Etre la meilleure et la plus prospre des compagnies ariennes Vision/Intention stratgique : offrir une qualit de prestation ingale, pour que BA soit toujours le premier choix des clients But : tre une entreprise citoyenne, soucieuse du bien-tre de la collectivit et de la protection de lenvironnement Stratgies : Maintenir notre position lavant-garde de la globalisation du transport arien Maintenir la priorit de la qualit du service au client et du rapport qualit prix Architecture stratgique : Combiner tous les lments de notre service de manire a produite collectivement le meilleur rsultat possible : Orchestrer le service Contrle : Le service de contrle de la performance suit lvolution denviron 250 mesures de performance, comme la propret des avions, la ponctualit, les dfauts techniques, les opinions des clients, etc..

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Lessentiel 4 principes pour guider l'laboration de la stratgie

rincipe numro 1

Il n'existe pas de stratgie "standard"


Il n'existe pas de stratgie standard. Plus d'un "suiveur" s'est vu cart de la course aprs avoir tenter d'appliquer sans vergogne et sans discernement la stratgie gagnante du concurrent le plus direct. La stratgie s'exprime selon les spcificits internes et externes. Les connections sont multiples, l'art de la stratgie est complexe.

rincipe numro 2

Il n'existe pas de stratgie "durable"


Il n'existe pas plus de stratgie "durable". Une fois celle-ci dcline sur le terrain et les plans mis en uvre, les concurrents ne resteront pas les deux pieds dans le mme sabot. A moins d'avoir la chance d'exercer son activit sur un march protg ou, plus improbable encore, d'avoir russi dnicher l'avantage concurrentiel susceptible de lever des barrires infranchissables, les concurrents vont ragir. Ragir, c'est--dire agir leur tour. Il faudra donc rester l'coute du march, apprendre lire les signaux faibles et tre suffisamment flexible pour rviser, le cas chant, stratgie ou plan, partiellement ou radicalement. La stratgie doit tre envisage comme un cycle continu.

rincipe numro 3

L'analyse stratgique n'est pas rserve aux "lites"


L'laboration de la stratgie n'est pas rserve aux seules lites dirigeantes de l'entreprise. Une bonne stratgie se construit en coopration avec l'ensemble des parties concernes. D'une part, ce sont les acteurs de terrain qui dtiennent les informations. Autant mettre toutes les informations en commun au plus vite dans une logique cooprative active. D'autre part, le talon d'Achille de la stratgie se loge au sein mme des modalits de son application. Autant que ceux qui devront la mettre en uvre participent son laboration. Une part non ngligeable du travail de terrain sera dj en bonne voie. L'adhsion la plus large est en effet un incontournable de la russite de la mise en uvre de la stratgie.

rincipe numro 4

La stratgie ce n'est pas de la thorie


Corollaire du prcdent, mme la meilleure des stratgies labore n'a de valeur qu'une fois applique et mise en action sur le terrain. L'laboration de la stratgie n'est en rien un exercice thorique et intellectuel. C'est au pied du mur que l'on reconnaitra les stratges.

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Qu'est-ce qu'une analyse de type SWOT ?

Lessentiel

Identifier les forces et les faiblesses, reprer les menaces tout comme les opportunits est devenu un incontournable, voire une tape convenue de la dmarche stratgique. Il s'agit en effet de la clbre matrice SWOT Strengths Forces, Weaknesses Faiblesses, Opportunities Opportunits, Threats Menacesdont l'usage n'est pas si simple que cela.

Dmarche cooprative
L'analyse de type SWOT est particulirement dlicate. Se regarder objectivement et sans concession n'est pas la porte du premier venu. Seule une dmarche cooprative impliquant le maximum d'acteurs de l'entreprise et en exploitant les outils de crativit comme le brainstorming et les cartes heuristiques permettra de profiter pleinement de cette phase d'tude "introspective". C'est aussi l'unique moyen pour bien marquer la frontire entre ralit, auto-estime immodre et dnigrement systmatique.

La matrice SWOT, un incontournable de l'analyse stratgique

"En quoi sommes-nous plus forts ou plus faibles que nos concurrents ?"
Les forces Les faiblesses
L'analyse des faiblesses n'est pas une nouvelle version du cahier de dolances. Cette analyse gagne en pertinence lorsqu'elle est ralise en confrontation avec la connaissance dont on dispose des atouts des principaux comptiteurs .

