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Y a t il un type de management ?
Non bien sr. Cest comme si lon affirmait quil ny a quune faon de soigner les gens ou quune faon de sculpter ou de peindre. Par exemple, le management par les processus est un mode de management qui propose une approche organisationnelle cartsienne. Elle se justifie dans de nombreux cas, notamment dans lindustrie car celle ci fabrique du rel, du tangible, du concret, de lidentifiable mme si cela est un service immatriel. Il se peut cependant que dautres systmes demandent tre manags autrement, sans cartsianisme. Cest pourquoi il convient de ne rien affirmer dans ce domaine. Il ne faut pas confondre possibilit et certitude. Le management par processus est seulement une des multiples approches possibles du management et il repose sur le principe de la logique, de lanalyse et du bon sens. Cela convient trs bien aux entreprises, quelles soient commerciales ou de production.
Par exemple : chapitre 4.1, Exigences gnrales.Lorganisme doit.identifier les processus ncessaires au systme de management de la qualit.dterminer les squences et les interactions de ces processus.Surveiller, mesurer et analyser ces processus . Autrement dit, en plus de lintrt naturel de sintresser au management des processus, il y a une obligation de faire cette dmarche pour tous ceux qui veulent un certificat ISO 9001-2000. Quest-ce quun processus ? Un processus est un ensemble de ressources et dactivits lies qui transforment des lments entrant en lments sortant. Autrement dit, cest une boite noire qui a une finalit (les donnes de sortie) et qui pour atteindre cette finalit utilise des lments extrieurs (donnes dentre) et les transforme (en leur donnant une valeur ajoute) par du travail et des outils (activits et ressources). Quest ce quune procdure ? Cest une faon spcifie dexercer une activit. Dans un processus, nous mettons en uvre des activits qui transforment les donnes dentre en donnes de sortie. Pour matriser le processus, il suffit donc, en principe, de dfinir des faons de faire, des bonnes pratiques de travail (des procdures). Autrement dit, il suffit de prciser comment on transforme les lments entrant en lments sortant.. Ce comment , cest la mthode. Matriser un processus, cest dabord disposer dune mthode de travail. En 94 (pour la version 94 de la norme ISO), ctait suffisant. En effet, cette version propose une liste de vingt processus standards quil faut matriser pour assurer la conformit dun produit par rapport un cahier des charges, pour garantir la conformit dune prestation par rapport un contrat. En 2000, nous avons compris que cette faon de faire ne garantissait pas une relle Donnes Phase 1 Phase 2 Phase 3 de sortie matrise de la totalit des prestations de nos entreprises. Cette liste de vingt processus Donnes tait reprsentative des activits dentre des entreprises de production dobjet en srie. Aujourdhui, lenjeu a chang. Il ne faut plus seulement assurer la conformit des produits fabriqus, il faut dsormais satisfaire les exigences du client. Cela signifie que nous pouvons identifier des nouveaux processus qui ont une incidence sur cette satisfaction. Par exemple la logistique ou laccueil. De plus, nous avons constat que tous les processus dune organisation nont pas la mme importance. Il y a des activits qui ont une incidence forte sur la satisfaction du client et dautres qui sont moins influentes. Enfin, nous avons compris galement que les interfaces entre les processus sont souvent des zones sensibles o les responsabilits sont mal dfinies. Il existe entre les fonctions et entre les services des sortes de no mans land de non-responsabilits.
Cest la premire tape de la mise en oeuvre dun management des processus. Avant de manager, il faut connatre et il faut comprendre. Pour cela, il convient bien entendu dtablir une liste des Proc activits influentes sur la essu s satisfaction mais il faut aussi dfinir des liens entre elles. Les processus ne sont pas, comme nous lavons cru jusqu aujourdhui des tranches de saucisson qui se Processus Processus Client juxtaposent simplement sans aucune relation. Lactivit de lentreprise ou de lorganisme est un flux, une dynamique de flux qui traverse notre boite noire depuis les donnes dentres jusquaux donnes de sortie. Il y a donc une mcanique interne comprendre, dfinir puis reprsenter (dessiner). Lexpression graphique dune cartographie des processus dune entreprise nest possible que lorsquelle est clairement apprhende. Cest la juste application du proverbe qui dit que ce qui se conoit bien snonce clairement. Une cartographie est donc un plan qui identifie les processus (les rouages de la mcanique) et les interfaces (les points de contact entre les rouages) afin de montrer les liens oprationnels entre les donnes dentre et les donnes de sortie. Nous pouvons faire lanalogie dune cartographie avec le plan dune montre par exemple qui permet den comprendre parfaitement le fonctionnement interne par rapport sa finalit qui est de donner lheure. Une cartographie ne peut tre priori quun support graphique avec quelques complments informatifs. Comme pour la montre, il faut un plan avec une nomenclature et des spcifications de marche. Pour tre plus clair, un management par processus aura pour fondement une cartographie . Elle sera t tra utilement complte par n Co des cartes didentit pour chacun des processus identifis et Production Ventes par des contrats dinterfaces pour chaque relation entre processus. Les cartes didentits des processus seront compltes, au besoin , par des rgles de bonnes pratiques crites sous forme de procdures. Cette nouvelle approche explique dailleurs quil nest plus forcment ncessaire dcrire des procdures pour toutes les activits. En effet, aujourdhui, nous devons dabord prciser la finalit dun processus puis
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mettre en place une mesure de performance. Ds lors que nous sommes capables de dmontrer quun processus est capable datteindre sa finalit, il pas ncessaire dexpliquer comment il faut procder pour y arriver. Auparavant, nous avions pris le problme un peu a lenvers. Nous crivions des procdures pour expliquer une bonne pratique sans toujours avoir au pralable dfini lobjectif atteindre.
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