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LIBRO: EL SER COMPETITIVO AUTOR: MICHAEL PORTER

LAS CINCO FUERZAS COMPETITIVAS QUE MOLDEAN LA ESTRATEGIA

Amenaza de nuevos aspirantes

Poder de negociacin de los proveedores

Rivalidad entre los competidores existentes

Poder de negociacin de los compradores

Amenaza de productos o servicios sustitutivos

BARRERAS DE ENTRADA
Economa de escala por parte de la oferta
Requisitos de capital
Beneficio para los miembros independien te del tamao

Beneficios de escala por parte de la demanda

Costes por el cambio de los Clientes

Acceso desigual a los canales de distribucin

Polticas restrictivas del Gobierno

La amenaza de un producto sustituto es elevada si:

El producto sustituto ofrece una atractiva equiparacin respecto del precio y las prestaciones de la empresa

El coste de cambiarse a un producto sustituto es bajo

Los clientes son influyentes si:


Existen pocos compradores o si cada uno compra en grandes volmenes en comparacin con el tamao del proveedor.

Los productos de la industria estn estandarizados o no se diferencian entre si. Los compradores se enfrentan a pocas variaciones en los costes al cambiar de vendedor

Un grupo de proveedores son influyentes si:


Concentracin respecto a la industria a la que provee Independencia de la industria para obtener beneficios La industria se enfrenta a fluctuaciones de los costes y proveedores inestables Los proveedores ofrecen productos diferenciados No existen productos substitutos

Tiene posibilidad de integrarse hacia adelante

Los competidores son numerosos o parecidos en tamao o influencia.

La rivalidad entre los competidor es es alta si

El crecimiento de la industria es lento

Las barreras de salida son elevadas Alto compromiso de los rivales con aspiraciones de liderazgo

Tasa de crecimiento de un sector

Tecnologa e innovacin

*Gobierno. *Productos y servicios complementario s

Cambiar la amenaza de una nueva entrada


Cambiar la influencia de los compradores o de los proveedores

Cambiar la amenaza de productos sustitutos

QU ES LA ESTRATEGIA?

Eficacia operativa: necesaria pero no suficiente. Se ocupa de alcanzar la excelencia en las actividades o funciones individuales

La estrategia se ocupa de combinarlas

Posicionamiento basado en la variedad

POSICIONES ESTRATEGICAS
Posicionamiento basado en el acceso Posicionamiento basado en las necesidades del cliente

COMO OBTENER VENTAJA COMPETITIVA POR MEDIO DE LA INFORMACIN

Revolucin De Las Tecnologas De Informacin

Modifica la estructura del sector

Crea ventaja competitiva

Origina negocios totalmente nuevos

Competencia en los mercados

Actividades Infraestructura Auxiliares de la empresa Gestin de los recursos humanos Desarrollo de Tecnologas

Modelos de planificacin Programacin automtica de la mano de obra

Diseo asistido por ordenador

Investigacin electrnica de mercados

Compras

Compra "en lnea" de piezas Automatizacin Produccin Tratamiento Telemrketing Servicio a de almacenes flexible automtico distancia de pedidos Terminales externos Programacin para por vendedores ordenador de las rutas de servicio Logstica Logstica Marketing y Servicio interna Produccin externa ventas posventa Actividades primarias

Margen

Valorar la intensidad informativa Determinar el papel de la T.I. en la estructura del sector


Distinguir y clasificar las formas en que podra aprovechar

La T.I. para obtener ventaja competitiva


Investigar como puede generar nuevos negocios

Desarrollar un plan de aprovechamiento

ESTRATEGIA E INTERNET

Amenaza de productos sustitutos


(+) puede ampliar el volumen del mercado (-) Crea nuevas amenazas

Rivalidad entre los competidores (-) Amplia el mercado geogrfico (-) Reduce los costes variables

Barreras de entrada (-) Es difcil mantener la propiedad de las aplicaciones frentes a las nuevas incorporaciones

Capacidad de negociacin de los proveedores

Compradores
(-) Traspasa el poder de negociacin a los consumidores finales

(+/-) Incrementa la capacidad de negociacin aunque puede darle acceso a ms clientes

DE LA VENTAJA COMPETITIVA A LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL

Que condiciones de diversificacin incrementan realmente el valor de la inversin de los accionistas? Es atractivo el sector? Cul es el coste de entrada al sector? Mejorara la unidad o la empresa?