Quelles sont les forces notre disposition ? Sont-elles relles ? Sont-elles correctement exploites ? Correspondent-elles des attentes du march Qu'en est-il des principaux concurrents ?

Analyse du march

"Que faut-il faire pour tre meilleur que nos concurrents ?"
Les menaces
C'est le point central de l'tude, le ple qui permet de recentrer les deux chapitres prcdents dans la ralit du terrain. Surtout pas d'impasse ! Les menaces seront identifies l'aide d'une tude de risques bien conduite : dtection, gravit, probabilit, prvention. La case menace de la matrice est quelque part l'assurance que la dmarche se dveloppe dans le rel et pas dans un imaginaire abstrait.

Les opportunits
Evidemment cette dernire case porteuse de promesses mrite d'tre valorise comme il se doit. Ce n'est pas la plus simple remplir. Les opportunits ne sont pas systmatiquement crites en noir sur blanc. Faut-il encore dtecter les signaux faibles, les interprter, les complter et les rapprocher afin de trouver la source de l'innovation. L encore, seul un bon travail coopratif permet de mener bien cette tape fondamentale.

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REFERENCES UTILES

Ouvrages Presse Economique

Sites Internet

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OUVRAGES
Ansoff H-I. Stratgie du dveloppement de lentreprise 1976 ; Helfer J-P., Kalika M., Orsoni J., Guzou Y. Management, Stratgie et organisation , Editions Vuibert 2010 ; Management stratgique de linformation : de la veille stratgique lintelligence conomique , Editions Weka 2013 ; Mintzberg H., Ahlstrand B., et Lampel J. Safari en pays stratgie: L'exploration des grands courants de la pense stratgique Editions Pearson 2009 ; Porter M. Choix stratgiques et concurrence , Economica 1982 ; Stratgor, Politique gnrale dentreprise, Stratgie, Structure, dcision, identit , 4me dition DUNO ;

PRESSE ECONOMIQUE
Alternatives conomiques Capital Les chos Lconomiste maghrbin Le Journal des entreprises L'Usine nouvelle L'Expansion Tunis Hbdo

WEBOGRAHIE
Sites tunisiens Sites franais http://www.alternatives-conomiques.fr http://www.latribune.fr http://www.letudiant.fr http://www.lesEchos.fr http://www.lemonde.fr http://www.wikipdia.org http://www.ac-aix-marseille.fr http://www.ac-lyon.fr http://www.strategie.gouv.fr http://www .businessnews.com.tn http://www. dalilweb.net http://www .espacemanager.com http://www .lapresse.tn http://www .leader.com.tn http://www .leconomiste.com.tn http://www. kapitalis.com http://www .webmanagercenter.com

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EXAMENS STRATEGIES DENTREPRISES

Examen Stratgies dentreprises, ISET Djerba, 2010-2011 Examen Stratgies dentreprises, ISET Djerba, 2011-2012 Examen Stratgies dentreprises, ISET Djerba, 2012-2013

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20122013 Manuel dapplications en Stratgies dEntreprises Anne universitaire : 2010 2011 Institut Suprieur des tudes Technologiques de Djerba Dpartement Administration des Affaires 1er semestre

EXAMEN FINAL STRATEGIES DENTREPRISES


[Dure : 1h30] Enseignant responsable : Mme S. El Younsi Auditoire : 3me anne PME Remarques : - Aucun document nest autoris. - La qualit de la rdaction et de la prsentation est prise en considration dans la notation. - Il vous est demand de traiter questions et ltude de cas suivants.

Questions de cours
1- Dfinissez la notion de stratgie de Fusion & Acquisition (F&A). Expliquez de quel
type de croissance sagit-il ? (2 points)

2- Quels sont les avantages et les limites des F&A ? (2 points) 3- Dfinissez la notion dalliances stratgiques. (1point) 4- Quels sont les avantages et les risques des alliances stratgiques ? (1point) 5- Daprs vos connaissances et votre culture gnrale, donnez un exemple rel
dopration de F&A et un exemple rel dalliance stratgique. (2point)

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Etude de cas : Lentreprise LIDL


