Pengukuran dan Implementasi Srategi Balanced Scorecard

Sejarah Balanced Scorecard Ide mengenai balance scorecard pertama kali dipublikasikan dalam artikel Robert S. Kaplan dan David P. Norton di Harvard Bussines Review tahun !!" dalam sebuah artikel be#udul Balance Scorecard-Measures that Drive Performance. $rtikel tersebut merupakan laporan dari serangkaian riset dan eksperimen terhadap beberapa perusahaan di $merika serta diskusi rutin dua bulanan dengan wakil dari berbagai bidang perusahaan sepan#ang tahun itu untuk mengembangkan suatu model penggukuran kiner#a baru. Balanced Scorecard dikembangkan sebagai sistem pengukuran kiner#a %ang memungkinkan para eksekuti& memandang perusahaan dari berbagai perspekti& secara simultan. Scorecard terdiri atas tolok ukur keuangan %ang menun#ukkan hasil dari tindakan %ang diambil sebagaimana ditun#ukkan pada empat perspekti& tolok ukur operasional' keuangan( kepuasan pelanggan( proses internal( dan kemampuan berorganisasi untuk bela#ar dan melakukan perbaikan' %ang menghubungkan pengendalian operasional #angka pendek ke dalam visi dan strategi bisnis #angka pan#ang. Dalam perkembangann%a( BS) kemudian dikembangkan untuk menghubungkan tolok ukur bisnis dengan strategi perusahaan. BS) merupakan sistem mana#men %ang dapat memotivasi berbagai temuan perbaikan pada area*area seperti produk( proses pelanggan dan pengembangan produk. +ulai pertengahan tahun !!,( perusahaan konsultan %ang dipimpin oleh David P. Norton( Renaissance Solution, Inc menerapkan balance scorecard sebagai sarana untuk mener#emahkan dan mengimplemantasikan strategi di berbagai perusahaan klienn%a. Se#ak saat itu BS) tidak sa#a digunakan sebagai sistem pengukuran kiner#a namun berkembang lebih #auh sebagai sistem mana#men strategis. Pengertian Dilihat dari asal katan%a( kata balance scorecard berasal dari kata score( %ang berarti penghargaan atas poin*poin %ang dihasilkan' memberi angka' dalam arti %ang lebih luas scorecard berarti suatu kesadaran bersama dimana segala sesuatu perlu diukur dan kata balance %ang mana dapat diartikan bahwa angka atau score tersebut harus mencerminkan keseimbangan antara sekian ban%ak eleman penting dalam kiner#a.

+enurut +owen( "--. Balance Scorecard adalah sistem mana#emen strategis %ang mende&inisikan sistem akuntansi pertanggung#awaban berdasarkan strategi. Balanced scorecard dipandang dan diterapkan sebagai sistem pengukuran kiner#a startegi. Peta strategi adalah komponen paling penting dari sistem balanced scorecard. Peta strategi sebuah organiasasi biasan%a terdiri dari empat perspekti& dengan kata lain balanced scorecard mener#emahkan misi dan strategi organisasi ke dalam tu#uan operasional dan ukuran kiner#a dalam empat perspekti&( %aitu / . perspekti& keuangan ". perspekti& pelanggan ,. perspekti& proses bisnis internal 0. perspekti& pembela#aran dan pertumbuhan Keempat perspekti& mende&inisikan strategi organisasi( bahwa keempat perpekti& memberikan struktur atau kerangka ker#a untuk mengembangkan suatu ukuran kiner#a %ang terintegrasi. Dimasa lalu( perhatian organisasi %ang tertumpu pada kepentingan pemilik modal mengakibatkan perspekti& keuangan sebagai cara pandang %ang biasa digunakan pemodal( #uga sering digunakan oleh mana#er untuk mengukur keberhasilan kiner#a mana#emen dan mengabaikan kiner#a aspek non*keuangan lainn%a. Pengukuran kiner#a %ang han%a didasarkan pada perspekti& keuangan han%a dapat memberikan satu #enis in&ormasi sa#a( sedangkan untuk mencapai tu#uan organisasi %ang telah ditetapkan membutuhkan in&ormasi %ang beragam dan relevan %ang disebut #uga sebagai ke% success &actor( sehingga menghasilkan keputusan mana#emen %ang tepat. Perusahaan %ang han%a memiliki balanced scorecard tidak berarti memberikan man&aat( karena balanced scorecard bukan sesuatu %ang dapat dipasang dan dimainkan oleh perusahaan. Balance scorecard #uga tidak akan membuat sebuah tim mana#emen %ang buruk men#adi tim mana#emen %ang baik. Kualitas kepemimpinan %ang sedang men#abat adalah penting bagi keberhasilan selan#utn%a( dengan adan%a balanced scorecard dapat membantu para pemimpin untuk menerapkan strategi dengan lebih baik. Pemimpin %ang berkualitas atau s%arat seorang mana#er scorecard / . memahami bisnis %ang di#alankan perusahaan ". berupa%a untuk melakukan perbaikan berkelan#utan ,. berkredibilitas tinggi 0. mampu memotivasi atau mendorong kar%awann%a untuk berker#a lebih baik .. memiliki semangat dan ke%akinan %ang tinggi "