Gestin de cartera
Buscar empresas en situacin problemtica para cambios significativos Conllevan a una ventaja competitiva

Reestructur acin

Diversificaci n mediante la adquisicin Compartir actividades de la cadena de valor entre distintas unidades

Actividades compartidas

Transferenci a de conocimient os

ELECCIN DE ESTRATEGIA

Identificando las correlaciones entra las unidades de negocio ya existentes


Crear mecanismos internos horizontales Buscar oportunidades de diversificacin que permitan compartir actividades Buscar la diversificacin mediante la transferencia de conocimientos Seguir una estrategia de reestructuracin

LA VENTAJA COMPETITIVA DE LAS NACIONES


LA PROSPERIDAD NACIONAL SE CREA, NO SE HEREDA

La competitividad de una nacin depende de la capacidad de su industria para innovar y mejorar

Las diferencias de una nacin en valores, cultura, estructura econmica, instituciones e historia contribuyen todas ellas al xito competitivo Ninguna nacin puede ni podr ser competitiva en todos los sectores.

ESTUDIO COMPETITIVO
Segn el modo de pensar tradicional son ms importantes para la competitividad:

1. Los costos de la mano de obra


2. Los tipos de inters 3. Los tipos de cambio 4. Economas de escala En las empresas actuales , las palabras son: 1. Alianza 2. Asociaciones estratgicas 3. Colaboracin 4. Mundializacin supranacional

QU ES LA COMPETITIVIDAD NACIONAL?
Aunque el concepto de empresa competitiva est claro, el de nacin competitiva no lo est
El nico concepto significativo de la competitividad a nivel nacional es la productividad La productividad es el determinante fundamental del nivel de vida de una nacin a largo plazo

El comercio internacional y la inversin extranjera pueden mejorar la productividad de una nacin tambin pueden ponerla en peligro

CUL ES LA VENTAJA COMPETITIVA DE LAS NACIONES?


ANTES
Las naciones logran ventajas competitivas en aquellos sectores que hacen un uso intensivo de los factores que la nacin posee en abundancia Por qu algunas empresas radicadas en algunas naciones innovan ms que otras? Por qu algunas naciones generan un entorno socioeconmico que permite a las empresas mejorar e innovar con ms rapidez que sus rivales extranjeras?

AHORA
Una nueva teora debe trascender la ventaja comparativa para ir a la ventaja competitiva de una nacin. Responder por qu una nacin es base de operaciones favorable para las empresas que compiten internacionalmente

CMO TRIUNFAN LAS EMPRESAS EN LOS MERCADOS INTERNACIONALES?


Las empresas logran ventajas competitivas mediante actos de innovacin: Nuevas tecnologas y nuevos modos de hacer las cosas
Algunas innovaciones crean ventajas competitivas Captan una oportunidad de mercado nueva o sirven a un sector de mercado del que otros han hecho caso omiso

porque Se anticipan a las necesidades tanto nacionales como extranjeras

EL NICO MODO DE MANTENER UNA VENTAJA COMPETITIVA ES MEJORARLA: PASAR A TIPOS MS PERFECCIONADOS

EL ROMBO DE LA VENTAJA NACIONAL


Estrategia, estructura y rivalidad de las empresas Condiciones de los factores Condiciones de la demanda

Sectores afines y auxiliares

EL ROMBO DE LA VENTAJA NACIONAL


Condiciones de los factores
En los sectores de alto nivel que forma el espinazo de cualquier economa avanzada, una nacin no hereda, sino que crea los factores ms importantes de la produccin
Los factores ms importantes de la produccin son los que implican una gran y continua inversin