LIDL est une entreprise allemande de hard-discount*cre dans les annes 1970, elle est membre du groupe Schwarz. Historique et philosophie de LIDL Lenseigne est ne en Souabe (Allemagne) dans les annes 1970 en tant que commerce de gros alimentaire, sous l'appellation LIDL & Schwarz. Deux grandes branches d'activits ont t cres par la suite : les discompteurs de produits alimentaires ont t repris sous la dnomination LIDL, tandis que des enseignes comme Kaufland et Handelshof ont regroup les grands magasins de libre-service et les hypermarchs. La philosophie de LIDL est doffrir aux clients finaux des produits de qualit suprieure au prix le plus bas possible. Chez LIDL lide est que les consommateurs payent uniquement pour ce quils reoivent et les prix sont toujours les plus comptitifs. Stratgie dexpansion de LIDL en Europe Lexpansion de lentreprise en Allemagne sest poursuivie jusqu la fin des annes 1980. Son engagement international remonte au dbut des annes 1990. Ses activits dexpansion ont accru trs rapidement, disposant aujourdhui dun rseau de plus de cinq milles succursales* dans plus de 20 pays travers lEurope.
Stratgie dexpansion de LIDL en France

Pour ouvrir de nouveaux magasins, outre les crations pures, l'enseigne n'hsite pas passer des accords de reprise, comme elle l'a fait par exemple avec certains magasins Dia% de Promods, implants dans le sud-ouest ou encore en 1999 avec le distributeur Meijac, propritaire de magasins Europrix. C'est cette double stratgie de dveloppement par crations et par rachats opportunistes qui a permis LIDL de quadriller rapidement le territoire franais. Une vingtaine de responsables dveloppement, assists d'experts immobiliers, travaillent sur les oprations d'acquisition ou de location de magasins.

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Afin de se dvelopper le plus rapidement possible sur le territoire franais, lenseigne a choisi de s'implanter simultanment dans plusieurs rgions. Cette stratgie exige d'importants investissements dans la mesure o elle ncessite la construction de nombreux entrepts. En 2008, l'enseigne LIDL-France dont le sige est Strasbourg, comptera environ 1350 magasins rpartis sur 19 directions rgionales. En l'espace de 15 annes, LIDL est devenu le leader du hard-discount en France. Les atouts de LIDL :

- Haute qualit et prix bas


LIDL avait copi lide du premier discounter allemand ALDI et il avait trouv plusieurs voies, afin de pouvoir accorder ces prix bas. Travaillant avec un nombre minimum de personnel, lenseigne noffre des services spciaux aux clients et ceux-ci sont galement habitus ne les attendre. Les LIDL-magasins sont standardiss, nayant pas architecture recherche ou des dcorations attirantes pour consommateurs, parce quil part du principe que les prix incroyablement sont le facteur le plus important, qui dtermine lachat. pas pas une les bas

En ce qui concerne les produits offerts LIDL, ils sont des produits de marque propre, tant inconnus par les consommateurs. Mme si certains de ces produits sont fabriqus par des grandes entreprises connues, elles ne sont pas autorises utiliser le nom de leurs marques. En effet, les clients de LIDL ne doivent pas payer la marque , ils payent le produit un prix qui ninclut pas les activits affrentes de marketing ou de vente, les charges de publicit. Lactivit marketing de LIDL se rsume uniquement une publicit locale, en prsentant les produits dans des brochures ou journaux distribus au sein de chaque magasin. En consquence, les charges de marketing et communication sont maintenues au niveau le plus bas possible.

- Une adaptation rapide aux besoins des consommateurs


La stratgie de LIDL consiste dans la prise en considration de ce dont les clients ont vraiment besoin. Il reste lcoute des consommateurs. Pour cette raison LIDL maintient une gamme flexible des produits. Il part du principe que les besoins des consommateurs changent avec le temps, donc le nseigne veut galement ragir ces changements. Malgr son principe de hard discount, LIDL est conscient que la disposition dun parking propre est ncessaire, afin de ne pas perdre ses clients cause

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dune ventuelle inconvenance lie au transport des produits achets. Afin de toucher galement la cible des personnes occupes, qui sortent tard dans laprs-midi de leur travail et souhaitent faire rapidement leurs courses, LIDL a tendu ses heures douverture jusqu 19:30 heures pendant la semaine.