)iri*ciri sistem balance scorecard( mengandung unsur*unsur sebagai berikut / . +erupakan suatu aspek dari strategi perusahaan. ". +enetapkan ukuran kiner#a melalui mekanisme komunikasi antar tingkatan mana#emen ,. +engevaluasi hasil kiner#a secara terus menerus guna perbaikan pengukuran kiner#a pada kesempatan selan#utn%a. Balanced Scorecard merupakan suatu kerangka ker#a baru %ang mengintegrasikan berbagai ukuran %ang diturunkan dari strategi perusahaan. Selain ukuran &inansial masa lalu( Balanced Scorecard #uga menggunakan pendorong kiner#a masa depan. Pendorong kiner#a %ang meliputi perspekti& pelanggan( proses bisnis internal( dan pembela#aran serta pertumbuhan( diturunkan dari proses pener#emahan strategi perusahaan %ang dilaksanakan secara eksplisit dan ketat ke dalam berbagai tu#uan dan ukuran %ang n%ata. Balanced Scorecard tetap mempertahankan berbagai ukuran &inansial tradisional %ang han%a men#elaskan berbagai peristiwa masa lalu dan tidak memadai untuk menuntun dan mengevaluasi per#alanan %ang harus dilalui perusahaan abad in&ormasi dalam menciptakan nilai masa depan melalui investasi %ang ditanamkan pada pelanggan( pemasok( peker#a( proses( teknologi( dan inovasi. Balanced Scorecard melengkapi seperangkat ukuran &inansial kiner#a masa lalu dengan ukuran pendorong 1drivers2 kiner#a masa depan. Perspektif Keuangan Perspekti& ini menetapkan tu#uan kiner#a keuangan #angka pendek dan #angka pan#ang. 3adi( tu#uan dan ukuran perspekti& %ang lain harus dihubungkan dengan tu#uan keuangan. Secara tradisional( laporan keuangan merupakan indikator historis*agregati& %ang mere&leksikan akibat dari implementasi dan eksekusi strategi dalam satu periode. Pengukuran kiner#a keuangan akan menun#ukkan apakah perencanaan dan pelaksanaan strategi memberikan perbaikan %ang mendasar bagi keuntungan perusahaan. Perbaikan*perbaikan ini tercermin dalam sasaran*sasaran %ang secara khusus berhubungan dengan keuntungan %ang terukur( pertumbuhan usaha dan nilai pemegang saham. Pengukuran kiner#a keuangan mempertimbangkan adan%a tahapan dari siklus kehidupan bisnis( %aitu/ growth( sustain( dan harvest. 4iap tahapan memiliki sasaran %ang berbeda( sehingga penekanan pengukurann%a berbeda pula. Growth adalah tahapan awal siklus kehidupan perusahaan dimana perusahaan memiliki produk atau #asa %ang secara signi&ikan memiliki potensi pertumbuhan terbaik. Disini( mana#emen terikat dengan komitmen untuk mengembangkan suatu produk atau #asa ,