Las desventajas slo pueden convertirse en ventajas en ciertas condiciones: 1. Deben alertar a las empresas acerca de una situacin que se va a dar en otras naciones 2. Se presentan circunstancias favorables en otros vrtices del rombo

EL ROMBO DE LA VENTAJA NACIONAL


Los compradores nacionales pueden ayudar a las empresas de su pas a lograr ventaja, si sus necesidades configuran la de otras naciones Condiciones de la demanda

Las empresas de una nacin ganan ventajas competitivas si los compradores son los ms informados y exigentes del mundo

Las empresas de una nacin pueden prever las tendencias mundiales, si los valores de la nacin se difunden, es decir, si el pas exporta sus valores y gustos adems de sus productos

EL ROMBO DE LA VENTAJA NACIONAL


Los proveedores internacionalmente competitivos radicados en el interior crean ventajas en varios aspectos para los sectores pertenecientes a la ltima fase del proceso productivo

Sectores afines y auxiliares

EL ROMBO DE LA VENTAJA NACIONAL


Estrategia, estructura y rivalidad de las empresas

Las circunstancias nacionales y el contexto influyen fuertemente en el modo como se crean, organizan y gestionan las empresas, as como en la naturaleza de la competencia interior.

La concentracin geogrfica magnifica la fuerza de la rivalidad interior

ENFOQUES ESPECFICOS QUE ADOPTAN LAS NACIONES PARA LOGRAR VENTAJAS COMPETITIVAS
Centrarse en la creacin de factores especializados

No intervenir en los mercados de factores y de dinero Imponer estrictas normas sobre los productos, la seguridad y el medio ambiente Limitar claramente la cooperacin directa entre sectores rivales Promover objetivos que originen una inversin continuada Liberalizar la competencia Adoptar una decidida poltica interior antimonopolista
Rechazar el comercio exterior regulado

LAS NACIONES

ENFOQUES ESPECFICOS QUE ADOPTAN LAS EMPRESAS PARA LOGRAR VENTAJAS COMPETITIVAS
Crear presiones para la innovacin Buscar estmulos en los competidores ms capaces Establecer sistemas de alarma anticipada

LA EMPRESA

Modificar el rombo nacional Saludar la rivalidad nacional Internacionalizarse para aprovechar las ventajas selectivas de otras naciones Utilizar alianzas slo selectivamente
Situar la base de operaciones en un pas que propicie la ventaja competitiva

El papel del liderazgo

CLSTER Y COMPETENCIA
NUEVOS OBJETIVOS PARA EMPRESAS, ESTADOS E INSTITUCIONES

QU ES UN CLSTER?
Un clster o cmulo es un grupo geogrficamente denso de empresas e instituciones conexas, pertenecientes a un campo concreto, unidas por rasgos comunes y complementarias entre s.

Los clster pueden estar compuestos por una serie de sectores productores de materiales, maquinaria, productos finales y servicios, y que normalmente suelen estar clasificados en categoras diferentes

El nuevo papel de aquellos desempean en la competencia es cada vez ms importante en el marco de una economa basada en los conocimientos, cuyo dinamismo y complejidad no deja de aumentar

QU MOTIVOS HAY PARA ANALIZAR LOS SISTEMAS ECONMICOS A TRAVS DE LA LENTE DE LOS CLSTERS EN VEZ DE RECURRIR A AGREGADOS MS TRADICIONALES ?
El inters reciente por la mundializacin ha hecho que se tienda a ver en la ubicacin un tema cuya trascendencia ha disminuido y va a seguir disminuyendo Observar a un grupo de empresas e instituciones desde la perspectiva del clster permite apreciar las oportunidades de coordinacin y mejora mutua en reas de inters comn, sin que ello ponga en peligro la competencia, ni la distorsione, ni debilite la intensidad de la rivalidad.