- Bon rseau de distribution


LIDL dispose dun excellent rseau de distribution. En chaque pays, o il est prsent sur le march de discount, LIDL dispose dun centre de distribution local. Tous les produits sont concentrs dans ces centres de distribution, do ils sont distribus aux magasins locaux. Donc, il y a une bonne connexion entre tous les points de distribution contrls par LIDL. Cela est trs important, afin de maintenir le contrle sur tout le processus dapprovisionnement. Une grande partie des produits sont fabriqus et livrs par un seul fournisseur (en Europe). Les produits sont donc, standardiss, mais une adaptation aux marchs locaux est parfois ncessaire. La concurrence dans le secteur du Hard-Discount : Avec 30 % du march,
l'allemand LIDL domine le secteur, suivi de prs par Leader Price. Mais pour rsister la contre-offensive des hypermarchs, le modle du hard-discount doit voluer

Une rnovation (changement) rapide du concept de hard-discount est essentielle pour les entreprises comme LIDL car la concurrence de la grande distribution classique (Auchan, Carrefour, Leclerc, Intermarch) s'est intensifie. En effet, les grandes marques de la distribution classiques sont particulirement agressives en matire de baisse de prix. Certaines dentreelles ont cr des concepts de magasins discount sous leur propre enseigne. D'autres avancent l'ide d'une nouvelle chane comme lentreprise Leclerc. Mais c'est au sein de leurs hypermarchs existants que la contreoffensive est la plus forte. La part des marques de grand distributeur y est renforce (exemple les marques carrefour, Leclerc, Auchan, etc.). Auchan est all encore plus loin dans sa lutte contre le hard-discount et installe, depuis 2004, des rayons prix casss l'intrieur mme de ses hypermarchs : un grand nombre de produits y sont prsents, en vrac ou en trs gros conditionnements. Un concept de hard-discount rnov qui risque de faire de l'ombre aux enseignes spcialises comme LIDL.
*Hard-discount : Il sagit de magasins libre -service prdominance alimentaire qui se caractrisent par des prix en dessous de la moyenne, une petite surface de vente et un assortiment de produits restreints.
*Une succursale : est une entreprise directement rattache une autre socit. A la diffrence de la filiale, la succursale n'a pas une personnalit morale distincte de sa "maison-mre". C'est une simple structure dcentralise

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Profil des principales enseignes de hard-discount (donnes 2004 - sources : enseignes, TNS Secodip) Nombre de points de vente 1.200 393 641 Surface commerciale moyenne (en m) 639 905 593 Nombre de rfrences

Enseignes

Groupe

Lidl Leader Price Ed

Schwarz (Allemagne) Casino Carrefour Famille Albrecht (Allemagne) Intermarch

NC 3.000 entre 1.500 et 1.800 NC 1.850

Aldi Netto

705 310

591 650

Travail faire : 1- Identifiez le secteur dactivit dans lequel lentreprise LIDL volue. Quelles sont les particularits de ce secteur ? (2 points) 2- Quelle est la stratgie concurrentielle mise en place par LIDL. Justifiez avec prcision votre rponse. (2 points) 3- Montrez que LIDL est une entreprise internationale et prcisez de quelle
manire elle sest internationalise. Quelles sont les avantages recherchs travers ce type de stratgie ? (2 points) 4- Analysez la stratgie de croissance de LIDL en France. (2 points)

5- Analysez les forces de LIDL ? (1,5 points) 6- En vous appuyant sur le texte et le tableau ci-dessus, faites une analyse de lenvironnement concurrentiel de LIDL . (2,5 points)

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20122013 Manuel dapplications en Stratgies dEntreprises

Anne universitaire : 2011 2012 Institut Suprieur des tudes Technologiques de Djerba Dpartement Sciences Economiques et de Gestion 1er semestre

EXAMEN FINAL STRATEGIES DENTREPRISES


Auditoire : 3me anne PME Dure : 1h30

Enseignante responsable : Mme S. El Younsi

Question de cours : (5points)


Prsentez le schma explicatif des 5 forces concurrentielles selon M. Porter.

Etude de cas :

SEFCAL : LA COLORATION AU NATUREL

L
50

Socit
ne

d'Etude et de

Fabrication
dtre

de

Colorants Alimentaires
mondial dans la

est une PME

franaise certifie conforme ISO 9000 et employant une vingtaine de salaris, ce qui lempche pas leader fabrication et

commercialisation du colorant naturel rouge.