baru( membangun dan mengembangkan suatu produk5 #asa dan &asilitas produksi( menambah kemampuan operasi( mengembangkan sistem( in&rastruktur( dan #aringan distribusi %ang akan mendukung hubungan global( serta membina dan mengembangkan hubungan dengan pelanggan. Dalam tahap pertumbuhan( perusahaan pada umumn%a beroperasi dengan arus kas %ang negati& dengan tingkat pengembalian modal %ang rendah. Dengan demikian tolok ukur kiner#a %ang cocok dalam tahap ini adalah( misaln%a tingkat pertumbuhan pendapatan atau pen#ualan dalam segmen pasar %ang telah ditargetkan. Sustain adalah tahapan kedua dimana perusahan masih melakukan investasi dan reinvestasi dengan mengis%aratkan tingkat pengembalian terbaik. Dalam tahap ini( perusahaan mencoba mempertahankan pangsa pasar %ang ada( bahkan mengembangkann%a #ika mungkin. Investasi %ang dilakukan umumn%a diarahkan untuk menghilangkan bottleneck( mengembangkan kapasitas dan meningkatkan perbaikan operasional secara konsisten. Sasaran keuangan pada tahap ini diarahkan pada besarn%a tingkat pengembalian atas investasi %ang dilakukan. 4olok ukur %ang seringkali digunakan pada tahap ini misaln%a/ R6I( R6)7( dan 78$. Harvest adalah tahapan ketiga dimana perusahaan benar*benar menuai hasil investasi di tahap*tahap sebelumn%a. 4idak ada lagi investasi bear baik ekspansi maupun pembangunan kemampuan baru( kecuali pengeluaran untuk pemeliharaan dan perbaikan &asilitas. Sasaran keuangan utama dalam tahap ini( sehingga diambil sebagai tolok ukur adalah memaksimumkan arus kas masuk dan pengurangan modal ker#a. Perspekti& keuangan memiliki tiga tema strategis( %aitu pertumbuhan pendapatan( penurunan bia%a( penggunaan aset. 4u#uan Pertumbuhan pendapatan : Kenaikan #umlah produk baru +embuat aplikasi baru baru +engadopsi strategi harga baru Penurunan Bia a : Penurunan bia%a produk per unit Penurunan bia%a pelanggan per unit Penurunan bia%a #alur distribusi Pemanfaatan !set : Pro&itabilitas produk ; pelanggan Bia%a produk per unit Bia%a pelanggan per unit Bia%a per #alur distribusi 9kuran : pendapatan dari produk baru : pendapatan dari aplikasi baru