Pero

LOS CLSTER Y LA PRODUCTIVIDAD


Acceso a recursos materiales y humanos especializados

Productividad

Acceso a la informacin Complementariedad Acceso a las instituciones y a los bienes pblicos

Incentivos y medicin del rendimiento

LOS CLSTER Y LAS ECONOMAS EN VAS DE DESARROLLO


En las economas en desarrollo, la proporcin de sectores de carcter local o de filiales de empresas extranjeras que atienden al mercado local es muy superior El desarrollo de unos clsters que funcionen bien es uno de los pasos esenciales en el camino hacia una economa avanzada La escases de clsters en los pases en vas de desarrollo no significa que estos pases no puedan competir, pero obstaculiza la modernizacin y el aumento de la productividad

LA FUNCIN DEL ESTADO


La funcin del Estado
Alcanzar la estabilidad macroeconmica y poltica Mejorar la capacidad microeconmica general Establecer reglas e incentivos que rijan la competencia Facilitar el desarrollo y mejora de los clster Desarrollar un programa de actuacin a largo plazo que movilice la administracin

INFLUENCIA DEL ESTADO EN LA MEJORA DE LOS CLSTERS

Crear programas especializados de formacin Organizar proyectos de investigacin universitaria

Contexto para la estrategia y la rivalidad de las empresas

Eliminar barreras a la competencia interior Centrar los esfuerzos para atraer inversiones extranjeras en torno a los clsters

Condiciones de los factores

Condiciones de la demanda

Fomentar en el clster los esfuerzos por atraer proveedores de otros lugares Crear zonas francas en beneficio del clster

Sectores afines y auxiliares

Dictar normas oficiales sencillas que favorezcan la innovacin Actuar como comprador exigente

INFLUENCIA DEL SECTOR PRIVADO EN LA MEJORA DE LOS CLSTERS

Desarrollar planes de estudio especializados Organizar cursos para directivos sobre temas jurdicos, de calidad y de gestin

Contexto para la estrategia y la rivalidad de las empresas

Comercializacin conjunta a travs de ferias comerciales Colaborar con acciones pblicas que fomenten las exportaciones

Condiciones de los factores

Condiciones de la demanda

Crear una asociacin comercial representativa del clster Promover la formacin de proveedores

Sectores afines y auxiliares

Colaborar con los poderes pblicos para simplificar la normativa que promueva la innovacin

COMPETIR EN VARIAS UBICACIONES


AMPLIAR LA VENTAJA COMPETITIVA MEDIANTE UNA ESTRATEGIA MUNDIAL

LA CADENA DE PRODUCCIN DE VALOR


Infraestructura de la empresa (financiacin, planificacin, relaciones con los inversores) Gestin de los recursos humanos (seleccin, formacin, sistema de retribucin) Desarrollo de tecnologas (diseo de productos, investigacin de materiales y de procesos) Compras (componentes, maquinarias, publicidad) Logstica Produccin interna (fabricacin (almacenamie de nto de componentes materiales de montaje) recibidos, recogida de datos) Logstica externa (tramitacin de pedidos, almacenes) Marketing y Servicio ventas posventa (venta (instalacin, personal, atencin al promocin, cliente) publicidad)

DE LA ESTRATEGIA LOCAL A LA ESTRATEGIA MUNDIAL


Desarrollar la mundializacin sobre la base de una posicin competitiva singular Establecer una base de operaciones clara para cada tipo de negocio Bases de operaciones de las lneas de productos en diferentes ubicaciones Coordinar e integrar las actividades dispersas Conservar la identidad nacional en las unidades de explotacin Las alianzas son instrumentos vlidos para alcanzar la mundializacin, pero no sirven como estrategia Trasladar la base de operaciones si es necesario

Competir en todo el mundo desde un pas en desarrollo


Integrar ubicacin y competencia mundial

VERDES Y COMPETITIVOS
LA MEJORA MEDIAMBIENTAL ES UN NEGOCIO RENTABLE

LA DISYUNTIVA

ECOLOGA Beneficios sociales de las normas legales que protegen el medio ambiente

ECONOMA Costos que elevan los precios y reducen la competitividad

LA INNOVACIN
Las normas medioambientales crean innovaciones. Reducen el costo total de un producto o incrementan el valor. Mejora de la productividad de los recursos.. Hacen a las empresas ms competitivas.