ACTIVITES DE LA SEFCAL
Son activit consiste extraire un pigment naturel rouge l'anthocyane du raisin, du cassis, etc., le transformer en colorant rouge et le commercialiser. Ce qui lui a permis de devenir expert dans la production de la coloration naturelle rouge et de faire face une concurrence mondiale trs rude caractrise par la monte des industries de colorants synthtiques (voir Note).

20122013 Manuel dapplications en Stratgies dEntreprises

DEVELOPPEMENT DE LA SEFCAL
Afin daugmenter sa part de march, la SEFCAL exporte directement la plus grande partie de sa production. En effet, elle ralise prs de 85% de son chiffre d'affaires dans plus de vingt pays.

LES ATOUTS DE LA SEFCAL


Afin de satisfaire ses clients, trs exigeants, la SEFCAL (certifie conforme ISO 9000 vs 2000), dont le produit est en apparence simple, fait appel des techniques d'extraction complexes, utilisant jusqu' des procds d'atomisation dans la phase de raffinage de l'anthocyane pour raliser un produit trs homogne. En effet, les consommateurs de colorant naturel rouge telles que les grandes multinationales de lagroalimentaire : Cocacola, Schweppes, etc., considrent que l'homognit est un lment primordial de qualit du produit. Dautre part, pour des raisons de saisonnalit lie la nature des matires premires et limportance de la concentration en anthocyane, lentreprise a fait le choix de sadresser diffrentes sources d'approvisionnement autour du bassin mditerranen, en Amrique du Sud et en Australie. Ainsi, elle assure pour toutes les saisons une matire premire disponible et de qualit.

EXPANSION DE LA DEMANDE DE LA SEFCAL


Par ailleurs, cette socit a vu son march exploser suite, dune part, des lois interdisant l'utilisation de colorants synthtiques pour les produits alimentaires et dautre part, au dveloppement du courant cologique. La demande de composants naturels a donc fortement augment. Vu sa petite taille et afin de pouvoir satisfaire son march, la SEFCAL n'a pas hsit transfrer une partie de son procd d'extraction de l'anthocyane et de son savoir-faire auprs d'entreprises de toutes nationalits (europennes, africaines, etc.), qui assureront une partie de la production. De cette faon, la constitution d'un rseau de partenaires sous-traitants lui a permis de conserver sa taille initiale tout en satisfaisant les sollicitations de la demande.

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20122013 Manuel dapplications en Stratgies dEntreprises Ainsi, l'ensemble de la production de chaque unit du rseau est rimport dans les locaux de la firme franaise qui soccupera elle-mme des oprations de raffinage et de la commercialisation internationale de son produit, s'assurant de la sorte une totale matrise de la chane de valeur et du rseau. Mme si cette entreprise est localise Saint Julien de Peyrolas en France, son espace de fonctionnement ainsi que son march sont mondiaux. Cette entreprise semble davantage localise qu'implante sur son territoire, elle applique le think global and act local

Note : Aujourd'hui, l'industrie des colorants constitue un secteur capital de la chimie moderne. Depuis quelques dcennies, l'industrie alimentaire mondiale utilise une quantit de plus en plus importante de colorants naturels ou synthtiques surtout dans les conserves, les confiseries, les boissons, mais aussi dans la charcuterie, les fruits et lgumes, les matires grasses (huile, beurre, fromage) et le sucre. Les colorants synthtiques : sont crs industriellement par l'homme et soit, ils sont des copies conformes des colorants naturels, soit ils n'existent pas dans la nature. Ils ont pris une place de plus en plus importante et ont fini par carter les colorants naturels car sont plus rsistants et moins chers. Aujourdhui la recherche scientifique souligne de plus en plus les effets nfastes de ces colorants synthtiques, notamment sur la sant des Hommes, mais aussi sur lcosystme. Les colorants naturels : La couleur est d'origine naturelle, pour la plupart organiques qui peut provenir de trois sources diffrentes : - de vgtaux comestibles : carotte, betterave, raisin rouge, cassis, ; - d'extraits d'origine animale ou vgtale non habituellement consomme ; - du rsultat de la transformation de substances naturelles (caramel). Ce type de colorant a deux principaux inconvnients : il est instable au niveau de la couleur et surtout sa fabrication est beaucoup plus coteuse ce qui rend la production grande chelle difficile.