+engembangkan pelanggan dan pasar : pendapatan dari sumber baru

Perbaikan peman&aatan aset

<aba atas investasi( nilai tambah ekonomi

Perspektif Pelanggan Perspekti& pelanggan memiliki dua kelompok pengukuran %aitu/ customer core measurement dan customer value prepositions. !" #ustomer core measurement memiliki beberapa komponen pengukuran %aitu/ . +arket share( pengukuran ini mencerminkan bagian %ang dikuasai perusahaan atas keseluruhan pasar %ang ada( %ang meliputi antara lain/ #umlah pelanggan( #umlah pen#ualan( dan volume unit pen#ualan. ". )ustomer retention( mengukur tingkat dimana perusahaan dapat mempertahankan hubungan dengan konsumen. ,. )ustomer acuisition( mengukur tingkat dimana suatu unit bisnis mampu menarik pelanggan baru atau memenangkan bisnis baru( 0. )ustomer satis&action( menaksir tingkat kepuasan pelanggan terkait dengan kiner#a spesi&ik dalam value proposition. .. )ustomer proitabilit%( mengukur laba bersih dari seorang pelanggan atau segmen setelah dikurangi bia%a %ang khusus diperlukan untuk mendukung pelanggan tersebut. B" #ustomer $alue prepositions merupakan pemicu kiner#a %ang terdapat pada core value propotion %ang didasarkan pada atribut sebagai berikut/ . Product5 service attribute( meliputi &ungsi dari produk #asa( harga dan kualitas. Pelanggan memiliki pre&erensi %ang berbeda*beda atas produk %ang ditawarkan. $da %ang mengutamakan &ungsi dari produk( kualitas atau harga %ang murah. Perusahaan harus mengidenti&ikasikan apa %ang diinginkan pelanggan atas produk %ang ditawarkan. Selan#utn%a pengukuran kiner#a ditetapkan berdasarkan hal tersebut. ". )ustomer relationship( men%angkut perasaan pelanggan terhadap proses pembelian produk %ang ditawarkan perusahaan. Perasaan konsumen ini sangat dipengaruhi oleh responsivitas dan komitmen perusahaan terhadap pelanggan berkaitan dengan masalah waktu pen%ampaian. =aktu pen%ampaian merupakan komponen %ang penting dalam persaingan perusahaan. Konsumen pada umumn%a menggap pen%elesaian order %ang cepat dan tepat waktu sebagai &aktor %ang penting bagi kepuasan mereka.

,. Image ; relationship( mengambarkan &aktor*&aktor intangible%ang menarik seorang konsumen untuk berhubungan dengan perusahaan. +embangun image dan reputasi dapat dilakukan melalui iklan dan men#aga kualias seperti %ang di#an#ikan. Perspekti& pelanggan merupakan sumber komponen pendapatan dari tu#uan keuangan( mende&inisikan segmen pasar dan pelanggan di mana unit bisnis akan bersaing. <ima tu#uan utama dari perspekti& ini adalah / peningkatan pasar( peningkatan pembelian pelanggan( peningkatan kepuasan dan pro&itabilitas pelanggan. 4u#uan %tama : Peningkatan pangsa pasar Peningkatan kepuasan pelanggan Peningkatan pro&itabilitas pelanggan &ilai kinerja : Penurunan harga Penurunan bia%a pasca*pembelian Perbaikan kualitas produk Perbaikan kesan dan reputasi produk Perspektif Proses +encakup identi&ikasi proses %ang diperlukan untuk memberikan nilai pada pelanggan dan pemilik( %ang diperlukan dalam perspekti& ini adalah rantai nilai proses( %ang terdiri dari proses inovasi( proses operasional( dan proses pasca pen#ualan. Proses inovasi mengantisipasi keperluan %ang timbul dan potensial dari pelanggan dan menciptakan produk dan #asa baru untuk memuaskan kebutuhan itu. Proses operasional menghasilkan dan memberikan produk dan #asa %ang telah ada ke pelanggan( dimulai dengan pesanan pelanggan sampai dengan pengiriman produk atau #asa. Proses pasca pen#ualan memberikan pela%anan %ang cepat tanggap dan penting bagi pelanggan setelah produk atau #asa telah dikirim. 4u#uan Ino$asi : Peningkatan #umlah produk baru Peningkatan produk %ang dimiliki 'perasional : 3umlah produk baru 8S %g direncanakan : pendapatan dari produk %g dimiliki 9kuran : pasar 4ingkat dari survei pelanggan Pro&itabilitas pelanggan Harga Bia%a pasca*pembelian : pengembalian produk 4ingkat dari survei pelanggan 9kuran

>

Peningkatan kualitas proses Peningkatan e&isiensi proses Penurunan waktu proses Pela anan pascapenjualan : Peningkatan kualitas pela%anan Peningkatan e&isiensi pela%anan