LA CONTAMINACIN = INEFICIENCIA
La contaminacin es un derroche econmico
La contaminacin suele poner de manifiesto imperfecciones en los productos o en el proceso de fabricacin

Utilizar los recursos de manera ms eficiente.


Eliminar la necesidad de materiales peligrosos o difciles de manipular.

Programa de calidad

Reduccin en origen

Eliminar las actividades innecesarias.

INNOVACIN Y PRODUCTIVIDAD DE LOS RECURSOS


La demanda mundial est otorgando ms valor a los productos que ahorran recursos.
Reducen los costos de eliminacin de la contaminacin. Consiste en convertir los materiales contaminante en algo que tenga valor.

MTODOS Y TENOLOGAS NUEVAS

CAUSAS DE LA RAZ DE LA Utilizacin ms eficiente CONTAMINACIN Y de los materiales MEJOR Mejora del rendimiento COMEPTITIVIDAD productivo. DESDE EL MOMENTO INICIAL

LA MEJORA AMBIENTAL PUEDE FAVORECER LA PRODUCTIVIDAD DE LOS RECURSOS


BENEFICIO PARA LOS PROCESOS
Ahorro de material por tratamiento completo, por sustitucin, por reutilizacin o por reciclado de los materiales de produccin.

BENEFICIO PARA LOS PRODUCTOS


Productos de mayor calidad y ms uniformes.

Aumento de la productividad de los procesos Mejor utilizacin de los subproductos. Conversin de los residuos en materiales valiosos.
Supresin o reduccin del costo de las actividad necesarias para la manipulacin y eliminacin de desechos y residuos.

Reduccin del costo del producto (sustitucin de materiales)


Productos que utilizan ms eficazmente los recursos. Menores costos de eliminacin del producto para el usuario.

POR QU NECESITAMOS UNA REGLAMENTACIN?


Una empresa puede compensar su costo por mejoramiento de productividad de recursos
Crea innovacin Mejora la calidad del medio ambiente

Razones

Alerta empresa sobre desaprovechamiento de recursos Incrementa innovacin y mejoras Exige mejora del medio ambiente Iguala el terreno de juego

POR UNAS NORMAS LEGALES QUE PROPICIEN LA INNOVACIN


OBJETIVO: Promover la innovacin, la productividad de los recursos y la competitividad.
Regular las fases ms cercanas posible al usuario final, y al mismo tiempo fomentar las soluciones en las primeras etapas del proceso.

Centrarse en el resultado, no en la tecnologa.

Legislar en sincrona con los dems pases o un poco por delante de ellos.

La industria ha de participar en la elaboracin de las normas desde el principio.

Mejorar los conocimientos tcnicos de quienes dictan las normas.

CONSECUENCIAS PARA LAS EMPRESAS


Los gerentes deben ver en la mejora medioambiental una oportunidad econmica y competitiva

Medir el impacto medioambiental directo e indirecto de sus actividades

Las empresas deben actuar con ms decisin a la hora de definir nuevos tipos de relaciones tanto con las autoridades como con los ecologistas.

Aprender a reconocer el coste de oportunidad de los recursos no utilizados

Las empresas deben inclinarse por las soluciones que se basen en innovaciones y aumenten la productividad

LA VENTAJA COMPETITIVADE LOS BARRIOS CENTRICOS DEGRADADOS

LA VENTAJA COMPETITIVA DE LOS BARRIOS CNTRICOS DEGRADADOS


EL FRACASO DE LA ADMINSITRACIN
LAS CAUSAS La falta de empresas y puestos de trabajo alimentan la pobreza y problemas sociales como drogadiccin y la delincuencia. Programas de beneficencia: insercin social viviendas sociales alimentos Programas de desarrollo econmico fragmentados e ineficaces: Apoyos a empresas pequeas, Subvenciones a proyectos de desarrollo urbano, inmobiliarios, etc. que ha tomado al centro urbano como una isla separada de.