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Travail faire :

1- Identifiez le Domaine dActivit de la SEFCAL. (2 points) 2- En quoi consiste sa stratgie concurrentielle ? Justifiez avec prcision votre
rponse. (4 points) 3- Malgr sa petite taille, la SEFCAL est devenu leader mondial de la fabrication du colorant naturel rouge, il vous est demand didentifier ses deux stratgies de dveloppement. Quels sont les avantages et inconvnients de chacune delles. (4 points) 4- Analysez les atouts de la SEFCAL. (2 points)

5- Quelle a t la stratgie mise en place par cette socit afin de rpondre


lexpansion de la demande de son produit. Quels sont les avantages et les inconvnients de ce type de stratgie ? (3points)

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20122013 Manuel dapplications en Stratgies dEntreprises Anne universitaire : 2012 2013 Institut Suprieur des tudes Technologiques de Djerba Dpartement Sciences Economiques et de Gestion 1er semestre

EXAMEN FINAL : STRATEGIES DENTREPRISES


Auditoire : 3me anne PME Enseignante responsable : Mme S. El Younsi Dure : 1h30

Etude de cas : La Nature


Charles Kloboukoff a cr en fvrier 1993 La Nature : son entreprise est familiale et indpendante, avec l'ambition de devenir le vrai spcialiste des plantes et des produits naturels bnfiques pour la sant.

Travail faire
A l'aide de vos connaissances, et des annexes 1 4, il vous est demand de rpondre aux questions suivantes :
1- Prsenter lentreprise La Nature. (1p) 2- Aprs avoir dfini la notion de Domaine dActivit Stratgique (DAS), identifier le ou les DAS de La Nature. (2,5p) 3- Identifier la stratgie de dveloppement de cette entreprise, justifier. (3p) 4- Effectuer le diagnostic interne (forces et faiblesses) de La Nature en mettant en vidence ses ressources et ses comptences distinctives. (4p) 5- Identifier la stratgie concurrentielle de La Nature. En donner les caractristiques. (2p) 6- Quel est le mode de croissance de La Nature lors de sa prise de participation dans Ekibio ? Quels sont les intrts et les limites de ce choix ? (2p) 7- Quels sont les autres modes de croissance possibles pour cette entreprise ? (1p) 8- Lannexe IV prsente le portefeuille dactivits de La Nature : de quelle matrice sagit-il ? (0,5p) A quoi sert cette matrice ? (1p) Analysez le portefeuille dactivit de La Nature selon cette matrice. (3p)

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Annexe 1- La Nature, une entreprise BIO


Avec 560 salaris et 100 millions d'euros de chiffre d'affaires raliss en 2011 grce quelques 1 300 produits diffrents, La Nature est aujourd'hui un poids lourd du march franais du bio. De concepteur/distributeur en 1993, le Groupe La Nature est devenu un industriel dans le secteur des produits naturels, biologiques et quitables. Le sige social est bas la Rochelle en France, l'une des villes exemplaires sur le plan cologique. Aujourd'hui, le Groupe La Nature dispose de 3 sites de production (Prigny, Fleurance dans le Gers et Bazens dans le Lot-et-Garonne). La Nature propose des marques bio et naturelles dans les domaines de la sant et l'alimentation, l'hygine et la beaut, le textile et les produits d'entretien.

- La sant et lalimentaire : reprsente 60% du CA de La Nature


Biosystem : l'alternative bio prventive en pharmacies. Natessance : les complments esthtiques en pharmacies, parapharmacies et magasins spcialiss. Floressance : les complments alimentaires naturels et la phytothrapie en grande distribution. Control : la dittique minceur en grande distribution. Karlia : la dittique contrle des sucres en grande distribution. Jardin Bio' : la marque phare de l'picerie bio en grande distribution, avec plus de 300 rfrences. Spcialiste de l'picerie bio depuis ses dbuts en 1995, Jardin Bio fabrique et distribue des produits sains et de qualit, labors dans le respect de l'Homme et de la Nature. Tous les produits sont certifis AB (agriculture biologique) et Fairtrade-Max Havelaar, lorsque la filire existe.

- La cosmtique : reprsente 30% du CA de La Nature


Lift'Argan : les soins bio base d'argan pour les parapharmacies et pharmacies. Natessance : les cosmtiques naturels et bio dans les magasins bio, parapharmacies et pharmacies. Floressance : la cosmtologie, les soins, la parapharmacie efficace en grande distribution. SO Bio tic.: lhygine Beaut bio sensorielle et accessible en grande distribution. Feel'BiO: une gamme ddie l'hygine de toute la famille en grande distribution. Mon petit BiO' : une gamme bb de soins et de produits d'hygine certifis bio en grande distribution.