Bia%a kualitas( hasil output( : unit cacat 4rend bia%a unit( output5input =aktu siklus pemrosesan Pertama langsung berhasil 4rend bia%a( output5input

Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan +erupakan sumber kemampuan %ang memungkinkan pen%elesaian atau pemenuhan tu#uan tiga perspekti& lainn%a. Perpekti& ini memiliki tiga tu#uan utama( %aitu kemampuan pegawai' motivasi pemberda%aan( dan pense#a#aran' dan peningkatan kemampuan sistem in&ormasi. Dalam perspekti& ini( perusahaan melihat tolok ukur dari/ 7mplo%ee capabilities( In&ormation s%stem capabilities( +otivation' empowermwnt ; alignment 4u#uan Peningkatan kemampuan pegawai 9kuran 4ingkat kepuasan pegawai : pergantian pegawai Produktivitas pegawai Peningkatan motivasi dan pense#a#aran Saran per pegawai Peningkatan kemampuan sistem in&ormasi Saran per pegawai %ang dilaksanakan : proses dengan kemapuan merespon balik dalam waktu n%ata

Balance Scorecard sebagai !lat Perencanaan Strategik Balanced Scorecard adalah alat perencanaan strategik %ang sangat berda%a untuk meningkatkan kemampuan organisasi dalam melipatgandakan kiner#a keuangan berkesinambungan. Implementasi Balanced Scorecard sebagai alat perencanaan strategik pada hakikatn%a menuntut perubahan secara radikal ga%a mana#emen 1management st%le2 %ang meliputi/ perubahan alat 1toolset2( perubahan pengetahuan mana#emen 1skillset2( dan pergeseran sikap mental 1mindset2. Sebagai alat perencanaan( Balanced Scorecard dilandasi oleh &alsa&ah perencanaan %ang &it dengan #amann%a dan diisi dengan pengetahuan mana#emen %ang dilandasi dengan paradigma mana#emen baru. <okakar%a ini akan

membahas &alsa&ah perencanaan %ang melandasi implementasi Balanced Scorecard. Di samping itu( akan dibahas pula paradigma( ke%akinan dasar( dan nilai dasar %ang melandasi pengetahuan mana#emen %ang dituangkan ke dalam empat perspekti& Balanced Scorecard. Pergeseran mindset dan perubahan pengetahuan mana#emen 1skillset2 inilah %ang men#an#ikan e&ektivitas implementasi Balanced Scorecard sebagai alat perencanaan strategik untuk peliptganda kiner#a keuangan perusahaan. 4opoi %ang akan dibahas dalam lokakar%a ini mencakup/ . Implementasi Balanced Scorecard menuntut perubahan ga%a mana#emen 1management st le2 ". Konsep perencanaan dan pergeseran &alsa&ah perencanaan ,. Perubahan lingkungan bisnis dan pergeseran paradigma mana#emen 0. Pengetahuan mana#emen %ang dituangkan ke dalam empat perspekti& Balanced Scorecard Balance Scorecard dan Sistem Pengukuran ( Penilaian Kinerja Bisnis Pengukuran kiner#a adalah tindakan pengukuran %ang dilakukan terhadap berbagai aktivitas dalam rantai nilai %ang ada pada perusahaan. Hasil pengukuran tersebut kemudian digunakan sebagai umpan balik %ang akan memberikan in&ormasi tentang prestasi pelaksanaan suatu rencana dan titik dimana perusahaan memerlukan pen%esuaian* pen%esuaian atas aktivitas perencanaan dan pengendalian. Hakikat sistem pengukuran kiner#a trandisional( pengukuran kiner#a dilakukan dengan menetapkan secara tegas tindakan tertentu %ang diharapkan akan dilakukan oleh personal dan melakukan pengukuran kiner#a untuk memastikan bahwa personel melaksanakan tindakan sebagaimana diharapkan. Hal ini berbeda dengan pengukuran kiner#a dalam @aman teknoligi in&ormasi sebagaimana digunakan dalam balance scorecard bergeser menu#u pemotivasian ersonel untuk mewu#udkan visi dan strategi organisasi. Dalam lingkungan persaingan %ang kian semakin tidak menentu( proses pengambilan keputusan mana#emen perlu didukung dengan sistem tolok ukur kiner#a integrati&( dimana secara internal konsisten dengan visi( misi( dan stratedi perusahaan disertai kemampuan umpan balik %ang semakin cepat( serampak dan simultan. 9ntuk menanggapi peluang dan ancaman dalam persaingan %ang ketat tolok ukur %ang han%a mampun melaporkan secara agregati& hasil*antara dari ouptput akuntansi mana#emen tradisional %ang accountabilit%* based( #elas sudah tidak memadai. Se#alan dengan sistem pengendalian mana#emen %ang membedakan pengendalian strategi dan pengendalian mana#emen( BS) #uga merupakan sarana pengukuran bagi kiner#a strategi dan operasionalisasi strategi melalui lagging A