LAS VERDADERAS VENTAJAS DE LOS BARRIOS CNTRICOS DEGRADADOS


Se cae en el error de pensar que esos barrios disfrutan de dos ventajas reales:

LOCALES BARATOS
MANO DE OBRA BARATO

UBICACIN ESTRATGICA

Los barrios empobrecidos estn en reas que deberan ser econmicamente valiosas.

Se encuentran cerca de zonas congestionadas y caras, de importantes centros de negocios.

DEMANDA DEL MERCADO LOCAL


Para Porter, un barrio cntrico con una elevada densidad de poblacin es una ventaja competitiva. Estos mercados estn deficientemente atendidos en: comercio, servicios financieros y servicios personales.

Lo que atraer ms al consumidor es un nuevo tipo de empresa que sea importante, est dirigida profesionalmente y est a la ltima en tecnologa.

Caractersticas: Tamao Composicin tnica Indicador anticipado

INTEGRACIN EN LOS CLSTER REGIONALES


Clster regionales: conjuntos de empresas competitivas a escala nacional o internacional que tendr consecuencias econmicas ms amplias que la sola ventaja de la proximidad a una gran rea urbana.

Dos ventajas competitivas: 1. Empresas proveedoras de suministros y servicios 2. Compitan en productos y servicios afines.

RECURSOS HUMANOS

Porter propone aprovechar la capacidad emprendedora de los moradores de los barrios cntricos, que estn orientados a la prestacin de servicios sociales, entidades benficas o religiosas y transformarla en energa creadora de empresas lucrativas y creadoras de riqueza.

LAS VERDADERAS DESVENTAJAS DE LOS BARRIOS CNTRICOS DEGRADADOS


SUELO
La construccin en los barrios cntricos esta mucho ms reglada, adems de los costes de logstica y retrasos por inspecciones, autorizaciones y permisos . Unir pequeos solares en zonas de negocio utilizables es costoso y complicado ya que los organismos municipales, regionales o nacionales compiten sobre el suelo y se enfrentan entre s para protegerlos.

COSTOS DE CONSTRUCCIN

PERSONAL

Como su nivel medio de estudios es bajo, muchos vecinos de los barrios cntricos carecen de cualificacin para trabajar, con lo que las oportunidades de empleo disminuyen en estos barrios.

LAS VERDADERAS DESVENTAJAS DE LOS BARRIOS CNTRICOS DEGRADADOS


SEGURI DAD
Esta infraestructura debera centrarse en el desplazamiento de las mercancas y en la facilidad de las operaciones comerciales. Los delitos contra la propiedad elevan los costes y los delitos contra las personas minan la voluntad de trabajar y comprar en estos barrios.

INFRAES TRUCTU RA

DIRECCI N

Deficiencias en el desarrollo de estrategias, en la evaluacin de las necesidades de los clientes, en la gestin de informacin, infamacin del personal.

El acceso al mercado de capitales es una barrera que dificulta la creacin de empresas y su crecimiento.

CAPIT AL

REDEFINIR LA COMPETENCIA EN LA ASISTENCIA SANITARIA

REDEFINIR LA COMPETENCIA EN LA ASISTENCIA SANITARIA


Costos siguen altos y en aumento El alza de costos no est asociada a mejoras en la calidad Los servicios mdicos se han restringido o racionado Muchos pacientes reciben una atencin que no cumple con los procedimientos o estndares vigentes Tasa de errores mdicos evitables se mantiene alta Muchas personas no tienen seguros de salud

LA COMPETENCIA DE SUMA CERO


Toma la forma de un traspaso de costos en lugar de una reduccin fundamental de dichos costos

Implica la bsqueda de mayor poder de negociacin en lugar de un esfuerzo por mejorar la atencin

Restringe la eleccin y el acceso a los servicios en lugar de mejorar la atencin y hacerla ms eficiente

QU HA PASADO?
LAS ESTRATEGIAS Y LA ESTURCTURA EQUIVOCADA LOS TIPOS DE COMPETENCIA EQUIVOCADOS EL OBJETIVO EQUIVOCADO EL NIVEL EQUIVOCADO DE COMPETENCIA INCETIVOS EQUIVOCADOS PARA LOS PAGADORES LA INFORMACION EQUIVOCADA INCETIVOS EQUIVOCADOS PARA PROVEEDORES EL MERCADO GEOGRAFICO EQUIVOCADO