- Le textile et la maison bio : nouveau domaine dactivit qui reprsente 10% du CA de La Nature
Biovie : la premire gamme grand public labellise Ecocert, base de noix de lavage et d'huiles essentielles bio pour l'entretien de la maison. La Maison de La : le linge de maison en coton bio et quitable en grande distribution. SO'BiO'tic: le prt--porter en coton bio et quitable en grande distribution. Natessance bb : une gamme de produits adapte aux besoins de bb en coton peign biologique et Equitable

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Annexe II- Le choix de la cohrence bio pour garder sa diffrence

par rapport aux concurrents


La croissance du groupe ne l'a pas empch de rester fidle ses valeurs. Fabriquer des produits bio implique une cohrence cologique estime ainsi Charles Kloboukoff. Pour ce patron, l'entreprise doit certes rechercher la performance conomique mais aussi l'exemplarit environnementale et sociale... Les produits de La Nature sont constitus 90 % de matires premires biologiques (65 % des produits finis sont labelliss bio par Ecocert). Pour les salaris, la cohrence bio se dcline aussi sur leurs conditions de travail. Le sige social puise son nergie dans les panneaux solaires et les pompes chaleur arothermiques, et dispose d'un centre de tri des dchets interne en fin de ligne de production. 20% du parc automobile des commerciaux est hybride (en partie lectrique) et le parc informatique est progressivement remplac par des ordinateurs verts , en matriaux recycls. Dans leur travail, les salaris, qui peuvent facilement bnficier d'un emploi du temps flexible, sont aussi rgulirement sensibiliss aux questions environnementales par de nombreuses actions portes par la direction ou leurs collgues. Ces engagements forts ont aussi un cot, ce qui peut reprsenter un certain handicap dans un march du bio o la concurrence se fait de plus en plus agressive. Car dans l'alimentation comme la cosmtique, La Nature fait dsormais face aux marques des distributeurs et aux grandes marques nationales qui ne se soucient pas de leurs sources dapprovisionnements ou des conditions sociales de leurs productions afin de compresser au maximum leurs cots. En quelques annes, le march s'est profondment modifi et il y a aujourd'hui une trs forte pression sur les prix. Tous ceux qui sont dans le circuit de la grande distribution, comme nous, sont exposs et ceux qui ne marqueront pas suffisamment leur diffrence sont vous disparatre , analyse Charles Kloboukoff. Pour marquer la sienne aux yeux des consommateurs, le patron de La Nature, mise sur les comptences et les valeurs de toute son quipe. Mais aussi sur lori gine de ses approvisionnements garantis dorigine franaise. Des produits plus chers certes, mais de qualit suprieure respectant lenvironnement et la socit. La plupart du temps, le budget communication est plutt mis contribution pour soutenir une grande cause comme la sauvegarde des abeilles ou la lutte contre les OGM (Organisme gntiquement modifi) ... Cette cohrence bio qui guide la stratgie de La Nature demande un gros travail de suivi, long et coteux, mais qui nous parat ncessaire. Il faut tenir bon jusqu' ce que le march reparte la hausse , souligne Charles Kloboukoff. L'entreprise continue de miser normment sur l'innovation (200 nouveaux produits par an environ) et la diversification : une activit traiteur de produits bio frais va ainsi voir le jour en 2013 avant que ne soit cr une biscuiterie bio et un ple cralier en 2014...

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Annexe III- La nature acquiert 33% du capital dEKIBIO


Cr en 1988, le groupe EKIBIO est spcialis dans la fabrication de linge de maison bio distribu dans des magasins spcialiss. Afin de se renforcer son positionnement dans le segment de la maison, le groupe La Nature, se trouve aujourd'hui la tte de 33 % du capital de Ekibio. Cette prise de participation ralise fin 2011 lui per mettrait daugmenter sa part de march de 10% dans ce segment.

Annexe IV : Le portefeuille dactivits de La Nature

Croissance du march du bio

C
Taux de croissance moyen

A
0 10 1 0 PMR

A : Alimentation et sant C : Cosmtique M : Maison

Bon courage
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