indicators dan lead indicators %ang melintasi empat perspeksti& BS) %ang seimbang dan terikat secara kausal. Pengukuran kiner#a sendiri merupakan bagian dari sistem pengendalian mana#men %ang mencakup baik tindakan %ang mengimplemantasikan keputusan perencanaan maupun penilaian kiner#a pegawai serta operasionaln%a. Penilaian kiner#a merupakan sarana bagi mana#men untuk mengetahui se#auh mana tu#uan perusahaan telah tercapai( menilai prestasi bisnis( mana#er( divisi( dan individu dalam perusahaan dimasa mendatang. Pengukuran kiner#a %ang han%a berdasarkan tolok ukur keuangan sebagai satu* satun%a pengukur kiner#a perusahaan memiliki ban%ak kelemahan( diantaran%a/ . pemakaian kiner#a keuangan sebagai satu*satun%a penentu kiner#a perusahaan dapat mendorong mana#er untuk mengambil tindakan #agka pendek dengan mengorbankan kepentingan #angka pan#ang. +isaln%a/ untuk menaikkan pro&it atau R6I seorang mana#er dapat mengurangi komitmenn%a terhadap pengembangan atau pelatihan bagi kar%awan( termasuk investasi*investasi dalam sistem dan teknologi untuk kepentingan perusahaan masa depan. Sehingga dalam #angka pendek kiner#a keuangan meningkat( namun #angka pan#ang akan menurun. ". diabaikann%a aspek pengukuran non*&inancial dan intangible asset pada umumn%a( baik dari sumber internal maupun eksternal akan memberikan suatu pendangan %ang keliru bagi mana#er tentang perusahaan dimasa sekarang terlebih lagi dimasa mendatang. ,. kiner#a keuangan han%a bertunpu pada kiner#a masa lalu dan kurang mampu sepenuhn%a untuk menuntun perusahaan kearah tu#uan perusahaan. Dengan munculn%a berbagai paradigma baru dimana bisnis harus digerakkan oleh cstomer*&ocsed( suatu sistem pengukuran kiner#a %ang e&ekti&( paling tidak harus memiliki s%arat*s%arat sebagai berikut/ . Didasarkan pada masing*masing aktivitas dan karakteristik organisasi itu sendiri sesuai dengan perspekti& pelanggan ". 7valuasi atas berbagai aktivitas( menggunakan ukuran*ukuran kiner#a %ang customer* validated. ,. Sesuai dengan seluruh aspek kiner#a aktivitas %ang mempengaruhi pelanggan( sehingga menghasilkan penilaian %ang komprehensi& 0. +emberikan umpan balik untuk membantu seluruh anggota organisasi mengenali masalah*masalah %ang ada kemungkinan perbaikan. Pen ebab )erjadin a Kesalahan Penerapan Balanced Scorecard !