COMPETENCIA DE SUMA POSITIVA


INFORMACIN ACCESIBLE PRECIOS TRANSPARENTE S NO RESTRICCIONES A LA LIBERTAD DE ELECCIN ESTRATEGIAS DE PORVEEEDORES MENOS JUICIOS LEGALES ACELERAR LA TRASNFORMACI ON ESTRATEGIAS DE PAGADORES

FACTURACIN SIMPLIFICADA

SUSCRIBIR SEGUROS NO DISCRINATORIO S


LISTA NACIONAL DE COBERTURAS MINIMAS

LAS NUEVAS PREMISAS DE LA FILANTROPA


CREAR VALOR

CREAR VALOR A TRAVS DE LOS DEMS


SELECCIONAR A LOS MEJORES CESIONADORES El dinero de la fundacin obtendr un rendimiento social mayor que el ofrecido por un donante con menor conocimiento de causa. SEALAR OTROS INVERSORES Al atraer a otros donantes, una fundacin mejora de forma efectiva el rendimiento con un mayor foco de recursos filantrpicos.
MEJORAR LA RENTABILIDAD DE LOS DESTINATARIOS DE LAS SUBVENCIONES AVANZAR EN EL ESTADO DEL CONOCIMIENTO Y EN LA PRECTICA

Ayudar a un cesionario a mejorar sus propias capacidades incrementa su rendimiento global como organizacin y mejora, en consecuencia, la rentabilidad sobre el total del capital empleado.

Cada esfuerzo por asentar una premisa hace ms productivo el dinero empleado en este mbito: por filntropos, gobierno y otras organizaciones.

LA VENTAJA COMPETITIVA DE LA FILANTROPA EMPRESARIAL


MILTON FRIEDMAN: LA NICA RESPONSABILIDAD SOCIAL DE LAS EMPRESAS ES LA DE INCREMENTAR SUS GANANCIAS

LA FILANTROPA EMPRESARIAL EJERCE INFLUENCIA EN EL CONTEXTO COMPETITIVO


La competitividad depende de la productividad en la utilizacin de los recursos para producir bienes y servicios de lata calidad

Impulsa las condiciones sociales y econmicas puede crear espacios productivos para las operaciones de una empresa.

La productividad depende de tener trabajadores formados, seguros, sanos y motivados.

LOS CUATRO ELEMENTOS DEL CONTEXTO COMPETITIVO


CONTEXTO PARA LA ESTRATEGIA Y LA RIVALIDAD

CONDICIONES DE LOS FACTORES

CONDICIONES DE LA DEMANDA

INDUSTRIAS AFINES Y AUXILIARES

LA FILANTROPA CREA VALOR


Cmo contribuir?
Seleccionar a los mejores concesionarios

Sealar a otros financiadores


Mejorar la rentabilidad de los destinatarios de las subvenciones

Avanzar en el conocimiento

UN NUEVO ENFOQUE GLOBAL


ANALIZAR EL CONTEXTO COMPETITIVO EN TODOS LOS SITIOS GEOGRAFICOS IMPORTANTES DE LA EMPRESA

HACER SEGUIMIENTO Y EVALUACION DE RESULTADOS

REVISAR LA CARTERA DE MEDIDAS FILANTROPICAS EXISTENTES

BUSCAR OPORTUNIDADES DE ACCION COLECTIVA EN UN MISMO CLUSTER Y CON OTROS SOCIOS

VALORAR LAS INICIATIVAS EXISTENTES Y POTENCIALES

ESTRATEGIA Y SOCIEDAD
EL VNCULO ENTRE VENTAJA COMEPTITIVA Y RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL.