. perusahaan kurang paham bahwa harus menghubungkan antara ukuran %ang baru dengan strategi khusus %ang dimiliki perusahaan( memandang BS) merupakan suatu pendekatan %ang berdiri sendiri( %ang berbeda dengan pendekatan lain. 3adi( bila se#ak awal mana#emen atau berbagai pihak dalam organisassi memandang keberadaan BS) secara esklusi& maka resiko kegagalan penerapan BS) semakin tinggi ". Borang %ang salahC atau orang %ang tidak paham mengenai balanced scorecard salah memilih ukuran %ang akan dikembangkan atau salah menentukan variabel dan tolok ukur BS) %ang tidak se#alan dengan ekspektasi stakeholder( terutama non*owners stakeholder 1selain pemegang saham( seperti/ kar%awan( pelanggan( pemasok( mas%arakat( dan bahkan #uga generasi mendatang2 ,. improvements goal 1tu#uan*tu#uan pengembangan mana#erial dan bisnis2 dalam perusahaan tidak didasarkan pada kebutuhan stakeholders 0. tidak ada sistem %ang dapat diandalkan %ang dapat merinci sasaran*sasaran pada tingkat mana#emen puncak hingga level dibawahn%a secara e&ekti&( %ang pada dasarn%a merupakan alat aktualisasi strategi dan pengembangan bisnis .. kar%awan kurang mempun%ai rasa memiliki terhadap perusahaan. Ini tentun%a sangat berpengaruh terhadap e&ekti&itas BS) karena BS) sesungguhn%a membutuhkan peran serta seluruh individu dalam seluruh lini organisasi *engoptimalkan Balanced Scorecard . komposisi Pro#ect Droup( konsep BS) dimaksudkan untuk men%ediakan suatu gambaran selengkap mungkin tentang perusahaan. Dalam hal ini pro#ect group %ang sesuai terdiri dari 0* . orang. $ngka optimal kesuksesan tidak mungkin digeneralisasikan( meskipun penting pro#ect group #angan sampai tumbuh terlalu besar sehingga menggangu e&isiensi dan kebebasan bertindak( namun grup ini #uga tidak boleh terlalu kecil sehingga bagian organisasi tertentu tidak memiliki suara dalam proses pen%usunan ". cakupan Pro#ect ,. mendasarkan scorecard pada strategi perusahaan( implementasi strategi bukan untuk &ormulasi strategi 0. balanced scorecard dapat diimplementasikan sampai tingkat operasional dengan wawasan strategis .. balanced scorecard digunakan untuk mengin&ormasikan dan mengkomunikasikan sistem( bukan untuk mengontrol sistem >. menentukan berbagai tolok ukur %ang dide&inisikan secara #elas dan konsisten -

?. keseimbangan dan hubungan sebab akibat antar berbagai tolok ukur A. men%usun sasaran !. hubungan dengan sistem pengendalian %ang ada -. me%akinkan kemungkinan diker#akann%a tolok ukur dan pengukuran . pelatihan dan in&ormasi ". pengembangan suatu organisasi pembela#aran ,. menindaklan#uti konsep !lasan Perusahaan *enerapkan Balanced Scorecard Dorongan untuk men%usun sebuah Balanced Scorecard dapat timbul dari kebutuhan untuk/ . mengklari&ikasi dan memperoleh konsensus tentang visi dan strategi( ". membangun sebuah tim mana#emen( ,. mengkomunikasikan strategi( 0. mengaitkan imbalan dengan pencapaian tu#uan strategis( .. menentukan target strategis( >. men%elaraskan sumber da%a dengan inisiati& strategis( ?. mempertahankan investasi di dalam aktiva intelektual dan tidak berwu#ud( A. men%ediakan dasar bagi pembela#aran strategis. Keunggulan Balanced Scorecard . tolak ukur balanced scorecard %ang berkiblat pada tu#uan startegik dan situasi persaingan ". mana#er dapat memperbaiki kiner#a pada periode mendatang ,. keseimbangan antara tolak ukur keuangan dengan operasional