ENFOQUES EN RSE
MORAL

ENFOQUES

DE SUSTENTABILIDAD

DE LICENCIA PARA OPERAR

DE LA REPUTACIN

INTEGRAR NEGOCIO Y SOCIEDAD


La RSE tiene que fundarse en una comprensin amplia de la interrelacin entre la sociedad y las empresas. Las empresas exitosas necesitan de una sociedad sana.

Una sociedad sana necesita de empresas exitosas.

VALOR COMPARTIDO
Las decisiones de negocios y las polticas sociales deben seguir el principio de valor compartido. Qu es? Significa la creacin de valor econmico de tal manera que, a la vez, facilite satisfacer las necesidades y aspiraciones de la sociedad

CMO CREAR VALOR COMPARTIDO?


Nuevos productos y mercados

Redefiniend o la productivid ad en la cadena de valor

Creando grupos locales de apoyo a la empresa lo que tambin se conoce con la palabra clster

PRIORIZAR LAS CUESTIONES SOCIALES

PROBLEMAS SOCIALES GENRICOS Problemas sociales que no son afectados significativamente por las operaciones de la empresa ni afectan su competitividad a largo plazo.

IMPACTOS SOCIALES DE LA CADENA DE VALOR Problemas sociales que son significativamente afectados por las actividades de la empresa en el curso habitual de sus negocios.

DIMENSIONES SOCIALES DEL CONTEXTO COMPETITIVO Problemas sociales en el entorno externo que afectan significativamente los impulsores subyacentes de la competitividad de una empresa en los lugares donde opera.

COMPROMISO EMPRESARIAL EN LA SOCIEDAD: UN ENFOQUE ESTRATGICO


PROBLEMAS SOCIALES GENRICOS IMPACTOS SOCIALES DE LA CADENA DE VALOR DIMENSIONES SOCIALES DEL CONTEXTO COMPETITIVO

Buena ciudadana

Mitigar el dao causado por las actividades de la cadena de valor Transformar las actividades de la cadena de valor para beneficio de la sociedad, reforzando la estrategia

Filantropa estratgica que apalanca capacidades para mejorar reas importantes del contexto competitivo

RSE Reactiva

RSE Estratgica

SIETE SORPRESAS PARA NUEVOS DIRECTORES GENERALES

1 NO PUDES DIRIGIR LA COMPAA


El gran volumen y la intensidad de las demandas externas toma a muchos por sorpresa. Casi cada nuevo ejecutivo lucha para manejar el tren del tiempo de atender a los accionistas, a los analistas, a los miembros del Consejo, a los grupos de la industria, a los polticos, y a otras instancias electorales.

2 DAR RDENES ES MUY DIFICIL


El director es la persona con mayor poder en la organizacin. Dar ordenes de forma unilateral o rechazando propuestas para la organizacin pagar un precio muy caro. Dar ordenes provoca resentimientos y una actitud defensiva en sus colegas y subordinados.

3 ES DIFICIL SABER LO QUE EST PASANDO REALMENTE


Los Directores se inundan con informacin, pero la informacin confiable es asombrosamente escasa. Toda la informacin que viene a la parte superior de la empresa se filtra, a veces con buenas intenciones, a veces no con tan buenas intenciones.

4 SIEMPRE ESTS ENVIANDO UN MENSAJE

Cada movimiento del Director tanto fuera como dentro de la organizacin, se difunden inmediatamente y se amplifican, se escudrian, se interpretan y se malinterpretan a veces de forma drstica.

5 T NO ERES EL JEFE
Aunque el Director General puede sentarse en la parte superior de la jerarqua de la gerencia, l todava reporta al Consejo de Direccin.

El Consejo de Direccin lo contrato y tambin puede despedirlo, tiene el poder de evaluar su actuacin.

6COMPLACER A LOS ACCIONISTAS NO ES EL OBEJTIVO

Los directores deben reconocer que, en ltima instancia, es solamente la rentabilidad a largo plazo lo que es importante.

7 NO ERES MS QUE UN SER HUMANO

Los directores deben reconocer que necesitan conexiones al exterior del mundo de su organizacin, en el pas y en la comunidad. Para evitar que la corporacin consuma totalmente su vida.